"Konkurētspējīga salīdzinošā novērtēšana un sadarbības salīdzinošā novērtēšana ir lieliskas metodes biznesa procesu uzlabošanai un efektivitātes paaugstināšanai."

“Sociālie mediji, piemēram, LinkedIn, Facebook un Twitter, ietekmē biznesa procesus visā pasaulē. Tie ir īpaši noderīgi, lai izstrādātu jaunus sadarbības etalonu veidus. "

Īss pārskats

Salīdzinošā novērtēšana ir process, kurā jūsu sniegumu salīdzina ar labākajiem uzņēmumiem tirgū un nozarē, un pēc tam veic izmaiņas, lai sasniegtu un saglabātu konkurētspēju. Salīdzinošā novērtēšana var būt sadarbība vai konkurence. Dažādi sociālo mediju veidi sāk ietekmēt daudzus biznesa procesus. Šajā ziņā etalonsalīdzinājums nav izņēmums.

Mūsu ekspertu ziņojumā ir izpētīta salīdzinošās novērtēšanas būtība un sniegts skaidrojums par tās pamatjēdzieniem un ieviešanas procesu. Tiek prezentētas dažādas etalonsalīdzināšanas metodes un izskaidroti katras mērķi un ieguvumi. Ir pierādīts, ka sociālie mediji būtiski maina veidu, kā mēs veicam salīdzinošo novērtēšanu. Tie padara salīdzinošo novērtēšanu efektīvāku un vieglāk vadāmu. Sociālie mediji pārveido salīdzinošās novērtēšanas procesu no projektēšanas uz nepārtrauktu.

Izmantojot Nokia kā piemēru, tiek sniegta praktiska izpratne par sociālo mediju izmantošanu etalonu noteikšanai.

Ievads

Salīdzinošo novērtēšanu kā uzņēmējdarbības praksi sāka izmantot pagājušā gadsimta astoņdesmitajos gados, un pamazām to izmantoja uzņēmumi visā pasaulē. Nesen veiktā pētījumā salīdzinošā novērtēšana pirmo reizi tiek atzīta par populārāko pārvaldības rīku (sk. Rigby & Bilodeau, 2009). Daļēji šī prakse ir atbilde uz neseno ekonomikas lejupslīdi, kas pievērsa uzņēmumu uzmanību jautājumam par biznesa procesu efektivitātes un produktu konkurētspējas uzlabošanu. Prasmīga etalonu noteikšana var atrisināt abas šīs problēmas.

Gadu gaitā, uzņēmumiem attīstot savas etalonu veidošanas metodes un biznesa analītiķiem publicējot tā teorētiskos pamatus, ir mainījusies izpratne par to, kas ir etalonsalīdzinājums un kā to vislabāk izdarīt. Kopumā salīdzinošā novērtēšana ir sistemātiska metode, lai noteiktu visaugstākos produktu, pakalpojumu un procesu standartus, salīdzinot šādus produktus, pakalpojumus un procesus dažādos uzņēmumos. Turklāt būtiska salīdzinošās novērtēšanas sastāvdaļa ir informācijas izmantošana kā darbības vadlīnijas vai, citiem vārdiem sakot, pārmaiņu ieviešana un situācijas uzlabošana, lai sasniegtu augstākos standartus, kurus parasti sauc par labāko praksi.

Sociālie mediji maina veidu, kā mēs šodien salīdzinām. Tie nodrošina uzņēmumus ar jauniem komunikācijas rīkiem. Tas samazina nepieciešamību doties uz lauku, jo lielu daļu no tā tagad var izdarīt tiešsaistē. Tā rezultātā salīdzinošā novērtēšana kļūst lētāka. Tas savukārt ļauj uzņēmumiem pazemināt etalonu slieksni viens pret otru un pārveido etalonu no vienreizēja notikuma par nepārtrauktu iteratīvu procesu.

Benchmarking vēsture

Sistemātiska etalonu izmantošana praksē sākās 1980. gados. Xerox šajā jomā bieži dēvē par pionieri. Saskaroties ar ārzemju konkurentu, kurš daudzos veidos darbojās labāk, Xerox vadītāji nolēma izpētīt šādu konkurences priekšrocību avotus, lai tos kopētu vai pat pārspētu. Uzdevums tika sadalīts atsevišķās daļās, lai atrastu atbildi uz šādiem jautājumiem:

1. Kurš uzņēmums ir labākais produktu, pakalpojumu un procesu ziņā?
2. Kā šis uzņēmums guva šādus panākumus?

Uzdevums bija vienkārši atrast labāko un mācīties no viņu pieredzes. Šodien šie divi jautājumi joprojām ir salīdzinošās novērtēšanas pamatā.

Turpmākajos gados citi uzņēmumi sāka izmantot līdzīgas darba metodes, paplašināja etalonu darbības jomu un pilnveidoja tās metodiku. Izpētīto jautājumu klāsta paplašināšanās nozīmēja, ka viņi sāka meklēt labāko praksi ne tikai konkurentu vidū, bet arī citos uzņēmumos savā vai pat citā nozarē. Nesenās izmaiņas galvenokārt ir koncentrētas uz atbilžu meklēšanu uz otro no iepriekš minētajiem galvenajiem salīdzinošās novērtēšanas jautājumiem. Tomēr nepietiek ar labāko konkurentu aktivitāšu un darba metožu novērošanu un aprakstīšanu. Atsevišķa, savā ziņā sarežģīta problēma ir izmaiņu ieviešana organizācijā.

Salīdzinošā novērtēšana neatpalika no citām tā laika vadības tendencēm. Astoņdesmitajos gados tika izstrādāta kopējās kvalitātes vadības (TQM) koncepcija, kas nākamajā desmitgadē ieguva milzīgu popularitāti. Salīdzinošās novērtēšanas principi lieliski sader ar TQM koncepciju, un daži eksperti pat salīdzinošo novērtēšanu uzskata par instrumentu, kas nepieciešams TQM sasniegšanai. Jebkurā gadījumā koncentrēšanās uz augstu kvalitāti visā organizācijā, tās biznesa procesos, pakalpojumos un produktos ir pamatā gan TQM koncepcijai, gan etalonu noteikšanai. TQM un salīdzinošā novērtēšana ir daļa no korporatīvās kultūras, kurā pastāvīgi tiek pilnveidoti, iesaistīti darbinieki un uzmanība tiek pievērsta klientiem.

Parasti etalonsalīdzināšanas galvenās idejas ir šādas:

1. Klasē labāko organizāciju noteikšana
2. Nepieciešamās informācijas iegūšana, izmantojot atbilstošus pašnovērtējuma informācijas vākšanas paņēmienus
3. Darbs pie sevis pilnveidošanas, īstenojot izmaiņas, kuru mērķis ir sasniegt un pārmērīgi piepildīt noteiktās normas

Šajā runā mēs iepazīstināsim ar dažādām etalonu veidošanas metodēm un izskaidrosim katras darbības mērķi un ieguvumus. Visbeidzot, mēs dalīsimies savā pieredzē un zināšanās, kas gūta gadu gaitā, īstenojot daudzus projektus etalonu jomā.

Kas tiek salīdzināts salīdzinošās novērtēšanas procesā

Salīdzinošās novērtēšanas metode neaprobežojas tikai ar biznesa procesiem vai produktiem. Faktiski gadu gaitā uzņēmumi ir izrādījuši lielu atjautību, izvēloties uzņēmējdarbības elementus, kas jāņem vērā salīdzinošajā novērtēšanā.

Tajā pašā laikā ir svarīgi neaizmirst, ka veiksmīgai etalonu noteikšanai ir jānosaka galvenie augstas efektivitātes iemesli. Lai gan ir lietderīgi sākt, apkopojot vispārīgu informāciju par citu uzņēmumu darbību, galīgais mērķis ir noteikt, kā viņi darbojas. Termins “piegādes rīks” attiecas uz galvenajiem salīdzinošās novērtēšanas faktoriem, kas ļauj uzņēmumam sasniegt augstu efektivitāti, piemēram, produktu ražošanā, biznesa procesos vai resursu izmantošanā.

Produkti un pakalpojumi

Viens no izplatītākajiem un dabīgākajiem sākumpunktiem ir pilnībā koncentrēties uz uzņēmuma produktiem un salīdzināt produktus, pakalpojumus vai visu konkurenta piedāvājumu. Produktu salīdzinošā novērtēšana uzlabo vispārējo izpratni par paša konkurences stāvokli tirgū un var lielā mērā paļauties uz sekundāriem pētījumiem. Apkalpošanas uzņēmumiem ir grūtāk salīdzināt konkurējošos piedāvājumus, jo pakalpojumu sniegumu nav tik viegli izmērīt kā ar taustāmiem produktiem. Tāpēc veiksmīgai pakalpojumu salīdzinošai novērtēšanai bieži nepieciešams liels skaits interviju un lauka pētījumu.

Finanšu rezultāti

Neto darbības rādītāju salīdzinošā novērtēšana ne vienmēr risina būtiskus konkurētspējas jautājumus. Tomēr tas palīdz kvantificēt iespējamos sasniegumus un izvirzīt mērķus. Turklāt finanšu rezultātu salīdzinošo novērtēšanu bieži var veikt par salīdzinoši zemām izmaksām, izmantojot publiski pieejamu informāciju.

Biznesa procesi

Salīdzinošā novērtēšana bieži ir vērsta uz biznesa procesiem šīs metodes struktūras un efektivitātes dēļ. Biznesa procesi ir svarīgi, jo tie atspoguļo uzņēmuma iespējas un tādējādi ir ļoti tuvu fundamentālajiem instrumentiem konkurētspējas realizēšanai. Bieži izrādās, ka diviem uzņēmumiem bija pieejami vienādi resursi un klientu bāze, bet viens no tiem efektīvāk organizēja savus biznesa procesus un nodrošināja augstāku kvalitāti par zemākām izmaksām.

Tomēr informācijas vākšana par konkurentu procesiem ir sarežģīta un var prasīt ievērojamus sākotnējos pētījumus. Veicot uzņēmējdarbības procesu salīdzināšanu, konkurenti ir acīmredzams, bet ne vienīgais salīdzinošās novērtēšanas variants. Labus rezultātus bieži var iegūt, izmantojot informācijas avotus visā konkurenta vērtību ķēdē, ieskaitot piegādātājus un izplatītājus. Turklāt citu nozaru uzņēmumu salīdzinošās novērtēšanas rezultāti var sniegt vērtīgu ieskatu.

Stratēģijas

Efektīvu stratēģisku lēmumu pieņemšanai ir nepieciešamas zināšanas par konkurentu stratēģijām. Tomēr, tāpat kā procesos, stratēģijas analīze var būt sarežģīta. Ievērojamu informācijas daudzumu par uzņēmuma stratēģiju var iegūt no atvērtajiem avotiem, taču daudzi stratēģijas aspekti nekad netiek publiski atklāti. Neskatoties uz to, joprojām pastāv iespējas veiksmīgi salīdzināt stratēģijas, pamatojoties uz primāro pētījumu rezultātiem, un analizēt uzņēmuma stratēģiju, izmantojot abduktīvu argumentāciju.

Funkcijas, grupas un organizācijas

Salīdzinošā novērtēšana ir paredzēta, lai atklātu ne tikai to, ko dara citi uzņēmumi, bet arī to, kā viņiem tas izdodas. Tāpēc uzņēmuma struktūras un darba organizācijas izpēte ir viena no vispārīgajām tēmām etalonu noteikšanā. Mēs varam runāt par jebkuru uzņēmuma darba organizācijas aspektu: apstiprinātām funkcijām vai izveidotām grupām, departamentiem un biznesa vienībām, tajās strādājošo darbinieku skaitu utt. Organizācijas etalonu daļa var būt pat indivīdu raksturojumu apkopošana.

Sociālo mediju, piemēram, vietņu izmantošana profesionālai tīklošanai, izmantošana ir kļuvusi par uzticamu jaunu informācijas avotu šāda veida etalonu noteikšanai. Šī metode ļauj samazināt speciālistu apmeklēšanas un dārgu primāro pētījumu izmaksas, un ar salīdzinoši nelielu piepūli ļauj atklāt lielu daudzumu vērtīgas informācijas.

Benchmarking pamatjēdzieni

Ņemot vērā etalonu plašo pielietošanas jomu, ir lietderīgi sīkāk izprast tā ieviešanas metodes un izcelt dažādos veidus un apakšnozares, kas veido etalonu salīdzinājumu. Parasti tiek pieņemts, ka etalonu noteikšana ir process, kurā tiek salīdzināta jūsu organizācija ar labākajiem tirgus vai nozares uzņēmumiem un pēc tam ieviestas izmaiņas, lai sasniegtu un saglabātu konkurētspēju. Šī pieeja uzsver divu atsevišķu etalonu esamību. Ja pirmajā posmā darbs ir vērsts galvenokārt uz informācijas iegūšanu, tad otrais ir saistīts ar izmaiņu ieviešanu un tāpēc ir ne mazāk svarīgs.

Mācīšanās no citiem uzņēmumiem tiek uzskatīta par patiesu tikai tad, ja tā palielina efektivitāti. Jāatzīmē, ka tieši otrais posms parasti ir pamats lēmumam veikt salīdzinošo novērtēšanu. Lai gan teorētiski informācijas vākšanas un salīdzināšanas process notiek pirms pārmaiņu vadības, patiesībā uzņēmums, kas uzsāka etalonu noteikšanu, jau ir nolēmis mainīt un attīstīt korporatīvo nepārtrauktas pilnveidošanās kultūru. Tāpēc etalonsalīdzinājums ir vienkārši iniciatīvas izpausme, lai paātrinātu biznesa procesus, uzlabotu to kvalitāti un efektivitāti.

Vēl viens nozīmīgs etalonsalīdzināšanas aspekts ir pakāpeniska pārveidošana par notiekošu procesu. Lai arī salīdzinošā novērtēšana tiek veikta atsevišķu projektu veidā, šie projekti seko viens otram, nodrošinot uzņēmumam nepārtrauktu mācību un pašpilnveidošanās procesu. Šī parādība ir tikai paātrinājusies līdz ar sociālo mediju parādīšanos, kas ir ievērojami samazinājis katra etalona cikla izmaksas un laiku.

Benchmarking partneri

Uzņēmumus, kurus organizācija izvēlas salīdzināt ar sevi, bieži dēvē par salīdzinošās novērtēšanas partneriem. Organizācijas var salīdzināt sevi ar plašu uzņēmumu loku. Kaut arī konkurenti ir tipiska šādu uzņēmumu grupa, bieži vien tikpat noderīgi ir ņemt vērā citas nozares organizācijas vai citus uzņēmumus, kas darbojas vienā un tajā pašā vērtību ķēdē. Tajā pašā laikā vissvarīgākais ir tas, ka etalona partneri savā darbībā ir ļoti efektīvi vai visefektīvākie.

Tā kā salīdzinošā salīdzināšana ar konkurentiem ietver daudzus jautājumus, piemēram, informācijas iegūšanu, kā arī juridiskus un ētiskus apsvērumus, ir vispāratzīts etalonu sadalīt divās atšķirīgās jomās: konkurētspējīgā un kopīgā salīdzinošajā novērtēšanā.

Konkurētspējīga salīdzinošā novērtēšana

Konkurences etalonsalīdzinājums ietver jūsu organizācijas salīdzināšanu ar konkurentiem, un parasti tam ir vajadzīgi slēpti neatkarīgi pētījumi vai konkurences izlūkošana un attiecīgi relatīvās konkurences un stratēģiskās pozicionēšanas analīze. Salīdzinošo salīdzināšanu ar konkurējošiem produktiem var uzskatīt arī par konkurences etalonu. Parasti tas izrādās mazāk sarežģīts un lielā mērā balstīts uz publiski pieejamu informāciju.

