Tecnología ajustada en la fabricación. Lean manufacturing para optimizar procesos y trabajos. ¿Qué tan efectiva es la implementación de la manufactura esbelta en la empresa?

Inclinarse

Inclinarse(producción ajustada, fabricación ajustada - ing. inclinarse- "flaco, delgado, sin grasa"; en Rusia, la traducción es "lean", también hay variantes de "delgado", "moderado", "prudente", además de esto, hay una variante con transliteración - "lin") - un concepto de gestión basado en un esfuerzo constante para eliminar todo tipo de pérdidas. La producción ajustada implica la participación de cada empleado en el proceso de optimización empresarial y la máxima orientación al cliente.

Lean Manufacturing es la interpretación de las ideas del sistema de producción Toyota por investigadores estadounidenses del fenómeno Toyota.

Aspectos clave de la manufactura esbelta

El punto de partida de Lean es el valor para el cliente.

Valor es la utilidad inherente del producto desde el punto de vista del cliente. El valor lo crea el fabricante como resultado de una serie de acciones secuenciales.

En el corazón de Lean está la eliminación de desechos.

Pérdidas es cualquier acción que consume recursos pero no crea valor para el consumidor.

Las pérdidas en japonés se llaman muda es una palabra japonesa que significa desperdicio, desperdicio, es decir, cualquier actividad que consume recursos pero no genera valor. Por ejemplo, el consumidor no necesita que un producto terminado o sus partes estén en el almacén en absoluto. Sin embargo, con un sistema de gestión tradicional, los costos de almacenamiento, así como todos los costos asociados con el reproceso, los rechazos y otros costos indirectos, se transfieren al consumidor.

De acuerdo con el concepto de manufactura esbelta, todas las actividades de una empresa se pueden clasificar de la siguiente manera: operaciones y procesos que agregan valor para el consumidor, y operaciones y procesos que no agregan valor para el consumidor. Por eso, Todo lo que no agregue valor al consumidor se clasifica como desperdicio y debe ser eliminado..

Tipos de pérdidas

• pérdidas por sobreproducción;
• pérdida de tiempo debido a la espera;
• pérdidas por transporte innecesario;
• pérdidas debido a pasos de procesamiento innecesarios;
• pérdidas por exceso de inventario;
• pérdidas por movimientos innecesarios;
• pérdidas debidas al lanzamiento de productos defectuosos.

Jeffrey Liker, quien, junto con Jim Wumek y Daniel Jones, investigó activamente la experiencia de producción de Toyota, señaló el octavo tipo de pérdida en el libro "Toyota Tao":

• potencial creativo no realizado de los empleados.

También es habitual señalar 2 fuentes más de pérdidas: muri y mura, que significan, respectivamente, "sobrecarga" y "desnivel":

Moore- ejecución desigual del trabajo, por ejemplo, horarios de trabajo fluctuantes, causados ​​no por fluctuaciones en la demanda del usuario final, sino más bien por las características del sistema de producción, o un ritmo de trabajo desigual para completar una operación, lo que obliga a los operadores a apresurarse primero y luego Espere. En muchos casos, los gerentes pueden eliminar las irregularidades nivelando la planificación y siendo conscientes del ritmo de trabajo.

Muri- sobrecarga de equipos u operadores, que se produce cuando se trabaja a mayor velocidad o ritmo y con gran esfuerzo durante un largo período de tiempo - en comparación con la carga de diseño (diseño, normas laborales).

Principios básicos

Jim Wumek y Daniel Jones, en Lean: Cómo eliminar el desperdicio y hacer que su empresa prospere, describen Lean como un proceso de cinco pasos:

1. Determina el valor de un producto específico.
2. Determine el flujo de valor de este producto.
3. Proporcionar un flujo continuo de valor del producto.
4. Permita que el consumidor tire del producto.
5. Luchar por la perfección.

Otros principios:

• Excelente calidad (entrega desde la primera presentación, sistema de cero defectos, detección y solución de problemas en el origen de su ocurrencia);
• Flexibilidad;
• Establecer una relación a largo plazo con el cliente (dividiendo riesgos, costos e información).

Herramientas ajustadas

Taiichi Ohno escribió en su trabajo que el sistema de producción de Toyota se basa en dos "pilares" (a menudo denominados los "pilares de TPS"): el sistema jidoka y "justo a tiempo".

• Flujo de una sola pieza
• Mantenimiento total del equipo: mantenimiento productivo total (TPM)
• Poka - yoke ("protección contra errores", "infalible") - un método para prevenir errores - un dispositivo o método especial debido al cual los defectos simplemente no pueden aparecer.

Algoritmo de implementación (por Jim Wumek)

1. Encuentre un agente de cambio (necesita un líder que pueda asumir la responsabilidad);
2. Obtenga el conocimiento necesario sobre el sistema Lin (el conocimiento debe obtenerse de una fuente confiable);
3. Encontrar o crear una crisis (un buen motivo para la introducción de Lean es una crisis en la organización);
4. Mapear todo el flujo de valor para cada familia de productos;
5. Comenzar a trabajar en las áreas principales lo antes posible (la información sobre los resultados debe estar disponible para el personal de la organización);
6. Esfuércese por obtener resultados inmediatos;
7. Realizar mejoras continuas en el sistema Kaizen (pasar de procesos de creación de valor en talleres a procesos administrativos).

Errores comunes al implementar la fabricación ajustada

• Mal entendimiento del rol de la gerencia en la implementación del sistema Lean
• Construyendo un "Sistema" que no tiene la flexibilidad necesaria
• El comienzo de la implementación no es desde lo "básico"
• Los trabajos cambian, pero los hábitos no cambian
• Mida todo (recopile datos), pero no reaccione a nada
• "Análisis paralítico" (análisis sin fin de la situación, en lugar de mejora continua)
• Prescindir de apoyo

Cultura magra

La producción ajustada es imposible sin una cultura ajustada. Lo principal en la cultura Lean es el factor humano, el trabajo en equipo. La inteligencia emocional (EQ) de los trabajadores es fundamental para ello. La cultura ajustada también se corresponde con una determinada cultura empresarial.

Eficiencia

En general, el uso de principios lean puede tener efectos significativos. Profe. OS Vikhansky sostiene que el uso de herramientas y métodos de producción ajustada permite lograr un aumento significativo en la eficiencia de la empresa, la productividad laboral, mejorar la calidad de los productos y aumentar la competitividad sin inversiones de capital significativas.

Historia

El padre de la manufactura esbelta es considerado Taiichi Ohno, quien se unió a Toyota Motor Corporation en 1943, integrando la mejor experiencia mundial. A mediados de la década de 1950, comenzó a construir un sistema de organización de producción especial llamado Toyota Production System o Toyota Production System (TPS).

El sistema de Toyota se conoció en la interpretación occidental como producción ajustada, fabricación ajustada, ajustada. El término lean fue acuñado por John Krafchik, uno de los consultores estadounidenses.

El colega y asistente de Taiichi Ono, Shigeo Shingo, hizo una contribución significativa al desarrollo de la teoría de la manufactura esbelta, quien, entre otras cosas, creó el método SMED.

Henry Ford expresó las ideas de la manufactura esbelta, pero las empresas no las aceptaron porque estaban muy adelantadas a su tiempo.

El primer propagador de la filosofía Kaizen en todo el mundo fue Masaaki Imai. Su primer libro, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, fue publicado en 1986 y ha sido traducido a 20 idiomas.

Inicialmente, el concepto de Lean se aplicó en industrias de fabricación discretas, principalmente en la industria automotriz. Luego, el concepto se adaptó al entorno de producción continua. Gradualmente, las ideas lean fueron más allá de la fabricación y el concepto se aplicó en el comercio, los servicios, los servicios públicos, la atención médica (incluidas las farmacias), el ejército y el sector público.

En muchos países, el gobierno brinda apoyo para la expansión de la manufactura esbelta. En un período de intensa competencia y una crisis que se agrava, las empresas de todo el mundo no tienen otra forma que, utilizando las mejores tecnologías de gestión del mundo, crear productos y servicios que satisfagan a los clientes tanto como sea posible en términos de calidad y precio.

Las conferencias internacionales y regionales periódicas contribuyen a la difusión de ideas Lean. Una de las plataformas más grandes para el intercambio de mejores prácticas en la fabricación ajustada en Rusia son los foros rusos Lean (desde 2011, el Foro ruso "Desarrollo de sistemas de producción"), que se celebran anualmente desde 2006.

