Le të shohim se çfarë lloj sistemi pagesash mund të zhvillohet për rastin e vështirë të kompanisë sonë me shumicë. Këtu do të bëj një llogaritje skematike vetëm për pikat kryesore. Më poshtë është dhënë një teknologji e detajuar për zhvillimin e një sistemi të pagës me tarifë.
Faza e parë. Nga çfarë dhe si llogaritet paga
Ka shumë mundësi për llogaritjen e pagës së menaxherëve të shitjeve. Disa opsione janë jashtëzakonisht joefektive.
"Për shembull, një pagë fikse pa interes. Në fakt, paguhet për faktin se një person vjen në punë. Nuk ka rëndësi nëse ai është duke bërë diçka ose duke portretizuar një aktivitet. Do të marrë të njëjtën gjë.
Një tjetër mundësi që mungon është pagesa e dërgesës. Nuk ka problem nëse pagesa e plotë është një parakusht. Problemi është se shumicën e kohës kjo gjendje nuk ekziston. Dhe atëherë është e rëndësishme t'i dërgoni klientit sa më shumë që të jetë e mundur, dhe askush nuk është i interesuar nëse ai do të paguajë. Rezultati për kompaninë është një borxh i madh i keq.
Krahasuar me këtë, pagesa e një përqindje të parave të sjella tashmë është progres. Kjo është krejtësisht e pranueshme nëse menaxheri nuk mund të japë zbritje. Por në shumicën e rasteve ju nuk mund të bëni pa to. Pastaj shfaqet dobësia e një sistemi të tillë. Iestshtë më e lehtë për një ushtar të japë një zbritje për të interesuar klientin. Në fund të fundit, shpërblimi i tij ulet ndjeshëm më pak se fitimi i kompanisë. Duke folur rreptësisht, mënyra më e lehtë është të shesësh tek klientët, duke tregtuar me humbje. Por vetë luftëtari do të fitojë në të njëjtën kohë. Dhe jo keq! Në shembullin tonë, marzhi real është mesatarisht vetëm 6% e listës së çmimeve. Nëse një luftëtar i jep një klienti një zbritje prej 3%, kjo do të thotë që ai do të humbasë vetëm 3% të komisionit të tij. Ata mund të sakrifikohen për hir të arritjes së një marrëveshjeje. Problemi është se kompania do të humbasë jo 3%, por gjysmën e fitimeve të saj reale. Po sikur luftëtari t'i japë klientit një zbritje prej 10%? Ai do të humbasë 10% të komisionit, dhe kompania do të punojë me një humbje prej 4% të shumës së transaksionit. Dhe luftëtari gjithashtu do të kërkojë nga ai komisionin e tij!
Mënyra më efektive është të balanconi interesat e luftëtarit dhe interesat e kompanisë. Kompania fiton - luftëtari fiton një pjesë të saj. Kompania humbet - e njëjta sasi humbet nga luftëtari. Prandaj, është më efektive t'u paguani luftëtarëve një përqindje të fitimeve që kompania bën nga kontratat e saj.
Rregull. Kur zhvilloni një pagë të punës për një punonjës, në shumicën e rasteve, nuk duhet të filloni nga fitimi real, por nga një llogaritje e thjeshtuar e fitimit "bruto", e përcaktuar nga faktorët që janë nën kontrollin e punonjësit. Përjashtim bëjnë shefat e departamenteve, të cilët janë përgjegjës për suksesin e tyre të vërtetë financiar. Dhe kjo nuk është e gjitha, por vetëm ajo më e ndërgjegjshmja.
Në rastin tonë, kostot reale janë mesatarisht 94% të listës së çmimeve. Në këtë rast
fitimi bruto - shuma e pagesës nga klienti - 94% e kostos sipas listës së çmimeve të mallrave dhe shërbimeve të ofruara për klientin.
Do të ishte e gabuar të përcaktohej marzhi bruto si 6% e pagesës së klientit. Nëse i jepni një klienti një zbritje prej 6%, marzhi bruto duhet të jetë zero. Në variantin e parë të llogaritjes, do të jetë kështu. Në rastin e dytë, do të ndodhë një gabim.
Tjetra, ju duhet të përcaktoni se cilat janë qëllimet e kompanisë dhe nga çfarë të vendosni plane - personale dhe për departamentin. Ka dy opsione të lehta këtu dhe shumë më të vështira. Personalisht, unë jam një mbështetës i gjithçkaje të thjeshtë. Një sistem kompleks pagesash është i padobishëm. Luftëtari duhet të jetë në gjendje të vlerësojë në mendjen e tij se sa do të fitojë në secilën nga zanatet e tij. Nëse ai nuk heziton ta bëjë këtë, vlera motivuese e sistemit të pagesave është afër zeros.
