Конкурентное преимущество фирм в глобальных масштабах. Формирование конкурентных преимуществ компании: пошаговый план

⏱ время чтения: 15 минут

Цель маркетинговой стратегии — понять и справится с конкуренцией. Некоторые компании всегда опережают других. Отраслевая принадлежность не играет роли — разрыв в доходности компаний внутри одной индустрии выше, чем различия между отраслями.

Различия между компаниями особенно важны в период кризисов, когда созданное конкурентное преимущество является отличным заделом для прибыльного роста.

Конкурентные преимущества компании

• Преимущество — любой фактор успеха, который увеличивает готовность потребителя платить или снижает расходы компании.
• Конкурентное преимущество — значимый для потребителя фактор успеха, по которому компания превосходит всех конкурентов

Формирование конкурентного преимущества означает добиться большего, по сравнению с конкурентами, разрыва между расходами и готовностью покупателя заплатить за продукт.

Шаг 1. Определяем факторы успеха

Ответ на вопрос «как сформировать конкурентное преимущество компании» не столь важен. Если вы уверены, что достигнете превосходства над конкурентами за счет доставки 24/7, то найдете решение, как реализовать это конкурентное преимущество. Намного сложнее определить — что же конкретно им станет.

Для этого первым делом выписываем все преимущества, или факторы успеха, важные для покупателей. Например, вот такие.

Шаг 2. Сегментируем целевую аудиторию

Отдельный шатл для пассажиров бизнес-класса является преимуществом. Но достижение этого конкурентного преимущества совершенно безразлично для летающих в сегменте «эконом». Определение конкурентных преимуществ всегда происходит для конкретного сегмента целевой аудитории — с ее специфическими потребностями и желаниями.

Решение продавать «всем» приводит к вопросам где этих «всех» искать и что им предлагать. Получится что «всех» надо искать «везде» и предлагать «все». Такая стратегия убьет бюджет любой компании.

Возьмем пример достижения конкурентных преимуществ компании, торгующей цветами. Среди целевой аудитории выделим сегменты тех, кто покупает цветы импульсивно, готовит заранее запланированный подарок или, скажем, декорирует дома.

Определив для кого собираемся формировать конкурентное преимущество, оценим — стоит ли оно того — дадим оценку емкости рынка и насыщенности конкурентной борьбы в каждом сегменте.

Подробнее про критерии сегментации — в нашей статье: « »

Шаг 3. Определяем ключевые факторы успеха

Покупатель требователен. Для него важно множество факторов — от улыбки консультанта и дизайна сайта до низких цен. Но если покупатель чего-то хочет, это вовсе не значит, что он готов за это платить.

Значимость конкурентного преимущества — это готовность покупателя заплатить за него. Чем больше денег готовы отдать за развитие конкурентного преимущества — тем выше его значимость.

Наша задача из длинного перечня разнообразных «хотелок» потребителя сформировать очень короткий список ключевых факторов успеха, которые могут определить конкурентные преимущества компании.

В нашем примере ключевые факторы успеха одинаковы для всех трех сегментов целевой аудитории. В реальной жизни для каждого сегмента обычно есть 1-2 своих собственных фактора.

Шаг 4. Оцениваем значимость ключевых факторов успеха для сегментов ЦА

То, что важно для одного сегмента целевой аудитории, может быть слабым конкурентным преимуществом для потребителей из другого сегмента.

Если вам пришла идея купить цветы, чтобы подарить их этим вечером, то для импульсивного решения главное внешний вид (полнота раскрытия бутона) и скорость покупки. Это важнее возможности выбрать из большого ассортимента, срока жизни букета — надо, чтобы цветы были и хорошо выглядели именно этим вечером.

Противоположная ситуация — покупка цветов для украшения дома. Доставка не «горит», зато вопрос, сколько простоят цветы, выходит на первый план.

Поэтому значимость ключевых факторов успеха определяется для каждого сегмента целевой аудитории в отдельности.

*) уточняем — КФУ взяты для примера, приближенные к жизни, но не отражающие реальный кейс.

Для нашей компании определение правильных конкурентных преимуществ, которые позволяют нашим клиентам привлекать больше потребителей, получать с них больше денег и взаимодействовать с ними дольше является одним из основных блоков разрабатываемой маркетинговой стратегии. Поэтому в мы стремимся достичь идеальной ситуации — когда каждая ячейка всех таблиц этой статьи выражена в деньгах. Создать работающую маркетинговую стратегию можно только понимая стоимость КФУ с точки зрения покупателя, объем рынка, издержки и т.п.

Всю эту информацию можно получить. Но иногда на это нет времени или ресурсов. Тогда советуем использовать сравнение по 5-ти или 10-ти бальной шкале. В этом случае помните, что любые фактические данные лучше догадок. Гипотезы необходимо выдвигать на основе big data компании, мониторинге отзывов клиентов, наблюдения за процессом продажи конкурентов, а не брать из головы «потому что мне так кажется». Прогнозы экспертов слишком часто не работают.

Шаг 5. Сравниваем достигнутые конкурентные преимущества

К этому моменту мы разобрались, что важно для ваших потребителей. Это хорошо. Плохо, что конкуренты тоже в курсе.

Чтобы понять стартовые условия, необходимо оценить текущую степень развития конкурентных преимуществ компании. Строго говоря, вы обладаете конкурентным преимуществом только тогда, когда ваше предложение превосходит по какому-нибудь ключевому фактору успеха всех прямых конкурентов.

Оценка конкурентных преимуществ производится исключительно с точки зрения потребителей. Мнение сотрудников компании, а в особенности руководства ни о чем не говорит. Директор может гордится разработанным по его идее сайтом, на который затрачены миллионы, но это никоим образом не свидетельствует об удобстве сайта для клиентов.

Шаг 6. Определяем источники конкурентных преимуществ

Любое конкурентное преимущество — это результат активностей компании. Каждое действие несет расходы и одновременно влияет на готовность покупателя приобрести продукт. Различия в результатах этих действий и формируют конкурентные преимущества.

Поэтому составляем перечень всех активностей компании путем десегрегации ее деятельности на отдельные процессы. В проектах мы начинаем анализ с действий, которые необходимы для производства базового продукта или услуги, и только потом добавляем сопутствующие активности.

Шаг 7. Связываем ключевые факторы успеха и деятельность компании

Конкурентное преимущество формируется на стыке различных активностей. К примеру, рост ассортимента в торговле цветами требует увеличения рабочего капитала, наличия мест для хранения продукции, достаточной площади точек продаж, дополнительной квалификации продавцов и обслуживающего персонала и т.п.

Мы определяем, какие бизнес процессы связаны с развитием каждого из найденных конкурентных преимуществ и размер их вклада.

Шаг 8. Оцениваем издержки компании на создание конкурентных преимуществ

На этом шаге смотрим, во сколько обходится достижение конкурентного преимущества. Любая активность компании имеет свои издержки.

В нашем примере мы оцениваем уровень издержек по 10-ти бальной шкале, но в реальной жизни компания должна более-менее точно знать свои затраты. Обратите внимание на методику расчета — обычно бухгалтера склонны большую часть расходов записывать в производство, тем самым уменьшая непрямые расходы.

Поняв размер издержек, определяем их драйверы. Почему издержки такие, какие они есть? Может быть мы много платим за доставку, потому что размер бизнеса мал и у нас недостаточно грузов? Драйверов издержек много. Они зависят от масштаба фирмы, ее географического положения, институциональных факторов, доступа к ресурсам и т.п.

Анализ драйверов издержек помогает оценить затраты конкурентов на создание аналогичного конкурентного преимущества. Получить данные напрямую сложно, но поняв драйверы, которые влияют на величину издержек, можно предположить объем расходов конкурентов.

Шаг 9. Ищем ресурсы для создания конкурентного преимущества

Поддерживать достигнутое конкурентное превосходство на постоянном уровне возможно только при наличии достаточных ресурсов. Кроме того, анализ ресурсов, которыми располагает компания, помогает выбрать область быстрого формирования конкурентного преимущества.

Шаг 10. Выбираем направление для развития конкурентного преимущества

Смотрим на две получившиеся итоговые картинки и размышляем. Есть только три возможности для достижения конкурентного преимущества:

• увеличить готовность купить продукт, не сильно повысив расходы
• резко снизить расходы, практически не повлияв на готовность купить
• увеличить готовность купить и одновременно снизить затраты.

Третье направление выглядит наиболее привлекательным. Но найти такое решение необыкновенно сложно. Обычно компании просто растрачивают ценные ресурсы, пытаясь сформировать конкурентное преимущество по всем направлениям.

Основные правила при определении конкурентного преимущества.

• Ищем варианты, которые создают наибольший разрыв между желанием покупателя заплатить и нашими расходами.
• Не пытаемся выбрать все привлекательные опции сразу. Решив оккупировать один пик, мы уже не залезем на другой. Выгоднее всего выбирать пик, на котором не толпятся конкуренты.
• Помним о конкурентах, что движет каждым из них. Если вы решите изменить какой-то бизнес-процесс — как отреагирует на это ближайший соперник?

• Факторы успеха. Чем больше их найти, тем лучше. Обычно менеджеры по привычке концентрируются на нескольких характеристиках продукта. Это сокращает представление о выгодах, которые получает потребитель и сближает вашу маркетинговую стратегию со стратегией конкурентов. Чтобы найти конкурентные преимущества, состязание по которым не столь сильно, подумайте о преимуществах, которые компания создает для всех стейкхолдеров: потребителей, сотрудников, поставщиков, дилеров и т.п.
• Ключевые факторы успеха. Чем значимее фактор, тем большей перестройки активностей компании он требует. Если вы не входите в число лидеров отрасли, лучше не пытаться сразу конкурировать по главным факторам, или группам факторов («лучший по качеству»)
• Рынок. Вопрос должен звучать не «сможем ли мы создать конкурентное преимущество для этого сегмента целевой аудитории», а «сможем ли мы создать конкурентное преимущество для этого сегмента целевой аудитории и остаться прибыльными». Имея на руках текущие издержки, предполагаем — сколько компания заплатит за превращение ключевого фактора успеха в полноценное конкурентное преимущество
• Текущая конкурентная позиция. Сложно наращивать конкурентное преимущество, по которому вы безнадежно отстаете. Особенно если это капиталоемкий или времязатратный процесс.
• Издержки. Конкурентное преимущество можно получить, сосредоточив внимание на издержках, которые наиболее сильно отличаются от конкурентов, достаточно велики, чтобы влиять на общую структуру расходов и связаны с обособленными активностями

Часто формированию конкурентного преимущества мешает страх. Стремление стать лучшим обязательно повлечет за собой рост цен или, наоборот, снижение желания купить наш продукт. Сокращение издержек уменьшает желание клиента воспользоваться нашей услугой (билет на лоукостер стоит дешево, но багаж с собой не возьмёшь, еды нет, аэропорты далеко). Улучшение характеристик продукта ведет к росту издержек. Это абсолютно нормально. Важно только увеличение разрыва между готовностью покупателя платить и расходами компании.

Шаг 11. Формируем конкурентные преимущества, меняя действия компании

Как я писал выше — создание конкурентных преимуществ — результат действий компании. Чтобы предложение превосходило всех конкурентов, надо перенастроить часть активностей.

К примеру, достижение конкурентного преимущества «низкая стоимость». Бессмысленно пытаться конкурировать с дискаунтером, просто снижая цены. Успешный дискаунтер стал таким из-за того, что большая часть активностей компании подчинена созданию этого конкурентного преимущества. Если сотрудник Walmart хочет взять новую ручку, он возвращает исписанную старую. В формировании конкурентного преимущества не бывает мелочей.

Опять смотрим на связь выбранного конкурентного преимущества и активностей компании. Где создается это конкурентное преимущество. И инвестируем именно в развитие выбранных бизнес-процессов.

Задайте себе следующие вопросы

• Отличаются ли наши действия от действий конкурентов?
• Выполняем ли мы те же самые действия, но по-другому?
• Как изменить набор наших действий для получения конкурентного преимущества?

