Repin procesos de negocio modelado implementación gestión compra. Vladimir Repin Procesos de negocio. Modelado, implementación, gestión. Diagrama de flujo del proceso

Vladímir Repin

Procesos de negocios. Modelado, implementación, gestión.

Prefacio

La gestión de procesos de negocio es un elemento esencial del sistema de gestión de una empresa moderna. Las técnicas de gestión de procesos se están desarrollando activamente. Están surgiendo nuevas herramientas y se están mejorando las existentes para describir y regular los procesos comerciales. Se utilizan activamente enfoques y herramientas para gestionar procesos basados en indicadores (métricas). Pero los propietarios y gerentes de empresas a veces carecen de una comprensión sistemática de las capacidades del enfoque de procesos y los métodos para su implementación. Para mejorar la gestión es necesario sistemáticamente imaginar las posibilidades existentes. Este libro trata sobre el concepto de implementación y las capacidades de las técnicas y herramientas modernas. Mi objetivo es transmitir una imagen sistémica, las técnicas necesarias y la experiencia práctica de implementación. Espero que conocer la experiencia de decenas de proyectos de consultoría y realizar capacitaciones a los empleados de la empresa nos permita lograrlo.

El Capítulo 1 está dedicado al concepto general de implementación del enfoque de procesos, explicando los principales términos y definiciones. Proporciona una justificación de la eficacia de la implementación del enfoque de procesos, analiza un plan de proyecto de implementación estándar y los métodos y herramientas necesarios para ello.

El capítulo 2 analiza una de las técnicas más importantes: definir, analizar y rediseñar procesos de un extremo a otro (multifuncionales). Se consideran enfoques para organizar la gestión de procesos de un extremo a otro en una empresa.

El capítulo 3 revela el enfoque para construir un sistema de procesos de negocio. En él, el lector aprenderá sobre los métodos más populares, encontrará recomendaciones prácticas para construir el sistema de procesos de una empresa y ejemplos.

El capítulo 4 está dedicado a las cuestiones de la descripción de procesos a nivel operativo. Se analizan las técnicas de modelado de uso frecuente y los problemas de la creación de un repositorio electrónico de una empresa. Se proporcionan ejemplos de diagramas de procesos de negocio en formato de flujo de trabajo.

El Capítulo 5 describe en detalle la construcción de un sistema para estandarizar los procesos comerciales en una organización, los pros y los contras de la regulación. Se consideran los procedimientos para gestionar el ciclo de vida de los documentos regulatorios y metodológicos y la generación automática de regulaciones utilizando sistemas modernos de modelado de negocios.

El capítulo 6 está dedicado a definir procesos de gestión y desarrollar indicadores para gestionar procesos. Se dan ejemplos de indicadores. Se discuten temas de seguimiento de procesos e implementación de acciones correctivas, mejora de procesos en base al ciclo PDCA.

Espero que el libro beneficie tanto a los propietarios como a los gerentes de empresas, así como a los especialistas de los departamentos de desarrollo organizacional, analistas de negocios y especialistas en gestión de calidad.

Enfoque de procesos: concepto de implementación en una organización.

1.1. Madurez de la empresa en el ámbito de la gestión de procesos.

Para implementar con éxito un enfoque de procesos en la gestión, los gerentes de la empresa deben comprender claramente qué es la gestión de procesos, cómo se identificarán y gestionarán los procesos de la organización y por qué este enfoque es eficaz. El concepto no sólo debe percibirse intuitivamente, sino también formularse en términos específicos:

Proceso de negocio (proceso);

Arquitectura de procesos;

Dueño del proceso;

Descripción del proceso;

Regulación del proceso;

Estabilidad del proceso;

La mejora de procesos;

Automatización de procesos, etc.

Ejemplo. El presidente de una empresa era un apasionado de la gestión de procesos y estaba orgulloso de sus logros en este frente. Un día vino a su oficina un consultor de gestión. El Presidente habló de su “trabajo de procesos” y señaló que “cada empleado sabe lo que es un proceso”. El consultor sugirió comprobarlo.

Junto con el presidente caminaron por la oficina y miraron hacia una de las habitaciones. El presidente le preguntó al empleado: “Díganos, ¿cuál es el proceso?” Se levantó de un salto y soltó claramente: “¡Aquello que tiene entrada y salida!”

