stratēģija. Biznesa stratēģijas jēga ir precīzi noteikt, kādi pasākumi ir jāveic, lai pilnībā apmierinātu visas klientu vajadzības un darītu to labāk nekā tiešajiem konkurentiem. Stratēģijas pamatā ir konkrētas metodes, principi, pieejas konkrētai situācijai.

Pats grieķu izcelsmes vārds "stratēģija" tulkojumā nozīmē "zinātne par karaspēka sadali kaujā".

Mūsdienu pasaulē šo terminu lieto vadības speciālisti.

Mūsdienu izaicinājumu pilnajā tirgū biznesa stratēģija ir vissvarīgākais faktors.

Nav stratēģijas bez stratēģa

Stratēģis ir vadītājs, kuram ir visas nepieciešamās pilnvaras un resursi, lai īstenotu savu stratēģiju.

Stratēģijas izvēle, kā arī tās īstenošana ir galvenā darbības daļa stratēģiskajā vadībā. Biznesa stratēģija ir ilgtermiņa, labi definēts virziens visas organizācijas attīstībā. Stratēģija atbild uz jautājumu: kā rīkoties, lai sasniegtu vēlamos rezultātus, kad konkurences vide strauji mainās.

Nosakot biznesa stratēģiju, uzņēmuma vadītāji saskaras ar trīs svarīgiem jautājumiem, kas ir cieši saistīti ar šīs organizācijas pozīciju tirgū:

• Kuru no darbības virzieniem vajadzētu slēgt.
• Kādu biznesu ir vērts turpināt.
• Kādā biznesā jums vajadzētu pāriet?

Tajā pašā laikā stratēģu uzmanība tiek koncentrēta uz jautājumiem:

• Ko darīt un ko nedarīt šajā situācijā.
• Kas ir galvenais un kādi aspekti var pazust otrajā plānā uzņēmuma veiktajās darbībās.

Stratēģijas izstrādē svarīgākās jomas ir:

• Vadības joma ražošanas izmaksu samazināšanai. Šis ir stratēģijas veids, kurā uzņēmums spēs sasniegt minimālas izmaksas gan produkcijas ražošanā, gan realizācijas laikā. Tas nozīmē, ka rezultātā tiek apsvērta šāda iespēja: uzņēmums var iegūt lielāku tirgus daļu, pateicoties zemākām cenām līdzīgiem produktiem. Uzņēmumiem vai firmām, kas organizē šāda veida stratēģiju, ir jābūt spēcīgai ražošanas un piegādes organizācijai un labi iedibinātām tehnoloģijām, citiem vārdiem sakot, lai sasniegtu zemākās izmaksas, ir jāveic viss, kas ir tieši saistīts ar ražošanas izmaksām. . ar šo stratēģiju nevajadzētu stingri attīstīt.

• Stratēģijas izstrādes joma. Runa ir par specializāciju ražošanā. Uzņēmumam šajā gadījumā ir jāsaglabā augsta ražošanas un mārketinga efektivitāte, lai kļūtu par neapstrīdamu līderi šādu produktu ražošanā. Tas noteikti novedīs pie tā, ka patērētājs izvēlēsies šo zīmolu pat tad, ja tas ir diezgan dārgs. Uzņēmumiem vai firmām, kas īsteno šāda veida stratēģiju, ir potenciāli jāatbilst augstiem pētniecības un attīstības standartiem, jābūt kvalificētiem dizaineriem, pareizi izveidotam aprīkojumam labas produktu kvalitātes nodrošināšanai un plašai mārketinga sistēmai.

• Trešā stratēģijas definīcijas joma attiecas uz noteikta tirgus segmenta fiksāciju un visu uzņēmuma spēku skaidru koncentrēšanu uz noteiktu iepriekš apstiprinātu tirgus segmentu. Izmantojot šādu stratēģiju, uzņēmums koncentrējas uz noteiktu nozari, vienlaikus rūpīgi noskaidrojot attiecīgā tirgus vajadzības pēc attiecīgajiem produktiem. Šajā gadījumā uzņēmums centīsies to samazināt. Ir atļauts apvienot šīs pieejas. Īstenojot trešā veida stratēģiju, uzņēmumam ir obligāti jābalstās uz savu darbību galvenokārt uz konkrēta tirgus segmenta patērētāju vajadzību analīzi. Tas nozīmē, ka uzņēmuma nodomos ir jāvadās nevis no tirgus vajadzībām kopumā, bet gan no konkrētu klientu vajadzībām.

Uzziņas Biznesa attīstības stratēģijas

Visizplatītākās ir atsauces vai pamata stratēģijas., pārbaudīts praksē un masveidā izstrādāts literatūras aprakstā.

Tie parāda četrus ļoti dažādus veidus, kā aplūkot uzņēmuma izaugsmi. Tie ir tieši saistīti ar dažu elementu stāvokļa izmaiņām: uzņēmuma stāvokli noteiktā nozarē, produktā un tehnoloģijā. Šie elementi var būt šādos stāvokļos: esošs vai jauns.

Pirmā atsauces stratēģiju grupa ietver koncentrētu izaugsmes stratēģiju. Tas attiecas uz tām stratēģijām, kas ir tieši saistītas ar produkta vai pat paša tirgus maiņu. Ja uzņēmums nolemj ievērot šīs stratēģijas, tas cenšas uzlabot savu produktu vai sākt ražot jaunu, nemainot nozari. Attiecībā uz tirgu uzņēmums meklē iespējas uzlabot savas pozīcijas tirgū, ārkārtējos gadījumos tas radikāli maina tirgu.

Konkrēti pirmās grupas stratēģijas veidi:

• Biznesa stratēģija, nostiprinot pozīcijas tirgū. Mērķis ir darīt visu, lai ieņemtu labākās pozīcijas ar savu produktu šajā tirgū. Šādas stratēģijas īstenošana ir saistīta ar nepieciešamību veikt milzīgus mārketinga pasākumus. Tāpat šīs biznesa stratēģijas īstenošana ļauj īstenot tā saukto Horizontālo integrāciju, kurā uzņēmums cenšas izveidot absolūtu kontroli pār visiem konkurentiem.

• Tirgus attīstības biznesa stratēģija. Šī ir jaunu tirgu meklēšana vecam produktam.

• Produktu biznesa stratēģija. Tas ietver izaugsmes problēmas risināšanu, ražojot pilnīgi jaunu produktu, kā arī pārdodot to jau iepriekš apgūtā tirgū.

Ilustratīvs piemērs no uzņēmējdarbības prakses:

Pasaulē slavenais bezalkoholisko dzērienu ražotājs Coca-cola turpina strauji attīstīties, ieguldot lielas finanšu plūsmas savu telpu pastāvīgā paplašināšanā. 1996. gadā uzņēmums ieguldīja 1,5 miljardus dolāru. Lielākā daļa no šīm investīcijām tika veiktas Krievijā, kuras tirgū Coca-cola aizvada smagu cīņu ar Pepsi, kas savu darbu Krievijas tirgū sāka 70. gadu sākumā. Ienākusi Krievijas tirgū daudz vēlāk nekā Pepsi, Coca-cola, skaidri apzinoties savu sliktāko pozīciju salīdzinājumā ar konkurentiem, sāka intensīvi attīstīt savu darbību, lai izveidotu ražošanas bāzi. 1994. gada aprīlī šis ražotājs Maskavā nodeva ekspluatācijā pildīšanas rūpnīcu, kuras būvniecība izmaksāja 65 miljonus dolāru. Pēc uzņēmuma darbības uzsākšanas Pulkovo netālu no Sanktpēterburgas šīs rūpnīcas celtniecībai tika iztērēti 40 miljoni dolāru. Pēc tam, kad Coca-cola nodrošināja ražošanas bāzi Krievijas lielāko pilsētu reģionā, uzņēmums sāka censties iekļūt citos Krievijas Federācijas reģionos, un līdz 1998. gadam Coca-cola plāno palielināt kopējo investīciju apjomu šajā tirgū līdz 500 miljoni dolāru.

Otrā atsauces biznesa grupa-stratēģijas izstrādā noteiktas biznesa stratēģijas, kas paredz uzņēmuma paplašināšanu, pievienojot jaunas organizatoriskās struktūras. Šādus izkārtojumus sauc par integrētām izaugsmes stratēģijām. Uzņēmums var izmantot šīs stratēģijas, ja tas pats darbojas biznesā, bet nez kāpēc nav iespēju īstenot koncentrētas izaugsmes stratēģijas, un tikmēr integrēta izaugsme nav pretrunā tā attīstībai ne iegūstot īpašumtiesības, ne paplašinoties no iekšpuses. Ir vērts atzīmēt, ka nozares ietvaros uzņēmuma pozīcija mainās.

Pastāv šāda veida integrētās izaugsmes stratēģijas:

• Reversās vertikālās integrācijas biznesa stratēģija. Uzņēmuma izaugsme ir iespējama ar šo stratēģiju, veicot iegādi, un, protams, stiprinot tā kontroli pār piegādātāju, izveidojot meitas uzņēmumu, kas veic piegādi. Norādītās stratēģijas īstenošana veicina labvēlīgu rezultātu iegūšanu, kas saistīti ar atkarības samazināšanos no atsevišķu komponentu cenu svārstībām un piegādātāju pieprasījumiem. Pretēja rakstura vertikālās integrācijas gadījumā piegādes var pārvērsties par peļņas centru.

• Tā sauktās uz priekšu vērstās vertikālās integrācijas biznesa stratēģija, izpaužas organizācijas attīstībā, iegūstot vai nostiprinot tās kontroli pār struktūrām, kas ir starp uzņēmumu un gala lietotāju, tas ir, pār izplatīšanas sistēmām un pārdošanu.

Labs piemērs no biznesa prakses

Dažādas stratēģijas koncepcijas dimensijas. Biznesa vienība kā centrālais analīzes objekts. Nozares struktūra, kas nosaka galvenās organizācijas attīstības tendences. Iekšējā kompetence, kas nosaka konkurētspēju.

STRATĒĢIJAS JĒDZIENS UN TĀS LOMA FIRMA EKONOMISKĀS ATTĪSTĪBAS NODROŠINĀJĀ

Kas ir stratēģija? Šķiet pareizi sākt strādāt pie stratēģijas, definējot to. Tomēr uzdevums nav viegls, jo daži stratēģijas elementi ir universāli un ir piemērojami jebkuram institucionālam veidojumam neatkarīgi no tā būtības. Citi ir ļoti atkarīgi ne tikai no firmas rakstura, bet arī no tā klientu loka, firmas struktūras, kultūras. Lai izkļūtu no šīs situācijas, mēs uzskatām par lietderīgu nošķirt divus jēdzienus: stratēģijas jēdzienu un stratēģijas veidošanas procesu.

Ar stratēģijas jēdzienu mēs saprotam tās saturu un būtiskumu. Šis jautājums pēdējās desmitgadēs ir piesaistījis dažādu autoru uzmanību. Tomēr lielākā daļa no tiem piedāvā perspektīvas mērauklu, apsverot stratēģijas satura pusi, tādējādi piedāvājot vienotu dimensiju šai patiesi sarežģītajai kategorijai. Mēģināsim veidot integrētu skatījumu uz stratēģiju. Šāda pieeja var būt noderīga stratēģijas formulēšanai, izmantojot dažādus institucionālus pasākumus.

Stratēģijas veidošanas process ir daudz netveramāks un grūtāk saprotams. Pirmais solis šajā virzienā varētu būt galveno dalībnieku noteikšana, kas ir atbildīgi par stratēģijas formulēšanu un īstenošanu; Vai viņiem ir jāstrādā kā komandai, vai arī tie ir jāsadala neatkarīgās grupās, un, ja jā, kā viņiem būtu jāapmainās ar informāciju? Vai darba laiks būs kalendārs vai strādās elastīgākā režīmā? Cik lielā mērā stratēģijas veidošanas process var būt precīzs, un cik lielā mērā informācijai, kas attiecas uz stratēģijas veidošanu, jābūt zināmai organizācijai un ārējiem klientiem? Vai šis process lielā mērā būs atkarīgs no formāliem analītiskajiem instrumentiem, vai arī to vairāk noteiks uzvedības spēka pieeja? Visi šie jautājumi ir daļa no stratēģijas veidošanas procesa.