Ejemplos de uso

Tarjeta magra... El despliegue del concepto de manufactura esbelta en Rusia se presenta en el mapa de manufactura esbelta, el primer mapa de manufactura esbelta del mundo. El Mapa Lean creado por ICSI y el Blog Leaninfo.ru muestra empresas que, de acuerdo con la información disponible, utilizan herramientas Lean, así como personas Lean, es decir, personas que tienen fama, experiencia significativa en la fabricación Lean y participan activamente en la difusión de Lean. .ideas. El mapa se actualiza constantemente, principalmente debido a la información de los usuarios. A petición con confirmación, cualquier organización que utilice métodos de fabricación ajustada puede marcarse en el mapa.

Las empresas más grandes del mundo están utilizando con éxito la experiencia de Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (EE. UU.), Porsche (Alemania), Instrument-Rand (Rusia) y muchas otras.

Logística ajustada (Lin logística). La síntesis de la logística y el concepto Lean permitió crear un sistema pull que une a todas las firmas y empresas involucradas en el flujo de valor, en el que la reposición parcial de existencias se realiza en pequeños lotes. Lean Logistics utiliza el principio del costo total de logística (TLC).

Manufactura esbelta en medicina.. Se estima que aproximadamente el 50% del tiempo del personal médico no se utiliza directamente sobre el paciente. Hay una transición a la medicina personalizada, en la que el paciente recibe ayuda "en el momento y lugar adecuados". Las instalaciones médicas deben ubicarse de manera que el paciente no tenga que perder tiempo en numerosos traslados y esperar en otros lugares. Ahora bien, esto conduce a costos financieros significativos para los pacientes y una disminución en la efectividad del tratamiento. En 2006, por iniciativa de Lean Enterprise Academy (Gran Bretaña), se celebró la primera conferencia de la UE sobre el problema de la implementación Lean en el sector sanitario.

Correo ajustado... En la Oficina de Correos danesa, en el marco de Lean Manufacturing, se ha llevado a cabo una estandarización a gran escala de todos los servicios ofrecidos para aumentar la productividad laboral y agilizar el envío postal. Para la identificación y control de los servicios postales, se han introducido las “tarjetas de creación de valor en línea”. Se ha desarrollado e implementado un sistema eficaz de motivación para los empleados postales.

Oficina ajustada. Los métodos ajustados se utilizan cada vez más no solo en la fabricación, sino también en las oficinas (oficina ajustada), así como en el gobierno local y central.

Casa ahorrativa... El uso de tecnología ajustada en la vida cotidiana le permite hacer la vida cotidiana respetuosa con el medio ambiente, para reducir los costos de energía al mínimo. La casa pasiva es un ejemplo típico de estilo de vida esbelto. Una casa pasiva, o más bien una casa energéticamente eficiente, es una casa en la que los costes de calefacción son alrededor del 10% del consumo energético normal, lo que prácticamente la hace no volátil. La pérdida de calor de la casa pasiva es inferior a 15 W. hora / m² por año (en comparación, en un edificio antiguo 300 W. hora / m² por año), y la necesidad de calefacción insignificante de la casa surge solo a temperaturas exteriores negativas. Una casa pasiva en una helada de menos 20 se enfría 1 grado por día.

Desventajas de la fabricación ajustada

Cabe señalar también que la implementación de la manufactura esbelta tiene ciertos aspectos negativos. En la práctica, un número bastante grande de empresas que practican la fabricación ajustada, siguiendo a Toyota, utilizan ampliamente la denominada mano de obra. trabajadores temporales con contratos de corta duración que pueden ser despedidos fácilmente en caso de reducción de la producción. Por ejemplo, en 2004, Toyota empleó a 65.000 trabajadores permanentes y 10.000 trabajadores temporales.

ver también

• Toyota: 14 principios para hacer negocios
• Diseño esbelto

Notas (editar)

Literatura

• Wumek James P., Jones Daniel T. Lean Manufacturing. Cómo deshacerse de las pérdidas y hacer que su empresa prospere. - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Wumek James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. La máquina que cambió el mundo. - M.: Popurrí, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Gestión de la producción: herramientas que funcionan - SPb. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ohno. Sistema de producción de Toyota: alejándose de la producción en masa. - M: Editorial ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Estudio del sistema de producción de Toyota desde el punto de vista de la organización de la producción. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki en japonés: sobre el sistema de producción de Toyota y más allá ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Sistema de gestión de Toyota. - M. Editorial ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Liker Jeffrey. Tao Toyota: 14 principios de gestión de la empresa líder mundial - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Sacudió a John, Rother Michael. Aprenda a ver los procesos comerciales: la práctica del mapeo del flujo de valor (segunda edición). - M.,: "Alpina Publisher", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean Six Sigma. Combinando la calidad Six Sigma con la velocidad ajustada. - M: "Editorial Alpina", 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Producción de software ajustada: de la idea al beneficio. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Hospitales ajustados: mejora de la calidad, la seguridad del paciente y la satisfacción de los empleados ISBN 978-1-4200-8380-4

Enlaces

Recursos especializados:

• Lean Herald - Periódico y revista en línea sobre Lean Manufacturing
• Manufactura esbelta y tecnologías esbeltas: todo sobre las herramientas de manufactura esbelta, la filosofía Kaizen, la experiencia Lean y las perspectivas en Rusia.
• Libros ajustados - Editorial ICSI
• Blog de Kaizen - Materiales ajustados
• Un blog práctico sobre mejora continua y ajustada
• Cursos estatales de formación avanzada en el campo de la manufactura esbelta

Educación:

• La Russian Lean School es un complejo de servicios educativos que incluye cursos de certificación, educación profesional adicional, recorridos kaizen, capacitaciones y seminarios de destacados expertos extranjeros y rusos. Organización y realización de excursiones
• MBA-Manufacturing Systems: el programa MBA-Manufacturing Systems de la Graduate School of Business, Lomonosov Moscow State University. Diploma estatal
• Orgprom Group of Companies es un proveedor ruso líder que ofrece una gama completa de servicios para el desarrollo de la producción ajustada.
• - Instituto de Lin-Practice. Diploma estatal
• Certificación Lean e ISO - Interconexión de sistemas ISO y Lean.

Sindicatos, movimientos sociales, organizaciones públicas:

• Movimiento Público Interregional “Lin-Forum. Lean Professionals ”- une los esfuerzos de todos los entusiastas de Lean. Tiene más de 900 participantes

Artículos y materiales importantes:

• Equilibrio de gestión y mejora esbelta

Gennady Kuzin Director general adjunto
Andrey Kulikov Jefe del Centro de Tecnologías de Gestión y Manufactura Esbelta
Laboratorio de consultoría "Innovaciones abiertas"

Los sistemas LEAN (que suelen incluir la filosofía de Lean manufacturing, sus herramientas (tecnologías LEAN) y personal capacitado), luego de un rotundo éxito en la industria automotriz, ya se utilizan en todas las demás industrias (incluyendo energía, transporte, metalurgia, petróleo y gas). , etc.), en comercio, servicios, vivienda y servicios comunales. Además, los sistemas LEAN ahora se utilizan en áreas sin fines de lucro como la atención médica, el gobierno e incluso el ejército. Esto no es sorprendente, ya que El enfoque se basa en el sentido común y herramientas visuales simples que ayudan a desarrollar soluciones productivas incluso para los casos más avanzados. Sin embargo, las tecnologías LEAN se han extendido tanto en Occidente, mientras que en nuestro país aún está en pañales. Como regla general, en nuestro país se trata de pequeños islotes de desarrollos todavía soviéticos (en la URSS, después de todo, siguieron las innovaciones para mejorar la organización de la producción, intentaron adoptar innovaciones extranjeras y desarrollar sus propios desarrollos), o divisiones localizadas. de las empresas occidentales.

En lugar de un sistema LEAN: tecnologías LEAN separadas

Con el uso a gran escala de los enfoques de fabricación ajustada, se crea un sistema LEAN completo en la empresa, que impregna todos los niveles y subsistemas de gestión. En el marco de este sistema, los empleados de la empresa realizan operaciones de trabajo con los mejores métodos (replicación de las mejores prácticas). Los gerentes de línea monitorean las pérdidas de producción a diario y toman medidas rápidas para prevenirlas, eliminarlas o reducirlas. En esto, son asistidos por optimizadores, empleados de un servicio especial que tienen un conocimiento profundo de los enfoques y herramientas de la fabricación ajustada. La gerencia planifica y lleva a cabo sus actividades en términos de eficiencia de producción, que se monitorea diariamente y, a veces, incluso cada hora. Por supuesto, todo esto está respaldado por una cultura LEAN común (que, por cierto, también se puede dominar en nuestro país, hay ejemplos), cuando, por ejemplo, para ascender en la carrera, es imperativo para desarrollar e implementar una mejora para el proceso en el que trabaja.

