"Standardet konkurruese dhe krahasimi bashkëpunues janë metoda të shkëlqyera për të përmirësuar proceset e biznesit dhe për të rritur efikasitetin."

“Mediat sociale si LinkedIn, Facebook dhe Twitter ndikojnë në proceset e biznesit në të gjithë botën. Ato janë veçanërisht të dobishme për zhvillimin e mënyrave të reja të krahasimit bashkëpunues. "

Shqyrtim i shkurtër

Benchmarking është procesi i krahasimit të veprimtarive të tij me kompanitë më të mira në treg dhe në industri, me zbatimin pasues të ndryshimeve për të arritur dhe ruajtur konkurrencën. Benchmarking është i përbashkët ose konkurrues. Forma të ndryshme të mediave sociale kanë filluar të ndikojnë në shumë procese biznesi. Në këtë kuptim, krahasimi nuk është përjashtim.

Raporti ynë i ekspertëve shqyrton thelbin e krahasimit dhe jep një shpjegim të koncepteve themelore dhe procesit të zbatimit të tij. Janë paraqitur metoda të ndryshme krahasimi dhe janë shpjeguar qëllimet dhe përparësitë e secilit prej tyre. Shtë treguar se media sociale ndryshon thelbësisht mënyrën e kryerjes së standardeve. Ato rrisin efektivitetin e krahasimit dhe lehtësojnë zbatimin e tij. Media sociale është duke e shndërruar procesin e krahasimit, duke e shndërruar atë nga projekti i orientuar në vazhdim.

Duke përdorur Nokia si një shembull, ne japim një ide praktike të përdorimit të mediave sociale për krahasimin.

Prezantimi

Benchmarking filloi të përdoret si një praktikë biznesi në vitet 1980 dhe gradualisht u miratua nga kompani në të gjithë botën. Në një studim të kohëve të fundit, krahasimi u njoh së pari si mjeti më i njohur i menaxhimit (shih Rigby & Bilodeau, 2009). Pjesërisht, kjo praktikë është një përgjigje ndaj rënies së fundit ekonomike, e cila ka tërhequr vëmendjen e kompanive për çështjen e përmirësimit të efikasitetit të proceseve të biznesit dhe konkurrencës së produkteve. Përdorimi i aftë i krahasimit ju lejon të zgjidhni të dyja këto probleme.

Me kalimin e viteve, ndërsa kompanitë zhvillojnë metodat e tyre të krahasimit dhe analistët e biznesit publikojnë themelet e tij teorike, të kuptuarit se çfarë është një pikë referimi dhe si bëhet më së miri ka pësuar ndryshime të caktuara. Në terma të përgjithshëm, krahasimi është një metodë sistematike për të identifikuar standardet më të larta të produkteve, shërbimeve dhe proceseve duke krahasuar produkte, shërbime dhe procese të tilla në kompani të ndryshme. Për më tepër, pjesa më e rëndësishme e krahasimit është përdorimi i informacionit të marrë si udhëzues për veprim ose, me fjalë të tjera, prezantimi i ndryshimeve dhe përmirësimi i situatës në mënyrë që të arrihen standardet më të larta që zakonisht quhen praktikat më të mira.

Sot, media sociale po ndryshon mënyrën e kryerjes së standardeve. Ato u ofrojnë ndërmarrjeve mjete të reja komunikimi. Falë kësaj, nevoja për udhëtime pune për të kryer punë në terren është zvogëluar, pasi një pjesë e konsiderueshme e këtyre detyrave tani mund të zgjidhen në internet. Si rezultat, krahasimi bëhet më pak i kushtueshëm. Dhe kjo nga ana tjetër lejon kompanitë të ulin pragun për krahasimin me njëri-tjetrin dhe shndërrohet në krahasimin nga një ngjarje një herë në një proces të përsëritur të vazhdueshëm.

Historiku i krahasimit

Përdorimi sistematik i krahasimit në praktikë filloi në vitet '80. Pionieri në këtë fushë shpesh quhet kompania Xerox. Përballë një konkurrenti të huaj që tregoi performancë më të mirë në shumë mënyra, drejtuesit e Xerox vendosën të zbulojnë burimet e një avantazhi të tillë konkurrues në mënyrë që t'i kopjojnë ose madje t'i tejkalojnë ato. Detyra u nda në pjesë të ndara për të gjetur përgjigjen e pyetjeve vijuese:

1. Cila kompani është më e mira për sa i përket produkteve, shërbimeve dhe proceseve?
2. Si arriti kjo kompani?

Detyra në fjalë ishte thjesht të gjesh më të mirën dhe të mësosh nga përvoja e tyre. Sot, këto dy çështje vazhdojnë të jenë baza e krahasimit.

Në vitet pasuese, ndërmarrjet e tjera filluan të përdorin metoda të ngjashme të punës, zgjeruan fushën e krahasimit dhe përfunduan metodologjinë e saj. Zgjerimi i rrethit të pyetjeve të studiuara do të thoshte që ata filluan të kërkojnë metoda të përparuara të punës jo vetëm midis konkurrentëve, por edhe në kompani të tjera në vetvete ose edhe në një industri tjetër. Kohët e fundit, ndryshimet kanë ndikuar kryesisht në kërkimin e përgjigjeve për sekondën e pyetjeve kryesore të përcaktimit të mësipërm. Sidoqoftë, vëzhgimi dhe përshkrimi i aktiviteteve dhe metodave të punës së konkurrentëve më të mirë nuk është gjithçka. Një problem i veçantë, në mënyrën e vet, komplekse është zbatimi i ndryshimeve në organizatë.

Benchmarking nuk qëndroi larg nga tendencat e tjera të asaj kohe në fushën e menaxhimit. Në vitet 1980 u zhvillua koncepti i Menaxhimit të Cilësisë Gjithsej (TQM), i cili fitoi popullaritet të jashtëzakonshëm gjatë dekadës tjetër. Parimet kryesore të përcaktimit të kritereve përputhen në mënyrë të përsosur me konceptin e TQM, dhe disa ekspertë madje e konsiderojnë krahasimin si një mjet të domosdoshëm për të arritur TQM. Në çdo rast, është përqendrimi në cilësi të lartë në të gjithë organizatën, proceset e biznesit të tij, shërbimet dhe produktet që nënkupton si konceptin TQM ashtu edhe krahasimin. TQM dhe krahasimi janë pjesë e kulturës korporative të përmirësimit të vazhdueshëm, përfshirjes së punonjësve në kompani dhe fokusit të klientit.

Në përgjithësi, idetë kryesore të krahasimit janë si më poshtë:

1. Identifikoni organizatat më të mira në klasë
2. Marrja e informacionit të nevojshëm duke përdorur metoda të përshtatshme për mbledhjen e informacionit për vetëvlerësim
3. Puna në vetë-përmirësimin përmes zbatimit të ndryshimeve që synojnë arritjen dhe tejkalimin e standardeve të përcaktuara

Në këtë raport, ne do të paraqesim metoda të ndryshme të krahasimit dhe të shpjegojmë qëllimin dhe përparësitë e secilit prej tyre. Në fund, ne do të ndajmë përvojën dhe njohuritë tona të marra gjatë shumë viteve gjatë zbatimit të projekteve të shumta në fushën e krahasimit.

Whatfarë është krahasimi i krahasimit

Metoda e krahasimit nuk është e kufizuar vetëm në proceset e biznesit ose produktet. Në fakt, me kalimin e viteve, kompanitë kanë treguar zgjuarsi të madhe në zgjedhjen e elementeve të biznesit të konsideruar në krahasimin.

Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të mos harrojmë se për krahasimin e suksesshëm të kritereve është e nevojshme të identifikohen arsyet kryesore për efikasitet të lartë. Nëse filloni me mbledhjen e informacionit të përgjithshëm rreth asaj që kompanitë e tjera janë duke bërë, atëherë qëllimi përfundimtar është të përcaktoni se si funksionojnë ata. Termi "mjet zbatimi" në krahasimin tregon faktorët kryesorë që lejojnë arritjen e efikasitetit të lartë në një kompani, për shembull, në fushën e prodhimit, proceseve të biznesit ose përdorimit të burimeve.

Produkte & Shërbime

Një nga pikat fillestare të zakonshme dhe natyrore është një orientim i plotë ndaj produkteve të prodhuara nga kompania dhe krahasimi i produkteve, shërbimeve ose i gjithë ofertës së një konkurrenti. Standardet e krahasimit të produkteve përmirësojnë të kuptuarit e përgjithshëm të pozitës konkurruese të vetë në treg dhe mund të mbështeten shumë në kërkimet sekondare. Shtë më e vështirë për ofruesit e shërbimeve të bëjnë një krahasim krahasues me propozimet e konkurrencës, pasi efektiviteti i shërbimeve nuk është aq i lehtë për t'u matur, siç është rasti me produktet e prekshme. Prandaj, krahasimi i suksesshëm i shërbimeve shpesh kërkon një numër të madh të intervistave dhe studimeve në terren.

Performance financiare

Benchmarking i indikatorëve neto të performancës nuk zgjidh gjithmonë çështje themelore të konkurrencës. Sidoqoftë, ndihmon në përcaktimin e arritjeve të mundshme dhe përcaktimin e qëllimeve. Për më tepër, krahasimi i performancës financiare shpesh mund të bëhet me kosto relativisht të ulët duke përdorur informacion të disponueshëm publikisht.

Proceset e biznesit

Benchmarking shpesh ka për qëllim proceset e biznesit për shkak të strukturës dhe efektivitetit të kësaj metode. Proceset e biznesit kanë një rëndësi të madhe sepse ato pasqyrojnë aftësitë e kompanisë dhe kështu janë shumë afër mjeteve themelore për zbatimin e konkurrencës. Shpesh rezulton se dy kompani kishin qasje në të njëjtat burime dhe bazën e klientëve, megjithatë, njëra prej tyre organizoi proceset e biznesit të tyre në mënyrë më efikase dhe siguroi cilësi më të lartë me kosto më të ulët.

Sidoqoftë, mbledhja e informacionit rreth proceseve konkurruese nuk është një detyrë e lehtë dhe mund të kërkojë hulumtime të rëndësishme fillestare. Kur bëjnë krahasimin e proceseve të biznesit, konkurrentët janë një mundësi e dukshme, por jo e vetmja mundësi për krahasimin. Shpesh, rezultate të mira mund të merren përmes përdorimit të burimeve të informacionit në të gjithë zinxhirin e vlerës së një konkurrenti, përfshirë furnizuesit dhe shpërndarësit. Për më tepër, rezultatet e krahasimit të ndërmarrjeve nga industri të tjera mund të jenë informacion i vlefshëm.

Strategjitë

Vendimet efektive strategjike kërkojnë njohuri të strategjive të konkurrencës. Sidoqoftë, si me proceset, analizimi i strategjive nuk është i lehtë. Një sasi e konsiderueshme e informacionit në lidhje me strategjinë e kompanisë mund të merret nga burimet e hapura, megjithatë, shumë aspekte të strategjisë nuk shpalosen kurrë publikisht. Përkundër kësaj, ekzistojnë ende mundësi për krahasimin e suksesshëm të strategjive bazuar në rezultatet e hulumtimit fillestar dhe analizës së strategjisë së një kompanie duke përdorur arsyetimin rrëmbyes.

Funksionet, grupet dhe organizatat

Benchmarking është krijuar për të identifikuar jo vetëm ato që bëjnë kompanitë e tjera, por edhe se si ata arrijnë ta bëjnë atë. Prandaj, studimi i strukturës dhe organizimit të punës në kompani është një nga temat e zakonshme kur kryhet krahasimi. Mund të flasim për çdo aspekt të organizimit të kompanisë: funksionet e aprovuara ose grupet e krijuara, sektorët dhe njësitë e biznesit, numrin e punonjësve që punojnë në to, etj. Një pjesë e standardit të organizatës mund të jetë edhe hartimi i karakteristikave për individët.

Përdorimi i mediave sociale siç janë faqet e internetit të rrjeteve profesionale është bërë një burim i ri i besueshëm informacioni për krahasimin e këtij lloji. Kjo metodë ju lejon të zvogëloni koston e vizitave nga specialistët dhe hulumtimet parësore të shtrenjta, dhe me përpjekje relativisht të vogël ju lejon të zbuloni një sasi të madhe informacionesh të vlefshme.

Konceptet e krahasimit

Duke pasur parasysh shtrirjen e gjerë të krahasimit, është e dobishme të kuptohen më tej metodat e zbatimit të tij dhe të theksohen llojet e ndryshme dhe nën-disiplinat që përbëjnë krahasimin e krahasimit. Në përgjithësi është e pranueshme të përcaktohet krahasimi si një proces i krahasimit të organizatës suaj me kompanitë më të mira në treg ose industri dhe zbatimin pasues të ndryshimeve për të arritur dhe ruajtur konkurrencën. Kjo qasje thekson praninë e dy hapave të veçantë në krahasimin. Nëse në fazën e parë puna ka për qëllim kryesisht marrjen e informacionit, atëherë e dyta ka të bëjë me zbatimin e ndryshimeve dhe për këtë arsye nuk është më pak e rëndësishme.

Trajnimi për shembullin e kompanive të tjera konsiderohet autentike vetëm nëse çon në rritjen e efikasitetit. Duhet të theksohet se është faza e dytë që zakonisht mbështet vendimin për të bërë krahasimin. Megjithëse në teori procesi i mbledhjes së informacionit dhe krahasimit i paraprinë menaxhimit të ndryshimit, në realitet kompania që filloi krahasimin tashmë ka vendosur të ndryshojë dhe zhvillojë një kulturë korporative të një përmirësimi të vazhdueshëm. Prandaj, krahasimi është thjesht një manifestim i një iniciative për të përshpejtuar proceset e biznesit, për të rritur cilësinë dhe efikasitetin e tyre.

Një aspekt tjetër domethënës i krahasimit është shndërrimi gradual i tij në një proces të vazhdueshëm. Edhe pse krahasimi kryhet në formën e projekteve individuale, këto projekte ndjekin njëra-tjetrën, duke i siguruar kompanisë një proces të vazhdueshëm të trajnimit dhe të vetë-përmirësimit. Ky fenomen u përshpejtua vetëm me ardhjen e mediave sociale, të cilat ulën ndjeshëm kostot dhe kohën për secilin cikël benchmarking.

Partnerët e Benchmarking

Kompanitë që një organizatë zgjedh të krahasojë me ato shpesh quhen partnerë krahasues. Organizatat mund ta krahasojnë veten me një gamë të gjerë ndërmarrjesh. Edhe pse një grup tipik i ndërmarrjeve të tilla është i përbërë nga konkurrentë, shpesh nuk është më pak e dobishme të merren parasysh organizata nga një industri tjetër ose kompani të tjera që operojnë brenda një zinxhiri të vetëm vlerash. Për më tepër, gjëja më e rëndësishme është që partnerët krahasues janë shumë efektivë ose më të efektshmit në aktivitetet e tyre.

Meqenëse kryerja e një krahasimi krahasimi me konkurrencën përfshin zgjidhjen e shumë çështjeve, për shembull, kërkimi i burimeve të informacionit, si dhe konsideratat ligjore dhe etike, në kuptimin më të përgjithshëm, krahasimi krahasohet zakonisht në dy fusha të ndryshme: krahasimin konkurrues dhe të përbashkët.

Vlerësimi konkurrues

Standardet konkurruese përfshijnë krahasimin e organizatës suaj me konkurrentët dhe zakonisht kërkon hulumtime të fshehta të pavarura ose inteligjencë konkurruese dhe, në përputhje me rrethanat, analiza të pozicionimit relativ konkurrues dhe strategjik. Produktet konkurruese të krahasimit mund të shihen gjithashtu si krahasime konkurruese. Si rregull, rezulton të jetë më pak e vështirë dhe kryesisht kryhet në bazë të informacionit në dispozicion të publikut.

Përcaktimi i përbashkët

Një klasifikim shtesë i benchmarking merr parasysh fushat e partnerëve krahasues dhe krahasues. Në literaturën e krahasimit, shpesh jepet klasifikimi i mëposhtëm i pranuar në përgjithësi (për një analizë më të hollësishme, shiko, për shembull, Anand - Kotali, 2008).