Otro ejemplo. Cuando se les preguntó a los empleados de una de las empresas si habían implementado un enfoque de procesos, respondieron: “Sí, por supuesto. Hace tres años describimos los procesos y los reglamentos impresos. Desde entonces han estado guardados en ese armario de allí..."

Para el jefe de una organización es importante no sólo inspirarse en la idea de la gestión de procesos, sino también transmitir su convicción a los empleados. Por eso el sistema de términos y el concepto de implementación son de suma importancia. La experiencia demuestra que el éxito lo lograron aquellas empresas cuyos líderes crearon su propio concepto lógico y comprensible para implementar un enfoque de procesos y, después de realizar un esfuerzo considerable durante varios años, pudieron implementarlo. Es importante crear un sistema de gestión, del cual la gestión de procesos será una parte integral. Un sistema de este tipo no se puede implementar mediante pedido ni mediante compra (por ejemplo, en forma de algún tipo de automatización). La cuestión, más bien, es crear una cierta cultura de trabajo con procesos en todos los niveles de gestión.

El Capítulo 1 introduce los términos y definiciones necesarios y luego analiza el concepto de implementación de la gestión de procesos. Los gerentes organizacionales pueden utilizar los materiales de este capítulo para aclarar su propia visión de las metas y objetivos de implementar el enfoque de procesos, el concepto de implementación y desarrollar documentos metodológicos básicos en el campo de la gestión de procesos.

El capítulo está escrito para aquellos que están dispuestos a basar sus actividades en un sistema de gestión basado en un enfoque de procesos.

Antes de comenzar a dominar los métodos de gestión de procesos, evalúe el nivel de madurez de su organización. Hay varias formas de hacer esto y daré un ejemplo de uno de los modelos posibles. El concepto de Niveles de Madurez de Procesos fue creado en el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) de la Universidad Carnegie Mellon en la década de 1990. Está basado en el trabajo de Watts Humphrey. Desarrollado por primera vez para respaldar el análisis de madurez de procesos de software (CMM), la última versión, el Modelo Integrado de Madurez de Capacidades (CMMI), se ha generalizado a cualquiera de una amplia gama de procesos en diferentes organizaciones (Figura 1.1.1).

Arroz. 1.1.1. Revisión de los principales niveles de madurez según el modelo CMMI

Daré una breve descripción de cada uno de los niveles que se muestran en la Fig. 1.1.1.

Nivel 1: Los procesos no están definidos

Las organizaciones de nivel 1 no utilizan ideología de proceso. A menudo se les llama organizaciones impulsadas por héroes. Al realizar el trabajo, los empleados hacen esfuerzos heroicos para completarlo a tiempo e informar a la gerencia. En una empresa así, es imposible calcular qué recursos se necesitan para llevar a cabo determinados procesos.

Nivel 2: Algunos procesos están definidos

Cuando las organizaciones analizan los procesos por primera vez, normalmente comienzan tratando de determinar qué procesos son clave o se utilizan con más frecuencia. En esta etapa, los gerentes no imaginan a toda la empresa como un conjunto de procesos que interactúan, sino que se centran en un proceso específico. Las organizaciones de nivel 2 pueden tener varios procesos centrales definidos.

Nivel 3: La mayoría de los procesos definidos

En las organizaciones de Nivel 3 se han identificado la mayor parte de los procesos. Existen modelos (descripciones) de procesos comerciales clave. La dirección sabe cómo gestionarlos. La mayoría de las organizaciones de Nivel 3 han desarrollado una arquitectura de procesos (sistema). Cuando surgen problemas, se identifican los procesos que los causan. Luego se analizan y eliminan las causas de los problemas.

Nivel 4. Los procesos están bajo control.

Las organizaciones de nivel 4 han ido más allá de la simple definición de procesos. En ellos, los directivos monitorean y analizan los procesos mediante un sistema de indicadores, y toman decisiones para optimizar los procesos.

Ejemplo. Una empresa en la que se ha implementado durante mucho tiempo un sistema de modelado de negocios, se ha creado y utilizado un repositorio de procesos de negocios, se monitorea la implementación de las regulaciones de procesos y se ha implementado un sistema de gestión del desempeño BPM para el monitoreo operativo y la gestión de procesos, pertenece al nivel 4. En una empresa de este tipo (y es más probable que se trate de una empresa total, grande y sostenible) existe el número necesario de especialistas a tiempo completo que dominan profesionalmente los métodos de modelado de procesos de negocio, desarrollo y análisis de KPI, etc. Dominar e implementar técnicas y herramientas complejas en el campo de la gestión de procesos de negocio.