В результате определите минимальный и достаточный набор активностей, которые должна выполнять компания, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Обычно пытаются копировать только очевидные вещи, забывая, что многое скрыто под водой. Именно комплекс активностей создает конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать.

Действия, направленные на развитие конкурентного преимущества, должны быть связаны единой логикой. Классический пример М.Портера — набор действий SouthWest Airlines, который создал ее конкурентное преимущество. В результате авиакомпания 25 лет была единственным лоукостером на рынке. Достигнуть аналогичного конкурентного преимущества с наскока невозможно.

По сути, это и есть маркетинговая стратегия. Такой набор действий практически невозможно скопировать и превзойти.

Вконтакте

Одноклассники

Из этой статьи вы узнаете:

• Какие есть типы конкурентных преимуществ компании
• Какие конкурентные преимущества компании являются основными
• Как происходит формирование и оценка конкурентных преимуществ компании
• Как конкурентные преимущества использовать для повышения продаж

С течением времени человечество достигает новых высот, получая всё новые знания. Это касается и бизнеса. Каждая фирма ведёт «охоту» за самые прибыльные маркетинговые решения, пытаясь выстраивать дела по-другому и демонстрировать свою продукцию в лучшем свете. Все предприятия рано или поздно сталкиваются с конкурентной борьбой, и потому конкурентные преимущества компании играют важную роль на рынке, которые помогают потребителю определиться с выбором продукта.

Что собой представляют конкурентные преимущества компании

Конкурентные преимущества компании – это те характеристики, свойства марки или товара, которые создают для фирмы определённое превосходство над прямыми конкурентами. Развитие экономической сферы невозможно без конкурентных преимуществ. Они являются частью корпоративного стиля фирмы, а также обеспечивают ей защиту от атак конкурентов.

Устойчивое конкурентное преимущество компании – это разработка прибыльного плана развития фирмы, с помощью которого реализуются самые перспективные её возможности. Такой план не должен использоваться ни настоящими, ни предполагаемыми конкурентными компаниями, а результаты осуществления плана не должны быть ими переняты.

Развитие конкурентных преимуществ компании основывается на её целях и задачах, которые достигаются в соответствии с положением фирмы на рынке товаров и услуг, а также с уровнем успешности их реализации. Реформация системы функционирования должна создать базис для эффективной разработки факторов конкурентных преимуществ компании, а также создать крепкую взаимосвязь между этим процессом и существующими условиями рынка.

Какие различают виды конкурентных преимуществ компании

Какие конкурентные преимущества компании можно выделить? Существует два типа конкурентных преимуществ:

1. Искусственные конкурентные преимущества: индивидуальный подход, рекламные кампании, гарантия и так далее.
2. Естественные конкурентные преимущества компании: стоимость продукции, покупатели, грамотное руководство и так далее.

Занимательный факт: если фирма не стремится выйти вперёд на рынке товаров и услуг, относя себя к ряду подобных предприятий, она так или иначе располагает естественными конкурентными преимуществами. К тому же, она имеет все возможности разработать искусственные конкурентные преимущества компании, затратив на это определённое время и усилия. Вот тут-то и необходимы все знания о конкурентах, так как их деятельность нужно проанализировать в первую очередь.

Для чего нужен анализ конкурентного преимущества компании

Интересное замечание по поводу Рунета: как правило, около 90% предпринимателей не анализируют своих конкурентов, а также не разрабатывают с помощью этого анализа конкурентных преимуществ. Происходит лишь обмен какими-то инновациями, то есть фирмы перенимают идеи конкурентов. Не имеет значения, кто первый придумал что-то новое, это всё равно «заберут». Именно так в свет вышли подобные клише:

• Высококвалифицированный специалист;
• Личностный подход;
• Высочайшее качество;
• Конкурентоспособная стоимость;
• Первоклассное обслуживание.

И прочие, которые фактически не представляют собой конкурентные преимущества компании, так как никакое уважающее себя предприятие не заявит, что его продукция низкого качества, а персонал – новички.

Как ни странно, на это можно посмотреть и с другой стороны. Если конкурентные преимущества компаний минимальны, то начинающим фирмам легче развиваться, то есть собирать своих потенциальных потребителей, которые получают более широкий выбор.

Поэтому необходимо грамотно проработать стратегические конкурентные преимущества, которые обеспечат клиентам выгодную покупку и положительные эмоции. Удовлетворение покупателя должно исходить от предприятия, а не от товара.

Каковы источники конкурентного преимущества компании

Есть довольно устоявшаяся структура конкурентных преимуществ компании. В свое время Майкл Портер выявил три главных источника для разработки конкурентных преимуществ компании: дифференциация, издержки и фокус. Теперь более детально о каждом из них:

• Дифференциация

Реализация данной стратегии конкурентных преимуществ компании основывается на более эффективном предоставлении услуг клиентам фирмы, а также демонстрации продукции предприятия в лучшем свете.

• Издержки

Реализация данной стратегии основывается на следующих конкурентных преимуществах компании: минимальные затраты на сотрудников, автоматизированность производства, минимальные затраты на масштаб, возможность применить ограниченные ресурсы, а также использование запатентованных технологий, которые уменьшают затраты на производство продукции.

• Фокус

Данная стратегия базируется на тех же источниках, что и две предыдущих, но принятое конкурентное преимущество компании охватывает потребности узкого круга покупателей. Клиенты, не входящие в эту группу, либо недовольны подобным конкурентным преимуществам компании, либо на них оно никак не влияет.

Основные (естественные) конкурентные преимущества компании

Естественными конкурентными преимуществами компании обладает каждая фирма. Но далеко не все предприятия их освещают. Это группа компаний, конкурентные преимущества которых либо, как они считают, очевидны либо замаскированы под общепринятые клише. Итак, основными конкурентными преимуществами компании являются:

1. Цена . Как ни крути, одно из главных преимуществ любой компании. Если цены на товары или услуги фирмы ниже, чем конкурентные, как правило, этот ценовой разрыв указывается сразу. Например, «цены на 15% ниже» или «предлагаем розничные товары по оптовой цене». Очень важно указывать цены именно так, особенно если предприятие ведёт деятельность в корпоративной сфере (В2В).
2. Сроки (время) . Обязательно стоит указывать точные сроки доставки продукции для каждого его вида. Это очень важный момент при разработке конкурентных преимуществ компании. Здесь стоит избегать неточных определений в сроках («доставим быстро», «доставим точно в срок»).
3. Опыт . Когда персонал вашей фирмы – это профессионалы своего дела, знающие все «подводные камни» ведения дел, то донесите это до потребителей. Им нравится сотрудничать со специалистами, к которым можно обратиться по всем интересующим вопросам.
4. Особые условия. В них может входить следующее: эксклюзивные предложения по поставкам (система скидок, удобное расположение фирмы, обширная складская программа, прилагающиеся подарки, оплата после доставки и так далее).
5. Авторитет. К фактору авторитета относятся: различные достижения компании, призовые места на выставках, конкурсах и других мероприятиях, награды, известные поставщики или покупатели. Всё это повышает популярность вашей фирмы. Очень значимый элемент – статус профессионального эксперта, который предполагает участие ваших работников на различных конференциях, в рекламных интервью, в сети Интернет.
6. Узкая специализация. Данный тип конкурентного преимущества лучше всего объяснить на примере. Владелец дорогого авто желает заменить некоторые детали в своей машине и перед ним встаёт выбор: обратиться в специализированный салон, который обслуживает только автомобили его марки, или же в стандартную автомастерскую. Безусловно, он выберет профессиональный салон. Это представляет собой компонент уникального торгового предложения (УТП), который часто используют в качестве конкурентного преимущества компании.
7. Другие фактические преимущества. К подобным конкурентным преимуществам компании можно отнести: более широкий ассортимент продукции, запатентованная технология изготовления, принятие специального плана по реализации товаров и так далее. Главное здесь – выделяться.

Искусственные конкурентные преимущества компании

Искусственные конкурентные преимущества способны помочь фирме рассказать о себе, если она не имеет особых предложений. Это может пригодиться, когда:

1. Фирма имеет схожую с конкурентами отстройку (конкурентные преимущества компаний в конкретной сфере деятельности одинаковы).
2. Фирма находится между крупными и мелкими предприятиями (не располагает большим ассортиментов товаров, не имеет узкой направленности и реализует продукцию по стандартной цене).
3. Фирма находится на начальном этапе развития, не имея особых конкурентных преимуществ, клиентской базы и популярности среди потребителей. Зачастую это происходит, когда специалисты решают уйти с рабочего места и создать своё предприятие.

В таких случаях необходимо разработать искусственные конкурентные преимущества, которые представляют собой:

1. Добавочная ценность. К примеру, фирма занимается продажей компьютеров, не имея возможности вести ценовую конкурентную борьбу. В таком случае можно использовать следующее конкурентное преимущество компаний: установить на ПК операционную систему и необходимые стандартные программы, а затем немного повысить стоимость на технику. Это и есть добавочная ценность, в которую также включены всякие акции и бонусные предложения.
2. Личностная отстройка. Это конкурентное преимущество компании отлично действует, если конкуренты прикрываются стандартными клише. Её смысл состоит в том, чтобы продемонстрировать лицо фирмы и применить WHY-формулу. Имеет успех в каждой сфере деятельности.
3. Ответственность . Довольно действенное конкурентное преимущество компании. Оно прекрасно сочетается с личностной отстройкой. Человеку нравится иметь дело с людьми, которые могут поручиться за свою продукцию или услуги.
4. Гарантии . Как правило, гарантии бывают двух видов: на обстоятельства (к примеру, гарантия ответственности – «если вам не выдали чек, мы оплатим вашу покупку») и на продукт или услугу (к примеру, возможность для потребителя вернуть или обменять товар в срок до одного месяца).
5. Отзывы . Если они, конечно, не заказанные. Для потенциальных потребителей важен статус человека, отзывающегося о вашей фирме. Данное преимущество отлично работает, когда отзывы представлены на специальном бланке с заверенной подписью человека.
6. Демонстрация . Является одним из главных конкурентных преимуществ компании. Если же у фирмы не имеется преимуществ, или они не очевидны, то она может сделать иллюстрированную презентацию своего продукта. Если же компания трудится в сфере услуг, то можно сделать видео-презентацию. Главное здесь – грамотно сделать акцент на свойствах продукции.
7. Кейсы . Но кейсов может и не быть, особенно у фирм-новичков. В таком случае можно разработать искусственные кейсы, суть которых заключается в предоставлении услуг либо самим себе, либо потенциальному покупателю, либо существующему клиенту на основе взаимозачёта. Тогда вы получите кейс, который покажет уровень профессионализма вашей компании.
8. Уникальное торговое предложение. О нём уже упоминалось в этой статье. Смысл УТП заключается в том, что фирма оперирует определённой деталью, либо предоставляет данные, которые обособляют её от конкурентов. Этим конкурентным преимуществом компании эффективно пользуется фирма «Practicum Group», которая предлагает тренинговые программы.

Персонал как конкурентное преимущество компании

К сожалению, сегодня далеко не каждое руководство видит в персонале отличное конкурентное преимущество компании. Основываясь на разработанных стратегиях и целях, фирмы приходят к необходимости построения, развития и укрепления нужных им личностных качеств сотрудников. Но в то же время компании и приходят к необходимости применения определённой комбинации разработанных стратегий (это касается и внутреннего управления).

Основываясь на этом, нужно обратить внимание на пару важных моментов: определить и развивать качества персонала, создавая конкурентное преимущество компании, и разъяснить полезность инвестиций в этот ресурс.

Если цель руководства – создать конкурентное преимущество компании в лице персонала, то тут очень важны работа над личностными характеристиками сотрудников, а также понятие сути и результативности аспектов, которые выявляются в командном труде (эмерджентность и синергия).

Процесс становления коллектива как конкурентного преимущества компании не обходится без разрешения некоторых моментов, которые должно учесть руководство фирмы:

1. Грамотная организация деятельности сотрудников.
2. Заинтересованность сотрудников в успешном достижении поставленных задач.
3. Формирование у коллектива желания активно участвовать в процессе получения высоких результатов.
4. Поддержка необходимых компании личностных качеств сотрудников.
5. Развитие приверженности компании.

