"La evaluación comparativa competitiva y la evaluación comparativa colaborativa son métodos excelentes para mejorar los procesos comerciales y aumentar la eficiencia".

“Las redes sociales como LinkedIn, Facebook y Twitter están impactando los procesos comerciales en todo el mundo. Son especialmente útiles para desarrollar nuevas formas de evaluación comparativa colaborativa ".

Breve reseña

La evaluación comparativa es el proceso de comparar su desempeño con el de las mejores empresas del mercado y de la industria, y luego implementar cambios para lograr y mantener la competitividad. La evaluación comparativa puede ser colaborativa o competitiva. Varias formas de redes sociales están comenzando a influir en muchos procesos comerciales. En este sentido, el benchmarking no es una excepción.

Nuestra charla de expertos analiza la esencia de la evaluación comparativa y explica sus conceptos básicos y el proceso de implementación. Se presentan varios métodos de evaluación comparativa y se explican los objetivos y beneficios de cada uno. Se ha demostrado que las redes sociales cambian fundamentalmente la forma en que realizamos evaluaciones comparativas. Hacen que la evaluación comparativa sea más eficiente y más fácil de realizar. Las redes sociales están transformando el proceso de evaluación comparativa de orientado a proyectos a continuo.

Utilizando Nokia como ejemplo, se ofrece una comprensión práctica del uso de las redes sociales para la evaluación comparativa.

Introducción

La evaluación comparativa se convirtió en una práctica empresarial en la década de 1980 y fue adoptada gradualmente por empresas de todo el mundo. En un estudio reciente, la evaluación comparativa es reconocida como la herramienta de gestión más popular por primera vez (ver Rigby & Bilodeau, 2009). En parte, esta práctica es una respuesta a la reciente recesión económica, que ha llamado la atención de las empresas sobre la cuestión de mejorar la eficiencia de los procesos comerciales y la competitividad del producto. La aplicación hábil de la evaluación comparativa puede resolver ambos problemas.

A lo largo de los años, a medida que las empresas desarrollan sus propios métodos de evaluación comparativa y los analistas de negocios publican sus fundamentos teóricos, la comprensión de lo que constituye la evaluación comparativa y la mejor forma de hacerlo ha cambiado. En términos generales, el benchmarking es un método sistemático para identificar los más altos estándares de productos, servicios y procesos mediante la comparación de dichos productos, servicios y procesos en diferentes empresas. Además, una parte esencial del benchmarking es utilizar la información como guía para la acción o, en otras palabras, para implementar cambios y mejorar la situación con el fin de alcanzar esos estándares más altos, que generalmente se denominan mejores prácticas.

Las redes sociales están cambiando la forma en que comparamos hoy. Proporcionan a las empresas nuevas herramientas de comunicación. Esto reduce la necesidad de viajar al campo, ya que gran parte de esto ahora se puede hacer en línea. Como resultado, la evaluación comparativa se vuelve menos costosa. Esto, a su vez, permite a las empresas reducir el umbral de evaluación comparativa entre sí y transforma la evaluación comparativa de un evento único en un proceso iterativo continuo.

Historia de la evaluación comparativa

El uso sistemático de la evaluación comparativa en la práctica comenzó en la década de 1980. A menudo se hace referencia a Xerox como el pionero en esta área. Al enfrentarse a un competidor extranjero que se estaba desempeñando bien en muchos sentidos, los ejecutivos de Xerox decidieron investigar las fuentes de dicha ventaja competitiva para copiarlas o incluso superarlas. La tarea se dividió en partes separadas para encontrar la respuesta a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué empresa es la mejor en términos de productos, servicios y procesos?
2. ¿Cómo logró esta empresa tanto éxito?

El desafío era simplemente encontrar lo mejor y aprender de sus experiencias. Hoy, estas dos preguntas continúan siendo la base de la evaluación comparativa.

En los años siguientes, otras empresas comenzaron a utilizar métodos de trabajo similares, ampliaron el alcance de la evaluación comparativa y perfeccionaron su metodología. La ampliación de la gama de temas estudiados hizo que la búsqueda de mejores prácticas comenzara no solo entre los competidores, sino también en otras empresas de la propia industria o incluso de otra. Los cambios recientes se han centrado principalmente en encontrar respuestas a la segunda de las preguntas básicas de evaluación comparativa anteriores. Sin embargo, observar y describir las actividades y métodos de trabajo de los mejores competidores no es suficiente. Un problema separado, a su manera difícil, es la implementación de cambios en la organización.

La evaluación comparativa no se mantuvo al margen de otras tendencias de gestión de esa época. En la década de 1980, se desarrolló el concepto de Gestión de Calidad Total (TQM) y ganó una inmensa popularidad durante la siguiente década. Los principios detrás de la evaluación comparativa encajan perfectamente con el concepto de TQM, y algunos expertos incluso consideran la evaluación comparativa como una herramienta necesaria para lograr la TQM. En cualquier caso, es el enfoque en la alta calidad en toda la organización, sus procesos de negocio, servicios y productos lo que subyace tanto al concepto de TQM como al benchmarking. La TQM y la evaluación comparativa son parte de una cultura corporativa de mejora continua, compromiso de los empleados y enfoque en el cliente.

En general, las ideas clave de la evaluación comparativa son las siguientes:

1. Identificar las mejores organizaciones de su clase
2. Obtener la información que necesita mediante técnicas adecuadas de recopilación de información de autoevaluación
3. Trabajar en la superación personal a través de la implementación de cambios dirigidos a lograr y sobrecumplir las normas establecidas.

En esta charla, presentaremos los diversos métodos de evaluación comparativa y explicaremos el propósito y los beneficios de cada uno. Finalmente, compartiremos nuestra experiencia y conocimientos adquiridos a lo largo de los años durante la implementación de numerosos proyectos en el campo del benchmarking.

Qué se compara en el proceso de evaluación comparativa

El método de evaluación comparativa no se limita a los procesos o productos comerciales únicamente. De hecho, a lo largo de los años, las empresas han demostrado una gran cantidad de ingenio en la elección de los elementos comerciales que deben considerarse en la evaluación comparativa.

Al mismo tiempo, es importante no olvidar que una evaluación comparativa exitosa requiere identificar las principales razones de una alta eficiencia. Si bien es útil comenzar recopilando información general sobre lo que están haciendo otras empresas, el objetivo final es identificar cómo operan. El término "herramienta de entrega" se refiere a los factores principales en el benchmarking que permiten a una empresa lograr una alta eficiencia, por ejemplo, en la producción de productos, procesos comerciales o uso de recursos.

Productos y servicios

Uno de los puntos de partida comunes y naturales es centrarse completamente en los productos de la empresa y comparar los productos, servicios o la oferta completa de un competidor. La evaluación comparativa de productos mejora la comprensión general de la propia posición competitiva en el mercado y puede depender en gran medida de la investigación secundaria. A las empresas de servicios les resulta más difícil compararlas con las ofertas de la competencia porque el rendimiento del servicio no es tan fácil de medir como lo es con los productos tangibles. Por lo tanto, la evaluación comparativa exitosa de los servicios a menudo requiere una gran cantidad de entrevistas e investigación de campo.

Rendimiento financiero

La evaluación comparativa de los indicadores de rendimiento neto no siempre aborda cuestiones fundamentales de competitividad. Sin embargo, ayuda a cuantificar los posibles logros y a establecer metas. Además, la evaluación comparativa del desempeño financiero a menudo se puede realizar a un costo relativamente bajo utilizando información disponible públicamente.

Procesos de negocios

La evaluación comparativa a menudo está dirigida a los procesos comerciales debido a la estructura y eficacia de este método. Los procesos comerciales son importantes porque reflejan las capacidades de la empresa y, por lo tanto, están muy cerca de las herramientas fundamentales para lograr la competitividad. A menudo resulta que dos empresas tenían acceso a los mismos recursos y base de clientes, pero una de ellas organizó sus procesos comerciales de manera más eficiente y brindó mayor calidad a un costo menor.

Sin embargo, recopilar información sobre los procesos de la competencia es un desafío y puede requerir una investigación inicial significativa. Cuando se comparan los procesos comerciales, los competidores son la opción obvia, pero no la única, para la evaluación comparativa. A menudo, se pueden obtener buenos resultados aprovechando las fuentes de información a lo largo de la cadena de valor de la competencia, incluidos los proveedores y distribuidores. Además, los resultados de la evaluación comparativa de empresas de otras industrias pueden proporcionar información valiosa.

Estrategias

La toma de decisiones estratégicas eficaces requiere el conocimiento de las estrategias de la competencia. Sin embargo, como ocurre con los procesos, el análisis de estrategias puede resultar complicado. Se puede obtener una cantidad significativa de información sobre la estrategia de la empresa de fuentes abiertas, pero muchos aspectos de la estrategia nunca se divulgan públicamente. A pesar de esto, todavía hay oportunidades para comparar estrategias con éxito basadas en los resultados de la investigación primaria y analizar la estrategia de la empresa utilizando el razonamiento abductivo.

Funciones, grupos y organizaciones

La evaluación comparativa está diseñada para revelar no solo lo que están haciendo otras empresas, sino también cómo se las arreglan para hacerlo. Por tanto, el estudio de la estructura y organización del trabajo en la empresa es uno de los temas generales a la hora de realizar el benchmarking. Podemos hablar de cualquier aspecto de la organización del trabajo de la empresa: funciones aprobadas o grupos creados, departamentos y unidades de negocio, número de empleados que trabajan en ellos, etc. Parte del benchmarking de la organización puede ser incluso la recopilación de características para las personas.

El uso de las redes sociales, como los sitios web para la creación de redes profesionales, se ha convertido en una nueva fuente confiable de información para este tipo de evaluación comparativa. Este método le permite reducir el costo de visitar especialistas y una costosa investigación primaria, y con relativamente poco esfuerzo le permite descubrir una gran cantidad de información valiosa.

Conceptos básicos de evaluación comparativa

Dado el amplio campo de aplicación de la evaluación comparativa, es útil comprender mejor los métodos de su implementación y destacar los diferentes tipos y subdisciplinas que componen la comparación de referencia. Generalmente se acepta definir la evaluación comparativa como el proceso de comparar su organización con las mejores empresas del mercado o la industria y luego implementar cambios para lograr y seguir siendo competitivo. Este enfoque enfatiza la presencia de dos etapas separadas en la evaluación comparativa. Si en la primera etapa el trabajo está dirigido principalmente a la obtención de información, la segunda está relacionada con la implementación de cambios y por lo tanto no es menos importante.

Aprender de otras empresas se considera genuino solo si conduce a una mayor eficiencia. Cabe señalar que es la segunda etapa la que suele ser la base de la decisión de realizar evaluaciones comparativas. Si bien en teoría el proceso de recopilación de información y comparación precede a la gestión del cambio, en realidad la empresa que inició el benchmarking ya ha decidido cambiar y desarrollar una cultura corporativa de mejora continua. Por lo tanto, la evaluación comparativa es simplemente una manifestación de la iniciativa para acelerar los procesos comerciales, mejorar su calidad y eficiencia.

Otro aspecto importante de la evaluación comparativa es su transformación gradual en un proceso continuo. Si bien el benchmarking se realiza en forma de proyectos individuales, estos proyectos se suceden, proporcionando a la empresa un proceso de aprendizaje continuo y superación personal. Este fenómeno solo se ha acelerado con la llegada de las redes sociales, lo que ha reducido significativamente el costo y el tiempo dedicado a cada ciclo de evaluación comparativa.

Socios de evaluación comparativa

Las empresas que una organización selecciona para compararlas a menudo se denominan socios de evaluación comparativa. Las organizaciones pueden compararse con una amplia gama de empresas. Si bien los competidores son un grupo típico de estas empresas, a menudo es igualmente útil considerar organizaciones de una industria diferente u otras empresas que operan a lo largo de la misma cadena de valor. Al mismo tiempo, lo más importante es que los socios de evaluación comparativa sean muy efectivos o los más efectivos en sus actividades.

Dado que la evaluación comparativa con la competencia implica muchos problemas, como la obtención de información y consideraciones legales y éticas, generalmente se acepta dividir la evaluación comparativa en dos áreas distintas: evaluación comparativa competitiva y colaborativa.

Evaluación comparativa competitiva

La evaluación comparativa competitiva implica comparar su organización con la competencia y generalmente requiere una investigación independiente encubierta o inteligencia competitiva y, en consecuencia, un análisis del posicionamiento competitivo y estratégico relativo. La evaluación comparativa con productos de la competencia también se puede considerar como evaluación comparativa competitiva. Por regla general, resulta menos difícil y se basa en gran medida en información disponible públicamente.

Evaluación comparativa conjunta

La clasificación de evaluación comparativa opcional tiene en cuenta áreas de evaluación comparativa y socios de evaluación comparativa. La siguiente clasificación generalmente aceptada se da a menudo en la literatura de evaluación comparativa (ver, por ejemplo, Anand-Kotali, 2008 para un análisis más detallado).