Dažādas stratēģijas koncepcijas dimensijas

Stratēģiju var uzskatīt par daudzdimensionālu koncepciju, kas aptver visas uzņēmuma darbības, nodrošinot vienotības, vadāmības un mērķtiecības režīmu. Pārskatot dažus no svarīgākajiem rakstiem stratēģijas jomā, mēs esam redzējuši šādas nepieciešamās dimensijas, lai nodrošinātu vienotu stratēģijas jēdziena definīciju.

1. Stratēģija kā konsekvents, vienots lēmumu modelis

Ir vispārpieņemts uzskatīt stratēģiju par galveno spēku, kas nodrošina visaptverošu un integrējošu rīcības plānu visai organizācijai. Saskaņā ar šo skatījumu stratēģija ievieš kustības plānus, kas garantē uzņēmuma galveno mērķu sasniegšanu.

Uzskatot stratēģiju par uzņēmuma lēmumu modeli, mēs atzīstam, ka stratēģija ir neizbēgama uzņēmuma darbības konstrukcija. Mēs varam ienākt organizācijā un izpētīt lēmumu pieņemšanas būtību un novērtēt efektivitāti. Stratēģiskie modeļi var atšķirties, ja atklājas uzņēmuma attīstības kursa nepastāvība, ko savukārt izraisa vai nu pārkārtošanās uzņēmuma iekšējās varas augstākajos ešelonos, vai ārējie faktori. Jebkurā gadījumā par stratēģisko modeļu izveidi ir atbildīga uzņēmuma augstākā vadība, kura galīgā versija var būt vai nu skaidri definētu uzskatu vai improvizācijas rezultāts. Jebkurā gadījumā, gribam vai negribam, dzimst stratēģijas, kas atspoguļo pēdas tām darbībām, kuras uzņēmums ir veicis pagātnē un kas savukārt varētu noteikt tā turpmāko mērķi.

2. Stratēģija kā līdzeklis organizācijas mērķa noteikšanai attiecībā uz tās ilgtermiņa mērķiem, rīcības programmām un prioritātēm resursu piešķiršanā.

Šis ir viens no vecākajiem un klasiskākajiem uzskatiem par stratēģijas jēdzienu. Šajā gadījumā runa ir par to, ka stratēģija ir veids, kā skaidri definēt organizācijas ilgtermiņa mērķus un uzdevumus, kā arī nepieciešamās rīcības programmas šo mērķu sasniegšanai un nepieciešamo resursu atrašanai.

Tagad mēs ieviesīsim pragmatisku un noderīgu stratēģisko darbību būtības definīciju. Lai to izdarītu, ir jādefinē jēdziens "uzņēmuma ilgtermiņa uzdevumi". Tie ietver tos, kas atbilst noturības (stabilitātes) kritērijam. Tie netiek pārveidoti, izņemot gadījumus, kad ārējie apstākļi vai iekšējās izmaiņas prasa to koriģēšanu. Nekas nav destruktīvāks un traucējošāks par uzņēmuma misijas nekritisku pārorientāciju. Firmas pastāvīgā stratēģiskā pārorientācija rada apjukumu visiem akcionāriem un, vēl svarīgāk, tā klientiem un darbiniekiem.

Tomēr vēlamā ilgtermiņa mērķu stabilitāte neizslēdz nepieciešamību pēc pastāvīgas uzņēmuma programmu vadības un pielāgošanas. Tas tiek panākts, pārskatot stratēģiskās programmas, kas vairāk vērstas uz īstermiņu, tajā pašā laikā cenšoties panākt atbilstību ilgtermiņa mērķiem.

Visbeidzot novērtējiet stratēģiju salīdzinājumā ar pieejamajiem resursiem. Konsekvence starp stratēģiskajiem mērķiem un programmām, no vienas puses, un cilvēkresursu, finanšu un tehnoloģisko resursu sadali, no otras puses, ir nepieciešama stratēģiskās saskaņotības uzturēšanai.

3. Stratēģija kā uzņēmuma konkurējošās līdzdalības definīcija. Ir atzīts, ka viens no stratēģijas galvenajiem uzdevumiem ir definēt uzņēmējdarbības aktivitātes, kurās uzņēmums ir iesaistīts vai plāno iesaistīties. Tas nosaka stratēģijas vietu kā galveno spēku, kas virza un vada izaugsmes, diversifikācijas, absorbcijas procesus.

Galvenais solis formālās stratēģiskās plānošanas procesa definēšanā ir efektīva biznesa segmentācija. Vislielākā stratēģiskā uzmanība gan stratēģijas formulēšanā, gan īstenošanā tiek pievērsta uzņēmuma komercdarbībai. Šajā sakarā jāuzdod divi jautājumi: ar kādu biznesu mēs nodarbojamies? kāda veida bizness mums jādara?

Atšķiras gan komercdarbības definēšanas kritēriji, gan vēlamā struktūrvienību summēšanas pakāpe un pat to darba pienākumu noteikšana. Nesaskaņas vēl vairāk pieaug, jo biznesa segmentācija galu galā lielā mērā ietekmē uzņēmuma organizatorisko struktūru. Apzināti vai nē, šīs nesaskaņas ir galvenais iemesls tam, ka šie jautājumi tiek uzdoti.

Segmentācija ir biznesa analīzes, stratēģiskās pozicionēšanas, resursu sadales un portfeļa pārvaldības atslēga. Segmentācija skaidri nosaka uzņēmuma īpašumtiesību robežas, skaidri norādot, kur mēs konkurējam un kā mēs to darīsim.

4. Stratēģija ir reakcija uz ārējām iespējām un draudiem, kā arī zināšanas par iekšējām stiprajām un vājajām pusēm, kas nepieciešamas, lai sasniegtu konkurences priekšrocības

Saskaņā ar šo pieeju stratēģijas galvenais jautājums ir sasniegt ilgtermiņa konkurences priekšrocības pār uzņēmuma galvenajiem konkurentiem dažādās uzņēmējdarbības jomās. Šī definīcija nozīmē, ka konkurences priekšrocības rodas no pilnīgas izpratnes par ārējiem un iekšējiem faktoriem, kas ietekmē organizāciju. Ārpus organizācijas esam spiesti identificēt nozares pievilcību un tendences, kā arī galveno konkurentu īpašības. Tas rada iespējas un draudus, ar kuriem jārēķinās,

Organizācijas ietvaros mums ir jānovērtē firmas konkurētspējas, ļaujot gūt priekšstatu par firmas stiprajām un vājajām pusēm, kuras būtu jāattīsta un jākoriģē nākotnē.

Organizācijām ir vajadzīga stratēģija, lai panāktu dzīvotspējīgu paritāti starp ārējo vidi un savām iekšējām iespējām. Stratēģijas loma nav jāuztver kā pasīva reakcija uz iespējām un draudiem, kas nāk no ārpuses, bet gan kā nepārtraukta un aktīva organizācijas pielāgošanās mainīgas vides vajadzībām.

Šīs pieejas ietvaros ir biznesa stratēģijas pamats, kurā tiek ņemtas vērā trīs jomas:

biznesa vienība kā centrālais analīzes objekts;

nozaru struktūra, kas nosaka galvenās organizācijas attīstības tendences;

iekšējā kompetence, kas nosaka konkurētspēju.

Tāpēc ilgtermiņa mērķus, stratēģiskās rīcības programmas un resursu sadales prioritātes nosaka biznesa vienības loma, tās pozīcija uzņēmuma "komercportfelī", labvēlīgās un nelabvēlīgās tendences nozares struktūrā un iekšējās iespējas, kas ir jāatbrīvo. sasniegt vēlamo konkurences priekšrocību.

5. Stratēģija kā kanāls vadības uzdevumu noteikšanai korporācijas, biznesa struktūrvienību un funkcionālo vienību līmenī

Dažādiem hierarhijas līmeņiem organizācijā ir ļoti atšķirīgi vadības pienākumi attiecībā uz to ieguldījumu uzņēmuma stratēģijas noteikšanā.

Korporatīvā mēroga jautājumi tiek risināti korporatīvā līmenī. Pirmkārt, tie ir jautājumi, kas saistīti ar uzņēmuma misijas definēšanu, biznesa struktūrvienību un funkcionālo struktūrvienību priekšlikumu izskatīšanu, saikņu identificēšanu un izmantošanu starp atsevišķām, bet saistītām biznesa vienībām un resursu sadali, pamatojoties uz stratēģiskajām prioritātēm. Uzņēmējdarbības līmenī visas aktivitātes ir vērstas uz katras biznesa vienības konkurētspējas nostiprināšanu nozarē.

Funkcionālā līmenī ir ļoti svarīgi attīstīt nepieciešamās funkcionālās prasmes finanšu, administratīvās infrastruktūras, personāla, tehnoloģiju, piegādes ķēdes, loģistikas, ražošanas, izplatīšanas, mārketinga, pārdošanas un pakalpojumu jomā, kas nepieciešamas, lai saglabātu konkurētspēju.

Šo vadības lomu dažādības atzīšana un rezultātu harmoniska apvienošana ir vēl viena stratēģijas galvenā dimensija.

Neatkarīgi no uzņēmuma pieņemtās struktūras joprojām pastāv trīs ļoti atšķirīgi stratēģiskie mērķi. Pirmais ir adresēts organizācijai kopumā: mēs domājam jautājumus, kas saistīti ar korporatīvo stratēģiju. Otrs uzdevums attiecas uz biznesa vienību neatkarīgi no tās pozīcijas – tie ir biznesa stratēģijas jautājumi. Un trešais uzdevums ietver funkcionālo prasmju attīstību un atbilst jautājumiem, kas saistīti ar funkcionālo stratēģiju. Šajā jautājumā vēlreiz varētu būt lietderīgi nodalīt stratēģijas definīcijas satura pusi no procesa. Saturam ir tendence būt no struktūras neatkarīgam. Raugoties uz organizāciju kopumā, mēs domājam trīs konceptuālos līmeņus: korporatīvo, biznesa, funkcionālo. Stratēģijas veidošanas process lielā mērā būs atkarīgs no struktūras.

6. Stratēģija kā ekonomisko un neekonomisko labumu definīcija, ko uzņēmums plāno sniegt īpašniekiem.

Īpašnieku kategorija pēdējos gados ir ieguvusi nozīmi kā stratēģiskas nozīmes elements. Īpašnieks ir termins, kas attiecas uz ikvienu, kas tieši vai netieši saņem peļņu vai apstiprina izmaksas, kas rodas no nepieciešamības uzturēt uzņēmuma dzīvi. Tie ir akcionāri, darbinieki, vadītāji, piegādātāji, kreditori, klienti, sabiedrība, valdība. Šajā stratēģijas dimensijā uzņēmuma pienākumi pret akcionāriem tiek uzskatīti par sarežģītāku kategoriju nekā nepieciešamība palielināt ienākumus.

Tā uzskata stratēģiju kā līdzekli sociālo kontaktu veidošanai. Gala rezultātā tiks izveidota ekonomiska un cilvēku organizācija ar noteiktu korporatīvo filozofiju un organizatorisko struktūru.

Rūpes par īpašniekiem varētu būt ļoti noderīga pieeja. Nav šaubu, ka peļņas gūšana ir svarīga uzņēmuma darbības sastāvdaļa. Taču var iekrist slazdā, ja vadība kā galveno, virzošo faktoru traktē īstermiņa rentabilitāti, otrajā plānā atstājot tādus jautājumus kā apzinīgs, atalgojošs darbs, kas skaidrojams gan ar atbildību, gan ar vēlmi palikt par uzņēmuma īpašnieku. uzņēmums.

Firmai jārēķinās ar to, ka, ja klienti netiek pienācīgi apkalpoti, tad ar laiku tirgu pārņems cita firma, kas draud pakāpeniski zaudēt konkurētspēju. Līdzīgus secinājumus var izdarīt par uzņēmumu darbiniekiem un piegādātājiem. Ja tiek nodibinātas godīgas un abpusēji izdevīgas attiecības, rodas konstruktīvas asociācijas, kas loģiski novedīs pie peļņas pieauguma. Visbeidzot, pieklājīga uzvedība uzlabo uzņēmuma tēlu. Ļaunprātīgas un negodīgas alianses var radīt īstermiņa finansiālus ieguvumus, taču tās var nebūt ilgtspējīgas ilgtermiņā.

Ceļā uz vienotu stratēģijas koncepciju. Stratēģijas jēdziens satur organizācijas vispārējo mērķi. Tāpēc nav pārsteidzoši, ka precīzai noteikšanai ir nepieciešami daudzi mērījumi. Mēs esam tos iesnieguši, lai izceltu dažādās stratēģijas koncepcijas sastāvdaļas.