Standardi i brendshëm

Ai përfshin krahasimin e njësive dhe degëve të biznesit tuaj, të cilat mund të gjenden në vende të ndryshme. Kjo ju lejon të përdorni lehtësisht informacion, duke përfshirë të dhëna të ndjeshme, dhe gjithashtu kërkon më pak kohë dhe burime sesa llojet e tjera të krahasimit. Shtë një nga format më të thjeshta të krahasimit, sepse shumica e kompanive prezantojnë funksione të ngjashme në njësitë e tyre të biznesit. Detyra kryesore në këtë rast është përcaktimi i standardeve të brendshme të efektivitetit të organizatës. Kjo çon në një shkëmbim përvoje duke përdorur praktikat më të mira në të gjithë kompaninë. Si një pengesë, duhet të theksohet se nëse më pas nuk përdorni rezultatet si një nivel bazë për krahasimin e jashtëm, kompanitë që përdorin këtë lloj krahasimesh shpesh mbajnë fokus të tepruar në proceset e tyre të brendshme të biznesit.

Vlerësimi konkurrues

Vlerësimi konkurrues përdoret për të krahasuar kompaninë e tyre me konkurrencë të drejtpërdrejtë dhe krahasuar pozicionet përkatëse të tregut. Qëllimi është të krahasojmë kompanitë që operojnë në të njëjtat tregje dhe të ofrojnë produkte, shërbime ose fluks pune. Lehtësia e marrjes së informacionit këtu mund të pritet vetëm në disa kushte. Konkurrentët mund të angazhohen në kundërzbulim konkurrues, duke komplikuar kështu kërkimin e të dhënave për aktivitetet e tyre. Inteligjenca konkurruese përfshin përdorimin e një grupi të tërë metodash për të marrë informacionin e nevojshëm.

Vlerësimi funksional (brenda të njëjtës industri)

Vlerësimi i përgjithshëm (çdo industri)

Përcaktimi i përgjithshëm synon të studiojë proceset më efikase të çdo kompanie. Megjithëse ky lloj krahasimi mund të përdoret për të krahasuar organizatat e ndryshme, është e nevojshme të identifikohen procedura dhe funksione të krahasueshme gjatë zbatimit të tij. Ndonjëherë kjo metodë mund të jetë e vështirë për t’u zbatuar, pasi që krahasimi i përgjithshëm kërkon një analizë të gjerë konceptuale për të gjithë procesin e krahasimit dhe një kuptim të plotë të procedurave në sektorë të tjerë të ekonomisë.

Përcaktimi i përgjithshëm është një rast i veçantë sepse është një nga format e pakta të vlerësimit që është i kuptueshëm dhe i dobishëm për kompanitë më të mira në klasë. Një problem tipik në krahasimin është asimetria e kompanive që krahasohen. Nëse një organizatë që demonstron efikasitet të ulët ka diçka për të mësuar nga kompani më efikase, atëherë me kë të marrin ndërmarrjet më të mira në industri? Standardi i përgjithshëm siguron një zgjidhje për këtë problem, duke lejuar kompanitë të mësojnë nga shembuj nga industri të tjera dhe nga një gamë më e gjerë e partnerëve krahasues.

Tabela 1. Kushtet e tjera të dobishme

Hendeku i pikave të përcaktimit	Dallimi midis treguesve të performancës së dy kompanive. Gjithashtu qëndron për avantazhin e matshëm të lidershipit të një organizate më të mirë në klasë.
Praktika më e mirë	Metodat e punës që dhanë rezultatet më të larta. Praktikat më të mira janë rezultat i krahasimit dhe përfundimisht pranohen për përdorim në organizatë.
Grupi i interesit të përbashkët	Një komunitet i njerëzve me interes të përbashkët në një fushë të caktuar dhe ranë dakord të shkëmbejnë përvoja.
Mbrojtja e klientit	Roli që i është caktuar një prej anëtarëve të ekipit krahasues. Ky person mbron interesat e klientit dhe tërheq vëmendjen e grupit për çështje që mund të shkaktojnë shqetësimin e klientit.
Mjet zbatues	Proceset e biznesit dhe metodat e punës që lehtësojnë zbatimin e praktikave më të mira dhe ndihmojnë në përfshirjen e faktorëve kryesorë të suksesit. Mjetet e zbatimit shpjegojnë arsyet e treguesve të performancës të identifikuar gjatë krahasimit.
konvertimit	Riorganizimi radikal i proceseve të biznesit, strukturave organizative, sistemeve të menaxhimit dhe vlerave të organizatës në mënyrë që të maksimizohet efikasiteti i kompanisë.

Procesi i krahasimit

Më poshtë është një shpjegim i procesit tradicional të krahasimit. Siç u përmend më herët, sot shumë kompani e shohin krahasimin si një proces në vazhdim. Sidoqoftë, në praktikë, krahasimi, si rregull, ende kryhet në formën e projekteve individuale. Prandaj, shpjegimet e mëposhtme zbulojnë rrjedhën e punës të procesit të krahasimit gjatë ekzekutimit të një projekti të tillë. Në terma të përgjithshëm, ky model projekti mund të konsiderohet si një përsëritje, e realizuar si pjesë e një seri përsëritjeje.

1. Identifikoni një fushë ose temë (bazuar në strategji)
2. Përzgjedhja e grupeve të përcaktimeve (me pjesëmarrjen e njëkohshme të mbështetësve dhe skeptikëve, një kombinim i ekspertëve të ndryshëm në fushën e lëndës së studimit dhe, ndoshta, mbështetje të jashtme)
3. Identifikimi i informacionit dhe boshllëqeve tashmë të njohura në njohuritë e disponueshme
4. Përzgjedhja e llojit të standardit (e përbashkët ose konkurruese, etj.)
5. Kërkimi dhe zgjedhja e partnerëve (ndërmarrjeve) krahasuese.
6. Përgatitja e planeve të veprimit për të plotësuar informacionin që mungon (metodat e hulumtimit, vizitat e përbashkëta në site, hulumtimi sekondar, inteligjenca konkurruese, etj.)
7. Kërkimi i njohurive dhe shkëmbimi i informacionit me partnerët (përqendrohuni te praktikat më të mira)
8. Analiza e rezultateve dhe përgatitja e rekomandimeve për ndryshime
9. Menaxhimi i zbatimit të rekomandimeve dhe ndryshimeve
10. Monitorimi i progresit

Figura 1. Procesi i krahasimit

Katër hapat e parë të procesit konsiderohen faza e planifikimit. Ato shoqërohen me identifikimin e një zone kërkimore, siç janë partnerët krahasues dhe krahasues. Faza e analizës përfshin kryerjen e punës në vend në mënyrë që të gjejnë kompani të përshtatshme dhe të mbledhin informacione rreth tyre. Meqenëse ky proces është i përgjithshëm për nga natyra, puna në këtë fazë mund të kryhet si në kuadër të krahasimit të përbashkët dhe konkurrues. Para se të merrni vendime rreth ndryshimeve ose përmirësimeve, është e nevojshme të analizoni informacionin e marrë.

Megjithëse në përshkrimin e procesit këto veprime janë paraqitur në një hap, është e qartë se zbatimi i ndryshimeve në organizatë është i lidhur me punë të jashtëzakonshme dhe përfshin shumë procese të veta. Në kontekstin aktual, supozohet se rekomandimet e marra gjatë procesit të krahasimit përcaktohen për t'u përdorur në procesin e zbatimit ose menaxhimit të ndryshimit. Kjo siguron që informacioni i ri të përdoret si një udhëzues për veprim.

Media Sociale dhe Benchmarking

Mediat sociale kanë filluar të depërtojnë gjithnjë e më shumë në proceset ekzistuese të biznesit. Në këtë kuptim, krahasimi nuk është përjashtim. Për shkak të karakteristikave të tyre të natyrshme, madje mund të argumentohet se media sociale do të ketë një ndikim të rëndësishëm në krahasimin. Këtu janë disa nga përfitimet që lidhen me këtë.

• Standardi i përbashkët është, në të vërtetë, një aktivitet shoqëror, dhe media sociale ofron shumë mënyra të reja dhe efektive për ndërveprimin shoqëror.
• Media sociale i hap rrugën burimeve të reja shtesë të kanaleve të informacionit dhe mbledhjes së të dhënave.
• Benchmarking po bëhet gjithnjë e më i përqendruar në proceset e biznesit, dhe media sociale mbështet këtë lloj angazhimi të vazhdueshëm, i ndryshëm nga puna në projekte individuale.

Kur merret parasysh diagrami i procesit të krahasimit të paraqitur në kapitullin e mëparshëm, bëhet e qartë se mjetet e reja të ofruara nga media sociale bëjnë të mundur fillimin dhe zgjidhjen më efikase të problemeve që dalin gjatë këtij procesi. Koha e kërkuar për të përsëritur procesin e krahasimit është zvogëluar, dhe krahasimi ka më shumë të ngjarë të jetë një aktivitet i vazhdueshëm, sesa një ngjarje një herë.

Mediat sociale kryesisht mbështesin një vlerësim bashkëpunues, i cili mbështetet në komunikimin proaktiv midis partnerëve krahasues. Mediat sociale lejojnë që partnerët të ndërveprojnë pothuajse plotësisht përmes Internetit dhe të eliminojnë nevojën që punonjësit të udhëtojnë në udhëtime biznesi për takime personale. Duke pasur parasysh që kjo ishte një nga pjesët më të kushtueshme dhe që kërkon shumë kohë në procesin e krahasimit, media në të vërtetë ka një ndikim të rëndësishëm pozitiv në performancën e krahasimit.

Ka shumë mjete në dispozicion të publikut që mund të përdoren për të lehtësuar punën në ekip si pjesë e procesit të krahasimit.

• Rrjeti i LinkedIn (www.linkedin.com) është një shërbim i rrjetit profesional të përdorur gjerësisht, i cili gjithashtu ofron mjete për punë ekipore dhe bashkëpunim.
• cicëroj (

Fazat kryesore të krahasimit përfshijnë:

1. Përkufizimi, analizimi dhe detajimi i objektit krahasues. Si objekt mund të zgjidhen proceset, shërbimet ose produktet e organizatës. Në këtë fazë, është e rëndësishme të kuptoni se sa burime dhe përpjekje organizata është e gatshme të shpenzojë në procesin e krahasimit - nëse do të jetë një ngjarje një herë, apo krahasimi do të bëhet një praktikë e vazhdueshme e organizatës.

2. Identifikimi dhe përcaktimi i karakteristikave me të cilat do të bëhet krahasimi. Këto mund të jenë veti të rëndësishme të konsumatorit të një produkti ose shërbimi, ose parametrat e cilësisë së procesit.

3. Formimi i një ekipi krahasues. Shtë më mirë të përfshini specialistë nga departamente të ndryshme të organizatës në ekip, në mënyrë që të ekzistojë një mundësi për të vlerësuar më gjerësisht dhe objektivisht aftësitë e të dy proceseve tuaja (produkteve, shërbimeve) dhe proceseve (produkteve, shërbimeve) të partnerëve krahasues.

4. Zgjedhja e partnerëve për krahasimin e standardeve. Partnerët mund të jenë organizata udhëheqëse që kanë arritur sukses në zbatimin e karakteristikave të interesit (të identifikuar në fazën 2). Një partner mund të jetë një organizatë ose disa. Nëse kryhet vlerësimi i brendshëm, atëherë partnerë të tillë do të jenë departamente, procese ose produkte të lidhura nga vetë organizata.

5. Mbledhja dhe analizimi i informacionit të nevojshëm për krahasim. Për të bërë një krahasim, mund të jetë e nevojshme të paraqiten informacionet e marra në të njëjtën formë siç paraqiten nga brenda. Për shembull, nëse krahasohen specifikimet e produktit, atëherë prodhuesit e ndryshëm mund të kenë karakteristika të ndryshme. Karakteristikat do të duhet të çojnë në një "bazë" të vetme.

6. Vlerësimi i aftësisë së organizatës për të arritur karakteristikat e kërkuara në krahasim me partnerin krahasues (ose partnerët). Vlerësimi mund të bëhet me metoda të ndryshme që ju lejojnë të vlerësoni "boshllëkun" ekzistues midis punës së organizatës tuaj dhe punës së një partneri krahasues (për shembull, duke përdorur analizën e GAP).

7. Identifikimi i ndryshimeve të mundshme në praktikat ekzistuese të punës. Krijon një “vizion” për gjendjen e ardhshme të organizatës. Ky vizion duhet të bazohet në rezultatet e përshtatjes së proceseve të partnerit krahasues me kushtet e organizimit të tyre.

8. Zhvillimi i qëllimeve strategjike dhe planeve për zbatimin e tyre për të arritur nivelin e dëshiruar të performancës. Në varësi të madhësisë së ndryshimeve, planet mund të përfshijnë ndryshime në procese, sisteme menaxhimi, sisteme organizative, kulturë pune dhe aspekte të tjera.

9. Zbatimi i ndryshimeve të planifikuara dhe monitorimi i vazhdueshëm i rrjedhës së transformimeve në organizatë. Nëse është e nevojshme, bëhen rregullime në planet.

10. Pas arritjes së qëllimeve të përcaktuara dhe planeve zbatuese, merret një vendim për të përsëritur ciklin dhe për të zbatuar të gjitha fazat e krahasimit për kushtet e reja.

Para se të aplikojë vlerësimin si një mjet për të përmirësuar aktivitetet, një organizatë duhet të vendosë se sa burime mund t'i ndajë asaj. Benchmarking bëhet më së miri duke përdorur metoda të vendosura mirë. Teknikat e krahasimit mund të kursejnë ndjeshëm kohën dhe burimet. Nëse merret një vendim për të përdorur krahasimin si një nga mjetet për përmirësimin e vazhdueshëm, atëherë ai mund të alokohet në një proces të veçantë.

Kalimi i Rusisë në sistemin e ri të menaxhimit, natyrisht, ka prekur të gjitha aspektet e jetës shoqërore, socio-ekonomike dhe kulturore të popullatës, veçanërisht të biznesit. Pjesa më e madhe e drejtuesve të ndërmarrjeve sovjetike e dinin për konkurrencën vetëm në terma të përgjithshëm nga librat shkollorë, pyetjet për rritjen e efikasitetit të prodhimit nuk u ngritën kurrë (përveç rritjes së produktivitetit të punës për përmbushjen e planeve), dhe, siç pritej, ata mund të mendojnë për rritjen e fitimeve vetëm në vendet borgjeze. Interesi i ulët për biznesin ishte gjithashtu për faktin se ndërmarrjet nuk ishin pronë e kokës.

Sot, parimet e menaxhimit, qëllimet dhe mënyrat për të arritur qëllimet për ndërmarrjet private kanë ndryshuar në mënyrë dramatike, prandaj, në kushtet e tregut, menaxhmenti detyrohet gjithnjë e më shumë të formojë një shërbim marketing për të marrë vendime të menaxhimit kompetent dhe në kohë për të përmirësuar efikasitetin e biznesit. Shërbimet e marketingut shpesh janë të angazhuara në mjaft aktivitete, të cilat përcaktohen nga qëllimet dhe natyra e punës. Si rregull, ky është zhvillimi i taktikave të organizatës, kërkimi dhe formimi i një produkti, çmimi, politika e shitjes optimale, por e lëvizshme, si dhe planifikimi strategjik i lëvizjes së mallrave në treg. Aktiviteti i marketingut është një nga funksionet më të rëndësishme në fushën e sipërmarrjes. Me ndihmën e tij, sigurohet punë e qëndrueshme, konkurruese dhe zhvillimi i një ose një subjekti tjetër të sistemit të marketingut në kushtet e tregut, duke marrë parasysh gjendjen e mjediseve të brendshme dhe të jashtme, sigurohen. Aktivitetet e marketingut bazohen në studimin e marketingut, pasi ato përdoren për të zhvilluar një strategji dhe program të aktiviteteve të marketingut, përdorimi i të cilave do të ndihmojë në rritjen e produktivitetit të kompanisë dhe maksimizimin e kënaqësisë së nevojave të konsumatorit ose klientit. Rezultatet e hulumtimit të marketingut janë më të rëndësishmet për menaxhimin, si dhe marrjen e vendimeve sipërmarrëse dhe marketing, për të eleminuar ose zvogëluar pasigurinë e kushteve të jashtme dhe të brendshme të sjelljes së subjekteve të sistemit të marketingut. Shmangia e rrezikut është pothuajse e pamundur, por është e mundur të parashikoni, parandaloni ose zbutni efektet anësore paraprakisht. Një minimum i pasigurisë - kjo është ajo për të cilën duhet të përpiqeni, sepse nuk është e kotë që ata të thonë: "I paralajmëruar - do të thotë i armatosur" Për të zvogëluar rreziqet dhe pasigurinë, është e nevojshme të gjeni një gamë të dukurive negative të mundshme, rreziqeve dhe situatave problemore që një organizatë mund të hasë gjatë veprimtarisë së marketingut. Kështu që, për ndërtimin efektiv të punës së organizatës, nuk është e mjaftueshme që menaxhmenti ose ndërmarrja të kenë informacion vetëm për karakteristikat e brendshme të gjendjes së kompanisë dhe prodhimin dhe aktivitetin ekonomik, kjo qasje është e parëndësishme dhe nuk do të kalojë provën e kohës. Biznesmenët e suksesshëm modernë preferojnë planifikim të vazhdueshëm strategjik të të gjitha prodhimeve, marketingut dhe aktiviteteve tregtare të një organizate, ndërsa planifikimi operacional nuk e humb rëndësinë e tij. Efektiviteti i planifikimit në secilën fazë varet kryesisht nga informacioni i besueshëm, përfaqësues i marketingut. Në praktikë, rezultoi se në përgjithësi është mjaft e vështirë të analizohen dhe nxirren përfundime, u bë e domosdoshme të veçohen funksionet e departamenteve dhe shërbimeve të ndryshme dhe të formohet një shërbim i specializuar për organizimin e veprimtarive të marketingut, kompetenca e të cilave përfshin kryesisht kryerjen e hulumtimit të marketingut dhe zhvillimin e programeve të marketingut.