Kopīga salīdzinošā novērtēšana

Izvēles etalonu klasifikācijā tiek ņemtas vērā etalonu un etalonu partneru jomas. Salīdzinošās novērtēšanas literatūrā bieži tiek sniegta šāda vispārpieņemta klasifikācija (detalizētāku analīzi sk., Piemēram, Anand-Kotali, 2008).

Iekšējā salīdzinošā novērtēšana

Tas ietver savu uzņēmējdarbības vienību un filiāļu, kas var atrasties dažādās vietās, salīdzinošo novērtēšanu. Ļauj viegli piekļūt informācijai, tostarp konfidenciāliem datiem, kā arī prasa mazāk laika un resursu nekā citiem etalonu veidiem. Tas ir viens no vienkāršākajiem etalonu veidiem, jo \u200b\u200blielākā daļa uzņēmumu savās biznesa vienībās ievieš līdzīgas funkcijas. Galvenais uzdevums šajā jomā ir definēt organizācijas iekšējos darbības standartus. Tas noved pie labākās prakses apmaiņas visā uzņēmumā. Kā trūkumu jāatzīmē, ka, ja iegūtos rezultātus pēc tam neizmanto kā bāzes līniju ārējai salīdzinošai novērtēšanai, tad uzņēmumi, kas izmanto šāda veida etalonu, bieži vien pārmērīgi koncentrējas uz saviem iekšējiem biznesa procesiem.

Konkurētspējīga salīdzinošā novērtēšana

Konkurences etalonsalīdzinājums tiek izmantots, lai salīdzinātu jūsu uzņēmumu ar tiešajiem konkurentiem un salīdzinātu viņu attiecīgās pozīcijas tirgū. Mērķis ir salīdzināt uzņēmumus, kas darbojas tajos pašos tirgos un piedāvā konkurējošus produktus, pakalpojumus vai darbplūsmas. Informācijas iegūšanas vieglumu šeit var sagaidīt tikai noteiktos apstākļos. Konkurenti var iesaistīties konkurences pretizlūkošanā, tādējādi apgrūtinot datu meklēšanu par savām darbībām. Konkurences izlūkošana ietver dažādu metožu izmantošanu nepieciešamās informācijas iegūšanai.

Funkcionālā salīdzinošā novērtēšana (tajā pašā nozarē)

Vispārējā salīdzinošā novērtēšana (jebkura nozare)

Vispārējās salīdzinošās novērtēšanas mērķis ir izpētīt visefektīvākos procesus jebkurā uzņēmumā. Lai gan šāda veida salīdzinošo novērtēšanu var izmantot dažādu organizāciju salīdzināšanai, tai jānosaka salīdzināmas procedūras un funkcijas. Dažreiz šo metodi var būt grūti ieviest, jo vispārējai salīdzinošai novērtēšanai ir nepieciešama plaša visu etalonu veidošanas procesa konceptuāla analīze un rūpīga izpratne par procedūrām citās ekonomikas nozarēs.

Vispārējā salīdzinošā novērtēšana ir īpašs gadījums, jo tas ir viens no nedaudzajiem etalonu veidiem, ko klases labākie uzņēmumi saprot un gūst labumu. Tipiska salīdzinošās novērtēšanas problēma ir salīdzināto uzņēmumu asimetrija. Ja slikti strādājošai organizācijai ir daudz jāmācās no efektīvākiem uzņēmumiem, kam gan vajadzētu būt paraugam nozares labākajiem? Vispārējā salīdzinošā novērtēšana nodrošina šīs problēmas risinājumu, ļaujot uzņēmumiem mācīties no citu nozaru piemēriem un no plašāka etalonuzdevumu partneru loka.

1. tabula. Citi noderīgi jēdzieni

Salīdzinošā novērtēšana	Atšķirība starp abu uzņēmumu darbības rādītājiem. Atzīmē arī izmērāmu labāku organizācijas priekšrocību savā klasē.
Uzlabota darba metode	Darba metodes, kas devušas labākos rezultātus. Labākā prakse ir salīdzinošās novērtēšanas rezultāts, un tā galu galā tiek izmantota lietošanai visā organizācijā.
Kopīgo interešu grupa	Cilvēku kopiena, kurai ir kopīgas intereses noteiktā jomā un kuri ir piekrituši apmainīties ar pieredzi.
Klienta aizsardzība	Lomas piešķiršana vienam no etalonu grupas dalībniekiem. Šī persona aizsargā klienta intereses un pievērš grupas uzmanību jautājumiem, kas var uztraukties par klientu.
Īstenošanas rīks	Biznesa procesi un darba metodes, kas atvieglo paraugprakses ieviešanu un palīdz izmantot galvenos veiksmes faktorus. Īstenošanas rīki palīdz izskaidrot salīdzinošās novērtēšanas laikā noteikto veiktspējas rādītāju iemeslus.
Pārvērtības	Uzņēmējdarbības procesu, organizatorisko struktūru, vadības sistēmu un organizācijas vērtību radikāla reorganizācija, lai maksimizētu uzņēmuma efektivitāti.

Salīdzinošās novērtēšanas process

Tālāk ir izskaidrots tradicionālais salīdzinošās novērtēšanas process. Kā jau iepriekš tika atzīmēts, daudzi uzņēmumi šodien salīdzinošo novērtēšanu uzskata par nepārtrauktu procesu. Tomēr praksē salīdzinošo novērtēšanu parasti joprojām veic atsevišķu projektu veidā. Tādēļ šādi paskaidrojumi attiecas uz viena šāda projekta salīdzinošās novērtēšanas darbplūsmu. Kopumā šo projekta modeli var uzskatīt par vienu atkārtojumu, kas veikts atkārtojumu sērijās.

1. Jomas vai tēmas noteikšana (pamatojoties uz stratēģiju)
2. Salīdzinošās novērtēšanas grupas izvēle (vienlaicīgi piedaloties atbalstītājiem un skeptiķiem, apvienojot dažādus ekspertus pētniecības jomā un, iespējams, ārēju atbalstu)
3. Jau zināmās informācijas un pieejamo zināšanu trūkumu noteikšana
4. Salīdzinošās novērtēšanas veida izvēle (kopīga vai konkurējoša utt.)
5. Salīdzinošās novērtēšanas partneru (uzņēmumu) meklēšana un atlase
6. Rīcības plānu sagatavošana trūkstošās informācijas aizpildīšanai (izpētes metodes, kopīgi apmeklējumi objektā, sekundārie pētījumi, konkurences izlūkošana utt.)
7. Zināšanu meklēšana un informācijas apmaiņa ar partneriem (koncentrējoties uz labāko praksi)
8. Iegūto rezultātu analīze un ieteikumu sagatavošana izmaiņām
9. Ieteikumu un izmaiņu ieviešanas vadība
10. Progresa uzraudzība

1. attēls. Salīdzinošās novērtēšanas process

Pirmie četri procesa posmi tiek uzskatīti par plānošanas posmu. Tie ietver pētījumu jomu noteikšanu, piemēram, salīdzinošo novērtēšanu un salīdzinošās novērtēšanas partnerus. Analīzes fāze ietver darbu uz vietas, lai atrastu piemērotus uzņēmumus un apkopotu informāciju par tiem. Tā kā šim procesam ir vispārējs raksturs, darbu šajā posmā var veikt gan kopīgas, gan konkurētspējīgas salīdzinošās novērtēšanas ietvaros. Pirms pieņemt lēmumus par izmaiņām vai uzlabojumiem, ir nepieciešams analizēt saņemto informāciju.

Kaut arī process šīs darbības apraksta kā vienu soli, ir skaidrs, ka pārmaiņu ieviešana organizācijā ir milzīgs darbs un ietver daudzus pašus procesus. Pašreizējā kontekstā tiek pieņemts, ka salīdzinošās novērtēšanas procesā iegūtie ieteikumi tiek nodoti tālākai izmantošanai ieviešanas vai izmaiņu pārvaldības procesā. Tas nodrošina, ka jaunā informācija tiek izmantota kā ceļvedis darbībai.

Sociālie mediji un salīdzinošā novērtēšana

Sociālie mediji sāk arvien vairāk iekļūt esošajos biznesa procesos. Šajā ziņā etalonsalīdzinājums nav izņēmums. To raksturīgo īpašību dēļ pat var apgalvot, ka sociālajiem medijiem būs būtiska ietekme uz etalonu noteikšanu. Šeit ir daži ar to saistītie ieguvumi.

• Sadarbības salīdzinošā novērtēšana būtībā ir sociāla aktivitāte, un sociālie mediji nodrošina daudz jaunu un efektīvu iespēju sociālajai mijiedarbībai.
• Sociālie mediji paver ceļu jauniem papildu informācijas avotiem un datu vākšanas kanāliem.
• Salīdzinošā analīze kļūst arvien vairāk vērsta uz uzņēmējdarbību, un sociālie mediji atbalsta šāda veida pastāvīgu iesaistīšanos, nevis darbu pie atsevišķiem projektiem.

Aplūkojot iepriekšējā nodaļā izklāstīto etalonu veidošanas diagrammu, kļūst skaidrs, ka jaunie sociālo mediju piedāvātie rīki ļauj efektīvāk ierosināt un atrisināt problēmas, kas rodas šajā procesā. Laiks, kas nepieciešams etalonsalīdzināšanas procesa atkārtošanai, tiek samazināts, un salīdzinošā novērtēšana kļūst vairāk par notiekošu darbību, nevis par vienreizēju darbību.

Galvenokārt sociālie mediji veicina sadarbības salīdzinošo novērtēšanu, kas balstīta uz aktīvu saziņu starp etalonu partneriem. Sociālie mediji ļauj partneriem gandrīz pilnībā mijiedarboties, izmantojot internetu, un novērš nepieciešamību darbiniekiem doties uz personīgām sanāksmēm. Ņemot vērā to, ka šī bija viena no visdārgākajām un laikietilpīgākajām etalonu veidošanas procesa daļām, sociālajiem medijiem faktiski ir būtiska pozitīva ietekme uz etalonu veiktspēju.

Ir daudz publiski pieejamu rīku, kurus var izmantot, lai veicinātu grupas darbu kā daļu no etalonu veidošanas procesa.

• LinkIn tīkls (www.linkedin.com) ir plaši izmantots profesionāls tīkla pakalpojums, kas nodrošina arī komandas un sadarbības rīkus.
• čivināt (

Galvenie etalonsalīdzinājumi ietver:

1. Salīdzinošās novērtēšanas objekta definīcija, analīze un detalizācija. Objektu var izvēlēties organizācijas procesus, pakalpojumus vai produktus. Šajā posmā ir svarīgi saprast, cik daudz resursu un pūļu organizācija ir gatava tērēt etalonu noteikšanas procesam - vai tas būs vienreizējs pasākums, vai etalonu noteikšana kļūs par organizācijas pastāvīgu praksi.

2. Identifikācija un raksturlielumu definīcija, kas tiks salīdzināta. Tās var būt svarīgas produkta vai pakalpojuma patērētāja īpašības vai procesa kvalitātes parametri.

3. Salīdzinošās novērtēšanas komandas izveidošana. Labāk ir komandā iekļaut dažādu organizācijas departamentu speciālistus, lai būtu iespējams plašāk un objektīvāk novērtēt gan viņu procesu (produktu, pakalpojumu), gan etalonuzdevumu partneru procesu (produktus, pakalpojumus) iespējas.

4. Partneru atlase etalonu veikšanai. Vadošās organizācijas, kas guvušas panākumus interesējošo pazīmju (identificētas 2. posmā) ieviešanā, var darboties kā partneri. Partneris var būt viena organizācija vai vairākas. Ja tiek veikta iekšējā salīdzinošā novērtēšana, šie partneri būs saistīti departamenti, procesi vai produkti, ko nodrošina pati organizācija.

5. Salīdzināšanai nepieciešamās informācijas vākšana un analīze. Salīdzinājumam var būt nepieciešama uzrādīt iegūto informāciju, kāda tā parādās iekšēji. Piemēram, ja salīdzināt produkta tehniskās īpašības, tad šo īpašību kopums katram ražotājam var atšķirties. Raksturlielumi būs jāved uz vienu "bāzi".

6. Novērtējums par organizācijas spēju sasniegt vajadzīgās īpašības salīdzinājumā ar partneri (vai partneriem) etalonu veikšanā. Vērtēšanu var veikt dažādos veidos, lai novērtētu pastāvošo "plaisu" starp savas organizācijas darbu un etalona partnera darbu (piemēram, izmantojot GAP - analīzi).

7. Esošās darba prakses iespējamo izmaiņu noteikšana. Tiek izveidots organizācijas nākotnes stāvokļa “redzējums”. Šim redzējumam jābūt balstītam uz salīdzinošās novērtēšanas partnera procesu pielāgošanas rezultātiem viņu organizācijas kontekstā.

8. Stratēģisko mērķu un to īstenošanas plānu izstrāde, lai sasniegtu vēlamo veiktspējas līmeni. Atkarībā no izmaiņu mēroga plāni var ietekmēt izmaiņas procesos, vadības sistēmās, organizatoriskajās sistēmās, darba izpildes kultūrā un citos aspektos.

9. Plānoto izmaiņu ieviešana un pastāvīga izmaiņu progresa novērošana organizācijā. Ja nepieciešams, tiek veiktas plāna korekcijas.

10. Pēc izvirzīto mērķu sasniegšanas un plānu īstenošanas tiek pieņemts lēmums atkārtot ciklu un ieviest visus etalonu veidošanas posmus jauniem apstākļiem.

Pirms etalonu izmantošanas kā darbības uzlabošanas rīka, organizācijai jāizlemj, cik daudz resursu tā tam var atvēlēt. Labāk veikt salīdzinošo novērtēšanu, izmantojot vispāratzītas metodes. Salīdzinošās novērtēšanas metode var ietaupīt ievērojamu darba laiku un resursus. Ja tiek pieņemts lēmums salīdzinošo novērtēšanu izmantot kā vienu no instrumentiem pastāvīgai pilnveidošanai, tad to var sadalīt atsevišķā procesā.

Krievijas pāreja uz jaunu ekonomisko sistēmu neapšaubāmi ir ietekmējusi visus iedzīvotāju sociālās, sociāli ekonomiskās un kultūras dzīves aspektus, īpaši uzņēmējdarbību. Lielākā daļa padomju uzņēmumu vadītāju par konkurenci no mācību grāmatām zināja tikai vispārīgi, ražošanas efektivitātes palielināšanas jautājumi vispār netika izvirzīti (izņemot darba ražīguma palielināšanu plānu izpildei), viņi varēja domāt par peļņas palielināšanu, kā gaidīts, tikai buržuāziskajās valstīs. Zema interese par lietu bija saistīta arī ar faktu, ka uzņēmumi nebija vadītāja īpašums.