Sin embargo, existe un problema con los sistemas LEAN. Se construyen a lo largo de los años y, a menudo, su implementación cuesta una suma considerable (que posteriormente se amortiza, pero no de inmediato, de forma gradual). Pero, ¿qué sucede si no tiene el tiempo y el dinero para un negocio tan importante, pero desea mejorar significativamente la eficiencia operativa?

Afortunadamente, en la mayoría de los casos, no es necesario implementar un sistema LEAN a gran escala para identificar y realizar reservas internas; puede utilizar la idea misma de Lean Manufacturing y algunas tecnologías LEAN simples para obtener resultados significativos en este momento.

Por supuesto, el posible efecto en este caso será ligeramente menor que el de todo el sistema LEAN, pero un aumento en la productividad laboral de 1,5 a 2 veces también es un resultado muy deseable. Junto con la optimización de otros costes, esto puede conducir a un aumento significativo de los beneficios.

Enfoque de tecnología LEAN

El enfoque general en el caso de la aplicación local de tecnologías LEAN es un ciclo de 5 pasos (Fig. 1). El proceso de optimización de las actividades de la organización comienza con el estudio de la problemática. Aquellos. primero debemos identificar los problemas que existen en el proceso en estudio y que resolveremos con la ayuda de tecnologías LEAN. Después de todo, una tarea correctamente formulada es una tarea a medio resolver. Además, a veces la situación se desarrolla de tal manera cuando, como resultado de la investigación, resulta que la tarea planteada originalmente (o el problema mencionado) no es tal, sino que se encuentra en un área de conocimiento completamente diferente.

Arroz. 1. Enfoque general de la optimización de la producción

Por ello, en el primer paso, recopilamos hechos (estadísticas de los sistemas de contabilidad y control, estándares establecidos, lecturas de instrumentos, fotos y videos, etc.) e información sobre el problema (presencia y orígenes / causas de las incidencias, opiniones de los participantes en la proceso, experiencia previa, opiniones sobre el problema, etc.). Con base en los resultados, se forma una lista de problemas y una serie de información sobre ellos.

En el segundo paso, se analiza el conjunto de información para llegar al fondo de las causas fundamentales: "¿Por qué existe tal problema?" Este es un paso muy importante, porque para obtener un resultado sostenible es necesario, en términos médicos, tratar primero la enfermedad y no sus síntomas.

Una vez que se han identificado las causas fundamentales, es posible pasar del estudio de la problemática al desarrollo de soluciones para la optimización. Comienza con el tercer paso, que busca posibles soluciones. Como muestra la práctica, siempre se puede encontrar la solución ponderada óptima, pero con el uso de ciertas tecnologías (por ejemplo, "embudo de optimización", 5C, etc.) puede haber varias de ellas.

En el cuarto paso, las soluciones propuestas se evalúan en términos de su efectividad para seleccionar las más preferibles, y luego desarrollar e implementar un plan de acción para su implementación. Por cierto, al desarrollar un plan de acción, se debe tener en cuenta categóricamente que el proceso investigado y optimizado no puede estar en el vacío, es decir, los cambios en un proceso, por regla general, implican cambios en los procesos relacionados.

Muchas empresas nacionales se olvidan del paso 5, pero es muy importante a la hora de optimizar los procesos, porque en el marco de este paso, el resultado de la implementación es fijo. Con la ayuda de la estandarización de actividades, el monitoreo de parámetros y otras tecnologías para solucionar una solución, no se permite que la situación retroceda con el tiempo a su estado original. Como resultado del quinto paso, debe obtenerse una solución de funcionamiento estable. Una vez que el proceso se ha mejorado, su contenido y sus parámetros han cambiado, puede volver al paso 1. Este ciclo contiene la naturaleza iterativa de la optimización: ¡no hay límite para la mejora!

Este enfoque se parece al método científico. Al menos tiene sus ventajas en cuanto a objetividad, mensurabilidad, demostrabilidad, etc. Pero al mismo tiempo, es bastante simple, tk. de hecho, es simplemente un ordenamiento de sus propios pensamientos y una búsqueda de ideas, que puede realizar cualquier persona cuerda. No hay nada de difícil en esto, nos enfrentamos a proyectos sin el binomio de Newton, e incluso sin ecuaciones cuadráticas. Sin embargo, requiere disciplina en el uso de herramientas, rechazo a la tentación de engañarse a uno mismo ante los hechos reales del trabajo de la organización y voluntad de pensar en la innovación.

¿"Diagnóstico empresarial" o "Equipo de optimización"?

El uso de tecnologías LEAN se puede dividir aproximadamente en 2 enfoques:

• Diagnóstico empresarial
• Equipo de optimización

Nuestro equipo de especialistas cuenta con proyectos que han sido implementados tanto por consultores por cuenta propia ("Business Diagnostics"), como por el personal del cliente bajo la guía de consultores ("Team for Optimization"). Cada uno de estos enfoques tiene sus propias ventajas.

Por ejemplo, Business Diagnostics le permite ver una organización desde una perspectiva independiente (experta). Debido a la experiencia, los resultados de las mediciones de los consultores son más precisos y el proyecto en sí se implementa más rápido.

Durante el proyecto de "Diagnóstico empresarial", los empleados del cliente pueden participar para recopilar información o aclarar ciertos matices de las soluciones de problemas. En casos especiales, también se puede invitar a expertos externos en temas específicos.

Según los resultados del proyecto, el cliente recibe soluciones a los problemas (declarados por el propio cliente o identificados durante el diagnóstico), por ejemplo, un conjunto de medidas para mejorar la eficiencia operativa o la productividad laboral. Además, si es necesario, se desarrollan materiales para replicar las mejores prácticas encontradas o desarrolladas.

Por otro lado, ¿alguien conoce mejor los procesos de una organización desde adentro que las personas que allí trabajan? Por ello, en los proyectos de la serie “Team for Optimization”, el énfasis se pone en los empleados de la organización. Ellos comprenden mejor su negocio, por lo que solo necesita ayudarlos a ver las reservas. Al mismo tiempo, los plazos del proyecto son limitados, por lo que es recomendable enseñarles las herramientas de optimización más sencillas que se pueden dominar en una semana de formación.

Durante el proyecto, los empleados del cliente reciben una formación teórica sobre los conceptos básicos del Lean manufacturing, tras lo cual, junto con los consultores, estudian los problemas de la organización y desarrollan soluciones de optimización. A medida que avanza el desarrollo, los optimizadores defienden sus iniciativas ante la gestión de la empresa.

Al finalizar el proyecto "Equipo de Optimización", la empresa, además de resolver sus problemas, también recibe un grupo de especialistas que pueden realizar proyectos similares por su cuenta, sin consultores.

Funciona cuando se hace bien.

Sin embargo, surge la pregunta: si todo es tan simple, ¿qué impide la introducción de tecnologías LEAN en las empresas de todo el mundo?

En cada paso hay herramientas que es recomendable utilizar en él (aunque en algunos casos también se pueden utilizar en otros pasos). Existen muchas herramientas de este tipo, y la decisión de cuál es mejor utilizar para la investigación depende de las características específicas del problema y del nivel de entrenamiento de los optimizadores.

Por ejemplo, en la etapa de recopilación de hechos e información, recomendamos que los optimizadores novatos utilicen las herramientas que se muestran en la Fig. 2.

Arroz. 2. Herramientas para recopilar hechos e información

Sin embargo, todas las herramientas en cualquier etapa deben usarse correctamente. El uso de herramientas "por si acaso" o "descuidadamente" no solo es un "desperdicio" de los recursos de los optimizadores, sino también errores en la toma de decisiones que pueden costar demasiado a una organización.