Dy opsione të thjeshta por efektive të planifikimit - nga vëllimet dhe nga fitimi bruto. Në këtë rast, interesi në çdo rast paguhet nga fitimi bruto. Por madhësia e përqindjeve në vetvete varet nga koeficientët e përmbushjes së planit.
Planifikimi nga vëllimet ka kuptim për fabrikat prodhuese. Isshtë gjithashtu i përshtatshëm për shitjen e një sërë produktesh dhe shërbimesh. Sidomos kur për grupe të ndryshme të mallrave dhe shërbimeve, të ardhurat nga shitja janë të barabarta, dhe kostot e kohës dhe përpjekjes ndryshojnë ndjeshëm. Edhe një normë e ndryshme e shpërblimit është e mundur. Logjika këtu është se ka diçka që është më e vështirë të shitet. Ne fitojmë më pak për këtë. Por ju duhet ta shisni atë. Prandaj, ne japim një përqindje më të lartë për këto shitje. Dhe për shitjet që janë më të lehta dhe të ardhurat për të cilat janë më të larta, përqindja do të jetë më e ulët. Në përgjithësi, çdo kontratë le të jetë krahasimisht fitimprurëse për menaxherin e shitjeve.
Në raste më të thjeshta, mund të planifikoni për marzhet e fitimit bruto. Sidomos kur mallrat dhe shërbimet e kompanisë janë pak a shumë homogjene dhe sjellin fitime të krahasueshme. Kjo qasje ka dobësitë e saj. Për shembull, një luftëtar që nënshkroi një kontratë të madhe në fillim të muajit mund të pushojë deri në fund të muajit. E megjithatë, thjeshtësia dhe besueshmëria e këtij sistemi është përparësia e tij absolute. Pajtueshmëria e tij me interesat e kompanisë është veçanërisht tërheqëse. Këtu logjika është elementare: qëllimi i kompanisë është të bëjë fitim. Kush fiton më shumë fitim ka të drejtë.
Në shembullin tonë, ne përdorim planifikimin nga fitimi bruto. Së pari ju duhet t'i përgjigjeni disa pyetjeve.
Sa para duhet të sjellë një luftëtar në muaj për të përmbushur planin? Le të supozojmë se 3 milion për ushtar në muaj është e vërtetë. Në çdo rast, fshatarët e mesëm japin dy të tretat e kësaj me zbritje të vogla, dhe luftëtarët e fortë e tejkalojnë planin - megjithëse me koston e zbritjeve të tepërta.
Cila madhësi e zbritjes mesatare duhet të konsiderohet e pranueshme dhe të merret parasysh kur planifikoni? Jo të gjithë klientët kanë nevojë për zbritje. Për thjeshtësi, le të supozojmë se ka gjysma e tyre. Madhësia e një zbritje të pranueshme, për shembull, 2% - sipas përvojës së fshatarëve të mesëm. Nëse i jepni një zbritje të tillë gjysmës së klientëve, mund të supozojmë se zbritja mesatare do të jetë rreth 1%.
Cilat janë marzhet e fitimit bruto të një ushtari kompanie kur ai përmbush planin e tij personal të shitjeve?
Fitimi bruto - 3 LLC LLC (100% - 94% e kostove - 1% zbritje) - 150 LLC.
Ky do të jetë plani personal i fitimit bruto të luftëtarëve. Qarkullimi i përafërt pa zbritje do të jetë 150 SH.PK: 6% - 2.500.000.
»Sa kemi në plan të paguajmë një ushtar për të përmbushur planin? Supozoni 45,000 në muaj - si tani.
Faza e dytë. Përcaktimi i pagës dhe normës së interesit
Pyetja tjetër është raporti i pjesëve fikse dhe të ndryshueshme të pagës ndaj luftëtarit. Në përgjithësi besohet se është përgjithësisht e gabuar të paguash vetëm pjesën e vazhdueshme - pagën "e zhveshur". Dhe në të njëjtën mënyrë është e gabuar të paguash vetëm interes - punime të plota. Një pagë "e zhveshur" nuk e motivon një punonjës për asgjë fare. Përveç ardhjes në punë dhe bërjes së saj në dukje. Puna e plotë e bën luftëtarin të lëvizë. Por ajo nuk zhvillon aspak besnikëri ndaj kompanisë tek ai. Luftëtarët janë të bindur se meqenëse kompania nuk kujdeset për ta, atëherë ata nuk i detyrohen asgjë asaj.