Zhvillimi i sipërmarrjes në Rusi vazhdoi paralelisht me transformime të konsiderueshme ekonomike, të cilat krijuan terren pjellor për zhvillimin e llojeve të reja të biznesit dhe prodhimit, përdorimin e teorive, teknologjive dhe udhëzimeve të fundit për zhvillimin e marketingut dhe menaxhimit. Praktika ka vërtetuar se përkufizimi klasik i marketingut, i cili nënkupton përbërësit e mirënjohur: Produkt, Pricemim, Vend, Promovim, është larg nga shteruese dhe aspak i mjaftueshëm, pasi nuk pasqyron ndërlidhjen e proceseve të bashkëveprimit të të gjitha subjekteve të sistemit të tregut. Kohët e fundit, fusha të tjera të marketingut modern janë shfaqur dhe filluan të zbatohen (marketing i ndërveprimit, orientimi strategjik i marketingut, etj.), Krahasimi ka qenë dhe mbetet një nga më efektivët dhe më të njohurit.

afat Benchmarking- Anglisht-folës, si shumë fjalë moderne në lidhje me biznesin dhe ekonominë, nuk është mësuar me "veshin rus" dhe së fundmi ka filluar të përdoret në Rusi, ai nuk ka një përkthim të mirëfilltë në Rusisht. Termi "pikë referimi" vjen nga fjala pikë referimi, që do të thotë një shenjë nga çdo kriter i vendosur (për shembull, një shenjë në indeksin që ndalon fëmijët më të gjatë se sa të shkojnë në tërheqje). Mund të themi se një pikë referimi është diçka që ka një sasi dhe cilësi të caktuar që mund të përdoret si standard ose standard kur krahasohet me objektet e tjera. Benchmarking është më shpesh një veprimtari sistematike që synon kërkimin, vlerësimin e mënyrave për zgjidhjen e problemeve, studimin me shembujt më të përshtatshëm, dhe kjo kurrë nuk është e lidhur me madhësinë, zonën e biznesit ose vendndodhjen gjeografike. Benchmarking- Ky është arti për të gjetur ose identifikuar atë që të tjerët bëjnë më mirë, e ndjekur nga studimi, përmirësimi dhe zbatimi i metodave të punës së njerëzve të tjerë. Mund të duket se laikja nuk ka asgjë të pazakontë apo të re këtu, se ne po flasim për metoda të mira të vjetra, por të dënuara (siç janë spiunazhi, kopjimi, imitimi i të bërit biznes ose teknologji). Në të vërtetë, nëse dëshironi, dëshironi të mendoni për këtë, sepse sipërmarrësit dhe organizatat gjithmonë janë spiunuar, "recetat e tyre të suksesit" janë analizuar dhe studiuar me kujdes, dhe pastaj janë përdorur nga të tjerët. Në Perëndim në fund të viteve 1960 - fillim të viteve 1970. Disa ndërmarrje filluan të parashtrojnë teori të ngjashme, të cilat bazoheshin në një krahasim të punës dhe produktivitetit, jo aq shumë të ndërmarrjeve konkurruese (natyrisht edhe prej tyre), por të organizatave të përparuara (më të mirat, më të suksesshmet, më prodhimtarët) nga industritë e tyre dhe të tjera. Sipërmarrësit filluan të mësojnë të gjejnë, identifikojnë dhe neutralizojnë ndryshimet në menaxhimin e ndërmarrjes, të cilat zvogëluan efektivitetin e tyre. Konceptet dhe metodat e zhvilluara lejohen të zvogëlojnë kostot, rrisin fitimet dhe optimizojnë dinamikën e strukturës dhe përcaktojnë strategjinë e organizatës.

Benchmarkingnë vendet e zhvilluara, ajo ka fituar prej kohësh një "vend në diell" midis sipërmarrësve dhe menaxherëve, gëzon simpatinë e tyre dhe përdoret me sukses në praktikën e biznesmenëve japonezë, amerikanë, evropianë perëndimorë dhe skandinave. Për një kohë të gjatë, besohej se Shtetet e Bashkuara ishin vendi i lindjes së këtij termi. Sigurisht, jo në formën e tij moderne, por krahasimi është përdorur më parë. Në Japoni, krahasimi është afër kuptimit me fjalën japoneze dantotsu, që do të thotë "përpjekje, ankth, shqetësim i më të mirës (udhëheqësi) për t'u bërë edhe më i mirë (udhëheqës)". Në Kinë, kur flasin për benchmarking, ata shpesh kujtojnë rregullin e gjeneralit kinez Song Tzu: "Kur njeh armikun tënd dhe e njeh veten, nuk ke frikë nga rezultati i qindra luftërave". Në fazën e tanishme, përdorimi i benchmarking për shkak të parimit kryesor "nga më mirë në më mirë" çon në jetën, suksesin e shumë ndërmarrjeve në SH.B.A., Japoni, Evropën Perëndimore. Benchmarking u përdor për herë të parë në 1972 me iniciativën e Institutit Cambridge për Planifikim Strategjik (SH.B.A.). Organizata kërkimore dhe këshilluese PIMS, e cila studioi ndikimin e strategjive të marketingut mbi fitimin, zbuloi se për të zhvilluar sjellje efektive në një mjedis konkurrues, duhet të dini përvojën e ndërmarrjeve më të mira që kanë pasur sukses në kushte të ngjashme.

Në vitin 1979, një kompani e njohur e madhe amerikane nisi projektin Benchmarking Competitiveness për të bërë një analizë të plotë të kostove dhe cilësisë së produkteve të veta në krahasim me një kompani të ngjashme japoneze. Projekti ishte shumë i suksesshëm, tërhoqi shumë vëmendje. Pas kësaj, krahasimi filloi të shpërndahej intensivisht midis specialistëve në SH.B.A. dhe përdorej në organizata të tjera: HP, Dupont, Motorola, Chase. Duhet të theksohet se krahasimi nuk qëndron ende, por po zhvillohet në mënyrë dinamike. Seti i njohurive të tij vazhdon të zgjerohet dhe rritet me shpejtësi, kështu që është e vështirë të zgjedhësh karakteristikën e saktë për të.

Qendra e Performancës dhe Cilësisë (Bachinghouse) e sheh krahasimin si një proces i vazhdueshëm i hulumtimit të hollësishëm të praktikave më të mira që kontribuojnë në përmirësimin e shpejtë të konkurrencës.

Për shumicën e organizatave, krahasimi si i tillë nuk është një risi, pasi që më së shpeshti kryhet si pjesë e një analize konkurruese, megjithatë, krahasimi është më efektiv sepse paraqet një teknikë më të detajuar, të zyrtarizuar dhe të drejtuar në krahasim me një metodë ose qasje konkurruese të analizës. Benchmarking sot- Një komponent i domosdoshëm i suksesit të çdo organizate.

Ju mund të përdorni krahasimin në mënyra të ndryshme. Në logjistikë, për shembull, benchmarking lehtëson identifikimin e shpejtë, me kosto të ulët dhe parandalimin e situatave problematike në sistemet logjistike që lidhen me zonat afër klientit, për të porositur përmbushjen dhe transportin.

Benchmarking pasqyron qartë vendin në të cilin kompania ose tregu mund të kenë probleme të lidhura me kostot ose cilësinë, dhe gjithashtu tregon vendin e organizatës midis konkurrentëve. Ai gjen dhe identifikon problemet gjatë punës, duke i specifikuar ato.

Shumë ekspertë në ekonomi dhe marketing janë të bindur që krahasimi i standardeve duhet të bëhet një proces i vazhdueshëm në kompani. Në kuadrin e krahasimit, funksionet sipërmarrëse konsiderohen nga këndvështrimi i përmirësimit të proceseve që synojnë krijimin e një produkti ose shërbimi, promovimin e tyre në treg. Përdorimi i krahasimit si një komponent nënkupton zhvillimin e një strategjie, kufijtë dhe kornizën e funksioneve menaxheriale, por konsumatori mbetet burimi kryesor i informacionit për produktet, tregun dhe konkurrencën.

Shumë kompani që përdorin krahasimin janë të bindur se kontribuojnë në sigurimin e besueshëm të konkurrencës, si dhe krijimin e parakushteve për monitorim të vazhdueshëm të nivelit të performancës së kompanisë në kontekstin e ndërkombëtarizimit të prokurimit të lëndëve të para.

Përvoja e vlerësimit është përdorur gjithashtu për të përcaktuar strategjinë e suksesit të një ndërmarrjeje. Vëmendja e afërt u drejtohet pyetjeve të mëposhtme: kush? si? pse? (Cila kompani u ngjit në majë të konkursit? Pse nuk u bë organizata juaj më e mirë në fushën tuaj? Whatfarë mund të ndryshohet dhe çfarë duhet të mbahet në ndërmarrje në mënyrë që të bëhet më e mira? Si të zbatoni strategjinë e duhur në mënyrë që të ecni përpara?).

Kur përdorni kompaninë e krahasimit, punonjësit ndahen në ekipe të përbërë nga përfaqësues të shërbimeve dhe departamenteve të ndryshme. Fushat më të rëndësishme të veprimtarisë për punonjësit dhe kompaninë në tërësi janë planifikimi i orientuar drejt vlerës, si dhe shkrim-leximi, aftësitë ndërpersonale, kompetenca për të punuar me klientët, teknologjia dhe kultura e sipërmarrjes. Disa njerëz besojnë se krahasimi është një lloj aktiviteti që lidhet drejtpërdrejt me klientët, teknologjinë dhe kulturën e ndërmarrësisë, si dhe në lidhje me planifikimin. Në përgjithësi, krahasimi mund t'i atribuohet një grup mjetesh të menaxhimit (nga menaxhimi global i cilësisë deri në vlerësimin e kënaqësisë së klientit me mallrat ose shërbimet e prodhuara nga një organizatë e caktuar).

Sidoqoftë, pjesa dërrmuese e ekspertëve pajtohen që krahasimi me standardet paraqet miratimin e metodave të menaxhimit nga ndërmarrje dhe ndërmarrës të tjerë ekzistues, me qëllim që të përcaktohen, të identifikohen dobësitë në organizimin e tyre duke u krahasuar me fushat e tjera të veprimtarisë sipërmarrëse ose konkurrentëve.

Aplikacioni i pikave të përcaktimit përbëhet nga një version i thjeshtuar i katër veprime vijuese:

1) ndërgjegjësimi dhe analizimi i detajeve të proceseve të tyre të biznesit.

Në mënyrë ideale, ato duhet të njihen plotësisht në çdo fazë të prodhimit, por është më mirë të kontrolloni rregullisht "shëndetin" e organizatës tuaj në mënyrë që të njihni dobësitë dhe të përpiqeni të qetësoni të gjitha ndikimet negative të brendshme dhe të jashtme;

2) analiza e proceseve afariste të kompanive të tjera. Këtu, siç thonë ata, të gjitha mjetet janë të mira, sepse sekreti i suksesit të tyre, i arritur gjithnjë me punë të palodhur, si fizike ashtu edhe intelektuale, për t'ju sjellë "në një pjatë argjendi" askush nuk do të pajtohet. Më shpesh, nëse nuk merrni parasysh teknologjitë e pronarit, ky është një sekret i madh tregtar, i cili ruhet me kujdes nga konkurrentët. Por është gjithmonë e mundur të analizohet dinamika e treguesve specifikë ekonomikë, të gjurmohet skema e shitjeve, organizimi zyrtar dhe ndryshe;

3) krahasimin e rezultateve të proceseve të tyre me rezultatet e firmave të analizuara. Këtu është e nevojshme të lidhen specialistët, më shpesh organizatat përballen më vete;

4) futja e ndryshimeve cilësore dhe (ose) sasiore për të kapërcyer hendekun. Ky veprim është më i vështiri, pasi që pothuajse gjithmonë kërkon injeksione financiare, tërheqjen e specialistëve ose rikualifikimin e punonjësve të tij, masterizimin e teknologjive të reja, prezantimin e teknikave moderne të menaxhimit dhe vendimmarrjes. Kështu, ne mund të dallojmë llojet e krahasimit.Këtu janë vetëm disa:

1) e brendshme - aktivitetet e njësive brenda kompanisë janë objekt i krahasimit;

2) konkurrues - duke krahasuar organizatën tuaj me konkurrencën në numrin maksimal të parametrave;

3) e përgjithshme - krahasimi i një kompanie me konkurrencë indirekte për tregues të caktuar të interesit;

4) funksionale - krahasimi sipas funksionit (shitjet, blerjet, etj.).

Benchmarking nuk është kurrë një analizë një herë. Për të patur një kthim, për të rritur efikasitetin e ndërmarrjes, është e nevojshme të bëni krahasime një pjesë integrale të punës, një proces të rregullt të inovacionit dhe përmirësimit në biznesin tuaj.

Benchmarking është popullor në Japoni; ai është përdorur atje për një kohë të gjatë. Kompanitë japoneze kanë zgjedhur formën më të përshtatshme për veten e tyre - krahasimi i produkteve, i cili tani është i përhapur. Standardi i vlerësimit të mallrave bazohet në një psikologji të quajtur "Edhe unë", e cila në disa mënyra mund të konsiderohet zhvillim i rregullit të Sun Tzu. Benchmarking e funksioneve dhe proceseve është më pak e popullarizuar.

Nëse e konsiderojmë krahasimin si standard, bazuar në krahasimin, atëherë ai bazohet në dy nivele: strategjik dhe nivelin e proceseve individuale.

Thelbi i krahasimit vërteton se ai mund të trajtohet si një drejtim i hulumtimit të marketingut. Duke parashikuar efektin që mund të japë vlerësimi, duhet të mbahet mend se fakti i përfitimit të shkëmbimit të përvojës dhe analizës së tij nuk është kundërshtuar kurrë nga askush. Sidoqoftë, "mos i gërvisht të gjithë nën një krehër", sepse, megjithëse shumë ndërmarrje dhe lloje aktivitetesh ose prodhimi janë të ngjashme, secila prej tyre ka specifikat e veta, rezervat e brendshme dhe potencialin, të cilat mund të ndryshojnë dukshëm.

Prandaj, nevoja për krahasimin e parë duhet të vërtetohet dhe provohet.

Duke përmbledhur, mund të themi se përfitimi i krahasimit është që proceset e prodhimit, operacionet e tregtimit dhe funksionet e marketingut bëhen më të menaxhueshme nëse teknikat, metodat dhe teknologjitë më të mira të ndërmarrjeve ose industrive më të suksesshme analizohen dhe zbatohen në organizimin e tyre. Ky mund të jetë fillimi, një fazë e re në zhvillimin e sipërmarrjes fitimprurëse me kursime të mëdha të burimeve, krijimin e konkurrencës së shëndetshme dhe kënaqësinë më të madhe të nevojave të klientit.