En nuestra formación para equipos de optimización, nos centramos en la práctica, al mismo tiempo que aclaramos los matices de una herramienta en particular. Por ejemplo, al realizar entrevistas con fines de optimización, le recomendamos que haga lo siguiente:

1. Decide el propósito de la entrevista y prepárate.
   • La persona a la que vas a entrevistar tendrá alrededor de una hora para responderte, porque suele estar en el trabajo. La próxima vez puede que no sea libre para nada pronto. Para pasar este tiempo de manera eficaz, primero determine por sí mismo qué es exactamente lo que desea averiguar. “Aprender sobre los problemas” no es un objetivo. ¿Sobre los problemas de quién o qué? ¿Este día o este mes? Y si dice que no hay problemas, ¿qué sigue?
   • Según el propósito de la entrevista, haga una lista de preguntas para usted (cuestionario, guía de la entrevista). En una hora, no podrá hacer más de 10 a 15 preguntas. Esta lista lo ayudará a monitorear el progreso de la entrevista. Pero no es necesario adherirse estrictamente a él, si durante la entrevista "desenterró" algo útil, puede desviarse para hacer algunas preguntas adicionales.
   • Acuerde la fecha y hora de la entrevista con el entrevistado para que se sienta cómodo. No se recomienda hacer entrevistas por más de una hora debido a la duración. después de una hora de conversación, la persona se cansa, intenta responder breve y sucintamente, a veces comienza a enfadarse.
2. En la entrevista, cuéntenos primero sobre la entrevista.
   • Todas las personas están asustadas en un grado u otro por lo desconocido. Lo más probable es que esta sea la primera entrevista con el optimizador para tu interlocutor, así que primero explícale al entrevistado qué vas a hacer con él: cuéntale el propósito de la conversación, qué preguntarás y qué te interesa en la primera. lugar.
   • Trate de no usar palabras "peligrosas". Desafortunadamente, la palabra "optimización" en Rusia ha adquirido una connotación negativa y, a menudo, se asocia directamente con despidos masivos, aunque no siempre es así. Utilice una redacción "eufónica": aumentar la productividad laboral, reducir costos, mejorar procesos, etc.
3. Entrevistar juntos (al menos por primera vez)
   • El riesgo de perder información se reduce significativamente, especialmente si al entrevistado le gusta hablar mucho y rápido.
   • También se reduce el riesgo de rechazo emocional del interlocutor, porque existe la incompatibilidad interpersonal (simplemente porque todos somos diferentes). Cuando van a tener una conversación juntos, la probabilidad de incompatibilidad del entrevistado con ambos optimizadores disminuye drásticamente.
   • Cada uno de nosotros tiene filtros psicológicos de percepción. A alguien le encanta el fútbol y a alguien le encanta el dubstep. Lo que es interesante para nosotros: escuchamos con atención y recordamos, y a veces ignoramos lo que no nos interesa. Para que se pierda menos, dos personas van a la entrevista.
4. Realiza la entrevista, no la dejes pasar
   • A veces, a los entrevistados les gusta difundir sus pensamientos a lo largo del árbol y adentrarse en la naturaleza que no tiene nada que ver con el caso. Suavemente, con tacto, pero con firmeza, devuelva al entrevistado al tema de la entrevista.
   • A veces, por el contrario, responden con mucha moderación y de mala gana. Siéntase libre de repetir la misma pregunta, pero con diferentes palabras (use ChKGKKSP - vea la barra lateral)
   • Si escucha el nombre de cualquier documentación que no le resultara familiar, pida ver una muestra o anote sus detalles para poder encontrarla más tarde.
5. Anote
   • Anótelo siempre. El porcentaje de personas con una memoria fenomenal es muy pequeño, difícilmente eres uno de ellos. Por lo tanto, la sensación de que puedes recordar todo es muy probablemente un autoengaño.
   • Si es posible y al entrevistado no le importa, utilice un dictáfono. Pero asegúrese de advertirle sobre esto (por razones éticas).
   • Después de la entrevista, elabora un informe sobre la entrevista, en el que organizas la información recibida. Si la entrevista se llevó a cabo en conjunto, verifiquen entre sí.
6. Guardar contacto (después de que finalice la entrevista)
   • Agradecer al entrevistado
   • Tome sus datos de contacto (el número de teléfono móvil es especialmente valioso)
   • Pide permiso para abordar problemas específicos en el futuro.
   • Si hay muchas preguntas no formuladas o nuevas que han surgido, programe otra entrevista.

Parecería que los consejos son simples y aparentemente "obvios". Pero si descuida incluso a uno de ellos, la eficacia de la entrevista puede verse gravemente afectada. El optimizador tiene muy poco tiempo de investigación para tomarse esas libertades.

Descripción de problemas

Como resultado de la primera etapa de optimización, se recopilarán hechos e información sobre el problema. Esto es muy importante porque el desarrollo de soluciones específicas solo es posible después de un análisis detallado de los datos iniciales. Desde este punto de vista, el concepto de "problema" y su correcta interpretación son importantes.

En la comprensión cotidiana, un problema se denomina falta de algo y una variedad de situaciones desagradables, y las consecuencias de tales situaciones y malestar general. Por lo tanto, es necesario definir el problema para que entre los optimizadores (y los optimizados) haya una comprensión inequívoca de lo que se quiere decir (lo que estamos mejorando después de todo).

En el marco de proyectos para optimizar procesos productivos y administrativos y de gestión, creemos que un problema es un delta cuantitativo entre el requerido (objetivo, normal, normalizado) y el estado actual del proceso.

Por ejemplo, llamamos problema:

• La producción de petróleo es de 90 toneladas diarias en lugar de las 100 toneladas diarias previstas.
• El costo de producción de productos químicos es de 15 rublos / kg en lugar de los 12 previstos.
• Consideración de documentación para la adquisición de recursos materiales y técnicos en un promedio de 10 días, aunque según la norma no se requiere más de 5.

¿Por qué es preferible escribir los problemas de esta forma? El caso es que este enfoque tiene una serie de ventajas que permiten realizar trabajos de optimización de forma más eficiente. Entre ellos:

Exactitud Un indicador medible le permite determinar con precisión el área del problema sin utilizar estimaciones "aproximadas" ("mala", "buena", "insuficiente", etc.)

Objetividad Las medidas específicas no dependen de la opinión de personas individuales, pero son realmente objetivas.

Fijación del estado inicial. En los proyectos de optimización, es importante reflejar el punto de partida de las transformaciones con el fin de tenerlo en cuenta para la formación de opciones de cambios y elegir la mejor.

Demostración de la eficacia de la solución desarrollada. La solución debe tener como objetivo eliminar el problema identificado. En este sentido, cada solución se evalúa en términos de cuánto cierra la brecha entre el estado deseado y el estado inicial. Esta será una prueba de la exactitud de la elección realizada.

Evaluación del progreso de la optimización En el curso de la implementación de la solución elegida, es posible rastrear su éxito a medida que cambia el indicador de problema. Tan pronto como entra en el estado requerido (objetivo, normativo), hay motivos para creer que el problema se ha resuelto.

A la luz de lo anterior, cada solución específica debe tener la configuración más adecuada para el área del problema. Hablando en sentido figurado, se debe elegir tal clave de modo que se ajuste al problema identificado tanto como sea posible (Fig. 1). A menudo, esto no es tan fácil de hacer, por lo que se recomienda utilizar herramientas de análisis de problemas dedicadas.

Por ejemplo, una solución como la subcontratación es a primera vista una solución muy atractiva, pero debe recordarse que puede estar plagada de escollos. Se deben realizar varios estudios preliminares para asegurar su efectividad.

Herramientas de análisis de problemas

En la etapa de análisis del problema juega un papel importante un abordaje escrupuloso, ya que para obtener un resultado sostenible es necesario, en términos médicos, tratar en primer lugar la enfermedad y no sus síntomas.

Arroz. 3. Herramientas de análisis de problemas

Estas herramientas incluyen:

Árbol de causas- una presentación gráfica estructurada de las relaciones lógicas desde el problema identificado hasta las razones de su aparición. El resultado es un diagrama en forma de árbol. Esta herramienta ayuda a llegar a la raíz de los problemas emergentes.

Descripción del proceso empresarial, en términos simples, es un enunciado de la secuencia de operaciones que realizan los trabajadores para transformar los recursos de insumos (materias primas, materiales, componentes) en el resultado esperado con la ayuda de herramientas laborales de acuerdo con la tecnología establecida. Dependiendo de las características específicas del problema, para crear un proceso empresarial, por ejemplo, ARIS, IDEF0, se puede utilizar la notación de Gilbreth. El proceso empresarial ayuda a encontrar inconsistencias en la distribución de poderes de los empleados, duplicación o, por el contrario, disminución de la responsabilidad de las operaciones individuales.

Diagrama de flujo de producción- una descripción simplificada del movimiento de productos semiacabados en el lugar de producción y las operaciones realizadas en ellos. A su vez, todas las operaciones se dividen en aquellas que aportan valor al cliente y pérdidas. Como resultado, puede analizar cuál es la eficiencia del flujo, dónde están las principales pérdidas y qué medidas pueden ayudar a eliminarlas.