Konsiderohet e pranueshme kur pjesa konstante është 20-80% e pagesave totale. Kjo vlen për të gjithë punonjësit e kompanisë. Sa i përket menaxherëve të shitjeve, paga e tyre duhet të jetë më e ulët, dhe përqindja duhet të jetë një pjesë më e madhe e pagesave totale.
Në përvojën time, paga e luftëtarëve gjatë përmbushjes së planit duhet të jetë midis 20-33% të shumës totale. Në përgjithësi, sa më shumë luftëtarë me përvojë dhe sa më të vështira të jenë shitjet, aq më e lartë duhet të jetë paga. Për luftëtarët e specializuar në shitjet VIP veçanërisht të vështira dhe afatgjata, paga mund të jetë deri në gjysmën e pagesave totale.
Ka dy përfitime për një pagë.
Ndërton besnikërinë dhe stabilitetin e punonjësve. Shpesh pyetet: pse t'u jepni një rrogë luftëtarëve të rinj? Në fund të fundit, nuk dihet se çfarë do të vijë prej tyre. Përgjigje: kjo është arsyeja pse ju e jepni atë, në mënyrë që ta zbuloni. Pa pagë dhe pa shitje, ato nuk do të zgjasin as një muaj. Ato mund të "përfundojnë" edhe duke paguar udhëtimin në transport. Por duhen tre muaj për të kuptuar se për çfarë janë të mira. Një gjë tjetër është se një pagë e reduktuar zakonisht jepet për një periudhë prove. Rreziku juaj financiar kur punësoni një luftëtar të ri është i kufizuar në pagën e tij tre mujore. Zvogëlimi i këtij rreziku është një veprim i zgjuar. Për më tepër, një rritje e pagës pas një periudhe prove stimulon luftëtarët e rinj. Ata po bëjnë përpjekje shtesë për ta përfunduar këtë afat më shpejt. Ndoshta pas muajit të parë. Për ta bërë këtë, ata duhet të bëjnë shitje të dukshme sa më shpejt të jetë e mundur. Por ju gjithashtu keni nevojë për këtë, apo jo?
¦ Paga do të stabilizojë pagën në rast të përmbushjes së konsiderueshme të planit. Le të shikojmë një shembull. Janë dy luftëtarë. Të dy fitojnë 40,000 kur plani të përmbushet. E para ulet vetëm në punime. E dyta ka një pagë prej 20,000, pjesa tjetër është interes. Supozoni se nuk ka koeficientë në rritje ose ulje nga përmbushja e planit. Çfarë ndodh nëse të dy luftëtarët e tejkalojnë planin 3 herë?
Paga e të parës do të jetë 40 LLC 3 - 120 LLC. Paga e të dytit - 20 OOO + 20 OOO 3 - 80,000.Dallimi është 40,000. Nxirrni përfundimet tuaja.
Në rastin tonë, departamenti i shitjeve është kryesisht luftëtarë me përvojë dhe baza e klientëve jep një vëllim mjaft të qëndrueshëm të shitjeve. Në këtë rast, është më fitimprurëse që pjesa e përhershme të bëhet më shumë - një e treta e pagesave totale. Arsyeja është e thjeshtë: probabiliteti që luftëtarët do ta tejkalojnë dukshëm planin është mjaft i lartë. Dhe anasjelltas: ka një probabilitet më të ulët që dikush nuk do të përballojë punën dhe paga do të paguhet kot.
Pra, paga e luftëtarëve "OptStroyServis *" do të jetë e barabartë me: 45,000: 3 - = 15,000. Nga rruga, në Moskë paga prej $ 500 është mjaft e shpeshtë.
Shuma e interesit për përmbushjen e planit të shitjeve personale do të jetë 45,000-15,000-30,000.
Objektivi i shitjeve personale për fitimin bruto është 150,000 në muaj. Atëherë
norma bazë e interesit - 30,000: 150,000 100% - 20% e fitimit bruto nga kontratat e tyre.
Kushtet themelore të pagesës:
paga - 15,000 + 20% e fitimit bruto nga kontratat e tyre.
Faza e tretë. Planet e shitjes për departament
Në mënyrë ideale, përcaktoni planet e shitjes nga qëllimet dhe plani i biznesit të kompanisë. Në realitet, një opsion tjetër, më i thjeshtë dhe më praktik përdoret më shpesh. Ju duhet të hartoni një plan për departamentin e shitjeve për fitimin bruto. Ju e dini sa luftëtarë keni dhe sa mund të sjellë secili me një përpjekje serioze. Nga kjo është e lehtë të llogaritet se sa do të fitojnë të gjithë së bashku. Shifra përfundimtare mund të rritet. Së pari, luftëtarët tuaj mund të bëjnë një mrekulli ose diçka e papritur dhe e favorshme do të ndodhë në treg. Së dyti, ju mund të rrisni numrin e luftëtarëve.
