Lean tehnoloģijas ražošanā. Lean ražošana, lai optimizētu procesus un darbavietas. Cik efektīva ir liesās ražošanas ieviešana uzņēmumā

Liekties

Liekties (Lean ražošana, liesa ražošana - angļu valoda. liekties. - "izdilis, slaids, bez taukiem"; Krievija izmanto tulkojumu "Thrifty", ir arī "tievs" iespējas, "maigs", "zīmējums", papildus tam ir iespēja ar transliterāciju - Lin) - jēdziens vadības, pamatojoties uz stabilu vēlmi Novērst visu veidu zaudējumus. Ādas ražošana ietver iesaistīties katra darbinieka uzņēmējdarbības optimizēšanas procesā un maksimālo orientāciju uz patērētāju.

Ādas ražošana ir Toyota fenomena Toyota ražošanas sistēmas ideju interpretācija.

Galvenie aspekti, kas saistīti ar noliecoties ražošanu

Lean ražošanas sākumpunkts ir patērētāja vērtība.

Vērtība - Tas ir lietderība, kas raksturīga produktam no klienta viedokļa. Vērtību ražotājs izveido vairāku secīgu darbību rezultātā.

Tendinga sirds ir zaudējumu novēršanas process.

Zaudējumi - Šī ir jebkura darbība, kas patērē resursus, bet nerada patērētājam vērtības.

Japāņu zaudējumi tiek saukti gudrs - Japāņu vārds, kas nozīmē zaudējumus, atkritumus, tas ir, jebkura darbība, kas patērē resursus, bet nerada vērtības. Piemēram, patērētājam nav jābūt pilnīgi vajadzīgs, lai pagatavots produkts vai tā informācija atrodas noliktavā. Tomēr ar tradicionālo vadības sistēmu, noliktavu izmaksas, kā arī visus izdevumus, kas saistīti ar izmaiņām, laulību, un citas netiešās izmaksas tiek novirzītas patērētājs.

Saskaņā ar liesās ražošanas koncepciju visas uzņēmuma darbības var klasificēt šādi: darbības un procesi, kas pievieno vērtību patērētājam, un darbības un procesi, kas nepievieno vērtību patērētājam. Līdz ar to viss, kas nepievieno vērtību patērētājam, ir klasificēts kā zaudējumi, un tie ir jānovērš.

Zaudējumu veidi

  • zaudējumi pārmērīgas pārprodukcijas dēļ;
  • laika zaudējumi gaidīšanas dēļ;
  • zaudējumi ar nevajadzīgiem pārvadājumiem;
  • zaudējumi sakarā ar nevajadzīgiem pārstrādes posmiem;
  • zaudējumi, kas saistīti ar nevajadzīgiem krājumiem;
  • zaudējumi, kas radušies nevajadzīgu kustību dēļ;
  • zaudējumi sakarā ar bojātu produktu izlaišanu.

Jeffrey Liker, kurš kopā ar Jim Wumek un Daniel Jones aktīvi izpētīja Toyota ražošanas pieredzi, norādīja grāmatā "Tao Toyota" 8. zudumu veids:

  • nerealizētā darbinieku radošā potenciāla.

Tas ir arī pieņemts piešķirt 2 vairāk vairāk zaudējumu avotus - Muri un Mura, kas nozīmē "pārslodzes" un "nevienmērību", attiecīgi:

Mura. - nevienmērīga darba darbība, piemēram, darba apkures grafiks, ko izraisa gala lietotāja pieprasījuma svārstības, bet gan ražošanas sistēmas īpašības vai nevienmērīga darba gaita operācijas darbībai, kas Padara operatorus vispirms skriešanās, un tad gaidīs. Daudzos gadījumos vadītāji var novērst nevienmērību rēķina plānošanas un uzmanīgas attieksmes pret dokumentiem.

Muri. - pārslodzes iekārtas vai operatori, kas rodas no lielāka ātruma vai paced un ar lielu piepūli ilgu laiku - salīdzinājumā ar aprēķināto slodzi (projektu, darba standartiem).

Pamatprincipi

Jim Womek un Daniel Jones grāmatā "Ādas ražošana: kā atbrīvoties no zaudējumiem un sasniegt jūsu uzņēmuma labklājību" iezīmē būtību, kas balstās uz ražošanu kā procesu, kas ietver piecus posmus:

  1. Noteikt konkrēta produkta vērtību.
  2. Nosakiet vērtības radīšanas vērtību šim produktam.
  3. Nodrošina nepārtrauktu produktu vērtības plūsmas plūsmu.
  4. Ļaujiet patērētājam izvilkt produktu.
  5. Centieties uz pilnību.
Citi principi:
  • Lieliska kvalitāte (piegāde no pirmās prezentācijas, nulles defektu sistēmas, atklāšanas un problēmu risināšana to izcelsmes problēmām);
  • Elastība;
  • Ilgtermiņa attiecību izveide ar Klientu (dalot riskus, izmaksas un informāciju).

Ražošanas nolieces rīki

Taititi savā darbā rakstīja, ka Toyota ražošanas sistēma stāv divos "vaļos" (ko bieži sauc par "TPS pīlāriem"): Dzidok un "Tieši laikā".

  • Vienības produktu plūsma
  • Universālā aprīkojuma kopšana - kopējā ražošanas tehniskās apkopes sistēma (TPM)
  • Līdz šim - EKKE ("aizsardzība pret kļūdām", "muļķis aizsardzība") - kļūdu novēršanas metode - īpaša ierīce vai metode, pateicoties kuriem defekti vienkārši nevar parādīties.

Īstenošanas algoritms (saskaņā ar Jim Wumek)

  1. Atrast diriģenta maiņu (nepieciešams līderis, kas spēj piešķirt atbildību);
  2. Iegūt nepieciešamās zināšanas par Lin sistēmu (zināšanas jāsaņem no uzticama avota);
  3. Atrast vai izveidot krīzi (labs motīvs, lai ieviestu lin ir krīze organizācijā);
  4. Izveidot visu vērtību radīšanas plūsmu katrai produktu grupai;
  5. Kā ātri sākt darbu galvenajos virzienos (informācija par rezultātiem jābūt pieejamiem organizācijas personālam);
  6. Censties nekavējoties iegūt rezultātu;
  7. Nepārtraukti uzlabojumi pār Kaizenas sistēmu (pāriet no procesiem radot vērtības semināros līdz administratīvajiem procesiem).

Tipiskas kļūdas liesās ražošanas ieviešanā

  • Īstenojot LIN sistēmu, trūkst izpratnes par rokasgrāmatas lomu
  • "Sistēmas" veidošana, kam nav nepieciešamās elastības
  • Ievads sākums nav ar "pamatiem"
  • Darba vietas mainās, bet paradumi nemainās
  • Visi pasākumi (vākt datus), bet nereaģē uz kaut ko
  • "Paralītiskā analīze" (bezgalīga situācijas analīze, nevis nepārtraukti uzlabojumi)
  • Darīt bez atbalsta

Liesās kultūra

Ādas ražošana nav iespējama bez kulta. Galvenais liesās kultūras ir cilvēka faktors, kolektīvs darbs. Emocionālā inteliģence (EQ) darbiniekiem ir ievērojams atbalsts. Lean-kultūra atbilst noteiktai korporatīvajai kultūrai.

Efektivitāte

Kopumā tiek izmantota pamata ražošanas principu izmantošana var dot būtisku ietekmi. Prof. O. S. Vikhansky apgalvo, ka instrumentu un procedūras metožu izmantošana ļauj sasniegt ievērojamu uzņēmuma efektivitātes pieaugumu, darba ražīgumu, produktu kvalitātes uzlabošanu un konkurētspējas pieaugumu bez ievērojamiem kapitāla ieguldījumiem.

Vēsture

Flisfactory produkcijas tēvs tiek uzskatīts par Taititi, kas 1943. gadā sāka strādāt Toyota Motor Corporation, integrējot labāko pasaules pieredzi. 1950. gadu vidū viņš sāka veidot īpašu ražošanas organizācijas sistēmu, ko sauc par Toyota vai Toyota ražošanas sistēmu (TPS) ražošanas sistēmu.

Toyota sistēma ir kļuvusi zināma Rietumu interpretācijā kā Lean ražošana, Lean ražošana, Lean. Termins Lean ierosināja John Krafter, viens no Amerikas konsultantiem.

Nozīmīgs ieguldījums attīstībā teorijas teorijas producēšana, asociētais un asistents Taititi, Sigo Singo, kurš radīja smed metodi cita starpā.

Par Leaning produkcijas idejas izteica Henry Ford, bet viņi netika uztverti uzņēmumā, jo tie bija ievērojami novecojuši.

Pirmais Kaizen filozofijas izplatītājs visā pasaulē bija Masaaka Imai. Viņa pirmā grāmata "KAZEN: 1986. gadā tika publicēts Japānas konkurences panākumu atslēga" un tulkots 20 valodās.

Pirmkārt, jēdziens liesās ražošanas tika izmantota nozarēs ar diskrētu ražošanu, galvenokārt automobiļu rūpniecībā. Tad jēdziens tika pielāgots nepārtrauktiem ražošanas apstākļiem. Pakāpeniski, liesās idejas pārsniedza ražošanas shēmu, un koncepcija tika izmantota tirdzniecības, pakalpojumu, komunālo pakalpojumu, veselības aprūpē (ieskaitot aptiekas), bruņotos spēkus un publisko sektoru.

Daudzās valstīs valsts atbalsts tiek sniegts liesās ražošanas izplatīšanā. Visaugstākajā konkursā un saasināšanās krīze visā pasaulē uzņēmumiem nav cita veida, nekā izmantojot labākās globālās pārvaldības tehnoloģijas, izveido produktus un pakalpojumus, kas ir visvairāk apmierinošākie klienti kvalitātē un cenā.

Veicina liesās idejas regulāras starptautiskās un reģionālās konferences. Viena no lielākajām platformām, lai apmainītos pieredzējušās pieredzes jomā, kas atrodas Krievijā, ir Krievijas Lin Forums (kopš 2011. gada - Krievijas forums "Ražošanas sistēmu izstrāde"), kas notiek katru gadu kopš 2006. gada.