Nivel 5: Los procesos se mejoran continuamente

En las organizaciones de Nivel 5 los procesos no sólo se gestionan, sino que se mejoran constantemente.

¿En qué nivel de madurez se encuentran las empresas rusas?

Creo que la mayoría de las organizaciones rusas se encuentran en el primer o segundo nivel de madurez, algunas se acercan al tercero y una pequeña parte al cuarto. Hay muy pocas organizaciones que operen en el quinto nivel.

En mi opinión, se pueden utilizar los siguientes criterios para definir una organización madura en procesos:

Disponibilidad y mantenimiento de la arquitectura (sistema) actual de los procesos de negocio de la empresa (sistema BPA);

El sistema actual de estandarización (regulación) de actividades (principalmente procesos); uso de un sistema de clases ECM para respaldar el ciclo de vida de los documentos reglamentarios y metodológicos (reglamentos, reglamentos, instrucciones);

Disponibilidad y uso activo para el seguimiento, análisis, mejora y estimulación de un sistema de indicadores (métricas) para procesos de negocio; Se utiliza sistema BI/BPM;

Disponibilidad de especialistas competentes en el campo del modelado, análisis y regulación de procesos de negocio en cada unidad funcional;

Disponibilidad de un centro de competencia (departamento/división) para el desarrollo organizacional con representantes en cada departamento (subordinación funcional);

Automatización de los procesos end-to-end más importantes en BPMS.

Arroz. 1.2.1. Diagrama de flujo del proceso

1.2. Términos y definiciones del enfoque de procesos.

1.2.1. Diagrama de flujo del proceso

En la Fig. 1.2.1 muestra un diagrama de bloques del proceso. Es universal y puede utilizarse para analizar un proceso en cualquier nivel, hasta operaciones elementales. Este es un diagrama básico para comprender la esencia del proceso como parte de las actividades de la organización.

El proceso incluye actividades de conversión de recursos y actividades de gestión. Formulemos una definición:

Un proceso es un conjunto estable y con un propósito de actividades interrelacionadas que, utilizando una determinada tecnología, transforma los insumos en productos que son valiosos para el consumidor (cliente).

En pocas palabras, un proceso es una actividad controlada y repetida periódicamente, cuyo resultado es algún recurso que tiene valor para un consumidor específico (cliente).

Se entiende por recurso un objeto material u informativo necesario para completar un proceso.

Desde una perspectiva estatal, los recursos pueden:

almacenado;

Mover;

Estar en estado de procesamiento.

Ejemplo. La mercancía llevada en coche al almacén se descarga y se traslada a la zona de recepción. Es obvio que los siguientes estados del producto recurso cambian secuencialmente: movimiento (en un automóvil), movimiento (descarga), almacenamiento (área de recepción).

Ejemplo. Un especialista en marketing compra un informe analítico de investigación de mercado, lo estudia y llega a una conclusión definitiva sobre la previsión del volumen de ventas de los productos de la empresa. Este informe es un recurso de información que primero se mueve, luego se almacena (en la computadora personal de un especialista en marketing o en su escritorio en papel) y luego en estado de procesamiento (búsqueda de información en el informe y su posterior análisis). Como resultado, la información contenida en el informe se convierte en una previsión de ventas. Por tanto, el informe es necesario para realizar el trabajo. Este documento es entrada en el proceso llevado a cabo por el comercializador.

La conexión entre un recurso y un proceso se puede definir utilizando los conceptos de "entrada" y "salida". Si se necesita un recurso para llevar a cabo un proceso, entonces puede considerarse un insumo desde el punto de vista de ese proceso. Y el recurso transformado durante este proceso y que recibe un cierto valor para el consumidor se utiliza como resultado. Así, los recursos se mueven, almacenan y procesan. Pueden denominarse entradas o salidas sólo en relación con un proceso específico. El resultado de un proceso será el insumo de otro. No tiene sentido hablar de entradas y salidas sin hacer referencia a un proceso específico.

En la Fig. 1.2.1 muestra que desde el punto de vista del proceso, los recursos pueden ser transformables, transformados, proporcionando y gestionando recursos. Daré las definiciones necesarias.

Un recurso transformable es aquel que sufre transformación durante la ejecución de un proceso.