Visi no tiem ir jēgpilni, atbilstoši un palīdz labāk izprast stratēģiskos mērķus. Apvienojot tos, mēs varētu piedāvāt visaptverošāku stratēģijas definīciju.

stratēģija

1. Tas ir konsekvents, vienots un integrēts risinājuma modelis

2. Definē un parāda organizācijas mērķi ilgtermiņa mērķu, rīcības programmu un prioritāšu izteiksmē resursu piešķiršanā.

3. Izvēlas uzņēmējdarbību, ar kuru organizācija ir un tai vajadzētu nodarboties

4. Mēģinājumi gūt ilgtermiņa ilgtspējīgu priekšrocību ikvienā biznesa darbībā, risinot iespējas un draudus uzņēmuma ārējā vidē, kā arī organizācijas stiprās un vājās puses.

5. Aptver visus uzņēmuma hierarhijas līmeņus (korporatīvo, biznesa, funkcionālo~

6. Nosaka ekonomisko un neekonomisko labumu raksturu, ko uzņēmums plāno sniegt īpašniekiem.

Pamatojoties uz vienotu skatījumu, stratēģija kļūst par fundamentālu pamatu, uz kura organizācija var aizstāvēt savu dzīvotspēju. Tajā pašā laikā stratēģija ievērojami atvieglo tās pielāgošanos mainīgajai ārējai videi. Tāpēc stratēģijas būtība ir mērķtiecīga vadība, kas ļauj sasniegt konkurences priekšrocības ikvienā uzņēmējdarbības veidā, kurā uzņēmums ir iesaistīts. Visbeidzot, atzīšana, ka uzņēmuma saņēmēji ir tā īpašnieki. Tāpēc stratēģija ir vērsta uz to ieguvumu gūšanu, tādējādi radot pamatu daudziem darījumiem un sociālajiem līgumiem, kas saista uzņēmumu ar tā īpašniekiem.

Stratēģija (saskaņā ar McKensey) ir spēcīga biznesa koncepcija + reālu darbību kopums, kas var novest pie šīs koncepcijas reālas konkurences priekšrocības, kas var pastāvēt ilgu laiku.

Galvenie elementi biznesa stratēģijas definēšanā.

Uzņēmuma misija (uzņēmuma galvenais mērķis) ir biznesa filozofija, kuras mērķis ir beidzot noteikt uzņēmuma pozīciju.

Ārējās uzņēmējdarbības vides analīze

Iekšējās uzņēmējdarbības vides analīze

Iespēju un draudu identificēšana.

Stipro un vājo pušu identificēšana.

Biznesa stratēģijas formulēšana (3-5 gadi)

Bibliogrāfija

Šī darba sagatavošanai tika izmantoti materiāli no vietnes http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.htm

Jebkura vadības procesa galvenā sastāvdaļa ir stratēģija. Tā ietvaros tas uzskatāms par ilgtermiņā labi attīstītu uzņēmuma attīstības virzienu (jo īpaši stratēģija skar tā darbības apjomu, formas, līdzekļus; iekšējo attiecību sistēmu starp visiem dalībniekiem; pozīciju par vidi).

Lielākas skaidrības labad ir vērts nošķirt tādus jēdzienus kā mērķi un pirmais atspoguļo tiekšanās beigu punktu, otrs - veidus un tā sasniegšanu dinamiskā konkurences atmosfērā.

Plašā nozīmē stratēģija ir uzņēmuma plānotais vispārīgais darbības virziens, pēc kura ievērošanas ilgtermiņā vajadzētu sasniegt vēlamos mērķus.

Ar ko vadība saskaras efektīvas uzņēmuma stratēģijas noteikšanas procesā?

Pirmajā posmā jums jāatrod atbildes uz trim galvenajiem jautājumiem par organizācijas stāvokli tirgū, proti:

1. Kāda veida bizness būtu jāpārtrauc?
2. Kuram būtu jāpievērš lielāka uzmanība?
3. Kuru biznesu ir vērts izpētīt.

Dažādas uzņēmuma stratēģijas pēc M. Portera

Profesors identificē trīs galvenās jomas uzņēmuma uzvedības stratēģijas izstrādei tirgū:

1. Līderība ražošanas izmaksu samazināšanas jomā. Šim tipam raksturīgs tas, ka uzņēmums samazina ražošanas izmaksu līmeni, produkcijas realizāciju līdz minimumam, kā rezultātā iekaro lielu tirgus daļu attiecībā pret konkurentiem.

Raksturīgās iezīmes uzņēmumiem, kas izmanto šāda veida stratēģiju:

• augsts ražošanas, piegādes organizācijas līmenis;
• progresīvas tehnoloģijas un inženiertehniskā un dizaina bāze;
• plaša produktu izplatīšanas sistēma;
• zemas kvalitātes mārketings.

2. Ražošanas specializācija. Raksturīga tehnoloģiskā procesa un produktu viendabīgums, speciāla aprīkojuma un specializēta personāla izmantošana. Rezultāts ir tāds, ka patērētāji iegādājas šī uzņēmuma produkciju pat par paaugstinātu cenu.

Tipiskās iezīmes uzņēmumiem ar šo stratēģijas iespēju ir šādas:

• plašs pētniecības un attīstības potenciāls;
• augsti kvalificēti dizaineri;
• saražotās produkcijas kvalitātes kontrole;
• efektīva mārketinga sistēma.

3. Fiksācija atsevišķā tirgus segmentā. Uzņēmums nekoncentrējas uz visu tirgu, bet tikai uz noteiktu patērētāju grupu. Šādā situācijā tā var īstenot vai nu iepriekš minēto specializācijas vai minimizēšanas politiku, vai abus vienlaikus. Šāda veida stratēģijas iezīme ir koncentrēšanās uz nevis visa tirgus, bet gan patērētāju mērķa grupas vajadzībām.

Aplūkotie veidi ļauj atrisināt lielāko daļu uzņēmumu galveno uzdevumu: iegūt priekšrocības pār tiešajiem konkurentiem. Tie arī palīdz precīzi noteikt, kā to var izdarīt.

Biznesa attīstības stratēģiju veidi

Tos, kas ir ieguvuši pamatu praksē, sauc par pamata. Viņi izšķir četras dažādas pieejas uzņēmuma izaugsmei, kas saistīta ar viena (vai vairāku) elementu, piemēram, tirgus, uzņēmuma pozīcijas nozarē, produkta, nozares, tehnoloģijas, pamatstāvokļa maiņu. Katrs no iepriekšminētajiem komponentiem var būt vienā no diviem stāvokļiem: pašreizējais vai pilnīgi jauns.

Pirmās grupas stratēģiju veidi - koncentrētas izaugsmes stratēģijas (saistītas ar izmaiņām tirgū vai produktā, vai abām vienlaikus). Pēc šī kursa uzņēmumi cenšas uzlabot savu produktu vai mēģināt ražot jaunu, vienlaikus paliekot vecajā nozarē.

Runājot par tirgus aspektu, šeit organizācijas meklē iespējas uzlabot esošās pozīcijas tirgū.

Pirmās grupas stratēģijas

Šeit ir ierasts atšķirt trīs veidus:

1. Stratēģija tirgus pozīciju nostiprināšanai (uzņēmums orientējas uz mārketingu, īsteno horizontālo integrāciju – kontroli pār konkurentiem).
2. Tirgus attīstības stratēģija (jaunu tirgu meklēšana saražotajai precei).
3. Iepriekš izlaista produkta attīstības stratēģija (pāreja uz principiāli jauna produkta ražošanu vecā pārdošanas kanāla ietvaros).

Otrā stratēģiju grupa

Orientieris - uzņēmuma paplašināšana, pievienojot jaunas struktūras. Šīs grupas biznesa stratēģiju veidus sauc par integrētajām izaugsmes stratēģijām. Uzņēmumi ķeras pie tiem situācijās, kad bizness ir pietiekami stabils, un nav iespējams ievērot pirmo iepriekš aprakstīto grupu. Šajā gadījumā integrēta izaugsme netraucē uzņēmuma ilgtermiņa mērķiem. To var panākt, iegādājoties īpašumu, kā arī paplašinoties no iekšpuses.

Integrētas izaugsmes stratēģijas

Tie ietver šādus stratēģiju veidus:

1. Apgrieztā vertikālā integrācija (uzņēmuma izaugsme, ieviešot vai pastiprinot esošo kontroli pār visiem piegādātājiem, vairāku meitasuzņēmumu izveide piegādei).
2. Uz priekšu vērsta vertikālā integrācija (organizācijas izaugsme, ieviešot vai pastiprinot esošo pārraudzību tās struktūrām, kas atrodas virs izplatīšanas sistēmām, pārdošanas). Šis veids ir efektīvs starpnieku pakalpojumu būtiskas paplašināšanās vai pirmās klases starpnieku trūkuma gadījumā.

Trešā grupa

Tās ir daudzveidīgas izaugsmes stratēģijas. Tie tiek izmantoti, ja uzņēmumi vairs nevar attīstīties tālāk savā tirgū, ar savu produktu un savā nozarē.

Šīs grupas stratēģiju veidi ir šādi:

1. Centrēta diversifikācija (papildu iespēju meklēšana un izmantošana principiāli jaunu produktu ražošanā līdz ar vecā biznesa pastāvēšanu centrālajās pozīcijās).
2. Horizontālā diversifikācija (meklēt iespējas uzņēmuma būtiskai izaugsmei jau attīstītā tirgū, izmantojot jaunu produktu, kura ražošanai būs nepieciešama cita tehnoloģija). Šeit organizācijai primāri jākoncentrējas uz tehnoloģiski neatkarīgu produktu ražošanu, kas varētu izmantot esošās uzņēmuma iespējas, piemēram, piegādes jomā. Ņemot vērā to, ka jaunais produkts ir orientēts uz vecā (pamata) mērķa segmentu, kvalitātes īpašību ziņā tam vajadzētu darboties kā pavadošajam produktam, kas jau tiek ražots. Svarīgs nosacījums ir iepriekšējs organizācijas novērtējums par savu kompetenci attiecībā uz jauna produkta ražošanu.
3. Konglomeratīvā diversifikācija (uzņēmuma paplašināšana, ražojot principiāli jaunus produktus neizmantotas pārdošanas sistēmas ietvaros). Ir vispāratzīts, ka šī ir viena no sarežģītākajām attīstības stratēģijām īstenošanas ziņā, jo tās veiksmīga īstenošana ir tieši atkarīga no daudziem faktoriem: personāla kompetences, tirgus sezonalitātes, vadītāju kvalifikācijas, nepieciešamā kapitāla pieejamības utt.

uzņēmumi pēc vadības līmeņa

Liela mēroga organizācijai ar sadalītu struktūru visbiežāk ir trīs stratēģisko pamatlēmumu līmeņi:

• Bizness;
• uzņēmuma;
• funkcionāls.

Citiem vārdiem sakot, stratēģijas, kuru īstenošanā produktīvu rezultātu var iegūt tikai to ciešas mijiedarbības apstākļos. Katrs individuālais līmenis veido noteiktu stratēģisko vidi nākamajam zemākajam līmenim, kas ir tieši atkarīgs no augstākā līmeņa stratēģiju ierobežojumiem).

Trīs galveno stratēģisko lēmumu līmeņi

Pirmā stratēģija (korporatīvā, portfolio) raksturo uzņēmuma izaugsmes vispārējo virzienu, tā darbības attīstību ražošanas un mārketinga sektorā. Tas parāda, kā panākt preču un pakalpojumu līdzsvaru, kompetenti pārvaldot dažādus stratēģiskus lēmumus šajā līmenī, kas tiek atzīti par diezgan sarežģītiem, ņemot vērā to, ka tie attiecas uz organizāciju kopumā.

Korporatīvā stratēģija ietver šādas jomas:

• resursu sadale starp attiecīgajām biznesa vienībām, pamatojoties uz portfeļa analīzi;
• ražošanas diversifikācija kā veids, kā samazināt iespējamos ekonomiskos riskus un panākt sinerģijas efektu;
• izmaiņas uzņēmuma struktūrā;
• apvienošanās, iegāde un iekļūšana tādā integrācijas struktūrā kā Fig.
• vienību stratēģiskās orientācijas universalizācija.

Svarīgs lēmums, kas pieņemts šajā līmenī, ir produktu vai biznesa vienību finansēšana tikai no budžeta.