Lietošanas piemēri

Lean karte.. Crumbling ražošanas koncepcijas izvietošana Krievijā tiek prezentēts Leass kartē - pasaules pirmais tirgus leņķis. Uz Lean-Card izveidoja ICSI un Blog LeanInfo.ru, uzņēmumi, kas par pieejamo informāciju tiek izmantoti instrumenti, lai noliestu ražošanu, kā arī liesās cilvēki - tas ir, cilvēki, kuriem ir slava, ievērojama pieredze liesās ražošanas un manifesta aktivitātēs Lean ideju izplatīšana. Karte tiek pastāvīgi atjaunināta, galvenokārt lietotāja informācijas dēļ. Saskaņā ar pieteikuma apstiprinājumu, jūs varat atzīmēt kartē jebkuru organizāciju, izmantojot metodes tieksme ražošanu.

Lielākie globālie uzņēmumi veiksmīgi izmanto TOYOTA pieredzi: Alcoa, Boeing, United Technologies (ASV), Porsche (Vācija), rīks Rand (Krievija) un daudzi citi.

Chucking loģistika (Lin loģistika). Loģistikas un Lin koncepcijas sintēze ļāva mums izveidot vilkšanas sistēmu, kas apvieno visus uzņēmumus, kas iesaistīti vērtību, kas rada vērtību, kurā notiek daļēja rezervju papildināšana nelielās partijās. Lin loģistika izmanto kumulatīvās loģistikas vērtības principu (kopējās loģistikas izmaksas, TLC).

Ādas ražošana medicīnā.. Saskaņā ar ekspertu aplēsēm aptuveni 50% no medicīnas darbinieku kursa netiek izmantots tieši pacientam. Ir pāreja uz personalizētu medicīnu, kurā pacients saņem palīdzību "īstajā brīdī un pareizajā vietā." Medicīnas iestādes būtu jānovieto tādā veidā, ka pacientam nav jātērē daudzas pārvietojas un cerības citās vietās. Tagad tas rada ievērojamus finanšu izdevumus pacientiem un ārstēšanas efektivitātes samazināšanos. 2006. gadā pēc Lean Enterprise Academy (Apvienotās Karalistes) iniciatīvas ES notika pirmā konference par jautājumu par LIN ieviešanu veselības jomā.

Liesa pasts. Pasta nodaļā Dānijas ietvaros, kas balstās uz liestu ražošanu, tika veikta liela mēroga standartizācija visiem piedāvātajiem pakalpojumiem, lai palielinātu darba ražīgumu, paātrinot pasta sūtījumus. Lai identificētu un kontrolētu pasta pakalpojumus, tiek ieviestas "to vērtību plūsmas kartes". Ir izstrādāta efektīva pasta darbinieku motivācijas sistēma.

Pastāvīgais birojs. Crumbling ražošanas metodes arvien vairāk tiek izmantotas ne tikai ražošanā, bet arī birojos (noliecoties birojā), kā arī vietējās un centrālās valdības iestādēs.

Shehatical house. Lin tehnoloģiju izmantošana ikdienas dzīvē ļauj padarīt dzīvi videi draudzīgu, minimālu enerģijas patēriņu. Pasīvā māja ir raksturīgs dzīves piemērs. Pasīvā māja vai drīzāk energoefektīva māja ir māja, kurā apkure maksā aptuveni 10% no parastā enerģijas patēriņa, kas praktiski padara to par nepastāvīgu. Pasīvās mājas siltuma zudums ir mazāks par 15 W. Stunda / m² gadā (salīdzinājumam, vecās ēkas namā 300 W. stundā / m² gadā), un nepieciešamība pēc nenozīmīgas mājas apkures notiek tikai negatīvā āra gaisa temperatūrā. Pasīvā māja ar salu mīnus 20 atdzesē 1 grādu dienā.

Negatīvs roku darbs

Jāatzīmē arī tas, ka daži negatīvi aspekti ir arī ieviešot. Praksē diezgan liels skaits uzņēmumu, kas nodarbojas ar TOYOTA, darbs tiek plaši izmantots darbs. Pagaidu darbinieki, kas strādā ar īstermiņa līgumiem, kurus var viegli noraidīt ražošanas apjoma samazināšanas gadījumā. Piemēram, Toyota tika nodarbināti 65 000 pastāvīgo darbinieku un 10 000 pagaidu pagaidu pagaidu darbinieki.

Skatīt arī

  • Toyota: 14 biznesa principi
  • Lean dizains

Piezīmes

Literatūra

  • Wumek James P., Jones Daniel T. Atpūtas produkcija. Kā atbrīvoties no zaudējumiem un sasniegt jūsu uzņēmuma labklājību. - m.: "Alpina izdevējs", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Wumek James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Automašīna, kas ir mainījis pasauli. - M.: Popournri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Gollyteev K., Matveev I. Ražošanas vadība: instrumenti, kas darbojas. - SPB. : Pēteris, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
  • Taititi to. Toyota Ražošanas sistēma: atstājot masu ražošanu. - M: ICSI izdevējs, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
  • Siegeo Singo. Pētot Toyota ražošanas sistēmu no ražošanas organizēšanas viedokļa. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
  • Pascal dennis. Japāņu sirts: Par Toyota ražošanas sistēmā un ne tikai ISBN 978-5-903148-04-2
  • Yasukhiro monden. Toyota vadības sistēma. - M. ICKY Publishing House, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
  • Liker Jeffrey. Toyota: 14 vadības uzņēmuma vadības principi pasaulē - m.: "Alpina izdevējs", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
  • Shuk John, Rother Michael. Uzziniet, kā redzēt biznesa procesus: prakse ēkas vērtības vērtību vērtību (2. izdevums). - m.: "Alpina izdevējs", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
  • George L. Michael. Ādas ražošana + seši sigm. Apvienojot sešu sigmas kvalitāti ar lomu ražošanu. - M: "Alpina izdevējs", 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
  • Mary Poppandik, Top Poppandik. Ādas programmatūras ražošana: no idejas uz peļņu. - m.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
  • Mark Graban. Lean slimnīcas: uzlabojot kvalitāti, pacientu drošību un darbinieku apmierinātību (angļu valodā) ISBN 978-1-4200-8380-4

Saites

Specializētie resursi:

  • Bulletin Lin - laikraksts un tiešsaistes žurnāls Lean ražošanā
  • Ādas ražošana un liesās tehnoloģijas - viss par liesās ražošanas instrumentiem, KAZEN filozofiju, liesās pieredzi un perspektīvas Krievijā
  • Grāmatas atpūtai - IXI izdevniecība
  • Blog "Kaizen" - materiāli uz noliecoties ražošanu
  • Praktiskais blogs brīvā laika pavadīšanas un nepārtrauktā uzlabošanās
  • Valsts uzlabotas apmācības kursi liesās ražošanas jomā

Izglītība:

  • Krievu Lin-skola ir izglītības pakalpojumu komplekss, tostarp sertifikācijas kursi, papildu profesionālā izglītība, Kaizen ekskursijas, vadošo ārzemju un krievu ekspertu apmācības un semināri. Organizācija un ekskursija
  • MBA-Manufacturing Systems - MBA ražošanas sistēmas Biznesa augstskolā MSU nosaukts pēc M. V. Lomonosova. Valsts izlases diploms
  • Uzņēmumu grupa "Orgprom" - vadošais Krievijas sniedzējs, kas nodrošina pilnu pakalpojumu klāstu noliecošu ražošanu
  • - Lin-prakses institūts. Valsts izlases diploms
  • Lean un ISO sertifikācija - ISO un Lin-sistēmas.

Arodbiedrības, sociālās kustības, sabiedriskās organizācijas:

  • Starpreģionālā sociālā kustība "Lin-forums. Nodarbinātie ražošanas speciālisti "- apvieno visu puķu entuziastu centienus. Ir vairāk nekā 900 dalībnieku.

Svarīgi raksti un materiāli:

  • Lean uzlabošanas un vadības bilance

Genādijs Kuzin Ģenerāldirektora vietnieks
Andrejs Kulikovs Vadības un atpūtas ražošanas tehnoloģiju centra vadītājs
Konsultāciju laboratorija "Atvērto inovāciju"

Lean-Systems (kas parasti ietver tīrības filozofiju, tās rīku komplektu (Lean Technology) un apmācīts personāls) pēc nedzirdēšanas panākumiem automobiļu rūpniecībā jau izmanto visās citās nozarēs (ieskaitot enerģiju, transportu, metalurģiju, eļļu un gāzi utt.) , tirdzniecībā, pakalpojumu, mājokļu un komunālajos dienestos. Turklāt liesās sistēmas tagad tiek izmantotas nekomerciālās jomās - piemēram, veselības aprūpē, valsts pārvaldē un pat bruņotajos spēkos. Tas nav pārsteidzoši, jo Pieeja ir balstīta uz veselo saprātu un vienkāršu vizuālo rīku komplektu, kas palīdz attīstīt produktīvus risinājumus pat visvairāk uzsāktajiem gadījumiem. Tomēr Lean Technologies saņēma tādus plaši izplatītus Rietumos, mums tas joprojām ir bērnībā. Kā likums, mums ir nu niecīgi saliņas joprojām padomju attīstību (PSRS, tie joprojām sekoja jauniem produktiem, lai uzlabotu ražošanas organizēšanu, viņi mēģināja pieņemt ārvalstu jauninājumus un padarīt savu attīstību) vai lokalizētas rietumu uzņēmumu nodaļas.