Mūsdienās privāto uzņēmumu vadības principi, mērķi un mērķu sasniegšanas metodes ir dramatiski mainījušās, tāpēc tirgus apstākļos vadība arvien vairāk ir spiesta veidot mārketinga pakalpojumu, lai pieņemtu kompetentus un savlaicīgus vadības lēmumus, lai uzlabotu uzņēmējdarbības efektivitāti. Mārketinga pakalpojumi bieži nodarbojas ar diezgan daudzveidīgu darbību, ko nosaka darba mērķi un raksturs. Parasti tā ir organizatoriskās taktikas izstrāde, optimāla, bet mobila produkta meklēšana, veidošana, cena, pārdošanas politika, kā arī preču kustības stratēģiskā plānošana tirgū. Mārketinga aktivitātes ir viena no vissvarīgākajām funkcijām uzņēmējdarbības jomā. Ar tā palīdzību tiek nodrošināts stabils, konkurētspējīgs darbs un viena vai otra mārketinga sistēmas subjekta attīstība tirgus apstākļos, ņemot vērā iekšējās un ārējās vides stāvokli. Mārketinga aktivitātes ir balstītas uz veiktajiem mārketinga pētījumiem, jo \u200b\u200btās tiek izmantotas, lai izstrādātu mārketinga aktivitāšu stratēģijas un programmas, kuru izmantošana palīdzēs palielināt uzņēmuma produktivitāti, lai maksimāli apmierinātu patērētāja vai klienta vajadzības. Mārketinga pētījumu rezultāti ir vissvarīgākie vadībai, kā arī biznesa un mārketinga lēmumu pieņemšanai, mārketinga sistēmas subjektu ārējo un iekšējo uzvedības apstākļu nenoteiktības novēršanai vai mazināšanai. Izvairīties no riska ir gandrīz neiespējami, taču jūs varat iepriekš paredzēt, novērst vai mazināt. Jums ir jācenšas panākt minimālu nenoteiktību, jo ne velti viņi saka: "Forwarned is forearmed". Lai mazinātu riskus un nenoteiktību, ir jāatrod virkne negatīvu iespējamo parādību, briesmu un problēmu situāciju, ar kurām organizācija var saskarties mārketinga darbību procesā. Tādējādi, lai efektīvi strukturētu organizācijas darbu, vadībai vai firmai nepietiek ar informāciju tikai par firmas un ražošanas un saimnieciskās darbības stāvokļa iekšējām iezīmēm, šai pieejai nav nozīmes un tā neizturēs laika pārbaudi. Mūsdienu veiksmīgi uzņēmēji dod priekšroku visu organizācijas ražošanas, mārketinga un komercdarbības pastāvīgai stratēģiskai plānošanai, savukārt operatīvā plānošana nezaudē savu nozīmi. Efektīva plānošana katrā posmā ir ļoti atkarīga no ticamas, reprezentatīvas mārketinga informācijas. Praksē izrādījās, ka kopumā ir diezgan grūti analizēt un izdarīt secinājumus, radās nepieciešamība nodalīt dažādu departamentu un dienestu funkcijas un veidot mārketinga aktivitāšu organizēšanai specializētu dienestu, kura kompetencē galvenokārt ietilpst mārketinga pētījumu veikšana un mārketinga programmu izstrāde.

Uzņēmējdarbības attīstība Krievijā ritēja paralēli ievērojamām ekonomikas transformācijām, kas radīja labvēlīgu augsni jauna veida uzņēmējdarbības un ražošanas attīstībai, jaunāko teoriju, tehnoloģiju un virzienu izmantošanai mārketinga un vadības attīstībai. Prakse ir pierādījusi, ka klasiskā mārketinga definīcija, kas ietver labi zināmās sastāvdaļas: Produkts, Cena, Vieta, Reklāma, nebūt nav pilnīga un nebūt nav pietiekama, jo tā neatspoguļo visu tirgus sistēmas subjektu mijiedarbības procesu savstarpējo saistību. Nesen ir parādījušās un sākušas ieviest citas mūsdienu mārketinga jomas (mijiedarbības mārketings, stratēģiskā mārketinga orientācija utt.), Viena no efektīvākajām un populārākajām bija un joprojām ir etalonsalīdzinājums.

Jēdziens "Salīdzinošā novērtēšana"- Angļu valoda, tāpat kā daudzi mūsdienu vārdi, kas saistīti ar uzņēmējdarbību un ekonomiku, ir neparasta "krievu ausij" un salīdzinoši nesen sāka lietot Krievijā, tai nav burtiska tulkojuma krievu valodā. Termins "etalonsalīdzinājums" nāk no vārda etalons, kas nozīmē atzīmi atbilstoši noteiktam kritērijam (piemēram, zīme uz zīmes, kas aizliedz bērniem, kas ir zem viņas auguma, iekļūt atrakcijā). Mēs varam teikt, ka etalons ir kaut kas tāds, kam ir noteikts daudzums un kvalitāte, ko var izmantot kā standartu vai etalonu, salīdzinot ar citiem objektiem. Salīdzinošā novērtēšana visbiežāk ir sistemātiska darbība, kuras mērķis ir atrast, novērtēt problēmu risināšanas veidus, mācīties no piemērotākajiem piemēriem, un tas nekad nav saistīts ar lielumu, uzņēmējdarbības jomu vai ģeogrāfisko atrašanās vietu. Salīdzinošā novērtēšana- tā ir māksla atrast vai noteikt, kas citiem padodas vislabāk, pēc tam pētot, pilnveidojot un pielietojot citu cilvēku darba metodes. Parastam cilvēkam var šķist, ka šeit nav nekā neparasta vai jauna, ka mēs runājam par vecām labām, taču nosodītām metodēm (piemēram, spiegošanu, kopēšanu, biznesa vai tehnoloģiju atdarināšanu). Patiešām, jūs varat vai nevēlaties, bet padomājiet par to, jo uzņēmēji un organizācijas vienmēr ir bijuši pakļauti spiegošanai, viņu “veiksmes receptes” tika rūpīgi analizētas un izpētītas, un pēc tam citas izmantoja. Rietumos 60. gadu beigās - 70. gadu sākumā. daži uzņēmumi sāka izvirzīt līdzīgas teorijas, kuru pamatā bija ne tik daudz konkurējošu uzņēmumu (protams, arī viņu), bet progresīvu organizāciju (labāko, veiksmīgāko, visproduktīvāko) viņu pašu un citu nozaru darba un produktivitātes salīdzinājums. Uzņēmēji sāka mācīties atrast, definēt un neitralizēt atšķirības uzņēmumu vadībā, kas samazināja viņu pašu efektivitāti. Izstrādātie jēdzieni un metodes ļāva samazināt izmaksas, palielināt peļņu un optimizēt organizācijas struktūras dinamiku un stratēģijas noteikšanu.

Salīdzinošā novērtēšanaattīstītajās valstīs jau sen ir ieguvis "vietu saulē" uzņēmēju un vadītāju vidū, bauda viņu simpātijas un tiek veiksmīgi izmantots Japānas, Amerikas, Rietumeiropas un Skandināvijas uzņēmēju praksē. Ilgu laiku tika uzskatīts, ka šī termina dzimtene ir Amerikas Savienotās Valstis. Protams, ne modernā formā, bet etalonsalīdzinājums ir izmantots jau iepriekš. Japānā etalonsalīdzinājums ir tuvu japāņu vārdam dantotsu, kas nozīmē “labāko (līdera) centieni, rūpes, rūpes kļūt vēl labākiem (līderiem)”. Ķīnā, runājot par salīdzinošo novērtēšanu, viņi bieži atgādina Ķīnas ģenerāļa Sun Tzu likumu: "Kad jūs pazīstat savu ienaidnieku un pazīstat sevi, jūs nebaidāties no simts karu iznākuma." Pašlaik etalonsalīdzinājumu izmantošana galvenā principa "no labākā uz labāko" dēļ daudziem uzņēmumiem ASV, Japānā un Rietumeiropā rada dzīvību un panākumus. Salīdzinošo novērtēšanu pirmo reizi izmantoja 1972. gadā pēc Stratēģiskās plānošanas institūta iniciatīvas Kembridžā (ASV). Pētījumu un konsultāciju organizācija PIMS, kas pētīja mārketinga stratēģiju ietekmi uz peļņu, atklāja, ka, lai attīstītu efektīvu rīcību konkurences apstākļos, ir jāzina to labāko uzņēmumu pieredze, kuri guvuši panākumus līdzīgos apstākļos.

1979. gadā plaši pazīstams liels amerikāņu uzņēmums uzsāka konkurētspējas salīdzinošās novērtēšanas projektu, lai veiktu visaptverošu savu produktu izmaksu un kvalitātes analīzi salīdzinājumā ar līdzīgu japāņu firmu. Projekts bija ļoti veiksmīgs un piesaistīja lielu uzmanību. Pēc tam salīdzinošo novērtēšanu sāka intensīvi izplatīt starp speciālistiem Amerikas Savienotajās Valstīs un pielietot citās organizācijās: HP, Dupont, Motorola, Chase. Jāatzīmē, ka salīdzinošā novērtēšana nestāv uz vietas, bet attīstās dinamiski. Viņa zināšanu kopums pastāvīgi paplašinās un strauji pieaug, tāpēc viņam ir grūti atrast precīzu raksturojumu.

Produktivitātes un kvalitātes centrs (Bekinghauss) salīdzinošo novērtēšanu uzskata par notiekošu detalizētu pētījumu par labāko praksi, kas strauji uzlabo konkurētspēju, procesu.

Lielākajai daļai organizāciju salīdzinošā novērtēšana kā tāda nav jauna, jo tā visbiežāk tiek veikta konkurences analīzes ietvaros, tomēr etalonu izmantošana ir efektīvāka, jo tā piedāvā detalizētāku, formalizētāku un sakārtotāku metodoloģiju salīdzinājumā ar konkurences analīzes metodi vai pieeju. Salīdzinošā analīze šodienai- būtiska jebkuras organizācijas panākumu sastāvdaļa.

Salīdzinošo novērtēšanu var izmantot dažādos veidos. Piemēram, loģistikā etalonsalīdzinājums palīdz ātri un lēti identificēt un novērst loģistikas sistēmu problemātiskās situācijas, kas saistītas ar pircējam tuvām teritorijām, pasūtījumu izpildi un transportēšanu.

Salīdzinošā novērtēšana grafiski atspoguļo vietu, kur uzņēmumā vai tirgū var rasties izmaksu vai kvalitātes problēmas, un parāda organizācijas vietu konkurentu vidū. Viņš atrod un identificē problēmas darba gaitā, tās konkretizējot.

Daudzi ekonomikas un mārketinga speciālisti ir pārliecināti, ka etalonuzdevumam jākļūst par nepārtrauktu procesu uzņēmumā. Kā daļa no salīdzinošās novērtēšanas uzņēmējdarbības funkcijas tiek aplūkotas no tādu procesu uzlabošanas viedokļa, kuru mērķis ir produkta vai pakalpojuma radīšana, to popularizēšana tirgū. Salīdzinošās novērtēšanas kā komponenta izmantošana nozīmē vadības funkciju stratēģijas, robežu un ietvara izstrādi, taču patērētājs joprojām ir galvenais informācijas avots par produktiem, tirgu un konkurentiem.

Daudzi uzņēmumi, kas izmanto salīdzinošo novērtēšanu, ir pārliecināti, ka tas veicina uzticamu konkurētspēju, kā arī rada priekšnoteikumus pastāvīgai uzņēmuma darbības līmeņa uzraudzībai izejvielu un materiālu iepirkumu internacionalizācijas kontekstā.

Salīdzinošās novērtēšanas pieredze tiek izmantota arī, lai noteiktu uzņēmuma veiksmes stratēģiju. Liela uzmanība tiek pievērsta šādiem jautājumiem: kurš? kā? kāpēc? (Kura firma pakāpās uz konkursa virsotni? Kāpēc jūsu pašu organizācija nekļuva par labāko savā jomā? Ko var mainīt un kas jāpatur uzņēmumā, lai kļūtu par labāko? Kā ieviest atbilstošu stratēģiju, lai tiktu uz priekšu?).

Izmantojot uzņēmumā etalonu, darbinieki tiek sadalīti komandās, kuru sastāvā ir dažādu dienestu un departamentu pārstāvji. Svarīgākās darbības jomas darbiniekiem un uzņēmumam kopumā ir plānošana, kas vērsta uz vērtības radīšanu, kā arī lasītprasmi, komunikācijas prasmēm, kompetenci darbā ar klientiem, tehnoloģijām un biznesa kultūru. Daži uzskata, ka salīdzinošā novērtēšana ir darbība, kas ir tieši saistīta ar klientiem, uzņēmējdarbības tehniku \u200b\u200bun kultūru, kā arī saistīta ar plānošanu. Parasti salīdzinošo novērtēšanu var attiecināt uz vadības rīku kopumu (sākot no globālās kvalitātes vadības līdz klientu apmierinātības novērtēšanai ar attiecīgās organizācijas ražotajām precēm vai pakalpojumiem).

Tomēr pārliecinošais vairākums ekspertu ir vienisprātis, ka salīdzinošā novērtēšana ir vadības metožu pārņemšana no citiem veiksmīgi esošiem uzņēmumiem un uzņēmējiem, lai, salīdzinot ar citām uzņēmējdarbības jomām vai konkurentiem, noteiktu savas organizācijas vājās vietas.

Salīdzinošās novērtēšanas piemērošana sastāv no vienkāršotas versijas četras secīgas darbības:

1) izpratne un viņu pašu biznesa procesu detaļu analīze.

Ideālā gadījumā tie būtu rūpīgi jāzina katrā ražošanas posmā, taču labāk regulāri pārbaudīt savas organizācijas "veselību", lai zinātu vājās vietas un mēģinātu izlīdzināt visas negatīvās iekšējās un ārējās ietekmes;

2) citu uzņēmumu biznesa procesu analīze. Šeit, kā saka, visi līdzekļi ir labi, jo viņu panākumu noslēpums, kas vienmēr sasniegts ar smagu darbu, gan fizisku, gan intelektuālu, neviens nepiekritīs jūs vest "uz sudraba paplātes". Bieži vien, izņemot patentētas tehnoloģijas, tas ir liels komercnoslēpums, kuru rūpīgi sargā no konkurentiem. Bet vienmēr ir iespējams analizēt konkrētu ekonomisko rādītāju dinamiku, izsekot pārdošanas modelim, formālai organizācijai un citādi;

3) salīdzināt to procesu rezultātus ar analizēto firmu rezultātiem. Šeit nepieciešams iesaistīt speciālistus, visbiežāk organizācijas tiek galā pašas;

4) kvalitatīvu un (vai) kvantitatīvu izmaiņu ieviešana, lai pārvarētu plaisu. Šī darbība ir visgrūtākā, jo gandrīz vienmēr ir nepieciešami finanšu ieguldījumi, speciālistu iesaistīšana vai darbinieku pārkvalificēšana, jaunu tehnoloģiju izstrāde, modernu vadības un lēmumu pieņemšanas metožu ieviešana. Tādējādi mēs varam atšķirt salīdzinošās novērtēšanas veidi.Šeit ir tikai daži:

1) iekšējā - divīziju darbība uzņēmuma iekšienē ir salīdzināma;

2) konkurētspējīga - savas organizācijas salīdzināšana ar konkurentiem pēc maksimālā parametru skaita;

3) vispārējs - firmas salīdzināšana ar netiešiem konkurentiem pēc noteiktiem interesējošiem rādītājiem;

4) funkcionāls - salīdzinājums pēc funkcijām (pārdošana, pirkšana utt.).

Salīdzinošā novērtēšana nekad nav vienreizēja analīze. Lai varētu gūt peļņu, palielināt uzņēmuma efektivitāti, ir nepieciešams, lai salīdzinošā novērtēšana būtu neatņemama darba sastāvdaļa, regulārs inovāciju process un uzlabojumi jūsu biznesā.

Salīdzinošā novērtēšana ir populāra Japānā un tiek izmantota jau ilgu laiku. Japānas firmas ir izvēlējušās sev piemērotāko formu - preču salīdzinošo novērtēšanu, kas tagad ir plaši izplatīta. Preču salīdzinošās novērtēšanas pamatā ir psiholoģija ar nosaukumu "es arī", kuru kaut kādā ziņā var uzskatīt par Sun Tzu noteikuma pagarinājumu. Funkciju un procesu salīdzinošā novērtēšana nav tik populāra.

Ja salīdzinošo novērtēšanu uzskatām par mācīšanos, kuras pamatā ir salīdzinājums, tad tās pamatā ir divi līmeņi: stratēģiskais un atsevišķu procesu līmenis.