Uzņēmumu stratēģiju veidus pēc vadības līmeņa pārstāv arī biznesa stratēģija (bizness), kas nodrošina ilgtermiņa biznesa vienības. Tas parasti ir ietverts biznesa plānos un atspoguļo faktus par konkrētā uzņēmuma konkurenci noteiktā preču tirgū (mērķa segments, cenu un mārketinga politika, konkurences priekšrocības utt.). Šajā sakarā tas arī tiek minēts, uzskaitot konkurences stratēģiju veidus. Organizācijām, kas nodarbojas ar viena veida darbību, korporatīvā stratēģija ir identiska biznesa stratēģijai.

Funkcionālās stratēģijas izstrādā uzņēmuma funkcionālie dienesti un nodaļas, pamatojoties uz iepriekš minēto (finanšu, ražošanas, produktu utt.). Viņu mērķis ir dienesta (nodaļas) resursu sadale, funkcionālās vienības efektīvas uzvedības kursa meklēšana kopējā stratēģijā. Piemērs mārketinga departamentā ir koncentrēšanās uz veidu meklēšanu, kā palielināt produktu pārdošanas apjomu salīdzinājumā ar iepriekšējo periodu.

Inovatīvas stratēģijas: interpretācija, veidi

Šis ir uzņēmuma uzvedības modelis noteiktos tirgus apstākļos. Šī stratēģija ir viens no organizācijas vadības instrumentiem. Pamatojoties uz uzvedības aspektu un saturu, tiek izdalīti šādi novatorisko stratēģiju veidi:

Aktīvs:

a) tehnoloģiskā līderība (jauna veida produkta un tehnoloģijas izstrāde, investīcijas pētniecībā un attīstībā, jaunākie vadības modeļi pat paaugstināta riska situācijā);

b) sekošana līderim (izmantojot citu uzņēmumu izstrādātās tehnoloģijas);

c) kopēšana (ražošanas organizēšana, pamatojoties uz licenci, kas iegādāta no vadītāja vai izstrādātāja);

d) atkarība (jauna produkta imitācija).

Pasīvs.

Inovācijas stratēģijas var klasificēt arī pēc darbības jomas:

• vērsta uz noteiktu nišu;
• orientēts uz konkrētu tirgu;
• mērķēšana uz vairākiem tirgiem;

• tehnoloģijas;
• informācijas procesi;
• vadības modeļi;
• sociālās pārmaiņas.

Izejas punkts ir misija (idejas formulēšana, kuras dēļ uzņēmums tika izveidots). Uz tā pamata tiek izstrādāta vispārēja uzņēmuma attīstības stratēģija.

Visiem iepriekš uzskaitītajiem inovācijas stratēģiju veidiem ir šāds sākuma posms:

Mārketinga stratēģiju dažādība

Tos var klasificēt saskaņā ar šādām vadlīnijām:

1. Saistībā ar tirgus mērogu:

• iekarošanas stratēģija (jauna produkta izstrāde, patērētāju motivēšana, jaunu veco produktu patēriņa jomu attīstība);
• paplašināšanās stratēģija (ražošanas apjoma palielināšana, jaunu tirgus segmentu iekarošana);
• segmenta monopolizācija (patērētāju mērķa grupas meklēšana, kurā nav konkurentu, jauna produkta radīšana tiem, patērētāju motivēšana šajā segmentā);
• savas tirgus daļas saglabāšana visos mērķa segmentos (pilna atbilstošā veida preču klāsta izstrāde).

2. Pēc fundamentālā faktora, kas nodrošina pieprasījumu, izšķir šādus mārketinga stratēģiju veidus:

• augsta pieprasījuma preces (uzsvars uz vairumam patērētāju nepieciešamo preču ražošanu bez atsauces uz grupu piederību);
• augsta produktu kvalitāte (uzsvars uz augstāko iespējamo tirgū piedāvāto produktu kvalitāti šai precei);
• cenu līmenis (cenu politika produktiem, kas ir pieejami lielākajai daļai);
• inovācija (produkta radīšana, kam nav analogu);
• pircēju apņemšanās (orientieris - pircēju esošo vajadzību pilnīga apmierināšana);
• pēcpārdošanas serviss (uzsvars uz pēcpārdošanas pakalpojumu kompleksu);
• papildu naudas priekšrocības (kredītu sistēma, atlaides, prēmijas, iemaksas).

3. Pēc mārketinga politikas attīstības pakāpes izšķir šādas stratēģijas:

• pielāgošanās pieprasījumam (tirgus izpēte, patērētāju pieprasījuma noteikšana, vajadzībām atbilstoša produkta izveide);
• pieprasījuma radīšana (preces idejas veidošana, tās attīstība, pircēju vajadzību stimulēšana radītajā produktā).

4. Pēc reakcijas uz esošajiem tirgus procesiem izšķir šādus uzņēmumu (mārketinga) stratēģiju veidus:

• pielāgošanās notiekošajām pārmaiņām (tirgus pašreizējā stāvokļa novērošana un operatīva reaģēšana uz tā izmaiņām);
• prognoze (iepriekšēja transformācija, pamatojoties uz prognozi).

5. Atbilstoši reakcijai uz tirgus apstākļu dinamiku mārketinga stratēģijas tiek iedalītas šādi:

• ražošanas apjomu pielāgošana (izlaides apjomu samazināšana vai palielināšana, pamatojoties uz patērētāju pieprasījuma izmaiņām);
• sortimenta maiņa (preces un tās šķirņu pilnveidošana, modificēšana, aizstājēju radīšana);
• cenu izmaiņas (cenu politikas pielāgošana);
• pārdošanas kanālu maiņa (dažādu pārdošanas veidu izmantošana).

6. Saistībā ar produktu ir ierasts izšķirt šādus organizācijas stratēģiju (mārketinga) veidus:

• inovācijas (jauna produkta radīšana, uzņēmuma vēlme ieņemt līdera lomu attiecīgajā tirgū);
• "otrā vieta" (seko līderim);
• konkurētspējīgu produktu uzlabošana (konkurētspējīgu produktu maiņa vai pilnveidošana, papildinot savas priekšrocības).

HR stratēģijas: definīcija, veidi

Tā ir vadības izstrādāta prioritāra un efektīvākā rīcība, kas veicina tādu ilgtermiņa mērķu sasniegšanu kā augsti kvalificētas, saliedētas, atbildīgas komandas izveidošana, ievērojot uzņēmuma esošos stratēģiskos mērķus un tās iespējas.

Ir ierasts izšķirt šādus personāla stratēģiju veidus:

• uzņēmīgs;
• dinamiska izaugsme;
• rentabilitāte;
• likvidācija;
• apgrozībā.

Pēc lielākās daļas vadošo firmu domām, personāla stratēģija ir neatņemama kopējās ekonomikas sastāvdaļa, kā arī uzņēmumu darbības ilgtermiņa plānošanas sekas.

Rezumējot, ir vērts vēlreiz atgādināt, ka galvenie konkurences stratēģiju veidi ir izmaksu vadība, fokuss un diferenciācija.

4. NODAĻA. UZŅĒMUMA VISPĀRĒJĀ SOCIĀLI EKONOMISKĀ STRATĒĢIJA

Šī nodaļa savā ziņā ir rokasgrāmatas galvenā daļa. Tajā ir ietverta gandrīz visa metodiskā informācija, kas nepieciešama visaptverošas uzņēmuma stratēģijas veidošanai. Šīs nodaļas saturs ļauj lasītājam veidot detalizētu un detalizētu izpratni par stratēģijas struktūru un tās elementiem. Ja uzņēmums ir holistisks organisms, tad tā stratēģijai jābūt visaptverošai, ņemot vērā attiecības starp atsevišķām uzņēmuma apakšsistēmām un ārējās vides ietekmi uz tām. Tiek parādīts, kādu lomu stratēģijas veidošanā spēlē uzņēmuma un biznesa potenciāls kopumā. Ir identificēti astoņi neatkarīgi virzieni, kas atbilst dažādiem salīdzinoši neatkarīgiem un savstarpēji saistītiem uzņēmuma darbības aspektiem un kopā veido visaptverošu uzņēmuma stratēģiju, un katram virzienam ir parādītas galvenās stratēģiskās izvēles iespējas. Katram šādam stratēģijas virzienam ir veltīta atsevišķa rindkopa, kurā definēti stratēģijas elementi, sniegti (vai sniegti saites uz citām grāmatas nodaļām) piemēri un ieteikumi, kas nepieciešami patstāvīgai stratēģijas veidošanai uzņēmumā. Tiek piedāvāts sazarots "stratēģiskais koks", kas ir galvenie varianti uzņēmuma stratēģiskajai izvēlei.

4.1. Uzņēmuma stratēģijas būtība un struktūra

Termini "stratēģija", "stratēģiskie lēmumi" ir atkārtoti izmantoti šīs rokasgrāmatas iepriekšējās nodaļās. Tomēr precīzas definīcijas vietā aprēķins tika veikts, pamatojoties uz šo vārdu intuitīvu izpratni. Šajā punktā ir sniegts šo jēdzienu skaidrojums saistībā ar stratēģiju un stratēģiskajiem lēmumiem par uzņēmuma vadību. Jāpiebilst, ka šeit piedāvātās jēdziena "stratēģija" interpretācijas nav vienīgās; izglītojošā un zinātniskajā literatūrā par stratēģisko vadību un plānošanu uzņēmumos (Akoff, 1972; Ansoff, 1989; Karlof, 1991; Economic Strategy of the Firm, 1995; Fundamentals of Entrepreneurial Activity, 1996; Glynn, Markova, Perkins, 1994; Cleland, 1982 uc) ir dotas citas iespējas. Tādējādi darbā (Ansoff, 1989) stratēģija tiek definēta kā “lēmumu pieņemšanas noteikumu kopums, kas vada organizāciju tās darbībā”, un darbā (Evenko, 1996) stratēģija tiek saprasta kā “attīstības ceļa konkretizācija. uzņēmums, kas balstās uz ārējās vides dinamiku, formulējot ilgtermiņa mērķus, meklējot resursus to sasniegšanai un plānojot konkrētas darbības nākotnei. Neskatoties uz to, ka stratēģijas vispārējais saturs tiek izprasts vairāk vai mazāk līdzīgi, ir nepieciešams, ja iespējams, sniegt nepārprotamu un instrumentālu stratēģijas definīciju šajā kontekstā.

Terminam "stratēģija" (no grieķu stratos — armija, ago — es vadu) ir militāra izcelsme. Sākotnēji stratēģija tika saprasta kā kara māksla. Tā kā kari bija (un diemžēl joprojām ir) vissvarīgākie notikumi cilvēku, tautu, valstu dzīvē, jēdziens "stratēģiskais" nozīmē "vissvarīgākais", "definējošs" ir pārgājis vadības terminoloģijā. vispār.

Attiecīgi jēdziens "stratēģiskie lēmumi" attiecas uz lēmumiem, kas ir būtiski svarīgi uzņēmuma funkcionēšanai un rada (ja tiek īstenoti) ilgtermiņa un neizbēgamas sekas. Tādējādi kā stratēģisku lēmumu pazīme tiek izmantotas divas pazīmes - neatgriezeniskums un ilgtermiņa sekas. Tas nozīmē, ka stratēģisko lēmumu īstenošana maina uzņēmuma potenciālu, un, ja iespējams, kontroles objekta atgriešanās iepriekšējā stāvoklī prasa daudz laika, resursu vai pūļu. Acīmredzot šāda veida lēmumi agrāk vai vēlāk tiek pieņemti jebkurā uzņēmumā, pat ja netiek izmantots pats stratēģijas jēdziens. Šāda uzņēmuma vadītāji, tāpat kā Moljēra varonis, runā "stratēģiskās prozas" valodā, par to nenojaušot. Šādas situācijas trūkums ir tāds, ka, neatšķirot stratēģiskos lēmumus no taktiskajiem un operatīvajiem, uzņēmumu vadītāji nepievērš sev pelnīto uzmanību stratēģisko lēmumu sagatavošanai un analīzei.

Stratēģiskajiem lēmumiem raksturīgi, ka tie tiek pieņemti, izvēloties kādu no diskrētiem iepriekš zināmiem variantiem. Uzņēmumu praksē šādi lēmumi tradicionāli ietvēra lielas rekonstrukcijas, ražošanas paplašināšanas vai likvidācijas plānus, radikālas uzņēmuma profila vai specializācijas izmaiņas. Pēdējos gados saistībā ar privatizācijas procesiem stratēģiskajiem lēmumiem ir pievienoti lēmumi par īpašuma tiesību veidu un piederību uz paša uzņēmuma īpašumu un produkciju. Tādējādi stratēģiskie lēmumi ir pastāvējuši vienmēr, lai gan nepieciešamība tos sagatavot un pieņemt uzņēmumu līmenī centralizētā kontrolē bija ierobežota.