Стоит обратить внимание и на суть предложенных аспектов, формирующих конкурентное преимущество компании в лице её персонала.

Не мало известных крупных организаций выигрывают в конкурентной борьбе именно благодаря результативному применению персонала как конкурентного преимущества компании, а также благодаря постепенному повышению уровня заинтересованности сотрудников в достижении поставленных задач. Главными критериями успеха в процессе использования всех возможных ресурсов являются: желание сотрудников оставаться частью фирмы и работать на её благо, преданность персонала своей фирме, уверенность персонала в успехе и разделение им принципов и ценностей своей компании.

Она характеризуется следующими элементами:

• Идентификация . Предполагает у сотрудников наличие чувства гордости за свою фирму, а также фактор присвоения целей (когда персонал принимает задачи фирмы за свои собственные).
• Вовлечённость . Предполагает стремление сотрудников вкладывать собственные силы, активно участвовать в достижении высокого результата.
• Лояльность . Предполагает психологическую привязанность к фирме, стремление продолжать трудиться на её благо.

Эти критерии крайне важны в формировании конкурентного преимущества компании в лице персонала.

Степень преданности сотрудников тесно связана с уровнем реакции персонала на внешнее или внутреннее стимулирование.

При разработке конкурентного преимущества компании в лице персонала стоит отметить некоторые аспекты, выявляющие преданность сотрудников:

• Преданные сотрудники стремятся повышать свою квалификацию.
• Преданные сотрудники опираются на свои взгляды, не подвергаясь манипуляциям или другим негативным воздействиям.
• Преданные сотрудники пытаются достигнуть максимального успеха.
• Преданные сотрудники способны принимать во внимание интересы всех членов коллектива, видеть что-то за границами поставленной цели.
• Преданные сотрудники всегда открыты для чего-то нового.
• Преданные сотрудники обладают более высокой степенью уважения не только к себе, но и к другим людям.

Преданность – это многогранное понятие. В нём содержатся и этика коллектива, и степень его мотивации, и принципы его деятельности, и степень удовлетворения работой. Вот почему конкурентное преимущество в лице персонала является одним из самых действенных. Эта преданность отражается во взаимоотношениях сотрудников со всеми, кто их окружает в трудовой сфере.

Когда руководство хочет создать конкурентное преимущество в лице персонала, то появляется задача сформировать преданность у сотрудников. Предпосылки для формирования делятся на два типа: личностные особенности сотрудников и условия трудовой деятельности.

Конкурентные преимущества компании в лице персонала формируются с помощью следующих личностных особенностей работников:

• Причины выбора данной сферы деятельности.
• Мотивирование работы и трудовые принципы.
• Образованность.
• Возраст.
• Семейное положение.
• Существующая этика труда.
• Удобство территориального расположения компании.

Конкурентные преимущества компании в лице персонала формируются с помощью следующих условий трудовой деятельности:

• Уровень заинтересованности сотрудников в достижении максимального успеха фирмы.
• Уровень осведомлённости работников.
• Степень стрессового состояния сотрудников.
• Степень удовлетворения важных потребностей сотрудников (заработная плата, условия работы, возможность проявить свой творческий потенциал и так далее).

Но необходимо учесть и зависимость преданности от личностных особенностей персонала и атмосферы в самих компаниях. И потому, если руководство задалось целью создать конкурентное преимущество компании в лице персонала, сперва ему нужно проанализировать то, насколько в данной фирме обострены проблемы, способные негативным образом отразиться на преданности сотрудников.

Бренд как конкурентное преимущество компании

Сегодня, чтобы бороться с конкурентами, компании включают дополнительные услуги в перечень основных, внедряют новые методы ведения дел, ставят в приоритет и персонал, и каждого потребителя. Конкурентные преимущества компании вытекают из анализа рынка, разработки плана его освоения, получения важной информации. Фирмам в процессе конкурентной борьбы и постоянных изменений необходимо работать и с внутренним управлением организации, и с разработкой стратегии, обеспечивающей крепкую позицию стабильной конкурентоспособности и позволяющей следить за меняющейся ситуацией на рынке. Сегодня для поддержания конкурентоспособности фирмам важно освоить современные принципы управления и производства продукции, которые позволят создать компании конкурентные преимущества.

Торговая марка (бренд) компании при грамотном использовании может повысить её доход, увеличить количество продаж, пополнить существующий ассортимент, осведомить покупателя об эксклюзивных преимуществах товара или услуги, удержаться в данной сфере деятельности, а также внедрить эффективные методы развития. Вот почему бренд может служить конкурентным преимуществом компании. Руководство, не принявшее во внимание этот фактор, никогда не увидит свою организацию в числе лидеров. Но торговая марка – это довольно дорогостоящий вариант конкурентного преимущества компании, для реализации которого необходимы специальные навыки управления, знание методов позиционирования фирмы, опыт работы с брендом. Существует несколько этапов разработки торговой марки, связанных именно с темой его взаимосвязи с конкурентной борьбой:

1. Целеполагание:
   • Формулировка целей и задач фирмы (начальный этап для формирования любых конкурентных преимуществ компании).
   • Установление значимости торговой марки в рамках компании.
   • Установление необходимого положения торговой марки (характеристик, долгосрочности, конкурентных преимуществ компании).
   • Установление измеряемых критериев торговой марки (KPI).

1. Планировка разработки:
   • Оценка существующих ресурсов (начальный этап для формирования любых конкурентных преимуществ компании).
   • Утверждение заказчиков и всех исполняющих.
   • Утверждение сроков разработки.
   • Определение дополнительных целей или препятствующих аспектов.

1. Оценка существующего положения торговой марки (относится к уже имевшимся торговым маркам):
   • Популярность торговой марки среди клиентов.
   • Осведомлённость о торговой марке потенциальных клиентов.
   • Расположенность к торговой марке у потенциальных клиентов.
   • Степень лояльности к торговой марке.

1. Оценка положения дел на рынке:
   • Оценка конкурентов (начальный этап для формирования любых конкурентных преимуществ компании).
   • Оценка потенциального потребителя (критерием выступают предпочтения и потребности).
   • Оценка рынка сбыта (предложение, спрос, развитие).

1. Формулировка сути торговой марки:
   • Цель, положение и польза торговой марки для потенциальных клиентов.
   • Эксклюзивность (конкурентные преимущества для компании, ценность, характерные особенности).
   • Атрибутика торговой марки (составные части, внешний вид, главная идея).

1. Планирование управления торговой маркой:
   • Работа по разработке маркетинговых элементов и разъяснение процесса управления торговой маркой (заносится в бренд-бук организации).
   • Назначение сотрудников, несущих ответственность за продвижение торговой марки.

1. Внедрение и повышение популярности торговой марки (именно от этого этапа зависит успех конкурентных преимуществ компании в плане продвижения бренда):
   • Разработка медиаплана.
   • Заказ рекламных материалов.
   • Распространение рекламных материалов.
   • Многофункциональные программы лояльности.

1. Анализ эффективности торговой марки и проведённой работы:
   • Оценка количественных характеристик торговой марки (KPI), установленных на первом этапе.
   • Сопоставление полученных результатов с запланированными.
   • Внесение поправок в стратегию.

Необходимым критерием эффективного внедрения торговой марки как конкурентного преимущества компании выступает следование единому корпоративному стилю, который представляет собой наглядную и смысловую целостность образа компании. Компонентами корпоративного стиля выступают: название товара, торговая марка, товарный знак, девиз, фирменная цветовая гамма, униформа сотрудников и другие элементы интеллектуальной собственности фирмы. Корпоративный стиль – это совокупность устных, цветовых, наглядных, индивидуально разработанных констант (компонентов), которые гарантируют компании визуальную и смысловую целостность продукции компании, её информационных ресурсов, а также её общей структуры. Корпоративный стиль тоже может выступать конкурентным преимуществом компании. Его существование говорит о том, что руководитель фирмы нацелен произвести хорошее впечатление на клиентов. Основная цель брендинга – вызвать у клиента позитивные ощущения, которые он испытывал при покупке продукции этого предприятия. Если иные компоненты маркетинга находятся на высоте, то корпоративный стиль способен создать некоторые конкурентные преимущества для компании (именно в рамках темы возможностей для конкурентной борьбы):

• Позитивно отражается на эстетическом положении и визуальном восприятии компании;
• Усиливает эффективность коллективного труда, может сплотить персонал, повышает заинтересованность сотрудников и ощущение их необходимости для организации (конкурентное преимущество компании в лице персонала);
• Способствует достижению целостности в рекламной кампании и иных маркетинговых связей организации;
• Уменьшает затраты на разработку коммуникаций;
• Повышает результативность рекламных проектов;
• Уменьшает затраты на реализацию новой продукции;
• Облегчает клиентам задачу ориентировки в информационных потоках, позволяет точно и быстро найти продукцию компании.

Ассоциация торговой марки состоит из четырёх элементов, которые также важно учесть при разработке конкурентных преимуществ компании:

1. Неосязаемые критерии. Сюда входит всё, что имеет дело с информацией о торговой марке: её идея, степень популярности и отличительные черты.
2. Осязаемые критерии. Здесь очень важную роль играет воздействие на органы чувств. Эти критерии бывают функциональными (особая форма для более удобного использования, к примеру), физическими, а также наглядными (отображение торговой марки на рекламных материалах). И осязаемые, и неосязаемые критерии необходимы при разработке конкурентных преимуществ компании.
3. Эмоциональные характеристики. Торговая марка представляет собой конкурентное преимущество компании, когда она вызывает положительные эмоции и доверие покупателей. Здесь необходимо использовать и осязаемые критерии (к примеру, уникальная рекламная кампания). Специалисты утверждают, что эти критерии создают у клиентов мнение о неосязаемых характеристиках бренда.
4. Рациональные характеристики. Они базируются на функциональных критериях товара (например, экономный транспорт от «Volkswagen» или батарейки «Duracell», которые работают «до десяти раз дольше»), на способе общения с потребителями (примером может послужить фирма «Amazon»), а также на взаимоотношениях между клиентами и компанией, которой принадлежит бренд (акции для постоянных покупателей от различных авиакомпаний). Учёт рациональных характеристик очень важен при формировании конкурентных преимуществ компании.

При разработке конкурентных преимуществ компании необходимо знать главные носители компонентов корпоративного стиля:

• Элементы служебных компонентов (наклейки большого размера, большие панно, календари, крепящиеся на стене и так далее).
• Компоненты делопроизводства (корпоративные бланки, бланки-регистраторы, блоки бумажных материалов для заметок и так далее).
• Реклама на бумажных носителях (каталоги, все виды календарей, буклеты, проспекты и так далее).
• Сувенирная продукция (авторучки, майки, канцелярия для офиса и так далее).
• Элементы пропаганды (материалы в СМИ, оформление холлов для различных мероприятий, проспект пропаганды).
• Документация (визитки, пропуски, удостоверения для персонала и так далее).
• Иные формы (корпоративное знамя, упаковочные материалы с символикой компании, униформа работников и так далее).

Торговая марка влияет и на конкурентное преимущество компании в лице персонала, способствую сплочению сотрудников, которые ощущают свою значимость для организации. Получается, что торговая марка – это элемент процесса развития фирмы, повышающий её доходы и количество продаж, а также способствуя пополнению ассортимента продукции и повышению осведомлённости клиентов обо всех положительных сторонах услуги или товара. Эти условия усиливают и конкурентные преимущества компании.