Salīdzinošās novērtēšanas būtība pierāda, ka to var uzskatīt par mārketinga pētījumu virzienu. Prognozējot efektu, ko salīdzinošās novērtēšanas piemērošana var dot, jāatceras, ka faktu par pieredzes apmaiņas un analīzes priekšrocībām neviens nekad nav apstrīdējis. Tomēr "nav vērts berzēt vienu izmēru, kas der visiem", jo, lai arī daudzi uzņēmumi un darbības vai ražošanas veidi ir līdzīgi, katram no tiem ir sava specifika, iekšējās rezerves un potenciāls, kas var ievērojami atšķirties.

Tāpēc vispirms ir jāpamato un jāpierāda nepieciešamība veikt salīdzinošo novērtēšanu.

Apkopojot, mēs varam teikt, ka salīdzinošās novērtēšanas priekšrocība ir tā, ka ražošanas procesi, tirdzniecības operācijas un mārketinga funkcijas kļūst vislabāk pārvaldāmas, ja to organizācijā tiek analizēta un ieviesta veiksmīgāko uzņēmumu vai nozaru labākā prakse, metodes un tehnoloģijas. Tas var būt sākums, jauns posms ienesīgas uzņēmējdarbības attīstībā ar lieliem resursu ietaupījumiem, radot veselīgu konkurenci un vislielāko klientu vajadzību apmierināšanu.

Līdz šim ir uzkrājies milzīgs skaits etalonu noteikšanas jēdziena interpretāciju. Daži uzskata, ka tas ir konkurētspējas jēdziena konsekventas attīstības rezultāts, citi saka, ka etalonsalīdzinājums ir mobilais kvalitātes uzlabošanas algoritms, bet citi to piedēvē eksotiskām inovācijām Japānas biznesa prakses rezultātā. Tomēr visi piekrīt vai vairāk vai mazāk piekrīt definīcijai, ka etalonsalīdzinājums ir vispazīstamāko biznesa vadīšanas un vadīšanas metožu atrašanas, definēšanas un apguves process.

1.2. Salīdzinošās novērtēšanas izstrāde un izveidošana

Salīdzinošā novērtēšanaIr jauns vārds Krievijas augstākajās biznesa aprindās. Mūsu valstī daudzi uzņēmēji joprojām izturas piesardzīgi pret šo koncepciju, un konservatīvie domājošie vecākās paaudzes pagājušā gadsimta audzināšanas un atbilstošās apmācības pārstāvji to jauc ar rūpniecisko inteliģenci vai spiegošanu, kas paslēpta zem jauniem vārdiem. Tomēr, kā jau tika atzīmēts, etalonsalīdzinājums netika izgudrots vakar vai pat šodien.

Salīdzinošā novērtēšana ar mums iet roku rokā kopš tā laika "tas vīrietis tur, būdā otrpus ielai, ir paveicis daudz labāk nekā mēs visi". Jaunumu un interesi par šo terminu izraisīja biznesa konsultanti, kurus daudzi visu formu un izmēru uzņēmumi aicina iemācīt viņiem, kā panākt, lai organizācijas ieņēmumi neatpaliktu no to pašu uzņēmumu ienākumiem. Benchmarkings, kā tas ir tagad, ne vienmēr notika, modernā versija tika izstrādāta ASV pagājušā gadsimta 70. gados, taču tās pamatjēdzieni bija pieprasīti daudz agrāk. 19. gadsimta beigās amerikāņu inženieris Frederiks Teilors pētīja zinātniskās darba organizēšanas metodes, kas veidoja etalonu koncepcijas pamatu.

Ir arī kvalitātes kontroles speciālista Bernardo de Sousa teorija, kurā viņš identificē vadības darbību periodizāciju. Tātad, viņš uzskata četri vadības maiņas posmi,caur kuru pasaule ir gājusi XX gadsimta pēdējā pusē:

1) 1950. – 1970. - ko raksturo stingra vadības kontrole "Vadība pēc mērķiem";

2) 1970.-1980. - vērtību novērtēšanas un salīdzināšanas periods, parasti sastādot "vērtību diagrammas" - ("suņi", "naudas govis", "nišas" un "uzlecošās zvaigznes") (Vērtību diagramma);

3) 1980. – 1990. - konkurentu ietekme pieaug, tieši konkurence kalpo kā katalizators, lai sasniegtu uzlabojumus, pārveidojumus, jauninājumus, “Beat The Competition”;

4) 1990. gadi. - XXI gadsimta sākums. - "Koncentrēšanās uz procesiem" (koncentrēšanās uz procesiem).

Jaunākās vadības filozofijas izmaiņas atspoguļo pieaugošo interesi par konkurenci un tās analīzi. Tas ir saistīts ar objektīviem iemesliem, galvenokārt konkurences vides variācijām, kā arī patērētāju mainīgajām vajadzībām un interesēm, jaunu tehnoloģiju, materiālu parādīšanos utt. 1950. gados. pieprasījums bija lielāks nekā piedāvājums, tāpēc galvenie vadības uzdevumi bija tikai noteikt un noteikt parametrus, galīgos kritērijus un kontrolēt to sasniegšanas procesus. Tomēr vēlāk daudzas valstis saskārās ar pārprodukcijas krīzēm, un 1990. gados. piedāvājums ievērojami pārsniedza pieprasījumu, tāpēc vadība, izpildot pašreizējās prasības un valdošos apstākļus, pārgāja uz to, kā pareizi un ātri apsteigt konkurenta rādītājus ražošanas un mārketinga procesos.

Kā izriet no etalonu noteikšanas, tā mērķis ir atrast visefektīvāko uzņēmējdarbību. Nosakot labāko veidu, kā pārvaldīt un vadīt uzņēmējdarbību, jums jāatbild uz jautājumu: "Kā to izdarīt labāk?" Šajā posmā jūs varat izmantot visus pieejamos rīkus, pieredzi, iztēli, izmantot speciālistu pakalpojumus, kā arī mobilizēt savu nodaļu un dienestu darbu (plānošana, mārketings utt.).

Salīdzinošās novērtēšanas mērķtiecīgas izmantošanas pionieris bija Rank Xerox, kas tajā laikā bija smagā krīzē. Šis uzņēmums salīdzinājumā ar konkurentiem veica savu produktu izmaksu un kvalitātes pētījumu. Detalizēta citu uzņēmumu pieredzes izpēte, tās pielāgošana un izmantošana ir devusi Xerox panākumus un labklājību.

Salīdzinošā analīze pašlaik ir viena no efektīvākajām konsultāciju jomām. Tas kļūst arvien pieprasītāks un izpelnās sev arvien lielāku popularitāti. Pat valsts aģentūras, slimnīcas un universitātes sāk izprast un pārņemt salīdzinošās novērtēšanas priekšrocības, lai tās pamatus izmantotu savu procesu un sistēmu uzlabošanai, lai gan Krievijā tas vairāk raksturīgs privātajām organizācijām.

Eiropā šis process ir lēns, bet stabils, salīdzinošās novērtēšanas popularitāte joprojām ir ļoti mērena. Būtiskas atšķirības biznesa procesu izpratnē dažādās valstīs palēnina tā ieviešanu biznesa procesos dažādās tautsaimniecības nozarēs.

Salīdzinošās novērtēšanas pamatssalīdzinošās darbības ideja tiek izvirzīta ne tikai attiecībā uz konkurējošiem uzņēmumiem, bet arī ar progresīviem uzņēmumiem citās nozarēs. Faktiski salīdzinošā novērtēšana ir alternatīva stratēģiskās plānošanas metode, kur uzdevumus nosaka nevis no sasniegtā, bet gan no analizētajiem konkurentu rādītājiem. Benchmarking tehnoloģija ļauj apvienot visus stratēģijas izstrādes sistēmas komponentus, nozares analīzes procesus un konkurentu pieredzes analīzi. Lai labāk izprastu etalonu metodes, jums jānosaka tā saistība ar stratēģisko plānošanu.

Lai racionāli izvēlētos darbības jomas, nepieciešamās resursu bāzes lielumu, lai izveidotu attiecības starp savas darbības jomām, organizācijai skaidri jāsaprot savas nozares stratēģiskās iezīmes. Tāpēc nozares analīze ir sākumpunkts stratēģijas izstrādei. Tas ietver konkurences pakāpes un īpašību izpēti, klientu uzvedības modeļus, noteiktu resursu piegādātāju uzvedības raksturu, šķēršļus ienākšanai tirgū vai ekonomikas nozarē, ražošanas mobilitāti un pielāgošanās spējas, kā arī citas specifikas. Nozares analīze sagatavo materiālu samērā precīzai potenciālās peļņas vidējai prognozēšanai nozarē, kā arī identificē iemeslus atšķirībām starp dažiem uzņēmumiem salīdzinājumā ar citiem.

Jums jāsāk nozares analīze ar atbildēm uz tādiem jautājumiem kā: cik šī nozare šobrīd ir rentabla, vai ir perspektīvas un kādas ir tuvākā nākotne, kas nosaka panākumus šajā jomā? Tirgus tiek sadalīts jomās (nišās) pēc ienesīgākajām nozarēm, pēc tam tiek noteikti veiksmes faktori (pārdošanas sistēma, ekskluzīvs iepakojums, jaunas tehniskās īpašības, zemā cena utt.). Tālāk tiek noteikta to ietekme uz rentabilitāti kopumā un atsevišķi.

Nākamais posms ir detalizēts sacensību pētījums. Pirmkārt, tajā tiek analizēts, cik svarīgs jūsu biznesa virziens ir konkurentam, t.i., cik daudz resursu un finanšu ieguldījumu tam būs nepieciešams, lai attīstītu šīs jomas. Šeit ir vismaz aptuveni jānovērtē konkurenta finansiālais spēks, tas ir nepieciešams, lai noteiktu prioritāšu līdzsvaru jūsu konkurences nozarē ar viņu.

Ir svarīgi noskaidrot, kā konkurents sadala pieejamos resursus, citiem vārdiem sakot, kas viņam ir ienākšanas tirgū brīdī (produkts, cena, pārdošanas un piegādes sistēma, mārketinga, apkalpošanas un klientu apkalpošanas sistēma), kā arī savas darbības izmaksas. Neaizmirstiet par vēl vienu svarīgu faktoru - tas ir līdzīgs konkurenta darbs pētniecības un attīstības virzienā, kas pozitīvi ietekmē tā produktu izmaksas, kā arī nepieciešamās mārketinga izmaksas uz noteiktu laiku.

Pēc rentablāko tirgus segmentu noteikšanas un savu konkurences priekšrocību novērtēšanas jums jāizvēlas "paraugs". Lai īsā laikā sasniegtu visefektīvākos rezultātus, salīdzinošās novērtēšanas eksperti iesaka ne tikai atrast šādas organizācijas un uzkrāt datus par viņu darbību, "progresīviem" vadības lēmumiem, bet arī nodibināt ar tām kontaktus. Pēc datu apkopošanas, analīzes un klasificēšanas tiek vērtēta mērķa sasniegšanas iespēja un faktori, kas ietekmē rezultātu. Nākamais solis ir plāna izstrāde, kura mērķis ir panākt augstāko mainīto procesu efektivitāti.

Pēc nozares analīzes un konkurentu analīzes veikšanas ieteicams sākt izstrādāt stratēģiju, kurā būtu jāiekļauj pārdomāti reāli konkurentu apkarošanas veidi, paļaujoties uz galvenajiem veiksmes faktoriem dažādās funkcionālajās jomās, piemēram, ražošanas paplašināšana, jaunu tehnoloģiju ieviešana, produktu klāsta atjaunošana, cenu sistēmas pārskatīšana, pārdošana un piegāde, mārketings, personāls, tehnoloģija utt.

Saskaņā ar labi zināmā konsultāciju uzņēmuma Bain & Co publicētajiem datiem tieši pēdējo divu gadu laikā etalonuzdevumi ir kļuvuši par vienu no trim izplatītākajām biznesa vadības metodēm, taču tas ir raksturīgi lielām starptautiskām korporācijām. Tās popularitāte ir balstīta uz faktu, ka tas diezgan ātri un ar mazākām izmaksām palīdz modernizēt biznesa procesus. Tas atspoguļo un detalizē vadošo uzņēmumu darbu un veicina to pašu un, iespējams, pat labāku rezultātu sasniegšanu.

Iemesli pieaugošajai etalonu popularitāteimūsdienu pasaulē ir šādi:

1) globālā konkurence. Pieaugošās starptautiskās uzņēmējdarbības integrācijas un globalizācijas kontekstā uzņēmumi saskaras ar nepieciešamību veikt visaptverošu un detalizētu izpēti un pēc tam piemērot labākos konkurentu sasniegumus viņu pašu labklājībai un attīstībai;

2) atlīdzība par kvalitāti. Nesen kampaņas, konkursi, pārskati un konkursi, kas notika nacionālā un starptautiskā līmenī, lai identificētu un apbalvotu organizācijas, kuras ir kvalitātes līderes, iegūst arvien lielāku sabiedrības popularitāti un atsaucību. Nosacījumi dalībai šādos pasākumos papildus tam, ka iesaistītās firmas demonstrē savu produktu konkurences priekšrocības, obligāti izmanto etalonu noteikšanas koncepciju normālas, sistemātiskas uzņēmuma vadības gaitā;

3) nepieciešamība ievērot mūsdienu strauji mainīgos apstākļus, pielāgoties tiem, kā arī pasaules sasniegumu ieviešana ražošanas un biznesa tehnoloģiju jomā. Lai konkurenti nepārspētu, visiem uzņēmumiem (lielumam un nozarei nav nozīmes) regulāri jāpēta situācija citos uzņēmumos, lai piemērotu paraugpraksi ražošanas un biznesa tehnoloģijās.

Krievijā ir uzņēmumi un organizācijas, kas izmanto salīdzinošo novērtēšanu, taču līdz šim to ir ļoti maz. No otras puses, vadība vienmēr tiek veicināta, kad vidējā un augstākā līmeņa vadītāji neformālās attiecībās ar kolēģiem vai konkurentiem ikdienā iekļaujas ārpus darba laika un pēc tam ņem vērā un iemieso viens otra labākos sasniegumus savos uzņēmumos. Daudzu organizāciju pieredze, kā arī veiktie pētījumi pierāda, ka tieša saziņa ar kolēģiem rada konkrētajam biznesam visvērtīgākos jaunos produktus: idejas un zināšanas, kas ļoti bieži noved pie veiksmīgas, ātras un vienkāršas jaunu vadības metožu un formu ieviešanas, efektīvākas izplatīšanas un izmantošanas. resursi utt. Bet šis modelis "darbojas" tikai tajās organizācijās, kurās vadība tam ir gatava. Iesaistītiem vadītājiem ir milzīgs uzņēmuma attīstības potenciāls, taču spēja kompetenti radīt motivāciju ir vadības prerogatīva, tā arī jāapgūst un jāmācās no kolēģiem.

Pēc atvērtības līmeņa uzņēmējdarbību var iedalīt divās kategorijās:

1) organizācijas, kas atzīst savas darbības slepenības principu, rūpīgi slēpjot pilnīgi visu informāciju par savu uzņēmumu;

2) visatvērtākie uzņēmumi, pārliecināti, ka, kamēr visi konkurenti ir tālu atpalikuši un līdz brīdim, kad viņi sasniegs panākumu, viņi varēs izdomāt kaut ko jaunu. Pasaulslavenā kompānija General Motors ir izveidojusi ikvienam pieejamu piekļuvi savai datu bāzei. Tas galvenokārt tiek darīts, lai piegādātāji varētu labāk plānot savu ražošanu.

Pieredzes apmaiņa ir lieta, kas Krievijas uzņēmumiem ir pazīstama kopš PSRS laikiem, tā nav jauna, tikai tagad to ir pieņemts saukt rietumnieciskā veidā par etalonu. Salīdzinošās novērtēšanas ieviešana jebkuram Krievijas uzņēmumam parasti ir sarežģīta objektīvu iemeslu dēļ (piemēram, vecās tehnoloģijas un aprīkojums, jaunu speciālistu trūkums, zemi ekonomiskie rādītāji) - jums ir jāpārkvalificē cilvēki, dažreiz vienkārši detalizēti un viegli izskaidrojot, kāpēc tas viss ir vajadzīgs. Tomēr process, ja vēlaties, tiek noregulēts ātri un skaidri. Kaut kādā veidā visi organizācijas dienesti nodarbojas ar jaunas pieredzes vākšanu, apstrādi un ieviešanu.