Kādi ir stratēģiskie lēmumi? Lai atbildētu uz šo jautājumu, procesus, kas veido uzņēmuma darbību, var klasificēt šādi. Dažādus uzņēmumā notiekošos tehniskos, ekonomiskos, finansiālos, sociālos un citus procesus var iedalīt trīs grupās:

Esošā potenciāla izmantošanas procesi produktu ražošanā, darbu veikšanā un pakalpojumu sniegšanai (“ ražošanu»);

uzņēmuma potenciāla radīšanas, veidošanas un modernizācijas procesi (“ pavairošana»);

Procesi, kas nodrošina uzņēmuma reproduktīvākās bāzes izveidi un attīstību (" reprodukcija reprodukcija»).

Izmantojot šo klasifikāciju, ir iespējams atbilstoši strukturēt uzņēmuma vadības līmenī pieņemtos lēmumus. Vēlams atsaukties uz lēmumiem par esošā ražošanas bāzes potenciāla izmantošanu taktiskais(4.1.1. att.). Būtiskākos lēmumus attiecībā uz potenciāla veidošanās (radīšanas, papildināšanas, maiņas) procesiem var attiecināt uz stratēģiski. Visbeidzot, varētu saukt lēmumus, kas nosaka reproduktīvās bāzes attīstības potenciālu superstratēģisks.

Rīsi. 4.1.1. Galvenie ražošanas un reproducēšanas procesi un uzņēmuma vadības lēmumu klasifikācija

Otrā un trešā veida lēmumi (stratēģiskie un superstratēģiskie) tiks apvienoti zem vispārīgā termina "stratēģiskie lēmumi".

Es vēlētos uzsvērt trešā veida lēmumu nozīmi. Bieži tiek uzskatīts, ka uzņēmumam vissvarīgākais ir pareizi pārvaldīt pieejamos resursus pieprasītas produkcijas ražošanai. Taču vēl svarīgāka uzņēmuma dzīvē kopumā ir sistēma un lēmumu pieņemšanas mehānisms. Tieši šīs uzņēmuma sastāvdaļas nosaka, kādi līdzekļi tiks novirzīti attīstībai, vai tiks izmaksātas dividendes (kas būtiski ietekmē uzņēmuma stāvokli akciju tirgū) utt.

Stratēģiskie lēmumi (šī vārda plašā nozīmē) ir uzņēmuma stratēģijas pamatā. Līdz ar to tai pašai uzņēmuma stratēģijai ir jābūt kā ietvaram, uz kura balstās konkrēti uzdevumi, lēmumi par atsevišķiem uzņēmuma darbības jautājumiem.

Tagad precīzāk definēsim uzņēmuma stratēģijas jēdzienu. Tās definīcijai ir trīs pieejas. Pirmais ir balstīts uz strukturēšanu uzņēmuma mērķa telpa (sfēra).- atsevišķu uzņēmuma darbībā ieinteresētu personu pārstāvniecības, apm vēlams uzņēmuma stāvoklis, rezultāti un attīstība. Šīs personas var būt vadības pārstāvji, darbinieki, akcionāri, investori, produktu pircēji, piegādātāji utt. (Skatīt 1.1. punktu). Atkarībā no detalizācijas pakāpes vai, gluži otrādi, šo reprezentāciju vispārinājuma mērķa telpā, tiek izdalīti pieci apraksta līmeņi: misija, stratēģija, mērķi, uzdevumi un darbības (pēdējais elements it kā ir robeža starp mērķa un uzvedības sfēras).

Misija (biznesa ticība, "filozofija") uzņēmumi - vispārīgu attieksmju un principu kopums, kas nosaka uzņēmuma mērķi un lomu sabiedrībā, attiecības ar citām sociāli ekonomiskajām struktūrām.

stratēģija- savstarpēji saistītu lēmumu kopums, kas nosaka uzņēmuma resursu prioritārās jomas un centienus, lai īstenotu savu misiju.

Mērķi– uzņēmuma beigu un starpstāvokļu apraksts stratēģijas īstenošanas laikā.

Uzdevumi- uzņēmuma mērķu precizēšana saistībā ar dažādām tā darbības jomām.

Darbības- aktivitātes mērķu sasniegšanai.

Uzņēmuma (uzņēmējdarbības) misija parasti ir diezgan kodolīgs un tajā pašā laikā ļoti ietilpīgs formulējums, it kā absorbējot uzņēmuma (biznesa) idejas par vidi (skat. 1. nodaļu), savām iespējām un prasībām un mērķi. uzņēmuma (biznesa) Matsushita Electric Products Company misijas paziņojuma piemērs: “Būt labam industriālās kopienas loceklim; uzlabot cilvēku sociālo dzīvi; ražot pārpilnībā lētu, “kā ūdens”, sadzīves tehniku” (Kono, 1987). Ir skaidrs, ka, lai formulētu uzņēmuma misiju, ir jāņem vērā un jāapstrādā ievērojams informācijas apjoms gan par uzņēmuma ārējo, gan iekšējo vidi, tajā skaitā politiskās vides stabilitātes pakāpi, valsts orientācija uz rūpniecības attīstības atbalstīšanu; par nodokļu režīmiem; par darījumu izmaksu līmeņa dinamiku nozarē utt. (sk. 1.2. punktu).

Neskatoties uz misijas formulējuma vispārīgumu, tas nav nemainīgs un var mainīties, mainoties pašam uzņēmumam vai tā darbības apstākļiem (tostarp makroekonomiskajiem un sociālajiem apstākļiem). Taču jaunas misijas izstrādes procesam jānotiek gan uzņēmuma augstākās vadības, gan visu uzņēmuma darbībā ieinteresēto personu pārstāvju aizbildnībā un kontrolē, jo tas nozīmē arī visu pārējo uzņēmuma darbības elementu maiņu. mērķa telpa.

Tādējādi mērķa sfēras strukturēšana šeit tiek veidota hierarhiskas sistēmas veidā, kurā katrs nākamais līmenis ir jāuzskata par zināmu iepriekšējā pilnveidošanu. Savukārt augstāks līmenis parādās kā viena vai vairāku zemāko sintēze.

Ir svarīgi, ka ar šo pieeju stratēģija tiek uzskatīta par organisku mērķu un to īstenošanas līdzekļu vienotību.

Jāņem vērā, ka mērķi tiek novesti līdz zemākam vispārinājuma līmenim, jo ​​mērķa formulējumam jābūt pietiekami specifiskam, lai varētu runāt par konkrēta mērķa īstenošanas pakāpi. Jo īpaši šim nolūkam ir vēlams, lai mērķa aprakstā būtu iekļautas dažas rādītāju vērtības, kas mērītas vairāk vai mazāk jēgpilnās skalās - kvantitatīvā, atšķirību vai attiecību skalā.

Pamatojoties uz šiem pieņēmumiem, mērķa zonas tipisko elementu ķēde izskatās šādi: "misija - stratēģija - mērķi - uzdevumi".

Tajā pašā laikā ir zināms nedaudz atšķirīgs mērķa telpas struktūras attēlojums, kurā stratēģija un mērķi tiek apmainīti: "misija - mērķi - stratēģija - uzdevumi". Šeit stratēģija tiek uzskatīta galvenokārt kā īstenošanas metode mērķi. Tomēr ar šo pieeju mērķi zaudē noteiktību, un to saikne ar misiju lielā mērā tiek zaudēta vai ir patvaļīgas izvēles rezultāts. Savukārt stratēģijai kā uzņēmuma kompleksam aprakstam vieta starp "mērķiem" un "mērķiem" šķiet visai šaura. Tāpēc pirmā hierarhija šķiet loģiskāka.

Otrā pieeja stratēģijas jēdziena definēšanai ir balstīta uz stratēģijas sintēzi, pamatojoties uz atsevišķiem stratēģiskiem lēmumiem. Tā ir stratēģija, kas tiek definēta kā neatņemams savstarpēji saistītu stratēģisku lēmumu kopums, kas ir pietiekams, lai aprakstītu uzņēmuma galvenās jomas. Šeit netiek akcentēta stratēģijas un misijas saikne, un galvenā uzmanība tiek pievērsta stratēģisko lēmumu sistēmas pilnībai un konsekvencei.

Visbeidzot, trešo pieeju pārstāv dažādas kombinētas iespējas.

Galu galā, ja jebkura pieeja tiek īstenota pietiekami konsekventi, stratēģijas saturam jābūt vienādam. Pirmās pieejas priekšrocības ir saistītas ar stratēģijas a priori “iegulšanu” mērķa telpas sistēmā, otrās – ar stratēģijas ciešāku saikni ar lēmumiem, kas to īsteno.

Jāatzīmē, ka "stratēģiskām" sekām var būt ļoti dažādi lēmumi attiecībā uz produkcijas klāstu un apjomu, attiecībām ar piegādātājiem un patērētājiem, sociālo attīstību, algām un citām uzņēmuma jomām. Nestratēģisku, operatīvu lēmumu pieņemšana, nepaļaujoties uz stratēģiskām attieksmēm, atņem operatīvajiem lēmumiem derīgumu un konsekvenci. Tas daudziem uzņēmumu vadītājiem (galvenokārt Amerikas Savienotajās Valstīs 70. gadu sākumā) noveda pie nepieciešamības izolēt stratēģiskā plānošana kā atsevišķa vadības darbības joma (Ansoff, 1989). Stratēģiskās plānošanas mērķis un rezultāts ir uzņēmuma stratēģijas veidošana - savstarpēji saskaņotu stratēģisku lēmumu sistēma galvenajās uzņēmuma darbības un attīstības jomās, kas nosaka tā iekšējo un ārējo uzvedību.

Uzņēmuma "potenciāla" jēdziens ir cieši saistīts ar jēdzieniem "stratēģija" un "stratēģiskie lēmumi". Jebkurā brīdī uzņēmumam ir skaidri definēts sociāli ekonomiskais potenciāls. Vispārīgākajā nozīmē to var raksturot kā uzņēmuma rīcībā esošo "stratēģisko" resursu kopumu, kam ir izšķiroša nozīme uzņēmuma funkcionēšanas iespējām un robežām noteiktos apstākļos. Šeit ir nepieciešami divi precizējumi.

Pirmkārt, stratēģiskajos resursos jāiekļauj tādi resursi, kuru apjomu un struktūru var būtiski mainīt tikai pieņemot un īstenojot atbilstošus stratēģiskus lēmumus. Otrkārt, lai detalizētāk formulētu potenciāla definīciju, ir jāprecizē apstākļi, kādos uzņēmums darbosies. Ja runājam, teiksim, par darbu maksājumu krīzes apstākļos, tad tādi resursi kā finanšu vai citi likvīdi aktīvi, izveidotas uzticamas kredītlīnijas u.c. darbojas kā stratēģiskie resursi. Ja aplūko uzņēmuma darbību enerģētiskās krīzes apstākļos, kā stratēģiskie resursi parādās cita veida vērtības. Normālos apstākļos par potenciālām sastāvdaļām ir jāuzskata resursi, kas nodrošina uzņēmuma konkurences priekšrocību sasniegšanu: pārbaudītas tehnoloģijas, modernas iekārtas, intelektuālie resursi, patenti utt. Būtībā tieši šāda situācija ir aprakstīta M. Portera "piecu konkurences spēku" teorijā (Porter, 1985).

Uzņēmuma potenciāls nav nemainīga vērtība. Tāpat kā citi ražošanas elementi, tas var mainīties. Tomēr, salīdzinot ar citām uzņēmuma īpašībām, normālos apstākļos tas uzrāda augstāku stabilitātes pakāpi, uzrāda lēnu un vāju reakciju uz pozitīvo ietekmi. Tajā pašā laikā destruktīvai ietekmei var būt diezgan ātra ietekme. Piemēram, tiklīdz metalurģijas uzņēmumā tiek apturēta domna, tās potenciāls var strauji samazināties līdz gandrīz nullei. Arī kapacitātes stiprināšanai ir lēna ietekme uz uzņēmuma pašreizējo darbību; potenciāla ietekme it kā tiek sadalīta ilgā laika periodā.