Teoría del sistema acotado asume que existe un cuello de botella en cada actividad de trabajo presentada como un flujo: la estación de trabajo con la productividad más baja posible. Además, el rendimiento de todo el flujo está determinado por el rendimiento del cuello de botella. Por lo tanto, si la tarea es aumentar la producción, la optimización debe comenzar con la "unión" de dicho lugar de trabajo. La teoría de las restricciones del sistema fue desarrollada una vez por E. Goldratt y recientemente se ha incluido cada vez más en el conjunto básico de herramientas de optimización.

matriz de riesgo Es un reflejo de los posibles riesgos en un plano de coordenadas con los ejes "probabilidad de riesgo" y "gravedad del riesgo" (es decir, qué tan graves serán las consecuencias del riesgo). En ausencia de datos fiables, la evaluación de estos valores puede ser realizada por expertos. Es lógico que, en primer lugar, sea necesario afrontar los riesgos con la mayor probabilidad y criticidad.

Matriz de compatibilidad le permite analizar las calificaciones del personal. Las etapas del proceso de producción (operaciones) se reflejan horizontalmente, los empleados se muestran verticalmente. Uno de los letreros se coloca en la intersección:

• "Él sabe, porque participa en la operación "
• "Sabe, aunque no interviene en la operación"
• "No lo sabe, pero se le puede enseñar fácilmente"
• "No lo sabe y es difícil de enseñar"

La matriz de compatibilidad permite identificar el "solapamiento" de calificaciones entre trabajos y evaluar la posibilidad y efectividad de combinar profesiones, combinar trabajos o especializar trabajadores en operaciones específicas.

Priorizar la resolución de problemas

Hay un aspecto relacionado con el proceso de cultivo. El caso es que los recursos de los agentes de cambio no son ilimitados, por lo que es importante priorizar la resolución de problemas y eliminar las causas que los originan. Aquellos. Los SEO deben optimizar sus propios esfuerzos para obtener el máximo efecto.

¿Cómo hacerlo? Para ello, puede utilizar una herramienta como un diagrama de Pareto (Fig. 4), que contiene en dos ejes: el efecto de eliminar la causa y la facilidad de su eliminación. Cada causa del problema se puede plantear como un punto en este plano de coordenadas.

Arroz. 4. Un ejemplo de evaluación de la prioridad de eliminar causas (indicado por números) usando un diagrama de Pareto

Así, obtenemos una especie de "constelación" de razones. ¿Cuáles deberías abordar primero? Obviamente, para aquellos en el cuadrante superior derecho, porque su eliminación traerá el máximo efecto con el mínimo esfuerzo.

A veces surge la pregunta de cómo se pueden comparar los parámetros de causas diferentes. Hay dos enfoques para esto:

• Revisión de expertos
• Conversión a indicadores unificados (rublos, persona * hora)

Habiendo eliminado algunas de las razones después de implementar las soluciones, puede volver a analizar el problema de Pareto y comenzar a eliminar el resto.

Los costos de personal son clave

Los empleados del laboratorio de consultoría "Open Innovations", basándose en su experiencia de trabajo con empresas nacionales líderes (petróleo y gas, ferrocarriles, química, energía, ingeniería mecánica y otras industrias), identificaron la estructura típica de los principales elementos de costo típicos de un empresa industrial nacional promedio, así como la reducción de estos costos y la posibilidad de su implementación (Fig. 5). La mayor prioridad desde el punto de vista del efecto y la viabilidad de implementación resultaron ser los costos relacionados con el personal (tanto de producción como administrativo).

Arroz. 5. Asignación de costos típica de una empresa industrial nacional

Es importante que la reducción de personal, además de reducir el costo del fondo de nómina y las deducciones por necesidades sociales, también permita asegurar una disminución en:

• gastos de compra, mantenimiento y reparación de equipos;
• gastos de guardapolvos, protección laboral, etc.;
• gastos de seguro médico voluntario y comidas (si corresponde);
• costos de mantenimiento de locales (electricidad, calefacción, suministro de agua, etc.);
• Gastos de gestión y administración (oficina, viajes, etc.).

Además, un efecto importante de la reducción de personal es un aumento en la transparencia de la gestión empresarial. Además, es posible deshacerse del "lastre" y mantener solo a los mejores empleados (si la optimización se lleva a cabo correctamente). A la luz de esto, los costos de personal se están convirtiendo en la clave para resolver el problema de aumentar la rentabilidad de las empresas nacionales.

Lean Manufacturing es un sistema de gestión empresarial que ayuda a eliminar el desperdicio y mejorar la eficiencia empresarial. En el artículo, explicaremos la esencia del sistema y le informaremos sobre los principios clave.

La manufactura esbelta es ...

En resumen, esta es una cultura de producción, no un conjunto de herramientas y métodos para mejorar y aumentar la eficiencia del trabajo. El sistema se basa en un esfuerzo constante por eliminar todo tipo de residuos.

La implementación del concepto de producción ajustada implica que todos los empleados de la empresa están familiarizados con los conceptos básicos de esta teoría, la aceptan y están listos para construir sus actividades de acuerdo con ella.

Cómo apareció el sistema

El concepto se originó en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, cuando se requirieron esfuerzos a gran escala para restaurar la industria, la infraestructura, el país en su conjunto y los recursos eran extremadamente limitados. En tales condiciones, el fundador del concepto, Taiichi Ono, introdujo su sistema de control en las fábricas de Toyota.

Posteriormente, investigadores estadounidenses transformaron el sistema de producción de Toyota (TPS) en un sistema de fabricación ajustada, que incluye no solo los desarrollos de la empresa Toyota, sino también las mejores prácticas de las empresas Ford, las obras de F. Taylor y E. Deming.

Cuatro pasos para la fabricación ajustada. Práctica de implementación.

Filosofía del concepto

El concepto se basa en la evaluación del valor del producto final para el consumidor. Por lo tanto, todos los procesos que ocurren en la empresa se consideran desde el punto de vista de la creación de valor adicional. El objetivo es minimizar los procesos y operaciones en la producción que no agregan valor al producto para eliminar el desperdicio.

Hay 8 tipos de pérdidas básicas:

1. Sobreproducción, ensuciamiento de almacén de productos terminados.
2. Expectativa. En ausencia de un proceso de producción bien establecido, se produce un tiempo de inactividad, lo que agrega valor al producto.
3. Transporte innecesario. Cuanto menor sea el movimiento de los valores materiales en el espacio, menores serán los costos.
4. Pasos de procesamiento adicionales que no agregan un valor significativo.
5. Exceso de oferta de materias primas e insumos.
6. Matrimonio y defectos. Una pérdida importante que afecta los costes y la imagen de la empresa.
7. Potencial no aprovechado de los empleados. La confianza y la atención a las personas es un elemento clave del sistema.
8. Sobrecarga y tiempo de inactividad debido a una planificación insuficiente.

Independientemente de la posición de la empresa en el mercado y su desempeño financiero, debe mejorar constantemente sus procesos. La organización de un sistema de manufactura esbelta no es una acción de una sola vez según el principio de "configúrelo y todo funciona", sino un proceso continuo que dura años.

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Como ayudara: comprender cuándo vale la pena renunciar a inversiones poco rentables o poco prometedoras para evitar grandes pérdidas.

Como ayudara: identificar los procesos comerciales de la empresa que generan pérdidas adicionales y encontrar al culpable.

Principios lean

Con el tiempo, han surgido métodos de fabricación ajustada. Hay más de treinta de ellos en total, pero en el artículo consideraremos los principales, para la gama más amplia de empresas:

Como ayudara: desarrollar un plan de optimización de costes eficaz.

Como ayudara: determinar qué costes deben reducirse por completo durante la crisis, qué más se puede ahorrar, qué medidas aplicar para optimizar los costes de la empresa.

Como ayudara: averigüe las razones de su crecimiento y qué hacer para limitarlo.

Ejemplos del uso del concepto de manufactura esbelta en Rusia

GAZ Group ha estado implementando el sistema lean durante más de 15 años y ha obtenido los siguientes resultados:

• disminución del volumen de trabajo en curso en un 30%;
• aumento de la productividad laboral en un 20-25% cada año;
• reducción del tiempo de cambio de equipo hasta en un 100%;
• reducción del ciclo productivo en un 30%.

En 2013, RUSAL comenzó a conectar proveedores al sistema de manufactura esbelta, en primer lugar, empresas de transporte, ya que Los costos de logística representan una gran parte del costo de producción. Este enfoque produjo un ahorro de costes del 15% durante cinco años.