Конкурентные преимущества компании: примеры мировых гигантов

Пример №1. Конкурентные преимущества компании Apple:

1. Технологии. Это одно из главных конкурентных преимуществ инновационной компании. Каждый элемент программного и технологического обеспечения прорабатывается в рамках одного предприятия, и потому компоненты прекрасно гармонируют в совокупности. Это делает труд разработчиков проще, обеспечивает товару высокое качество и уменьшает затраты на издержки. Для потребителя большую роль играет комфорт в использовании и элегантный внешних вид устройств. Полный набор необходимых деталей и программ – это не только конкурентное преимущество компании, но и факт, который заставляет потребителей приобретать новые гаджеты.
2. HR. Одно из ведущих конкурентных преимуществ компании – её персонал. Apple нанимает на работу высококлассных профессионалов (самых трудоспособных, творческих и продвинутых) и старается сохранить их в компании, обеспечивая достойную заработную плату, различные бонусы за личные достижения. Кроме того, это экономит затраты на неквалифицированных сотрудников и на детский труд на предприятиях-поставщиках Inventec и Foxconn.
3. Доверие потребителей. С помощью эффективной PR-стратегии и стратегии маркетинговой компании организации удаётся создать для себя постоянную клиентскую базу, а также повысить популярность торговой марки. Всё это повышает успешность применения конкурентных преимуществ международной компании Apple. К примеру, компания сотрудничает с перспективными музыкантами (YaeNaim, Royksopp, Feist и так далее). Известнейшие организации (к примеру, SciencesPoParis) заключают договора на целостную комплектовку своих библиотек товарами фирмы. По всему миру работают около 500 салонов, реализующих только товары от Apple.
4. Инновации. Это главное конкурентное преимущество инновационной компании. Вкладывая усилия в НИОКР, организация быстро отвечает на появляющиеся потребности клиентов. Примером может послужить Макинтош, разработанный в 1984 году, который приобрёл коммерческую популярность и имел графические элементы, востребованные среди пользователей, а также имел изменения в командной системе. В 2007 году вышел первый iPhone, который приобрёл огромную популярность. MacBookAir не теряет свои позиции, по-прежнему оставаясь тончайшим лаптопом современности. Эти конкурентные преимущества компании имеют большой успех, и они неоспоримы.
5. Организация логистической цепочки. Популярность бренда Apple способствует тому, что компания заключила много продуктивных договоров с заводами-поставщиками. Это обеспечивает фирме собственные поставки и урезает поставки для конкурентов, которым необходимо приобретать нужные компоненты на рынке за более высокую стоимость. Это прекрасное конкурентное преимущество компании, которое ослабляет конкурентов. Apple зачастую инвестирует в усовершенствование процесса поставок, что обеспечивает больший доход. К примеру, в 90-х годах многие компании перевозили компьютеры по воде, но Apple накануне Рождества переплатил около 50 млн долларов за транспортировку продукции по воздуху. Это конкурентное преимущество компании устранило конкурентов, ведь они не пожелали или же не догадались перевезти товар таким способом. Более того, компания ведёт строгий контроль над поставщиками, постоянно запрашивая документацию по расходам.

Пример №2. Конкурентные преимущества компании Coca-Cola

1. .Основные преимущества Основным конкурентным преимуществом торговой компании Coca-Cola является её популярность, ведь она – самый крупный бренд среди производителей безалкогольных напитков, имеющий около 450 видов продукции. Эта торговая марка является самой дорогостоящей в мире, она включает в себя ещё 12 фирм-производителей (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite и так далее). Конкурентное преимущество компании заключается и в том, что она – первый поставщик всех видов безалкогольных напитков.
2. Технологии от С oca- Cola (это главное конкурентное преимущество компании). Было немало желающих узнать секретный рецепт напитков. Этот рецепт находится в банковском сейфе Trust Company Of Georgia в США. Открыть его могут только несколько главных менеджеров организации. Уже изготовленная основа напитка направляется на заводы-производители, там она смешивается с водой с помощью специализированного чёткого процесса. Создать эту основу напитка на сегодняшний день – далеко не самая лёгкая задача. Фишка в том, что состав напитка содержит «натуральные ароматизаторы», конкретные элементы которых не уточняются.
3. Инновации (сюда входит и конкурентное преимущество компании в сфере экологии):
   • Компания хочет повысить низкий уровень продаж при помощи современного оборудования. Такие аппараты способны разливать более 100 типов напитков и делать оригинальные миксы (лёгкую и диетическую колу, например).
   • Конкурентное преимущество компании Coca-Cola в сфере экологии заключается в разработке программы по переработке материалов Reimagine. Это способствует тому, что руководству фирмы будет легче проводить утилизацию и сортировку отходов. В такой автомат можно положить тару из пластика и алюминия, исключая процесс сортировки. Кроме того, аппарат начисляет баллы, которые идут на покупку напитков компании, фирменных сумок и на посещение различных развлекательных проектов.
   • Это конкурентное преимущество компании отлично работает, ведь фирма стремится производить экологически чистый продукт. Кроме того, Coca-Cola разрабатывает программу по использованию автомобилей eStar, работающих без вредных выхлопов за счёт электрических моторов.
4. Географическое преимущество. Географическое конкурентное преимущество компании как строительной заключается в том, что она реализует свою продукцию в 200 странах мира. Например, в нашей стране существует 16 заводов-производителей Coca-Сola.

Пример №3. Конкурентные преимущества Нестле.

1. Ассортимент продуктов и маркетинговая стратегия. Конкурентное преимущество компании состоит в том, что она оперирует широкой линейкой продукции, а также большим ассортиментом торговых марок, укрепляющих её на рынке товаров. Продукция состоит из примерно 30 основных брендов и из огромного количества местных (локальных) торговых марок. Конкурентное преимущество компании Nestle заключается в создании национальной стратегии, которая основывается на потребностях людей. Например, кофейный напиток Nescafe, который имеет разную структуру изготовления для разных стран. Здесь всё зависит от потребностей и предпочтений покупателя.
2. Эффективное управление и структура организации. Очень значимое конкурентное преимущество компании. Показателем успеха служит повышение продаж фирмы на 9% за 2008 год, который считался кризисным. В организации осуществляется успешное управление персоналом и результативное финансирование новых проектов и программ. Эти программы – это закупка акций других фирм, даже конкурирующих. Таким образом, конкурентное преимущество компании заключается в её расширении. Кроме того, децентрализованная система управления компанией и грамотное управление её структур помогает Nestle быстро реагировать на изменения рынка.
3. Инновации. Крайне значимое конкурентное преимущество компании заключается в том, что она – самый крупный инвестор научных проектов и технологических инноваций, способствующих развитию компании за счёт внедрения технологий, удовлетворяющих потребности покупателей, дифференцирования продукции, а также улучшения вкусовых ощущений. Более того, инновации используются при модернизации процессов изготовления. Это конкурентное преимущество компании решает вопрос оптимизации изготовления и производство экологически чистого продукта.
4. Глобальное присутствие на мировых рынках. Неоспоримое конкурентное преимущество компании, которое базируется на истории её создания, ведь с момента её появления на рынке она постепенно расширялась и совершенствовалась, охватывая весь мир. Nestle заинтересована в приближении потребителя к компании. Она позволяет своим подразделениям самостоятельно назначать менеджеров, организовывать производство и процесс поставки продукции, сотрудничать с надёжными поставщиками.
5. Квалифицированные кадры. Это конкурентное преимущество компании в лице персонала заключается в крупных затратах фирмы на обучение своих работников на международном уровне. Nestle формирует из работников высококвалифицированный коллектив управленцев. Штаб работников в нашей стране насчитывает примерно 4600 человек, а мировой человеческий ресурс компании составляет около 300 тыс. сотрудников.

Пример №4. Конкурентные преимущества компании Toyota

1. Высокое качество продукции . Основное конкурентное преимущество компании – это продукт высшего уровня. В нашей стране за 2015 год было продано около 120 тыс. машин этой торговой марки. То, что это конкурентное преимущество компании является определяющим, заявил её экс-президент Фудзио Тё. И потому, покупая автомобиль Tоyota, потребителю гарантирован набор современных технологических разработок.
2. Широкий модельный ряд. Салоны Tоyota оперируют всеми моделями автомобилей бренда: Toyota Corolla (компактное легковое авто), Tоyota Avensis (универсальный и комфортный автомобиль), Tоyota Prus (новая модель), Tоyota Camry (представлена целая серия авто), Tоyota Verso (автомобиль для всей семьи), Tоyota RAV4 (небольшие внедорожники), Tоyota LandCruiser 200 и LandCruiserPrado (популярные современные внедорожники), Tоyota Highlander (полноприводные кроссоверы), Tоyota Hiace (удобный, небольшой автомобиль). Это прекрасное конкурентное преимущество компании, ведь модельный набор автомобилей представлен для потребителей с разными предпочтениями и материальными возможностями.
3. Эффективный маркетинг. Прекрасным конкурентным преимуществом компании выступает осуществление сертификации машин с проверками от Toyota Tested. Клиенты, покупающие такое авто в нашей стране, приобретают возможность получать круглосуточную помощь, которая заключается в постоянной работе служб по технической поддержке. Автомобили компании можно приобрести по программе Trade-In, которая упрощает покупку за счёт выгодных предложений от Toyota.
4. Клиент на первом месте. Ещё одно важное конкурентное преимущество компании, для которой Toyota в 2010 году разработала программу «Personal&Premium», представив её на международном автомобильном показе в Москве. В программу входит наличие выгодных кредитных предложений при покупке автомобиля. Специалисты организации New Car Buy Survey установили, что российские потребители более всего лояльны именно к компании Toyota.
5. Эффективное управление компанией . Это конкурентное преимущество компании выражается в наличии у неё эффективной ERP-программы, которая может контролировать весь набор действий по продажам автомобилей Toyota в России в режиме онлайн. Программа была разработана в 2003 году. Уникальность этой программы в России заключается в её сочетании с положением на рынке, с различными особенностями ведения бизнеса в нашей стране, с существующими у нас законами. Ещё одним конкурентным преимуществом компании является целостная корпоративная структура, которая помогает фирме и её партнёрам быстро оперировать данными о наличии определённых моделей товара в салонах, на складах и так далее. Более того, Microsoft Dynamics AX содержит всю документацию по проведённым с автомобилями операциям.

Пример №5. Конкурентные преимущества компании Samsung Group

1. Доверие потребителя. Компания появилась в 1938 году и за много лет усердной работы достигла колоссальных результатов (например, 20-е место по цене торговой марки, второе место в сфере оснащения). Доверие потребителя – важнейшее конкурентное преимущество компании Samsung Group. Организация по работе с документами оказалась «самой надёжной» в мире. Это показатели, которые демонстрируют то, как история становления фирмы, её торговая марка и доверие клиентов превращаются в огромное конкурентное преимущество компании.
2. Управление компанией. Это конкурентное преимущество компании заключается в её огромном опыте в сфере управления, а также в постоянно совершенствующихся способах управления в условиях изменения рынка. Например, недавнее реформирование фирмы, проводившееся в 2009 году, привело к тому, что подразделения компании обрели больше независимости, тем самым упростив весь процесс управления.
3. Технологии. Это конкурентное преимущество компании заключается в том, что она работает с высокими технологиями. Samsung Group первым разработала технологию поршневых и ротационных компрессоров, оптического волокна, применения и концентрирования энергии. Кроме того, компания разработала тончайшие литий-ионные блоки питания. Конкурентные преимущества компании как строительной проявляются в том, что она занимает первое место в сфере разработки систем связей для деловых областей деятельности и продвигается вперёд в области создания технологий для газо- и нефтепроводов, а также других направлений строительства.
4. Наличие инновационного преимущества компании. Это конкурентное преимущество компании заключается в том, что она неустанно трудится в сфере модернизации оборудования и инновационных компонентов продукции. Организация содержит немало научных подразделений во всём мире. Они осуществляют исследовательскую деятельность в сфере химических ресурсов тока, программного обеспечения и различной аппаратуры. Samsung реализует схему продвижения электротехники, занимается работой над способами удержания энергетических ресурсов. Конкурентным преимуществом компании также является найм высококвалифицированных сотрудников из разных уголков мира. Кроме того, корпорация ведёт партнёрскую деятельность с лучшими технологическими университетами мира, инвестируя в их разработки и идеи.
5. Успешная маркетинговая система компании. Конкурентным преимуществом компании также выступает сильная маркетинговая кампания во многих сферах деятельности (в своей конкурентной борьбе с корпорацией Apple Samsung провёл довольно агрессивную рекламную политику, стараясь превзойти её). В этой области трудится подразделение компании, которое называется «Cheil Communications». Оно работает в сфере рекламы, маркетингового анализа и анализа ситуации на рынке. Кроме того, элементом конкурентного преимущества компании выступает её содействие в области благотворительности, которое располагает к ней потребителя и повышает её популярность. В корпорации также работают специальные отделы по вопросам благотворительности.