Protams, uzņēmuma (tāpat kā jebkuras citas sarežģītas sistēmas, piemēram, reāla cilvēka) potenciāls šķiet nedaudz abstrakta kategorija. Tās robežas ir neskaidras, faktori nav pilnībā definēti, un ietekme uz pašreizējiem procesiem ir netieša. Bet tajā pašā laikā šī kategorija ir ļoti specifiska, jo gandrīz katrs lēmums uz viņu (un caur viņu visu turpmāko uzņēmuma vēsturi) var atstāt pozitīvu vai nopietnu negatīvu ietekmi.

Tiek saukta uz stratēģisko plānošanu balstīta uzņēmuma vadības sistēma, kas papildināta ar pašreizējo lēmumu - taktisko un operatīvo - saskaņošanas mehānismu ar stratēģiskajiem, kā arī stratēģijas īstenošanas pielāgošanas un uzraudzības mehānismu. stratēģiskās vadības sistēma.

Stratēģiskā plānošana atšķiras no labi zināmās ilgtermiņa plānošanas bijušajā PSRS ar divām galvenajām iezīmēm (no apsvērumiem mēs izslēdzam atšķirības uzņēmuma funkcionēšanas būtībā centralizētā un tirgus ekonomikā) - atšķirības " horizonts" un plānošanas priekšmets. Ilgtermiņa plāna "horizonts" ir unikāli noteikts pirms tā izveidošanas (5, 7, 10, 15, 20 gadi utt.), savukārt uzņēmuma stratēģija tiek veidota uz nenoteiktu laiku. Tās ilgums ir atkarīgs no uzņēmuma ārējās vides attīstības vai no dažu iekšēju notikumu rašanās, kas maina uzņēmuma stratēģisko vidi. Stratēģiskās plānošanas terminu nosacīti var definēt kā "paredzams", paturot prātā, ka, parādoties stratēģisko faktoru sastāvā iepriekš neuzskaitītām izmaiņām, var būt nepieciešams pārskatīt stratēģiju.

Visbeidzot, uzņēmuma stratēģija ir jānošķir no politiķiem uzņēmumiem. Uzņēmuma politika nosaka organizācijas izteiktos nodomus. Tas ir paredzēts, lai lēmumu pieņemšanas procesu virzītu stratēģijai pareizajā virzienā. Tāpēc jēdziens "stratēģija" ir plašāks un fundamentālāks nekā jēdziens "politika".

1. Preču tirgus stratēģija- stratēģisku lēmumu kopums, kas nosaka produktu klāstu, apjomu un kvalitāti, kā arī uzņēmuma uzvedības veidus preču tirgū.

2. Resursu un tirgus stratēģija- stratēģisku lēmumu kopums, kas nosaka uzņēmuma uzvedību ražošanas, finanšu un citu faktoru un ražošanas resursu tirgū.

3. Tehnoloģiju stratēģija- stratēģiski lēmumi, kas nosaka uzņēmuma tehnoloģiju dinamiku un tirgus faktoru ietekmi uz to.

4. Integrācijas stratēģija- lēmumu kopums, kas nosaka integrācijas funkcionālo un vadības mijiedarbību uzņēmumā ar citiem uzņēmumiem.

5. Finanšu un investīciju stratēģija- lēmumu kopums, kas nosaka finanšu līdzekļu piesaistes, uzkrāšanas un izlietošanas veidus.

6. Sociālā stratēģija- lēmumu kopums, kas nosaka uzņēmuma darbinieku komandas veidu un struktūru, kā arī mijiedarbības ar tā akcionāriem raksturu.

7. Vadības stratēģija- lēmumu kopums, kas nosaka uzņēmuma vadības būtību izvēlētās stratēģijas īstenošanā.

Pēdējā laikā daudzi uzņēmumi ir pārstrukturējuši savu iekšējo ražošanas, tehnoloģisko, organizatorisko un vadības struktūru, pārdalot dažādu nodaļu un apakšsistēmu tiesības un pienākumus. Šajā sakarā šķiet lietderīgi šajā ekonomikas attīstības posmā izdalīt stratēģijas papildu sadaļu.

8. Pārstrukturēšanas stratēģija- lēmumu kopums, lai saskaņotu ražošanas-tehnoloģisko un organizatorisko-vadības struktūru ar mainītajiem uzņēmuma apstākļiem un stratēģijai.

Stratēģisko plānošanu raksturo tipisku individuālo privāto iespēju klasifikācijas grupējumu izmantošana virzienu un attīstības rakstura izvēlei. Stratēģiju veidošana ietver vienas no vairākām (parasti ne vairāk kā desmit) iepriekš izstrādātām iespējām konkrētajā jomā izvēli atkarībā no ārējiem stratēģiskajiem faktoriem un iepriekš izdarītās izvēles.

Kopumā stratēģiskās plānošanas komplekss ietver šādus elementus:
Stratēģisko iespēju klasifikācijas pazīmju definēšana;
stratēģiju klasifikācija;
Elementāru (pamata) stratēģisko iespēju veidošana;
to kombinācijas pamatopciju kopas struktūras noteikšana, veidojot sarežģītas iespējas;
kompleksu stratēģisko iespēju veidošana;
iespēju salīdzināšanas kritēriju noteikšana;
· sarežģītu iespēju analīze un salīdzināšana, lai noteiktu iespējamību un efektivitāti;
visaptverošas stratēģijas izvēle;
· akceptētās stratēģijas pārskatīšanas kritēriju noteikšana;
Pieņemtās stratēģijas vienkāršotu versiju izveide, lai informētu dažādas uzņēmuma darbībā ieinteresēto personu kategorijas;
stratēģijas īstenošanas mehānismu izstrāde;
· mehānismu izstrāde, lai uzraudzītu uzņēmumā pieņemto lēmumu atbilstību izvēlētajai stratēģijai.

Praksē stratēģijas izstrāde ir šādu darbību īstenošana:
uzņēmuma robežu noskaidrošana, apzināšana ekonomiskajā, biznesa, administratīvajā un citā vidē tirgus ekonomikas sistēmā;
· uzņēmuma stratēģiskā potenciāla analīze;
· iespējamo vadības zonu noteikšana atbilstoši uzņēmuma potenciālam;
· produktu tirgus analīze jomā, ko nosaka uzņēmuma stratēģiskais potenciāls - vadības joma;
uzņēmuma pozicionēšana vadības jomā;
tehnoloģiskās stratēģijas definēšana;
opciju veidošana un uzņēmuma preču tirgus stratēģijas izvēle;
iespēju veidošana un uzņēmuma resursu tirgus stratēģijas izvēle;
· uzņēmuma integrācijas zonas izveides iespēju analīze, uzņēmuma integrācijas stratēģijas noteikšana;
· uzņēmuma finanšu un investīciju stratēģijas izstrāde;
iespēju izstrāde un uzņēmuma sociālās stratēģijas izvēle;
· vadības stratēģijas definēšana.

Šos posmus var atkārtot un pielāgot stratēģijas veidošanas gaitā. Tomēr es vēlos uzsvērt šādu fundamentālu punktu: sākotnējā, pamata posmu secībā uzņēmuma potenciāla analīzei ir jābūt pirms tirgus analīzes. Tas ir saistīts ar to, ka, nezinot potenciālu, nav iespējams noteikt, kura tirgus daļa būtu jāpakļauj visdetalizētākajai izpētei. Līdz ar to ir skaidrs, cik svarīgs ir uzņēmuma potenciāla analīzes process.

Kā redzams no iepriekš minētā posmu saraksta, stratēģijas izveide un īstenošana ir diezgan laikietilpīga procedūra. Tomēr šī procesa nozīme uzņēmumam ievērojami pārsniedz tā īstenošanas izmaksas. Fakts ir tāds, ka situācijas izpratnes process pats par sevi, tā kolektīvā diskusija, dažādu rīcības iespēju analīze noteiktās uzņēmuma darbības jomās dod lielus ieguvumus, palielina lēmumu pieņemšanas un uzņēmuma vadības konsekvenci un pamatotību. vesels. Svarīgi ir arī tas, ka stratēģijas apspriešanas procesā uzlabojas vadība, konsolidējas kolektīvs un samazinās pretrunu līmenis uzņēmuma īpašnieku, vadītāju un darbinieku interesēs.

Tādējādi noskaidrojot uzņēmuma integrētās stratēģijas jēdzienu un aprakstot stratēģijas veidošanas kopējo ainu, varam pakavēties pie stratēģijas lomas uzņēmuma dzīvē. Šī loma, kā liecina pētījums par attīstītāko ārvalstu firmu darbu, nav viennozīmīga. Izceļas šādi šīs lomas aspekti.

viens." Stratēģija kā piemērs»

Šis stratēģijas skatījums uz to skatās retrospektīvi. Savā ziņā tas ir vissvarīgākais stratēģijas skatījums, jo faktiski īstenotās stratēģijas apvieno visu uzņēmuma plānu, lēmumu un darbību rezultātus.

“Stratēģija kā modelis” ir realizēta stratēģija, kas tika izprasta un noteiktā veidā formalizēta pēc kāda laika pēc tās ieviešanas. Šo darbību rezultāts ir stratēģijas modelis, kas līdzīgs izstāžu zālē izstādītajiem uzņēmuma produktu paraugiem. Šo paraugu vēlāk izmanto, lai veidotu citas stratēģijas, kas ņem vērā mainītos apstākļus. Turklāt šāda stratēģija lielā mērā nosaka uzņēmuma reputāciju un tēlu.

Vairāki šādi stratēģiskie modeļi produktu tirgus stratēģijā ir plaši zināmi no veiksmīgāko firmu vēstures, sākot no modeļiem, kas atspoguļo filozofiju "jebkura krāsa (automašīnai) ir piemērota, ja vien tā ir melna" modelis, kas atspoguļo lielāku uzmanību tirgus reakcijām: uzlabota kvalitāte, diferenciācija un cenu konkurētspēja; inovāciju un strauju pārmaiņu nepieciešamība. Mārketinga jēdziens ir skaidri redzams pēdējā paraugā.

"Stratēģija kā piemērs" pieļauj hierarhisku attēlojumu arvien detalizētāku izstrādņu kopuma veidā: no aptuvena apraksta līdz detalizētam regulējumam. Ņemot vērā tos, kas norādīti nodaļā. Ņemot vērā 2 uzņēmējdarbības transformācijas iezīmes, mēs varam piedāvāt šādu strukturālo izmaiņu ķēdi, kas atspoguļo tendences centienu fokusa maiņas dinamikā "stratēģiskajos modeļos": "ražošana -> finansējums -> pārdošana -> mārketings -> konkurence -> cilvēki -> inovācijas -> sociālā atbildība" .

Turpmāka stratēģisko modeļu problēmu apskate ir saistīta ar "uzņēmuma skeletu" (uzņēmuma vadības struktūru) modelēšanu no vienkāršām uz funkcionālām, līdz frakcionētām un matricas struktūrām. Šīm strukturālajām pārmaiņām, pēc daudzu ārvalstu ekonomistu domām, būtu jārada struktūras, kas atbilstošākas daudzfunkcionālajiem stratēģijas modeļiem, kas tiek izstrādāti uzņēmumā, tam augot. Neskatoties uz vispārējo tendenci uz stratēģiju modeļiem, kas par darbiniekiem uzņemas cilvēkus, kuriem "uzticas", "saista piederība firmai", "uzņemas atbildību par visu problēmu risināšanu", pēdējā laikā Rietumu teorētiskajos darbos un praktiskajā darbībā. vadītāji, kas pieder pie "pretkrīzes līderu" grupas (1.7. lpp.), mēdz atgriezties pie "centriskākām" birokrātiskām struktūrām, kas daudzējādā ziņā raksturīgas pirmsperestroikas laikmetam Krievijā.

2." Stratēģija kā spēks»

No šī viedokļa stratēģija tiek uztverta kā rezultāts politiskam mijiedarbības procesam starp visām ražošanā ieinteresētajām personām, piešķirot ārkārtas pilnvaras tiem, kas ir aicināti īstenot šo stratēģiju. Vispārīgā nozīmē ražošanu ietekmē gan tie, kuriem ir vara, gan tie, kas to vēlētos. Daudzos gadījumos faktiskā vara uzņēmumos neizbēgami tiek sadalīta, un šī nodalīšana notiek neatkarīgi no interesēm, uzņēmuma attīstības principiem vai demokrātijas pakāpes lēmumu pieņemšanā. Vara ir sadrumstalota tikai tāpēc, ka neviens indivīds nevar kontrolēt visus vēlamos organizācijas aspektus. Tas liek vadītājiem kontrolēt varas maiņas struktūru, kas laika gaitā var aizstāt cilvēkus, kuri kontrolē uzņēmuma galvenos resursus.