Sākotnējā posmā attiecīgajā organizācijā katrs departaments vāc informāciju par savu profilu. Ļoti bieži avoti ir atklāti Rietumu un Krievijas uzņēmumu ziņojumi, īpaša nozares prese un internets ir neatņemama mūsu laika sastāvdaļa. Informācija tiek uzkrāta (apkopota) braucienu un komandējumu laikā uz Krievijas un Rietumu uzņēmumiem. Uzņēmēji diezgan aktīvi apmeklē specializētas izstādes: gandrīz katru mēnesi apmācīti uzņēmuma darbinieki dodas, lai vāktu informāciju. Visa apkopotā informācija tiek apkopota un analizēta vienā ziņojumā, kas paredzēts direktoru padomei. Turklāt organizācijas rādītāji tiek aplūkoti salīdzinājumā ar nozares vidējiem rādītājiem, pēc tam kļūst skaidrs, kurš no tiem organizācijai nāk priekšā vai atpaliek no konkurentiem. Pēc tam tiek izstrādāta taktika veiktspējas uzlabošanai. Tagad, piemēram, daudzas lielās Krievijas rūpnīcas nodarbojas ar darba ražīguma palielināšanu, stimuls tam bija Volvo pieredze, kur vadību pētīja vienas vietējās rūpnīcas speciālists, un nākotnē konkurenti izmantoja arī savu pieredzi, tāpēc ir lietderīgi “paskatīties apkārt”.

Rietumos, kur salīdzinošā novērtēšana jau sen ir populāra, ir izveidojusies šāda prakse: uzņēmums, aktīvi pārņemot kāda cita pieredzi, noteikti dalīsies savā. Visveiksmīgākie uzņēmumi publicē detalizētus pārskatus par savu sniegumu un uzņem konkurentiem. Rietumu veiksmīga darba princips “ja esi atvērts, tad attīsties” Krievijā vienkārši nedarbojas un nedarbosies vairāku objektīvu iemeslu dēļ (piemēram: kompetento iestāžu veikto pārbaužu skaita palielināšanās, nodokļu un citu dienestu uzmanības piesaistīšana un daudzi citi).

Protams, firmas neatklāj visu, kas saistīts ar komercnoslēpumiem vai stratēģijām, kā arī svarīgu zinātību, bet aktīvi reklamē, parādot patērētājam, ka tie atšķiras no konkurentiem. Bet katrā organizācijā ir liels informācijas slānis, kuru var un vajag atklāt konkurentam, lai pretī saņemtu kaut ko noderīgu vērtīgas informācijas veidā. Šajā sakarā daudzi eksperti ir vienisprātis, ka labāk būtu, ja abi uzņēmumi ietu uz priekšu, nekā abi paliek spēkā.

Mūsdienās Krievijas farmācijas uzņēmumi ir nonākuši pie secinājuma, ka, apvienojoties efektīvai cīņai ar rietumu konkurentiem, viņi ir izveidojuši neoficiālu datu banku, kas tiek pastāvīgi atjaunināta savā starpā, lai savā starpā veiktu brīvu informācijas apmaiņu, bet rūpīgi pasargāta no ārzemniekiem.

Tomēr lielākā daļa vadītāju paliek “savā veidā”, uzskatot, ka atklātība nav pamatota. Tieši šeit liek manīt iepriekš minētā problēma: lielākā daļa Krievijas uzņēmumu nav gatavi konkurencei, viņi joprojām strādā ar vecajām tehnoloģijām un neuzticas modernajiem "sīkrīkiem", tikai gadījumā, ja viņi vispār aizver visu informāciju. Visbiežāk šādi līderi nezina vai netic, ka salīdzinošā novērtēšana ietver tikai atklātas informācijas izmantošanu, un rūpnieciskajai spiegošanai nav nekāda sakara ar lietu.

Runājot par rietumu uzņēmumiem, nevar nepieminēt Čehijas auto giganta Skoda pieredzi, kas bija pirmā, kas atrisināja tādas svarīgas problēmas kā personāla samazināšana, resursu koncentrēšana specializētiem produktiem, personāla vadības sistēmas optimizācija un atklāja citiem savus noslēpumus. Visus šos risinājumus var atrast neatkarīgi, taču noteikti ir ātrāk un izdevīgāk redzēt, kā citi uzņēmumi ir tikuši galā ar līdzīgām problēmām.

Krievijā starptautiskie uzņēmumi izmanto arī metodes, vadības un ražošanas stratēģijas, kas ir pārbaudītas citās valstīs. Bet tas notiek arī otrādi - Krievijas uzņēmumā vai tam izstrādātas tehnoloģijas citās ārvalstu firmās izplatās ātrāk nekā vietējās. Tomēr, pieņemot pieredzi, jebkuram citam ir savas nepilnības. Piemēram, pasaulslavenā Xerox kompānija vienmēr ir piemērojusi tiešās pārdošanas principu, un Eiropā tā darbojās nevainojami, sistēma nekad neizdevās un neattaisnojās visos apstākļos, taču valstīs ar lielu teritoriju ir gandrīz neiespējami šādi aptvert visu tirgu. Krievijas Xerox birojs 1999. gadā kļuva par pionieri - uzņēmuma nodaļu, kas uzsāka divpakāpju izplatīšanas sistēmu. Pēc tam Xerox mārketinga direktors apgalvoja, ka biroju apgrozījums pieauga divreiz. Xerox turpināja veiksmīgi attīstīties, apgūt tirgus, un Xerox filiāļu darbinieki no Indijas, Latīņamerikas, Ēģiptes un citām valstīm ar nozīmīgu teritoriju vai īpašu transporta stāvokli, dabas un klimatiskajiem apstākļiem ieradās Maskavā, lai pārņemtu jauno pārdošanas vadības pieredzi.

Ideāls etalonu noteikšanai- iegūt informāciju no pirmavotiem, jo \u200b\u200bpraktiski tiek izslēgta tās sliktas kvalitātes, viltošanas utt iespēja, tomēr Krievijai šajā jomā ir problēmas. Uzņēmumi atsakās dalīties pieredzē, informācijā un tehnoloģijās pat ar uzņēmumiem, kas darbojas citā nozarē. Patiesībā Krievijā, lai gan tas nav ļoti pamanāms uz vispārējā fona, ir ievērojams skaits firmu un organizāciju, kas veiksmīgi darbojas, gūst peļņu un pastāvīgi attīstās, no kurām ir no kā mācīties. Pazīstamo uzņēmumu YUKOS un Wimm-Bill-Dann pieredze lēmumu pieņemšanā, personāla vadībā, pārdošanas tirgu iekarošanā un daudzās citās jomās ir liela, taču varbūtība, ka viņi piekritīs to dalīt, ir niecīga.

1.3. Salīdzinošās novērtēšanas veidi

Salīdzinošās novērtēšanas evolūcija ir līdzīga klasiskajam mākslas un zinātnes pārejas modelim. Salīdzinošās novērtēšanas veidu ir daudz, viena no klasifikācijām ir pa paaudzēm.

Tā sauktais pirmās paaudzes salīdzinošā novērtēšanatiek saukta par pārveidošanu vai produkta retrospektīvu analīzi.

Otrā paaudze- konkurētspējas etalonsalīdzinājums - 1976. – 1986. gadā pieauga līdz sava veida organizāciju zinātnei. pateicoties Xerox aktīvai attīstībai un aktivitātēm.

Ziedošs trešās paaudzes salīdzinošā novērtēšanaiekrīt periodā no 1982. līdz 1986. gadam, kad vadošās firmas produktu kvalitātes jomā realizē un sāk izmantot iespēju mācīties (vienkāršāk, ātrāk un lētāk) no uzņēmumiem, kas pieder citām nozarēm vai nozarēm, ņemot vērā faktu, ka konkurentu pētījumi ir mazāk efektīvi ...

Ceturtās paaudzes salīdzinošā novērtēšana- stratēģiskā salīdzinošā novērtēšana, kas izveidojās atsevišķā sistemātiskā procesā, kas izstrādāts, lai novērtētu alternatīvas, pielāgotu un īstenotu stratēģijas, kā arī uzlabotu darba ražīguma un kvalitātes īpašības, samazinātu zaudējumus un izmaksas. Šādu procesu pamatā ir citu uzņēmumu vai partneru veiksmīgu stratēģiju izpēte.

Piektā paaudze- globālā salīdzinošā novērtēšana. Tas sāka attīstīties salīdzinoši nesen. Viņam ir daudz sabiedroto, ņemot vērā jaunattīstības valstu integrāciju pasaules ekonomikā, lielākās daļas valstu vēlmi atvērt savu ekonomiku, kopīgi cīnīties ar krīzēm un problēmām, kas apdraud visu cilvēci (piemēram, globālā sasilšana, pārtikas trūkums, slikta ekoloģija, Zemes pārapdzīvotība utt.) ... Globālā etalonsalīdzība nākotnē var kļūt par instrumentu starptautisku apmaiņu organizēšanai, ņemot vērā ražošanas organizēšanas kultūras un nacionālo procesu īpatnības.

Uz visbiežāk sastopamajiem etalonu veidos ietilpst:

1) iekšējā salīdzinošā novērtēšana - organizācijas ietvaros veiktā salīdzinošā novērtēšana, kuras pamatā ir ražošanas vienību īpašību salīdzinājums, līdzīgi kā līdzīgi procesi;

2) konkurētspējas salīdzinošā novērtēšana - uzņēmuma konkurētspējas raksturlielumu izpēte un salīdzināšana ar konkurentu pašreizējo situāciju; ietver arī īpašu produktu, iespēju un alternatīvu izpēti, lai pielāgotu vai mainītu konkurējošo uzņēmumu ražošanas procesu vai administratīvās metodes;

3) funkcionālā salīdzinošā novērtēšana - salīdzinošā salīdzināšana, kas salīdzina divu vai vairāku tajā pašā nozarē esošo uzņēmumu īpašās funkcijas;

4) procesa etalonsalīdzinājums - darbs pie noteiktu rādītāju maiņas, lai tos varētu salīdzināt ar firmām, kuru raksturlielumi līdzīgos procesos ir priekšā attiecīgajam uzņēmumam;

5) globālā salīdzinošā novērtēšana - stratēģiskās salīdzinošās novērtēšanas īpatsvara palielināšana vienlaikus ar asociatīvās salīdzinošās novērtēšanas izmantošanu;

6) vispārējā salīdzinošā novērtēšana - procesa etalonsalīdzinājums, kas salīdzina divu vai vairāku organizāciju noteiktu funkciju neatkarīgi no nozares; Retāk viņi runā par tādu šaurāku veidu kā izmaksu salīdzinošā novērtēšana, darbības salīdzinošā novērtēšana, klientu salīdzinošā novērtēšana, stratēģiskā salīdzinošā novērtēšana, operatīvā etalonu noteikšana;

7) asociatīvā salīdzinošā novērtēšana - salīdzinošā novērtēšana, ko veic organizācijas, kas izveidojušas šauru etalonu aliansi. Šīs sadarbības protokols ir atrodams etalona etalona kodeksā un parasti netiek reklamēts.

Salīdzinošās novērtēšanas attīstība ir tieši atkarīga no tā, kā uzņēmumi izprot kvalitāti. Parasti piešķir vairāki posmi, lai mainītu uzņēmumu izpratni un attieksmi pret kvalitāti.

Pirmais posms ir pārbaude. Tas ir raksturīgs tikai gatavo produktu kvalitātes pārbaudei. Lai izveidotu kvalitātes kontroli, organizācija iegulda līdzekļus tehnoloģiju uzlabošanā, to atkļūdošanā un kvalitātes sistēmu veidošanā, nevis etalonu noteikšanā. Šī prakse bija plaši izplatīta PSRS; tieši tajā periodā visplašāk izplatījās integrētās kvalitātes vadības sistēmas.

Šādā situācijā bez būtiskām izmaiņām ir iespējams daļēji piemērot produktu etalonu, salīdzinot mūsu pašu produktus ar konkurentu produktiem. Tomēr būtiska problēma, ar kuru saskarsies organizācija, būs informācijas trūkums, kas neļauj tai pilnībā izmantot konkurentu pieredzi un zināšanas.

Otrā posma pamatā ir kontroles stiprināšana. Organizācija ievieš kvalitātes standartu ISO 9000. Salīdzinošo novērtēšanu izmanto visos galvenajos uzņēmējdarbības jautājumos. Konsultanti ir aktīvi iesaistīti un iesaistīti salīdzinošās novērtēšanas prakses izstrādē un ieviešanā.

Attieksme pret saražoto produktu kvalitāti dramatiski mainās visos posmos. Priekšplānā izvirzās paša procesa kvalitātes kontrole, kurā produkta kvalitāte ir tikai viens no vispārējās kvalitātes sastāvdaļām. Firmas savu darbību pamato ar klientu apmierinātību kā biznesa veiksmes garantiju. Izpratne par pašu patērētāju apmierinātību un ar to saistīto problēmu risināšana pamazām mainās.

Nākamā posma raksturīga iezīme tiek dēvēta par parādīšanos starp organizācijām un to ietvaros partnerattiecībām, aliansēm un kooperatīviem. Tas ir saistīts ar konkurences, modes un jaunumu attīstības mobilitāti gan starp uzņēmumiem, gan organizācijas iekšienē. Kā jūs zināt, lielajā uzņēmumā pastāv arī sava veida konkurences attiecības starp dažādiem departamentiem. Katrai nodaļai ir savi mērķi, uzdevumi, funkcijas, problēmas. Uzņēmuma iekšējās attiecībās bieži ir pretrunas un grūtības. Tas viss noved pie vairākām negatīvām sekām: samazināta vadāmība un rezultātā kopējā efektivitāte. Sadarbība un partnerība organizācijas iekšienē dod stimulu efektīvākai informācijas apmaiņai starp tās sastāvdaļām.

Līdzīgi procesi notiek starpuzņēmumu līmenī. Šajā gadījumā jēdziens "konkurence" tiks papildināts ar vēl vienu komponentu - mijiedarbību. Tieši organizāciju mijiedarbība un sāncensība mūsdienu biznesa apstākļos kļūst par pamatu pircēju vajadzību apmierināšanai un konkurences priekšrocību sasniegšanai.

Šajā posmā tiek izmantota konkurētspējas un stratēģiskā salīdzinošā novērtēšana.

Ceturtais posms ir balstīts uz to, ka visi uzņēmumi ir vienots mehānisms. Lēmumu pieņemšanas process tiek veikts tikai tad, ja ir visaptveroša un precīza informācija, lai nodrošinātu uzņēmuma vispārējo efektivitāti. Organizācijā parādās sinerģisks efekts.

Tikai pēc tam stratēģiskā salīdzinošā novērtēšana kļūst globāla.

1.4. Salīdzinošās novērtēšanas procesa galvenie posmi

Nevar nepievērst uzmanību tādiem etalonu veidošanas komponentiem kā tā principi, pētījuma objekti, analīzes pamatnoteikumi un etalona procesa posmi, neaizmirstiet par galvenajiem informācijas avotiem, kontroles sistēmu etalonu noteikšanā.

Veiksmes faktori, kas ietekmē etalonu veidošanas procesus, tiek klasificēti šādi.

"Cietie" (objektīvie) faktori- pieņemsim atrast skaidru projekta pamatu; detalizēta un detalizēta laika plānošana; kvalitātes sistēmas prasību ievērošanas kontrole; ņemot vērā esošos un iespējamos budžeta ierobežojumus.