Un recurso convertido es aquel al que se le agrega algún valor durante la ejecución de un proceso.

Se requiere un recurso de aprovisionamiento para realizar un proceso, pero no se convierte durante el proceso.

Recurso de gestión: necesario para gestionar el proceso.

Una entrada de proceso es un recurso transformable o de control necesario para ejecutar un proceso, suministrado por otros procesos.

La salida de un proceso es el recurso convertido durante la ejecución del proceso.

El recurso convertido ingresa a la entrada del proceso. Cuando se ejecuta el proceso, el recurso adquiere valor adicional, se transforma y pasa a la salida del proceso, a un consumidor interno o externo. A su vez, el consumidor puede considerar el recurso transformado como un insumo de su proceso, es decir, como convertible recurso, etc

Para realizar el proceso, además de los recursos convertidos, también se necesitan recursos de soporte. Estos incluyen equipos, software, infraestructura y empleados. Proporcionar recursos puede:

Periódicamente, según sea necesario, suministrado al proceso por otros procesos;

Dedícate al proceso de forma continua.

Ejemplo. Una oficina alquilada con muebles, computadoras personales y otros equipos puede considerarse como un recurso de aprovisionamiento asignado al proceso (propietario del proceso) de forma continua. Al mismo tiempo, una sala de reuniones proporcionada a petición del gerente por un tiempo limitado puede considerarse un recurso de suministro proporcionado periódicamente (por el servicio administrativo).

¿Se transforman los recursos de apoyo durante el proceso? Desde el punto de vista del modelo considerado, no. En la vida real, los recursos que se proporcionan cambian:

Los empleados adquieren experiencia laboral, edad, etc.;

El equipo se desgasta;

El software se está volviendo obsoleto.

Sin embargo, cuando se utiliza este modelo, estos fenómenos pueden despreciarse. Por el contrario, si describimos y analizamos procesos de gestión de personal o procesos de mantenimiento y reparación de equipos, entonces el cambio en la provisión de recursos es un factor importante. Son los principales objetos de valor agregado para tales procesos y se generan como recursos convertidos.

Un recurso de gestión representa la información necesaria para la gestión. Dependiendo de la dirección del flujo, estas pueden ser decisiones de gestión reales, planificadas o contenidas.

Volvamos a la figura. 1.2.1. Las actividades de control de procesos representadas en el diagrama incluyen la mejora de procesos y el control de procesos (control operativo).

La principal tarea de la gestión operativa es mantener el proceso en un estado estable y reproducible identificando y eliminando las causas de las desviaciones (variaciones). A su vez, la mejora de procesos se centra en un cambio constante y específico del proceso en función de los objetivos establecidos por un órgano superior de gestión (en el diagrama esto es "Actividades de gestión en un nivel jerárquico superior"). Me explico: para cada proceso de la organización siempre existeórgano de dirección jerárquicamente superior.

Para gestionar el proceso, el gerente necesita autoridad para gestionar los recursos y la información. El diagrama muestra los llamados recursos de gestión. Generalmente representan información planificada y real. Por ejemplo, las metas y los indicadores de desempeño planificados se reciben de un órgano superior de dirección, la información fáctica operativa surge durante la ejecución del proceso, etc. El gerente también controla el proceso a través de influencias de información (mensajes orales, cartas informativas, instrucciones, órdenes).

Son los resultados de las actividades de control de procesos.

Hablando de gestión de procesos, definamos el concepto de “propietario del proceso”.

El dueño del proceso es un funcionario que ha asignado los recursos a su disposición, gestiona el avance del proceso y es responsable de los resultados y efectividad del proceso.

El enfoque en el que se asigna un propietario de proceso a cada proceso asignado existe desde hace mucho tiempo. En la actualidad existen muchas opiniones diferentes sobre qué es un propietario de proceso y qué debe hacer. Sin embargo, cuanto más hablan de esto los consultores de gestión, menos claridad hay para los profesionales: los directivos que deben implementar la institución de los propietarios de procesos en la empresa.

El propietario del proceso, por regla general, es el jefe de la unidad estructural (o su adjunto, asistente). La jerarquía existente de gestión de las divisiones estructurales de la empresa no se destruye. No se crea ninguna jerarquía de propietarios de procesos. Permítanme aclarar: la cantidad de recursos transferidos a la gestión del propietario del proceso y su responsabilidad por los resultados del proceso pueden ser diferentes. Varían según el tipo de proceso, su importancia para la organización, etc.