Benchmarking interno

Implica comparar sus propias unidades de negocio y sucursales, que pueden estar ubicadas en diferentes ubicaciones. Permite un fácil acceso a la información, incluidos los datos confidenciales, y también requiere menos tiempo y recursos que otros tipos de evaluación comparativa. Esta es una de las formas más simples de evaluación comparativa, ya que la mayoría de las empresas introducen funciones similares en sus unidades de negocio. La tarea principal en esto es definir los estándares de desempeño interno de la organización. Esto conduce al intercambio de mejores prácticas en toda la empresa. Como desventaja, cabe señalar que si los resultados obtenidos no se utilizan posteriormente como referencia para la evaluación comparativa externa, las empresas que utilizan este tipo de evaluación comparativa suelen permanecer excesivamente centradas en sus procesos comerciales internos.

Evaluación comparativa competitiva

El benchmarking competitivo se utiliza para comparar su empresa con competidores directos y comparar sus respectivas posiciones en el mercado. El objetivo es comparar empresas que operan en los mismos mercados y ofrecen productos, servicios o flujos de trabajo de la competencia. La facilidad de obtener información aquí solo se puede esperar bajo ciertas condiciones. Los competidores pueden participar en una contrainteligencia competitiva, lo que dificulta la búsqueda de datos sobre sus actividades. La inteligencia competitiva implica el uso de una variedad de métodos para obtener la información necesaria.

Benchmarking funcional (dentro de la misma industria)

Benchmarking general (cualquier industria)

El benchmarking general tiene como objetivo estudiar los procesos más eficientes en cualquier empresa. Si bien este tipo de evaluación comparativa se puede utilizar para comparar organizaciones diferentes, es necesario identificar procedimientos y funciones comparables. Este método a veces puede ser difícil de implementar porque la evaluación comparativa general requiere un análisis conceptual amplio de todo el proceso de evaluación comparativa y una comprensión profunda de los procedimientos en otros sectores de la economía.

La evaluación comparativa genérica es un caso especial, ya que es una de las pocas formas de evaluación comparativa que las mejores empresas comprenden y de las que se benefician. Un problema típico del benchmarking es la asimetría de las empresas comparadas. Si una organización con un desempeño deficiente tiene mucho que aprender de las empresas más eficientes, ¿quién debería ser un ejemplo de los mejores en la industria? La evaluación comparativa genérica proporciona una solución a este problema, permitiendo a las empresas aprender de ejemplos de otras industrias y de una gama más amplia de socios de evaluación comparativa.

Tabla 1. Otros conceptos útiles

Brecha de evaluación comparativa	La diferencia entre los indicadores de desempeño de las dos empresas. También denota una ventaja de liderazgo medible para una organización de primer nivel.
Método de trabajo avanzado	Métodos de trabajo que han dado los mejores resultados. Las mejores prácticas son el resultado de la evaluación comparativa y, en última instancia, se adoptan para su uso en toda la organización.
Grupo de interés común	Una comunidad de personas que tienen intereses comunes en un campo en particular y que han aceptado intercambiar experiencias.
Protección del cliente	Rol asignado a uno de los miembros del equipo de benchmarking. Esta persona protege los intereses del cliente y llama la atención del grupo sobre los problemas que pueden ser de interés para el cliente.
Herramienta de implementación	Procesos comerciales y métodos de trabajo que facilitan la implementación de las mejores prácticas y ayudan a aprovechar los factores clave de éxito. Las herramientas de implementación ayudan a explicar las razones de los indicadores de desempeño identificados durante la evaluación comparativa.
Transformación	Reorganización radical de los procesos de negocio, estructuras organizativas, sistemas de gestión y valores organizativos con el fin de maximizar la eficiencia de la empresa.

Proceso de evaluación comparativa

La siguiente es una explicación del proceso tradicional de evaluación comparativa. Como se señaló anteriormente, muchas empresas hoy ven la evaluación comparativa como un proceso continuo. Sin embargo, en la práctica, la evaluación comparativa se sigue realizando habitualmente en forma de proyectos individuales. Por lo tanto, las siguientes explicaciones cubren el flujo de trabajo de evaluación comparativa para uno de esos proyectos. En términos generales, este modelo de proyecto puede verse como una sola iteración, realizada dentro de una serie de iteraciones.

1. Identificar un área o tema (basado en la estrategia)
2. Selección de un grupo de evaluación comparativa (con participación simultánea de partidarios y escépticos, una combinación de diferentes expertos en el campo de la investigación y posiblemente apoyo externo)
3. Identificación de información ya conocida y lagunas en el conocimiento disponible.
4. Elegir el tipo de evaluación comparativa (conjunta o competitiva, etc.)
5. Búsqueda y selección de socios de benchmarking (empresas)
6. Elaboración de planes de acción para completar la información faltante (métodos de investigación, visitas conjuntas al sitio, investigación secundaria, inteligencia competitiva, etc.)
7. Buscar conocimientos e intercambiar información con socios (centrarse en las mejores prácticas)
8. Análisis de los resultados obtenidos y elaboración de recomendaciones de cambios
9. Gestión de implementación de recomendaciones y cambios
10. Seguimiento del progreso

Figura 1. Proceso de evaluación comparativa

Los primeros cuatro pasos del proceso se consideran la fase de planificación. Implican identificar áreas de investigación como la evaluación comparativa y los socios de evaluación comparativa. La fase de análisis implica el trabajo in situ para encontrar empresas adecuadas y recopilar información sobre ellas. Dado que este proceso es de carácter general, el trabajo en esta etapa se puede realizar tanto en el marco de la evaluación comparativa conjunta como competitiva. Antes de tomar decisiones sobre cambios o mejoras, es necesario analizar la información recibida.

Aunque el proceso describe estas actividades como un solo paso, está claro que implementar el cambio en una organización es una gran cantidad de trabajo e involucra muchos procesos propios. En el contexto actual, se asume que las recomendaciones obtenidas del proceso de benchmarking se transmiten para su uso en el proceso de implementación o gestión del cambio. Esto asegura que la nueva información se utilice como guía para la acción.

Redes sociales y evaluación comparativa

Las redes sociales están comenzando a penetrar cada vez más en los procesos comerciales existentes. En este sentido, el benchmarking no es una excepción. Debido a sus características inherentes, incluso se puede argumentar que las redes sociales tendrán un impacto significativo en la evaluación comparativa. Éstos son algunos de los beneficios asociados.

• La evaluación comparativa colaborativa es esencialmente una actividad social, y las redes sociales brindan muchas vías nuevas y efectivas para la interacción social.
• Las redes sociales allanan el camino para nuevas fuentes adicionales de información y canales de recopilación de datos.
• La evaluación comparativa se está volviendo cada vez más orientada a los negocios, y las redes sociales apoyan este tipo de compromiso continuo, en lugar de trabajar en proyectos individuales.

Al observar el diagrama del proceso de evaluación comparativa presentado en el capítulo anterior, queda claro que las nuevas herramientas que brindan las redes sociales permiten iniciar y resolver de manera más efectiva los problemas que surgen durante este proceso. Se reduce el tiempo que lleva iterar a través del proceso de evaluación comparativa, y la evaluación comparativa es más una actividad continua que una actividad única.

Principalmente, las redes sociales fomentan la evaluación comparativa colaborativa basada en la comunicación activa entre socios de evaluación comparativa. Las redes sociales permiten que los socios interactúen casi en su totalidad a través de Internet y eliminan la necesidad de que los empleados viajen para reuniones personales. Dado que esta fue una de las partes más costosas y que consumieron más tiempo del proceso de evaluación comparativa, las redes sociales, de hecho, tienen un impacto positivo significativo en el desempeño de la evaluación comparativa.

Hay muchas herramientas disponibles públicamente que se pueden utilizar para facilitar el trabajo en grupo como parte del proceso de evaluación comparativa.

• La red linkedIn (www.linkedin.com) es un servicio de redes profesionales ampliamente utilizado que también proporciona herramientas de grupo y colaboración.
• twitter

Las principales etapas de la evaluación comparativa incluyen:

1. Definición, análisis y detalle del objeto de benchmarking. El objeto pueden ser procesos, servicios o productos seleccionados de la organización. En esta etapa, es importante comprender cuántos recursos y esfuerzos está dispuesta a invertir la organización en el proceso de evaluación comparativa, ya sea que sea un evento único o que la evaluación comparativa se convierta en una práctica permanente de la organización.

2. Identificación y definición de las características, que serán comparadas. Pueden ser propiedades importantes para el consumidor de un producto o servicio, o parámetros de calidad del proceso.

3. Formación de un equipo de benchmarking. Es mejor incluir especialistas de varios departamentos de la organización en el equipo para que exista la oportunidad de evaluar de manera más amplia y objetiva las capacidades tanto de sus procesos (productos, servicios) como de los procesos (productos, servicios) de los socios de evaluación comparativa.

4. Seleccionar socios para la evaluación comparativa. Las organizaciones líderes que han tenido éxito en la implementación de las características de interés (identificadas en la etapa 2) pueden actuar como socios. Un socio puede ser una organización o varias. Si se realiza una evaluación comparativa interna, estos socios serán departamentos, procesos o productos relacionados proporcionados por la propia organización.

5. Recopilación y análisis de la información necesaria para la comparación. Las comparaciones pueden requerir presentar la información obtenida tal como se presenta internamente. Por ejemplo, si compara las características técnicas de un producto, el conjunto de estas características puede diferir de un fabricante a otro. Las características deberán llevarse a una única "base".

6. Realizar una evaluación de la capacidad de la organización para lograr las características requeridas en comparación con el socio (o socios) en la evaluación comparativa. La evaluación puede llevarse a cabo de diversas formas para evaluar la "brecha" existente entre el trabajo de la propia organización y el trabajo del socio de evaluación comparativa (por ejemplo, utilizando el análisis GAP).

7. Identificación de posibles cambios en las prácticas laborales existentes. Se crea una “visión” del estado futuro de la organización. Esta visión debe basarse en los resultados de la adaptación de los procesos del socio de benchmarking al contexto de su organización.

8. Desarrollo de metas estratégicas y planes para su implementación para lograr el nivel de desempeño deseado. Dependiendo de la escala de los cambios, los planes pueden afectar cambios en los procesos, sistemas de gestión, sistemas organizacionales, cultura de desempeño laboral y otros aspectos.

9. Implementación de cambios planificados y seguimiento constante del avance de cambios en la organización. Si es necesario, se ajustan los planes.

10. Después de lograr los objetivos establecidos y de implementar los planes, se toma la decisión de repetir el ciclo e implementar todas las etapas de evaluación comparativa para las nuevas condiciones.

Antes de utilizar la evaluación comparativa como herramienta de mejora del rendimiento, una organización debe decidir cuántos recursos puede dedicarle. Es mejor realizar evaluaciones comparativas utilizando métodos bien establecidos. La técnica de evaluación comparativa puede ahorrar mucho tiempo de trabajo y recursos. Si se toma la decisión de utilizar la evaluación comparativa como una de las herramientas para la mejora continua, entonces se puede separar en un proceso separado.

Sin duda, la transición de Rusia a un nuevo sistema económico ha afectado a todos los aspectos de la vida social, socioeconómica y cultural de la población, especialmente al espíritu empresarial. La mayoría de los líderes de las empresas soviéticas conocían la competencia solo en términos generales a través de los libros de texto, los problemas de aumentar la eficiencia de la producción nunca se plantearon en absoluto (excepto el aumento de la productividad laboral para cumplir los planes), podían pensar en aumentar las ganancias, como se esperaba, solo en los países burgueses. El bajo interés en el caso también se debió al hecho de que las empresas no eran propiedad del administrador.