"Mīkstie" (subjektīvie) faktori- labvēlīgs klimats sadarbībai; jautra, optimistiska kolektīva attieksme, darbinieku orientācija rezultātu sasniegšanai; izpratne par kvalitātes nozīmi visos ražošanas organizācijas līmeņos; interese; radoša pieeja problēmu risināšanas un risināšanas veidiem; biznesa ētikas ievērošana (pārākuma analīzei nevajadzētu pārvērsties par rūpniecības spiegošanu).

Šī koncepcija ir sava veida veidne, nedaudz "apkrāptu lapa", kaut kādā veidā pat tādas informācijas vākšanas algoritms, kas uzņēmumam ir nepieciešams, lai pastāvīgi mainītu produktivitāti un kvalitāti uz augšu un apsteigtu konkurenci. Pārākuma analīze skaidri parāda problemātiskās jomas, vecās uzņēmējdarbības struktūras trūkumus un nosaka virzienu, virzienus, kur augt, attīstīties tālāk un kādas virsotnes var sasniegt (citu uzņēmumu labākie rezultāti).

Izcilības analīzē tiek aplūkotas uzņēmumu iekšējās funkcijas, darbības principi un pieredze, lai:

1) labāko rezultātu noteikšana;

2) jūsu organizācijas darba analīze;

3) funkcionēšanas trūkumu identificēšana;

4) vājo vietu novēršana;

5) motivācijas radīšana darbinieku vidū nepārtrauktai pilnveidei (kvalitāte un produktivitāte, izglītības līmenis, kvalifikācija utt.).

Lai jebkurš uzņēmums gūtu panākumus un saglabātu savu vietu ilgu laiku, daudzu cienīgu pretinieku ielenkumā un ar pastiprinātu konkurenci, pašiem uzņēmuma sadalījumiem pastāvīgi jāatrodas konkurences apstākļos, lai būtu stimuls palielināt darba ražīgumu. Tas nodrošinās organizācijas pastāvīgu izdzīvošanu uz klientu lietderības izveides fona, kas būs augstāka par tās ražošanas izmaksām.

Tādējādi kļūst iespējams identificēt, analizēt un nostiprināt jūsu uzņēmuma vājās vietas. Šī metode, kā noteikt jūsu uzņēmuma līmeni salīdzinājumā ar konkurentiem, ir diezgan vienkārša un mobila, jo tā ļauj sevi piemērot gandrīz visam: sākot no pamata pircējiem (piemēram, piemēram, apgrozījuma uz darbinieku) līdz klientu apmierinātībai.

Izcilības analīze, ko plaši izmanto salīdzinošajā novērtēšanā, galvenokārt ir vērsta uz organizācijas darbības un stratēģiskās veiktspējas palielināšanu kopumā, un galu galā tā noved pie uzņēmējdarbības kultūras orientācijas uz noderīgu attieksmi, piemēram, spēju un vēlmi mācīties no darbiniekiem, pastāvīgu potenciāla un sasniegumu uzlabošanu. priekšniekiem un vadošajam personālam, kas principā kalpo kā impulss attīstības procesam.

Analīze vienmēr ir vērsta uz klientu apmierinātību. Turklāt tas palīdz atrast robežu starp stabilitāti un jaunināšanu, jo “pārāk labi ir pārāk slikti”. Izmantojot pārākuma analīzi, daudzi uzņēmumi uzlabo savu stāvokli attiecībā pret konkurentiem, zināmā mērā samazina izmaksas, palielina klientu apmierinātību ar saviem produktiem, un kopumā palielinās efektivitāte, identificē un pēc tam novērš trūkumus darbību organizēšanas procesos, jaunu plānu, virzienu izstrādē, idejas, organizācijas uzlabošana.

Uzņēmums un tā darbinieki neatkarīgi izvēlas pētījumu objektus. Ražošanas analīzi visbiežāk izmanto precēm, pakalpojumiem, funkcijām, stratēģijām, procesiem utt.

Ja runājam par stratēģiskiem jautājumiem, tad vispirms jāpievērš uzmanība faktoriem, kas īpaši spēcīgi ietekmē konkurences priekšrocību realizāciju. Praksē viņi parasti nosaka mērījumu kritērijus, kas vislabāk raksturo šos faktorus, pēc tam identificē uzņēmumus, kuriem šajā jomā ir vislabākie rezultāti. Tad tiek atrastas metodes, kas ļauj sasniegt labākos rezultātus.

No analītiskā viedokļa ir trīs vissvarīgākie analīzes veidi:

1) iekšējā pārākuma analīze nozīmē rādītāju salīdzināšanu pašā organizācijā (starp departamentiem, filiālēm vai produktu grupām);

2) ārēja pārākuma analīze pievērš uzmanību līdzīgām aktivitātēm dažādās jomās (konkurentu darbības dažādos tirgos);

3) funkcionālās izcilības analīzē tiek salīdzinātas līdzīgas funkcijas vai procesi dažādās nozarēs. Apakšējā līnija ir atrast labākos rezultātus visur, kur tie var būt. Konkrētas organizācijas lēmums izvēlēties vienu no šiem trim veidiem galu galā ir atkarīgs no faktiskās situācijas.

Nedaudz izprotot etalonu būtību, jums jāpievērš uzmanība etalonu noteikšanas pamatprincipi:

1) savstarpīgums. Salīdzinošā novērtēšana ir darbība, kas nav iespējama, nepaļaujoties uz savstarpējām attiecībām, piekrišanu un datu apmaiņu, kas iesaistītajām pusēm nodrošina “uzvarošu” pamatu. Jāpatur prātā, ka savstarpīgums nemaz neuzliek par pienākumu pilnīgai, aklai uzticībai (galu galā konkurentiem). Pašā sākumā viņi vienmēr vienojas par informācijas diapazona robežām, datu apmaiņas veidu, pētījumu būtību. Salīdzinošās novērtēšanas sadarbībā katram partnerim jābūt pārliecinātam par citu uzvedību, tikai tad labu rezultātu var sasniegt visi. Viss būtu jāizveido un jāvienojas iepriekš, lai tas neizraisītu citas interpretācijas;

2) līdzība. Partneru darbības procesiem jābūt līdzīgiem. Lietas labā var izpētīt jebkuru procesu, un rezultātus var viegli tulkot vai interpretēt attiecībā uz viņu firmu. Procesu līdzība un skaidra parametru noteikšana etalonu partneru atlasei būtiski ietekmē darbības panākumus;

3) mērīšana. Salīdzinošā novērtēšana savā ziņā ir vairākās citās organizācijās izpētīto, izmērīto un analizēto raksturlielumu salīdzinājums; šādu procesu mērķis ir identificēt esošo rādītāju atšķirību cēloņus un to uzlabošanu. Šeit ir svarīgi noteikt procesa galvenās iezīmes, kas palīdzēs tos uzlabot, pamatojoties uz procesa izpēti;

4) uzticamība. Salīdzinošai novērtēšanai jābalstās uz pierādījumiem, precīzu analīzi un procesu apguvi. Intuīcija ir arī laba sajūta, bet svarīgāks ir pamatojums.

Salīdzinošās novērtēšanas process ir pieņemts sadalīts sešās fāzēs.

1. Pārākuma analīzes objekta identificēšana. Šajā posmā tiek noteikti tie organizācijas darba momenti, kurus var un vajag izpētīt, izmantojot ražošanas analīzi. Tas ļauj kritiski izturēties pret savu uzņēmumu (gan kopumā, gan pret tā atsevišķajām sastāvdaļām) un prātīgi novērtēt izveidojušos situāciju. Turklāt ir jāizlemj, vai veikt izcilības analīzi no iekšēja vai ārēja viedokļa (piemēram, no klienta uztveres viedokļa).

Parasti šo rīku visbiežāk izmanto preču analīzē, pārdošanas apjoma rādītāju, klienta orientācijas faktoru uc uzraudzībā. Lietošanai praktiski nav nekādu ierobežojumu, izņemot to, ka objektīvi tiek ņemtas vērā pircēja vajadzības un pašas organizācijas prasības.

2. Partneru noteikšana izcilības analīzei. Pamatojot mērķus, jums aktīvi jāmeklē labākie uzņēmumi. Potenciālajiem partneriem jābūt ne tikai pašiem augstākās klases, bet arī piemērotiem pēc iespējas vienkāršākai salīdzināšanai ar savu uzņēmumu. Šis process ietver šādas darbības:

1) īss pārskats (no angļu valodas. Lai skimētu - "lai tekoši lasītu, izlaistu cauri"). Tiek pieņemts virspusējs pieejamo informācijas avotu pārskats, un jau iegūtie dati tiek apkopoti un strukturēti;

2) sakārtošana (no angļu valodas līdz trim - "apgriezt, sasmalcināt, sakārtot"). Tam ir paredzēts meklēt un ņemt vērā papildu informāciju, detalizēti aprakstīt un analizēt līdz šim brīdim pieejamo informāciju;

3) labāko izvēle (no angļu valodas līdz krēmam - "krēmu nosmelt"). Šajā procesa posmā tiek noteikti piemēroti partneri.

Kā visbiežāk tiek izmantoti informācijas avoti:

1) pārskati par organizāciju darbību un finanšu sniegumu;

2) specializētie žurnāli, grāmatas, datu bāzes;

3) valsts uzņēmumu saraksts;

4) personiskie biznesa sakari un kontakti (oficiāli un neoficiāli);

5) specializētās konsultāciju firmas;

6) konferences, semināri, gadatirgi, kas tieši saistīti ar uzņēmuma darbu un darbību;

7) iestāšanās arodbiedrībās, pētniecības iestādēs utt.

8) jaunu speciālistu piesaiste;

9) mārketinga klubi;

10) dalība uzraudzības padomēs.

3. Informācijas vākšana. Šis posms ietver gan nepieciešamo papildu datu vākšanu, kam ir īpaša vērtība, gan darba, procesu vai faktoru, kas saistīti ar produktivitāti, ņemšanu vērā.

Informācijas vākšana parasti notiek joprojām risina tādus apakšuzdevumus kā:

1) definīcija un skaidrojums (anketu jēdziens);

2) paša uzņēmuma datu analīze (stiprās un vājās puses);

3) līdzīgu darbības rādītāju izsekošana ar izcilības analīzes partneri;

4) papildu avotu izmantošana;

5) informācijas strukturēšana un dokumentēšana;

6) daudzpakāpju, bet nav savlaicīgi ievilkta, pieejamās informācijas pārbaude.

4. Informācijas analīze. Šis posms prasa dalībnieku augsti attīstītas radošās un analītiskās prasmes pārākuma analīzes procesu izpētē. Analizēt šajā gadījumā nozīmē ne tikai atrast līdzības un atšķirības, bet arī noteikt cēloņu un seku attiecības.

Turklāt jācenšas samazināt to faktoru ietekmi, kuri var mazināt kvalitāti, sarežģīt salīdzinājumus un izkropļot rezultātus. Šeit, pateicoties ievada šādu shēmu:

1) saņemtās informācijas pasūtīšana un salīdzināšana;

2) informācijas resursu kvalitātes kontrole visos posmos (vākšana, analīze utt.);

3) tādu faktoru novērošana, kas negatīvi ietekmē salīdzināšanas kvalitāti un rezultātus;

4) trūkumu identificēšana darba gaitā un tehnoloģiskajos procesos salīdzinājumā ar citām, veiksmīgākām metodēm; identificēt cēloņus, kas izskaidro trūkumus.

5. Mērķtiecīga un racionāla saņemtās informācijas izmantošana. Piektais posms nozīmē ne tikai visu procesu attīstīto optimizācijas iespēju ieviešanu, bet arī organizācijas tālāku attīstību visos virzienos, lai pretotos konkurentiem un ārējās vides negatīvajai ietekmei.

Tādējādi salīdzinošā novērtēšana neveicina jaunu produktu un labāko uzņēmumu kopiju vai zagšanu, bet stimulē visus procesus. Pozitīvai, veiksmīgai citu uzņēmumu pieredzei jākļūst par stimulu turpmākai pakāpeniskai sava uzņēmuma un tā organizatoriskās struktūras inovatīvai attīstībai. Apzinātais potenciāls, kura izmantošana var radīt ievērojamus uzlabojumus, jārealizē, izmantojot pamatotus sistemātiskus konkrētus pasākumus. Šajā gadījumā starp iegūtajiem datiem un parasto, pieņemto un izveidoto plānošanu var būt neliela neatbilstība. Tā rezultātā ir nepieciešama radikāla pārorientēšanās, ko praksē nav viegli īstenot.

Tomēr mērķtiecīga inovācijas ieviešana, kas rodas pēc ilgām pārdomām par izcilības analīzes sekām, noved pie:

1) uzlabošanas veidu un virzienu noteikšana, potenciāla un iespēju identificēšana;

2) savienojums ar uzņēmuma standarta darba plānu;

3) nepieciešamo izmaiņu ieviešanas plāna izstrāde;

4) jaunā plāna ieviešana dzīvē.

Rezultātu praktiskai izmantošanai ir liela nozīme turpmākā inovatīvā attīstībā.

6. Kontrolējiet procesu un atkārtojiet analīzi. Analīzes rezultātu ieviešanas procesa kontrole jāveic pakāpeniski un mērķtiecīgi. To var veikt divās plaknēs:

1) izsekot izstrādāto aplēsto organizācijas darbības rezultātu rādītāju attīstībai;

2) pastāvīga starpposma mērķu sasniegšanas, plānā noteikto resursu un darba normu un termiņu ievērošanas pārbaude.

Metodes un procesus spēcīgi ietekmē laiks, pastāvīgas izmaiņas provocē objektīvi un subjektīvi iemesli. Tas, kas pirms dažiem gadiem bija jaunums vai labākais sasniegums, šodien zaudē savu nozīmi, labākajā gadījumā tas kļūst par standartu vai pat nokrīt zem tā. Tāpēc regulāri jāpārbauda, \u200b\u200bvai līdz šim labākie rādītāji joprojām ir derīgi. Tādējādi izcilības analīze nav vienreizēja metode. Izmantojot to pastāvīgi, izcilības analīzes izmaksas pēc tās ieviešanas ievērojami samazinās, un to atdeve nepārtraukti pieaug. Šis efekts tiek sasniegts, pateicoties tam, ka jums vairs nav jātērē laiks un nauda personāla apmācībai, darbinieki jau ir iepazinuši tādu rīku kā pārākuma analīze; izveidoti savienojumi un kontakti ar salīdzināmiem uzņēmumiem, tos ir viegli uzturēt, regulāri mainoties; piekļuve svarīgiem informācijas avotiem ir atvērta, datu bāze jau darbojas, kas tikai jāatjaunina.

Izcilības analīze iegūst arvien vairāk cienītāju, tostarp vadītāju vidū, tā pievērš tajā pašā uzņēmumā strādājošo uzmanību tam, kas ir individuālo un kolektīvo panākumu pamatā, un līdz ar to palielina visa uzņēmuma efektivitāti. Tajā pašā laikā “panākumus” var un vajag iemācīties.

Pārākuma analīze -tā ir tehnika, kas reāli atdarina labus uzvedības modeļus. Tas bieži noved pie "mācību firmas". Šādi uzņēmumi dedzīgi un regulāri meklē, atrod un ievieš veiksmīgas darbības metodes. Galu galā tas ir tas, ko māca izcilības analīze un izcilības analīze.

Profesionālā izaugsme ir īpaši nepieciešama vadītājiem, jo \u200b\u200borganizācijas panākumi tirgus vidē lielā mērā ir atkarīgi no viņiem. Pārākuma analīzes mācīšanās efektu var izmantot visa personāla faktiskajai apmācībai. Darbinieki ir labāk motivēti, uzmanīgāki un ieinteresētāki, ja viņi nav “savas jomas profesionāļi”, tad vismaz kompetenti izmanto savas zināšanas, prasmes un iemaņas ikdienas darbā. Tādējādi vadītāju profesionālo izaugsmi var veikt tieši darba vietā.