Pēdējās desmitgades globālo informācijas tīklu vidē likumsakarīgi veidojas situācija, ka starp lielu skaitu cilvēku, notikumu un citu parādību sadalīta vara var parādīties jebkur savstarpēji saistītā tīkla vidē un ietekmēt uzņēmuma iekšējo stratēģisko attīstību. Varas pozīcijas ļauj šauri definēt pārvaldes un ražošanas sistēmu vadības uzdevumus. Tie arī atvieglo plānošanas sistēmu izveidi, izmantojot ekstrapolācijas un gaidas. Situācijas, kurās pie apvāršņa parādās citi, ne mazāk spēcīgi aktieri, prasa atbildi “politiskā darījuma” veidā. Sadalītai jaudai ir nepieciešama atsevišķa, stingri virzīta, piesardzīga, gādīga vadība, kas raksturīga "asa mainītāja" un "pretkrīzes līdera" tipa vadītājiem (1.7. punkts).

Lielākajai daļai vietējo uzņēmumu ir jēga veidot funkcionālu organizatorisko struktūru un atbilstošu stratēģiju, ņemot vērā akūtu administratīvu, politisku vai kriminālu situāciju rašanos jebkurā uzņēmuma interešu telpas punktā un vajadzību pēc adekvātas reakcijas. Jārēķinās, ka uzņēmumam būs pietiekama vara attiecībā uz dažām ieinteresēto personu grupām un nepietiekama - attiecībā uz citām. Ir arī sagaidāms, ka kopējais varas stāvoklis uzņēmumā laika gaitā mainīsies, mainoties individuālajām varas attiecībām starp uzņēmuma ieinteresēto personu grupām. Katrs uzņēmums ir arī daļa no sabiedrības ar savu ļoti sadalīto "individuālās ekonomikas" varas struktūru, un tāpēc tam ir nepieciešams atbilstošs vadības stils un atbilstoša atgriezeniskā saite.

Virzībai uz krīžu novēršanas sistēmu izveidi jāsākas ar aktīvāku, sistēmiskāku uzņēmuma iejaukšanos ārējā vidē, kas piepildīta ar izkaisītiem tirgus un administratīvās varas elementiem.

3." Stratēģija kā uzņēmuma konkurences pozīcija»

Viens no uzņēmuma galvenajiem mērķiem ir ieņemt pievilcīgu un produktīvu pozīciju tuvākajā vidē – pozīciju, kas nodrošina kapitāla, cilvēkresursu un citu resursu ieplūšanu un veicina preču un pakalpojumu "aizplūdi" (pārdošanu) klientiem un citiem klientiem. Šajā gadījumā ir jāveic pieņemama atbrīvošana, vienlaikus nodrošinot nepieciešamos līdzekļus iekšējo procesu plūsmai un ārējās dzīvotspējas uzturēšanas iespējām. Tādi konkurences stratēģijas teorētiķi kā M. Porters vadības stratēģijas galvenos uzdevumus saskata "uzvarošo" pozīciju izvēlē un saglabāšanā tirgus vidē (Porter, 1985). Uzskats par konkurences priekšrocību meklēšanu kā uzņēmuma vadības galveno mērķi pēdējo desmit gadu laikā ir guvis arvien lielāku ietekmi. Stratēģisko panākumu atslēga no šīs pozīcijas ir pārsniegt vidējo ieguldījumu atdevi, izstrādājot un īstenojot konkurētspējīgas stratēģijas.

Stratēģija kā konkurences pozīcija ir īpaši aktuāla tēma “politiskā riska speciālista” un “konkurētspējas priestera” tipa vadītājiem (1.7. punkts), jo šis jēdziens, no vienas puses, ir saistīts ar jēdzienu “stratēģija kā vara”. ” un, no otras puses, - spēj nodrošināt vadītājam viņa paša kvalifikācijas atzīšanu.

Zināmā mērā šo jēdzienu var atrast "starp rindām" par šķēršļiem ienākšanai tirgū, piegādātāju spēku, kas veic darījumus utt. M. Portera koncepcijā (Porter, 1985). To darot, var secināt, ka patiesībā uzņēmuma stāvokļa "politiskais" un "konkurences" aspekts nemaz tik ļoti neatšķiras, kā varētu šķist. Situācijā, kad uzņēmumam ir liela konkurences vara, piemēram, monopolistiskā situācijā, var atļauties ignorēt ārējās vides aspektus un koncentrēties uz efektīvu vadības, ražošanas un plānošanas struktūru izveidi. Konkurentiem kļūstot spēcīgākiem, uzņēmuma vadības un atgriezeniskās saites departamentiem jākoncentrējas, piemēram, uz svarīgāko piegādātāju un klientu vajadzību apmierināšanu. Ļoti sarežģītās situācijās vadībai ir jādod pilnvaras personālam - tā vienkārši nevar vadīt pietiekami ātri vai efektīvi, izmantojot centralizētu personāla vadības sistēmu. Šādā makro sistēmā varas dalīšanas tīkli un stratēģiskās alianses ir būtiskas veiksmes stratēģijas daudzās frontēs.

Vēlreiz jāuzsver uzņēmuma nepieciešamība pēc vairākām atsauksmēm.

Konkurences priekšrocības (iepriekš minētais nozares vidējās rentabilitātes pārsniegums) tiek panākts, veidojot lielāku starpību starp pašizmaksu un pārdošanas cenu nekā galvenajiem konkurentiem. Tas savukārt tirgus vidē, kurā konkurence pastāvīgi ievieš procesus un produktus, lai tiktu uz priekšu, nepārtraukti jāvelta uzmanība tādiem mērķiem kā efektivitāte, klientu apmierinātība, preču tirgus daļas pieaugums un inovāciju potenciāls. Šiem uzdevumiem ir nepieciešamas sarežģītākas administratīvās saites, stratēģiskās attīstības plānošana, mērķtiecīga organizatoriskā struktūra, saistību izmantošana un tīklu veidošanas veicināšana.

Jāpiebilst, ka, ārējai videi kļūstot sarežģītākai, konkurences fundamentālo un slēpto lomu sabiedrībā sāk apšaubīt tie, kas šaubās par “haosā plaukstoša” konkurences politikas atbilstību jau tā haotiskā un resursu patēriņa apstākļos. nabaga pasaule. Šo jautājumu uzsver tie, kuri galveno apdraudējumu saskata uzņēmuma (precīzāk, daudzu uzņēmumu vienlaikus) pieejā krīzei konkurētspējas stiprināšanas ceļā par katru cenu.

Neskatoties uz to, ka vadības literatūrā tradicionālais uzsvars tiek likts uz konkurences priekšrocību lomu, uzņēmuma kā produktu ģeneratora ietekmi tirgū, jēdziens "pozīcija" ir jāpaplašina, iekļaujot tajā "sociālo", "dabisko" un "ētiskās" pozīcijas. Tādējādi pozīcijas jēdzienu varētu izmantot, lai radītu noderīgas idejas dažu mūsdienu sabiedrības kritisko stratēģisko problēmu risināšanā.

5." Stratēģija kā personāla motivācijas un kontroles sistēma»

Šeit stratēģija tiek uzskatīta par perspektīvas personāla motivācijas sistēmas iezīmju kvintesenci, un uzsvars tiek likts uz šo sistēmu dinamiku kā uz veiksmēm vai neveiksmēm uzņēmuma darbībā. Jāmainās arī vadības stilam, struktūrām, sistēmām un procesiem, lai aizstātu novecojušos stratēģiskās konfigurācijas elementus.

Būtībā priekšstatam par izmaiņām uzņēmuma ārējā eksistencē ieinteresēto pušu cerību kontekstā kā evolūcijas periodu virknei, kas notiek pirms un pavada revolucionāru pārmaiņu paketes, personāla vadības sistēmā vajadzētu būt adekvātai un mobilai projekcijai. Tajā pašā laikā revolucionāras krīzes pārorientē uzņēmumu uz jaunu posmu motivācijas sistēmas attīstībā ar jaunu vadītāju pie stūres. Var pieņemt, ka katrs veiksmīgais līderis evolūcijas perioda sākumā ir pats nākamās revolūcijas/krīzes dīglis. Tāpēc attiecīgi būtu jāsagatavo jauna personāla motivācijas un kontroles sistēma lēmumu pieņemšanai.

6." Stratēģija kā atbilde uz ārējiem izaicinājumiem»

Mūsdienu straujo un biežu negaidīto pārmaiņu periodā kā uzņēmuma sastāvdaļa ir nepieciešama organizatoriska un funkcionāla apakšsistēma, kas nodarbojas ar uzņēmuma stratēģisko problēmu rašanās un attīstības meklēšanu, fiksēšanu un izpratni. No šī viedokļa stratēģija šķiet viens no uzņēmuma iekšējiem mehānismiem, kas nepārtraukti sniedz atbilstošus risinājumus jaunām stratēģiskām problēmām un "izaicinājumiem". Radušās problēmas veido uzņēmumu stratēģisko aktivitāšu "dienaskārtību" - katra problēma vai izaicinājums ir jāizpēta un pietiekami efektīvi jārisina. Šāda sistēma nodrošina vienīgo pieeju stratēģiskās vadības "visaptverošās" kompetences uzlabošanai un adekvātas pieejas izstrādei stratēģiskās vadības attīstības programmu veidošanai.

Ekonomisko objektu stratēģiskās vadības elementu attīstība dažādos līmeņos un tā sauktā stratēģiskā vadības stila veidošanās mūsu valstī ir tieši saistīta ar pāreju no centralizēti kontrolētas ekonomikas uz tirgus. Gandrīz pilnīga neatkarība, pieņemot ne tikai operatīvus (kā tas zināmā mērā bija agrāk), bet arī ilgtermiņa un dārgus lēmumus, joprojām rada sarežģītas problēmas uzņēmējiem un uzņēmumu vadītājiem. Grūtības šo problēmu risināšanā, dažkārt dažādu līmeņu vadītāju negatavība pieņemt saprātīgus, izsvērtus un pārdomātus stratēģiskus lēmumus ir viens no svarīgiem faktoriem tādos procesos kā nemaksāšana, līgumsaistību pārkāpšana, investīciju aktivitātes samazināšanās, palēninājums. zinātniskā un tehnoloģiskā progresa tempos tautsaimniecībā un vispārēju rūpnieciskās ražošanas lejupslīdi.

Var apgalvot, ka stratēģisko lēmumu "kvalitāte" mikroekonomikas un federālā līmenī ir nopietns šķērslis valsts darbaspēka un materiālo resursu ražošanas potenciāla realizēšanai. Tomēr autori nezina nevienu integrētu stratēģiskās vadības sistēmu vietējā uzņēmumā, kas ietvertu pārbaudītas tehnoloģiskās shēmas stratēģisko plānu izstrādei, īstenošanai un kontrolei. Tajā pašā laikā, saskaņā ar pieejamajiem datiem, daudzi rūpnīcu vadītāji un augstākā līmeņa vadītāji rūpnīcās apzinās šādu sistēmu nepieciešamību.

Lai precīzāk noskaidrotu uzņēmumu vadītāju attieksmi pret stratēģiskās plānošanas jautājumiem, šīs rokasgrāmatas autoru grupa G.B.Kleinera vadībā veica īpašu aptauju. Tika izstrādāta anketa, ietverot gan specializētos jautājumus par stratēģiskās plānošanas mērķiem, piemērošanas nosacījumiem un īstenošanas formām, gan pārbaudes, kontroles jautājumus. Anketa tika nosūtīta 500 rūpniecības uzņēmumiem dažādos Krievijas reģionos pēc Krievijas ekonomikas barometra izlases (vadītājs S. P. Aukutsioneks). Attālinātās aptaujas sākuma posmā kopumā tika saņemtas 150 atbildes, bet pēdējā posmā – papildu 57 atbildes.

Aptauja parādīja, ka 45,5% uzņēmumu vadītāju bija zināma pieredze stratēģiskajā plānošanā, 12% aptaujāto izstrādā stratēģiskos plānus un praktiski izmanto stratēģiskās plānošanas metodes.