Hoy en día, los principios de gestión, los objetivos y los métodos para lograr los objetivos de las empresas privadas han cambiado drásticamente, por lo tanto, en un entorno de mercado, la dirección se ve cada vez más obligada a formar un servicio de marketing para tomar decisiones de gestión competentes y oportunas para mejorar la eficiencia empresarial. Los servicios de marketing a menudo se dedican a una actividad bastante diversa, que está determinada por los objetivos y la naturaleza del trabajo. Como regla general, este es el desarrollo de tácticas organizativas, la búsqueda y formación de un producto, precio y política de ventas óptimos, pero móviles, así como la planificación estratégica del movimiento de mercancías en el mercado. La actividad de marketing es una de las funciones más importantes en el ámbito del emprendimiento. Con su ayuda se asegura el trabajo estable, competitivo y el desarrollo de uno u otro tema del sistema de comercialización en condiciones de mercado, teniendo en cuenta el estado del entorno interno y externo. Las actividades de marketing se basan en la investigación de mercados realizada, ya que se utilizan para desarrollar estrategias y programas de actividades de marketing, cuyo uso ayudará a incrementar la productividad de la empresa, para maximizar la satisfacción de las necesidades del consumidor o cliente. Los resultados de la investigación de mercados son los más importantes para la gestión, así como para la toma de decisiones comerciales y de marketing, para eliminar o reducir la incertidumbre de las condiciones externas e internas de comportamiento de los sujetos del sistema de marketing. Evitar el riesgo es casi imposible, pero puede predecir, prevenir o mitigar con anticipación. Un mínimo de incertidumbre es por lo que hay que esforzarse, porque no en vano dicen: "Prevenido está prevenido" Para reducir los riesgos y la incertidumbre, es necesario encontrar una gama de posibles fenómenos negativos, peligros y situaciones problemáticas que una organización puede enfrentar en el proceso de las actividades de marketing. Por lo tanto, para estructurar de manera efectiva el trabajo de una organización, no es suficiente que una gerencia o una empresa tengan información solo sobre las características internas del estado de la empresa y la producción y la actividad económica; este enfoque es irrelevante y no resistirá la prueba del tiempo. Los empresarios modernos y exitosos dan preferencia a la planificación estratégica constante de todas las actividades de producción, marketing y comerciales de la organización, mientras que la planificación operativa no pierde su importancia. La planificación eficaz en cada etapa depende en gran medida de información de marketing representativa y confiable. En la práctica, resultó que, en general, es bastante difícil analizar y sacar conclusiones, se hizo necesario separar las funciones de varios departamentos y servicios y formar un servicio especializado para organizar actividades de marketing, cuya competencia incluye principalmente la realización de investigaciones de marketing y el desarrollo de programas de marketing.

El desarrollo del espíritu empresarial en Rusia avanzó en paralelo con importantes transformaciones económicas, que crearon un terreno fértil para el desarrollo de nuevos tipos de negocios y producción, el uso de las últimas teorías, tecnologías y direcciones para el desarrollo del marketing y la gestión. La práctica ha demostrado que la definición clásica de marketing, que implica los componentes conocidos: Producto, Precio, Lugar, Promoción, dista de ser exhaustiva y nada suficiente, ya que no refleja la interconexión de los procesos de interacción de todos los sujetos del sistema de mercado. Recientemente han aparecido y se han comenzado a introducir en la práctica otras áreas del marketing moderno (marketing de interacción, orientación de marketing estratégico, etc.), una de las más efectivas y populares fue y sigue siendo el benchmarking.

Término "Benchmarking"- El inglés, como muchas palabras modernas relacionadas con los negocios y la economía, es inusual para el "oído ruso" y relativamente recientemente comenzó a usarse en Rusia, no tiene una traducción literal al ruso. El término "benchmarking" proviene de la palabra benchmark, que significa una marca según algún criterio establecido (por ejemplo, una marca en un letrero que prohíbe la entrada a la atracción a niños más altos que ella). Podemos decir que un benchmark es algo que tiene cierta cantidad y calidad, que se puede utilizar como estándar o benchmark cuando se compara con otros objetos. La evaluación comparativa suele ser una actividad sistemática con el objetivo de encontrar, evaluar formas de resolver problemas, aprender de los ejemplos más adecuados, y esto nunca está ligado al tamaño, área comercial o ubicación geográfica. Benchmarking- es el arte de encontrar o identificar lo que los demás hacen mejor, con el posterior estudio, mejora y aplicación de los métodos de trabajo de otras personas. A la persona promedio le puede parecer que no hay nada inusual o nuevo aquí, que estamos hablando de buenos métodos antiguos, pero condenados (como el espionaje, la copia, la imitación de negocios o tecnología). De hecho, puede que quieras o no, pero piénsalo, porque los empresarios y las organizaciones siempre han sido objeto de espionaje, sus "recetas para el éxito" fueron cuidadosamente analizadas y estudiadas, y luego utilizadas por otros. En Occidente a finales de la década de 1960 y principios de la de 1970. Algunas empresas comenzaron a proponer teorías similares, que se basaban en una comparación del trabajo y la productividad no tanto de empresas competidoras (por supuesto, también de las suyas), sino de organizaciones avanzadas (las mejores, las más exitosas, las más productivas) de su propia industria y de otras. Los emprendedores empezaron a aprender a encontrar, definir y neutralizar diferencias en la gestión empresarial que reducían su propia eficiencia. Los conceptos y métodos desarrollados permitieron reducir costos, incrementar ganancias y optimizar la dinámica de la estructura y determinación de la estrategia de la organización.

Benchmarkingen los países desarrollados, ha ganado durante mucho tiempo un "lugar bajo el sol" entre empresarios y gerentes, disfruta de su simpatía y se utiliza con éxito en la práctica de empresarios japoneses, estadounidenses, europeos occidentales y escandinavos. Durante mucho tiempo, se creyó que el lugar de nacimiento de este término era Estados Unidos. Por supuesto, no en su forma moderna, pero la evaluación comparativa se ha utilizado antes. En Japón, la evaluación comparativa tiene un significado similar al de la palabra japonesa dantotsu, que significa "esfuerzo, preocupación, preocupación del mejor (líder) para ser aún mejor (líder)". En China, cuando se habla de evaluación comparativa, a menudo recuerdan la regla del general chino Sun Tzu: "Cuando conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no temes el resultado de cien guerras". En la etapa actual, el uso de la evaluación comparativa debido al principio fundamental "de mejor a mejor" conduce a la vida y el éxito de muchas empresas en los EE. UU., Japón y Europa Occidental. La evaluación comparativa se utilizó por primera vez en 1972 por iniciativa del Instituto de Planificación Estratégica de Cambridge (EE. UU.). PIMS, una organización de investigación y consultoría que investigó el impacto de las estrategias de marketing en las ganancias, encontró que para desarrollar un comportamiento efectivo en un entorno competitivo, es necesario conocer la experiencia de las mejores empresas que han tenido éxito en condiciones similares.

En 1979, una gran empresa estadounidense muy conocida lanzó el proyecto Competitiveness Benchmarking para realizar un análisis exhaustivo del costo y la calidad de sus propios productos en comparación con una empresa japonesa similar. El proyecto tuvo mucho éxito y atrajo mucha atención. Posteriormente, el benchmarking comenzó a difundirse intensamente entre los especialistas de Estados Unidos y se aplicó en otras organizaciones: HP, Dupont, Motorola, Chase. Cabe señalar que la evaluación comparativa no se detiene, sino que se desarrolla de forma dinámica. El cuerpo de su conocimiento se expande constantemente y crece rápidamente, por lo que es difícil encontrar una característica exacta para él.

El Centro de Productividad y Calidad (Bectinghouse) considera la evaluación comparativa como un proceso continuo de investigación detallada sobre las mejores prácticas que mejoran rápidamente la competitividad.

Para la mayoría de las organizaciones, el benchmarking como tal no es nuevo, ya que la mayoría de las veces se realiza en el marco del análisis competitivo, sin embargo, el uso del benchmarking es más efectivo porque presenta una metodología más detallada, formalizada y ordenada en comparación con un método o enfoque de análisis competitivo. Benchmarking para hoy- un componente esencial del éxito de cualquier organización.

La evaluación comparativa se puede utilizar de diversas formas. En logística, por ejemplo, el benchmarking contribuye a la identificación y prevención rápida y de bajo costo de situaciones problemáticas en los sistemas logísticos relacionados con áreas cercanas al comprador, cumplimiento de pedidos y transporte.

La evaluación comparativa refleja visualmente dónde pueden surgir problemas de costo o calidad en una empresa o mercado, y muestra el lugar de una organización entre los competidores. Encuentra e identifica problemas en el curso del trabajo, concretándolos.

Muchos especialistas en economía y marketing están convencidos de que la evaluación comparativa debe convertirse en un proceso continuo en la empresa. En el marco del benchmarking, las funciones emprendedoras se consideran desde el punto de vista de la mejora de los procesos orientados a la creación de un producto o servicio, promocionándolos al mercado. El uso del benchmarking como componente implica el desarrollo de una estrategia, límites y marco de funciones de gestión, pero el consumidor sigue siendo la principal fuente de información sobre los productos, el mercado y la competencia.

Muchas empresas que utilizan el benchmarking están convencidas de que contribuye a una competitividad confiable, además de crear los requisitos previos para monitorear constantemente el nivel de desempeño de una empresa en el contexto de la internacionalización de la adquisición de materias primas y materias primas.

La experiencia de evaluación comparativa también se utiliza para determinar la estrategia para el éxito empresarial. La atención se centra en las siguientes preguntas: ¿quién? ¿como? ¿por qué? (¿Qué empresa subió a la cima de la competencia? ¿Por qué su propia organización no se convirtió en la mejor en su campo? ¿Qué se puede cambiar y qué se debe retener en la empresa para convertirse en la mejor? ¿Cómo implementar la estrategia adecuada para salir adelante?).

Cuando se utiliza la evaluación comparativa en una empresa, los empleados se dividen en equipos, que consisten en representantes de diferentes servicios y departamentos. Las áreas de actividad más importantes para los empleados y la empresa en su conjunto son la planificación enfocada a la creación de valor, así como la alfabetización, las habilidades comunicativas, la competencia en el ámbito del trabajo con los clientes, la tecnología y la cultura empresarial. Algunos creen que el benchmarking es una actividad que está directamente relacionada con los clientes, la técnica y cultura del emprendimiento, y también relacionada con la planificación. En general, la evaluación comparativa se puede atribuir a un conjunto de herramientas de gestión (desde la gestión de la calidad global hasta la evaluación de la satisfacción del cliente con los bienes o servicios producidos por una organización determinada).

Sin embargo, la abrumadora mayoría de expertos coincide en que la evaluación comparativa representa la adopción de métodos de gestión de otras empresas y emprendedores exitosos para determinar, en comparación con otras áreas de actividad empresarial o competidores, identificar las debilidades de su organización.

La aplicación del benchmarking consiste en una versión simplificada de cuatro acciones consecutivas:

1) conocimiento y análisis de los detalles de sus propios procesos comerciales.

Idealmente, deberían conocerse a fondo en cada etapa de la producción, pero es mejor verificar regularmente la "salud" de su organización para conocer los puntos débiles y tratar de suavizar todas las influencias negativas internas y externas;

2) análisis de los procesos comerciales de otras empresas. Aquí, como dicen, todos los medios son buenos, porque el secreto de su éxito, siempre logrado mediante el trabajo duro, tanto físico como intelectual, nadie estará de acuerdo en traerte "en bandeja de plata". La mayoría de las veces, aparte de las tecnologías patentadas, es un gran secreto comercial que se guarda cuidadosamente de los competidores. Pero siempre es posible analizar la dinámica de indicadores económicos específicos, para rastrear el patrón de ventas, organización formal y otros;

3) comparación de los resultados de sus procesos con los resultados de las empresas analizadas. Aquí es necesario involucrar a especialistas, la mayoría de las veces las organizaciones administran por su cuenta;

4) introducción de cambios cualitativos y (o) cuantitativos para superar la brecha. Esta acción es la más difícil, ya que casi siempre requiere inversiones financieras, la participación de especialistas o la reconversión de sus empleados, el desarrollo de nuevas tecnologías, la introducción de técnicas modernas de gestión y toma de decisiones. Por tanto, podemos distinguir tipos de evaluación comparativa.Éstos son solo algunos:

1) interno: las actividades de las divisiones dentro de la empresa están sujetas a comparación;

2) competitivo: comparar su organización con la competencia en el número máximo de parámetros;

3) general - comparación de la empresa con competidores indirectos para ciertos indicadores de interés;

4) funcional - comparación por función (ventas, compras, etc.).

La evaluación comparativa nunca es un análisis único. Para que haya retornos, un aumento en la eficiencia de la empresa, es necesario hacer del benchmarking una parte integral del trabajo, un proceso regular de innovaciones y mejoras en su negocio.

La evaluación comparativa es popular en Japón y se ha utilizado allí durante mucho tiempo. Las empresas japonesas han elegido la forma más adecuada para sí mismas: la evaluación comparativa de productos básicos, que ahora está muy extendida. La evaluación comparativa de los productos básicos se basa en una psicología llamada "yo también", que de alguna manera puede considerarse una extensión de la regla Sun Tzu. La evaluación comparativa de funciones y procesos es menos popular.

Si consideramos el benchmarking como un aprendizaje basado en la comparación, entonces se basa en dos niveles: el estratégico y el nivel de procesos individuales.

La esencia de la evaluación comparativa demuestra que se puede considerar como una dirección de la investigación de mercados. Al predecir el efecto que puede dar el uso del benchmarking, conviene recordar que los beneficios de compartir experiencias y su análisis nunca han sido cuestionados por nadie. Sin embargo, “no vale la pena frotar una talla para todos”, porque, aunque muchas empresas y tipos de actividades o producción son similares, cada una de ellas tiene sus propias particularidades, reservas internas y potencial, que pueden variar significativamente.

Por lo tanto, primero se debe justificar y probar la necesidad de realizar evaluaciones comparativas.