La compleja aplicación de métodos de producción ajustada en la Asociación KAMAZ ha permitido obtener un efecto económico significativo:

• disminución del tiempo de ciclo en 1,5 veces,
• liberación de 11 mil piezas de contenedores de gran tamaño,
• reducción de reservas en 73 millones de rublos,
• reducción del espacio de producción en un 30%.

El camino hacia el éxito de las empresas cotizadas tomó de 7 a 15 años. Consejos para quienes comenzaron a implementar el sistema: no renuncien a lo que comenzaron si no hay resultados en los próximos meses y años.

Tecnologías esbeltas

1. Mapeo del flujo de valor (mapeo del flujo de valor)

El mapeo es una representación gráfica de los procesos comerciales de una empresa y su optimización adicional (consulte. ). El proceso implica la creación de un mapa visual y comprensible de la formación de valor para el cliente: un producto o servicio. Como resultado, identificará los cuellos de botella en la producción y determinará la forma de mejorar la situación.

2. Producción de tirones

El punto es que cada etapa anterior produce solo lo que la siguiente le ordena. Dado que el consumidor es el último en la cadena de etapas, el mecanismo de tracción significa máxima atención al cliente. El precio final es un “flujo en un solo producto”, donde la mercancía en cada etapa se fabrica bajo pedido, es decir, no hay existencias de materias primas, no hay trabajo en curso, no hay existencias de productos terminados en el almacén. Tal mecanismo es más bien una utopía, pero la atención constante a la gestión y minimización del inventario es una herramienta eficaz para reducir costos.

CANBAN en japonés es una tarjeta. La esencia del método es que el departamento de "cliente" forma una tarjeta de orden de producción para el departamento de "proveedor" y el "proveedor" suministra al "cliente" exactamente el volumen de materias primas, componentes o productos terminados que se ordenó. CANBAN puede operar no solo dentro de una empresa, sino también entre varias empresas dentro de un holding o incluso con proveedores. Así, los almacenes intermedios y los almacenes de productos terminados se reducen a cero. Pero el uso de la herramienta CANBAN implica el mayor grado de coherencia entre los eslabones de la cadena de suministro. Otra ventaja significativa del sistema es la detección oportuna de defectos, que a veces quedan ocultos durante las entregas a granel. Por lo tanto, el objetivo de CANBAN no es solo "inventario cero" sino también "cero defectos".

4. Kaizen (KAIZEN)

La fusión de dos jeroglíficos "kai" y "zen" ("cambio" y "bien") es una filosofía de mejora continua de los procesos comerciales en general y de cada proceso individual en particular. La herramienta es buena porque muestra la metodología general para trabajar en procesos y se puede aplicar en cualquier área, incluso fuera del trabajo. La idea del kaizen es que cada empleado, desde el operador hasta el jefe de la empresa, tiene un cierto valor y busca mejorar la parte del proceso de la que es responsable.

El sistema 5S es uno de los métodos de fabricación ajustada. El sistema describe la organización productiva del lugar de trabajo y el fortalecimiento de la disciplina laboral.

6. Justo a tiempo

La herramienta de fabricación ajustada implica la fabricación y suministro de materias primas, piezas y componentes no antes ni después del momento en que surge la necesidad de estos valores materiales. Se asocia con la "producción de extracción" descrita anteriormente y ayuda a reducir los restos de materias primas en los almacenes, los costos de almacenamiento y movimiento, y aumenta el flujo de caja.

7. Rápido cambio(SMED - Cambio de troquel en un minuto)

El método está diseñado para reducir el tiempo de inactividad del equipo durante los cambios mediante la conversión de operaciones internas a externas. Las operaciones internas son aquellas que se realizan cuando el equipo está parado, las externas son aquellas que se realizan mientras el equipo aún está funcionando o ya está funcionando.

8. Sistema de mantenimiento general de equipos (Mantenimiento Productivo Total)

El sistema asume que todo el personal está involucrado en el mantenimiento del equipo, y no solo el personal técnico. Se basa tanto en elegir los equipos de mayor calidad y más modernizados para la planta, como en asegurar su máximo rendimiento, alargando la vida mediante programas de mantenimiento preventivo, lubricación, limpieza e inspecciones generales.

9. Encontrar el cuello de botella

O, en otras palabras, la búsqueda del eslabón débil. La herramienta se basa en el hecho de que siempre hay un cuello de botella en la producción que es necesario encontrar y expandir. La búsqueda del eslabón débil debe ser atendida periódicamente, esta es la garantía de mejora.

10. Gemba. "Sitio de batalla"

Esta herramienta está destinada a recordar constantemente que la acción principal ("batalla") no tiene lugar en la oficina central, sino en los talleres. Esta es una salida planificada (regular) o no planificada (por ejemplo, debido a un problema) de los gerentes a la producción, lo que permite aumentar la participación de la gerencia en el proceso, obtener información de primera mano y reducir la distancia entre los empleados. y gerentes.

Lean es toda una forma de pensar. Una mentalidad que optimiza el flujo de trabajo. Para ello utiliza principios de trabajo y herramientas.

La manufactura esbelta se originó en el sistema de producción de las fábricas de Toyota. Los investigadores estadounidenses interpretaron algunas de las ideas de Tyichi Ohno y encontraron que el sistema que creó era adecuado no solo para la industria automotriz, sino también para cualquier otra área.

Lean está en el corazón de la reducción de desperdicios. Todo lo que no agregue valor al producto se considera una pérdida. Para reducir costos, el flujo de trabajo se optimiza tanto como sea posible, simplificado cuando es necesario. También una parte importante de Lean es la búsqueda constante de la excelencia.

Tipos de pérdidas

El desperdicio y el trabajo para reducirlo es una gran parte de esta mentalidad. Los creadores de la producción ajustada distinguen siete tipos de residuos. Pueden llamarse de manera diferente en diferentes fuentes.

1. Obra parcialmente terminada. Cuando el trabajo en un producto o su componente no está completamente terminado, no es útil y no tiene valor. Esto significa que se desperdiciaron recursos y tiempo.
2. Pasos o procesos adicionales. Estos son procesos que requieren tiempo y esfuerzo, pero no agregan valor al producto. Este proceso puede consistir, por ejemplo, en redactar informes.
3. Funciones innecesarias o sobreproducción. Una nueva opción o funcionalidad puede ser útil, pero si el cliente no la necesita, no afectará el precio del producto.
4. Multitarea y Navegación. Cada empleado, y el equipo en su conjunto, trabaja de la manera más eficiente posible en una tarea. Cuantas más tareas se realicen simultáneamente, menor será la eficiencia laboral.
5. Expectativa. Tiempo de trabajo perdido debido a que el proceso puede haberse detenido o ralentizado en otras etapas.
6. Transporte o movimiento. Cuando los trabajadores están lejos unos de otros, o el proceso de ensamblaje / trabajo en sí se prolonga, el tiempo de comunicación o movimiento de partes del producto a través de las etapas de producción aumenta.
7. Defectos. Los productos defectuosos son de bajo valor o hacen que el equipo dedique tiempo a reparar los defectos.

Fuentes de perdida

También hay tres tipos o fuentes de pérdidas.

• Muda- inutilidad, redundancia, despilfarro. Estas son las pérdidas que se describieron anteriormente.
• Moore- desnivel, falta de ritmo. Costos derivados de horarios intermitentes, producción desigual.
• Muri- Irracionalidad, congestión. Excesiva carga de trabajo de los empleados, que los hace menos eficientes a largo plazo.

Principios lean

La manufactura esbelta contiene varios principios y una serie de valores. Los valores aquí probablemente juegan un papel más importante, ya que reflejan y explican todo el concepto.

• Eliminación de pérdidas.
• Aprendizaje reforzado.
• Tomando decisiones en el último momento crucial.
• Reducción de retrasos.
• Respeto por el equipo y trabaja en su eficacia.
• Integridad y calidad del producto.
• Viendo el cuadro completo.

Los principios son lograr la máxima calidad y eliminar costos. Hay cinco etapas de su implementación.

1. Determinación del valor del producto.<
2. Determinación del flujo de valor.
3. Asegurando el flujo continuo de esta corriente.
4. Permitir que el consumidor tire del producto.
5. La búsqueda de la excelencia.

Instrumentos

Lean ofrece una amplia gama de herramientas. Algunas herramientas regulan el cambio de equipo, otras organizan el lugar de trabajo y otras analizan los resultados del trabajo. Curiosamente, la mayoría de las herramientas son aplicables en diversas áreas de producción. Éstos son algunos de ellos.