Deri më tani, një numër i madh i interpretimeve të konceptit të krahasimit janë grumbulluar. Disa besojnë se është një produkt i zhvillimit të qëndrueshëm të konceptit të konkurrencës, të tjerë thonë se krahasimi është një algoritëm i lëvizshëm për përmirësimin e cilësisë, ndërsa të tjerët e konsiderojnë atë si produkte të reja ekzotike si rezultat i praktikës japoneze të biznesit. Sidoqoftë, të gjithë pajtohen ose pak a shumë pajtohen me përkufizimin se krahasimi është procesi i kërkimit, identifikimit dhe studimit të metodave më të mira të njohura të administrimit dhe kryerjes së biznesit.

1.2. Zhvillimi dhe zhvillimi i standardeve

Benchmarking- Kjo është një fjalë e re në qarqet më të larta të biznesit të Rusisë. Në vendin tonë, shumë sipërmarrës janë ende të kujdesshëm ndaj këtij koncepti, ndërsa përfaqësuesit konservatorë të brezit të vjetër të arsimit të shekullit të kaluar dhe trajnimi përkatës e ngatërrojnë atë me inteligjencën industriale ose spiunazhin, të fshehur nën fjalët e modës së re. Sidoqoftë, siç u vu re tashmë, krahasimi nuk u shpik dje dhe as sot.

Benchmarking vazhdon të qëndrojë me ne qysh nga "ai person nga kasollja gjëra të kundërta shkoi shumë më mirë se të gjithë ne". Risia dhe interesimi për këtë term u bënë nga konsulentët e biznesit, të cilët shumë firma të të gjitha formave dhe madhësive i ftojnë në mënyrë që t'i mësojnë ata si të sigurohen që të ardhurat e organizatës të mos mbeten pas të ardhurave të të njëjtave kompani. Benchmarking në pikëpamjen që ajo ka tani nuk ishte gjithmonë, versioni modern u zhvillua në SH.B.A. në vitet 1970, por konceptet themelore të tij ishin në kërkesë shumë më herët. Në fund të shekullit XIX, inxhinieri amerikan Frederick Taylor (Frederick Taylor) hetoi metodat shkencore të organizimit të punës, të cilat formuan bazën e konceptit të krahasimit.

Ekziston edhe teoria e Bernardo de Sousa, një specialist në kontrollin e cilësisë, në të cilën ai zbulon periodizimin e fazave të menaxhimit. Pra, ai konsideron katër faza të ndryshimit të menaxhimit,përmes së cilës bota kaloi gjysmën e fundit të shekullit të 20-të:

1) 1950-1970. - karakterizohet nga një kontroll i ngushtë nga menaxhimi i "Menaxhimit të Detyrave" (Menaxhimi sipas objektivave);

2) vitet 1970-1980. - periudha e vlerësimit dhe krahasimit të vlerave, është tipike të hartohen "grafikët e vlerave" - \u200b\u200b("qen", "lopë parash", "niches" dhe "yje në rritje") (Grafiku i vlerës);

3) 1980-1990. - ndikimi i konkurrentëve po rritet, është konkurrenca që shërben si katalizator për dëshirën për përmirësim, transformim, inovacion, "Beat The Competition";

4) vitet 1990 - fillimi i shekullit XXI. - "Fokusimi në proceset" (Fokusimi në proceset).

Ndryshimet më të fundit në filozofinë e menaxhimit pasqyrojnë një rritje të interesit për konkurrencën dhe analizën e tij. Kjo për shkak të arsyeve objektive, kryesisht ndryshimit të mjedisit konkurrues, si dhe ndryshimeve në nevojat dhe interesat e konsumatorëve, shfaqjen e teknologjive, materialeve të reja, etj. Në vitet ’50. kërkesa ishte më shumë se ofertë, kështu që detyrat kryesore të menaxhimit ishin vetëm përcaktimi dhe përcaktimi i parametrave, kriteret përfundimtare dhe kontrolli i proceseve të arritjes së tyre. Sidoqoftë, më pas, shumë vende u përballën me krizat e mbiprodhimit, që nga vitet 1990. furnizimi tejkaloi ndjeshëm kërkesën, pra, menaxhimi, duke përmbushur kërkesat e kushteve aktuale dhe mbizotëruese, kaloi në mënyrën e duhur dhe shpejt të përparimit të një konkurrenti në proceset e prodhimit dhe marketingut.

Siç vijon nga përkufizimi i krahasimit, qëllimi i tij është të gjejë aktivitetin më efektiv të sipërmarrjes. Pasi të përcaktoni mënyrën më të mirë për të menaxhuar dhe drejtuar biznes, duhet t'i përgjigjeni pyetjes: "Si ta bëni më mirë?" Në këtë fazë, ju mund të përdorni të gjitha mjetet në fjalë, përvojën, imagjinatën, të përdorni shërbimet e specialistëve, si dhe të mobilizoni punën e departamenteve dhe shërbimeve tuaja (planifikimi, marketing, etj.).

Pionieri i përdorimit të synuar të krahasimit ishte Rank Xerox, i cili në atë kohë ishte në një krizë të rëndë. Kjo kompani kreu një studim të kostove dhe cilësisë së produkteve të veta në krahasim me konkurrencën. Një studim i hollësishëm i përvojës së ndërmarrjeve të tjera, përshtatja dhe përdorimi i tij e çuan Xerox drejt suksesit dhe prosperitetit.

Benchmarking aktualisht konsiderohet një nga fushat më të efektshme të këshillimit. Ai po bëhet gjithnjë e më popullor dhe po fiton gjithnjë e më shumë popullaritet. Edhe agjensitë qeveritare, spitalet dhe universitetet kanë filluar të kuptojnë dhe miratojnë përfitimet e krahasimit në mënyrë që të përdorin themelet e saj për të përmirësuar proceset dhe sistemet e tyre, megjithëse në Rusi kjo është më e zakonshme për organizatat private.

Në Evropë, ky proces nuk është i shpejtë, por i qëndrueshëm, popullariteti i krahasimit mbetet shumë i moderuar. Dallime të konsiderueshme në të kuptuarit e proceseve të biznesit në vende të ndryshme pengojnë zbatimin e tij në proceset e biznesit të sektorëve të ndryshëm të ekonomisë.

Baza e krahasimitideja e veprimtarisë krahasuese është hedhur përpara jo vetëm në lidhje me ndërmarrjet konkurruese, por edhe për kompanitë e përparuara të industrive të tjera. Në fakt, krahasimi është një metodë alternative e planifikimit strategjik, ku detyrat përcaktohen jo nga arritja, por nga treguesit e konkurentëve të analizuar. Teknologjia e krahasimit ju lejon të kombinoni të gjithë përbërësit e një sistemi të zhvillimit të strategjisë, proceset e analizës së industrisë dhe analizën e përvojës së konkurrencës. Për të kuptuar më mirë metodat e krahasimit, duhet të përcaktoni lidhjen e tij me planifikimin strategjik.

Për të zgjedhur në mënyrë racionale drejtimet e veprimtarisë, madhësinë e bazës së nevojshme të burimeve, për të krijuar marrëdhënie midis drejtimeve të veprimtarive të saj, organizata duhet të përfaqësojë qartë karakteristikat strategjike të industrisë së saj. Prandaj, analiza e industrisë është hapi fillestar në zhvillimin e një strategjie. Ai përfshin një studim të shkallës dhe karakteristikave të konkurrencës, modeleve të sjelljes së klientit, sjelljes së furnizuesve të burimeve të caktuara, pengesave për hyrjen në një treg apo sektor të ekonomisë, lëvizshmërinë dhe përshtatshmërinë e prodhimit, si dhe specifikat e tjera. Analiza e industrisë përgatit materiale për një parashikim mjaft të saktë të fitimit të mundshëm mesatarisht për industrinë, dhe gjithashtu zbulon arsyet e ndryshimit midis disa firmave në krahasim me të tjerët.

Shtë e nevojshme të fillohet analiza e industrisë me përgjigje të pyetjeve të tilla si: sa fitimprurëse është kjo industri tani, ka ndonjë perspektivë dhe cilat janë ato për të ardhmen e afërt që përcakton suksesin në këtë fushë? Tregu është i ndarë në zona (niches) nga sektorët më fitimprurës, atëherë përcaktohen faktorët e suksesit (sistemi i shitjeve, paketimi ekskluziv, karakteristikat e reja teknike, çmimi i ulët, etj.). Tjetra, përcaktohet ndikimi i tyre në përfitueshmërinë në tërësi dhe në mënyrë individuale.

Faza tjetër është një studim i hollësishëm i konkurrencës. Para së gjithash, analizon se sa e rëndësishme është biznesi juaj për konkurrencën, domethënë, sa burime dhe injeksione financiare ai do të duhet për të zhvilluar këto zona. Këtu është e nevojshme të vlerësoni forcën financiare të një konkurrenti të paktën përafërsisht, kjo është e nevojshme për të përcaktuar raportin e përparësive në sektorin e konkurrencës tuaj me të.

Shtë e rëndësishme të zbuloni se si konkurrenti shpërndan burimet e disponueshme, me fjalë të tjera, atë që ai ka në kohën kur hyn në treg (produkti, çmimi, sistemi i shitjeve dhe shpërndarjes, marketingu, shërbimi dhe sistemi i shërbimit ndaj klientit), si dhe kostot e aktiviteteve të tij. Mos harroni për një faktor tjetër të rëndësishëm - kjo është një punë e ngjashme e një konkurrenti në drejtim të kërkimit dhe zhvillimit, i cili ndikon pozitivisht në koston e produkteve të tij, si dhe kostot e nevojshme të marketingut për një periudhë të caktuar kohe.

Pas identifikimit të segmenteve më fitimprurës të tregut dhe vlerësimit të avantazheve të tyre konkurruese, është e nevojshme të zgjidhni një "model rol". Për të arritur rezultatet më efektive në një kohë të shkurtër, ekspertët e standardeve këshillojnë jo vetëm që të gjejnë organizata të tilla dhe të grumbullojnë të dhëna për aktivitetet e tyre, vendime të "përparuara" të menaxhimit, por edhe të krijojnë kontakte me ta. Pasi të dhënat grumbullohen, analizohen dhe klasifikohen, vlerësohet mundësia e arritjes së qëllimit dhe faktorët që ndikojnë në rezultat. Faza tjetër është zhvillimi i një plani, qëllimi i të cilit është të arrihet efikasiteti më i lartë i proceseve të ndryshueshme.

Pas kryerjes së analizave të industrisë dhe konkurrencës, rekomandohet që të fillojmë të zhvillojmë një strategji që duhet të përmbajë mënyra të vërteta të zhytura në mendime për të shmangur konkurrencën, duke u mbështetur në faktorët kryesorë të suksesit në fusha të ndryshme funksionale, siç janë zgjerimi i prodhimit, prezantimi i teknologjive të reja, azhurnimi i gamës së produkteve, rishikimi i sistemit të çmimeve dhe marketingut dhe shpërndarjen, marketingun, stafin, teknologjinë, etj.

Sipas të dhënave të publikuara nga kompania e mirënjohur këshilluese Bain & Co, gjatë dy viteve të fundit, krahasimi ka hyrë në tre metodat më të zakonshme të administrimit të biznesit, por kjo është tipike për korporatat e mëdha ndërkombëtare. Popullariteti i tij bazohet në faktin se ndihmon në modernizimin e proceseve të biznesit mjaft shpejt dhe me një kosto më të ulët. Pasqyron dhe detajon punën e kompanive udhëheqëse dhe kontribuon në arritjen e rezultateve të njëjta, dhe ndoshta edhe më të larta.

Arsyet e popullaritetit në rritje të krahasimitnë botën moderne janë si më poshtë:

1) konkurrenca globale. Në kontekstin e integrimit në rritje ndërkombëtar dhe globalizimit të biznesit, firmat përballen me nevojën për hulumtime gjithëpërfshirëse dhe të hollësishme dhe aplikimin pasues të arritjeve më të mira të konkurrentëve për mirëqenien dhe zhvillimin e tyre;

2) shpërblim për cilësi. Kohët e fundit, aksionet dhe garat e zhvilluara në nivel kombëtar dhe ndërkombëtar, konkurset, rishikimet dhe tenderët për të përcaktuar dhe shpërblyer udhëheqësit e cilësisë kanë fituar një pranim dhe përgjigje të gjerë nga publiku. Kushtet për pjesëmarrje në ngjarje të tilla kërkojnë, përveç demonstrimit nga kompanitë pjesëmarrëse të avantazheve konkurruese të produkteve të tyre, përdorimin e detyrueshëm të konceptit të krahasimit gjatë rrjedhës së menaxhimit të zakonshëm, sistematik të kompanisë;

3) nevoja për t’u pajtuar me kushtet moderne që ndryshojnë me shpejtësi, për t’u përshtatur me to, si dhe futja e arritjeve botërore në fushën e prodhimit dhe teknologjive të biznesit. Në mënyrë që të mos rrethohen nga konkurrentët e tyre, të gjitha kompanitë (madhësia dhe fusha e veprimtarisë nuk kanë rëndësi në të njëjtën kohë) duhet të studiojnë rregullisht situatën në kompani të tjera për të aplikuar praktikat më të mira në fushën e prodhimit dhe teknologjive të biznesit.

Në Rusi, ka ndërmarrje dhe organizata që përdorin krahasimin, por deri më tani ka shumë pak prej tyre. Por udhëheqja gjithnjë inkurajohet kur menaxherët e mesëm dhe të vjetër hyjnë në jetën e përditshme pas orësh në marrëdhënie joformale me kolegë ose konkurrentë, dhe më pas marrin shënime dhe mishërojnë arritjet më të mira të njëri-tjetrit në kompanitë e tyre. Përvoja e shumë organizatave, si dhe studimet e kryera, dëshmojnë se komunikimi i drejtpërdrejtë me kolegët çon në produktet më të vlefshme të reja për një biznes të veçantë: ide dhe njohuri, e cila shumë shpesh çon në zbatimin e suksesshëm, të shpejtë dhe të lehtë të metodave dhe formave të reja të menaxhimit, shpërndarjes dhe përdorimit më efikas burimet, etj. Por një model i tillë "kalon" vetëm në ato organizata ku udhëheqja është e gatshme për këtë. Menaxherët e interesuar - një potencial i madh për zhvillimin e kompanisë, por aftësia për të krijuar saktë motivim është prerogativë e menaxhimit, kjo gjithashtu duhet të mësohet dhe të mësohet nga kolegët.

Sipas nivelit të hapjes biznesi mund të ndahet në dy kategori:

1) organizata që pretendojnë parimin e fshehtësisë së veprimtarive të tyre, duke fshehur me kujdes absolutisht të gjitha informacionet për kompaninë e tyre;

2) kompanitë më të hapura, të sigurt se ndërsa të gjithë konkurrentët janë shumë larg dhe deri në kohën kur kapen, ata do të jenë në gjendje të dalin me diçka të re. Ndërmarrja e famshme botërore General Motors ka krijuar dhe e ka bërë të disponueshme për të gjithë për të hyrë në bazën e të dhënave të saj. Kjo bëhet kryesisht për furnizuesit, në mënyrë që ata të planifikojnë më mirë prodhimin e tyre.

Shkëmbimi i përvojës është një gjë e njohur për ndërmarrjet ruse që nga ditët e BRSS, nuk është e re, vetëm tani është zakon që ta quajmë si standarde në një mënyrë perëndimore. Zbatimi i standardeve krahasuese për çdo kompani ruse është zakonisht i vështirë, për shkak të arsyeve objektive (të tilla si teknologjitë dhe pajisjet e vjetra, mungesa e specialistëve të rinj, treguesit e ulët ekonomik) - ju duhet të ri-trajnoni njerëzit, ndonjëherë është e lehtë të shpjegoni në detaje dhe qartë pse e gjithë kjo është e nevojshme. Sidoqoftë, procesi, nëse dëshironi, rregullohet mjaft shpejt dhe qartë. Në një farë mënyre, të gjitha shërbimet e organizatës janë të angazhuar në mbledhjen, përpunimin dhe zbatimin e përvojës së re.