Как происходит формирование конкурентных преимуществ компании с нуля

Безусловно, любая организация имеет свои плюсы и минусы, даже когда она не занимает лидирующих позиций и не выделяется на рынке. Чтобы проанализировать причины этих явлений и разработать эффективные конкурентные преимущества для компании, то нужно обратиться, как ни странно, к собственному потребителю, который как никто другой способен грамотно оценить ситуацию и указать на недостатки.

Клиенты могут указать на разные конкурентные преимущества компании: место расположения, надёжность, простое предпочтение и так далее. Необходимо скомпоновать и оценить эти данные, чтобы суметь повысить доходность предприятия.

Однако этого недостаточно. Отразите преимущества и недостатки (то, чем вы обладаете, и то, чем вы не располагаете) вашей фирмы в письменном виде. Чтобы разработать эффективные конкурентные преимущества компании, стоит чётко и конкретно указывать все детали, например:

Абстракция	Конкретика
Гарантия надёжности	Наша надёжность – наша особенность: страхуем перевозки на 5 млн рублей.
Гарантия профессионализма	Порядка 20 лет опыта работы на рынке и более 500 разработанных программ помогут нам разобраться даже в самых сложных ситуациях.
Мы производим продукцию высокого качества	Опережаем ГОСТ в три раза по техническим критериям продукции.
Личный подход к каждому	Говорим «нет!» брифам. Работаем только индивидуально, прорабатывая все важные детали бизнеса.
Первоклассный сервис	Техподдержка 24 часа семь дней в неделю! Даже самые сложные задачи решаем всего за 20 минут!
Низкая стоимость продукции	Цены ниже рыночных на 15% благодаря производству собственного сырья.

Не все конкурентные преимущества компании стоит отражать в этом блоке, но здесь важно указать все плюсы и минусы организации, от которых и нужно будет отталкиваться.

Сосредоточьтесь, поделите лист бумаги на две части и начните вносить туда плюсы и минусы вашей фирмы. После чего оцените недостатки и превратите их в конкурентные преимущества компании. Например:

Недостаток	Превращение в преимущество
Удалённость фирмы от центра города	Да, но зато офис и склад находятся радом. Тогда покупатели смогут и припарковать без проблем свой автомобиль, и оценить качество продукции прямо на месте.
Цена выше конкурентной	В стоимость входят дополнительные услуги (например, установка на компьютер операционной системы и всех основных программ).
Большой срок доставки	Зато ассортимент включает не только стандартный набор продукции, но и эксклюзивные товары для индивидуального использования.
Фирма-новичок	Зато компания обладает современными качествами (мобильностью, оперативностью, новым взглядом на вещи и так далее).
Ограниченный выбор продукции	Зато уверенность в оригинальности определённой торговой марки и более детальное знание продукции.

Здесь всё не так уж сложно. Затем с помощью этого перечня необходимо разработать конкурентные преимущества компании от первостепенных до самых незначительных. Они должны быть понятны потенциальному клиенту, лаконичны и действенны.

Существует и аспект, хранимый многими фирмами в секрете. Его можно применять периодически, когда другие конкурентные преимущества компании реализовать невозможно или, когда нужно активизировать эффективность своих достоинств. Преимущества организации должны грамотно сочетаться с удовлетворением потребностей потребителя.

Наглядные примеры:

• Было: Опыт работы – 15 лет.

• Стало: Снижение расходов на 70%, благодаря многолетнему опыту компании

• Было: Сниженные цены на товары.

• Стало: Стоимость продукции ниже на 20%, а затраты на перевозку – на 15% благодаря наличию своих транспортных средств.

Как осуществляется оценка конкурентных преимуществ компании

Успешность конкурентных преимуществ компании можно оценить при помощи полной оценки достоинств и недостатков положения фирмы в конкурентной борьбе и сопоставлением результатов анализа с показателями конкурентов. Анализ можно провести, обратившись к способу показательной оценки КФУ.

Грамотно разработанный план действий способен превратить недостатки соперничающих фирм в конкурентные преимущества вашей компании.

Критериями этого анализа могут служить:

• Устойчивость фирмы в защите своего положения в рамках изменений рынка в сфере отраслей её деятельности, жёсткой конкурентной борьбы и конкурентных преимуществ компаний-конкурентов.
• Наличие эффективных конкурентных преимуществ у компании или же недостаток, или отсутствие таковых.
• Возможности достижения успехов в конкурентной борьбе при оперировании настоящим планом действий (положение компании в системе конкурентной борьбы).
• Уровень устойчивости фирмы в текущий период.

Анализ деятельности конкурентов можно провести методом взвешенных или не взвешенных оценок. Первые определяются методом умножения оценки фирмы по определённому показателю конкурентных возможностей (от 1 до 10) на её вес. Вторые предполагают тот факт, что все факторы эффективности равнозначно важны. Максимально эффективно конкурентные преимущества компании реализуются тогда, когда она имеет самые высокие оценки.

Последняя стадия предполагает, что специалисты компании должны определить стратегические ошибки, которые негативно влияют на формирование конкурентных преимуществ компании. Результативная программа должна включать в себя пути выхода из любой сложной ситуации.

Задача данной стадии – создать целостный список проблем, преодоление которых имеет первостепенное значение для формирования конкурентных преимуществ компании и её стратегии. Список выводится на базе итогов оценки деятельности фирмы, ситуации на рынке и положения конкурентов.

Выявить эти проблемы невозможно без обращения к следующим моментам:

• В каких случаях принятая программа неспособна уберечь фирму от внешних и внутренних проблемных ситуаций?
• Достойная ли степень защиты от нынешних действий конкурентов обеспечивается принятой стратегией?
• В какой мере принятая программа поддерживает конкурентные преимущества компании и сочетается с ними?
• Эффективна ли принятая программа в данной сфере деятельности при учёте воздействия движущих сил?

Необходимо пытаться достичь того, чтобы конкурентные преимущества компании применялись специалистами по реализации продукции. Они, как правило, имеют широкие знания о товаре и о фирме, но не о конкурентах собственной организации, что и является серьёзной ошибкой. Знание конкурентных преимуществ своей компании и умение работать на конкурентных преимуществах - один из важных навыков работы менеджеров по продажам.

Внедрять систему скидок имеют возможность практически все. Грамотное использование конкурентных преимуществ компании выражается не в демпинге, а в искусстве укреплять позиции своей организации и её интересов.

Чтобы овладеть этим искусством, можно поучаствовать в тренингах от организации «Practicum Group». Она предоставляет услуги по проведению тренинговых программ, способствующих повышению результативности работы персонала, руководства, конкурентных преимуществ компании, а также увеличению продаж и укреплению связей с потребителем.

Перечень услуг:

• Программа подготовки менеджеров по продажам «ПРОФЕССИОНАЛ».
• Тренинги для менеджеров и сотрудников.
• Тренинги для руководства.
• Тренинги в специализированном центре «Practicum Group».

Основателем организации «Practicum Group» является Евгений Игоревич Котов. Она действует с 2006 года и за всё это время успела обучить более 40 тыс. человек: сотрудников, руководителей, менеджеров всех типов и так далее.

Организация охватывает около 100 городов стран СНГ, а также Турции, Молдовы, Латвии, Кыргызстана и Казахстана

Конкурентное преимущество - это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.
Конкурентное преимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг.
Относительное преимущество конкурента обусловливается разными факторами. В зависимости от создаваемых преимуществ факторы конкурентоспособности подразделяются на две группы:
внешние;
внутренние.
Конкурентное преимущество является «внешним », если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.
Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия издержках производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - эта стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости произведенной продукции меньшей, чем у конкурентов.

Следует учитывать, что более низкая себестоимость дает фирме преимущество, если продукция соответствует среднеотраслевому стандарту качества. В противном случае товар худшего качества может реализовываться через снижение на него цены, что снижает долю прибыли. Соответственно, в данном варианте преимущество в себестоимости не дает выгоды.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые имеют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, - это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и оправдании ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.

Итак, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них определенную ценность и за который они готовы заплатить.

8. Особенности банкротства стратегических предприятий и организаций. Меры по предупреждению банкротства стратегических предприятий и организаций.
Под стратегическими предприятиями и организациями понимаются:
федеральные государственные унитарные предприятия и открытые акционерные обществ

а, акции которых находятся в федеральной собственности и которые осуществляют производство продукции (работ, услуг), имеющей стратегическое значение для обеспечения обороноспособности и безопасности государства, защиты нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Стратегические предприятие и организация считаются неспособными удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены в течение шести месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.
Для возбуждения дела о банкротстве стратегических предприятия или организации принимаются во внимание требования, составляющие в совокупности не менее чем пятьсот тысяч рублей.
В целях предупреждения банкротства стратегических предприятий и организаций Правительство Российской Федерации в порядке, установленном Федеральным законом и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации:
организует проведение учета и анализа финансового состояния стратегических предприятий и организаций и их платежеспособности;
проводит реорганизацию стратегических предприятий и организаций;
осуществляет погашение образовавшейся в результате несвоевременной оплаты государственного оборонного заказа задолженности федерального бюджета перед стратегическими предприятиями и организациями, являющимися исполнителями работ по государственному оборонному заказу;
обеспечивает проведение реструктуризации задолженности (основного долга и процентов, пеней и штрафов) стратегических предприятий и организаций, являющихся исполнителями работ по государственному оборонному заказу, перед федеральным бюджетом и государственными внебюджетными фондами;
содействует достижению соглашения стратегических предприятий и организаций с кредиторами о реструктуризации их кредиторской задолженности, в том числе путем предоставления государственных гарантий;
проводит досудебную санацию стратегических предприятий и организаций в порядке, предусмотренном настоящим Федеральным законом;
осуществляет иные направленные на предупреждение банкротства стратегических предприятий и организаций меры.
Лицом, участвующим в деле о банкротстве стратегических предприятия или организации, признается федеральный орган исполнительной власти, обеспечивающий реализацию единой государственной политики в отрасли экономики, в которой осуществляет деятельность соответствующие стратегические предприятие или организация.
План внешнего управления в отношении стратегических предприятия или организации может предусматривать сделки, не относящиеся к хозяйственной деятельности должника, связанные с:
· продажей предприятия;
· отчуждением или обременением недвижимого имущества;
· распоряжением иным имуществом должника, балансовая стоимость которого составляет более пяти процентов балансовой стоимости активов должника, определенных на основании бухгалтерской отчетности за последний отчетный период;
· получением и выдачей займов (кредитов), выдачей поручительств и гарантий, уступкой прав требования, переводом долга, а также учреждением доверительного управления имуществом должника;
· отчуждением и приобретением акций, долей хозяйственных товариществ и обществ;
· заключением договоров простого товарищества

Внешний управляющий не вправе отказаться от исполнения договоров должника, связанных с выполнением работ по государственному оборонному заказу, обеспечением федеральных государственных нужд в области поддержания обороноспособности и безопасности Российской Федерации. Внешний управляющий не вправе отчуждать отдельные виды имущества, имущественных и иных прав, которые входят в состав имущественного комплекса должника - стратегических предприятия или организации, предназначенного для осуществления деятельности, связанной с выполнением работ по государственному оборонному заказу, обеспечением федеральных государственных нужд в области поддержания обороноспособности и безопасности Российской Федерации.

9 Типовой план антикризисного РR.