En resumen, podemos decir que el beneficio del benchmarking radica en el hecho de que los procesos de producción, las operaciones comerciales y las funciones de marketing se vuelven más manejables si las mejores prácticas, métodos y tecnologías de las empresas o industrias más exitosas se analizan e implementan en su organización. Este puede ser el comienzo, una nueva etapa en el desarrollo de un emprendimiento rentable con alto ahorro de recursos, creando una competencia sana y la mayor satisfacción de las necesidades del cliente.

Hasta la fecha, se han acumulado una gran cantidad de interpretaciones del concepto de evaluación comparativa. Algunos creen que es producto del desarrollo constante del concepto de competitividad, otros dicen que el benchmarking es un algoritmo móvil para mejorar la calidad, mientras que otros lo atribuyen a novedades exóticas como resultado de la práctica empresarial japonesa. Sin embargo, todo el mundo está de acuerdo, o más o menos está de acuerdo, en la definición de que la evaluación comparativa es el proceso de encontrar, definir y aprender los métodos más conocidos para administrar y administrar una empresa.

1.2. Desarrollo y establecimiento de evaluaciones comparativas

BenchmarkingEs una palabra nueva en los más altos círculos empresariales de Rusia. En nuestro país, muchos emprendedores aún desconfían de este concepto, y los representantes de mentalidad conservadora de la generación mayor de la crianza del siglo pasado y la formación correspondiente lo confunden con inteligencia industrial o espionaje, escondido bajo palabras novedosas. Sin embargo, como ya se ha señalado, la evaluación comparativa no se inventó ni ayer ni hoy.

La evaluación comparativa ha ido de la mano con nosotros desde que "ese hombre de la cabaña al otro lado de la calle lo ha hecho mucho mejor que todos nosotros". La novedad y el interés de este término fueron aportados por consultores empresariales, a quienes invitan muchas empresas de todas las formas y tamaños para enseñarles cómo hacer que los ingresos de la organización se mantengan a la par de los ingresos de las mismas empresas. La evaluación comparativa, como es ahora, no siempre fue, la versión moderna se desarrolló en los EE. UU. En la década de 1970, pero sus conceptos básicos tenían una demanda mucho antes. A finales del siglo XIX, el ingeniero estadounidense Frederick Taylor investigó los métodos científicos de organización del trabajo, que formaron la base del concepto de evaluación comparativa.

También está la teoría del especialista en control de calidad Bernardo de Sousa, en la que identifica la periodización de los pasos de gestión. Entonces, considera cuatro etapas del cambio de gestión,por el que ha pasado el mundo en la última mitad del siglo XX:

1) 1950-1970. - se caracterizan por un estricto control por parte de la gestión "Gestión por objetivos";

2) 1970-1980. - el período para la evaluación y comparación de valores, normalmente la elaboración de "tablas de valor" - ("perros", "vacas de efectivo", "nichos" y "estrellas en ascenso") (La tabla de valor);

3) 1980-1990. - la influencia de los competidores está aumentando, es la competencia la que sirve como catalizador para luchar por mejoras, transformaciones, innovaciones, “Vencer a la competencia”;

4) Década de 1990. - el comienzo del siglo XXI. - "Foco en Procesos" (Foco en Procesos).

Los cambios más recientes en la filosofía de gestión reflejan un creciente interés por la competencia y su análisis. Esto se debe a razones objetivas, principalmente la variación del entorno competitivo, así como las necesidades e intereses cambiantes de los consumidores, la aparición de nuevas tecnologías, materiales, etc. En la década de 1950. la demanda era mayor que la oferta, por lo que las principales tareas de la gestión eran únicamente determinar y establecer parámetros, criterios finales y controlar los procesos para lograrlos. Sin embargo, muchos países se enfrentaron posteriormente a crisis de sobreproducción y en la década de 1990. la oferta superó significativamente a la demanda, por lo tanto, la dirección, cumpliendo con los requisitos del presente y las condiciones imperantes, cambió a cómo superar correcta y rápidamente los indicadores de la competencia en los procesos de producción y comercialización.

Como se desprende de la definición de benchmarking, su propósito es encontrar la actividad empresarial más eficaz. Después de identificar la mejor manera de administrar y realizar negocios, debe responder la pregunta: "¿Cómo hacerlo mejor?" En esta etapa, puede utilizar todas las herramientas disponibles, experiencia, imaginación, utilizar los servicios de especialistas, así como movilizar el trabajo de sus propios departamentos y servicios (planificación, marketing, etc.).

El pionero del uso específico de la evaluación comparativa fue Rank Xerox, que en ese momento se encontraba en una grave crisis. Esta empresa realizó un estudio de costos y calidad de sus propios productos versus competidores. El estudio detallado de la experiencia de otras empresas, su adaptación y uso llevó a Xerox al éxito y la prosperidad.

El benchmarking es actualmente una de las áreas de consultoría más efectivas. Se vuelve cada vez más solicitado y gana cada vez más popularidad. Incluso agencias gubernamentales, hospitales y universidades están comenzando a comprender y adoptar los beneficios del benchmarking para aplicar sus fundamentos para mejorar sus procesos y sistemas, aunque en Rusia esto es más típico de las organizaciones privadas.

En Europa, este proceso es lento, pero estable, la popularidad de la evaluación comparativa sigue siendo muy moderada. Las diferencias significativas en la comprensión de los procesos comerciales en diferentes países ralentizan su implementación en los procesos comerciales en varios sectores de la economía.

La base del benchmarkingla idea de actividad comparativa se plantea no sólo en relación con empresas competidoras, sino también con empresas avanzadas de otras industrias. De hecho, el benchmarking es un método alternativo de planificación estratégica, donde las tareas se determinan no a partir de lo logrado, sino de los indicadores analizados de los competidores. La tecnología de evaluación comparativa le permite combinar todos los componentes de un sistema de desarrollo de estrategias, procesos de análisis de la industria y análisis de la experiencia de la competencia. Para comprender mejor los métodos de evaluación comparativa, debe determinar su relación con la planificación estratégica.

Para elegir racionalmente las áreas de actividad, el tamaño de la base de recursos requerida, para crear relaciones entre las áreas de sus actividades, la organización debe comprender claramente las características estratégicas de su industria. Por lo tanto, el análisis de la industria es el punto de partida para el desarrollo de estrategias. Implica el estudio del grado y características de la competencia, patrones de comportamiento de los clientes, la naturaleza del comportamiento de los proveedores de determinados recursos, barreras de entrada al mercado o sector de la economía, movilidad y adaptabilidad de la producción, entre otras particularidades. El análisis de la industria prepara el material para un pronóstico razonablemente preciso de la ganancia potencial en promedio en la industria, y también identifica las razones de las diferencias entre algunas empresas en comparación con otras.

Un análisis de la industria debe comenzar con respuestas a preguntas tales como: ¿qué tan rentable es esta industria ahora, hay perspectivas y cuáles son para el futuro cercano, qué determina el éxito en esta área? El mercado se divide en áreas (nichos) según los sectores más rentables, luego se determinan los factores de éxito (sistema de ventas, empaque exclusivo, nuevas características técnicas, precio bajo, etc.). Además, se determina su impacto en la rentabilidad en general y por separado.

La siguiente etapa es un estudio detallado de la competencia. En primer lugar, analiza la importancia que tiene su línea de negocio para un competidor, es decir, cuántos recursos e inyecciones económicas necesitará para desarrollar estas áreas. Aquí es necesario evaluar la solidez financiera de un competidor al menos aproximadamente, esto es necesario para determinar el equilibrio de prioridades en el sector de su competencia con él.

Es importante conocer cómo el competidor asigna los recursos disponibles, es decir, qué tiene al momento de ingresar al mercado (producto, precio, sistema de ventas y entrega, marketing, servicio y sistema de atención al cliente), así como los costos de sus actividades. No se olvide de otro factor importante: este es un trabajo similar de un competidor en la dirección de la investigación y el desarrollo, que afecta positivamente el costo de sus productos, así como los costos de marketing necesarios durante un cierto período de tiempo.

Después de identificar los segmentos de mercado más rentables y evaluar sus propias ventajas competitivas, debe elegir un "modelo a seguir". Para lograr los resultados más efectivos en poco tiempo, los expertos en evaluación comparativa aconsejan no solo encontrar dichas organizaciones y acumular datos sobre sus actividades, decisiones de gestión "avanzadas", sino también para establecer contactos con ellas. Una vez recopilados, analizados y clasificados los datos, se evalúa la posibilidad de lograr el objetivo y los factores que influyen en el resultado. El siguiente paso es desarrollar un plan, cuyo objetivo es lograr la mayor eficiencia de los procesos modificados.

Después de realizar el análisis de la industria y el análisis de los competidores, se recomienda comenzar a desarrollar una estrategia que debe contener formas reales y reflexivas de eludir a los competidores, basándose en factores clave de éxito en diversas áreas funcionales, como la expansión de la producción, la introducción de nuevas tecnologías, la actualización de la gama de productos, la revisión del sistema de precios, las y entrega, marketing, personal, tecnología, etc.

Según los datos publicados por la conocida consultora Bain & Co, fue en los últimos dos años que el benchmarking se ha convertido en uno de los tres métodos más comunes de gestión empresarial, pero esto es típico de las grandes corporaciones internacionales. Su popularidad se basa en el hecho de que ayuda a modernizar los procesos comerciales con bastante rapidez y a menor costo. Refleja y detalla el trabajo de empresas líderes y contribuye al logro del mismo, y quizás incluso a mejores resultados.

Razones de la creciente popularidad de la evaluación comparativaen el mundo moderno son los siguientes:

1) competencia global. En el contexto de la creciente integración internacional y globalización de los negocios, las empresas se enfrentan a la necesidad de una investigación exhaustiva y detallada y la posterior aplicación de los mejores logros de los competidores para su propio bienestar y desarrollo;

2) recompensa por la calidad. Recientemente, las campañas, concursos, reseñas y licitaciones realizadas a nivel nacional e internacional para identificar y premiar a las organizaciones líderes en calidad están ganando cada vez más popularidad y respuesta del público. Las condiciones de participación en dichos eventos obligan, además de demostrar las ventajas competitivas de sus productos por parte de las empresas participantes, el uso obligatorio del concepto de benchmarking en el transcurso de la gestión habitual y sistemática de la empresa;

3) la necesidad de cumplir con las condiciones modernas que cambian rápidamente, adaptarse a ellas, así como la introducción de logros mundiales en el campo de las tecnologías industriales y comerciales. Para no ser superadas por sus competidores, todas las empresas (el tamaño y la industria no importan) deben estudiar periódicamente la situación de otras empresas para aplicar las mejores prácticas en tecnologías de fabricación y comerciales.

Hay empresas y organizaciones en Rusia que utilizan la evaluación comparativa, pero hasta ahora hay muy pocas de ellas. Por otro lado, siempre se alienta a la gerencia cuando los mandos intermedios y superiores entran en la vida cotidiana fuera del horario laboral en relaciones informales con colegas o competidores, y luego toman nota y encarnan los mejores logros de los demás en sus empresas. La experiencia de muchas organizaciones, así como la investigación realizada, demuestran que la comunicación directa con los colegas conduce a los nuevos productos más valiosos para un negocio en particular: ideas y conocimientos, que muy a menudo conducen a una implementación exitosa, rápida y fácil de nuevos métodos y formas de gestión, distribución y uso más eficientes. recursos, etc. Pero este modelo "funciona" sólo en aquellas organizaciones donde el liderazgo está preparado para ello. Los gerentes motivados tienen un enorme potencial para el desarrollo de la empresa, pero la capacidad de crear motivación de manera competente es una prerrogativa de la gerencia, esto también debe ser aprendido y aprendido de los colegas.

Por el nivel de apertura los negocios se pueden dividir en dos categorías:

1) organizaciones que profesan el principio de secreto de sus actividades, ocultando cuidadosamente absolutamente toda la información sobre su empresa;

2) las empresas más abiertas, confiadas en que, si bien todos los competidores están muy por detrás y cuando se pongan al día, podrán encontrar algo nuevo. La empresa de fama mundial General Motors ha creado y puesto a disposición de todos el acceso a su base de datos. Esto se hace principalmente para que los proveedores planifiquen mejor su producción.

El intercambio de experiencias es algo conocido por las empresas rusas desde los tiempos de la URSS, no es nuevo, solo que ahora se acostumbra llamarlo a la manera occidental benchmarking. La implementación de la evaluación comparativa para cualquier empresa rusa suele ser difícil, debido a razones objetivas (como tecnologías y equipos antiguos, escasez de especialistas jóvenes, indicadores económicos bajos): debe volver a capacitar a las personas, a veces simplemente explicando en detalle y fácilmente por qué se necesita todo esto. Sin embargo, el proceso, si se desea, se ajusta rápida y claramente. De alguna manera, todos los servicios de la organización se dedican a la recopilación, procesamiento e implementación de nueva experiencia.