Në fazën fillestare, në organizatën në fjalë, secila njësi mbledh informacionin nga profili i saj. Shumë shpesh, burimet janë raporte të hapura nga kompani perëndimore dhe ruse, një shtyp i industrisë speciale, dhe Interneti është një pjesë integrale e modernitetit. Informacioni grumbullohet (mblidhet) gjatë udhëtimeve dhe udhëtimeve të biznesit në ndërmarrjet ruse dhe perëndimore. Sipërmarrësit marrin pjesë mjaft aktive në ekspozita të specializuara: pothuajse çdo muaj, punonjësit e trajnuar të ndërmarrjes udhëtojnë për të mbledhur informacion. Të gjitha informacionet e mbledhura mblidhen dhe analizohen në një raport të vetëm, i cili ka për qëllim bordin e drejtorëve. Më tej, treguesit e organizatës konsiderohen në lidhje me mesataren e industrisë, pas së cilës bëhet e qartë se cili prej tyre organizata është përpara ose prapa konkurrentëve të saj. Pas kësaj, zhvillohen taktika për përmirësimin e treguesve. Tani, për shembull, shumë fabrika të mëdha ruse janë angazhuar në rritjen e produktivitetit të punës, shtysë për këtë ishte përvoja e Volvo, ku një specialist nga një fabrikë vendase studion menaxhimin, dhe më vonë, konkurrentët përfituan nga kjo, kështu që është e dobishme të "shikoni përreth".

Në Perëndim, ku krahasimi ka qenë prej kohësh popullor, është krijuar praktika e mëposhtme: një kompani, duke adoptuar në mënyrë aktive përvojën e njerëzve të tjerë, sigurisht që do të ndajë të vetën. Shumica e ndërmarrjeve të suksesshme publikojnë raporte të hollësishme mbi performancën e tyre dhe konkurrentët pritës. Parimi perëndimor i punës së suksesshme "nëse jeni i hapur, atëherë jeni duke u zhvilluar" në Rusi thjesht nuk funksionon dhe nuk do të funksionojë për një numër arsyesh objektive (siç janë: rritja e numrit të inspektimeve nga autoritetet kompetente, tërheqja e vëmendjes së taksave dhe shërbimeve të tjera, dhe shumë të tjera).

Natyrisht, kompanitë që nuk zbulojnë gjithçka që lidhet me sekretet tregtare ose strategjitë, si dhe njohuri të rëndësishme, por reklamojnë në mënyrë aktive, duke i treguar konsumatorit se janë të ndryshëm nga konkurrentët. Por në çdo organizatë ekziston një shtresë e madhe informacioni që mund dhe duhet t'i zbulohet një konkurrenti në mënyrë që të marrë diçka të dobishme në kthim në formën e një informacioni të vlefshëm. Me këtë rast, shumë ekspertë janë dakord se është më mirë që të dy firmat të shkojnë përpara sesa të dy mbeten në vend.

Sot, kompanitë farmaceutike ruse kanë arritur në përfundimin se, duke u bashkuar për t'u marrë me efektivitet me konkurentët perëndimorë, ata krijuan një bankë jozyrtare të të dhënave, e cila azhurnohet vazhdimisht nga njëra-tjetra për shkëmbimin e lirë të informacionit mes vete, por të mbrojtur me kujdes nga të huajt.

Sidoqoftë, shumica e drejtuesve mbeten "më vete", duke besuar se hapja është e pajustifikuar. Kjo është ajo ku problemi i përmendur më lart thjesht ndihet vetvetiu: shumica e kompanive ruse nuk janë të gatshme për konkurrencë, ende punojnë në teknologji të vjetër dhe nuk besojnë "gjëra" moderne, vetëm në rast, duke mbuluar të gjitha informacionet. Më shpesh, udhëheqës të tillë nuk e dinë ose nuk besojnë se krahasimi përfshin përdorimin e vetëm informacioneve të hapura, dhe spiunazhi industrial nuk ka asnjë lidhje me çështjen.

Duke folur për ndërmarrjet perëndimore, nuk mund të mos vërehet përvoja e gjigantit automobilistik ek, Skoda, i cili para të gjithë të tjerëve zgjidhi probleme të tilla thelbësore si ulja e stafit, përqendrimi i burimeve në produktet bazë, optimizimi i sistemit të menaxhimit të personelit dhe zbuloi sekretet e tij për të tjerët. Të gjitha këto zgjidhje mund të gjenden vetë, por është padyshim më e shpejtë dhe më e dobishme të shihet se si ndërmarrjet e tjera përballen me probleme të ngjashme.

Në Rusi, ndërmarrjet ndërkombëtare përdorin gjithashtu metoda, strategji menaxhimi dhe prodhimi të testuara në vendet e tjera. Por ndodh anasjelltas - teknologjitë e zhvilluara në ose për një kompani ruse po përhapen më shpejt në firma të tjera të huaja sesa në ato vendase. Sidoqoftë, gjatë adoptimit të përvojës, çdokush ka "pengesat" e veta. Për shembull, kompania me famë botërore Xerox gjithmonë ka aplikuar parimin e shitjeve direkte, dhe në Evropë ka funksionuar në mënyrë perfekte, sistemi nuk dështoi asnjëherë dhe në të gjitha kushtet e paguar, por në vendet me një territor të madh është pothuajse e pamundur të mbulohet i gjithë tregu në këtë mënyrë. Në vitin 1999, zyra ruse e Xerox u bë një pionere - një degë e kompanisë që nisi një sistem shpërndarjeje dy nivele. Pas kësaj, drejtori i marketingut të Xerox pretendoi se qarkullimi i zyrës u dyfishua. Kompania Xerox vazhdoi të zhvillonte me sukses, të zhvillonte tregjet dhe punonjësit e degëve Xerox nga India, Amerika Latine, Egjipti dhe vendet e tjera me një territor të konsiderueshëm ose një gjendje të veçantë transporti, kushtet natyrore dhe klimatike erdhën për të marrë përvojë të re në menaxhimin e shitjeve në Moskë.

Ideale për benchmarking- informacioni i dorës së parë, pasi mundësitë e cilësisë së tij të dobët, falsifikimit, etj. janë praktikisht të përjashtuara. Rusia, megjithatë, po përjeton probleme në këtë fushë. Kompanitë refuzojnë të ndajnë përvojën, informacionin dhe teknologjinë edhe me ndërmarrjet që operojnë në një industri tjetër. Në fakt, në Rusi, megjithëse kjo nuk është shumë e dukshme përkundër sfondit të përgjithshëm, ka një numër të konsiderueshëm të firmave, organizatave që punojnë me sukses, fitojnë fitime dhe zhvillohen vazhdimisht, të cilat kanë shumë për të mësuar. Përvoja e kompanive të njohura Yukos dhe Wimm-Bill-Dann në fushën e vendimmarrjes, menaxhimit të personelit, pushtimit të tregjeve të shitjeve dhe shumë fushave të tjera është e madhe, por mundësia që ata të bien dakord ta ndajnë është e papërfillshme.

1.3. Llojet e pikave të përcaktimit

Evolucioni i krahasimit është i ngjashëm me modelin klasik "kalimi nga arti në shkencë". Ekzistojnë shumë lloje të krahasimit, një nga klasifikimet është me breza.

I ashtuquajturi standardet e gjeneratës së parëi atribuohet rindërtimit, ose analizës retrospektive të produktit.

Brezi i dytë- Standardi i Konkurrencës - u ngrit në nivelin e një shkence të veçantë të organizatave në vitet 1976-1986. falë zhvillimit aktiv dhe aktiviteteve të Xerox.

kulm standardi i gjeneratës së tretëbie në periudhën 1982-1986, kur kompanitë kryesore në drejtim të cilësisë së produktit njohin dhe fillojnë të përdorin mundësinë për të mësuar (më thjeshtë, shpejt dhe lirë) nga ndërmarrjet që i përkasin sektorëve ose sektorëve të tjerë, duke pasur parasysh që studimet e konkurrencës janë më pak efektive .

Pamjet e gjeneratës së katërt- Standardet strategjike, të cilat morën formë në një proces sistematik të veçantë të krijuar për të vlerësuar alternativa, rregulluar dhe zbatuar strategji, si dhe për të përmirësuar karakteristikat e performancës dhe cilësinë e punës, për të zvogëluar humbjet dhe kostot. Baza e proceseve të tilla është studimi i strategjive të suksesshme të ndërmarrjeve ose partnerëve të tjerë.

Brezi i pestë- krahasimi global. Filloi të zhvillohej relativisht kohët e fundit. Ai kishte shumë aleatë kundër sfondit të integrimit të vendeve në zhvillim në ekonominë botërore, dëshirën e shumicës së shteteve për një ekonomi të hapur, një luftë të përbashkët kundër krizave dhe probleme që kërcënojnë të gjithë njerëzimin (si ngrohja globale, mungesa e ushqimit, ekologjia e dobët, mbipopullimi i Tokës, etj.) . Standardet globale mund të bëhen një mjet për organizimin e shkëmbimeve ndërkombëtare në të ardhmen, duke marrë parasysh veçoritë e proceseve kulturore dhe kombëtare të organizimit të prodhimit.

Për më të zakonshmet llojet e krahasimit përfshijnë si më poshtë:

1) benchmarking i brendshëm - krahasimi i bërë brenda organizatës, i cili bazohet në një krahasim të karakteristikave të njësive prodhuese të ngjashme me procese të ngjashme;

2) krahasimi i konkurrencës - studimi i karakteristikave të konkurrencës së kompanisë dhe krahasimi i saj me situatën aktuale me konkurrentët; gjithashtu përfshin studimin e produkteve, aftësive dhe alternativave specifike për të rregulluar ose ndryshuar procesin e prodhimit ose metodat administrative të administrimit të ndërmarrjeve konkurruese;

3) krahasimi funksional - benchmarking që krahason funksione të caktuara të dy ose më shumë ndërmarrjeve në të njëjtin sektor;

4) krahasimi i procesit - përfshin punën e ndryshimit të treguesve të caktuar në mënyrë që ata të mund të krahasohen me firmat, karakteristikat e të cilave janë përpara ndërmarrjes së dhënë në procese të ngjashme;

5) benchmarking global - rritja e pjesës së krahasimit strategjik së bashku me përdorimin e standardeve shoqërues;

6) krahasimi i përgjithshëm - një proces krahasimi që krahason një funksion specifik të dy ose më shumë organizatave, pavarësisht sektorit; Më rrallë ata flasin për ndarjen e llojeve më të ngushta siç janë: krahasimi i kostos, karakteristikat e krahasimit, krahasimi i klientit, krahasimi strategjik, krahasimi operacional;

7) benchmarking asociativ - pikë referimi i realizuar nga organizata që kanë formuar një aleancë të ngushtë krahasuese. Protokolli i këtij bashkëpunimi është në Kodin e Sjelljes së Benchmarking dhe, si rregull, nuk reklamohet.

Zhvillimi i standardeve varet drejtpërdrejt nga mënyra se si ndërmarrjet kuptojnë cilësinë. Zakonisht lëshojnë disa faza në ndryshimin e të kuptuarit dhe qëndrimin e ndërmarrjeve ndaj cilësisë.

Faza e parë është inspektimi. Hereshtë e natyrshme në kontrollin e cilësisë vetëm të produkteve të gatshme. Për të vendosur kontrollin e cilësisë, organizata investon në përmirësimin e teknologjisë, rregullimin e saj dhe formimin e sistemeve të cilësisë, në vend se krahasimin. Një praktikë e ngjashme ishte e përhapur në BRSS, ishte në atë kohë që sisteme gjithëpërfshirëse të menaxhimit të cilësisë gjetën shpërndarjen më të gjerë.

Në një situatë të tillë, pa ndryshime rrënjësore, përdorimi i pjesshëm i krahasimit të produkteve është i mundur, ndërsa krahasojmë produktet tona me produktet e konkurrentëve. Sidoqoftë, një problem domethënës me të cilin do të haset organizata do të jetë mungesa e informacionit që pengon përdorimin e plotë të përvojës dhe njohurive të konkurrentëve.

Faza e dytë bazohet në forcimin e kontrollit. Organizata zbaton standardin e cilësisë ISO 9000. Benchmarking përdoret në të gjitha çështjet kryesore të biznesit. Konsulentët janë të përfshirë në mënyrë aktive dhe të përfshirë në zhvillimin dhe zbatimin e praktikave të krahasimit.

Qëndrimi ndaj cilësisë së produkteve në të gjitha fazat po ndryshon në mënyrë dramatike. Kontrolli i cilësisë së vetë procesit del në pah, në të cilën cilësia e produktit është vetëm një nga komponentët e cilësisë së përgjithshme. Baza e aktiviteteve të tyre, kompanitë vendosin kënaqësinë e klientit si çelësin e suksesit të tyre në biznes. Ndryshimi gradual i kënaqësisë aktuale të konsumatorit dhe zgjidhja e problemeve të lidhura.

Një tipar karakteristik i fazës tjetër është shfaqja e partneriteteve, aleancave dhe bashkëpunimit ndërmjet organizatave dhe brenda tyre. Kjo është për shkak të lëvizshmërisë së konceptit të konkurrencës, modës dhe zhvillimeve të reja - si midis firmave ashtu edhe brenda organizatës. Siç e dini, ekzistojnë edhe marrëdhënie të veçantë konkurruese midis ndarjeve të ndryshme në një kompani të madhe. Departmentdo departament ka qëllimet e veta, objektivat, funksionet, problemet. Shpesh ka kontradikta dhe vështirësi në marrëdhëniet ndër-shoqërore. E gjithë kjo çon në një numër pasojash negative: një rënie në menaxhueshmëri dhe, si rezultat, efikasitet i përgjithshëm. Bashkëpunimi dhe partneriteti brenda organizatës i japin shtysë një shkëmbimi më të efektshëm të informacionit ndërmjet pjesëve përbërëse të tij.

Proceset e ngjashme ndodhin në nivelin interkompanitar. Në këtë rast, koncepti i "konkurrencës" plotësohet me një komponent tjetër - bashkëveprim. Theshtë ndërveprimi dhe rivaliteti i organizatave në kushtet e biznesit modern që bëhen bazë për plotësimin e nevojave të klientëve dhe arritjen e avantazheve konkurruese.

Në këtë fazë, krahasimi i konkurrencës dhe krahasimi strategjik përdoren.

Faza e katërt bazohet në faktin se të gjitha kompanitë janë një mekanizëm i vetëm. Procesi i vendimmarrjes kryhet vetëm në prani të një informacioni gjithëpërfshirës dhe të saktë për të siguruar efikasitetin e përgjithshëm të ndërmarrjes. Një efekt sinergjik shfaqet brenda organizatës.

Vetëm pas kësaj, krahasimi strategjik bëhet global.

1.4. Pikat kryesore të procesit të krahasimit

Askush nuk mund t'i kushtojë vëmendje përbërësve të tillë krahasues si parimet e tij, objektet e hulumtimit, rregullat themelore të analizës dhe fazat e procesit të krahasimit, dhe nuk duhet të harrohet për burimet kryesore të informacionit dhe sistemin e kontrollit në krahasimin.

Faktorët e suksesit që ndikojnë në proceset e krahasimit klasifikohen si më poshtë.

Faktorët "të vështirë" (objektiv)- sugjeroni të gjeni një kornizë të qartë për projektin; planifikimi i hollësishëm dhe i hollësishëm i kohës; monitorimin e pajtueshmërisë me kërkesat e sistemit të cilësisë; duke marrë parasysh kufizimet ekzistuese dhe potenciale të buxhetit.

Faktorët e butë (subjektiv)- një klimë e favorshme për bashkëpunim; plot vrull, humor optimist i ekipit, orientim i punonjësve për të arritur rezultate; ndërgjegjësim për rëndësinë e cilësisë në të gjitha nivelet e organizimit të prodhimit; interesi; qasje krijuese për menaxhimin dhe zgjidhjen e problemeve; etika e sipërmarrjes (analiza e përsosmërisë nuk duhet të shndërrohet në spiunazh industrial).

Ky koncept është një lloj shablloni, një "fletë mashtrimi" i vogël, në një farë mënyre edhe një algoritëm për mbledhjen e informacionit që ndërmarrja duhet të ndryshojë vazhdimisht produktivitetin dhe cilësinë në drejtim të rritjes dhe tejkalimit të konkurrencës. Analiza e superioritetit tregon qartë fushat e problemit, mangësitë e strukturës së vjetër të biznesit dhe përcakton drejtimin, përcakton se ku të rritet, të zhvillohet më tej dhe cilat maja mund të arrihen (rezultatet më të mira të ndërmarrjeve të tjera).