Mapa de flujo de valor

Un mapa de flujo de valor es un diagrama que describe el movimiento de un producto o su funcionalidad específica a través de etapas.

Cada etapa está resaltada en un rectángulo y conectada por una flecha a la siguiente. Debajo de la cadena de rectángulos, se representa el tiempo que el producto pasó en cada uno de ellos y pasó moviéndose entre ellos. Con base en el mapa de flujo de tiempo, es fácil calcular qué etapas toman más tiempo, así como cuántas horas o días se dedican a la espera o las transiciones.

5 "¿Por qué?"

Cinco "¿Por qué?" - un método para resolver el problema. Le permite llegar al origen del problema o la pérdida. Esto se logra a través de cinco "¿Por qué?" Consecutivos cuando se encuentra un problema. Después de eso, la solución suele ser mucho más clara.

5S

5S es también una de las herramientas lean para mejorar la organización del lugar de trabajo. Consta, como puede imaginar, de cinco componentes o pasos (5 pasos).

• Clasificación: separar todos los elementos en necesarios e innecesarios, deshacerse de estos últimos.
• Mantener el orden: organizar el almacenamiento de las cosas necesarias de tal manera que se pueda acceder a ellas fácilmente.
• Mantenerse limpio: limpieza periódica del lugar de trabajo.
• La estandarización es la redacción de estándares para los tres pasos anteriores.
• Mejora: mantener los estándares establecidos y mejorarlos.

Aplicación ajustada

La fabricación ajustada es más rentable de implementar en las industrias manufactureras. Aquí es donde Lean le permite ahorrar y reducir costos seriamente. La mentalidad y las herramientas son fáciles de implementar en toda la empresa y en equipos pequeños. La industria del software incluso ha creado el desarrollo de software Lean, una metodología que utiliza el concepto Lean y sus principios.

Toyota fue pionera en la adopción generalizada de tecnologías ajustadas. Siguiendo su ejemplo, muchas grandes empresas durante varias crisis comenzaron a buscar formas de reducir costos y acudieron a Lean. Ahora, 2/3 de las empresas de EE. UU. Se adhieren a sus principios. En parte también porque el Estado ayudó en la difusión de métodos.

No hay muchas empresas en Rusia que quieran organizar su flujo de trabajo utilizando la filosofía. Sin embargo, las grandes empresas están cambiando gradualmente a nuevos métodos de producción. Los ferrocarriles rusos, KAMAZ, Irkut y Rosatom han implementado con éxito Lean y han logrado buenos resultados gracias a él.

Literatura ajustada

Se ha escrito mucha literatura diferente sobre la fabricación ajustada, así como sobre las metodologías ágiles. Tres libros, gracias a los cuales puede comenzar a comprender y aplicar Lean.

1. "Manufactura esbelta: cómo deshacerse de los desechos y hacer que su empresa prospere", James P. Wumek, Daniel Jones.

2. "Sistema de producción de Toyota", Taiichi Ohno.

3. “Producción sin pérdidas para los trabajadores”.

4. “Negocios desde cero. Lean Startup, Eric Ries.

leer

La producción ajustada, o producción ajustada, está siendo implementada con confianza por muchas empresas rusas. En 2017, salió una serie de GOST sobre fabricación ajustada, pero no todos los especialistas están familiarizados con este concepto. Para los jóvenes profesionales y empresas que buscan la mejor manera de mejorar la eficiencia, el material puede convertirse en una guía para el mundo de la producción ajustada.

2 8 15/11/2018

Cómo empezó todo: de la crisis al concepto

La historia de la manufactura esbelta comenzó con la crisis de Toyota. En la década de 1950, una crisis financiera estalló en el Japón de la posguerra. Se asoció con el agotamiento de los recursos financieros y productivos. La única forma de que las empresas sobrevivieran era mejorar la calidad del producto y reducir los costos.

Fue en este punto que Taiichi Ono, el progenitor del concepto lean, se convirtió en el director ejecutivo de la planta de Toyota Motor. Inventó e implementó un sistema de producción único, que luego se conoció como Toyota Production System (TPS). Se centró en identificar transacciones que agregaran valor al cliente y redujeran los gastos generales. A partir de ese momento comenzó la época dorada de Toyota, que ingresó con éxito al mercado mundial, conquistando a los consumidores con la relación calidad-precio de sus autos.

A principios de los 80, aparecieron automóviles Toyota en el mercado estadounidense. Se hicieron populares inesperadamente rápidamente, capturando una parte justa del mercado de los tres grandes fabricantes de automóviles de EE. UU. Después de eso, un grupo de científicos estadounidenses encabezados por James P. Wumek y Daniel T. Jones fue a Japón a la planta de Toyota. Como resultado de su investigación sobre el sistema de producción de Toyota, formularon el concepto de manufactura esbelta y lo expusieron en sus libros, que luego se convirtieron en bestsellers.

Aunque la producción ajustada y TPS se basan en el sistema de producción de Toyota y sus principios son muy similares, algunos expertos los distinguen de la siguiente manera: TPS es un camino específico de la empresa que es único, y la fabricación ajustada es un conjunto de métodos, herramientas, mecanismos y Filosofía que se basan en esta experiencia y se pueden implementar en otras industrias.

8 tipos de pérdidas

Taiichi Ohno abogó por la lucha contra el desperdicio improductivo (muda), es decir, por reducir cualquier actividad que consuma recursos, pero que no agregue valor al usuario final. Para hacer esto, el primer paso es identificar las operaciones de valor agregado. Y no siempre es fácil. Y los costos de otras operaciones deben mantenerse al mínimo.

Considere un ejemplo de pintar una cerca. El trabajador toma pintura y un pincel del almacén, se acerca a la cerca, sumerge el pincel en la pintura, lo pasa por encima de la cerca varias veces, repite el ciclo, limpia regularmente el pincel, al final del turno toma el los materiales restantes al almacén, y su jefe revisa el trabajo. De todas las operaciones descritas, solo el cepillado de la valla aporta valor al consumidor.

Taiichi Ohno identificó siete grupos principales de pérdidas. El octavo grupo lo formuló Jeffrey Liker. Este tipo de desperdicio también se ha vuelto canónico para Lean. Estamos hablando de los siguientes tipos:

1. Superproducción. Las causas de las pérdidas en este grupo son los fondos de la organización retirados de la circulación, el costo del alquiler de los almacenes y el salario del personal responsable.
2. Esperando en colas. Las principales fuentes de este tipo de pérdidas están asociadas con el tiempo de inactividad de los equipos y el personal que espera la entrega de los componentes necesarios.
3. Transporte. Se trata de pérdidas asociadas al costo del movimiento excesivo del producto tanto en el sitio de producción como de los proveedores / consumidores (desgaste del equipo de transporte, costo de la logística, aparición de defectos como resultado del transporte).
4. Procesos de fabricación que no aportan valor. Se trata de costes asociados, por ejemplo, a la incorporación de funciones al producto que no son necesarias para el consumidor final (frigorífico con pantalla incorporada), u operaciones técnicas que no aportan valor al consumidor.
5. Exceso de inventarios. Este tipo de pérdida está asociado al costo de alquiler de bodegas para el almacenamiento de productos, los salarios del personal responsable, con los riesgos de exceder la vida útil de las existencias.
6. Movimiento excesivo. En este caso, las pérdidas surgen debido a que el empleado dedica tiempo a movimientos innecesarios en el espacio de trabajo, buscando las herramientas necesarias, etc. En algunas áreas de producción, la pérdida de tiempo puede llegar hasta el 20%.
7. Pérdidas de calidad. Este tipo de pérdida incluye pérdidas por corrección de defectos, eliminación de defectos irreparables y controles innecesarios de la calidad de los productos.
8. Pérdidas por potencial creativo no realizado de los empleados. Están asociados con el hecho de que un empleado realiza tipos de trabajo que no son típicos para él o hace algo para lo que no tiene la capacidad o el interés. Estas pérdidas suelen deberse a la falta de herramientas para encontrar y apoyar las iniciativas de producción de los empleados.

La principal forma de lidiar con las pérdidas, de acuerdo con el concepto de manufactura esbelta, son los principios de producción de tracción y Just in time.

El principio de producción de tracción implica que el pedido para cada etapa de producción proviene de la siguiente sección del proceso de producción (consumidor interno), y todo comienza con un estudio exhaustivo de las necesidades y preferencias del consumidor final (consumidor externo - cliente ). Pero en condiciones de producción a gran escala, esto es extremadamente difícil de lograr, por lo que la señal de salida es enviada por un equipo de comercializadores, que monitorea de manera oportuna y continua la situación en el mercado. Esto evita pérdidas por sobreproducción.