En general, un propietario de proceso es un administrador que puede al menos:

Monitorear el avance del proceso;

Analizar los factores que influyen en el proceso y que conducen a variaciones;

Desarrollar propuestas para mejorar el proceso y organizar sus discusiones y aprobaciones;

Coordinar (o gestionar) proyectos de mejora de procesos internos.

Algunas empresas han adoptado un esquema de gestión de procesos de dos niveles. Los propietarios de los procesos son nombrados entre los directivos de alto nivel. Al mismo tiempo, el trabajo directo con los procesos (seguimiento operativo, análisis de desviaciones, etc.) lo realizan los denominados responsables del proceso.

1.2.2. Límites del proceso

El concepto de límites de proceso es esencial al implementar un enfoque de proceso. Me gustaría enfatizar que el establecimiento de límites se lleva a cabo de manera subjetiva: llegando a un acuerdo entre varias partes (proveedores y consumidores). Para discutir los límites del proceso, es necesario formular varias definiciones.

Límites del proceso: un evento (conjunto de eventos) que inicia y finaliza el proceso.

Evento – la ocurrencia de una determinada situación (tiempo, transferencia de responsabilidad por los recursos).

Un evento desencadenante es un evento que desencadena un proceso.

Un evento de terminación es un evento que finaliza un proceso.

Sea el recurso "A" el resultado de la transformación en algún proceso (Fig. 1.2.2). Desde el punto de vista del propietario de este proceso, el recurso "A" es el resultado. Desde el punto de vista del propietario del proceso consumidor, el recurso "A" es una entrada. En el momento de la transferencia del recurso "A" de un proceso a otro, existe una transferencia de responsabilidad sobre este recurso entre los propietarios del proceso. El hecho del movimiento de un recurso, acompañado de una transferencia de responsabilidad, se puede identificar mediante un evento. Desde el punto de vista del propietario del primer proceso, este evento finaliza el proceso, desde el punto de vista del propietario del segundo proceso, lo inicia. El mismo evento se puede formular de manera diferente al describir los límites de los dos procesos considerados. El primer propietario dirá que se ha transferido el recurso "A" y el segundo propietario dirá que se ha recibido el recurso "A". Para que sea más conveniente vincularlos en un solo sistema al describir procesos, es mejor definir un evento y darle algo como esto: "El recurso "A" fue transferido del proceso 1 al proceso 2". En cualquier caso, la redacción de los eventos debe ser acordada entre los propietarios del proceso al regular los límites.

Arroz. 1.2.2. Límites del proceso

A continuación se muestran ejemplos de la formulación de eventos relacionados con el movimiento de recursos materiales:

“La mercancía ha sido colocada en el área de almacenamiento”;

“El producto es empaquetado y entregado al comprador”;

"El equipo está instalado."

Ejemplos de redacción de eventos relacionados con la transferencia de información:

“Pedido del cliente recibido”;

"Fax enviado";

“El director dio el visto bueno”.

El último ejemplo se da a modo de broma. Desde un punto de vista práctico, tal formulación del evento es inaceptable. Es mejor formularlo así: “El gerente ha recibido una orden para comenzar a realizar el trabajo” (preferiblemente por escrito o al menos por correo electrónico).

Tenga en cuenta que la transferencia de responsabilidad por los recursos también es posible dentro del proceso, ya que diferentes empleados realizan el trabajo. Los eventos correspondientes se pueden utilizar para determinar las áreas de responsabilidad de los empleados dentro del proceso.

Veamos casos más complejos en los que el evento que finaliza un proceso no es el evento que inicia otro proceso. Digamos que en una de las divisiones de la organización un empleado preparó un informe y lo colocó en el servidor. El evento que completa el proceso se puede formular de la siguiente manera: “El informe ha sido preparado y publicado en el servidor”. Después de un tiempo (por ejemplo, a fin de mes), un empleado de otro departamento lo descarga o lo abre en el servidor y utiliza la información necesaria. El evento que inicia su proceso, al parecer, puede registrarse como “Informe recibido de Fulano de Tal”. En realidad, el informe podría permanecer en el servidor durante varios días antes de ser utilizado. ¿Qué tengo que hacer? La respuesta está en la formulación del evento que inicia el segundo proceso. Esto se puede hacer así: "Ha llegado la fecha límite para preparar un informe resumido". A continuación, el empleado comprueba la presencia del informe en el servidor. El resultado es el siguiente evento: "Informar que tal o cual está presente en el servidor". Evidentemente, la definición de este tipo de evento depende del nivel de detalle en la descripción del proceso.