Lean sistēmu vietā - atsevišķas liesās tehnoloģijas

Ar pilna mēroga izmantošanu liesās ražošanas pieejām, pilnvērtīga liesa sistēma ir izveidota, kas paātrina visus līmeņus un vadības apakšsistēmas. Kā daļa no šīs sistēmas, uzņēmuma darbinieki veic darba darījumus ar optimālām metodēm (labākās prakses replikācija). Lineārie līderi veic ražošanas zaudēšanu katru dienu un veikt operatīvus pasākumus, lai novērstu tos, likvidētu vai samazinātu. Optimizatori ir noderīgi šajā - darbiniekiem īpašo pakalpojumu, kas ir padziļinātas zināšanas par pieeju un instrumentiem, kas balstīta uz ražošanu. Vadības plāni un vada savu darbību attiecībā uz ražošanas ietekmi, kas tiek izsekota katru dienu, un dažreiz pat - un stundas. Protams, tas viss tiek atbalstīts ar vispārējo liesās kultūru (kas, starp citu, var apgūt un mūsu valstī ir piemēri - ir piemēri), kad, piemēram, lai veicinātu karjeras kāpnes, tas ir nepieciešams, lai attīstītu un īstenot uzlabojumus procesam, kurā jūs strādājat.

Tomēr ir viena sarežģītība ar liesām sistēmām. Tie ir būvēti gadu gaitā, un bieži to īstenošana maksā apaļu summu (kas vēlāk atmaksājas, bet ne nekavējoties, pakāpeniski). Un ko darīt, ja šādā lielā darījumā nav laika un naudas, bet es vēlos ievērojami uzlabot darbības efektivitāti?

Par laimi, vairumā gadījumu nav nepieciešams ieviest pilna mēroga liesās sistēmu, lai identificētu un īstenotu iekšējās rezerves, jūs varat izmantot ļoti ideju par izliektu ražošanu un dažas vienkāršas liesās tehnoloģijas, lai iegūtu ievērojamus rezultātus tagad.

Protams, iespējamā ietekme šajā gadījumā būs nedaudz mazāk nekā no visa liesās sistēmas, bet arī 1,5-2 reizes produktivitātes pieaugums ir arī ļoti apsveicams rezultāts. Kopā ar citu izmaksu optimizāciju var dot ievērojamu peļņas pieaugumu.

Lean Technology pieeja

Vispārējā pieeja liesās tehnoloģiju vietējās piemērošanas gadījumā ir 5 soļu cikls (1. attēls). Organizācijas darbības optimizēšanas process sākas ar jautājumiem. Tiem. Pirmkārt, mums ir jānosaka problēmas, kas ir pētījumā un ko mēs atrisināsim ar liesās tehnoloģijām. Galu galā, pareizi formulēts uzdevums ir puse no atrisināma uzdevums. Turklāt dažreiz situācija attīstās tādā veidā, kad pētījuma rezultātā izrādās, ka sākotnējais uzdevums (vai ar nosaukumu problēma) nav, bet ir pilnīgi citā zināšanu jomā.

Fig. viens. Vispārēja pieeja ražošanas optimizācijai

Tāpēc, pirmajā posmā, mēs vāc fakti (statistika no grāmatvedības un kontroles sistēmām, instalētiem standartiem, instrumentu rādījumiem, fotoattēliem un video, uc) un informāciju par problēmu (klātbūtni un izcelsmi incidentu, viedokļi par Procesa dalībnieki, iepriekšējā pieredze, viedokļi par problēmu utt.). Pēc problēmu saraksta rezultātiem un informāciju par tiem.

Otrajā posmā tiek analizēta masīvs, lai sniegtu sakņu cēloņus: "Kāpēc šāda problēma rodas?". Tas ir ļoti svarīgs solis, jo, lai iegūtu ilgtspējīgu rezultātu, jums ir nepieciešams, runājot ar medicīnas valodu, lai ārstētu galvenokārt slimību, nevis tās simptomus.

Pēc pamatojumu ir definēti, ir iespējams pētīt problēmas, lai pārietu uz optimizācijas risinājumu izstrādi. Tas sākas ar trešo soli, kas meklē iespējamos risinājumus. Kā rāda praksi, optimālu svērto šķīdumu var atrast vienmēr, un, izmantojot noteiktas tehnoloģijas (piemēram, "optimizācijas piltuve", 5C, uc) - var būt vairāki no tiem.

Ceturtajā posmā ierosinātie lēmumi tiek vērtēti no to efektivitātes viedokļa, lai izvēlētos vispiemērotāko un pēc tam izstrādātu un īstenotu rīcības plānu to īstenošanai. Starp citu, izstrādājot pasākumu plānu, ir diezgan neiespējami aizmirst, ka pētītais un optimizētais process nevar būt vakuo, t.i. Izmaiņas vienā procesā, kā likums, ietver izmaiņas blakus esošajos procesos.

Daudzi vietējie uzņēmumi aizmirst par 5. soli, un tas ir ļoti svarīgi, ja optimizējot procesus, jo Kā daļu no šī soļa, īstenošanas rezultāts ir nostiprināts. Izmantojot aktivitāšu standartizāciju, uzraudzības parametrus un citas tehnoloģijas risinājuma noteikšanai, situācijai nav atļauts atgriezties pie sākotnējās valsts. Pēc piektā soļa jābūt nepārtraukti funkcionējošam risinājumam. Pēc tam, kad process tiek uzlabots, tā saturs un parametri mainās, jūs varat atkal pāriet uz 1. soli šajā ciklā, iteratīvā optimizācijas raksturs ir pievienots: nav ierobežojumu uzlabošanai!

Šī pieeja atgādina zinātnisku metodi. Vismaz tai ir savas priekšrocības ziņā objektivitāti, mērījumu, provizability uc Bet tajā pašā laikā tas ir pietiekami vienkārši, jo Faktiski, tas ir tikai racionalizējot savu pārdomas un meklēt idejas, ka katrs saprātīgs cilvēks var darīt. Šajā gadījumā nav nekas sarežģīts, mēs strādājam projektos bez binoma Ņūtona, un pat bez kvadrātveida vienādojumiem. Tomēr tas prasa disciplīnu instrumentu izmantošanu, atteikumu kārdināt kārdinājumu sev deģenerēties, kad sadursme ar reāliem faktiem par organizācijas darbu un gatavību domāt inovācijām.

"Biznesa diagnostika" vai "komanda optimizācijai"?

Izmantojot liesās tehnoloģijas, var nosacīti sadalīt 2 pieejas:

  • Biznesa diagnostika
  • Komanda optimizācijai

Aiz mūsu speciālistu komandām ir projekti, kas tiek īstenoti kā viņu pašu konsultanti ("Biznesa diagnostika") un Klienta personāls mentoringa konsultantiem ("optimizācijas komanda"). Katrai no šīm pieejām ir savas priekšrocības.

Piemēram, biznesa diagnostika ļauj apskatīt organizāciju ar neatkarīgu (ekspertu) izskatu. Pieredzes dēļ konsultantu mērījumu rezultāti ir precīzāki, un pats projekts tiek īstenots ātrāk.

Projekta "Biznesa diagnostika" klientu personāls var būt iesaistīts, lai vāktu informāciju vai precizēt individuālās problēmu risināšanas nianses. Īpašos gadījumos var uzaicināt arī ārējos ekspertus par konkrētiem jautājumiem.

Saskaņā ar projekta rezultātiem Klients saņem risinājumus problēmām (deklarē Klients vai identificēts diagnostikas laikā) - piemēram, pasākumu kopums, lai uzlabotu darbības efektivitāti vai darba ražīgumu. Turklāt, ja nepieciešams, tiek izstrādāti materiāli, kas paredzēti replikācijai vai izstrādātai paraugpraksei.

No otras puses, vai kāds zina organizācijas procesus no iekšpuses labāk nekā cilvēki, kas tur strādā? Tāpēc "komandas optimizācijas" projektos likme tiek veikta organizācijas darbiniekiem. Viņi labāk saprast savu uzņēmumu, tāpēc jums vienkārši ir nepieciešams, lai palīdzētu viņiem redzēt rezerves. Tajā pašā laikā projekta laiks ir ierobežots, tāpēc ir ieteicams apmācīt savus vienkāršākos optimizācijas rīkus, kurus var apgūt studiju nedēļā.

Projekta laikā Klienta darbinieki tiek veikta teorētiskā apmācība par pamatiem, kas balstās uz ražošanu, pēc kura kopā ar konsultantiem izpētīt problēmas organizācijas un izstrādā risinājumus optimizācijai. Kā tiek izstrādāti optimizētāji, aizsargājiet savas iniciatīvas pirms uzņēmuma pārvaldības.

Pabeidzot projekta "komandu uz optimizāciju", papildus problēmu risināšanai arī saņem speciālistu grupu, kas var veikt līdzīgus projektus jau patstāvīgi, bez konsultantiem.

Tas darbojas, ja jūs to darāt pareizi

Tomēr rodas jautājums - ja viss ir tik vienkārši, tad tas, kas novērš liesās tehnoloģiju ieviešanu uzņēmumos visur?

Katram no soļiem ir rīki, kas ir piemēroti, lai to izmantotu (kaut arī dažos gadījumos tos var piemērot citos posmos). Ir daudz šādu instrumentu, un risinājums, ka tas ir labāk izmantot pētījumā ir atkarīgs no specifiku uzdevuma un līmeņa optimizētāja sagatavošanu.

Piemēram, faktu un informācijas vākšanas fāzē mēs iesakām iesācējiem optimizētājiem izmantot instrumentus, kas atspoguļoti attēlā. 2.

Fig. 2. Instrumenti faktu un informācijas vākšanai

Tomēr visi instrumenti jebkurā no soļiem jāizmanto pareizi. Izmantojot rīkus "tikai gadījumā" vai "piedurknēm", ir ne tikai optimizatoru resursu atšķaidīšana, bet arī kļūdas, pieņemot lēmumus, kas var izmaksāt organizāciju pārāk dārgu.