Atbildot uz jautājumu, kāpēc netika izstrādāti stratēģiskie plāni, liela daļa (29%) aptaujāto iespēju trūkumu nosauca: “vajadzēja izdzīvot, nevis plānot”, daļa (18%) norāda uz vides straujo mainīgumu. un 10% zināšanu un speciālistu trūkumam stratēģiskajā plānošanā. Šeit uzmanība tiek pievērsta diezgan lielai daļai to, kuri uzskata, ka stratēģiskās plānošanas nolaidības iemesls ir ārējās (un iekšējās) vides straujā mainīgums, kas liecina par viņu ne visai precīzu izpratni par stratēģiskās plānošanas funkcijām: galu galā pēdējais, no teorētiskā viedokļa, ir tieši līdzeklis, lai cīnītos pret straujas vides mainīguma negatīvajām sekām.

Starp vadītājiem, kuriem ir pieredze stratēģiskajā plānošanā, ir metodisko līdzekļu un ieteikumu trūkums (25%), uzņēmuma darbinieku nesagatavotība (23%) un nespēja atbrīvoties no ikdienas rutīnas (20%) un šaubas. ar to saistīto problēmu vidū.attīstības lietderībā (23%).

Galvenās uzmanības jomas pašreizējās stratēģijās ir: preču virzīšana tirgū; uzņēmuma finansiālā atbalsta uzticamība; preču klāsta atjaunošana; ražošanas tehnoloģijas attīstība, kas diezgan atbilst to problēmu nozīmīguma novērtējumam, ar kurām sistemātiski saskaras aptaujātie vadītāji. Šo saraksti var uzskatīt par apliecinājumu anketas jautājumu atbilžu pareizībai.

Sapratnē lomas stratēģisko plānošanu faktiski vada četri galvenie motīvi:
prasme organizēt savu darbu, ņemot vērā perspektīvas (37%);
· prasme organizēt visas uzņēmuma vadības darbu, ņemot vērā visiem kopīgu perspektīvu (21%);
· dot visai komandai skaidru nākotnes redzējumu (35%);
· spēja saprātīgāk pieņemt aktuālus lēmumus (36%).

Citi motīvi tiem, kas atbildēja uz šo jautājumu, ir daudz mazāk nozīmīgi.

Interesanti atzīmēt, ka, atbildot uz jautājumu par to, cik svarīgi uzņēmumu vadītājiem ir stratēģijas klātbūtne partneruzņēmumos, lielākā daļa aptaujāto tā vai citādi apstiprināja, ka partneriem ir stratēģija kopumā ir svarīga aptaujāto uzņēmumu vadītājiem.

Respondentiem “stratēģiskākie” ir tehniski un ekonomiski risinājumi ar ievērojamu rezervi no tiem, kam seko ilgtermiņa “pārdošanas” risinājumi. Tikai ceturtā daļa atbilžu atspoguļo vienotu (funkcionālu) izpratni par stratēģiskiem lēmumiem.

Kāda ir stratēģiskās plānošanas ietekme uz uzņēmumiem, kas pievērš uzmanību stratēģijas izstrādei? 1. tabulā sniegta atbilde uz šo jautājumu. 4.1.1.

4.1.1. tabula. Atbilžu sadalījums uz jautājumu par stratēģiskās plānošanas mēģinājumiem uzņēmumiem ar atšķirīgu finansiālo stāvokli (procentos)

Vai ir bijuši stratēģiskās plānošanas mēģinājumi	Finansiālā pozīcija:
	labi	normāli	slikti
Varbūt būs
Bija neveiksmīgi
Bija izpalīdzīgi
Plāni tiek izmantoti
Plāni ir ļoti noderīgi
Aptaujāto uzņēmumu vispārējais sadalījums pēc finansiālā stāvokļa

Tabulas analīze diezgan skaidri parāda, ka gandrīz visu atbilžu sadalījums uz jautājumu par stratēģiskās plānošanas mēģinājumiem sakrīt ar vispārējo uzņēmumu sadalījumu pēc to finansiālā stāvokļa. Vienīgais izņēmums ir pēdējā atbilde: ievērojami mazāk ir uzņēmumu, kas savu finansiālo stāvokli vērtē kā sliktu. Mūsuprāt, tas liecina par visai taustāmu stratēģiskās plānošanas ieguvumu: gandrīz 60% no tiem, kuri uzskata, ka bez šāda plāna šobrīd būtu ļoti grūti, savu finansiālo situāciju vērtē kā labu vai normālu, savukārt citu atbilžu izvēlēto vidū šis daļa ir vidēji uz pusi mazāka.

Šobrīd strauji pieaug vispārējā uzmanība no biznesa puses stratēģijai. Tiek izstrādātas un ieviestas tīkla stratēģiskās plānošanas metodes, kad stratēģija tiek veidota vienlaikus un saskaņoti vairākos tehnoloģiski vai funkcionāli saistītos uzņēmumos. Parādās veseli teritoriāli tuvu vai funkcionāli saistītu uzņēmumu "krūmi", kas darbojas ar saskaņotu stratēģisko perspektīvu (šādas uzņēmumu grupas sauc par "biznesa sistēmām"). Tajā pašā laikā stratēģijas reti ir pietiekami sarežģītas, kas būtiski samazina to realitāti, efektivitāti un efektivitāti. Šajā nodaļā mēs sniedzam priekšstatu par visaptverošu stratēģiju, kas ietver stratēģiskus lēmumus par visiem galvenajiem uzņēmuma faktoriem.

Šajā grāmatā mēs detalizēti neaprakstām visus stratēģiskās plānošanas procesa posmus uzņēmumos, jo būtībā šī ir neatkarīga tēma, kas ir cieši saistīta ar dažādu uzņēmuma iekšējās organizatoriskās un funkcionālās struktūras iespēju izpēti. Šīs nodaļas galvenais mērķis ir aprakstīt veidojošie elementi katra stratēģijas sadaļa, viena vai otra varianta izvēles iespējas un sekas. Aprakstot stratēģiju, mēs sekojam tās astoņu virzienu (sadaļu) secībai, kurā tie tika uzskaitīti iepriekš. Sāksim ar uzņēmuma preču tirgus stratēģijas iespēju aprakstu.

Iepriekšējais

Ja organizācijas mērķi nosaka, uz ko organizācija tiecas, ko tā vēlas iegūt savas darbības rezultātā, tad stratēģija sniedz atbildi uz jautājumu, kā ar kādu darbību palīdzību organizācija spēs sasniegt savus mērķus mainīgā un konkurences vidē.

Stratēģijas definīcija ir atkarīga no konkrētās situācijas, kurā atrodas uzņēmums. Tomēr ir dažas vispārīgas pieejas.

Nosakot uzņēmuma stratēģiju, vadība saskaras ar trim galvenajiem jautājumiem:

kādu biznesu pārtraukt

kādu biznesu turpināt

uz kādu biznesu doties

Tas nozīmē, ka stratēģija koncentrējas uz un ir saistīta ar:

ko organizācija dara un nedara,

kas ir svarīgāks un kas mazāk svarīgs organizācijas veiktajās aktivitātēs

Vadošais teorētiķis stratēģiskās vadības jomā M. Porters, ir trīs galvenās jomas, kā izstrādāt stratēģiju uzņēmuma uzvedībai tirgū.

Pirmā zona- ražošanas izmaksu samazināšana līdz minimumam. Pateicoties zemākām cenām, uzņēmums var gūt panākumus tirgū. Ražošanas organizācijai, piegādei, ražošanas tehnoloģijai un produktu tirdzniecībai jābūt labi attīstītai. Mārketingam ar šo stratēģiju nevajadzētu būt ļoti attīstītam.

Otrā zona kas saistīti ar produktu specializāciju. Ražošanai un mārketingam jābūt labi attīstītam, lai kļūtu par līderi ražošanas jomā. Uzņēmumiem jābūt izciliem dizaineriem, augstai iepirkumu un mārketinga sistēmai.

Trešā zona attiecas uz noteikta tirgus segmenta noteikšanu un uzņēmuma centienu koncentrēšanu izvēlētajā tirgus segmentā. Šajā gadījumā, iespējams, uzņēmums centīsies samazināt ražošanas izmaksas vai īstenot specializācijas politiku. Ir iespējams apvienot šīs divas pieejas.

Atsauces attīstības stratēģijas

Visizplatītākās, praksē pārbaudītās un literatūrā plaši aplūkotās biznesa attīstības stratēģijas parasti sauc par pamata vai atsauces. Tie atspoguļo četras dažādas pieejas uzņēmumu izaugsmei un ir saistītas ar viena vai vairāku elementu stāvokļa izmaiņām: produkts, tirgus, nozare, uzņēmuma stāvoklis nozarē, tehnoloģija. Katrs no šiem pieciem elementiem var būt vienā no diviem stāvokļiem: esošs stāvoklis vai jauns stāvoklis.

PIRMĀ atsauces stratēģiju grupa ir stratēģijas koncentrēta izaugsme. Tās ir tās stratēģijas, kas ir saistītas ar produkta vai tirgus maiņu un neietekmē pārējos trīs elementus. Ja tiek ievērotas šīs stratēģijas, uzņēmums cenšas uzlabot savu produktu vai sākt ražot jaunu, nemainot nozari. Runājot par tirgu, uzņēmums meklē iespējamos veidus, kā uzlabot savu pozīciju tirgū.

Pirmās grupas īpašie stratēģiju veidi ir šādi:

stratēģija pozīciju nostiprināšanai tirgū (mārketinga centieni un pat horizontāla "integrācija" - kontrole pār konkurentiem);

tirgus attīstības stratēģija - jaunu tirgu meklēšana saražotajai precei;

produkta attīstības stratēģija - izaugsme caur jauna produkta ražošanu un tā ieviešanu uzņēmuma jau apgūtajā tirgū.

OTRĀ atsauces stratēģiju grupa ir uzņēmuma paplašināšana, pievienojot struktūras. Šīs stratēģijas sauc integrētas izaugsmes stratēģijas. Integrētu izaugsmi var veicināt īpašuma iegāde un paplašināšana no iekšpuses.

Ir divu veidu integrētās izaugsmes stratēģijas:

apgrieztās vertikālās integrācijas stratēģija - uzņēmuma izaugsme, palielinot kontroli pār piegādātājiem un veidojot meitas uzņēmumus;

uz priekšu vērstas vertikālās integrācijas stratēģija – izteikta uzņēmuma izaugsmē, iegūstot vai nostiprinot kontroli pār izplatīšanas un pārdošanas sistēmu.

TREŠĀ atsauces biznesa attīstības stratēģiju grupa ir stratēģijas daudzveidīga izaugsme.Šīs stratēģijas tiek īstenotas, ja uzņēmumi vairs nevar attīstīties noteiktā tirgū ar noteiktu produktu noteiktā nozarē.

Šāda veida stratēģijas ir:

centrēta diversifikācijas stratēģija - papildu iespēju meklēšana jaunu produktu ražošanai. Esošā ražošana paliek centrā, un jaunā rodas, pamatojoties uz tirgus iespējām, tehnoloģijām utt.;

horizontālā diversifikācijas stratēģija - izaugsmes iespēju meklēšana, izmantojot jaunus produktus, kuriem nepieciešamas jaunas tehnoloģijas. Jaunajam produktam jābūt vērstam uz galveno patērētāju. Svarīgs nosacījums ir 0 uzņēmuma iepriekšējs novērtējums par savu kompetenci jauna produkta ražošanā;

konglomerāta diversifikācijas stratēģija - uzņēmums paplašinās, ražojot tehnoloģiski nesaistītus produktus. Šī ir viena no visgrūtāk īstenojamām stratēģijām.

CETURTAIS atsauces biznesa attīstības stratēģiju veids ir stratēģijas izcirtņi. Šī stratēģija ir nepieciešama, pārgrupējot spēkus pēc ilgstoša izaugsmes perioda vai saistībā ar nepieciešamību palielināt efektivitāti. Šeit tiek izmantota mērķtiecīga un plānota samazināšanas stratēģija.

Ir 4 veidu mērķtiecīgas samazināšanas stratēģijas:

likvidācijas stratēģija, ja uzņēmums vairs nevar veikt savu uzņēmējdarbību;

"ražas novākšanas" stratēģija - maksimāls ieguvums īsā laikā;

samazināšanas stratēģija - vienas nodaļas slēgšana vai pārdošana;

izmaksu samazināšanas stratēģija – tiek meklēti veidi, kā samazināt izmaksas, samazināt darbinieku pieņemšanu darbā vai samazināt darbinieku skaitu, samazināt ražošanas izmaksas.

Praksē uzņēmums var vienlaikus īstenot vairākas stratēģijas. Tas jo īpaši attiecas uz vairāku nozaru uzņēmumiem. Šajā gadījumā tiek teikts, ka uzņēmums kombinētā stratēģija.