Analiza e ekselencës shqyrton funksionet e brendshme, parimet e biznesit dhe përvojën e ndërmarrjeve për:

1) përcaktimi i rezultateve më të mira;

2) analiza e punës së organizatës së tyre;

3) të identifikojë mangësitë në funksionim;

4) eleminimi i dobësive;

5) krijimin e motivimit ndërmjet punonjësve për përmirësim të vazhdueshëm (cilësi dhe produktivitet, niveli i arsimimit, kualifikimet, etj.).

Në mënyrë që çdo ndërmarrje të bëhet e suksesshme dhe të ruajë vendin e saj për një kohë të gjatë e rrethuar nga shumë kundërshtarë të denjë dhe me një konkurrencë të rritur, vetë divizionet e kompanisë duhet të jenë vazhdimisht në një mjedis konkurrues në mënyrë që të ketë një nxitje për të rritur produktivitetin e punës. Kjo do të sigurojë mbijetesën e vazhdueshme të organizatës në sfondin e krijimit të vlerës së klientit, e cila do të jetë më e lartë se kostoja e prodhimit të saj.

Kështu, bëhet e mundur të identifikohen, analizohen dhe forcohen dobësitë në kompaninë tuaj. Kjo metodë e përcaktimit të nivelit të ndërmarrjes suaj në krahasim me konkurrentët është mjaft e thjeshtë dhe e lëvizshme, sepse ju lejon të aplikoni veten për pothuajse gjithçka: nga klientët bazë (siç është qarkullimi i mallrave për punonjës) deri tek kënaqësia e klientit.

Analiza e përsosmërisë, e përdorur gjerësisht në krahasimin, ka për qëllim kryesisht në rritjen e produktivitetit operacional dhe strategjik të organizatës në tërësi, dhe në fund të fundit çon në një orientim të kulturës së sipërmarrjes drejt ambienteve të tilla të dobishme si aftësia dhe dëshira për të mësuar nga stafi, duke rritur vazhdimisht potencialin dhe arritjet eprorët dhe kuadrot kryesorë, i cili, në parim, shërben si një shtysë për procesin e zhvillimit.

Analiza është përqendruar gjithmonë në kënaqësinë e klientit. Për më tepër, ndihmon për të gjetur linjën midis stabilitetit dhe azhurnimit, pasi "shumë mirë është gjithashtu i keq". Kur përdorni analizën e epërsisë, shumë ndërmarrje përmirësojnë pozicionin e tyre në raport me konkurrencën, në një farë mase ulin kostot, rrisin shkallën e kënaqësisë së klientit me produktet e tyre, dhe në përgjithësi ka një rritje të efikasitetit, identifikim me eliminimin pasues të dobësive në proceset e organizimit të aktiviteteve, hartimin e planeve të reja, udhëzimeve etj. ide, duke përmirësuar strukturën organizative.

Kompania dhe punonjësit e saj zgjedhin në mënyrë të pavarur objektet e hulumtimit. Analiza e prodhimit më së shpeshti aplikohet në mallra, shërbime, funksione, strategji, procese, etj.

Nëse flasim për çështje strategjike, atëherë së pari duhet t'i kushtohet vëmendje faktorëve që ndikojnë veçanërisht në realizimin e avantazheve konkurruese. Në praktikë, zakonisht përcaktohen kriteret e matjes që përshkruajnë më plotësisht këta faktorë, atëherë identifikohen kompanitë me rezultatet më të mira në këtë fushë. Pas kësaj, gjeni ato metoda që çojnë në rezultatet më të mira.

Nga një këndvështrim analitik ekzistojnë tre lloje më të rëndësishme të analizave:

1) një analizë e brendshme e përsosmërisë përfshin një krahasim të treguesve brenda vetë organizatës (midis departamenteve, degëve ose grupeve të produkteve);

2) një analizë e jashtme e përsosmërisë tërheq vëmendjen për aktivitete të ngjashme në fusha të ndryshme (aktivitetet e konkurrentëve në tregje të ndryshme);

3) një analizë funksionale e përsosmërisë krahason funksione ose procese të ngjashme në industri të ndryshme. Në fund të fundit është të gjesh rezultatet më të mira kudo që mund të jenë. Vendimi i një organizate të veçantë për të zgjedhur njërin nga këto tre tipe përfundimisht varet nga situata reale.

Duke pasur një kuptim të vogël të thelbit të krahasimit, duhet t'i kushtoni vëmendje udhëzime krahasimi:

1) reciprociteti. Benchmarking është një veprimtari e pamundur pa u mbështetur në marrëdhëniet e ndërsjella, pëlqimin dhe shkëmbimin e të dhënave, e cila siguron një bazë "fituese" për palët e përfshira. Duhet pasur parasysh se reciprociteti nuk detyron aspak besim të plotë, të verbër (në fund të fundit, konkurrentët). Në fillim, kufijtë e gamës së informacionit, forma e shkëmbimit të të dhënave, natyra e studimit janë rënë dakord gjithmonë. Në bashkëpunimin krahasues, secili partner duhet të jetë i sigurt në sjelljen e të tjerëve, vetëm atëherë mund të arrihet një rezultat i mirë nga të gjithë. Gjithçka duhet të paracaktohet dhe të bihet dakord, të mos shkaktojë interpretime të tjera;

2) analogji. Proceset e partnerit duhet të jenë të ngjashme. Do proces mund të hetohet në dobi të biznesit, dhe rezultatet mund të përkthehen ose interpretohen lehtësisht në lidhje me kompaninë tuaj. Ngjashmëria e proceseve dhe një përcaktim i qartë i parametrave të përzgjedhjes së partnerëve krahasues ndikojnë ndjeshëm në suksesin e aktivitetit;

3) matja. Benchmarking në një farë mënyre është një krahasim i karakteristikave të hulumtuara, matura, analizuar në disa organizata të tjera; qëllimi i proceseve të tilla është të përcaktojnë shkaqet e ndryshimeve ekzistuese në treguesit e performancës, si dhe mënyrat për t'i përmirësuar ato. Shtë e rëndësishme të identifikohen karakteristikat kryesore të procesit, të cilat do t'i ndihmojnë ata të përmirësohen në bazë të studimit të procesit;

4) besueshmëria. Benchmarking duhet të bëhet në bazë të provave, analizave të sakta dhe studimit të procesit. Intuita është gjithashtu një ndjenjë e mirë, por arsyetimi është akoma më i rëndësishëm.

Procesi i krahasimit u pranua e ndarë në gjashtë faza.

1. Identifikimi i objektit të analizës së përsosmërisë. Në këtë fazë, ato momente të punës së organizatës janë krijuar që mund dhe duhet të hetohen duke përdorur analizën e prodhimit. Kjo bën të mundur që të trajtoni në mënyrë kritike kompaninë tuaj (si një e tërë dhe përbërësit e saj individualë) dhe të vlerësoni me maturi situatën që ka zhvilluar. Për më tepër, është e nevojshme të vendosni nëse të analizoni epërsinë nga një këndvështrim i brendshëm ose i jashtëm (për shembull, nga këndvështrimi i perceptimit të klientit).

Si rregull, ky mjet më së shpeshti gjen aplikim në analizën e mallrave, kontrollin e treguesve të vëllimit të shitjeve, faktorët e orientimit të klientit, etj. Praktikisht nuk ka kufizime në përdorim, përveç se ndjekin në mënyrë objektive nevojat e blerësit dhe kërkesat e vetë organizatës.

2. Identifikimi i partnerëve të analizës së përsosmërisë. Duke i justifikuar qëllimet, duhet të kërkohen në mënyrë aktive ndërmarrjet më të mira. Partnerët e mundshëm nuk duhet të jenë vetëm të klasit të parë në vetvete, por edhe të përshtatshëm për krahasimin më të thjeshtë me kompaninë e tyre. Ky proces përfshin hapat e mëposhtëm:

1) një përmbledhje e përkohshme (nga anglishtja në skrem - "të lexosh rrjedhshëm, të vraposh nëpër sy"). Supozohet një rishikim sipërfaqësor i burimeve të informacionit në dispozicion, si dhe të dhënat e marra tashmë janë përpiluar dhe strukturuar;

2) rregullimi (nga anglishtja në zbukurim - "për të përfunduar, bluar, rregulluar"). Supozohet të kërkojë dhe të marrë parasysh informacione të mëtejshme, informacionet në dispozicion për këtë moment përshkruhen dhe analizohen në detaje;

3) zgjedhja e më të mirave (nga anglishtja në krem \u200b\u200b- "krem i dobët"). Partnerët e përshtatshëm janë identifikuar në këtë fazë të procesit.

si burimet e informacionit përdoren më shpesh:

1) raporte për aktivitetet dhe performancën financiare të organizatave;

2) revista, libra, baza të të dhënave të specializuara;

3) lista shtetërore e ndërmarrjeve;

4) marrëdhëniet dhe kontaktet e biznesit personal (zyrtar dhe jozyrtar);

5) kompani të specializuara këshillimi;

6) konferenca, seminare, panaire që lidhen drejtpërdrejt me punën dhe aktivitetet e kompanisë;

7) hyrja në sindikata, institucionet kërkimore, etj .;

8) tërheqja e specialistëve të rinj;

9) klubet e marketingut;

10) pjesëmarrja në bordet mbikëqyrës.

3. Mbledhja e informacionit. Kjo fazë përfshin si mbledhjen e të dhënave shtesë të nevojshme me vlerë të veçantë, dhe konsiderimin e përmbajtjes së punës, proceseve ose faktorëve që janë të lidhur me produktivitetin.

Mbledhja e informacionit zakonisht është akoma zgjidh detyra të tilla si:

1) përkufizimi dhe shpjegimi (koncepti i pyetësorëve);

2) analiza e të dhënave të ndërmarrjes suaj (pikat e forta dhe të dobëta);

3) ndjekja e indikatorëve të ngjashëm të performancës me një partner për analizë të përsosmërisë;

4) përdorimi i burimeve shtesë;

5) strukturimin dhe dokumentimin e informacionit;

6) verifikim multistage, por jo me vonesë në kohë të informacionit në dispozicion.

4. Analiza e informacionit. Kjo fazë kërkon një aftësi krijuese dhe analitike të zhvilluar në mënyrë të konsiderueshme të pjesëmarrësve për të studiuar proceset e analizës së përsosmërisë. Të analizosh në këtë rast do të thotë jo vetëm të gjesh ngjashmëritë dhe dallimet, por edhe të përcaktosh marrëdhëniet shkak-pasojë.

Përveç kësaj, ne duhet të përpiqemi të zvogëlojmë ndikimin e faktorëve që mund të ulin cilësinë, të komplikojnë krahasimin dhe të shtrembërojnë rezultatet. Këtu për shkak të virtytit hyn skema e mëposhtme:

1) ristrukturimi dhe krahasimi i informacionit të marrë;

2) kontrolli i cilësisë së burimeve të informacionit në të gjitha fazat (mbledhja, analiza, etj.);

3) vëzhgimi i faktorëve që ndikojnë negativisht në cilësinë e krahasimit dhe rezultateve;

4) identifikimin e mangësive gjatë punës dhe proceseve teknologjike në krahasim me metodat e tjera, më të suksesshme; gjetja e shkaqeve themelore që shpjegojnë praninë e mangësive.

5. Përdorimi i qëllimshëm dhe racional i informacionit të marrë. Faza e pestë nënkupton jo vetëm prezantimin e mundësive të zhvilluara për të optimizuar të gjitha proceset, por edhe zhvillimin e mëtutjeshëm të organizatës në të gjitha drejtimet në mënyrë që t'i rezistojë konkurrencës dhe ndikimin negativ të mjedisit të jashtëm.

Kështu, krahasimi nuk nxit kopjimin ose vjedhjen e produkteve dhe arritjeve të reja të kompanive më të mira, por është një nxitje për të gjitha proceset. Përvoja pozitive dhe e suksesshme e kompanive të tjera duhet të jetë një nxitje për zhvillimin e mëtutjeshëm progresiv të ndërmarrjes sonë dhe strukturës organizative të saj. Potenciali i identifikuar, përdorimi i të cilit mund të çojë në përmirësim të konsiderueshëm, domosdoshmërisht duhet të realizohet përmes masave specifike të planifikuara mirë. Në këtë rast, mund të ketë ndonjë mospërputhje midis të dhënave të marra dhe planifikimit të zakonshëm, të pranuar dhe të vendosur. Si rezultat, ekziston nevoja për një riorientim radikal, i cili në praktikë nuk është i lehtë për t’u zbatuar.

Sidoqoftë, zbatimi i synuar inovativ, që lind pas reflektimit të gjatë mbi pasojat e analizës së përsosmërisë, çon në:

1) identifikimin e mënyrave dhe udhëzimeve për përmirësim, përcaktimin e mundësive dhe mundësive;

2) koordinimin me planin standard të punës së ndërmarrjes;

3) hartimi i një plani për zbatimin e ndryshimeve të nevojshme;

4) zbatimi i një plani të ri.

Përdorimi praktik i rezultateve ka një rëndësi të madhe për zhvillimin e mëtejshëm novator.

6. Kontrolli i procesit dhe analiza e përsëritur. Monitorimi i zbatimit të rezultateve të analizës duhet të bëhet në secilën fazë gradualisht dhe me qëllim. Mund të kryhet në dy aeroplanë:

1) ndjekja e zhvillimit të treguesve të vlerësuar të performancës së organizatës;

2) verifikim i vazhdueshëm i arritjes së qëllimeve të ndërmjetme, respektimi i normave dhe kushteve të përcaktuara nga plani i burimeve dhe punës.

Metodat dhe proceset i nënshtrohen fuqimisht veprimit të kohës, ndryshimet e vazhdueshme provokohen nga arsye objektive dhe subjektive. Ajo që ishte një risi apo arritja më e mirë para disa vitesh sot, po e humbet rëndësinë e saj, në rastin më të mirë po bëhet një standard apo edhe bie nën këtë. Prandaj, është e nevojshme të kontrolloni rregullisht nëse treguesit më të mirë të gjetur deri më tani janë të rëndësishëm. Kështu që, analiza e përsosmërisë nuk është një metodë një herë. Me përdorimin e saj të vazhdueshëm, kostot e analizës së përsosmërisë pas zbatimit të saj bien ndjeshëm, dhe kthimi i tyre vazhdon të rritet. Ky efekt arrihet për shkak të faktit se nuk keni nevojë të shpenzoni më shumë kohë dhe para për trajnimin e stafit; punonjësit tashmë janë njohur me një mjet të tillë si analiza e përsosmërisë; kontaktet dhe kontaktet vendosen me kompanitë që janë krahasuar; ato janë të lehta për tu mbajtur përmes shkëmbimeve të rregullta; qasja në burime të rëndësishme të informacionit është e hapur, tashmë është duke funksionuar një bazë e të dhënave, e cila vetëm duhet të azhurnohet.

Analiza e përsosmërisë po fiton gjithnjë e më shumë tifozë, përfshirë në mesin e drejtuesve, tërheq vëmendjen e njerëzve që punojnë në të njëjtën kompani tek ajo që qëndron në zemër të suksesit individual dhe kolektiv, dhe, rrjedhimisht, çon në një rritje të efikasitetit të të gjithë ndërmarrjes. Sidoqoftë, "suksesi" mund dhe duhet të mësohet.

Analiza e Përsosmërisë -është një metodë që realisht imiton modele të suksesshme të sjelljes. Shpesh ajo çon në një "firmë mësimi". Ndërmarrje të tilla me dëshirë dhe rregullisht kërkojnë, gjejnë dhe zbatojnë metoda të suksesshme të veprimit. Në fund të fundit, kjo është pikërisht ajo që thuhet në analizën e përsosmërisë dhe në trajnime përmes analizës së përsosmërisë.

Trajnimi i mëtutjeshëm është veçanërisht i domosdoshëm për drejtuesit, pasi nga ata varet se suksesi i organizatës në treg varet në masë të madhe. Efektet e të nxënit të analizës së përsosmërisë mund të përdoren për të trajnuar të gjithë stafin. Punonjësit janë më të motivuar, më të vëmendshëm dhe të interesuar, nëse nëse nuk janë "profesionistë në fushën e tyre", atëherë së paku aplikoni saktë njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e tyre në punën e tyre të përditshme. Kështu, trainimi i mëtutjeshëm i menaxherëve mund të kryhet drejtpërdrejt në vendin e punës.