En la etapa inicial, en la organización en cuestión, cada departamento recopila información sobre su perfil. Muy a menudo, las fuentes son informes abiertos de empresas occidentales y rusas, la prensa especial de la industria e Internet es una parte integral de nuestro tiempo. La información se acumula (recopila) durante viajes y viajes de negocios a empresas rusas y occidentales. Los empresarios asisten de manera bastante activa a exposiciones especializadas: los empleados capacitados de la empresa viajan casi mensualmente para recopilar información. Toda la información recopilada se acumula y analiza en un solo informe, que está destinado a la junta directiva. Además, los indicadores de la organización se consideran en relación con el promedio de la industria, después de lo cual queda claro cuál de ellos sale adelante o se queda atrás de sus competidores. Después de eso, se desarrollan tácticas para mejorar el rendimiento. Ahora, por ejemplo, muchas grandes fábricas rusas se dedican a aumentar la productividad laboral, el impulso para esto fue la experiencia de Volvo, donde un especialista de una planta nacional estudió la gestión, pero en el futuro los competidores también utilizaron su experiencia, por lo que es útil "mirar alrededor".

En Occidente, donde la evaluación comparativa ha sido popular durante mucho tiempo, se ha establecido la siguiente práctica: una empresa, que adopta activamente la experiencia de otra persona, seguramente compartirá la suya propia. La mayoría de las empresas exitosas publican informes detallados de su desempeño y albergan a sus competidores. El principio occidental de trabajo exitoso "si está abierto, entonces se desarrolla" en Rusia simplemente no funciona y no funcionará por una serie de razones objetivas (como: un aumento en el número de inspecciones por parte de las autoridades competentes, atraer la atención de impuestos y otros servicios, y muchos otros).

Naturalmente, las empresas no revelan todo lo que se relaciona con secretos comerciales o estrategias, así como conocimientos técnicos importantes, sino que se anuncian activamente, mostrando al consumidor que son diferentes de la competencia. Pero en cada organización hay una gran capa de información que puede y debe abrirse a un competidor para obtener algo útil a cambio en forma de información valiosa. En este sentido, muchos expertos coinciden en que sería mejor que ambas firmas avanzaran que que ambas permanezcan en su lugar.

Hoy, las compañías farmacéuticas rusas han llegado a la conclusión de que, al unirse para luchar eficazmente contra los competidores occidentales, han creado un banco de datos no oficial que se actualiza constantemente entre sí para el libre intercambio de información entre ellas, pero cuidadosamente protegido de los extranjeros.

Sin embargo, la mayoría de los gerentes siguen “a su manera”, creyendo que la apertura no está justificada. Aquí es donde se hace sentir el problema mencionado anteriormente: la mayoría de las empresas rusas no están preparadas para la competencia, todavía trabajan con tecnologías antiguas y no confían en los "gadgets" modernos, por si acaso cierran toda la información por completo. La mayoría de las veces, estos líderes no saben o no creen que la evaluación comparativa implica el uso de solo información abierta, y el espionaje industrial no tiene nada que ver con el caso.

Hablando de empresas occidentales, no se puede dejar de notar la experiencia del gigante automovilístico checo Skoda, que fue el primero en resolver problemas tan importantes como la reducción de personal, la concentración de recursos en productos especializados, la optimización del sistema de gestión de personal y reveló sus secretos a otros. Todas estas soluciones se pueden encontrar de forma independiente, pero definitivamente es más rápido y rentable ver cómo otras empresas se han enfrentado a problemas similares.

En Rusia, las empresas internacionales también utilizan métodos, estrategias de gestión y producción que se han probado en otros países. Pero también ocurre al revés: las tecnologías desarrolladas en o para una empresa rusa se están extendiendo en otras empresas extranjeras más rápido que en las nacionales. Sin embargo, al adoptar la experiencia, cualquiera tiene sus propias dificultades. Por ejemplo, la mundialmente famosa empresa Xerox siempre ha aplicado el principio de venta directa, y en Europa funcionó a la perfección, el sistema nunca falló y en todas las condiciones se justificó, pero en países con un gran territorio es casi imposible cubrir todo el mercado de esta manera. La oficina rusa de Xerox en 1999 se convirtió en pionera: una división de la empresa que lanzó un sistema de distribución de dos niveles. Después de eso, el director de marketing de Xerox afirmó que la rotación de oficinas aumentó dos veces. Xerox continuó desarrollando con éxito, dominando los mercados, y los empleados de las sucursales de Xerox de India, América Latina, Egipto y otros países con un territorio significativo o estado específico de transporte, las condiciones naturales y climáticas llegaron a Moscú para adoptar la nueva experiencia de gestión de ventas.

Ideal para evaluaciones comparativas- obtener información de primera mano, ya que se excluye prácticamente la posibilidad de su mala calidad, falsificación, etc. Rusia, sin embargo, está experimentando problemas en este ámbito. Las empresas se niegan a compartir experiencia, información y tecnología incluso con empresas que operan en otra industria. De hecho, en Rusia, aunque esto no se nota mucho en el contexto general, hay un número significativo de empresas y organizaciones que operan con éxito, obtienen ganancias y se desarrollan constantemente, de las que hay algo de lo que aprender. La experiencia de las reconocidas empresas YUKOS y Wimm-Bill-Dann en el campo de la toma de decisiones, gestión de personal, conquista de mercados de ventas y muchas otras áreas es grande, pero la probabilidad de que acepten compartirla es insignificante.

1.3. Tipos de evaluación comparativa

La evolución de la evaluación comparativa es similar al modelo clásico de transición del arte a la ciencia. Hay muchos tipos de evaluaciones comparativas, una de las clasificaciones es por generaciones.

La llamada primera generación de evaluación comparativalo que se conoce como reingeniería o análisis de producto retrospectivo.

Segunda generación- evaluación comparativa de la competitividad - alcanzó el nivel de una especie de ciencia de las organizaciones en 1976-1986. gracias al desarrollo activo y las actividades de Xerox.

Floreciente benchmarking de tercera generacióncae en el período 1982-1986, cuando las empresas líderes en calidad de productos se dan cuenta y comienzan a aprovechar la oportunidad de aprender (de manera más simple, rápida y barata) de empresas pertenecientes a otros sectores o industrias, en el contexto del hecho de que la investigación de la competencia es menos efectiva ...

Cuarta generación de benchmarking- benchmarking estratégico, que se concretó en un proceso sistemático separado diseñado para evaluar alternativas, ajustar e implementar estrategias, así como mejorar las características de productividad y calidad de la mano de obra, reducir pérdidas y costos. Dichos procesos se basan en el estudio de estrategias exitosas de otras empresas o socios.

Quinta generación- evaluación comparativa global. Comenzó a desarrollarse relativamente recientemente. Tiene muchos aliados en el contexto de la integración de los países en desarrollo a la economía mundial, el deseo de la mayoría de los estados de abrir sus economías, de combatir conjuntamente las crisis y problemas que amenazan a toda la humanidad (como el calentamiento global, la escasez de alimentos, la mala ecología, la superpoblación de la Tierra, etc.) ... El benchmarking global puede convertirse en el futuro en una herramienta para organizar intercambios internacionales, teniendo en cuenta las peculiaridades de los procesos culturales y nacionales de organización de la producción.

A los mas comunes los tipos de evaluación comparativa incluyen los siguientes:

1) benchmarking interno - benchmarking realizado dentro de la organización, que se basa en la comparación de características de unidades de producción, similar a procesos similares;

2) evaluación comparativa de la competitividad: el estudio de las características de la competitividad de la empresa y su comparación con la situación actual de los competidores; también incluye el estudio de productos específicos, oportunidades y alternativas para ajustar o cambiar el proceso productivo o los métodos administrativos de gestión de empresas competidoras;

3) evaluación comparativa funcional: evaluación comparativa que compara funciones específicas de dos o más empresas del mismo sector;

4) evaluación comparativa de procesos: implica trabajar en la modificación de ciertos indicadores para poder compararlos con empresas cuyas características están por delante de la empresa dada en procesos similares;

5) evaluación comparativa global: aumentar la proporción de evaluaciones comparativas estratégicas junto con el uso de evaluaciones comparativas asociativas;

6) evaluación comparativa general: evaluación comparativa de procesos que compara una función específica de dos o más organizaciones independientemente del sector; Con menos frecuencia hablan de la asignación de tipos tan limitados como la evaluación comparativa de costos, evaluación comparativa del desempeño, evaluación comparativa del cliente, evaluación comparativa estratégica, evaluación comparativa operativa;

7) evaluación comparativa asociativa: evaluación comparativa realizada por organizaciones que han formado una alianza estrecha de evaluación comparativa. El protocolo de esta cooperación se encuentra en el Código de Conducta de Benchmarking y generalmente no se anuncia.

El desarrollo de la evaluación comparativa depende directamente de cómo las empresas entienden la calidad. Suele asignar varias etapas para cambiar el entendimiento y la actitud de las empresas hacia la calidad.

La primera etapa es la inspección. Es inherente al control de la calidad únicamente de los productos terminados. Para establecer el control de calidad, la organización invierte en la mejora de la tecnología, su depuración y la formación de sistemas de calidad, no en evaluaciones comparativas. Esta práctica estaba muy extendida en la URSS; fue durante ese período cuando los sistemas integrados de gestión de la calidad se difundieron más.

En tal situación, sin cambios fundamentales, es posible aplicar parcialmente la evaluación comparativa de productos, mientras se comparan nuestros propios productos con los de la competencia. Sin embargo, un problema importante al que se enfrentará una organización será la falta de información que le impida utilizar plenamente la experiencia y el conocimiento de la competencia.

La segunda etapa se basa en fortalecer el control. La organización implementa la norma de calidad ISO 9000. La evaluación comparativa se utiliza en todas las cuestiones comerciales clave. Los consultores participan activamente y participan en el desarrollo y la implementación de prácticas de evaluación comparativa.

La actitud hacia la calidad de los productos manufacturados cambia drásticamente en todas las etapas. El control de calidad del proceso en sí pasa a primer plano, en el que la calidad del producto es solo uno de los elementos constitutivos de la calidad general. Las empresas basan su actividad en la satisfacción del cliente como garantía del éxito de su negocio. La comprensión de la satisfacción del consumidor en sí misma y la solución de los problemas relacionados están cambiando gradualmente.

Un rasgo característico de la siguiente etapa se llama el surgimiento entre organizaciones y dentro de ellas asociaciones, alianzas y cooperativas. Esto se debe a la movilidad del concepto de competencia, moda y nuevos desarrollos, tanto entre empresas como dentro de la organización. Como saben, también existe una especie de relaciones competitivas entre varios departamentos en una gran empresa. Cada departamento tiene sus propias metas, objetivos, funciones y problemas. A menudo existen contradicciones y dificultades en las relaciones dentro de la empresa. Todo esto conduce a una serie de consecuencias negativas: menor capacidad de control y, como consecuencia, eficiencia general. La cooperación y las asociaciones dentro de la organización impulsan un intercambio de información más eficiente entre sus partes constituyentes.

Procesos similares tienen lugar a nivel interempresarial. En este caso, el concepto de "competencia" se repondrá con un componente más: la interacción. Es la interacción y rivalidad de las organizaciones en las condiciones comerciales modernas lo que se convierte en la base para satisfacer las necesidades de los clientes y lograr ventajas competitivas.

En esta etapa, se utilizan el benchmarking de competitividad y el benchmarking estratégico.

La cuarta etapa se basa en el hecho de que todas las empresas son un solo mecanismo. El proceso de toma de decisiones se lleva a cabo solo en presencia de información completa y precisa para garantizar la eficiencia general de la empresa. Aparece un efecto sinérgico dentro de la organización.

Solo después de eso, la evaluación comparativa estratégica se vuelve global.

1.4. Las principales etapas del proceso de evaluación comparativa

Es imposible no prestar atención a componentes de la evaluación comparativa como sus principios, objetos de investigación, reglas básicas de análisis y etapas del proceso de evaluación comparativa, no se olvide de las principales fuentes de información, el sistema de control en la evaluación comparativa.

Los factores de éxito que afectan los procesos de evaluación comparativa se clasifican de la siguiente manera.

Factores "duros" (objetivos)- asumir la búsqueda de un marco claro para el proyecto; planificación del tiempo detallada y detallada; control sobre el cumplimiento de los requisitos del sistema de calidad; consideración de las limitaciones presupuestarias existentes y potenciales.

Factores "suaves" (subjetivos)- un clima propicio para la cooperación; actitud alegre y optimista del equipo, orientación de los empleados para lograr resultados; conciencia de la importancia de la calidad en todos los niveles de la organización productiva; interesar; enfoque creativo de formas de gestionar y resolver problemas; adherencia a la ética empresarial (el análisis de superioridad no debe convertirse en espionaje industrial).