Izcilības analīzē galvenā uzmanība tiek pievērsta uzņēmuma interesēm un mērķiem, kas ir ļoti izdevīgi no darba devēju viedokļa. Tas rada ievērojamu pozitīvu efektu, kas rodas, samazinot atsevišķu darbinieku vēlmi pēc iespējas pilnveidot savas prasmes tikai saviem mērķiem. Tas zināmā mērā palīdz tikt galā ar klasisko personāla plānošanas problēmu. Vadītāja uzdevums ir iedrošināt darbiniekus pilnveidoties, vienlaikus ieviešot personāla attīstības metodes, kas ir izdevīgākas organizācijai nekā tajā strādājošajiem indivīdiem.

Mārketingā izmantotā mācību procesa mērķis nav lekciju studēšana standarta veidā. Tiek veicināta tādas atmosfēras radīšana, kas atalgo nepārtrauktu mācīšanos, tādējādi palielinot produktivitāti un labākus rezultātus.

Pastāv saistība starp pārākuma analīzi un vadītāju kvalifikācijas paaugstināšanu, kā arī viņu pārkvalifikāciju. Šajā gadījumā jūs varat nošķirt sešus apmācības posmus:

1) atrod gribu un drosmi redzēt un saprast esošās problēmas.

Vairumā gadījumu darbinieki un vadītāji baidās no izmaiņām, ir piesardzīgi pret tām vai vispār noraida. Tas ievērojami palēnina to organizācijas nodaļu darbu, kuru rezultāti nav atkarīgi no peļņas un zaudējumiem, bet ietekmē ilgtermiņa periodu. Reizēm savas neaktivitātes dēļ šīs nodaļas cenšas pierādīt savu nozīmi, veicot personāla struktūras korekcijas (pastiprinot grafiku) vai palielinot darbinieku skaitu, kuri pretendē uz algām, savukārt ieguldījums kopējā lietā netiek ņemts vērā. Šādu vienību produktivitāti var novērtēt, salīdzinot to rezultātus ar to organizāciju līdzīgu departamentu rezultātiem, kas veic līdzīgas darbības citos uzņēmumos. Ir periodiski jāpārvērtē šo uzņēmuma nodaļu darbība. Pozitīvas izmaiņas organizācijas kultūrā veicina to, ka pārvalžu perioda beigās nodaļu vadītājiem ir labi rezultāti, atrodot līdzīgus procesus ārējā vidē, veicot salīdzinājumus un secinājumus.

Organizācijas vadītājiem būtu jāsāk un jāveicina šādi salīdzinājumi, lai izveidotu un atjauninātu aprakstīto uzņēmējdarbības kultūru;

2) noteikt, kas ir zināms par šo jautājumu un no kādiem avotiem.

Kad uzņēmums savā darbībā nonāk pie secinājuma, ka absolūti visās jomās nav iespējams būt "pasaules klases meistaram", ir nepieciešams meklēt jaunas zināšanas, jo aktīvs jauninājumu un jaunu zināšanu meklējums mūsdienu organizācijās nav norma.

Galvenais pārākuma analīzē ir tas, ka tas palīdz palielināt jutīgumu un atvērtību jaunām zināšanām, teorijām, metodēm un tehnoloģijām no ārējās vides informācijas avotiem. Tas palīdz palielināt darbinieku motivāciju un pārvarēt viņu bailes par vājumu atklāšanu. Tādējādi tiek radīta situācija, kurā rodas jaunas zināšanas un idejas. Informācijas vākšana un turpmākā datu apstrāde prasa daudz laika, kas bieži ir ārpus parastā darba grafika. Īpašās literatūras un rakstu lasīšanai vajadzētu kļūt par dabisku, nevis darbiniekiem apgrūtinošu, jo viņi pelna naudu ar savām zināšanām;

3) atrast informāciju un izmantot zināšanas.

Ja mēs pieņemam, ka informācijas apstrāde dod jaunas zināšanas, tad ir loģiski pieņemt, ka pati informācijas pārveidošana dod interpretācijas tiesības visiem šī procesa dalībniekiem. Apstrādājot datus zināšanās, vissvarīgākais mērķis ir izveidot noteiktu sakārtotas informācijas masīvu, kuru vajadzības gadījumā ir viegli iegūt. Speciālists, kas nodarbojas ar informācijas masīvu analīzi un apstrādi, vienlaikus izdara secinājumus par apstākļiem, kādos iegūtos informācijas elementus var izmantot, lai stimulētu pārmaiņu procesus un palielinātu produktivitāti;

4) nostiprināt jaunas zināšanas.

Secinājums ir tāds, ka, apguvis vieglāku veidu, kā ražot, nopelnīt, palielināt ekonomisko sniegumu, cilvēks no tā neatsakās, bet, gluži pretēji, gribēs kaut kā uzlabot šos procesus. Tāpēc arī stimulējošā funkcija sāk darboties. Iegūtās zināšanas jāturpina uzkrāt un atbilstoši laika prasībām pārvērst īpašās metodēs, tehnoloģijās un prasmēs to turpmākai izmantošanai;

5) identificē un atceras veiksmīgus darbības veidus un pastāvīgi pārveido uzņēmuma darbu.

Veiksmīgi pasākumi ir jāreģistrē. Labas uzņēmējdarbības prakses sistematizēšana un ieviešana sen izveidotā struktūrā, kā likums, ir ļoti sarežģīta, tāpēc no vadības prasa īpašu apņēmību un papildu izmaksas. Situāciju sarežģī fakts, ka šādi ieguldījumi savā uzņēmumā ir ilgtermiņa kapitāla ieguldījumu forma, tāpēc daudzi izslēdzas vai apstājas pusceļā;

6) apmācīt spējas: pielietot jauniegūtās zināšanas.

Jaunizveidotā organizācijas kultūra, lai arī dārga (gan finansiāla, gan intelektuāla), visticamāk, ilgs ilgu laiku, un to atbalstīs tie paši darbinieki, kas sākotnēji protestēja. Kad ir izveidota darba vide, kas veicina mācīšanos, ieguldījums ir drošs un ir sācis atmaksāties.

1.5. Saistība starp salīdzinošo novērtēšanu un konkurences priekšrocībām

Tirgus apstākļos sīva konkurence ir kļuvusi par normu, tāpēc uzņēmumi un organizācijas, kas nodarbojas ar viendabīgām darbībām, ražojot tāda paša veida preces un pakalpojumus, cenšas apiet konkurentu, meklējot arvien jaunus līdzekļus. Konkurence bieži pārsniedz biznesa ētiku. “Juridiskie” līdzekļi bija un paliek konkurences priekšrocību veidošana. Salīdzinošā novērtēšana ir neaizstājams rīks, kas var ievērojami palielināt darba ražīguma un citu ekonomisko rādītāju pieauguma tempu. Patiesībā tas viss ir atkarīgs no virziena, kurā uzņēmums nolēma strādāt. Nepieciešams noteikt skaidru uzdevumu: noteikt pētījumu jomu un tikai pēc tam meklēt veidus, kā to atrisināt. Jums nevajadzētu mēģināt aptvert visu uzreiz, parastam uzņēmumam nav milzīgu bezmaksas finanšu resursu piedāvājuma, un tāpēc tas nevar apiet pat tuvāko konkurentu visos aspektos vienlaikus. Pozitīvais ir tas, ka darbs, kas sākts, lai stimulētu vai uzlabotu jebkuras konkurētspējas īpašības, joprojām izraisīs pozitīvas pārmaiņas jebkurā jomā, kas savukārt dos stimulu darbībai un stiprinās pārliecību par progresa un citu panākumu īstenošanu.

Salīdzinošā novērtēšana ir veids, kā noteikt uzlabošanas (uzlabošanas) iespējas, pamatojoties uz jūsu snieguma salīdzināšanu ar labākajiem vai vadošajiem uzņēmumiem vai nozarēm savā jomā. Tā ir nepārtraukta jaunu ideju meklēšana, to pielāgošana un izmantošana praksē.

Salīdzinošā novērtēšana ir process, kurā organizācija mācās un kas ir veidots pēc cilvēka mācīšanās procesa. " Mācīšanās procesā cilvēks iegūst spēju darīt to, ko iepriekš nevarēja, uztvert pasauli un komunikāciju ar to jaunā veidā, attīstīt spēju būt radošam.

Pēdējo desmit gadu laikā salīdzinošā novērtēšana ir kļuvusi par vienu no visefektīvākajām un atzītākajām uzņēmējdarbības uzlabošanas metodēm un ir viena no populārākajām vadības ierīcēm. Šīs popularitātes iemeslu ir viegli izskaidrot - salīdzinošā novērtēšana salīdzinoši ātri un ar mazākām izmaksām palīdz uzlabot biznesa procesus. Tas ļauj saprast, kā vadošie uzņēmumi darbojas, un sasniegt tādus pašus, un varbūt pat labākus rezultātus.

Ir vairāki etalonu veidi:

1. Iekšējā salīdzinošā novērtēšana - departamenta salīdzināšana ar nodaļu (paraugprakses apmaiņa).

2. Konkurētspējīga salīdzinošā novērtēšana - mūsu iespēju salīdzināšana ar konkurentiem.

3. Funkcionālā etalonsalīdzināšana - salīdziniet sevi ar labāko firmu savā jomā (nevis mūsu konkurentu).

4. Ārējā salīdzinošā novērtēšana - salīdziniet sevi ar labāko uzņēmumu neatkarīgi no darbības veida.

Iekšējā salīdzinošā novērtēšana īpaši efektīva lielos uzņēmumos ar lielu filiāļu skaitu, kas faktiski veic vienu un to pašu darbu, bet dažādās ģeogrāfiskās vietās.

Pirms sākt darbu pie kolēģu paraugprakses ieviešanas (t.i., iekšējā salīdzinošā novērtēšana), jums skaidri jādefinē, kāda veida pieredzi, kādā apjomā, no kuras nodaļas pieņemt. Un arī noteikt rādītājus, pēc kuriem rezultāti tiks mērīti nākotnē. Galu galā tas nav fakts, ka metode, kas veiksmīgi strādājusi Maskavas nodaļā, parādīs tādus pašus izcilus rezultātus perifērijā.

Iekšējā salīdzinošā novērtēšana ir pirmais solis, kas jāsper aktīvi augošiem uzņēmumiem.

Tas ir, pirms sākt studēt konkurentus, labāk ir paskatīties apkārt savā uzņēmumā, noteikt nodaļu vai filiāli, kas strādā pēc iespējas efektīvāk.

Tad uzziniet, kā tiek panākta tik nozīmīga ietekme (iespējams, darbinieku augstākā motivācijā panākt korporatīvo efektu utt.).

Konkurētspējīga salīdzinošā novērtēšana Inženiertehniskajai analīzei un konkurentu produktu iegūšanai organizācijai ir jāveic detalizēta konkurentu produktu, pakalpojumu un procesu analīze. Visizplatītākā pieeja ir produktu un pakalpojumu pirkšana no konkurenta un pēc tam to analīze, lai noteiktu konkurences priekšrocības.

Sākotnēji dažas organizācijas nebija pārliecinātas par šī procesa ētiku, taču šodien tikai dažas var sacensties, nenojaušot par savu konkurentu produktiem un pakalpojumiem.

Praksē lielākā daļa automašīnu ražotāju konkurentu automašīnas demontē līdz pēdējai skrūvei un sakārto pa daļām pēc kārtas, lai salīdzinātu to konstrukcijas un montāžas metodes. Detalizēts konkurētspējīgas salīdzināšanas process pārbauda arī galveno informāciju, kas nav tieši saistīta ar produktu. Rūpīga iepakojuma, pašreizējo rokasgrāmatu, apkalpošanas instrukciju un piegādes metožu izpēte var sniegt daudz vērtīgas informācijas.

Ārējās nozares salīdzinošā novērtēšana salīdzina salīdzināmās vienības ar pasaules labākajām organizācijām vispārējā rūpniecības kategorijā (piemēri: banku darbība, apdrošināšana, veselības aprūpe, elektronika). Šāda veida etalons tiek izmantots, ja organizācija var kaut ko iegūt, salīdzinot savas etalonu nodaļas ar līdzīgām nodaļām citās tās pašas nozares organizācijās, kas nav tiešie konkurenti.

Ārējā starpnozaru salīdzinošā novērtēšana ... Izmantojot ārēju starpnozaru salīdzinošo novērtēšanu, process sniedzas ārpus konkrētas organizācijas un nozares uz citām nozarēm. Daudzi uzņēmējdarbības procesi savā starpā ir transversāli un aptver ne tikai atsevišķas nozares (piemēram, attiecības ar piegādātājiem, pakalpojumu sniegšana, loģistika, reklāma, vervēšana). Salīdzinošās novērtēšanas procesa piemērošana šīm sistēmām var sniegt vērtīgu ieskatu, it īpaši, ja informācija nāk no nesaistītām nozarēm. Dažādu nozaru salīdzinošā novērtēšana ļauj izstrādāt novatoriskus procesus, kas pašlaik netiek izmantoti konkrētu jūsu ražotu produktu ražošanā; šie novatoriskie procesi ļaus jums sasniegt visaugstāko efektivitāti.

Klasisks salīdzinošās novērtēšanas piemērs ir Xerox metožu salīdzināšana ar L. L. Bean metodēm. Daudziem šis piemērs ir klasisks etalons, kas parāda tā labākās prakses atklāšanas potenciālu.
Xerox meklēja uzņēmumus, kuriem, spriežot pēc to galvenajām īpašībām, ir vienādas funkcijas vai līdzīgas darbības. Šajā gadījumā tika pētīts montāžas process klientu pasūtījumu izpildei. Process tika uzskatīts par līdzīgu divu galveno iemeslu dēļ. Pirmkārt, šiem procesiem bija līdzīgas īpašības: preces, ar kurām nodarbojās uzņēmumi, ievērojami atšķīrās pēc lieluma, formas un apgrozības apstākļiem. Otrkārt, un tas ir galvenais, procesu salīdzinājums ļāva secināt, ka montāža ir jāveic manuāli. Procesu nevarēja automatizēt, kā tika pieņemts iepriekš.
Bet visvairāk satriecošs atklājums bija tas, ka Bean šķirojot bija trīs reizes ātrāks nekā Xerox.

Vēl vienu klasisku etalonu piemēru demonstrēja Amerikas aviokompānija Southwest Airlines. Tās eksperti nonāca pie secinājuma, ka vienīgais veids, kā palielināt lidojumu skaitu, ir saīsināt laiku, kad lidmašīna uzturas uz zemes. Vai tas ir reāli, ja uzņēmums jau bija nozares čempions lidmašīnu tehniskās apkopes ātrumā? Bet tad viens no uzņēmuma darbiniekiem atcerējās, ka autosacīkstēs tiek demonstrēts transportlīdzekļu maksimālais apkalpošanas ātrums. Izpētījis Formulas 1 tehniķu komandas principus un pielāgojis tos aviācijas nozares standartiem, lidmašīnu tehniskās apkopes laiks tika samazināts no 45 līdz 15 minūtēm, nepārkāpjot tehniskās prasības.

Vēl viens n salīdzinošās novērtēšanas piemērs

Vienā bankā jau sen ir problēma ar rindām operāciju zālēs un zemu apkalpošanas ātrumu. Izpētījusi veiksmīgu mazumtirdzniecības banku pieredzi, banka nolēma īstenot šādas 4 iniciatīvas.

1) Piegādes vietās piegādājiet daudzfunkcionālus skaidras naudas bankomātus, pateicoties kuriem klienti var patstāvīgi (bez operatora) veikt lielu skaitu banku operāciju, pirmkārt - iemaksājot līdzekļus kontā un veicot komunālos maksājumus.