Analiza e përsosmërisë vendos interesat dhe detyrat e ndërmarrjes në qendër, gjë që është shumë e dobishme nga këndvështrimi i punëdhënësve. Kjo çon në një efekt të rëndësishëm pozitiv, që ndodh për shkak të uljes së dëshirës së punëtorëve individualë për të rritur kualifikimet e tyre sa më shumë që të jetë e mundur vetëm për qëllimet e tyre. Kjo ndihmon në një farë mase për të përballuar problemin klasik të planifikimit të stafit. Detyra e kokës është të inkurajojë punonjësit për vetë-përmirësim, ndërsa prezanton metoda të tilla të zhvillimit të stafit që janë më të dobishëm për organizatën sesa individët që punojnë në të.

Qëllimi i procesit mësimor të përdorur në marketing nuk është që të studiojë ligjëratat në një mënyrë standarde. Krijimi i një atmosfere që shpërblen njohjen e vazhdueshme të së re është inkurajuar, duke çuar në rritjen e produktivitetit dhe rezultate më të mira.

Ekziston një lidhje midis analizës së përsosmërisë dhe aftësimit të përparuar të menaxherëve, si dhe aftësimit të tyre. Në këtë rast, ju mundeni identifikoni gjashtë fazat e trajnimit:

1) të gjesh vullnetin dhe guximin për të parë dhe kuptuar problemet ekzistuese.

Në shumicën e rasteve, punonjësit dhe drejtuesit kanë frikë nga ndryshimi, janë të kujdesshëm ndaj tyre ose i refuzojnë ato në parim. Kjo pengon shumë punën e atyre departamenteve të organizatës, rezultatet e të cilave nuk varen nga fitimet dhe humbjet, por ndikojnë në planin afatgjatë. Ndonjëherë këto njësi, si rezultat i mosveprimit të tyre, përpiqen të dëshmojnë rëndësinë e tyre duke bërë rregullime (shtrëngimin e orarit) të strukturës së tryezës së stafit ose duke rritur numrin e punonjësve që aplikojnë për listën e pagave, ndërsa kontributi për kauzën e përbashkët nuk merret parasysh. Produktiviteti i njësive të tilla mund të vlerësohet duke krahasuar rezultatet e tyre me rezultatet e departamenteve të ngjashme të organizatave që merren me aktivitete të ngjashme në ndërmarrje të tjera. Një rivlerësim i aktiviteteve të këtyre njësive të biznesit duhet të bëhet periodikisht. Ndryshimet pozitive në kulturën organizative kontribuojnë në faktin që drejtuesit e departamenteve në fund të periudhës raportuese kanë rezultate të mira, duke gjetur procese të ngjashme në mjedisin e jashtëm, duke bërë krahasime dhe përfundime.

Menaxherët organizativë duhet të inicojnë këto krahasime dhe t'i inkurajojnë ata të krijojnë dhe azhurnojnë kulturën e përshkruar sipërmarrëse;

2) përcaktoni se çfarë dihet për këtë çështje dhe nga cilat burime.

Kur një ndërmarrje në veprimtarinë e saj del në përfundimin se është e pamundur të jesh një "master i klasit botëror" në absolutisht në të gjitha fushat, bëhet e domosdoshme të kërkosh njohuri të reja, pasi një kërkim aktiv për inovacione dhe njohuri të reja nuk është normë në organizatat moderne.

Gjëja kryesore në analizën e përsosmërisë është se ndihmon në rritjen e ndjeshmërisë dhe hapjes ndaj njohurive, teorive, teknikave dhe teknologjive të reja nga burimet e informacionit të mjedisit të jashtëm. Kjo ndihmon për të rritur motivimin e punonjësve dhe për të kapërcyer frikën e tyre për të ekspozuar dobësi. Kështu, krijohet një situatë në të cilën lindin njohuri dhe ide të reja. Mbledhja e informacionit dhe përpunimi pasues i të dhënave kërkojnë një sasi të madhe kohe, e cila shpesh shkon përtej planifikimit normal të punës. Leximi i letërsisë dhe artikujve të veçantë duhet të bëhet i natyrshëm, jo \u200b\u200bi rëndë për punonjësit, pasi ata fitojnë para me njohuritë e tyre;

3) të gjejnë informacione dhe të përdorin njohuri.

Nëse supozojmë se përpunimi i informacionit jep njohuri të reja, atëherë është logjike të supozojmë se konvertimi i informacionit në vetvete u jep të drejtën e interpretimit të gjithë anëtarëve të këtij procesi. Përpunimi i të dhënave në njohuri qëllimi më i rëndësishëm është krijimi i një lloj grupi informacioni të klasifikuar, i cili është i lehtë për tu ekstraktuar nëse është e nevojshme. Një specialist i angazhuar në analizën dhe përpunimin e grupeve të informacionit në të njëjtën kohë nxjerr përfundime në cilat kushte është e mundur të përdoren elementët e informacionit të marrë për të stimuluar proceset e ndryshimit dhe për të rritur produktivitetin;

4) konsolidimi i njohurive të reja.

Në fund të fundit është se, pasi të keni gjetur një mënyrë më të lehtë për të prodhuar, fituar, rritur treguesit ekonomikë, një person nuk do ta refuzojë këtë, por, përkundrazi, do të dëshirojë që disi të përmirësojë këto procese. Prandaj, një funksion nxitës gjithashtu fillon të funksionojë. Njohuritë e fituara duhet të grumbullohen dhe të shndërrohen më tej në përputhje me kërkesën e kohës në teknika, teknologji dhe aftësi specifike për përdorimin e tyre të mëvonshëm;

5) identifikoni dhe mbani mend metodat e suksesshme të veprimit dhe modifikoni vazhdimisht punën e ndërmarrjes.

Metodat e suksesshme të veprimit duhet të përcaktohen. Sistematizimi dhe implementimi i metodave të mira të menaxhimit në një strukturë të krijuar prej kohësh, si rregull, janë shumë të vështira, prandaj kërkojnë përcaktim të veçantë dhe kosto shtesë nga menaxhmenti. Situata është e komplikuar nga fakti se investime të tilla në ndërmarrjen e tyre janë një formë afatgjatë e investimeve kapitale, prandaj, shumëfishojnë ose ndalojnë gjysmën e rrugës;

6) aftësitë e trenit: aplikoni njohuri të fituara rishtazi.

Kultura organizative e krijuar rishtazi, megjithëse kërkon shpenzime të mëdha (financiare dhe intelektuale), ka të ngjarë të zgjasë një kohë të gjatë dhe do të mbështetet nga të njëjtët punonjës që fillimisht protestuan. Pas krijimit të një klime të tillë industriale ku inkurajohen aftësitë e të mësuarit, mund të supozohet se investimi është i sigurt dhe ka filluar të shlyhet.

1.5. Pika e marrëdhënies dhe përparësia konkurruese

Në kushtet e tregut, konkurrenca e ashpër është bërë normë, prandaj, ndërmarrjet dhe organizatat e angazhuara në veprimtari homogjene, duke prodhuar të njëjtin lloj të mallrave dhe shërbimeve, përpiqen të anashkalojnë konkurrencën, duke kërkuar gjithnjë e më shumë mjete të reja. Konkurrenca shpesh shkon përtej etikës së biznesit. Mjeti "ligjor" ishte dhe mbetet ndërtimi i avantazheve konkurruese. Benchmarking është një mjet i domosdoshëm që mund të rrisë ndjeshëm shkallën e rritjes së produktivitetit të punës dhe treguesve të tjerë ekonomikë. Në fakt, gjithçka varet nga drejtimi në të cilin kompania vendosi të punojë. Shtë e nevojshme të vendosni një detyrë të qartë: të përcaktoni fushën e hulumtimit dhe vetëm pas kësaj të kërkoni mënyra për ta zgjidhur atë. Ju nuk duhet të përpiqeni të mbuloni gjithçka menjëherë, një ndërmarrje e zakonshme nuk ka një furnizim të madh të burimeve financiare falas, dhe për këtë arsye nuk do të jetë në gjendje të kapë madje edhe konkurrencën më të afërt në të gjitha aspektet menjëherë. Gjë pozitive është se puna që ka filluar të stimulojë ose përmirësojë cilësitë konkurruese do të sjellë akoma ndryshime pozitive në çdo fushë, e cila nga ana tjetër do të japë një impuls për veprim dhe forcimin e besimit në zbatimin e progresit dhe sukseseve të tjera.

Benchmarking është një mënyrë për të gjetur mundësi për përmirësim (përmirësim) duke krahasuar aktivitetet tuaja me ato të ndërmarrjeve ose departamenteve më të mira ose drejtuese në fushën tuaj. Ky është një kërkim i vazhdueshëm për ide të reja, përshtatjen dhe përdorimin e tyre në praktikë.

Benchmarking është procesi me të cilin një organizatë mëson dhe i cili modelohet në procesin e të mësuarit njerëzor. ” Në procesin e të mësuarit fitohet aftësia për të bërë gjëra që nuk mund t’i bëja më parë, për të perceptuar botën dhe lidhjen e saj me të në një mënyrë të re, për të zhvilluar kreativitet.

Gjatë dhjetë viteve të fundit, krahasimi është bërë një nga metodat më efektive dhe të njohura për përmirësimin e biznesit dhe është një nga mjetet më të njohura të menaxhimit. Arsyeja për këtë popullaritet shpjegohet lehtë - krahasimi ndihmon për të përmirësuar proceset e biznesit relativisht shpejt dhe me kosto më të ulët. Kjo ju lejon të kuptoni se si kompanitë e përparuara funksionojnë dhe arrijnë rezultatet e njëjta, dhe ndoshta edhe më të larta.

Ekzistojnë disa lloje të krahasimit:

1. Standardi i brendshëm - krahasimi i një departamenti me një departament (shkëmbimi i praktikave më të mira).

2. Vlerësimi konkurrues - krahasimi i aftësive tona me konkurrentët.

3. Vlerësimi funksional është një krahasim i vetvetes me kompaninë më të mirë në fushën tonë të veprimtarisë (e cila nuk është konkurrenti ynë).

4. Vlerësimi i jashtëm - krahasimi i vetes me kompaninë më të mirë, pavarësisht nga lloji i aktivitetit.

Standardi i brendshëm është veçanërisht efektiv në ndërmarrjet e mëdha me një numër të madh degësh, të cilat, në të vërtetë, janë të angazhuar në të njëjtën punë, por në lokacione të ndryshme gjeografike.

Para se të filloni punën në prezantimin e praktikave më të mira të kolegëve tuaj (d.m.th. krahasimi i brendshëm), duhet të përcaktoni qartë: çfarë lloj përvoje, në cilin vëllim, nga cilën njësi për të adoptuar. Dhe gjithashtu përcaktoni treguesit me të cilët rezultatet do të vlerësohen në të ardhmen. Në fund të fundit, nuk është aspak një fakt që metoda që funksionoi me sukses në degën metropolitane do të tregojë të njëjtat rezultate shkëlqyese në periferi.

Standardi i brendshëm është hapi i parë që duhet të ndërmarrin ndërmarrjet në rritje aktive.

Kjo do të thotë, para se të filloni të studioni konkurrentët, është më mirë të shikoni përreth kompanisë tuaj, për të identifikuar departamentin ose degën që funksionon sa më efikase të jetë e mundur.

Pastaj zbuloni, për shkak të të cilit arrihet një efekt i tillë domethënës (ndoshta në motivim më të lartë të punonjësve për të arritur një efekt të korporatës, etj.).

Vlerësimi konkurrues , përfshirë analizën inxhinierike dhe prokurimin e konkurrentëve, kërkon që organizata të kryejë një analizë të hollësishme të produkteve të prodhuara nga konkurrenti, si dhe shërbime dhe procese. Qasja më e zakonshme është blerja e produkteve dhe shërbimeve nga një konkurrent dhe më pas analizimi i tyre për të vendosur avantazhe konkurruese.

Fillimisht, disa organizata nuk ishin të sigurt për etikën e këtij procesi, por sot vetëm disa mund të konkurrojnë pa ndonjë ide mbi produktet dhe shërbimet e konkurrentëve të tyre.

Në praktikë, shumica e prodhuesve të makinave çmontojnë makinat e prodhuara nga konkurrentët deri në vidhën e fundit dhe shtrojnë pjesën e tyre pas pjesës në një rresht për të krahasuar metodat e tyre të projektimit dhe montimit. Një proces i detajuar i krahasimit konkurrues shqyrton gjithashtu informacionet kryesore që nuk lidhen drejtpërdrejt me produktin. Një studim i plotë i paketimit, manualeve të zbatueshëm, udhëzimeve të shërbimit dhe metodave të ofrimit mund të japin një pasuri të informacionit të vlefshëm.

Standardet e industrisë së jashtme krahason njësinë për të cilën bëhet krahasimi me njësi të ngjashme të organizatave më të mira botërore brenda kategorisë së përgjithshme industriale (shembuj: bankar, sigurim, kujdes shëndetësor, elektronikë). Ky lloj krahasimi përdoret në rastet kur një organizatë mund të fitojë diçka duke krahasuar njësitë e saj për të cilat bëhet krahasimi me njësi të ngjashme të organizatave të tjera të angazhuara në të njëjtën industri, por jo me konkurrentë të drejtpërdrejtë.

Standardi ndërkombëtar i industrisë së jashtme . Me krahasimin e industrisë së jashtme ndërsektoriale, procesi shtrihet përtej kufijve të një organizate dhe një industrie specifike, duke përfshirë industri të tjera. Shumë procese të biznesit janë ndërdisiplinore në zbatimin e tyre dhe shtrihen përtej kufijve të industrive individuale (për shembull: marrëdhëniet me furnitorët, ofrimi i shërbimeve, logjistika, reklamimi, punësimi i personelit). Aplikimi i procesit të krahasimit të këtyre sistemeve mund të sigurojë një pasqyrë të vlefshme, veçanërisht kur informacioni vjen nga industri që nuk lidhen drejtpërdrejt. Benchmarking në industri të ndryshme ju lejon të përpunoni procese novatore që nuk përdoren aktualisht në prodhimin e llojeve specifike të produkteve të prodhuara nga ju; këto procese inovative do t'ju mundësojnë të arrini efikasitetin më të lartë.

Një shembull klasik i krahasimit është krahasimi i metodave Xerox me metoda të ngjashme L.L. Bean. Për shumë njerëz, ky shembull është një kriter klasik, duke demonstruar potencialin e tij në fushën e zbulimit të praktikave më të mira.
Xerox ishte në kërkim të kompanive që, duke gjykuar nga karakteristikat e tyre kryesore, kanë të njëjtat karakteristika ose operacione të ngjashme. Në këtë rast, procesi i montimit u studiua gjatë ekzekutimit të porosive të klientit. Procesi u konsiderua i ngjashëm për dy arsye kryesore. Së pari, këto procese kishin karakteristika të ngjashme: mallrat me të cilat kompanitë merreshin ndryshonin dukshëm në madhësi, formë dhe kushte të qarkullimit. Së dyti, dhe më e rëndësishmja, një krahasim i proceseve çoi në përfundimin se montimi manual ishte i nevojshëm. Procesi nuk mund të automatizohej siç supozohej më parë.
Por zbulimi më befasues ishte fakti që Bean kreu procesin e klasifikimit tre herë më shpejt se Xerox.

Një shembull tjetër klasik i benchmarking në një kohë u demonstrua nga linja ajrore amerikane Southwest Airlines. Ekspertët e saj përfunduan: mënyra e vetme për të rritur numrin e fluturimeve është të zvogëloni kohën e kaluar nga aeroplanët në tokë. A është realiste të arrihet kjo nëse kompania tashmë ishte kampione e industrisë në shpejtësinë e mirëmbajtjes së avionëve? Por atëherë një nga punonjësit e kompanisë u kujtua që shpejtësia maksimale e automjeteve për shërbim tregohet në garat e makinave. Pas studimit të parimeve të ekipit të teknikëve të Formula 1 dhe përshtatjes së tyre me standardet e industrisë së aviacionit, koha e mirëmbajtjes së avionëve u zvogëlua pa prishur kërkesat teknike nga 45 në 15 minuta.

Të tjera n shembulli krahasues

Një bankë ka kohë që ka një problem në radhë në dhomat e operimit dhe një shpejtësi të ulët shërbimi. Duke studiuar përvojën e bankave të suksesshme me pakicë, banka vendosi të zbatojë 4 iniciativat e mëposhtme.