Este concepto es una especie de plantilla, una pequeña "hoja de trucos", de alguna manera incluso un algoritmo para recopilar información que una empresa necesita para cambiar constantemente la productividad y la calidad hacia arriba y superar a sus competidores. El análisis de superioridad muestra claramente las áreas problemáticas, las deficiencias de la antigua estructura del espíritu empresarial y determina la dirección, orienta, dónde crecer, desarrollarse más y qué picos se pueden alcanzar (los mejores resultados de otras empresas).

El análisis de excelencia examina las funciones internas, los principios comerciales y las experiencias de las empresas para:

1) determinar los mejores resultados;

2) análisis del trabajo de su organización;

3) identificar deficiencias en el funcionamiento;

4) eliminación de puntos débiles;

5) generar motivación entre los empleados para la mejora continua (calidad y productividad, nivel educativo, cualificaciones, etc.).

Para que cualquier empresa tenga éxito y conserve su lugar durante mucho tiempo, rodeada de muchos oponentes dignos y con una mayor competencia, las divisiones de la empresa deben competir constantemente a fin de tener un incentivo para aumentar la productividad laboral. Esto asegurará la supervivencia continua de la organización al tiempo que crea una utilidad de compra que será más alta que el costo de su producción.

De esta manera, es posible identificar, analizar y fortalecer los puntos débiles de su empresa. Este método para determinar el nivel de su empresa en comparación con la competencia es bastante simple y móvil, ya que le permite aplicarse a casi todo: desde compradores básicos (como, por ejemplo, la facturación por empleado) hasta la satisfacción del cliente.

El análisis de excelencia, ampliamente utilizado en la evaluación comparativa, tiene como principal objetivo aumentar el desempeño operativo y estratégico de la organización en su conjunto, y en última instancia conduce a la orientación de la cultura emprendedora hacia actitudes tan útiles como la capacidad y el deseo de aprender del personal, el aumento constante de potencial y logros. jefes y personal de liderazgo, lo que, en principio, sirve de impulso al proceso de desarrollo.

El análisis siempre se centra en la satisfacción del cliente. Además, ayuda a encontrar la línea entre estabilidad y actualización, porque "demasiado bueno es demasiado malo". Al utilizar el análisis de superioridad, muchas empresas mejoran su posición en relación a los competidores, hasta cierto punto reducen costos, aumentan la satisfacción del cliente con sus productos, y en general hay un aumento en la eficiencia, identificación y posterior eliminación de debilidades en los procesos de organización de actividades, desarrollo de nuevos planes, direcciones, ideas, mejora organizativa.

La empresa y sus empleados seleccionan de forma independiente los objetos de investigación. El análisis de fabricación se aplica con mayor frecuencia a bienes, servicios, funciones, estrategias, procesos, etc.

Si hablamos de cuestiones estratégicas, en primer lugar es necesario prestar atención a los factores que influyen especialmente en la realización de ventajas competitivas. En la práctica, generalmente definen los criterios de medición que mejor describen estos factores, luego identifican las empresas que tienen los mejores resultados en esta área. Luego se encuentran los métodos que conducen a los mejores resultados.

Desde un punto de vista analítico hay tres tipos de análisis más importantes:

1) el análisis interno de superioridad implica una comparación de indicadores dentro de la propia organización (entre departamentos, sucursales o grupos de productos);

2) el análisis externo de superioridad llama la atención sobre actividades similares en diferentes áreas (actividades de competidores en diferentes mercados);

3) el análisis de excelencia funcional compara funciones o procesos similares en diferentes industrias. La conclusión es encontrar los mejores resultados donde sea que puedan estar. La decisión de una organización en particular de elegir uno de estos tres tipos depende en última instancia de la situación real.

Al comprender un poco la esencia de la evaluación comparativa, debe prestar atención a principios básicos de la evaluación comparativa:

1) reciprocidad. La evaluación comparativa es una actividad que no es posible sin depender de las relaciones mutuas, el consentimiento y el intercambio de datos, lo que proporciona una base "ganadora" para las partes involucradas. Hay que tener en cuenta que la reciprocidad no obliga en absoluto a una confianza total y ciega (después de todo, competidores). Al principio, siempre están de acuerdo en los límites del rango de información, la forma de intercambio de datos, la naturaleza de la investigación. En la cooperación de evaluación comparativa, cada socio debe tener confianza en el comportamiento de los demás, solo entonces todos pueden lograr un buen resultado. Todo debe establecerse y acordarse de antemano, para no provocar otras interpretaciones;

2) analogía. Los procesos operativos de los socios deben ser similares. Se puede explorar cualquier proceso en beneficio del caso, y los resultados se pueden traducir o interpretar fácilmente en relación con su empresa. La similitud de procesos y una definición clara de los parámetros para la selección de socios de evaluación comparativa afectan significativamente el éxito de la actividad;

3) medición. La evaluación comparativa es de alguna manera una comparación de características investigadas, medidas y analizadas en varias otras organizaciones; El propósito de tales procesos es identificar las razones de las diferencias existentes en los indicadores de desempeño, así como las formas de mejorarlos. Aquí es importante identificar las características clave del proceso, que ayudarán a mejorarlas a partir del proceso de aprendizaje.

4) confiabilidad. La evaluación comparativa debe basarse en pruebas, análisis precisos y aprendizaje de procesos. La intuición también es un buen sentimiento, pero la justificación es más importante.

Proceso de evaluación comparativa aceptado dividido en seis fases.

1. Identificación del objeto de análisis de superioridad. En esta fase se establecen aquellos momentos del trabajo de la organización que pueden y deben ser investigados mediante el análisis de la producción. Esto permite abordar críticamente su empresa (tanto en su conjunto como en sus componentes individuales) y evaluar con seriedad la situación que se ha desarrollado. Además, es necesario decidir si realizar el análisis de excelencia desde un punto de vista interno o externo (por ejemplo, desde la perspectiva de la percepción del cliente).

Por regla general, esta herramienta se utiliza con mayor frecuencia en el análisis de mercancías, seguimiento de indicadores de volumen de ventas, factores de orientación al cliente, etc. Prácticamente no existen restricciones de uso, salvo seguir objetivamente las necesidades del comprador y los requisitos de la propia organización.

2. Identificación de socios para el análisis de excelencia. Una vez justificados los objetivos, debe buscar activamente las mejores empresas. Los socios potenciales no solo deben ser de primera clase en sí mismos, sino que también deben ser adecuados para la comparabilidad más simple posible con su propia empresa. Este proceso incluye los siguientes pasos:

1) una revisión superficial (del inglés. Para hojear - "leer con fluidez, hojear"). Se asume una visión general superficial de las fuentes de información disponibles y se compilan y estructuran los datos ya obtenidos;

2) poner en orden (del inglés a recortar - "recortar, moler, poner en orden"). Se supone que busca y toma en cuenta más información, describe y analiza en detalle la información disponible al momento;

3) selección de lo mejor (del inglés a la nata - "para desnatar la nata"). En esta etapa del proceso, se identifican los socios adecuados.

Como las fuentes de información se utilizan con mayor frecuencia:

1) informes sobre las actividades y el desempeño financiero de las organizaciones;

2) revistas especializadas, libros, bases de datos;

3) la lista estatal de empresas;

4) conexiones y contactos comerciales personales (oficiales y no oficiales);

5) empresas consultoras especializadas;

6) conferencias, seminarios, ferias directamente relacionados con el trabajo y actividades de la empresa;

7) afiliarse a sindicatos, instituciones de investigación, etc.;

8) atraer nuevos especialistas;

9) clubes de marketing;

10) participación en consejos de supervisión.

3. Recopilación de información. Esta fase implica tanto la recopilación de datos adicionales necesarios que son de valor particular, como la consideración del contenido de la mano de obra, procesos o factores asociados con la productividad.

La recopilación de información suele ser todavía resuelve subtareas como:

1) definición y explicación (concepto de cuestionarios);

2) análisis de datos de la propia empresa (fortalezas y debilidades);

3) seguimiento de indicadores de desempeño similares con el socio de análisis de excelencia;

4) uso de fuentes adicionales;

5) estructurar y documentar la información;

6) verificación en varias etapas, pero no prolongada en el tiempo, de la información disponible.

4. Análisis de información. Esta etapa requiere habilidades creativas y analíticas altamente desarrolladas de los participantes en el estudio de los procesos de análisis de superioridad. Analizar en este caso significa no solo encontrar similitudes y diferencias, sino también determinar relaciones de causa y efecto.

Además, deben realizarse esfuerzos para reducir el impacto de los factores que pueden comprometer la calidad, complicar la comparación y distorsionar los resultados. Aquí en virtud de entra el siguiente esquema:

1) ordenamiento y comparación de la información recibida;

2) control de calidad de los recursos de información en todas las etapas (recopilación, análisis, etc.);

3) observación de factores que afectan negativamente la calidad de la comparación y los resultados;

4) identificación de deficiencias en el curso del trabajo y procesos tecnológicos en comparación con otros métodos más exitosos; identificar las causas subyacentes que explican las deficiencias.

5. Uso intencionado y racional de la información recibida. La quinta etapa implica no solo la implementación de las capacidades de optimización desarrolladas de todos los procesos, sino también el desarrollo posterior de la organización en todas las direcciones para resistir a los competidores y la influencia negativa del entorno externo.

Así, el benchmarking no fomenta la copia o el robo de nuevos productos y logros de las mejores empresas, sino que estimula todos los procesos. La experiencia positiva y exitosa de otras empresas debería convertirse en un incentivo para un mayor desarrollo innovador progresivo de su propia empresa y su estructura organizativa. El potencial identificado, cuyo uso puede conducir a una mejora significativa, debe realizarse mediante medidas concretas sistemáticas bien fundamentadas. En este caso, puede haber alguna discrepancia entre los datos obtenidos y la planificación habitual, aceptada y establecida. Como consecuencia, existe la necesidad de una reorientación radical, que en la práctica no es fácil de implementar.

Sin embargo, la implementación intencionada de la innovación, que surge tras una larga reflexión sobre las consecuencias del análisis de excelencia, conduce a:

1) identificando formas y direcciones de mejora, identificando potenciales y oportunidades;

2) interconexión con el plan de trabajo estándar de la empresa;

3) desarrollar un plan para implementar los cambios necesarios;

4) implementación del nuevo plan en vida.

El uso práctico de los resultados es de gran importancia para un mayor desarrollo innovador.

6. Control del proceso y repetición del análisis. El control sobre el proceso de implementación de los resultados del análisis debe llevarse a cabo en cada etapa de manera gradual y decidida. Se puede realizar en dos planos:

1) seguimiento del desarrollo de los indicadores estimados desarrollados de los resultados de las actividades de la organización;

2) Verificación constante del logro de metas intermedias, cumplimiento de las normas y plazos de recursos y trabajo establecidos por el plan.

Los métodos y procesos están fuertemente influenciados por el tiempo, los cambios constantes son provocados por razones objetivas y subjetivas. Lo que hace unos años era una novedad o el mejor logro, hoy está perdiendo su importancia, en el mejor de los casos se convierte en un estándar o incluso cae por debajo de él. Por tanto, es necesario comprobar periódicamente si los mejores indicadores encontrados hasta ahora siguen siendo válidos. Por tanto, el análisis de excelencia no es un método aislado. Con su uso constante, el costo del análisis de excelencia después de su implementación cae significativamente y su retorno crece constantemente. Este efecto se logra debido al hecho de que ya no necesita gastar tiempo y dinero en la capacitación del personal, los empleados ya se han familiarizado con una herramienta como el análisis de superioridad; conexiones y contactos establecidos con empresas comparables, fáciles de mantener mediante intercambios regulares; el acceso a importantes fuentes de información está abierto, la base de datos ya está funcionando, que solo necesita ser actualizada.

El análisis de excelencia gana cada vez más admiradores, incluso entre los gerentes, llama la atención de las personas que trabajan en la misma empresa sobre cuál es la base del éxito individual y colectivo y, por lo tanto, conduce a un aumento en la eficiencia de toda la empresa. Al mismo tiempo, el "éxito" puede y debe aprenderse.

Análisis de superioridad -es una técnica que imita de manera realista los buenos patrones de comportamiento. A menudo conduce a una "empresa de aprendizaje". Estas empresas están buscando, encontrando e implementando con entusiasmo y regularidad métodos de acción exitosos. En última instancia, esto es lo que enseñan el análisis de excelencia y el análisis de excelencia.

La formación avanzada es especialmente necesaria para los ejecutivos, ya que de ellos depende en gran medida el éxito de una organización en un entorno de mercado. Los efectos de aprendizaje del análisis de superioridad se pueden aplicar a la formación real de todo el personal. Los empleados están más motivados, más atentos e interesados \u200b\u200bcuando, si no son “profesionales en su campo”, al menos aplican de manera competente sus conocimientos, habilidades y habilidades en su trabajo diario. Por lo tanto, el desarrollo profesional de los gerentes se puede llevar a cabo directamente en el lugar de trabajo.