Savā apmācībā, komanda optimizācijai mēs koncentrējamies uz praksi, vienlaikus izskaidrojot nianses vienu vai citu rīku. Piemēram, veicot interviju optimizācijas nolūkos, mēs iesakām rīkoties šādi:

  1. Izlemt, lai intervētu un sagatavotu.
    • Persona, kuru jūs gatavojaties intervēt, būs apmēram stundu, lai atbildētu uz jums, jo tas parasti ir darbā. Nākamreiz, viņš drīzumā nevar atbrīvoties. Lai šo laiku iztērētu efektīvi, vispirms nosaka sev to, ko vēlaties uzzināt. "Uzziniet par problēmām" nav mērķis. Par ikviena vai kāda? Šajā dienā vai šajā mēnesī? Un, ja viņš saka, ka nav problēmu, tad kas ir tālāk?
    • Pamatojoties uz intervijas mērķi, veiciet jautājumu sarakstu (anketas, intervijas-rokasgrāmata). Vienā stundā izrādās ne vairāk kā 10-15 jautājumi. Šis saraksts palīdzēs jums kontrolēt intervijas insultu. Bet tas nav nepieciešams turēt to grūti, ja intervijas procesā jūs "uzkrāt" kaut kas līdzīgs - jūs varat atkāpties noteikt vairākus papildu jautājumus.
    • Apsveriet datumu un laika interviju ar intervējamo personu, kas ir ērti. Ilgums, lai veiktu interviju vairāk nekā stundu, nav ieteicama, jo Pēc sarunas stundas cilvēks kļūst noguris, mēģinot īsi atbildēt un saspiest, dažreiz sāk būt dusmīgs.
  2. Intervijā vispirms pastāstiet par interviju
    • Visi cilvēki zināmā mērā biedē nezināmo. Visticamāk, jūsu sarunu biedrodim, tas būs pirmā intervija ar optimizētāju, tāpēc vispirms izskaidrot intervējamo, ka jūs gatavojaties darīt ar to: pastāstiet mums par sarunas mērķi, ko jūs lūgsiet un ko jūs interesē vispirms.
    • Mēģiniet neizmantot "bīstamos" vārdus. Diemžēl vārds "optimizācija" Krievijā ir ieguvusi negatīvu nozīmi un bieži tieši saistīts ar masveida nolaišanu, lai gan tas ne vienmēr ir gadījums. Izmantojiet "Frantic" formulējumu: darba ražīguma uzlabošana, izmaksu samazināšana, procesu uzlabošana utt.
  3. Intervija kopā (vismaz pirmo reizi)
    • Informācijas zuduma risks ir ievērojami samazināts, jo īpaši, ja intervējamais patīk runāt daudz un ātri.
    • Samazinās arī sarunu partnera emocionālo ieņēmumu risks, jo Ir tāda lieta kā starppersonu nesaderība (vienkārši tāpēc, ka visi cilvēki ir atšķirīgi). Kad jūs iet, lai sarunātos kopā, varbūtība nesaderība aptaujāto ar abiem optimizatoriem ir strauji samazināts.
    • Katram no mums ir psiholoģiskie filtri uztveri. Kāds mīl futbolu, un kāds dubstep. Mums ir interesanti, mēs uzmanīgi un atcerēties, un dažreiz jūs dažreiz garām savas ausis. Lai izlaists bija mazāk - intervijā viņi ir kopā.
  4. Attīrīt intervijas un neļaujiet tai
    • Dažreiz intervētie mīl izplatīt "domu par koku" un doties uz debresses, kas nav saistīti ar šo lietu. Mīksts, taktiski, bet nepārtraukti atgriež interlocutor intervijas priekšmetu.
    • Dažreiz, gluži pretēji, viņi atbild ļoti liekšķere un negribīgi. Nebaidieties atkārtot to pašu jautājumu, bet citiem vārdiem sakot (izmantot CLCKKSP - cm.
    • Ja jūs dzirdējāt jebkuras dokumentācijas nosaukumu, pirms šī nepazīstama, lūdziet redzēt savu paraugu vai pierakstīt savu informāciju, lai to atrastu vēlāk.
  5. Ierakstīt
    • Ierakstīt vienmēr. Cilvēku ar fenomenālās atmiņas procentuālo daļu ir ļoti maza, jums ir maz ticams, lai ievadītu savu numuru. Tāpēc sajūta, ka jūs varat atcerēties visu, visticamāk, pašnovērtēšana.
    • Ja ir iespēja un intervējama, nav prātā, tad izmantojiet balss ierakstītāju. Bet pārliecinieties, ka to brīdina par to (ētikas apsvērumiem).
    • Pēc sarunas veikt ziņojumu par interviju, kurā sistematizētu saņemto informāciju. Ja viņi tiktu intervēti kopā - pārbaudiet viens otru.
  6. Saglabājiet kontaktu (pēc intervijas pabeigšanas)
    • Paldies intervētajam
    • Veikt viņa kontaktinformāciju (īpaši vērtīgu mobilā tālruņa numuru)
    • Palūdziet atļauju tālāk apstrādāt dažus jautājumus
    • Ja ir nepamatoti jautājumi vai jaunas lietas, kas radušās, vienojas par citu interviju.

Šķiet, ka padoms ir vienkāršs un šķietami "acīmredzams". Bet, ja jūs neievērojat vismaz vienu no tiem, intervijas efektivitāte var būt ļoti liela. Optimizētājs ir pārāk maz laika pētījumā, lai ļautu pati šādas brīvības.

Problēmu apraksts

Pirmā optimizācijas posma īstenošanas rezultātā tiks apkopoti fakti un informācija par problēmu. Tas ir ļoti svarīgi, jo Īpašu risinājumu izstrāde ir iespējama tikai pēc detalizētas avota datu analīzes. No šī viedokļa ir svarīga jēdziens "problēma" un tā pareizā interpretācija.

Ikdienas izpratnē, problēma tiek saukta arī par kaut ko, un dažādas nepatīkamas situācijas, kā arī sekas šādu situāciju, un vispārējo diskomfortu. Līdz ar to ir jānosaka problēma, lai pastāv nepārprotama izpratne starp optimizētājiem (un optimizētu), kas ir domāts (kas joprojām uzlabojas).

Projektu ietvaros, lai optimizētu ražošanas un administratīvos un pārvaldības procesus, mēs uzskatām, ka problēma ir kvantitatīvs aprēķins par Delta starp nepieciešamo (mērķi, normālu, normalizēta) un pašreizējo stāvokli procesā.

Piemēram, mēs saucam problēmu:

  • Eļļas ražošana ir 90 tonnas / dienā, nevis plānoto 100 tonnu / dienā.
  • Ķīmisko produktu ražošanas izmaksas 15 rubļu / kg, nevis plānoto 12.
  • Loģistikas resursu iegādes dokumentācijas izskatīšana vidēji 10 dienu laikā, lai gan saskaņā ar standartu nepastāv ne vairāk kā 5.

Kāpēc ir vēlams ierakstīt problēmas šajā veidlapā? Fakts ir tāds, ka šai pieejai ir vairākas priekšrocības, kas ļauj efektīvāk veikt darbu pie optimizācijas. Starp viņiem:

Precizitāte Mērāms indikators ļauj precīzi noteikt problēmu zonu, neizmantojot "paraugu" aplēses ("slikti", "labs", "Nepietiek", utt.)

Objektivitāte Īpaši mērījumi nav atkarīgi no atsevišķu cilvēku viedokļiem un faktiski ir objektīvi.

Sākotnējās valsts fiksācija Optimizācijas projektos ir svarīgi atspoguļot transformāciju sākuma punktu, lai turpinātu to uzskatīt par izmaiņām un izvēlēties labāko no tiem.

Aprakstvalstu efektivitātes izmantojamība Risinājums ir vērsts uz identificētās problēmas novēršanu. Šajā sakarā katra lēmuma novērtējums tiek veikts, cik daudz tas novērš plaisu starp nepieciešamo valsti un sākotnējo. Tas būs pierādījums par izvēles pareizību.

Optimizācijas progresa novērtējums Izvēlētā risinājuma īstenošanas gaitā ir iespējams izsekot panākumus kā problēmu rādītāju izmaiņas. Tiklīdz tas nonāk vēlamajā (mērķa, regulējuma) stāvoklī - ir pamats uzskatīt, ka problēma ir atrisināta.

Ņemot vērā iepriekš minēto, katram konkrētam risinājumam jābūt vispiemērotākai konfigurācijai problēmas apgabalā. Figurāli runājot, šāda atslēga ir jāizvēlas tā, lai tā būtu piemērota identificētajai problēmai, cik vien iespējams (1. att.). Bieži vien tas nav tik vienkārši darīt, tāpēc ir ieteicams izmantot īpašus instrumentus, lai analizētu jautājumus.

Piemēram, šāds risinājums kā ārpakalpojumi ir pēc pirmā acu uzmetiena ļoti pievilcīgu risinājumu, bet jāatceras, ka tas var nolīgt zemūdens akmeņus. Lai pārliecinātos par tās efektivitāti, jāveic vairāki provizoriskie pētījumi.

Instrumentu analīzes problēmas

Problēmu analīzes posmā ir svarīga nozīme, jo tas ir nepieciešams, lai iegūtu ilgtspējīgu rezultātu, izsakot medicīnisko valodu, tā galvenokārt ir slimība, nevis tās simptomi.

Fig. 3. Instrumenti problēmu analīzei

Starp šādiem instrumentiem:

Koku iemesli - strukturēta grafiskais paziņojums par loģiskām attiecībām no identificētās problēmas uz iemesliem tās notikumiem. Tā rezultātā, diagramma tiek iegūta formā koku. Šis rīks palīdz nokļūt jaunās problēmas cēloņiem.

Biznesa procesa aprakstsVienkārši runājot, - paziņojumu par darbinieku veikto darbību secību, lai pārveidotu ieejas resursus (izejvielas, materiāli, komponenti) uz paredzamo rezultātu, izmantojot iekārtu saskaņā ar uzstādīto tehnoloģiju. Atkarībā no specifiku var izmantot problēmu veidot biznesa procesu, piemēram, ARI, IDEF0, apzīmējumu par hylbret. Biznesa process palīdz atrast neatbilstības darbinieku pilnvaru, dublēšanās, vai, gluži pretēji, ātru atbildību par atsevišķām darbībām.

Ražošanas plūsmas shēma - Vienkāršots pusfabrikātu aprites apraksts ražošanas vietā un iepriekš veiktās darbības. Tajā pašā laikā visas darbības ir sadalītas tajās, kas rada vērtību klientam un zaudējumiem. Tā rezultātā ir iespējams analizēt, kāda ir plūsmas efektivitāte, kur galvenie zaudējumi ir un kādi pasākumi var palīdzēt atbrīvoties no tiem.