1) Dorëzoni ATM me shumë funksionale në pikat e shërbimit, falë të cilave klientët mund të kryejnë në mënyrë të pavarur një numër të madh të operacioneve bankare (pa një operator), para së gjithash, të depozitojnë para në llogari dhe të bëjnë faturat e shërbimeve.

2) Ulja e kostos, ose bërja falas (për disa Pako Shërbimesh) sistemi i Internet Bank, falë të cilit klientët mund të largohen nga distanca (pa vizituar zyrën e bankës) një numër të madh të operacioneve bankare.

3) Futja e një sistemi të radhave elektronike, në sajë të të cilit bllokimi i rrëmujës së klientëve në dhomat e operacionit është zvogëluar dhe secili klient mund të jetë i qetë dhe i sigurt për t'u shërbyer në kohën e duhur.

4) Për të optimizuar dhe automatizuar një pjesë të proceseve të biznesit të klientit, për shembull, hapjen e një depozite, hartimin e dokumenteve për marrjen e një kredie, etj. Falë kësaj, klienti harxhon më pak kohë duke bashkëvepruar me një punonjës të bankës.

Në vend të një përfundimi

Modeli i ri i biznesit, i cili erdhi në kompani së bashku me krahasimin, kontribuon në formimin e të menduarit të sistemeve, i cili shpesh mungon për firmat e vogla. Benchmarking ndihmon për të kuptuar si sistemin e brendshëm rreth të cilit është ndërtuar ndërmarrja ashtu edhe sistemin e jashtëm që ndikon në të. Konsideruar si një mjet i fuqishëm i përmirësimit, krahasimi është një mënyrë efektive për të studiuar veten dhe konkurentët tuaj: « Nëse e njeh atë dhe e njeh veten, lufto të paktën njëqind herë, nuk do të ketë asnjë rrezik"(Sun Tzu," Arti i Luftës» ).

Benchmarking mund të konsiderohet si një proces, aktivitet në të menduarin afatgjatë të një strategjie sipërmarrjeje, bazuar në përvojën më të mirë të partnerëve dhe konkurrentëve në industri, ndër-industri, kombëtare dhe ndërkombëtare.

Për shkak të nevojës së përdorimit të faktorëve të jashtëm që ndikojnë ose mund të ndikojnë në sjelljen e kompanisë dhe produkteve të saj në treg, ndërveprimit të saj me partnerë dhe konkurrentë, u kërkua një filozofi dhe funksion i lidhur me identifikimin, kërkimin e rezultateve praktike në firmat partnere, konkurrentët dhe të lidhur industri, në mënyrë që t'i përdorin ato në firmat e tyre për t'u rritur.

Benchmarking është afër konceptit inteligjencën e marketingut. Sidoqoftë, inteligjenca e marketingut është mbledhja e informacionit konfidencial (gjysmë konfidencial) në lidhje me një ndryshim në marketing.

Përdorimi i krahasimit është multidirectional. Dhe megjithëse nga mesi i viteve '70. ajo u realizua brenda kornizës, sot krahasimi ka vendosur veten me sukses si një mënyrë për të vlerësuar strategjitë dhe qëllimet e punës në krahasim me drejtuesit në industritë e tyre dhe ato të ndërlidhura në mënyrë që të garantojë një prani afatgjatë të tregut.

Benchmarking (Stenda e vendit të punës, shënimi) është një mënyrë për të studiuar aktivitetet e subjekteve afariste, veçanërisht konkurrentëve, në mënyrë që të përdorin përvojën e tyre pozitive në punën e tyre.

Benchmarking përfshin një sërë mjetesh që ju lejojnë të gjeni sistematikisht, vlerësoni të gjitha avantazhet e përvojës së njerëzve të tjerë dhe të organizoni përdorimin e tyre në punën tuaj.

Benchmarking ka për qëllim studimin e biznesit. Në lidhje me inovacionin, nënkupton studimin e biznesit të ndërmarrjeve të tjera ose sipërmarrësve në mënyrë që të identifikoni karakteristikat themelore për zhvillimin e politikës së tyre të inovacionit dhe llojeve specifike të inovacionit. Kur bëhet krahasimi, është e rëndësishme të kapërceni kompleksitetin psikologjik të menaxherëve dhe specialistëve.

Kompleksiteti psikologjik do të thotë:

• kënaqësia e drejtuesit të subjektit afarist me rezultatet e arritura:
• mosgatishmëria për të rrezikuar para, d.m.th. shpenzoni para për marrjen e informacionit, paguani për këshillat e analistëve dhe ekspertëve, duke kursyer të gjitha llojet e burimeve dhe kostot e parave për hulumtime në marketing, etj .;
• frika për të bërë më mirë sesa një konkurrent është shumë e vështirë ose e pamundur për shkak të kostove të larta të të gjitha burimeve, përfshirë paratë.

Ekzistojnë dy lloje të krahasimit: i përgjithshëm dhe funksional.

Përcaktimi i përgjithshëm është një krahasim i prodhimit dhe shitjes së produkteve të këtij prodhuesi me performancën e një numri mjaft të madh të prodhuesve ose shitësve të një produkti të ngjashëm. Një krahasim i tillë na lejon të përshkruajmë fusha të qarta të veprimtarisë së investimeve. Parametrat e përdorur për të krahasuar karakteristikat e produktit varen nga lloji specifik i produktit.

Vlerësimi funksional nënkupton krahasimin e parametrave të funksionimit të funksioneve individuale (p.sh., operacionet, proceset, metodat e punës, etj.) të një prodhuesi (shitësi) me të njëjtat parametra të ndërmarrjeve (shitësve) më të suksesshëm që operojnë në kushte të ngjashme.

Për përcaktimin e standardeve, zakonisht krijohet një grup i veçantë pune.

Metodologjia funksionale e krahasimit përcaktohet në hapat e mëposhtëm.

1. Zgjedhja e një funksioni specifik të biznesit të prodhuesit (shitësit).
2. Përzgjedhja e parametrave të krahasimit për një funksion të caktuar biznesi. Në këtë rast, mund të përdoret një parametër ose një grup parametrash. E vetmja, d.m.th. e paqartë, një funksion krahasimi i një funksioni biznesi mund të jetë, për shembull, përfitimi i operacionit, niveli i kostove të operacionit, kohëzgjatja në kohën e periudhës aktive të përdorimit të këtij funksioni, shkalla e rrezikut, etj. Grupi i parametrave përdoret kur krahasohen funksione të tilla komplekse të biznesit si menaxhimi i cilësisë së produktit, menaxhimi i parasë, etj.
3. Mbledhja e informacionit të nevojshëm në lidhje me prodhuesit e ngjashëm.
4. Analiza e informacionit të marrë.
5. Zhvillimi i projekt ndryshimeve të bëra në këtë funksion.
6. Studimi i fizibilitetit të ndryshimeve të propozuara.
7. Zbatimi i ndryshimeve në praktikën e organizimit të këtij biznesi.
8. Monitorimi i progresit të këtij biznesi dhe vlerësimi përfundimtar i cilësisë së ndryshimeve në këtë funksion.

Efektiviteti i pritjes në fjalë varet nga organizimi i duhur i sistemit të mbledhjes së informacionit në fusha të ndryshme në shtypin e hapur, në analizën e produkteve, në ekspozita, në pozicionin e një konkurrenti në treg, përdorimin e ish-punonjësve të këtyre kompanive, etj.

Praktika tregon se procesi i përmirësimit është i pakufizuar. Benchmarking është, ju mund të thoni, makina lëvizëse e përhershme e procesit të vazhdueshëm të përmirësimit të vazhdueshëm të kompanisë.

Koncepti i krahasimit

Arsyet e rritjes së mprehtë të popullaritetit të benchmarking në dekadat e fundit janë të qarta. Konkurrenca është bërë globale, dhe shumica e kompanive kanë filluar të kuptojnë nevojën për një studim gjithëpërfshirës dhe të hollësishëm (dhe përdorimin pasues) të arritjeve më të mira të kompanive të tjera për suksesin e tyre të ardhshëm. Në mënyrë që të mos lihen pas konkurrencës së tyre, të gjitha kompanitë, pavarësisht nga madhësia dhe sfera e veprimtarisë, duhet të studiojnë dhe zbatojnë vazhdimisht praktikat më të mira ndërkombëtare në të gjitha fushat e veprimtarisë së biznesit, të adoptojnë të gjitha llojet e teknologjive efektive.

Benchmarking - kjo është:

• metodologjia e një analize krahasuese të performancës së kompanisë dhe ndarjeve të saj dhe njohjes së huamarrjes, arritjeve nga ndërmarrjet e tjera që janë « më i mirëtëmë i mirë» në fushën e tij:
• aktivitete sistematike që synojnë kërkimin, vlerësimin dhe studimin me shembujt më të mirë, pavarësisht nga madhësia e tyre, sfera e biznesit dhe vendndodhja gjeografike;
• artin e zbulimit të asaj që të tjerët po bëjnë më mirë se ne, dhe studimin, përmirësimin dhe zbatimin e metodave të tyre të punës;
• procesi i matjes sistematike dhe të vazhdueshme: vlerësimi i proceseve të ndërmarrjeve dhe krahasimi i tyre me proceset e ndërmarrjeve të liderëve në botë, me qëllim të marrjes së informacionit të dobishëm për përmirësimin e karakteristikave të tyre:
• një lloj aktiviteti i veçantë për kërkimin dhe marrjen e informacionit në lidhje me zgjidhjet më të mira të përdorura në veprimtaritë e kompanive të tjera. Këto kompani mund të jenë konkurrente, megjithëse huazimet më të suksesshme merren më shpesh nga ato kompani që operojnë në industri, rajone, tregje, vende të tjera, etj.

Para se të përgjigjeni në pyetjen: "Cilat kompani janë më të mirat?", Ju duhet t'i përgjigjeni dy pyetjeve të tjera, domethënë: "infarë në kompaninë tuaj ka nevojë për përmirësim në radhë të parë?" dhe "Sa e aftë është ndërmarrja juaj për ndryshime në këtë fushë?" Për t'iu përgjigjur pyetjeve, është e nevojshme të përfshihen specialistë konkurrues të inteligjencës: përmirësimet prioritare shfaqen si rezultat i krahasimeve të aktiviteteve tona me ato të një konkurrenti.

Benchmarking i një procesi partner tre-hapësh quhet një proces STC. Emri i saj vjen nga shkronjat fillestare të tre fjalëve në anglisht - krem, trim, krem. Hapi i parë - S - një përmbledhje e shpejtë (nga « nëcek» - lexoni rrjedhshëm, vraponi nëpër sy) kur ata bëjnë një përmbledhje të përgjithshme të burimeve të informacionit në dispozicion, dhe gjithashtu mbledhin të dhëna shtesë në dispozicion. E dyta - T - rregullimi (nga « nëgjendje e mirë»- për të përfunduar, bluar, vendosur (rregulluar), një përshkrim të hollësishëm të informacionit të disponueshëm në këtë kohë. Faza e tretë është nga- zgjedhja e më të mirëve (nga « nëkrem» - "Skim krem"), zgjedhja e partnerëve të përshtatshëm. Në proces STC inteligjenca konkurruese përdoret në të gjitha fazat.

Në të njëjtën kohë, shërbimi i inteligjencës konkurruese punon në krahasimin në dy mënyra. E para është krijimi i atyre elementeve të veprimtarisë (proceset e biznesit, drejtimet, rregullat, teknologjitë, procedurat, etj.) Që konkurrentët tejkalojnë kompaninë tuaj. Mënyra e dytë është të kuptoni se kush është superior ndaj konkurrentëve në të njëjtat pozicione.

Analiza krahasuese kryhet sipas llojit të veprimtarisë, ndarjeve, ndërmarrjes në tërësi me qëllim të identifikimit të pikave të forta dhe të dobëta, për të vendosur metodat më të mira të punës. Ështjet kryesore të analizës janë:

• si e bëjnë të tjerët;
• pse e bëjnë ndryshe;
• cilat kushte i lejojnë ata ta bëjnë këtë më mirë.

Benchmarking duhet të kuptohet si një proces hulumtimi i kryer paralelisht me kërkimin e marketingut dhe inteligjencën konkurruese. Benchmarking ka për qëllim një studim të hollësishëm të organizatës së brendshme, strukturës dhe veprimtarive të një ndërmarrje tjetër, nga e cila mund të mësoni diçka të dobishme dhe të rëndësishme për punën tuaj.

Benchmarking është një vlerësim krahasues i efektivitetit të sistemeve të testuara dhe referencës, funksionimi i saktë i të cilave është padyshim. Krahasimi i efektivitetit të dy sistemeve ju lejon të kontrolloni funksionimin e saktë të sistemit të testuar. Përcaktohet efektiviteti, korrektësia dhe shpejtësia e sistemit gjatë kryerjes së një detyre specifike. Benchmarking është, në të vërtetë, zhvillimi i metodës së analogjisë, e cila, nga ana tjetër, konsiston në përdorimin e formave organizative dhe mekanizmave të menaxhimit që kanë provuar veten e tyre në kompani me karakteristika të ngjashme organizative (qëllimet, lloji i teknologjisë, specifikat e mjedisit organizativ, madhësia, etj.) në raport me organizatën e analizuar.

Sipas konceptit të krahasimit, çdo proces biznesi duhet të shënohet, d.m.th. Ajo është e strukturuar në atë mënyrë që të jetë e mundur të përcaktohet se sa i suksesshëm është procesi i biznesit dhe të planifikohet zbatimi i ndryshimeve që mund të gjurmojnë arritjet e ardhshme të kompanisë në fushën e përmirësimit të proceseve të biznesit.

Me krahasimin e përcaktimeve përcaktohet pse organizata partnere ka arritur rezultate pozitive në një fushë të veçantë, cilat veprime çuan në suksesin e saj. Ekzistojnë dy kategori të të dhënave të marra nga krahasimi: së pari, performanca e organizatës (ajo që është arritur); së dyti, si dhe me cilat metoda dhe teknologji u arrit kjo. Analiza e vetëm një kategorie të të dhënave nuk jep një pasqyrë të plotë të organizatës. Krahasimi duhet të bëhet në të njëjtët tregues dhe në të njëjtat fusha.

Llojet e pikave të përcaktimit

Disa lloje të krahasimeve janë të njohura aktualisht. secila prej të cilave ka avantazhet dhe disavantazhet e saj.

Vlerësimi funksional - kryerja e krahasimeve me organizatat. jo të lidhur me numrin e konkurrentëve brenda industrisë, por duke kryer aktivitete funksionale, organizata është e interesuar të përmirësojë (për shembull, deponimin, transportin). Avantazhet e krahasimit funksional: është e lehtë të identifikohen udhëheqësit funksional, nuk ka probleme me konfidencialitetin, ka mundësi të bollshme për të zbuluar qasje unike, efektive ose teknologji që mund të jenë të dobishme për një organizatë. Por specifikiteti i krahasimit funksional e bën të vështirë, dhe nganjëherë thjesht të pamundur, përshtatjen e rezultateve të hulumtimit me tiparet e organizatës që kryen krahasimin funksional.

Standardi i brendshëm - kryerja e krahasimeve ndërmjet departamenteve të ndryshme të organizatës. Standardi i brendshëm konsiston në krahasimin e shërbimeve dhe ndarjeve të ndryshme të një kompanie me njëra-tjetrën në mënyrë që të zbuloni metodat më efektive të punës që e bëjnë produktin ose shërbimin më konkurrues. Thjeshtësia e organizimit, kryerjes, mbledhjes së informacionit të nevojshëm për krahasim përcaktoi përhapjen e këtij lloji të krahasimeve.

Përcaktimi i përgjithshëm - lloji më kompleks dhe më i vështirë për t’u zbatuar që ju lejon të krahasoni proceset e biznesit në organizata që i përkasin industrive të ndryshme. Ky lloj ofron mundësitë më të mira për përmirësim të brendshëm.

Benchmarking Konkurrues - bëhet një krahasim me një kompani në të njëjtën industri (konkurrent) ose me një kompani partnere nga industri të tjera.

Përveç kësaj, në varësi të fushave specifike të problemit, ekziston një krahasim i kostove, i cili ka për qëllim zvogëlimin e kostove, identifikimin e faktorëve që ndikojnë në formimin e tyre, kërkimin e ndryshimeve në formimin e kostos midis kompanive dhe llojeve të tjera të saj.