El análisis de excelencia pone en el centro los intereses y objetivos de la empresa, lo que es muy beneficioso desde el punto de vista de los empresarios. Esto conduce a un efecto positivo significativo que se produce al reducir el deseo de los trabajadores individuales de mejorar sus habilidades tanto como sea posible únicamente para sus propios fines. Esto ayuda hasta cierto punto a abordar el clásico problema de planificación de personal. La tarea del líder es alentar a los empleados a que se mejoren, al tiempo que introduce métodos de desarrollo del personal que son más beneficiosos para la organización que para las personas que trabajan en ella.

El propósito del proceso de aprendizaje utilizado en marketing no es estudiar conferencias como estándar. Se fomenta la creación de una atmósfera que premie el aprendizaje continuo, lo que conduce a una mayor productividad y mejores resultados.

Existe una relación entre el análisis de superioridad y la formación avanzada de los directivos, así como su reciclaje. En este caso, puede distinguir seis fases del entrenamiento:

1) encontrar la voluntad y el coraje para ver y comprender los problemas existentes.

En la mayoría de los casos, los empleados y gerentes temen el cambio, lo desconfían o lo rechazan por completo. Esto ralentiza enormemente el trabajo de aquellas divisiones de la organización, cuyos resultados no dependen de las pérdidas y ganancias, sino que afectan el período a largo plazo. En ocasiones, por su inactividad, estas divisiones intentan demostrar su importancia haciendo ajustes (endureciendo el horario) de la estructura de plantilla o aumentando el número de empleados que solicitan sueldos, mientras no se tiene en cuenta la aportación a la causa común. La productividad de tales unidades se puede evaluar comparando sus resultados con los resultados de departamentos similares de organizaciones que realizan actividades similares en otras empresas. Es necesario reevaluar periódicamente las actividades de estas divisiones de la empresa. Los cambios positivos en la cultura organizacional contribuyen a que los jefes de departamento al final del período reportado tengan buenos resultados, encontrando procesos similares en el entorno externo, haciendo comparaciones y conclusiones.

Los gerentes organizacionales deben iniciar y alentar tales comparaciones para crear y actualizar la cultura empresarial descrita;

2) determinar qué se sabe sobre este tema y de qué fuentes.

Cuando una empresa en sus actividades llega a la conclusión de que es imposible ser un "maestro de clase mundial" en absolutamente todas las áreas, se hace necesario buscar nuevos conocimientos, ya que la búsqueda activa de innovaciones y nuevos conocimientos no es la norma en las organizaciones modernas.

Lo principal en el análisis de superioridad es que ayuda a aumentar la sensibilidad y apertura a nuevos conocimientos, teorías, técnicas y tecnologías de fuentes de información del entorno externo. Esto ayuda a aumentar la motivación de los empleados y a superar sus temores de exponer sus debilidades. Así, se crea una situación en la que surgen nuevos conocimientos e ideas. La recopilación de información y el posterior procesamiento de datos lleva mucho tiempo, que a menudo está fuera del horario normal de trabajo. La lectura de literatura y artículos especiales debería ser algo natural, no una carga para los empleados, ya que ganan dinero con sus conocimientos;

3) encontrar información y utilizar el conocimiento.

Si asumimos que el procesamiento de la información brinda nuevos conocimientos, entonces es lógico suponer que la conversión de la información en sí misma otorga el derecho de interpretación a todos los miembros de este proceso. Al procesar datos en conocimiento, el objetivo más importante es crear una determinada matriz de información ordenada que sea fácil de extraer si es necesario. Un especialista dedicado al análisis y procesamiento de matrices de información, al mismo tiempo, saca conclusiones sobre las condiciones bajo las cuales los elementos de información obtenidos pueden ser utilizados para estimular los procesos de cambio y aumentar la productividad;

4) consolidar nuevos conocimientos.

La conclusión es que, una vez que ha aprendido una forma más fácil de producir, ganar, aumentar el rendimiento económico, la persona no se dará por vencida en esto, sino que, por el contrario, querrá mejorar de alguna manera estos procesos. Por tanto, la función de incentivo también empieza a funcionar. Los conocimientos adquiridos deben acumularse y transformarse de acuerdo con los requisitos de la época en métodos, tecnologías y habilidades específicos para su uso posterior;

5) identificar y recordar formas de acción exitosas y modificar constantemente el trabajo de la empresa.

Se deben registrar los cursos de acción exitosos. La sistematización e implementación de buenas prácticas comerciales en una estructura establecida desde hace mucho tiempo, por regla general, son muy difíciles, por lo que requieren una determinación especial y costos adicionales por parte de la administración. La situación se complica por el hecho de que tales inversiones en su propia empresa representan una forma de inversión de capital a largo plazo, por lo que muchos se desvían o se detienen a la mitad;

6) capacitar habilidades: aplicar los conocimientos recién adquiridos.

La cultura organizacional recién creada, aunque costosa (tanto financiera como intelectual), es probable que dure mucho tiempo y será apoyada por los mismos empleados que inicialmente protestaron. Con un entorno de trabajo que fomenta el aprendizaje, la inversión puede considerarse segura y ha comenzado a dar sus frutos.

1.5. Relación entre benchmarking y ventajas competitivas

En las condiciones del mercado, la dura competencia se ha convertido en la norma, por lo que las empresas y organizaciones que realizan actividades similares, que producen el mismo tipo de bienes y servicios, tratan de eludir al competidor, buscando cada vez más nuevos medios. La competencia a menudo va más allá de la ética empresarial. El medio "legal" fue y sigue siendo la creación de ventajas competitivas. La evaluación comparativa es una herramienta indispensable que puede aumentar significativamente la tasa de crecimiento de la productividad laboral y otros indicadores económicos. En realidad, todo depende de la dirección en la que la empresa decida trabajar. Es necesario plantearse una tarea clara: definir el área de investigación y solo después de eso buscar formas de solucionarlo. No debe intentar cubrir todo a la vez, una empresa ordinaria no tiene una gran reserva de recursos financieros gratuitos y, por lo tanto, no puede eludir ni siquiera al competidor más cercano en todos los aspectos a la vez. Lo positivo es que el trabajo que se ha comenzado a estimular o mejorar las cualidades competitivas seguirá provocando cambios positivos en cualquier área, lo que a su vez dará impulso a la acción y fortalecerá la confianza en la implementación de avances y otros éxitos.

La evaluación comparativa es una forma de encontrar oportunidades de mejora (mejora) basada en la comparación de su desempeño con las empresas o divisiones mejores o líderes en su campo. Es una búsqueda continua de nuevas ideas, su adaptación y uso en la práctica.

La evaluación comparativa es el proceso mediante el cual una organización aprende y que sigue el modelo del proceso de aprendizaje humano ". En el proceso de aprendizaje, uno adquiere la capacidad de hacer lo que antes no podía hacer, de percibir el mundo y comunicarse con él de una manera nueva, de desarrollar la capacidad de ser creativo.

Durante los últimos diez años, la evaluación comparativa se ha convertido en uno de los métodos de mejora empresarial más eficaces y reconocidos y se encuentra entre las herramientas de gestión más populares. La razón de esta popularidad es fácil de explicar: la evaluación comparativa ayuda a mejorar los procesos comerciales de forma relativamente rápida y a menor costo. Le permite comprender cómo operan las empresas de vanguardia y lograr los mismos resultados, y quizás incluso mejores.

Hay varios tipos de evaluación comparativa:

1. Benchmarking interno - comparación de departamento con departamento (intercambio de mejores prácticas).

2. Benchmarking competitivo: comparar nuestras capacidades con la de nuestros competidores.

3. Evaluación comparativa funcional: compararse con la mejor empresa de nuestro campo (no con nuestro competidor).

4. Evaluación comparativa externa: compararse con la mejor empresa, independientemente del tipo de actividad.

Benchmarking interno especialmente eficaz en grandes empresas con gran número de sucursales, que, de hecho, realizan el mismo trabajo, pero en diferentes ubicaciones geográficas.

Antes de comenzar a trabajar en la implementación de las mejores prácticas de sus colegas (es decir, evaluación comparativa interna), debe definir claramente qué tipo de experiencia, en qué volumen, desde qué departamento adoptar. Y también para determinar los indicadores con los que se medirán los resultados en el futuro. Después de todo, no es en absoluto un hecho que el método que ha funcionado con éxito en la sucursal de Moscú muestre los mismos resultados brillantes en la periferia.

La evaluación comparativa interna es el primer paso que deben dar las empresas en crecimiento activo.

Es decir, antes de comenzar a estudiar a la competencia, es mejor mirar a su alrededor en su propia empresa, para identificar el departamento o sucursal que funciona de la manera más eficiente posible.

Luego, averigüe cómo se logra un efecto tan significativo (quizás en una mayor motivación de los empleados para lograr un efecto corporativo, etc.).

Evaluación comparativa competitiva El análisis de ingeniería y el abastecimiento de los productos de la competencia requieren que la organización lleve a cabo análisis detallados de los productos, servicios y procesos de la competencia. El enfoque más común es comprar productos y servicios de un competidor y luego analizarlos para establecer una ventaja competitiva.

Inicialmente, algunas organizaciones no estaban seguras de la ética de este proceso, pero hoy solo unas pocas pueden competir sin tener idea de los productos y servicios de sus competidores.

En la práctica, la mayoría de los fabricantes de automóviles desmantelan los automóviles de la competencia hasta el último tornillo y organizan parte por parte en una fila para comparar sus diseños y métodos de montaje. Un proceso detallado de evaluación comparativa competitiva también examina información clave que no está directamente relacionada con el producto. Un estudio cuidadoso del embalaje, los manuales actuales, las instrucciones de servicio y los métodos de entrega pueden proporcionar una gran cantidad de información valiosa.

Evaluación comparativa de la industria externa compara la unidad que se está comparando con las de las mejores organizaciones del mundo dentro de la categoría industrial general (ejemplos: banca, seguros, atención médica, electrónica). Este tipo de evaluación comparativa se utiliza cuando una organización puede adquirir algo comparando sus divisiones comparadas con divisiones similares en otras organizaciones de la misma industria que no son competidores directos.

Evaluación comparativa externa entre industrias ... Con la evaluación comparativa externa entre industrias, el proceso se extiende más allá de una organización e industria en particular a otras industrias. Muchos procesos comerciales son transversales en su aplicación y se extienden más allá de las industrias individuales (por ejemplo: relaciones con proveedores, prestación de servicios, logística, publicidad, contratación). La aplicación del proceso de evaluación comparativa a estos sistemas puede proporcionar información valiosa, especialmente cuando la información proviene de industrias no relacionadas. La evaluación comparativa de industrias diferentes le permite desarrollar procesos innovadores que no se utilizan actualmente en la producción de tipos específicos de productos que usted fabrica; estos procesos innovadores le permitirán alcanzar la máxima eficiencia.

Un ejemplo clásico de evaluación comparativa es comparar los métodos de Xerox con los de L.L. Bean. Para muchos, este ejemplo es un clásico de referencia, que ilustra su potencial para el descubrimiento de mejores prácticas.
Xerox buscaba empresas que, a juzgar por sus principales características, tuvieran las mismas funciones u operaciones similares. En este caso, se estudió el proceso de montaje a la hora de atender los pedidos de los clientes. El proceso se consideró similar por dos razones principales. En primer lugar, estos procesos tenían características similares: los bienes con los que trataban las empresas variaban significativamente en tamaño, forma y condiciones de circulación. En segundo lugar, y esto es lo principal, la comparación de los procesos llevó a la conclusión de que era necesario realizar el montaje de forma manual. El proceso no se pudo automatizar como se suponía anteriormente.
Pero el descubrimiento más sorprendente fue el hecho de que Bean realizó el proceso de clasificación tres veces más rápido que Xerox.

Otro ejemplo clásico de evaluación comparativa lo demostró la aerolínea estadounidense Southwest Airlines. Sus expertos llegaron a la conclusión de que la única forma de aumentar el número de vuelos es acortar el tiempo que la aeronave permanece en tierra. ¿Es esto realista si la empresa ya fuera la campeona de la industria en velocidad de mantenimiento de aeronaves? Pero entonces uno de los empleados de la empresa recordó que la velocidad máxima de los vehículos de servicio se demuestra en las carreras de autos. Tras estudiar los principios de equipo de los técnicos de Fórmula 1 y adaptarlos a los estándares de la industria aeronáutica, el tiempo de mantenimiento de la aeronave se redujo de 45 a 15 minutos sin violar los requisitos técnicos.

Otra n ejemplo de evaluación comparativa

Un banco ha tenido durante mucho tiempo el problema de las colas en los quirófanos y la baja velocidad del servicio. Habiendo estudiado la experiencia de los bancos minoristas exitosos, el banco decidió implementar las siguientes 4 iniciativas.

1) Suministro de cajeros automáticos Cash-In multifuncionales en los puntos de servicio, gracias a los cuales los clientes pueden realizar de forma independiente (sin un operador) una gran cantidad de operaciones bancarias, en primer lugar, depositar fondos en una cuenta y realizar pagos de servicios públicos.