До наступления кризисной ситуации в организации должны быть разработаны и реализованы следующие направления.1. Политика и процедуры связей с общественностью. Утверждение полномочий, приоритетов, программы, руководства.2. Кризисный план коммуникаций - одна из самых важных частей антикризисного плана. 3. Информационная картина организации.4. Информация по каждой программе. Содержание и своевременное обновление наиболее важны. Это может быть сохранено в электронном формате или напечатано в специальном информационном листке.5. Полезные ссылки в кризисных ситуациях. Доступные образовательные фильмы, общедоступная информация.6. Список ключевых людей. Рабочие и домашние телефоны, информация о работе, полномочиях, сфере ответственности - правления, топ-менеджмента, ответственных лица в каждом подразделении.7. Определение ответственных за связь с общественностью, имеющие опыт выступлений перед широкой аудиторией. Эти сотрудники должны знать каналы связей с общественностью в организации.8. Определение принципов взаимодействия со СМИ. Они должны отрабатываться как с персоналом, так и со СМИ до кризиса. 9. Основной и детализированный список СМИ. Создание базы данных СМИ.10. Регистрация контактов со СМИ (с кем встречались, что говорили и др.).

10. Экономические циклы - колебания экономической активности (экономической конъюнктуры), состоящие в повторяющемся сжатии (экономического спада, рецессии, депрессии) и расширении экономики (экономического подъема). Циклы носят периодический, но, обычно нерегулярный характер. Обычно (в рамках неоклассического синтеза) интерпретируются как колебания вокруг долгосрочного тренда развития экономики.

Детерминистская точка зрения на причины экономических циклов исходит из предсказуемых, вполне определенных факторов, формирующихся на стадии подъема (факторы спада) и спада (факторы подъема). Стохастическая точка зрения исходит из того, что циклы порождаются факторами случайной природы и представляют собой реакцию экономической системы на внутренние и внешние импульсы.

Виды экономических циклов

Обычно выделяют четыре основных вида экономических циклов:

· краткосрочные циклы Китчина (характерный период - 2-3 года);

· среднесрочные циклы Жюгляра (характерный период - 6-13 лет);

· ритмы Кузнеца (характерный период - 15-20 лет);

· длинные волны Кондратьева (характерный период - 50-60 лет).

В циклах деловой активности выделяются четыре относительно чётко различимые фазы: пик, спад, дно (или «низшая точка») и подъём; но в наибольшей степени эти фазы характерны для циклов Жюгляра .

Подъём наступает после достижения низшей точки цикла (дна). Характеризуется постепенным ростом занятости и производства. Многие экономисты полагают, что данной стадии присущи невысокие темпы инфляции. Происходит внедрение инноваций в экономике с коротким сроком окупаемости. Реализуется спрос, отложенный во время предыдущего спада.

Пик , или вершина цикла деловой активности, является «высшей точкой» экономического подъема. В этой фазе безработицаобычно достигает самого низкого уровня либо исчезает совсем, производственные мощности работают с максимальной или близкой к ней нагрузкой, то есть в производстве задействуются практически все имеющиеся в стране материальные и трудовые ресурсы. Обычно, хотя и не всегда, во время пиков усиливается инфляция. Постепенное насыщение рынков усиливает конкуренцию, что снижает норму прибыли и увеличивает средний срок окупаемости. Возрастает потребность в долгосрочном кредитовании с постепенным снижением возможностей погашения кредитов.

Спад (рецессия) характеризуется сокращением объёмов производства и снижением деловой и инвестиционной активности. Вследствие этого увеличивается рост безработицы. Официально фазой экономического спада, или рецессией, считают падения деловой активности, продолжающееся свыше трёх месяцев подряд

Дно (депрессия) экономического цикла - это «низшая точка» производства и занятости. Считается, что данная фаза цикла обычно не бывает продолжительной. Однако история знает и исключения из этого правила. Великая депрессия 1930-х годов, несмотря на периодические колебания деловой активности, длилась 10 лет (1929-1939гг).

Похожая информация.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Курсовая работа по предмету "> по теме: "Конкурентные преимущества фирмы" Проверил ____________________ _____________________ Выполнил студент группы _______ _____________________ ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ На сегодняшний день конкурентная борьба между фирмами переходит на новый уровень, который не всегда понятен их руководству. Слишком многие фирмы и их высшие руководители неправильно понимают природу конкурентной борьбы и стоящую перед ними задачу: они сосредотачивают свое внимание на улучшении финансовых показателей, получении помощи от государства, обеспечении стабильности и уменьшении риска при помощи создания альянсов и слияний с другими фирмами. Реальности современной конкурентной борьбы требуют наличия лидеров. Лидеры верят в перемены, они привносят в свои организации энергию, необходимую для постоянного новаторства, они осознают, какое значение имеет положение в стране, где расположена их основная база, для успеха их фирм в конкурентной борьбе, и работают с целью улучшения этого положения. Что важнее всего, лидеры осознают значение трудностей и вызовов. Поскольку они готовы содействовать принятию правительством адекватных - пусть и болезненных - политических решений и правил, они часто удостаиваются звания «государственных деятелей», хотя мало кто из них считает себя таковым. Они готовы променять спокойную жизнь на трудности, чтобы в конечном счете добиться преимущества над конкурентами. Актуальность темы исследования обусловлена наличием остаточных явлений экономического кризиса в экономики России, ужесточением конкурентной борьбы, в которой, ради получения клиента, фирмы готовы снижать цены на свою продукцию или услуги, порой доводя их до минимального уровня. Цель представленного исследования - расширить теоретическую базу знаний по вопросу конкурентных преимуществ для разработки в будущем стратегии не только выживания, но и развития для собственной фирмы. В рамках поставленной цели сформулированы следующие задачи: - раскрыть смысл понятия "конкурентное преимущество"; - рассмотреть виды конкурентных преимуществ фирмы; - изучить несколько стратегий достижения конкурентных преимуществ фирмы. Предметом исследования являются конкурентные преимущества как форма экономических отношений, проявляющаяся в признаваемом потребителем превосходстве фирмы относительно прямого конкурента в какой-либо сфере деятельности Объектом, исследования является процесс формирования устойчивого конкурентного преимущества фирмы или стратегия. Теоретической и методологической основой исследования являются труды ведущих российских и зарубежных учёных, посвященные концепции конкурентных преимуществ (Г.Л. Азоев, М.Портер, А. Юданов...) 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ФИРМЫ 1.1 Понятие конкурентных преимуществ Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества. В общем плане конкурентные преимущества - это превосходства в какой-то области, обеспечивающие успех в конкурентной борьбе. Конкретное содержание понятия конкурентные преимущества зависит, во-первых, от субъекта конкуренции, а во-вторых, от этапа конкурентной борьбы. Конкурентная борьба, являющаяся следствием ограниченности ресурсов, заставляет искать ответ на вопрос о закономерностях поведения экономического субъекта в таких условиях, этот ответ дает наука - экономическая теория, в ходе этой борьбы происходит смена способов ее проведения (политики достижения конкурентных преимуществ, источников конкурентных преимуществ), что находит отражение в эволюции концепции конкурентных преимуществ. Ограниченность ресурсов проявляется на всех уровнях: человека, фирмы, региона, страны соответственно, можно применить понятие «конкурентные преимущества» для различных субъектов конкуренции1http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_kapitala.html (дата обращения 10.01.2011) .