LIMITED sistēmas teorija Tas nāk no fakta, ka katrā darba aktivitātē, kas izklāstīta plūsmas veidā, ir vājš - darba vieta ar zemāko iespējamo produktivitāti. Turklāt visas plūsmas veiktspēju nosaka sašaurinājums. Tāpēc, ja uzdevums ir palielināt ražošanu, tad optimizācija jāsāk ar šādas darba vietas "filiāli". Sistēmas ierobežojumu teorija bija vienā reizē, ko E. GradRatt izstrādāja un nesen aizvien vairāk ievada optimizētāja rīku pamata komplektu.

matricas riski - Tas atspoguļo iespējamos riskus koordinātu plaknē ar "riska varbūtības" un "riska kritiskuma" asīm (tas ir, cik grūti riska sekas). Ja nav ticamu datu, novērtējumu par šiem daudzumiem var veikt eksperti. Tas ir loģiski, ka vispirms ir nepieciešams atskaņot riskus ar vislielāko varbūtību un kritisko līmeni.

Saderības matrica Ļauj analizēt personāla kvalifikāciju. Horizontāli atspoguļoti ražošanas procesa (operācijas), vertikāli - darbinieku stadijas. Krustojumā ir viena no zīmēm:

  • "Zina, jo piedalās darbībā "
  • "Zina, lai gan nepiedalās operācijā"
  • "Nezina, bet jūs varat viegli mācīt"
  • "Nezina un grūti mācīt"

Saderība Matrix ļauj identificēt "pārklāšanās" kvalifikāciju starp darbavietām un novērtēt iespēju un efektivitāti apvienojot profesijas, apvienojot darba ņēmēju darbavietas vai specializācijas par konkrētām darbībām.

Prioritāšu risināšanas prioritāte

Ir viens aspekts attiecībā uz uzlabošanas procesu. Fakts ir tāds, ka izmaiņu aģentu resursi nav neierobežoti, tāpēc ir svarīgi izplatīt prioritātes, lai atrisinātu problēmas un novērstu to cēloņus. Tiem. Optimizatoriem ir jāoptimizē centieni, saņemot maksimālu efektu.

Kā to izdarīt? Lai to izdarītu, varat izmantot šādu rīku kā Pareto diagrammu (4. att.), Kas satur divas asis: ietekmi likvidēt cēloņu un atvieglotu tās likvidēšanu. Katru problēmas iemeslu var likt šai koordinātu plaknes punktam.

Fig. četri. Piemērs, lai novērtētu prioritāti cēloņu (marķētas) ar pareto diagrammu

Tādējādi mēs saņemsim dažus "zvaigznājus" iemeslus. Kas ir vispirms jāveic? Acīmredzot, tiem, kas atrodas augšējā labajā kvadrantā, jo To likvidēšana nodrošinās maksimālu efektu vismaz to iztērēto piepūli.

Dažreiz ir jautājums par to, kā jūs varat salīdzināt neviendabīgo cēloņu parametrus. Šim nolūkam jūs varat piemērot divas pieejas:

  • Ekspertu pārskats
  • Tulkojums vienotos rādītājos (berzēt, cilvēks * stunda)

Novēršot daļu no iemesliem pēc lēmumu īstenošanas, jūs varat vēlreiz analizēt problēmu pareto un sākt novērst atlikušo.

Personāla izmaksas - atslēga

Konsultāciju laboratorijas darbinieki "Atvērto inovāciju", pamatojoties uz viņu pieredzi ar vadošajiem vietējiem uzņēmumiem (nafta un gāze, dzelzceļš, ķīmiskā, enerģētika, inženierzinātnes uc), identificēja tipisku struktūru no galvenajiem izmaksu elementiem, kas raksturīga vidējam Iekšzemes rūpniecības uzņēmums, kā arī potenciāls samazināt datu izmaksas un tās īstenošanas iespēju (5. att.). Visvairāk prioritātes attiecībā uz efektu un iespēju īstenot, bija izmaksas, kas saistītas ar personālu (gan ražošanas, gan administratīvo un administratīvo).

Fig. pieci. Iekšzemes rūpniecības uzņēmuma izmaksu tipiskā izplatīšana

Ir svarīgi, lai personāla samazināšana papildus izmaksu samazināšanai atlīdzības un atskaitījumu par sociālajām vajadzībām izmaksām, arī ļauj samazināt: \\ t

  • iekārtu iegāde, apkope un remonts;
  • izdevumi darba apģērbiem, darba aizsardzībai utt.;
  • izdevumi par DMS un ēdienreizēm (gadījumā);
  • telpu uzturēšanas izmaksas (barošanas, apkure, ūdensapgāde utt.);
  • vadības un administratīvie izdevumi (birojs, transporta izmaksas utt.).

Arī svarīga personāla samazināšanas ietekme ir palielināt uzņēmumu vadības pārredzamību. Turklāt ir iespējams atbrīvoties no "balasta" un atstāt tikai labākos darbiniekus (ar atbilstošu optimizāciju). Ņemot vērā šīs personāla izmaksas kļūt par galveno problēmu, lai atrisinātu vietējo uzņēmumu rentabilitātes palielināšanu.

Lean ražošana ir uzņēmuma vadības sistēma, kas palīdz atbrīvoties no zaudējumiem un uzlabot uzņēmējdarbības efektivitāti. Raksts izskaidro sistēmas būtību un pastāstiet par galvenajiem principiem.

Lean ražošana ir ..

Ja mēs īsi runājam, tas ir ražošanas kultūra, nevis instrumentu kopums un darba efektivitātes uzlabošanas un uzlabošanas metodes. Sistēma ir balstīta uz pastāvīgu vēlmi novērst visu veidu zaudējumus.

Leand Ražošanas koncepcijas ieviešana nozīmē, ka visi uzņēmuma darbinieki ir iepazinušies ar šīs teorijas pamatiem, ņemiet to un ir gatavi veidot savu darbību saskaņā ar to.

Kā parādījās sistēma

Koncepcija radās Japānā pēc Otrā pasaules kara, kad bija vajadzīgi liela mēroga centieni, lai atjaunotu rūpniecību, infrastruktūru, kopumā, un resursi bija ļoti ierobežoti. Šādos apstākļos koncepcijas dibinātājs - Taititi ir ieviesusi savu pārvaldības sistēmu Toyota rūpnīcās.

Vēlāk amerikāņu pētnieki ir pārveidojuši Toyota ražošanas sistēmu (TPS) Lean ražošanas sistēmai, kas ietver ne tikai to Toyota bažas, bet arī Ford uzņēmumu uzlaboto pieredzi, strādā F. Taylor un E. Deming.

Četri soļi, lai rūpīgi rūpīgi. Īstenošanas prakse.

Filozofijas koncepcija

Koncepcija ir balstīta uz gala produkta vērtības vērtību patērētājam. Tāpēc visi procesi, kas notiek uzņēmumā, tiek uzskatīti par papildu vērtības radīšanu. Mērķis ir samazināt ražošanas procesus un darbības, kas nerada vērtību produktam, lai novērstu zaudējumus.

Izvēlieties 8 galveno zaudējumu veidus:

  1. Gatavo produktu noliktavas pārprodukcija, pakaiši.
  2. Cerības. Tā kā nav labi izveidota ražošanas procesa, ir dīkstāves, tas pievieno produkta izmaksas.
  3. Nevajadzīgs transports. Jo mazāks kustības materiālu vērtību telpā, zemākas izmaksas.
  4. Pacientiem apstrādes posmus, kas nepalielina būtisku vērtību.
  5. Papildu izejvielu un materiālu krājumi.
  6. Laulība un defekti. Nozīmīgs zaudējums, kas atspoguļojas uzņēmuma izmaksās un tēlā.
  7. Nerealizētais darbinieku potenciāls. Uzticība un uzmanība cilvēkiem ir sistēmas galvenais elements.
  8. Pārslodze un dīkstāves dēļ nepietiekama plānošana.

Neatkarīgi no uzņēmuma stāvokļa tirgū un tās finanšu rādītājiem, tai ir pastāvīgi jāuzlabo tās procesi. Tendinga ražošanas sistēmas organizēšana nav vienlaicīga rīcība attiecībā uz principu "Izveidot un viss darbojas", bet nepārtraukts process, kas ilgst gadiem.

Lasiet arī:

Kas palīdzēs : Lai saprastu, kad ir vērts atteikties no nerentabliem vai nepamatotiem ieguldījumiem, lai izvairītos no lieliem zaudējumiem.

Kas palīdzēs : Noteikt uzņēmuma biznesa procesus, kas sniedz papildu zaudējumus un aprēķina vainīgos.

Primārās ražošanas principi

Laika gaitā parādījās metodes, kas balstītas uz ražošanas vadību. Visi no tiem vairāk nekā trīsdesmit, bet rakstā uzskata, ka galvenais - visplašākajā uzņēmumu klāstā:

Kas palīdzēs : Izstrādāt efektīvu izmaksu optimizācijas plānu.

Kas palīdzēs : Nosakiet, kādi izdevumi ir pilnībā jāsamazina krīzes laikā, ko joprojām var saglabāt, kādi pasākumi, kas attiecas uz uzņēmuma izmaksu optimizēšanu.

Kas palīdzēs : Uzziniet iemeslus izaugsmei un ko darīt, lai ierobežotu to.

Piemēri, izmantojot crumbling ražošanas koncepciju Krievijā

GAZ grupa ir ieviesusi liesās sistēmu vairāk nekā 15 gadus un saņēma šādus rezultātus:

  • nepilnīgas ražošanas samazināšana par 30%;
  • darba ražīguma pieaugums par 20-25% katru gadu;
  • laika samazināšana, lai mērķētu aprīkojumu līdz 100%;
  • ražošanas cikla samazināšana par 30%.

Rusal, kopš 2013. gada, viņi sāka izveidot savienojumu ar sistēmas liesās ražošanas piegādātājiem, pirmkārt, transporta uzņēmumi, jo Loģistikas izmaksas veido lielāko daļu ražošanas izmaksu. Šī pieeja piecu gadu laikā ietaupīja uzkrājumus par 15%.