Otro ejemplo: considere enviar un documento a través de una red electrónica corporativa. El hecho de que un empleado haya enviado un documento se puede describir mediante el evento "Documento enviado por correo electrónico". Sin embargo, es posible que el empleado a quien se envió este documento no lo reciba inmediatamente o no lo reciba en absoluto (fallo de red, eliminación accidental, etc.). Esto significa que el proceso del segundo empleado será iniciado por el evento “Documento recibido por correo electrónico”. Evidentemente se trata de dos acontecimientos diferentes. En este caso puedes:

Utilice dos redacciones diferentes de eventos, como se muestra arriba;

Considere la transferencia de un documento a través de una red electrónica como un proceso independiente pero ejecutado automáticamente que tiene su propio propietario, etc.

Hemos considerado el primer grupo significativo de eventos que identificado durante el análisis del flujo de recursos(tanto materiales como informativos). El segundo grupo es Eventos asociados con alcanzar un cierto tiempo. en una escala cronológica absoluta o relativa. Por ejemplo, el evento “Ha llegado el 8 de marzo” indica una fecha del calendario, es decir, está ligado a una fecha del calendario (escala absoluta). El evento “Han pasado dos días hábiles desde que se recibió el pedido” indica el inicio de un tiempo en una escala relativa, medida en días (el inicio de la escala ocurre en el momento en que se recibe el pedido). Dependiendo del proceso, la escala de tiempo varía: meses, días, horas e incluso minutos.

Entonces, para definir claramente los límites del proceso es necesario:

Determinar qué recursos entran y salen del proceso (entradas y salidas);

Identificar eventos de inicio y terminación;

Acordar los requisitos de entradas/salidas y la formulación de eventos de inicio/terminación con los propietarios de los correspondientes procesos de proveedores y procesos de consumidores.

1.2.3. Especificaciones para entradas y salidas del proceso

Los requisitos de recursos que cruzan los límites del proceso se pueden capturar en varios documentos, como especificaciones para las entradas y salidas del proceso. Estas especificaciones pueden realizarse en forma de documentos separados o formar parte de documentos regulatorios de procesos.

Las especificaciones podrán detallar los requisitos que deben cumplirse:

Documentación;

Materias primas, materiales auxiliares y de embalaje;

Productos semi-terminados;

Productos terminados;

Locales industriales y de oficinas, infraestructura;

Personal;

Equipo;

Software;

La especificación debe registrar todos los requisitos impuestos al objeto por un proceso específico (Tabla 1.2.1–1.2.3).

Ejemplo. La empresa desarrolla especificaciones para las entradas y salidas de los procesos. La primera versión de la especificación es válida por dos meses. Durante este tiempo, se verifica en la práctica el contenido del documento. Los usuarios de la especificación brindan sus comentarios y sugerencias. El propietario del proceso organiza reuniones para discutir la especificación. Con base en los resultados de la discusión, se realizan cambios en la especificación y se aprueba la segunda versión del documento. El período de validez para la segunda versión y posteriores de la especificación es de un año.

Si durante el trabajo surgen cambios documentados en algún parámetro, se incluyen en la especificación. Se la aprueba para un nuevo mandato con los cambios realizados. Si no se registran cambios, al final del período de validez la especificación se aprueba sin cambios para un nuevo período.

Tabla 1.2.1. Estructura de lista de materiales para producto terminado.

Tabla 1.2.2. Estructura de la especificación para locales de producción.

Tabla 1.2.3. Estructura de la especificación de recursos humanos (personal)

1.2.4. Monitoreo de entradas/salidas del proceso

Cuando se habla de límites de procesos, es necesario discutir métodos para controlar las entradas y salidas. Hay dos métodos de control: continuo y selectivo (ver, por ejemplo). Con un control continuo, se verifica cada recurso (artículo, producto, producto) que ingresa a la entrada del proceso. En caso de muestreo se seleccionan varios productos y se realiza su control. A continuación, utilizando métodos estadísticos, se estima la proporción de productos no conformes en su cantidad total. Ninguna forma de control ofrece una garantía completa de que un producto no conforme (defectuoso) no entrará en el proceso. Un método prometedor es la denominada incorporación de controles en el proceso para que las inconsistencias se identifiquen inmediatamente cuando ocurren. En este caso, la probabilidad de que aparezcan productos defectuosos en la salida del proceso (es decir, en la entrada del proceso de consumo correspondiente) se reduce significativamente.