2) Reducir el costo, o hacer gratuito el sistema de Banca por Internet (para ciertos Paquetes de Servicios), gracias a lo cual los clientes pueden realizar una gran cantidad de operaciones bancarias de forma remota (sin visitar la oficina del banco).

3) Introducir un sistema de colas electrónicas, gracias al cual en los quirófanos se reduce la congestión desordenada de clientes y cada cliente puede estar tranquilo y confiado para ser atendido en tiempo y forma.

4) Optimizar y automatizar algunos de los procesos de negocio del cliente, como abrir un depósito, tramitar documentos para la obtención de un préstamo, etc. Gracias a ello, el cliente pasa menos tiempo interactuando con un empleado del banco.

En lugar de una conclusión

El nuevo modelo de negocio que llegó a la empresa junto con la evaluación comparativa contribuye a la formación del pensamiento sistémico, que a menudo falta en las pequeñas empresas. La evaluación comparativa contribuye a comprender tanto el sistema interno en torno al cual se construye la empresa como el sistema externo que la afecta. Considerada una poderosa herramienta de mejora, la evaluación comparativa es una forma eficaz de aprender sobre usted y sus competidores: « Si lo conoces y te conoces a ti mismo, pelea cien veces, no habrá peligro"(Sun Tzu," Arte de guerra» ).

Benchmarking puede verse como un proceso, una actividad para pensar a largo plazo sobre una estrategia de emprendimiento, basada en la mejor experiencia de socios y competidores a nivel sectorial, intersectorial, nacional y transnacional.

En relación con la necesidad de utilizar factores externos que afecten o puedan tener impacto en el comportamiento de la empresa y sus productos en el mercado, en la interacción con socios y competidores, se tomó una filosofía y función relacionada con la identificación, búsqueda de resultados de práctica en las firmas de socios, competidores y afines. industrias, con el objetivo de utilizarlas en sus propias empresas para mejorar.

La evaluación comparativa está cerca del concepto inteligencia de mercado... Sin embargo, la inteligencia de marketing es la recopilación de información confidencial (semi-confidencial) sobre un cambio de marketing.

El uso de la evaluación comparativa es multidireccional. Y aunque desde mediados de los 70. se realizó en el marco, hoy el benchmarking se ha consolidado exitosamente como una forma de evaluar estrategias y metas de trabajo en comparación con líderes en industrias propias y afines para garantizar una permanencia de largo plazo en el mercado.

Benchmarking (Inglés bench - place, marcando - marcando) es una forma de estudiar las actividades de las entidades económicas, principalmente competidores, con el fin de utilizar su experiencia positiva en su trabajo.

El Benchmarking incluye un conjunto de herramientas que le permiten encontrar, evaluar sistemáticamente todas las ventajas de la experiencia de otra persona y organizar su uso en su trabajo.

La evaluación comparativa se centra en el estudio de la empresa. Aplicado a la innovación, significa estudiar el negocio de otras empresas o emprendedores con el fin de identificar las características fundamentales para el desarrollo de su política de innovación y tipos específicos de innovación. Al realizar la evaluación comparativa, es importante superar las complejidades psicológicas de los gerentes y especialistas.

Los complejos psicológicos significan:

• satisfacción del responsable de una entidad empresarial con los resultados obtenidos:
• falta de voluntad para arriesgar dinero, es decir gastar dinero en adquirir información, pagar consultas de analistas y expertos, ahorrar todo tipo de recursos y costes económicos para investigación de mercados, etc.;
• el miedo a qué hacer mejor que un competidor es muy difícil o imposible debido al alto costo de todos los recursos, incluido el dinero.

Hay dos tipos de evaluación comparativa: general y funcional.

Evaluación comparativa general es una comparación del desempeño de producción y ventas de los productos de un fabricante dado con el desempeño comercial de un número suficientemente grande de productores o vendedores de un producto similar. Esta comparación nos permite esbozar direcciones claras para las actividades de inversión. Los parámetros utilizados para comparar las características del producto son específicos del producto.

Evaluación comparativa funcional significa una comparación de los parámetros de trabajo de funciones individuales (por ejemplo, operaciones, procesos, métodos de trabajo, etc.) de un fabricante (vendedor) con parámetros similares de las empresas (vendedores) más exitosas que operan en condiciones similares.

Para llevar a cabo la evaluación comparativa, se suele crear un grupo de trabajo especial.

La metodología de evaluación comparativa funcional consta de las siguientes etapas.

1. Selección de una función específica del negocio del fabricante (vendedor).
2. Seleccione opciones de comparación para una función empresarial determinada. En este caso, se puede utilizar un parámetro o un grupo de parámetros. El único, es decir Sin ambigüedades, el parámetro de comparación de la función comercial puede ser, por ejemplo, la rentabilidad de la operación, el nivel de costos de la operación, la duración en el tiempo del período activo de uso de esta función, el grado de riesgo, etc. El grupo de parámetros se utiliza al comparar funciones comerciales tan complejas como la gestión de la calidad del producto, la gestión del efectivo, etc.
3. Recopilación de la información necesaria sobre fabricantes similares.
4. Análisis de la información recibida.
5. Elaboración de un borrador de los cambios introducidos en esta función.
6. Estudio de viabilidad de los cambios propuestos.
7. Implementación de cambios en la práctica de organización de este negocio.
8. Seguimiento de la marcha de este negocio y valoración final de la calidad de los cambios en esta función.

La efectividad de la técnica considerada depende de la correcta organización del sistema de recolección de información en diversas áreas en la prensa abierta, en el análisis de productos manufacturados, en exposiciones, en la posición de una empresa competidora en el mercado, el uso de ex empleados de estas empresas, etc.

La práctica muestra que el proceso de mejora es ilimitado. El benchmarking es, podría decirse, una máquina de movimiento perpetuo del proceso continuo de mejora continua del desempeño de la empresa.

Concepto de evaluación comparativa

Las razones del fuerte aumento de la popularidad de la evaluación comparativa en las últimas décadas son obvias. La competencia se ha vuelto global y la mayoría de las empresas están comenzando a darse cuenta de la necesidad de un estudio exhaustivo y detallado (y el uso posterior) de los mejores logros de otras empresas para su propio éxito futuro. Para no quedarse atrás de sus competidores, todas las empresas, independientemente de su tamaño y campo de actividad, necesitan estudiar y aplicar constantemente las mejores prácticas mundiales en todas las áreas de actividad empresarial y adoptar todo tipo de tecnologías eficaces.

Benchmarking - esta:

• metodología de análisis comparativo de la eficiencia de la empresa y sus divisiones y toma de conocimiento, logros de otras empresas que son « mejordelamejor» en su campo:
• actividades sistemáticas dirigidas a encontrar, evaluar y aprender de los mejores ejemplos, independientemente de su tamaño, área de negocio y ubicación geográfica;
• el arte de descubrir lo que otros hacen mejor que nosotros y aprender, mejorar y aplicar sus métodos de trabajo;
• el proceso de medición sistemática y continua: una evaluación de los procesos empresariales y su comparación con los procesos de las empresas de los líderes en el mundo, con el fin de obtener información útil para mejorar sus propias características:
• un tipo especial de actividad para buscar y obtener información sobre las mejores soluciones utilizadas en las actividades de otras empresas. Estas empresas pueden ser competidoras, aunque los préstamos más exitosos se obtienen con mayor frecuencia de aquellas empresas que operan en industrias, regiones, mercados completamente diferentes, en otros países, etc.

Antes de responder a la pregunta "¿Qué empresas son las mejores?", Deben responderse otras dos preguntas, a saber: "¿Qué necesita mejorar en su empresa en primer lugar?" y "¿Qué capacidad tiene su empresa para realizar cambios en esta área?" Para responder a las preguntas, es necesario involucrar a especialistas en inteligencia competitiva: las mejoras prioritarias aparecen como resultado de la comparación de las actividades propias con las de un competidor.

La selección de tres pasos de un socio para la evaluación comparativa se denomina proceso STC. Su nombre proviene de las letras iniciales de tres palabras en inglés: desnatado, recortado, crema. Primer paso - S - una descripción general rápida (de « adesnatar» - leer con fluidez, hojear) al hacer un estudio general de las fuentes de información disponibles, así como al recopilar datos adicionales disponibles. El segundo - T - poner en orden (desde « apodar»- para terminar, moler, poner en orden), una descripción detallada de la información disponible en este momento. La tercera etapa es DESDE- selección de los mejores (de « acrema» - "Skim the cream"), selección de socios adecuados. En el proceso STC La inteligencia competitiva se utiliza en todas las etapas.

Al mismo tiempo, el servicio de inteligencia competitiva trabaja para la evaluación comparativa en dos modos. El primero es el establecimiento de aquellos elementos de actividad (procesos de negocio, direcciones, reglas, tecnologías, procedimientos, etc.), en los que los competidores superan a su empresa. El segundo modo es comprender quién es superior a los competidores en las mismas posiciones.

Se realiza un análisis comparativo por tipo de actividad, divisiones, la empresa en su conjunto con el fin de identificar fortalezas y debilidades, y establecer las mejores prácticas laborales. Las principales cuestiones del análisis son:

• cómo lo hacen otros;
• por qué lo hacen de manera diferente;
• qué condiciones les permiten hacerlo mejor.

El benchmarking debe entenderse como un proceso de investigación que se lleva a cabo en paralelo con la investigación de mercados y la inteligencia competitiva. El Benchmarking tiene como objetivo un estudio detallado de la organización, estructura y actividades internas de otra empresa, de la cual puede aprender algo útil e importante para su propio trabajo.

El Benchmarking es una evaluación comparativa del rendimiento del sistema sometido a prueba y el sistema de referencia, cuyo correcto funcionamiento es indudable. La comparación del rendimiento de los dos sistemas le permite verificar el correcto funcionamiento del sistema bajo prueba. Se determina la eficiencia, corrección y rapidez del sistema al realizar una tarea específica. El Benchmarking es, de hecho, el desarrollo del método de la analogía, que, a su vez, consiste en el uso de formas organizativas y mecanismos de gestión que se han probado en empresas con características organizativas similares (objetivos, tipo de tecnología, especificidad del entorno organizativo, tamaño, etc.) en relación con la organización analizada.

De acuerdo con el concepto de evaluación comparativa, cualquier proceso empresarial debe etiquetarse, es decir, estructurado de tal manera que es posible determinar qué tan bien avanza el proceso de negocio y planificar la implementación de cambios que puedan rastrear los logros futuros de la empresa en el campo de la mejora de los procesos de negocio.

Con la ayuda de la evaluación comparativa, se determina por qué la organización asociada logró resultados positivos en un área en particular, qué acciones llevaron a su éxito. Hay dos categorías de datos obtenidos de los resultados de la evaluación comparativa: primero, los indicadores de desempeño de la organización (lo que se ha logrado); en segundo lugar, cómo y con qué métodos y tecnologías se logró esto. El análisis de una sola categoría de datos no proporciona una imagen completa de las actividades de la organización. Se debe hacer una comparación para los mismos indicadores y en las mismas áreas.

Tipos de evaluación comparativa

Actualmente se conocen varios tipos de evaluación comparativa. cada uno de los cuales tiene sus propias ventajas y desventajas.

Evaluación comparativa funcional - hacer comparaciones con organizaciones. no relacionado con el número de competidores intraindustriales, pero realizando actividades funcionales que la organización está interesada en mejorar (por ejemplo, almacenamiento, transporte). Beneficios de la evaluación comparativa funcional: los líderes funcionales se identifican fácilmente, no hay preocupaciones de privacidad y hay una amplia oportunidad para descubrir enfoques o tecnologías únicos y efectivos que pueden ser útiles para la organización. Pero la especificidad de la evaluación comparativa funcional hace que sea difícil, y en ocasiones incluso simplemente imposible, adaptar los resultados de la investigación a las características específicas de la organización que realiza la evaluación comparativa funcional.

Benchmarking interno - hacer comparaciones entre diferentes partes de la organización. El benchmarking interno consiste en comparar diferentes servicios y divisiones de una misma empresa entre sí con el fin de conocer los métodos de trabajo más efectivos para hacer más competitivo un producto o servicio. La simplicidad de organizar, realizar y recopilar la información necesaria para la comparación llevó a la difusión de este tipo de evaluación comparativa.

Evaluación comparativa general - el formulario más complejo y difícil de implementar que le permite comparar los procesos comerciales que ocurren en organizaciones que pertenecen a diferentes industrias. Este tipo ofrece las mejores oportunidades para la mejora intraorganizacional.

Evaluación comparativa competitiva - la comparación se realiza con una empresa de la misma industria (competidor) o una empresa asociada de otras industrias.

Además, en función de áreas problemáticas específicas, se distingue el benchmarking de costos, que tiene como objetivo la reducción de costos, determinando los factores que afectan su formación, buscando diferencias en la formación de costos entre empresas y sus otros tipos.