Наиболее полно существующую в экономических исследованиях трактовку понятия «конкурентные преимущества» отражает определение Г.Л. Азоева. В соответствии с этой трактовкой под конкурентными преимуществами понимаются «концентрированные проявления превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия, которые можно измерить экономическими показателями (дополнительной прибылью, более высокой рентабельностью, рыночной долей, объемом продаж)». По мнению Г.Л. Азоева, превосходство над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия является конкурентным преимуществом только в том случае, если находит отражение в увеличении объемов продаж, прибыли и рыночной доли2 . Таким образом, конкурентное преимущество - это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают фирме определенное превосходство над своими конкурентами. К ключевым факторам успеха, влияющим на конкурентное преимущество, относятся: - технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности; - производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производительная гибкость; - маркетинговые: использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, высокая скорость доставки продукции, низкие затраты на сбыт; - управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; - прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное расположение, доступ к финансовым ресурсам, умение защищать интеллектуальную собственность3 . Главная задача фирмы в области конкуренции - создать такие конкурентные преимущества, которые были бы реальными, выразительными, существенными. Конкурентные преимущества не являются постоянными, они завоевываются и удерживаются только при непрерывном совершенствовании всех сфер деятельности компании, что является трудоемким и дорогостоящим процессом. 1.2 Виды конкурентных преимуществ фирмы Рассмотрим типологии конкурентных преимуществ фирмы. Первая типология (внутренние и внешние конкурентные преимущества) Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости произведенной продукции меньшей, чем у конкурентов. Более низкая себестоимость дает фирме преимущество, если продукция соответствует среднеотраслевому стандарту качества. В противном случае товар худшего качества может реализовываться через снижение на него цены, что снижает долю прибыли. Соответственно, в данном варианте преимущество в себестоимости не дает выгоды. Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. Относительно низкие издержки обеспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Низкие издержки позволяют при необходимости проводить ценовую демпинговую политику, устанавливая более низкие цены с целью увеличения доли рынка, так же низкие издержки являются источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, других форм дифференциации товара или направлена для поддержания других сфер бизнеса. Кроме того, создают эффективную защиту против пяти сил конкуренции (М. Портер). Таких, как появление новых конкурентов, возможность появления товаров-заменителей, возможность потребителей отстаивать свои интересы, возможность поставщиков навязывать свои условия, конкуренция между уже давно существующими фирмами. Внутреннее конкурентное преимущество базируется главным образом на отработанном процессе производства и эффективносм управлении ресурсами предприятия. Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые имеют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, - это конкурентное преимущество. Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом - «нововведение». Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д. К наиболее типичным источникам получения внешних конкурентных преимуществ относятся: - новые технологии; - изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара; - новые запросы потребителей; - появление нового сегмента рынка; - изменения «правил игры» на рынке. Особый источник - информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество. Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. (Дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга). Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время. Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг. Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.4 Вторая типология (по степени устойчивости) Выделяют устойчивые и неустойчивые конкурентные преимущества Третья типология (по сфере проявления) По сфере проявления выделяют: - конкурентные преимущества в сфере НИОКР, выражающиеся в степени новизны, научно-техническом уровне прикладных НИР и ОКР, оптимальности структуры затрат на НИОКР и их экономической эффективности, в патентной чистоте и патентоспособности разработок, своевременности подготовки результатов НИОКР к производственному освоению, полноте учета условий потребления разрабатываемой продукции, продолжительности НИОКР; - конкурентные преимущества в сфере производства, выражающиеся в соответствии уровня концентрации производства типу рынка (высокий уровень концентрации в условиях чистой монополии, монополистической и олигополистической конкуренции, низкий уровень в условиях рынка свободной конкуренции), в использовании прогрессивных форм организации производства (специализации, кооперирования, комбинирования), в размере производственной мощности предприятия, в применении прогрессивных техники, технологии, конструкционных материалов, в высоком профессионально-квалификационном уровне трудового персонала и научной организации труда, эффективности использования производственных ресурсов, эффективности конструкторской и технологической подготовки производства и эффективности производства в целом; - конкурентные преимущества в сфере реализации, выражающиеся в более совершенном ценообразовании, более эффективном распространении товаров и стимулировании сбыта, более рациональных связях с посредниками, более эффективных системах расчетов с потребителями; - конкурентные преимущества в сфере обслуживания, выражающиеся в более эффективном предпродажном и послепродажном обслуживании продукции, гарантийном и послегарантийном обслуживании. Четвертая типология (по видам проявления) По видам проявления необходимо различать технические, экономические, управленческие конкурентные преимущества: - технические конкурентные преимущества проявляются в превосходстве в технологии производства, превосходстве технических характеристик машин и оборудования, технологических особенностей используемых в производстве сырья, материалов, технических параметров продукции; - экономические конкурентные преимущества состоят в более выгодном экономикогеографическом положении и более рациональном размещении предприятия, большем экономическом потенциале предприятия, более эффективном использовании ресурсов предприятия, позволяющем снижать себестоимость продукции, лучших по сравнению с конкурентами экономических характеристиках выпускаемой продукции, лучшем финансовом состоянии предприятия, делающем более легким доступ к кредитным ресурсам и расширяющим возможности инвестирования; - управленческие конкурентные преимущества проявляются в более эффективном осуществлении функций прогнозирования, планирования, организации, регулирования, учета, контроля и анализа производственно-хозяйственной деятельности. Пятая типология конкурентных преимуществ Выделяют следующие виды конкурентных преимуществ: 1) конкурентные преимущества основанные на экономических факторах; 2) конкурентные преимущества структурного характера; 3) конкурентные преимущества нормативно-правового характера; 4) конкурентные преимущества, связанные с развитием инфраструктуры рынка; 5) конкурентные преимущества технологического характера; 6) конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения; 7) конкурентные преимущества, основанные на географических факторах; 8) конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах; 9) конкурентные преимущества, достигаемые в результате действий, нарушающих нормы права. Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются: 1) лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых функционирует предприятие, выражающемся в высокой среднеотраслевой прибыли, набольших сроках окупаемости капиталовложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.; 2) объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей; 3) эффектом масштаба производства. 4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на продукт за счет его комплексного характера; 5) эффектом опыта обучения, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров; 6) экономическим потенциалом предприятия. Конкурентные преимущества структурного характера определяются в основном высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети. В рамках интегрированных структур создаются потенциальные возможности для заключения антиконкурентных соглашений и согласованных действий участников групп (как горизонтальных, так и вертикальных), в том числе с органами государственной власти. Мощным источником усиления конкурентных позиций компании является использование взаимосвязей между ее различными подразделениями и стратегическими зонами хозяйствования. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом синергии. Также к конкурентным преимуществам структурного характера относятся возможности быстрого проникновения в незанятые сегменты рынка. Конкурентные преимущества нормативно-правового характера основаны на законотворческих и административных мерах, а также на стимулирующей политике правительства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставках в определенной товарной сфере. Такие конкурентные преимущества существуют в силу законов, постановлений, привилегий и других решений органов власти и управления. К ним относятся: - льготы, предоставленные региону или отдельным предприятиям органами власти; - возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориального образования (области, края); - исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающие монопольные позиции в течение определенного периода. Преимущества нормативно-правового характера отличаются от других тем, что могут быть относительно быстро устранены отменой соответствующих законодательных актов. Конкурентные преимущества, связанные с развитием инфраструктуры рынка возникают в результате разной степени: - развития необходимых средств коммуникации (транспорта, связи); - организованность и открытость рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий; - развития дистрибъютерской сети, в том числе розничной, оптовой, фьючерсной торговли, служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и других услуг; - развития межфирменной кооперации. Технологические конкурентные преимущества определяются высоким уровнем прикладной науки и техники в отрасли, специальными техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями сырья и материалов, используемых в производстве товаров, техническими параметрами продукции. Конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения, определяются хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка. Отсутствие, недостаточность и недостоверность информации становится серьезным препятствием для ведения конкурентной борьбы. Конкретные преимущества, основанные на географических факторах, связаны с возможностью экономического преодоления географических границ рынков(локальных, региональных, национальных, мировых), а также выгодным географическим расположением предприятия. Кроме того, географическим барьером входа на рынок потенциальных конкурентов является затрудненность перемещения товаров между территориями вследствие недоступности транспортных средств для перевозок товара, значительных дополнительных издержек на пересечение границ рынка, потеря уровня качества и потребительских свойств товара в процессе его транспортировки. Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах, формируются в результате демографических изменений в целевом сегменте рынка. К числу факторов, оказывающих влияние на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию, относятся изменение численности целевой группы населения, его половозрастного состава, миграция населения, а также изменения уровня образования и профессионального уровня. Конкурентные преимущества, достигаемые в результате действий, нарушающих нормы права, включают: - недобросовестную конкуренцию; - прямо или косвенно фиксируют цены продаж или покупок или любые другие торговые условия; - ограничивают или контролируют производство, рынки, техническое развитие или инвестиции; - делят рынки или источники снабжения; - применяют разные условия к одинаковым сделкам с другими сторонами, помещая их тем самым в невыгодное положение; - ставят вопрос о заключении контрактов в зависимость от принятия другими сторонами дополнительных обязательств, не имеющих отношения к предмету этих контрактов и т. п. 2. СТРАТЕГИИ РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПЕРИМУЩЕСТВ 2.1 Стратегические конкурентные преимущества фирмы и пути их реализации на внутреннем рынке Главной задачей в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. Конкурентная стратегия должна основываться на двух существенных условиях: - необходимо определить стратегическую цель фирмы относительно данного товара или услуги с точки зрения масштаба конкуренции. - необходимо выбрать тип конкурентного преимущества. Стратегическая цель фирмы предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный сегмент. Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. Здесь необходимо решить какому типу конкурентного преимущества отдать предпочтение - внутреннему, основанному на снижении издержек, или внешнему, основанному на уникальности продукции; какое легче защитить на конкурентном рынке. К основным факторам, влияющим на конкурентное преимущество, относятся: - технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности; - производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производительная гибкость; - маркетинговые: использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, высокая скорость доставки продукции, низкие затраты на сбыт; управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; - прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное расположение, доступ к финансовым ресурсам, умение защищать интеллектуальную собственность. К базовым конкурентным стратегиям относятся: - стратегия лидерства по издержкам; - стратегия дифференциации; - стратегия фокусирования. Стратегия лидерства по издержкам При выборе стратегии лидерства по издержкам фирма обращается ко всему рынку с одним и тем же товаром, пренебрегая различиями в сегментах, максимально стараясь снизить себестоимость изготовления продукции. Она ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При этом фирма концентрирует внимание и усилия не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Кроме того, данная стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка. В центре внимания всей стратегии - создание внутреннего конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками. Цель фирмы в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получении дополнительной прибыли. Лидерство за счет преимущества в более низких, чем у конкурентов издержках дает фирме возможность противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны. Низкие издержки являются высоким входным барьером для потенциальных конкурентов и хорошей защитой по отношению к товарам-заменителям. К основным факторам перевеса по издержкам можно отнести - использование преимуществ, обусловленных эффектами масштаба и опыта; - контроль за постоянными расходами; - высокий технологический уровень производства; - более сильную мотивацию персонала; - привилегированный доступ к источникам сырья. Как правило, эти преимущества проявляются при изготовлении стандартной продукции массового спроса, когда возможности дифференциации ограничены и спрос эластичен по цене, а вероятность переключения потребителей товара на другие велика. Стратегия минимизации издержек имеет недостатки. Методы снижения затрат могут легко копироваться конкурентами; технологические прорывы могут нивелировать имеющиеся внутренние конкурентные преимущества, связанные с накопленным опытом; из-за чрезмерной ориентации на снижение затрат - недостаточность внимания к изменениям требований рынка, возможно снижение качества продукции. Данная стратегия является агрессивной, наиболее легко осуществима, когда у предприятия есть доступ к эксклюзивным дешевым ресурсам. Стратегия дифференциации по сегментам (классам) выпускаемого товара Основной целью каждой стратегии дифференциации является придание товару или услуге отличительных от аналогичных конкурирующих товаров или услуг свойств, которые создают «покупательскую ценность», связанную с преимуществом изделия, времени, места, сервиса. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные операционные издержки в течение всего срока его службы. Основной момент стратегии дифференциации - понимание нужд покупателей. В этом случае можно говорить, что определенным набором качеств эксклюзивного товара или услуги фирма создает постоянную группу покупателей в конкретном рыночном сегменте, т.е. почти мини-монополию. В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом - путем эффективной структуры затрат, дифференциации можно добиться различными путями. К основным подходам, используемым в стратегии дифференциации, относятся: - разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции фирмы-производителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность); - создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, дополняемость с другим изделием, взаимозаменяемость); - придание товару черт, повышающих степень удовлетворенности покупателя (статус, имидж, образ жизни). По характеру направленности можно выделить инновационную и маркетинговую стратегии дифференциации. Инновационная дифференциация Инновационная стратегия дифференциации - это реальная дифференциация, связанная в производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Эта стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций существующей продукции. В данном случае дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. Научные открытия и развивающиеся технологии предполагают новые способы удовлетворения потребностей потребителей. Реальная дифференциация характерна в большей степени для рынка товаров производственного назначения, продукции отраслей высоких технологий, где наибольший отрыв в конкурентной борьбе определяется эффективной инновационной стратегией. Маркетинговая дифференциация Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами доставки (без предоплаты, с предоставлением транспорта и т.п.); размещением, продвижением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис), торговой маркой, которая создает имидж. Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и, особенно, в рекламу с целью довести до потребителей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара. Стратегия фокусирования Стратегия фокусирования (специализации) - это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группы покупателей, а также специализацию на определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью в сравнении с конкурентами, обслуживающими более широкий рыночный сегмент. Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом. Данная стратегия - это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами. Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, если требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличаются от требований основного рынка, или сфокусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных характеристик товара. Как и другие базовые деловые стратегии, стратегия фокусирования защищает фирму от конкурентных сил следующим образом: концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами, осуществляющими деятельность на разных сегментах; специфическая компетенция и способность фирмы создают входные барьеры для потенциальных конкурентов и проникновения товаров-заменителей; давление со стороны покупателей и поставщиков снижено из-за их собственного нежелания иметь дело с другими, менее компетентными конкурентами. Причина выбора такой стратегии - отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим фирмам5http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (дата обращения 15.01.2011) . 2.2 Проблемы реализации конкурентных преимуществ на международном рынке Все, что говорилось выше о конкуренции и конкурентной стратегии, в одинаковой степени может относиться как к внешнему, так и внутреннему рынку. В то же время международная конкуренция имеет некоторые особенности. Особенность первая Каждая страна в той или иной степени обладает факторами производства, необходимыми для деятельности фирм в любой отрасли. Теория сравнительных преимуществ в модели Хекшера-Олина посвящена сравнению имеющихся факторов. Страна экспортирует товары, при производстве которых интенсивно используются различные факторы. Однако факторы, как правило, не только достаются по наследству, но и создаются, поэтому для получения и развития конкурентных преимуществ важен не столько запас факторов на данный момент, сколько скорость их создания. Кроме того, изобилие факторов может подорвать конкурентное преимущество, а их нехватка - побудить к обновлению, что может привести к долговременному конкурентному преимуществу. Совокупность применяемых факторов в разных отраслях различается. Фирмы достигают конкурентного преимущества, если имеют в распоряжении дешевые или высококачественные факторы, которые важны при конкуренции в конкретной отрасли. Так, расположение Сингапура на важном торговом пути между Японией и Ближним Востоком сделало его центром судоремонтной индустрии. Однако получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит не столько от их наличия, сколько от их эффективного использования, поскольку МНК могут обеспечить недостающие факторы путем закупок или размещения деятельности за рубежом, а многие факторы относительно просто перемещаются из страны в страну. Факторы подразделяются на основные и развитые. К основным факторам относятся природные ресурсы, климатические условия, географическое положение, неквалифицированная рабочая сила и т.п. Их получает страна по наследству либо при незначительных капиталовложениях. Они не имеют особого значения для конкурентного преимущества страны либо создаваемое ими преимущество неустойчиво. Роль основных факторов снижается из-за сокращения потребности в них или из-за их возросшей доступности (в том числе в результате перевода деятельности или закупок за рубежом). Эти факторы имеют важное значение в добывающих отраслях и в отраслях, связанных с сельским хозяйством. К развитым факторам относятся современная инфраструктура, высококвалифицированная рабочая сила и т.п. Именно эти факторы имеют наибольшее значение, так как позволяют достичь конкурентного преимущества более высокого уровня. Особенность вторая Вторым детерминантом национального конкурентного преимущества является спрос на внутреннем рынке на товары или услуги, предлагаемые этой отраслью. Влияя на эффект масштаба, спрос на внутреннем рынке определяет характер и скорость внедрения новаций. Объем и характер роста внутреннего спроса позволяют фирмам получать конкурентное преимущество если: - за рубежом имеется спрос на товар, обладающий большим спросом на внутреннем рынке; - имеется большое количество независимых покупателей, что создает более благоприятную обстановку для обновления; - внутренний спрос быстро растет, что стимулирует интенсификацию капиталовложений и скорость обновления; - внутренний рынок быстро насыщается, в результате ужесточается конкуренция, при которой выживает сильнейший, что вынуждает выходить на внешний рынок. Фирмы достигают конкурентного преимущества благодаря интернационализации спроса на внутреннем рынке, т.е. когда отдается предпочтение зарубежным потребителям. Особенность третья Третьим детерминантом, определяющим национальное конкурентное преимущество, является присутствие в стране отраслей-поставщиков или смежных отраслей, которые конкурентоспособны на мировом рынке. При наличии конкурентоспособных отраслей-поставщиков возможны: - эффективный и быстрый доступ к дорогостоящим ресурсам, например к оборудованию или квалифицированной рабочей силе и др.; - координация поставщиков на внутреннем рынке; - оказание содействия процессу нововведений. Национальные фирмы получают наибольшую выгоду, если их поставщики конкурентоспособны на мировом рынке. Наличие в стране конкурентоспособных родственных отраслей часто ведет к возникновению новых высоко развитых видов производства. Родственными называются такие отрасли, в которых фирмы могут осуществлять взаимодействие между собой в процессе формирования цепочки ценностей, а также отрасли, имеющие дело с взаимодополняющими продуктами, например компьютерами и программным обеспечением. Взаимодействие может происходить в сфере развития технологий, производства, маркетинга, сервиса. При наличии в стране родственных отраслей промышленности, способных конкурировать на мировом рынке, открывается доступ к обмену информацией и техническому взаимодействию. Географическая близость и культурное родство обусловливают более активный взаимообмен, чем с иностранными фирмами. Успех на мировом рынке одной отрасли может повлечь за собой развитие производства дополнительных товаров и услуг. Например, продажа американских компьютеров за границей привела к повышению спроса на американские периферийные устройства, программное обеспечение и к развитию американских служб, работающих с базами данных. Особенность четвертая Четвертым важным детерминантом, определяющим конкурентоспособность отрасли, является тот факт, что фирмы создаются, организуются и управляются в зависимости от характера конкуренции на внутреннем рынке, при этом вырабатываются различные стратегии и цели. Национальные особенности влияют на управление фирмами и на форму конкуренции между ними. В Италии многие фирмы, успешно действующие на мировом рынке, являются малыми или средними (по размеру) семейными предприятиями. В Германии чаще встречаются крупные компании с иерархической системой управления. Кроме того, можно вспомнить об американской и японской системах управления. Эти национальные особенности в значительной степени влияют на позиции фирм при ориентации на глобальную конкуренцию. Особое значение для достижения высокой конкурентоспособности в отрасли имеет сильное соперничество на внутреннем рынке, при конкуренции на внутреннем рынке создаются преимущества для национальной отрасли в целом, а не только для отдельных фирм. Конкуренты заимствуют друг у друга прогрессивные идеи и развивают их, поскольку в пределах одной нации идеи распространяются быстрее, чем между разными нациями. Эти преимущества усиливаются при концентрации конкурентов в одной географической местности. Роль правительства Роль правительства в формировании национальных преимуществ заключается в том, что оно оказывает влияния на все четыре детерминанта: - на параметры факторов - через субсидии, политику в отношении рынка капитала и др.; - на параметры спроса - путем установления различных стандартов и осуществления государственных закупок; - на условия развития родственных отраслей и отраслей-поставщиков - посредством контроля над средствами рекламы или регулирования развития инфраструктуры; - на стратегию фирм, их структуру и соперничество - через свою налоговую политику, антимонопольное законодательство, путем регулирования инвестиций и деятельности рынка ценных бумаг и т.д. Все четыре детерминанта могут оказывать и обратное воздействие на правительство. Роль правительства может быть положительной и отрицательной. Детерминанты национальной конкурентоспособности представляют собой комплексную систему, которая находится в постоянном развитии. Одни детерминанты регулярно воздействуют на другие. Действие системы детерминантов ведет к тому, что конкурентоспособные национальные отрасли распределены не равномерно по всей экономике, а связаны в пучки, или "кластеры", состоящие из отраслей, зависящих друг от друга. 2.3 Бенчмаркетинг как стратегия достижения конкурентных преимуществ6http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (дата обращения 12.01.2011) Термин "бенчмаркинг" произошел от английского слова benchmark (bench- место, to mark- отметить), представляет собой способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования и положительного опыта в своей работе. Бенчмаркинг включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать и организовывать использование всех положительных достоинств чужого опыта в своей работе. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации. Бенчмаркинг - это постоянное изучение лучшего в практике конкурентов, сравнение компании с созданной эталонной моделью собственного бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе то, что другие делают лучше. В основе бенчмаркинга лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которое предусматривает непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации. Ядром бенчмаркинга является поиск наилучших стандартов ведения бизнеса для использования организацией-исследователем. Он концентрируется не на простом измерении и сравнении достижений, а на том, как можно улучшить любой заданный процесс путем применения передовых подходов. Бенчмаркинг предполагает, что компания должна быть достаточно скромной для того, чтобы принять, что кто-то другой может быть в чем-то лучше, и достаточно мудрой для того, чтобы пытаться узнать, как догнать и даже превзойти чужие достижения. Бенчмаркинг отражает постоянные усилия организации по совершенствованию и помогает объединить разрозненные улучшения в единую систему управления изменениями. Виды бенчмаркинга - внутренний - сравнение работы подразделений компании; - конкурентный - сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам; - общий - сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам; - функциональный - сравнение по функциям (продажи, закупки, производство и т. д.). Общий бенчмаркинг представляет собой сравнение показателей производства и продажи своих продуктов с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной деятельности. Параметры, используемые для сравнения характеристик продукта, зависят от конкретного вида продукта. Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров работы отдельных функций (например, операций, процессов, приемов работ и т.п.) продавца с аналогичными параметрами наиболее лучших предприятий (продавцов), работающих в похожих условиях. Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы прямых конкурентов организации. Бенчмаркинг близок к понятию маркетинговой разведки, которое означает постоянную деятельность по сбору текущей информации об изменениях внешней среды маркетинга, необходимой как для разработки, так и для корректировки планов маркетинга. Однако маркетинговая разведка имеет целью сбор конфиденциальной информации, а бенчмаркинг можно рассматривать как деятельность по обдумыванию стратегии, основывающейся на лучшем опыте партнеров и конкурентов. Ф. Котлер отождествляет бенчмаркинг с базисным анализом - процессом «поиска, изучения и освоения наиболее передового опыта практической деятельности и технологии, применяемых организациями в различных странах по всему миру, с целью повышения вашей организацией большей эффективности». Бенчмаркетинг становится мощным рычагом усиления конкурентоспособности предприятия и искусством постижения того, как и почему одни компании добиваются значительно более высоких результатов, чем другие. С помощью бенчмаркинга можно совершенствовать лучшие технологии других компаний, т.е. он направлен на освоение «самого передового мирового опыта». ЗАКЛЮЧЕНИЕ В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, направленную на создание устойчивых конкурентных преимуществ. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, изменение политики правительства, выход на рынок новых конкурентов приводит к необходимости постоянного анализа и оптимизации имеющихся конкурентных преимуществ. Наиболее существенное или долговременное конкурентное преимущество, на мой взгляд, дает фирме внедрение новой технологии или «ноу-хау», созданное самой фирмой путем внедрения инноваций. Данное конкурентное преимущество может создать далеко не каждая фирма (основной проблемой является отсутствие достаточного количества финансовых и людских ресурсов). Из проведенного исследования можно сделать вывод, не существует конкурентного преимущества, единого для всех компаний. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс создания конкурентных преимуществ для каждой фирмы уникален, так как он зависит от множества факторов: от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время, есть некоторые основополагающие моменты, стратегии, которые позволяют говорить об обобщенных принципах конкурентного поведения и осуществления стратегического планирования направленного на создание устойчивого конкурентного преимущества. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2007. 2. Бенчмаркетинг [Электронный ресурс] 3. Головихин С.А, Шипилова С.М. Теоретические основы определения конкурентных преимуществ машиностроительного предприятия 4. Захаров А.Н., Зокин А.А., Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения 5. Портер М. «Международная конкуренция»: пер. с англ.: под ред. В.Д.Щетинина. М.: Международные отношения, 1993 6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2005. - 448 с. 7. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2008, стр. 113 8. Ягафарова Е. Ф. Автореферат диссертационного исследования по теме "Роль интеллектуального капитала в формировании устойчивого конкурентного преимущества фирмы"