2) Samaziniet izmaksas vai padariet internetbankas sistēmu bezmaksas (noteiktām Pakalpojumu paketēm), pateicoties kurām klienti var veikt lielu skaitu bankas operāciju attālināti (neapmeklējot bankas biroju).

3) Ieviest elektronisko rindu sistēmu, pateicoties kurai operāciju zālēs tiek samazināta nesakārtotā klientu sastrēgumi un katrs klients var būt mierīgs un pārliecināts, ka viņu apkalpo savlaicīgi.

4) Optimizējiet un automatizējiet dažus klienta biznesa procesus, piemēram, depozīta atvēršanu, dokumentu noformēšanu aizdevuma iegūšanai utt. Pateicoties tam, klients pavada mazāk laika, mijiedarbojoties ar bankas darbinieku.

Secinājuma vietā

Jaunais biznesa modelis, kas ienāca uzņēmumā kopā ar salīdzinošo novērtēšanu, veicina sistēmiskās domāšanas veidošanos, kuras mazajiem uzņēmumiem bieži trūkst. Salīdzinošā novērtēšana palīdz izprast gan iekšējo sistēmu, ap kuru tiek veidots uzņēmums, gan ārējo sistēmu, kas to ietekmē. Salīdzinošā novērtēšana, kas tiek uzskatīta par spēcīgu uzlabošanas rīku, ir efektīvs veids, kā uzzināt par sevi un konkurentiem: « Ja jūs viņu pazīstat un pazīstat sevi, simtreiz cīnieties, briesmas nedraudēs"(Sun Tzu," Kara māksla» ).

Salīdzinošā novērtēšana var uzskatīt par procesu, darbību ilgtermiņa domāšanai par uzņēmējdarbības stratēģiju, balstoties uz labāko partneru un konkurentu pieredzi nozaru, starpnozaru, valsts un starptautiskā līmenī.

Saistībā ar nepieciešamību izmantot ārējos faktorus, kas ietekmē vai var ietekmēt uzņēmuma un tā produktu uzvedību tirgū, mijiedarbībā ar partneriem un konkurentiem, tā izmantoja filozofiju un funkciju, kas saistīta ar partneru, konkurentu un saistīto uzņēmumu identificēšanu, prakses rezultātu meklēšanu nozarēs, lai uzlabotu tos savos uzņēmumos.

Salīdzinošā analīze ir tuva koncepcijai mārketinga inteliģence... Tomēr mārketinga izlūkošana ir konfidenciālas (daļēji konfidenciālas) informācijas vākšana par mārketinga izmaiņām.

Salīdzinošās novērtēšanas izmantošana ir daudzvirzienu. Un, lai gan kopš 70. gadu vidus. tas tika veikts ietvaros, tad šodien etalonsalīdzinājums ir veiksmīgi izveidojies kā veids, kā novērtēt stratēģijas un darba mērķus, salīdzinot ar līderiem viņu pašu un saistītajās nozarēs, lai garantētu ilgtermiņa palikšanu tirgū.

Salīdzinošā novērtēšana (Angļu valoda - vieta, marķējums - lai atzīmētu) ir veids, kā pētīt ekonomisko vienību, galvenokārt konkurentu, darbības, lai savā darbā izmantotu viņu pozitīvo pieredzi.

Salīdzinošā novērtēšana ietver rīku kopumu, kas ļauj sistemātiski atrast, novērtēt visas kāda cita pieredzes priekšrocības un organizēt to izmantošanu jūsu darbā.

Salīdzinošā novērtēšana koncentrējas uz uzņēmējdarbības izpēti. Piemērojot inovācijai, tas nozīmē izpētīt citu uzņēmumu vai uzņēmēju biznesu, lai noteiktu viņu inovācijas politikas un īpašo inovācijas veidu attīstības pamatīpašības. Veicot salīdzinošo novērtēšanu, ir svarīgi pārvarēt vadītāju un speciālistu psiholoģiskos sarežģījumus.

Psiholoģiskie kompleksi nozīmē:

• biznesa subjekta vadītāja apmierinātība ar sasniegtajiem rezultātiem:
• nevēlēšanās riskēt ar naudu, t.i. tērēt naudu informācijas iegūšanai, apmaksāt analītiķu un ekspertu konsultācijas, ietaupīt visu veidu resursus un naudas izmaksas mārketinga pētījumiem utt.
• bailes no tā, ko darīt labāk nekā konkurentu, ir ļoti sarežģītas vai neiespējamas visu resursu, tostarp naudas, augsto izmaksu dēļ.

Ir divu veidu salīdzinošā novērtēšana: vispārējā un funkcionālā.

Vispārējā salīdzinošā novērtēšana ir noteikta ražotāja produkcijas ražošanas un pārdošanas rādītāju salīdzinājums ar pietiekami liela skaita līdzīga produkta ražotāju vai pārdevēju uzņēmējdarbības rezultātiem. Šis salīdzinājums ļauj mums ieskicēt skaidrus ieguldījumu darbības virzienus. Produkta īpašību salīdzināšanai izmantotie parametri ir specifiski produktam.

Funkcionālā salīdzinošā novērtēšana nozīmē ražotāja (pārdevēja) atsevišķu funkciju (piemēram, darbību, procesu, darba metožu utt.) darba parametru salīdzinājumu ar līdzīgiem visveiksmīgāko uzņēmumu (pārdevēju) parametriem, kuri darbojas līdzīgos apstākļos.

Salīdzinošās novērtēšanas veikšanai parasti tiek izveidota īpaša darba grupa.

Funkcionālās salīdzinošās novērtēšanas metodoloģija sastāv no šādiem posmiem.

1. Konkrētas ražotāja (pārdevēja) uzņēmējdarbības funkcijas izvēle.
2. Atlasiet salīdzināšanas iespējas konkrētai uzņēmējdarbības funkcijai. Šajā gadījumā var izmantot vienu parametru vai parametru grupu. Vienīgais, t.i. nepārprotams, biznesa funkcijas salīdzināšanas parametrs var būt, piemēram, darbības rentabilitāte, darbības izmaksu līmenis, šīs funkcijas izmantošanas aktīvā perioda ilgums, riska pakāpe utt. Parametru grupa tiek izmantota, salīdzinot tādas sarežģītas uzņēmējdarbības funkcijas kā produktu kvalitātes vadība, skaidras naudas pārvaldība utt.
3. Nepieciešamās informācijas vākšana par līdzīgiem ražotājiem.
4. Saņemtās informācijas analīze.
5. Šajā funkcijā ieviesto izmaiņu projekta izstrāde.
6. Ierosināto izmaiņu priekšizpēte.
7. Izmaiņu ieviešana šī biznesa organizēšanas praksē.
8. Šī biznesa progresa uzraudzība un šīs funkcijas izmaiņu kvalitātes galīgais novērtējums.

Apsveramās tehnikas efektivitāte ir atkarīga no informācijas vākšanas sistēmas pareizas organizēšanas dažādās jomās atklātā presē, saražotās produkcijas analīzē, izstādēs, konkurējošas firmas pozīcijā tirgū, šo firmu bijušo darbinieku izmantošanas utt.

Prakse rāda, ka uzlabošanas process ir neierobežots. Salīdzinošā novērtēšana, var teikt, ir nepārtraukta uzņēmuma darbības nepārtrauktas uzlabošanas procesa mašīna.

Salīdzinošās novērtēšanas koncepcija

Cēloņi etalonu popularitātes straujajam pieaugumam pēdējās desmitgadēs ir acīmredzami. Konkurence ir kļuvusi globāla, un lielākā daļa uzņēmumu sāk apzināties vajadzību pēc visaptveroša un detalizēta citu uzņēmumu labāko sasniegumu izpētes (un turpmākas izmantošanas) viņu pašu nākotnes panākumiem. Lai netiktu atstāti konkurenti, visiem uzņēmumiem neatkarīgi no lieluma un darbības jomas ir nepārtraukti jāpēta un jāpiemēro pasaules paraugprakse visās uzņēmējdarbības jomās un jāpieņem visu veidu efektīvas tehnoloģijas.

Salīdzinošā novērtēšana - tas ir:

• metodoloģija uzņēmuma un tā sadalījumu efektivitātes salīdzinošai analīzei un zināšanu aizņemšanās, sasniegumi no citiem uzņēmumiem, kas ir « labākaisgadalabākais» savā jomā:
• sistemātiskas darbības, kuru mērķis ir atrast, novērtēt un mācīties no labākajiem piemēriem, neatkarīgi no to lieluma, uzņēmējdarbības zonas un ģeogrāfiskās atrašanās vietas;
• māksla atklāt to, ko citi dara labāk nekā mēs, un mācīties, uzlabot un pielietot viņu darba metodes;
• sistemātiskas un nepārtrauktas mērīšanas process: uzņēmuma procesu novērtējums un to salīdzinājums ar pasaules līderu uzņēmumu procesiem, lai iegūtu informāciju, kas noder viņu pašu īpašību uzlabošanai:
• īpašs darbības veids, lai atrastu un iegūtu informāciju par labākajiem risinājumiem, kas izmantoti citu uzņēmumu darbībā. Šie uzņēmumi var būt konkurenti, kaut arī visveiksmīgākos aizņēmumus visbiežāk iegūst no tām firmām, kas darbojas pilnīgi dažādās nozarēs, reģionos, tirgos, citās valstīs utt.

Pirms atbildes uz jautājumu "Kuras firmas ir labākās?", Jāatbild uz diviem citiem jautājumiem, proti: "Kas jūsu uzņēmumā ir jāuzlabo?" un "Cik tava kompānija spēj veikt izmaiņas šajā jomā?" Lai atbildētu uz jautājumiem, konkurences izlūkošanā ir jāiesaista speciālisti: prioritārie uzlabojumi parādās pašu un konkurentu darbību salīdzināšanas rezultātā.

Trīs posmu partnera atlasi etalonu noteikšanai sauc par procesu STC. Tās nosaukums nāk no trīs angļu vārdu sākumburtiem - vājpiena, apdares, krējuma. Pirmais solis - S - ātrs pārskats (no « uznoslaucīt» - lasot tekoši, skim), veicot vispārēju pieejamo informācijas avotu aptauju, kā arī apkopojot pieejamos papildu datus. Otrais - T - sakārtošana (no « uzsagriezt»- pabeigt, sasmalcināt, sakārtot), detalizēts šobrīd pieejamās informācijas apraksts. Trešais posms ir NO labāko izlase (no « uzkrēms» - “Skim the cream”), piemērotu partneru atlase. Laikā STC konkurences izlūkošana tiek izmantota visos posmos.

Tajā pašā laikā konkurences izlūkošanas dienests salīdzinošajā novērtēšanā darbojas divos veidos. Pirmais ir noteikt tos darbības elementus (biznesa procesus, virzienus, noteikumus, tehnoloģijas, procedūras utt.), Kuros jūsu konkurenti ir pārāki par jūsu firmu. Otrais režīms ir saprast, kurš ir pārāks par konkurentiem tajās pašās pozīcijās.

Tiek veikta salīdzinošā analīze pēc darbības veida, nodaļām, uzņēmuma kopumā, lai identificētu stiprās un vājās puses un noteiktu labāko darba praksi. Analīzes galvenie jautājumi ir:

• kā citi to dara;
• kāpēc viņi to dara citādi;
• kādi apstākļi viņiem ļauj to izdarīt labāk.

Salīdzinošā novērtēšana jāsaprot kā izpētes process, kas tiek veikts paralēli tirgus izpētei un konkurences izlūkošanai. Salīdzinošā novērtēšana ir vērsta uz detalizētu cita uzņēmuma iekšējās organizācijas, struktūras un darbības izpēti, no kuras jūs varat uzzināt kaut ko noderīgu un svarīgu savam darbam.

Salīdzinošā novērtēšana ir pārbaudāmās sistēmas un atsauces sistēmas veiktspējas salīdzinošs novērtējums, par kuras pareizu darbību nav šaubu. Abu sistēmu veiktspējas salīdzināšana ļauj pārbaudīt pārbaudāmās sistēmas pareizu darbību. Tiek noteikta sistēmas efektivitāte, pareizība un ātrums, veicot konkrētu uzdevumu. Salīdzinošā novērtēšana faktiski ir analoģijas metodes izstrāde, kas, savukārt, sastāv no organizatorisko formu un vadības mehānismu izmantošanas, kas ir pierādījuši sevi uzņēmumos ar līdzīgām organizatoriskām īpašībām (mērķi, tehnoloģiju veids, organizatoriskās vides specifika, lielums utt.) attiecībā uz analizēto organizāciju.

Saskaņā ar etalonu koncepciju jebkuram biznesa procesam jābūt marķētam, t.i. strukturēts tā, lai būtu iespējams noteikt, cik labi norit biznesa process, un plānot tādu izmaiņu ieviešanu, kas var izsekot uzņēmuma nākotnes sasniegumiem biznesa procesu uzlabošanas jomā.

Ar salīdzinošās novērtēšanas palīdzību tiek noteikts, kāpēc partnerorganizācija guva pozitīvus rezultātus noteiktā jomā, kādas darbības noveda pie tās panākumiem. Ir divas datu kategorijas, kas iegūti no salīdzinošās novērtēšanas rezultātiem: pirmkārt, organizācijas darbības rādītāji (kas ir sasniegts); otrkārt, kā un ar kādām metodēm un tehnoloģijām tas tika sasniegts. Analizējot tikai vienu datu kategoriju, netiek sniegts pilnīgs priekšstats par organizācijas darbību. Jāsalīdzina tie paši rādītāji un tās pašas jomas.

Salīdzinošās novērtēšanas veidi

Pašlaik ir zināmi vairāki salīdzinošās novērtēšanas veidi. katram no tiem ir savas priekšrocības un trūkumi.

Funkcionālā salīdzinošā novērtēšana - veikt salīdzinājumus ar organizācijām. nav saistīts ar nozares iekšējo konkurentu skaitu, bet veic funkcionālas darbības, kuras organizācija ir ieinteresēta uzlabot (piemēram, uzglabāšana, transportēšana). Funkcionālās etalonsalīdzināšanas priekšrocības: funkcionālie līderi ir viegli identificējami, nav nekādu konfidencialitātes problēmu, un ir plašas iespējas atklāt unikālas, efektīvas pieejas vai tehnoloģijas, kas var būt noderīgas organizācijai. Bet funkcionālās salīdzinošās novērtēšanas specifika apgrūtina un dažreiz tikai neiespējamību pielāgot pētījumu rezultātus organizācijas, kas veic funkcionālo etalonu, iezīmēm.

Iekšējā salīdzinošā novērtēšana - veikt salīdzinājumus starp dažādām organizācijas daļām. Iekšējā salīdzinošā novērtēšana sastāv no viena uzņēmuma dažādu pakalpojumu un nodaļu salīdzināšanas, lai noskaidrotu visefektīvākās metodes, kā padarīt produktu vai pakalpojumu konkurētspējīgāku. Salīdzināšanai nepieciešamās informācijas organizēšana, veikšana un vākšana ļāva izplatīt šāda veida etalonu.

Vispārējā salīdzinošā novērtēšana - vissarežģītākā un visgrūtāk realizējamā forma, kas ļauj salīdzināt biznesa procesus, kas notiek organizācijās, kas pieder dažādām nozarēm. Šis veids nodrošina vislabākās iespējas iekšējai organizācijas uzlabošanai.

Konkurētspējīga salīdzinošā novērtēšana - salīdzinājums tiek veikts ar vienas nozares uzņēmumu (konkurentu) vai citu nozaru partneruzņēmumu.

Turklāt atkarībā no konkrētām problemātiskajām jomām tiek izšķirta izmaksu salīdzinošā novērtēšana, kuras mērķis ir samazināt izmaksas, noteikt to veidošanos ietekmējošos faktorus, meklēt atšķirības izmaksu veidošanā starp uzņēmumiem un citiem tā veidiem.