El principio Just in time asume que el sistema de planificación y organización del trabajo de la empresa está construido de tal manera que todos los elementos necesarios ingresan al proceso de producción en el momento adecuado y en la cantidad requerida. Además, este principio asume una producción libre de defectos, ya que un matrimonio puede romper todo el sistema de planificación clara.

Se utiliza una amplia gama de métodos para implementar el concepto de manufactura esbelta.

5S

Este es probablemente el método de fabricación ajustada más popular. Su esencia radica en la organización racional y eficiente del espacio de trabajo. Tiene como objetivo combatir las pérdidas resultantes de la búsqueda de la herramienta adecuada, así como como resultado del matrimonio debido a equipos defectuosos o lugar de trabajo sucio de un empleado. En este sistema, el espacio de trabajo se considera como un lugar de trabajo individual de un empleado individual (desde el director hasta la señora de la limpieza) y el área de producción en su conjunto.

El método 5S se basa en el cumplimiento de cinco principios básicos

Seiri - clasificación

Es necesario dividir todos los elementos del espacio de trabajo en grupos:

• siempre necesarios: están en el espacio de trabajo;
• a veces es necesario: retirado del espacio de trabajo, pero permanece al alcance;
• innecesario: debe eliminarse.

La idea principal de este principio: cuantas menos cosas a nuestro alrededor, más fácil es trabajar.

Seiton - mantener el orden

Cada cosa y herramienta debe tener su propio lugar específico. Este orden debe mantenerse. La elección de un lugar para las herramientas debe llevarse a cabo de manera racional:

• algo que se usa constantemente está siempre a mano;
• las cosas que rara vez se necesitan no deben interferir con el empleado.

La mayoría de las veces, cuando se implementan las 5S, los esquemas de las cosas se dibujan directamente en el lugar de trabajo y los empleados de servicios de calidad auditan regularmente el lugar de trabajo.

Este es el principio más comprensible del método 5S. El polvo y la suciedad provocan desperdicio y desperdicio y, por lo tanto, afectan la eficiencia y el costo. En la mayoría de los casos, este principio se interpreta como una limpieza regular no solo de las instalaciones, sino también del lugar de trabajo. Sin embargo, hay dos matices.

1. No solo la señora de la limpieza es responsable de limpiar el lugar de trabajo, sino también el propio empleado.
2. La producción debe organizarse de manera que la basura y los desechos sean lo más pequeños posible y deben estar localizados.

Shisuske - estandarización

Cada empleado debe tener a mano instrucciones visuales para sus actividades. Deben ser minimizados, comprensibles, visualizados. Las inspecciones estandarizadas de los equipos de proceso en el espacio de trabajo se llevan a cabo de forma regular.

Seiketsu - mejora

Para que exista el sistema 5S, es necesario no solo apoyar los mecanismos ya desarrollados, sino también mejorarlos constantemente. El ciclo de producción no se detiene, las empresas cambian, los mecanismos de las 5S deben cambiar con ellas.

Actualmente, ha aparecido el sistema 6S. Se diferencia del método 5S en la interpretación de la última S. En 5S el último punto es mejora, y en 6S es disciplina y hábito.

Estandarización

Este método implica la creación de instrucciones visuales para los empleados que describen los principales procesos de producción. Las instrucciones deben regular todas las operaciones que realiza el empleado, de la manera más breve, clara y visual posible.

La extensión máxima de las instrucciones debe ser de 3 páginas, preferiblemente menos de una. Es recomendable utilizar instrucciones con máxima visualización, un buen ejemplo de este enfoque son, por ejemplo, instrucciones para ensamblar muebles IKEA, instrucciones sobre protección laboral de la empresa "Artis", reglas para ensamblar constructores LEGO.

Además de las instrucciones de trabajo, todos los procesos deben describirse de forma concisa y clara en la organización. Para esto, por regla general, se utilizan diagramas de bloques.

Todas las instrucciones deben seguir las mismas reglas para toda la organización y actualizarse periódicamente. La gerencia debe monitorear la implementación de las instrucciones por parte de los empleados. Si se identifican desviaciones, se debe realizar un análisis y determinar por qué el empleado se desvió de las instrucciones: debido al deseo de simplificar su vida en detrimento del proceso de producción, o encontró una forma más óptima de realizar las operaciones. En este último caso, su experiencia debe implementarse en la organización y el empleado debe ser recompensado.

Este método tiene como objetivo reducir la variabilidad del proceso de trabajo, reduciendo el número de rechazos, así como facilitar el proceso de adaptación de los nuevos empleados al proceso productivo.

Poka-yoke

El nombre de este método se traduce al ruso como "protección contra descuidos" o "protección contra el tonto". Su objetivo es crear condiciones en las que sea simplemente imposible que un empleado cometa un error, es decir, con la máxima exclusión posible del "factor humano".

Este método es puramente práctico, por lo que no existen principios generales para ello. Para entender la idea, aquí hay algunos ejemplos:

• El uso de elementos estructurales que imposibilitan el montaje incorrecto de toda la estructura. Por ejemplo, la forma de las tarjetas SD o flash no permite insertarlas al revés.

• Codificación por colores de los elementos durante la producción. Los elementos que se conectarán entre sí están marcados con el mismo color. Por ejemplo, un cable y su conector están marcados con el mismo color: rojo a rojo, amarillo a amarillo.

• Sistema de control automatizado. Creación de un sistema que no permitirá que un artículo pase al siguiente sitio de producción si tiene algún defecto. Por ejemplo, en una línea transportadora, un trabajador tiene que conectar dos partes con cuatro tornillos a través de orificios. Una vez finalizado este trámite, se instala una fotocélula en la cinta, y si uno de los tornillos no se fija, este elemento no va más allá.

Este método también se utiliza para prevenir lesiones relacionadas con el trabajo. Por ejemplo, en una cinta transportadora para cortar un tablero de muebles, un empleado debe presionar dos botones con ambas manos. Esto se hace para que el empleado no pueda intentar fijar el tablero del mueble con una mano mientras el molino está funcionando. Tan pronto como suelta uno de los botones, el cortador se detiene.

La aplicación de este método es única para cada organización individual, pero no se puede ignorar.

Kanban

Este es el método principal para implementar JIT y pull production. Inicialmente, se trataba de tarjetas que un empleado de la línea de producción pasaba a sus proveedores internos cuando se quedaban sin los elementos necesarios para la producción. Ahora el contratista no necesita transferir tarjetas, esto lo hace un sistema automatizado.

Taiichi Ohno formuló las reglas básicas para usar el método kanban:

• Nadie puede fabricar piezas sin recibir un pedido.
• La tarjeta kanban debe adjuntarse a cualquier pieza o lote de piezas.

El método kanban le permite:

• obtener información sobre el lugar y el momento de recepción y transporte de los productos;
• prevenir la sobreproducción;
• prevenir la aparición de productos defectuosos identificando en qué etapa se producen los defectos.

Método de cambio rápido de hardware (SMED)

Este método es muy práctico y único para cada industria. Su tarea principal es reducir el tiempo de cambio de equipo. Esto permitirá la producción de piezas en pequeños lotes, lo que a su vez inicia la aplicación de los principios de pull y JIT. No es práctico describir en detalle las soluciones técnicas de este método, ya que en la mayoría de los casos son únicas para cada empresa.

referencia

Los anteriores son los métodos y herramientas de fabricación ajustada más populares, pero no todos. Entre los que no se incluyen en la revisión:

6 sigma es una metodología destinada a crear una producción libre de defectos.

Kaizen es un sistema de mejora continua de procesos en una organización.

El análisis de cuellos de botella es una metodología destinada a encontrar y eliminar los llamados cuellos de botella en la fabricación.

Cinco "¿por qué?" - un método para encontrar soluciones a los problemas que han surgido.

Un mapa de flujo de valor es una herramienta que le permite identificar operaciones que agregan valor a los productos para el usuario final.

El Mantenimiento Total de Equipos (TPM) es una metodología destinada a aumentar la vida útil y la eficiencia de los equipos.

Visualización de la producción: este método tiene como objetivo informar a los empleados sobre el estado de la producción con medios visuales simples y otros.

Aunque todos los métodos anteriores se desarrollaron para empresas manufactureras, el concepto de manufactura esbelta se usa ampliamente en el sector de servicios, por ejemplo, en logística, medicina y TI.