Visaptveroša piemērošana atstājot metodes asociācijas Kamaz ļāva iegūt būtisku ekonomisko efektu:

  • pulksteņa samazināšana par 1,5 reizes,
  • atbrīvot 11 tūkstošus gabalu liela izmēra konteineru,
  • samazinot rezerves 73 miljonus rubļu.,
  • ražošanas telpas samazināšana par 30%.

Ceļš uz panākumiem sarakstā iekļautajos uzņēmumos, kas ierindoti no 7 līdz 15 gadiem. IEVADS SISTĒMAS PADOME ir sācies - nenozīmē, ka tuvākajos mēnešos un gados nav rezultātu.

Ādas izgatavotas tehnoloģijas

1. Vērtības izveides plūsmas kartēšana (Value Stream kartēšana)

Uzņēmumu biznesa procesu grafiskais attēls un to turpmāka optimizācija (sk. ). Process ietver vizuālās un saprotamas kartes izveidi klienta vērtības veidošanai - produkts vai pakalpojums. Tā rezultātā jūs identificējat šķēršļus ražošanā un noteiktu ceļu, lai uzlabotu situāciju.

2. Pavelciet ražošanu (velciet ražošanu)

Nozīme ir tāda, ka katrs iepriekšējais posms rada tikai to, ko viņš pasūta nākamo. Kopš pēdējā posmu ķēdē ir patērētājs, mehānisms "vilkšana" nozīmē maksimālu klientu uzmanību. Galīgā vērtība ir "plūst vienā produktā", kur preces katrā posmā tiek veiktas saskaņā ar pasūtījumu, tas ir, nav izejvielu rezerves, ne nepabeigta ražošana, nav gatavu produktu krājumu noliktavā. Šāds mehānisms, drīzāk, utopija, bet pastāvīga uzmanība pārvaldībai rezervju un samazinātu tās ir efektīvs izmaksu samazināšanas instruments.

Canban tulkots no japāņu kartes. Metodes būtība ir tāda, ka nodaļa - "Klienta" formas nodaļai - Ražošanas kartes "piegādātājs" un "piegādātājs" piegādā precīzu izejvielu, sastāvdaļu vai gatavo produktu klientu "klientu" , kas tika pasūtīts. Canban var darboties ne tikai vienā uzņēmumā, bet arī starp vairākiem uzņēmumiem saimniecībā vai pat ar piegādātājiem. Tādējādi, starpposma noliktavas un noliktavas gatavo produktu tiek samazināts līdz nullei. Taču lietošana no kanalizācijas rīka nozīmē vislielāko konsekvenci starp piegādes ķēdes saitēm. Vēl viena būtiska sistēmas priekšrocība ir savlaicīga laulības identifikācija, kas dažkārt ir slēpta ar masu piegādēm. Tāpēc kanalizācijas mērķis ir ne tikai "nulles rezerves", bet arī "nulles defekti".

4. KAZEN (KAZEN)

Divu hieroglifu "Kai" un "Zen" ("izmaiņu" un "labā") apvienošanās ir biznesa procesu nepārtrauktas uzlabošanas filozofija kopumā un jo īpaši katrs individuālais process. Šis rīks ir labs, jo tas parāda vispārējo darba tehniku \u200b\u200bprocesos, un to var izmantot jebkurā sfērā, pat ārpus darba. KAZEN ideja ir tā, ka katrs darbinieks no operatora uz uzņēmuma galvu ir noteikta vērtība un cenšas uzlabot procesa daļu, par kuru viņš ir atbildīgs.

5S sistēma ir viena no noplūdes metodēm. Sistēma apraksta darbavietas produktīvo organizāciju un stiprinot darba disciplīnu.

6. Tikai laikā (tieši uz laiku)

Liesās ražošanas instruments ietver izejvielu, detaļu un sastāvdaļu ražošanu un piegādi ne agrāk un ne vēlāk kā šo materiālo vērtību nepieciešamības rašanās brīdī. Tas ir saistīts ar iepriekš aprakstīto "vilkšanas ražošanu", un palīdz samazināt izejvielu atliekas noliktavās, uzglabāšanas un ceļa izdevumos, palielināt naudas plūsmu.

7. Ātri kamlesas sāpes (Smed - vienas minūtes maiņas maiņa)

Metode ir izstrādāta, lai samazinātu iekārtu dīkstāves laiku atsauces laikā, pārveidojot iekšējās operācijas ārējiem. Iekšējās darbības ir tās, kas tiek ražotas iekārtas apstāšanās laikā, ārējā - tām, kas tiek veiktas, kamēr iekārtas darbojas vēl vai jau darbojas.

8. Iekārtu kopējās uzturēšanas sistēma (kopējā produktīvā apkope)

Sistēma pieņem, ka visi darbinieki ir iesaistīti iekārtu uzturēšanā, nevis tikai tehniskajā personālam. Tā pamatā ir gan augstākās kvalitātes un modernizētas iekārtas izvēle un nodrošinot tās maksimālo veiktspēju, paplašinot kalpošanas laiku, izmantojot profilaktiskās apkopes, smērvielas, tīrīšanas un vispārējās pārbaudes grafikus.

9. Meklējiet pudeles kaklu

Vai citādā veidā, vājas saites meklēšana. Šis rīks ir balstīts uz faktu, ka ražošanā vienmēr ir šaurs vieta, kas jums ir nepieciešams, lai atrastu un paplašinātu. Es uzskatu, ka vāja saikne ir jālieto periodiski, tas ir galvenais uzlabojums.

10. Gemba. "Battleship"

Šis rīks ir paredzēts, lai pastāvīgi atgādinātu, ka galvenā darbība ("kaujas") nav galvenais birojā, bet veikalos. Tas tiek plānots (regulāri) vai neplānots (piemēram, problēmas dēļ) izejas vadītāji uz ražošanu, kas ļauj jums palielināt vadības iesaistīšanos šajā procesā, saņemt "pirmās puses" informāciju, samazināt attālumu starp darbiniekiem un vadītājiem .

Lean ir visa domāšanas veids. Domāšanas tēls, kas optimizē darbplūsmu. Tā izmanto šiem darba un instrumentu principiem.

Ādas ražošana vai liesa cēlies, pamatojoties uz Toyota augu ražošanas sistēmu. Amerikāņu pētnieki interpretēja daļu no tytyi idejām un konstatēja, ka tās izveidoja ne tikai automobiļu rūpniecībai, bet arī citām jomām.

Crumbling ražošanas jēdziena pamats ir zaudējumu samazinājums. Zaudējumi tiek uzskatīti par visu, kas nepadara produktu vērtīgāku. Lai samazinātu izmaksas, darbplūsma ir maksimāli optimizēta, vienkāršota, ja tas ir nepieciešams. Arī svarīga liesās detaļa ir pastāvīga vēlme pēc pilnības.

Zaudējumu veidi

Zaudējumi un darbs pēc to samazināšanas veido ievērojamu daļu no šī domāšanas tēla. Radītāji noliecās ražoti septiņi veidi zaudējumiem. Dažādos avotos tos var saukt atšķirīgi.

  1. Daļēji veikts darbs. Kad darbs pie produkta vai tā sastāvdaļa netiek pabeigta līdz galam, tas nav izdevīga un nav vērtības. Tātad, resursi un laiks tika izšķiesti.
  2. Papildu soļi vai procesi. Tie ir procesi, kas aizņem laiku un pūles, bet nav padarīt produktu dārgāku. Šāds process var būt, piemēram, rakstot ziņojumus.
  3. Nevajadzīgas funkcijas vai pārprodukcija. Jauna iespēja vai funkcionalitāte var būt noderīga, bet, ja tas nav nepieciešams klientam, tas neietekmēs produktu.
  4. Multitasking un pārvietojas. Katrs darbinieks, un komanda kopumā, kā efektīvi strādāt vienā uzdevumā. Jo vairāk uzdevumi tiek veikti vienlaicīgi, jo mazāk darba efektivitāte.
  5. Cerības. Darba laiks, kas pavadīts, izšķērdēts sakarā ar to, ka process varētu apstāties vai palēnināt citos posmos.
  6. Transportēšana vai kustība. Ja darbinieki ir tālu viens no otra, vai paša montāžas / darba process ir izstiepts, palielinās produkta daļu komunikācijas vai kustības laiks ražošanas posmos.
  7. Defekti. Bojāti produkti ir zema vērtība vai izraisa komandu pavadīt laiku, lai labotu defektus.

Zaudējumu avoti

Arī atdalīti trīs veidu vai zaudējumu avoti.

  • Gudrs - bezjēdzība, atlaišana, izšķērdība. Tie ir zaudējumi, kas aprakstīti iepriekš.
  • Mura. - nevienmērība, ritma trūkums. Izmaksas, kas izriet no neregulāra grafika, nevienmērīga ražošana.
  • Muri. - nepamatots, pārslodze. Pārmērīga darbinieku slodze, kuru dēļ ilgtermiņā tie kļūst mazāk efektīvi.

Principi liesās.

Lean produkcija satur vairākus principus un vairākas vērtības. Vērtības šeit spēlēt, iespējams, liela loma, jo tie atspoguļo un izskaidro visu koncepciju.

  • Zaudējumu likvidācija.
  • Pastiprinājuma mācīšanās.
  • Lēmumu pieņemšana pēdējā atbildīgā brīdī.
  • Samazinot aizkaves laiku.
  • Cieņa pret komandu un strādāt pēc tās efektivitātes.
  • Produkta integritāti un kvalitāti.
  • Pilnīga attēla vīzija.

Principi - nodrošināt maksimālu kvalitāti un izmaksu novēršanu. Ir pieci to īstenošanas posmi.

  1. Produkta vērtības noteikšana.<
  2. Vērtības radīšanas vērtības noteikšana.
  3. Nodrošināt nepārtrauktu šīs plūsmas plūsmu.
  4. Atļauja patērētājam velciet produktu.
  5. Izcilības veikšana.

Instrumenti

Lean ir plašs rīku komplekts. Daži instrumenti regulē atsauci uz aprīkojumu, citi organizē darba vietu, trešais analizē darba rezultātus. Interesanti, ka lielākā daļa instrumentu ir piemērojami dažādās ražošanas jomās. Šeit ir daži no tiem.