Simultáneamente con la definición de los requisitos para los recursos entrantes y salientes (por ejemplo, en las especificaciones relevantes), es deseable desarrollar métodos para monitorear el cumplimiento de estos requisitos (especificaciones).

Un concepto importante a utilizar cuando se trabaja con límites de procesos es la “definición operativa” (ver).

Una definición operativa es una descripción de los requisitos para un resultado de desempeño que permite a los empleados obtener un consenso sobre la aceptabilidad de ese resultado de la manera más objetiva posible.

Ejemplo. Un ejemplo de definición operativa incorrecta es la formulación del concepto "concentración máxima permitida" (MPC). Oficialmente dice así: “La cantidad máxima de una sustancia nociva por unidad de volumen o masa que con exposición diaria durante un tiempo ilimitado no causa ningún cambio doloroso en el cuerpo humano... En la Federación de Rusia está establecido por ley para cada sustancia nociva”. ¿Alguien ha visto a una persona que vive indefinidamente? En cualquier cuerpo se producen constantemente cambios, incluidos los dolorosos, que son provocados por cien motivos diferentes. ¿Se puede considerar que tal definición de MPC es clara e inequívoca? Probablemente no.

Procesos de negocios. Modelado, implementación, gestión. Vladímir Repin

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Título: Procesos de negocio. Modelado, implementación, gestión.

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Citas del libro “Procesos de negocio. Modelado, implementación, gestión" Vladimir Repin

Un proceso es una actividad controlada y repetida periódicamente, cuyo resultado es un determinado recurso que tiene valor para un consumidor específico (cliente).

Nivel 1: Los procesos no están definidos
Las organizaciones de nivel 1 no utilizan ideología de proceso. A menudo se les llama organizaciones impulsadas por héroes. Al realizar el trabajo, los empleados hacen esfuerzos heroicos para completarlo a tiempo e informar a la gerencia. En una empresa así, es imposible calcular qué recursos se necesitan para llevar a cabo determinados procesos.
Nivel 2: Algunos procesos están definidos
Cuando las organizaciones analizan por primera vez los procesos, normalmente comienzan intentando determinar cuáles son clave.

Eliferov V. G., Repin V. V. Procesos de negocio. Regulación y gestión.

Este libro trata sobre el concepto de implementación y las capacidades de las técnicas y herramientas modernas.

Vladímir Repin

Procesos de negocios. Modelado, implementación, gestión.

Prefacio

Enfoque de procesos: concepto de implementación en una organización.

1.1. Madurez de la empresa en el ámbito de la gestión de procesos.

Proceso de negocio (proceso);

Arquitectura de procesos;

Dueño del proceso;

Descripción del proceso;

Regulación del proceso;

Estabilidad del proceso;

La mejora de procesos;

Automatización de procesos, etc.

Prefacio

Capítulo 1
Enfoque de procesos: concepto de implementación en una organización.

1.1. Madurez de la empresa en el ámbito de la gestión de procesos.

Proceso de negocio (proceso);

Arquitectura de procesos;

Dueño del proceso;

Descripción del proceso;

Regulación del proceso;

Estabilidad del proceso;

La mejora de procesos;

Automatización de procesos, etc.

Ejemplo. El presidente de una empresa era un apasionado de la gestión de procesos y estaba orgulloso de sus logros en este frente. Un día vino a su oficina un consultor de gestión. El Presidente habló de su “trabajo de procesos” y señaló que “cada empleado sabe lo que es un proceso”. El consultor sugirió comprobarlo.

Junto con el presidente caminaron por la oficina y miraron hacia una de las habitaciones. El presidente le preguntó al empleado: “Díganos, ¿cuál es el proceso?” Se levantó de un salto y soltó claramente: “¡Aquello que tiene entrada y salida!”

Otro ejemplo. Cuando se les preguntó a los empleados de una de las empresas si habían implementado un enfoque de procesos, respondieron: “Sí, por supuesto. Hace tres años describimos los procesos y los reglamentos impresos. Desde entonces han estado guardados en ese armario de allí..."