1. Ягафарова Е. Ф. Автореферат диссертационного исследования по теме "Роль интеллектуального капитала в формировании устойчивого конкурентного преимущества фирмы" [Электронный ресурс] URL:
2. С.А. Головихин, С.М. Шипилова. Теоретические основы определения конкурентных преимуществ машиностроительного предприятия [Электронный ресурс] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (дата обращения 18.12.2010)
3. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2008, стр. 113
4. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2007.
5. А.Н. Захаров, А.А. Зокин, Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения [Электронный ресурс] URL:

Конкурентные преимущества товара - это его потребительские или технико-экономические параметры, влияющие на положение на рынке.

Выделяют несколько видов конкурентных преимуществ товара:

1. Ценовая характеристика товара. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

2. Дифференциация товара - товар обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.), а также может достигаться за счет узнаваемости известной марки.

3. Монополизация - конкурентное преимущество товара, заключающееся в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя, за счет монополизации части рынка.

Конкурентное преимущество организации - это длительная выгода применения некоторой уникальной стратегии, создающей потребительскую ценность, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов, которые не могут быть скопированы конкурентами.

Выделяют два типа конкурентных преимуществ организации: а) низкие издержки и б) специализацию.

Под более низкими издержками понимается меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а также способность фирмы разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты. Специализация - это сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, инвестирование средств в их совершенствование, способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов.

Конкурентоспособность товара - это комплекс его потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик, определяющих успех товара на рынке, т.е. преимущество именно этого товара перед другими предлагаемыми конкурирующими товарам-аналогами.

Конкурентоспособность товара является решающим фактором его коммерческого успеха. Конкурентоспособность - это комплексное понятие, оно включает в себя соответствие товара условиям на рынке; соответствие товара конкретным требованиям и запросам потребителей (по качеству, по техническим, эстетическим, экономическим параметрам), преимущество перед конкурентами по соотношению цены и качества товара.

К конкурентным преимуществам товара относятся:

1. Функциональность - назначение товара. Наличие не одной, а нескольких выполняемых функций - полифункциональность - является преимуществом перед другими товарами-аналогами.

2. Унификация - совместимость с зап.частями, расходными материалами, программным обеспечением других моделей.

3. Стандартизация - наличие стандартных узлов и деталей, что упрощает их замену и ремонт.

4. Надежность - это комплексный показатель, включающий в себя 3 параметра:

а) безотказность (средняя наработка в часах до первого отказа)

б) долговечность (срок службы)

в) ремонтопригодность - возможность устранить неисправности (однако многие дешевые товары запроектированы как неремонтопригодные).

5. Энергетические показатели (топливная или энергетическая экономичность). Помимо стоимости приобретения покупатель может оценивать стоимость потребления - это сумма эксплуатационных затрат за весь срок службы товара. Поэтому при прочих равных условиях покупатель выберет более экономичный товар.

6. Эстетические показатели.

7. Транспортабельность.

8. Упаковка (ее удобство и оформление).

9. Гарантийное обслуживание (срок гарантии, перечень гарантийных работ, близость пункта сервисного обслуживания).

10. Доступность сопутствующих товаров (расходных материалов, элементов питания и т.п.).

11. Наличие товаров-заменителей снижает конкурентоспособность товара, т.к. может происходить ценовая конкуренция между товарами разных групп, но являющихся субститутами.

12. Наличие дополняющих товаров повышает конкурентоспособность, т.к. это стимулирует спрос на основной товар (например, кофе и сливки, пиво и вобла).