Kartes plūsmas ātrums

Vērtības vērtības karte ir shēma, kas parāda produkta kustību vai definēto funkcionalitāti.

Katrs posms ir iezīmēts taisnstūrī un ir savienots ar bultiņu ar šādu. Saskaņā ar taisnstūrveida ķēdi, laiks ir attēlots, ka produkts, kas pavadīts katrā no tiem un pavadījis pārvietošanos starp tām. Pamatojoties uz laika karti, ir viegli aprēķināt, kādi posmi aizņem ilgāku laiku, kā arī to, cik stundas vai dienas vai dienas tiek pavadītas gaidīšanas vai pārejas.

5 "Kāpēc?"

Pieci "kāpēc?" - Metodes risinājuma problēma. Tas ļauj sasniegt pirmo problēmu vai zaudējumu avotu. Tas tiek panākts uz konsekventu piecu jautājumu rēķina "Kāpēc?" Ja tiek konstatēta problēma. Pēc tam lēmums parasti kļūst daudz acīmredzamāks.

5s.

5s ir arī viens no liesās instrumentiem, kuru mērķis ir uzlabot darba vietas organizēšanu. Tas sastāv, kā jūs varat uzminēt, no pieciem komponentiem vai posmiem (5 soļi).

  • Kārtot - atdalīšana no visiem posteņiem uz nepieciešamo un nevajadzīgu, atbrīvojoties no pēdējās.
  • Atbilstība pasūtījumam ir organizēt nepieciešamo lietu uzglabāšanu tādā veidā, ka tas var būt viegli pieejama tiem.
  • Notīriet saturu - regulāra darba vietas tīrīšana.
  • Standartizācija - standartu sastādīšana trim iepriekš minētajiem posmiem.
  • Uzlabošana ir saglabāt noteiktos standartus un to uzlabošanu.

Lietošana liesa.

Ādas ražošana ir izdevīgāk īstenot ražošanas nozarēs. Tas ir tas, ka Lean ļauj nopietni saglabāt un samazināt izmaksas. Domāšanas un rīku tēls ir ērti ieviesti uzņēmuma mērogā un mazās grupās. Pat radīja programmatūras izstrādes novēršanu - metodoloģiju, kas izmanto liesās un tās principu koncepciju.

Tāsota tika likts uz TOYOTA Ubikālā izmantošanas sākumu. Sekojot savu piemēru, daudzi lieli uzņēmumi dažādu krīžu laikā sāka meklēt veidus, kā samazināt izmaksas un nācās liesās. Tagad tās principi attiecas uz 2/3 uzņēmumiem Amerikas Savienotajās Valstīs. Daļēji arī tāpēc, ka valsts veicināja metožu sadalījumu.

Krievija nav tik daudz uzņēmumu vēlas organizēt darbplūsmu ar filozofiju. Tomēr pakāpeniski lieli uzņēmumi virzās uz jaunām ražošanas metodēm. Krievijas dzelzceļi, Kamaz, Irkut un Rosatom veiksmīgi ieviesa liesās un sasniegtos labus rezultātus, pateicoties viņam.

Literatūra par liesu.

Par producēšanu, kā arī elastīgas metodoloģijas, ir daudz dažādu literatūru. Trīs grāmatas, pateicoties kuriem jūs varat sākt saprast liesās un piemērot to.

1. "Ādas ražošana: kā atbrīvoties no zaudējumiem un sasniegt jūsu uzņēmuma labklājību" Džeimss P. Wuzyk, Daniel Jones.

2. "Toyota ražošanas sistēma", taititi to.

3. "Ražošana bez darba ņēmēju zaudējumiem."

4. "Uzņēmējdarbība no nulles. Lean starta, "eric fig.

nolasīt

Lean ražošana vai liesa ražošana, pārliecinoši ieviest daudzus Krievijas uzņēmumus. 2017. gadā viesu sērija tika izlaista liesās ražošanā, bet ne visi eksperti ir iepazinušies ar šo koncepciju. Attiecībā uz jaunajiem profesionāļiem un uzņēmumiem, lai atrastu labāko veidu, kā uzlabot efektivitāti, materiāls var būt ceļvedis pasaules liesās ražošanai.

2 8 15/11/2018

Kur tas viss sākās: no krīzes uz koncepciju

Crisal produkcijas vēsture sākās ar krīzi Toyota. 20. gadsimta 50. gados finanšu krīze bija reta pēckara Japānā. Tas bija saistīts ar finanšu un ražošanas resursu izsmelšanu. Vienīgais veids, kā izdzīvot uzņēmumus, bija uzlabot produktu kvalitāti ar vienlaicīgu izmaksu samazinājumu.

Tajā brīdī tas, ka Taititi, tā, tad progenitori koncepcija crumbling ražošanas, kļuva par izpilddirektoru Toyota Motor Plant. Viņš nāca klajā ar un ieviesa unikālu ražošanas sistēmu, kas vēlāk kļuva dēvēta par Toyota ražošanas sistēmu (TPS). Tā tika balstīta uz identifikācijas darbībām, kas pievieno vērtību patērētājiem un samazinātas ražošanas izmaksas. No šī punkta TOYOTA Zelta laikmets sākās, kas veiksmīgi ienāca pasaules tirgū, iekarot patērētājus pēc to automašīnu cenas un kvalitātes attiecību.

80. gadu sākumā Toyota automašīnas parādījās ASV tirgū. Viņi pēkšņi ātri kļuva populāri, pārtverot taisnīgu tirgus daļu lielajos trīs ASV automātu. Pēc tam, amerikāņu zinātnieku grupa, kuru vadīja James P. Vumek un Daniels Tyjonoms devās uz Japānu pie Toyota rūpnīcā. Ražošanas sistēmas "Toyota" pētījumu rezultātā viņi formulēja lomu ražošanas jēdzienu un izklāstīja to grāmatās, kas vēlāk kļuva par bestselleriem.

Lai gan liesās ražošanas un TPS koncepcijas ir balstītas uz Toyota ražošanas sistēmu, un to principi ir ļoti līdzīgi, daži eksperti tos atšķir šādi: TPS - ceļš konkrētā uzņēmuma, kas ir unikāls, un liesās ražošanas - metožu kopums, Instrumenti, mehānismi un filozofija, kas balstās uz šo pieredzi un to var īstenot citās nozarēs

8 Zaudējumu veidi

Taititi, tā atbalstīja cīņu pret neproduktīviem zaudējumiem (MOA), kas ir, lai samazinātu jebkuru darbību, kas patērē resursus, bet nepievieno gala lietotājam vērtības. Šim nolūkam vispirms ir jānosaka darbības, kas palielina vērtību. Un tas ne vienmēr ir viegli. Un citu darbību izmaksas ir minimālas.

Apsveriet piemēru, kā gleznot žogu. Darbinieks aizņem no noliktavas krāsas un suku, nāk pie žoga, iegremdējot suku uz krāsas, pavada vairākas reizes, lai viņu, atkārto ciklu, tas regulāri attīra pušķi, darba maiņas beigās viņš atsaucas atlikušo Materiāli noliktavā un viņa galva pārbauda darbu. No visām aprakstītajām darbībām, tikai šasija bailēm pievieno vērtību patērētājiem.


Taititi tā piešķīra septiņas galvenās zaudējumu grupas. Astotais grupa formulēja Jeffrey Liker. Šāda veida zaudējumi kļuva kanoniski, lai gandarītu ražošanu. Mēs runājam par šādiem veidiem:

  1. Pārprodukcija. Šīs grupas zaudēšanas cēloņi - organizācijas līdzekļi, noliktavu nomas izmaksas un atbildīgās personāla algas izriet no apgrozījuma.
  2. Gaida rindas. Galvenie šāda veida zaudējumu avoti ir saistīti ar iekārtu un personāla dīkstāvi, kas gaida nepieciešamo sastāvdaļu piegādi.
  3. Transportēšana. Tie ir zaudējumi, kas saistīti ar nevajadzīgu produkta pārvietošanas izmaksām gan ražošanas, gan piegādātājos / patērētājiem (transporta aprīkojuma nodilums, loģistikas izmaksas, laulības izskats transporta rezultātā).
  4. Ražošanas procesi, kas nerada pievienotās vērtības. Tās ir izmaksas, kas saistītas, piemēram, pievienojot preces, kas nav nepieciešamas galapatērētājam (ledusskapis ar iebūvētu ekrānu) vai veic tehniskas darbības, kas patērētājam nepievieno vērtību.
  5. Papildu materiālu un rūpniecības rezerves. Šāda veida zaudējumi ir saistīti ar noliktavu nomas izmaksām produktu uzglabāšanai par algu atbildīgo personālu, ar riskiem, kas pārsniedz rezervju glabāšanas laiku.
  6. Papildu kustības. Šajā gadījumā zaudējumi rodas sakarā ar to, ka darbinieks pavada laiku papildu kustībai darbvietā, nepieciešamo instrumentu meklēšana utt. Dažās ražošanas sadaļās laika zaudējumi var būt līdz 20%.
  7. Zaudējumi, kas saistīti ar kvalitāti. Šāda veida zaudējumi ietver zaudējumus laulības korekcijai, nepareizas laulības un nevajadzīgu kvalitātes pārbaudes iznīcināšanai.
  8. Zaudējumi no nerealizētā darbinieku radošā potenciāla. Tie ir saistīti ar to, ka darbinieks neveic darbu veidus vai dara to, kas viņam nav spējas vai intereses. Šie zaudējumi visbiežāk ir tāpēc, ka trūkst instrumenta, lai atrastu un atbalstītu darbinieku iniciatīvas.

Galvenais veids, kā tikt galā ar zaudējumiem, saskaņā ar jēdzienu, kas balstās uz ražošanu, kalpo kā ražošanas ražošanas un tikai laikā.

Zīmēšanas produkcijas princips nozīmē, ka pasūtījums katram ražošanas posmam nāk no turpmākās ražošanas procesa gabala (iekšējais patērētājs), un viss sākas ar gala lietotāja vajadzībām un vēlmēm (ārējais patērētājs - klients) . Bet lielās ražošanas apstākļos tas ir ļoti grūti to sasniegt, tāpēc izejošais signāls iesniedz tirgotāju komandu, kas ir tūlītēja un nepārtraukti uzraudzīta tirgus situācijā. Tas novērš zaudējumus no pārprodukcijas.

Tieši laika gaitā pieņemts, ka uzņēmuma darba plānošana un organizācija ir konstruēta tā, lai visi nepieciešamie elementi nonāktu ražošanas procesā īstajā brīdī un vajadzīgajā daudzumā. Arī šis princips ir saistīts ar sliktu informēšanu, jo laulība var lauzt visu plānošanas sistēmu.

Lai īstenotu liesās ražošanas koncepciju, piemēro plašu metožu loku.

5s.

Tas ir iespējams populārākā metode sabrukšanas ražošanas. Tās būtība ir darba vietas racionāla un efektīva organizācija. Viņam ir tendence apkarot zaudējumus, kas rodas no nepieciešamā instrumenta meklēšanas, kā arī laulības rezultāts sakarā ar bojātu aprīkojumu vai neizmantotu darbinieka darba vietu. Šajā sistēmā darbvietas tiek uzskatīta par atsevišķu darbavietu atsevišķa darbinieka (no direktora uz tīrāku) un ražošanas telpām kopumā.

5. metode ir balstīta uz atbilstību pieciem pamatprincipiem

Seiri - šķirošana

Ir nepieciešams sadalīt visus darbavietu vienumus grupās:

  • vienmēr ir nepieciešams: ir darbvietā;
  • dažreiz nepieciešams: noņemta no darba vietas, bet paliek REACH;
  • nevajadzīga: ir jānoņem.

Šī principa galvenā ideja: mazākās lietas, kas mūs ieskauj, jo vieglāk tas ir jāstrādā.

Seitons - atbilstība pasūtījuma

Katrai lietai un šim rīkam ir jānosaka tās īpašā vieta. Šis pasūtījums ir jāatbalsta. Instrumentu telpas izvēlei jābūt racionālai:

  • lieta, kas pastāvīgi patika, vienmēr ir pie rokas;
  • lietas, kas ir nepieciešamas reti, nedrīkst traucēt darbiniekam.

Visbiežāk, īstenojot 5s, lietu kontūras ir novilktas tieši darba vietā, un kvalitatīvs servisa personāls regulāri veic darba vietas revīziju.


Tas ir visprecīzākais 5S metodes princips. Putekļi un netīrumi izraisa laulību un zaudējumus, un tāpēc ietekmē efektivitāti un izmaksas. Vairumā gadījumu šis princips tiek interpretēts kā regulāra tīrīšana ne tikai telpās, bet arī darba vietā. Tomēr ir divas nianses.

  1. Darba vietas tīrīšanai ne tikai tīrākas atbildes, bet arī pats darbinieks.
  2. Ražošana ir jāorganizē tā, lai atkritumi un atkritumi varētu pēc iespējas mazāk, un tiem jābūt lokalizētiem.

Shisuske - standartizācija

Katram darbiniekam jābūt vizuāliem norādījumiem par viņa darbību. Tie ir jāsamazina, saprotami, vizualizēti. Standartly veica tehnoloģisko iekārtu pārbaudes darbvietā.

Seiketsu - uzlabojumi

Par 5S sistēmas esamību, ir nepieciešams ne tikai atbalstīt jau izstrādātos mehānismus, bet arī pastāvīgi uzlabot tos. Ražošanas cikls nav stāvēt, uzņēmumi mainās, mehānismiem 5S būtu jāmaina kopā ar tiem.

Pašlaik parādījās 6S sistēma. Tas atšķiras no 5S metodes interpretācijas pēdējās S. 5S pēdējā vienība ir pilnība, un 6s - disciplīna un ieradums.

Standartizācija

Šī metode ietver vizuālo instrukciju veidošanu darbiniekiem, kas apraksta galvenos ražošanas procesus. Instrukcijām būtu jāregulē visas darbības, ko darbinieks veic pēc iespējas īsāk, ir saprotama un vizuāla.

Maksimālais norādījumu apjoms ir 3 lappuses, vislabāk ir mazāk nekā viens. Ir ieteicams izmantot instrukcijas ar maksimālo vizualizāciju, labais šīs pieejas piemērs ir, piemēram, instrukcijas mēbeļu IKEA, amatnieku drošības norādījumiem, LEGO dizaineru noteikumiem.


Papildus darba instrukcijām visi procesi jāapraksta organizācijā. Par to parasti izmanto plūsmas shēmas.

Visas instrukcijas būtu jāorganizē saskaņā ar tiem pašiem noteikumiem visai organizācijai un regulāri jāatjaunina. Manuālajai rokasgrāmatai jāuzrauga darbinieku instrukciju izpilde. Nolaižu atklāšanas gadījumā jāveic analīze un jānosaka, kāpēc darbinieks noraidīja instrukcijas: pateicoties vēlmei vienkāršot dzīvi, kaitējot ražošanas procesam, vai viņš atrada optimālu veidu, kā veikt operācijas. Pēdējā gadījumā viņa pieredze būtu jāīsteno organizācijā, un darbiniekam, lai veicinātu.

Šī metode ir paredzēta, lai samazinātu darba plūsmas mainīgumu, laulības skaita samazināšanos, kā arī veicinātu jaunu darbinieku pielāgošanu ražošanas procesam.

Poka-jūga

Šīs metodes nosaukums tiek tulkots krievu valodā kā "Aizsardzība pret insultu" vai "muļķi aizsardzību". Tā mērķis ir radīt tādus nosacījumus, saskaņā ar kuriem darbinieks ir vienkārši neiespējams kļūdīties, tas ir, maksimāli iespējamo izņēmumu no "cilvēka faktors".

Šī metode ir tīri praktiska, tāpēc nav vispārēju principu. Izprast ideju - daži piemēri:

  • Strukturālu elementu izmantošana, kas padara neiespējamu nepareizu visu struktūras montāžu. Piemēram, forma SD vai Flash Cards neļauj tos ievietot tos pārvadātāja, nevis tajā pašā pusē.

  • Krāsu marķēšana elementu ražošanā. Elementi, kas ir savstarpēji savienoti, ir atzīmēti ar vienu krāsu. Piemēram, vads un tā savienotājs ir atzīmēts ar vienu krāsu: sarkans līdz sarkans, dzeltens līdz dzeltens.

  • Automatizēta kontroles sistēma. Sistēmas izveide, kas nepalaidīs garām elementu uz nākamo ražošanas daļu, ja tajā ir laulība. Piemēram, uz konveijera līnijas, darba ņēmējam ir jāpievieno divas daļas ar četrām skrūvēm caur caurumiem. Pēc šīs procedūras veikšanas uz lentes ir uzstādīta fotokosta, un, ja viena no skrūvēm nav fiksēta, šis vienums nav iet tālāk.

Šī metode tiek izmantota arī, lai novērstu rūpnieciskos ievainojumus. Piemēram, uz konveijera lentes, lai griešanas mēbeļu vairogu, tad darbinieks ir jānospiež divās pogās ar divām rokām. Tas tiek darīts, lai darbinieks nevar mēģināt uzlabot mēbeļu vairogu ar vienu roku. Tiklīdz tas atbrīvo vienu no pogām, griezējs apstājas.

Šīs metodes izmantošana ir unikāla katrai atsevišķai organizācijai, bet to nav iespējams ignorēt to.

Canba

Šī ir galvenā JIT ieviešanas metode un izvilkšana. Sākotnēji tās bija kartes, ko darbinieks pie ražošanas līnijas nodota tās iekšējiem piegādātājiem, kad viņš beidzās elementiem, kas nepieciešami ražošanai. Tagad izpildītājs nav nepieciešams pārraidīt kartes, tas padara automatizētu sistēmu.

Taititi tā formulēja pamatnoteikumus, izmantojot Canbank metodi:

  • Neviens nevar padarīt detaļas, nesaņemot pasūtījumu uz tiem.
  • Canbana karte jāpievieno daļai vai daļai daļu.

Kannas metodes izmantošana ļauj:

  • sagatavot informāciju par produktu ražošanas un transportēšanas vietu un laiku;
  • novērst pārprodukciju;
  • novērst bojātu produktu izskatu, atklājot, kādā posma defekti notiek.

Ātrās iekārtas atsauces metode (smed)

Šī metode katrai nozarei ir tikai praktiska un unikāla. Tās galvenais uzdevums ir samazināt iekārtu laiku. Tas ļaus sniegt informāciju ar mazām partijām, kas savukārt uzsāk vilkšanas principu un JIT izmantošanu. Detalizēti aprakstīt šīs metodes tehniskos risinājumus, kas ir nepamatoti, jo vairumā gadījumu tie ir unikāli katram uzņēmumam.

atsauce

Tiek ņemti vērā populārākais, bet ne visas metodes un instrumenti, kas saistīti ar noliecošu ražošanu. Starp tiem, kas neierakstīja:

    6 Sigm - metodoloģija, kuras mērķis ir radīt nepietiekamu ražošanu.

    Kaizens ir sistēmas nepārtraukta procesu uzlabošana organizācijā.

    Sastrēgumu analīze ir metodoloģija, kuras mērķis ir atrast un novērst tā saukto vājo vietu.

    Pieci "kāpēc?" - Metode risinājumu rašanos, kas izriet no problēmām.

    Vērtību radīšanas plūsmas karte - rīks, kas ļauj identificēt darbības, kas pievieno produkta vērtību gala lietotājam.

    Universālā aprīkojuma uzturēšana (TPM) ir metodoloģija, kuras mērķis ir palielināt kalpošanas laiku un aprīkojuma efektivitāti.

    Ražošanas vizualizācija - šī metode ir vērsta uz darbinieku informēšanu par ražošanas stāvokli ar vienkāršiem vizuāliem līdzekļiem un citiem.

Lai gan visas iepriekš minētās metodes tika izstrādātas ražošanas uzņēmumiem, tiek plaši izmantota, piemēram, loģistikā, medicīnā, IT-sfērā.