Në rastin tonë janë 6 luftëtarë. Plani personal i secilit prej fitimit bruto - 150 000 në muaj. 150 LLC 6 - 900 LLC. Ky është plani për forcën tuaj të shitjes. A është ky një plan realist? Pavarësisht se sa hack!
Këtu është një përsëritje e një prej gabimeve të bëra në zhvillimin e sistemit tradicional të pagesave "OptStroyServns". Nashtë naive të mendosh se shuma e planeve personale të luftëtarëve duhet të jetë e barabartë me planin e departamentit të shitjeve. Të paktën një ushtar nuk do të përmbushë planin e tij personal - dhe ekzekutimi i planit të departamentit është ndërprerë. Por kompania po mbështetet në zbatimin e saj! Prandaj, shuma e planeve personale të luftëtarëve duhet të tejkalojë planin për departamentin me 10-30%.
Sistemi ynë i pagesave është më i ndërlikuar. Ne kemi tre plane për departamentin e shitjeve. Plani normal është niveli që ne e konsiderojmë të denjë dhe të arritshëm për departamentin. Për zbatimin e tij, jepet një bonus i shtuar. Niveli i garantuar i shitjeve përcaktohet nga plani-otot. Le të vendosim një diferencë sigurie në 30% të shumës së planeve personale: 900,000: 1.3 - 692,307. Rreth deri në 700,000. Ju kujtoj: sistemi i pagesave duhet të jetë i thjeshtë. Luftëtarët duhet ta dinë përmendësh.
Mbetet për të përcaktuar planin-mar. Ky është një rezultat në prag të së mundshmes. Më saktësisht, ju mendoni se është e mundur. Por ju ende nuk e dini se si është e mundur kjo. Këtu ju tregoni nivelin, arritja e të cilit do të jetë një ngjarje vërtet e jashtëzakonshme. Ju sfidoni luftëtarët tuaj: "Tregoni se jeni vërtet speca të lezetshëm!" Supozoni, në rastin tonë, kontrolli i planit është 1.500.000. Së pari, ky është një numër i mirë i rrumbullakët. Së dyti, është mjaft afër planeve origjinale të kompanisë. Së treti, kjo është 2.1-4 herë më e lartë se anija e planit dhe 1.67 herë norma e planit, që do të thotë se ky është një nivel objektivisht serioz. Dhe është mjaft e mundur që të jetë e arritshme.
Faza e katërt. Kushtet e pagesës për shefin e departamentit të shitjeve
Në departamentin tonë të shitjeve të vogla, një menaxher është kreu i departamentit. Ai ka 5 luftëtarë nën komandën e tij. Të gjithë janë të përfshirë në shitje, përfshirë kreun e departamentit.
Supozoni se ne planifikojmë t'i paguajmë atij 65,000-75,000 në muaj. Në të njëjtën kohë, ne duam që ai të marrë një përqindje të shitjeve të të gjithë punonjësve në varësi të tij dhe se kjo përqindje do të jetë 50-100% e pagesave nga shitjet e tij. Kjo është e nevojshme në mënyrë që rezultatet e departamentit ta interesojnë atë jo më pak se rezultatet e shitjeve të tij.
Ne do të ndërtojmë mbi kushtet e një ushtari të zakonshëm. Le të marrim pagën mesatare.
70 SH.PK - 15 SH.PK (paga) - 30,000 (interes kur plotësoni një plan shitjeje personale) - 25,000.
Kjo është shuma që duhet t'i paguhet shefit të departamentit nga shitjet e vartësve të tij. Sigurisht, nëse nuk e rritni pagën e tij. Por pse të jepni në formën e një rroge atë që mund të jepet në interes? Interesi stimulon interesin vetjak, paga jo.
Kur 5 punonjës të departamentit përmbushin planet e tyre personale të shitjes, fitimi i përgjithshëm bruto do të jetë 150,000 5 - 750,000. Shkalla bazë e përqindjes së pagesave drejtuar departamentit nga ky fitim bruto do të jetë 25,000: 750,000 - 3.33%. Le të rrumbullakosim deri në 3%.
Kushtet themelore të pagesës për shefin e departamentit të shitjeve:
paga - 15,000 + 20% e fitimit bruto nga kontratat e tij + 3% e fitimit bruto nga shitjet e vartësve të tij.
Për më tepër, ne futim në urdhrin për shpërblime (shiko më poshtë) shpërblimin për "shtrydhjen" e kontratave të njerëzve të tjerë. Kjo do të rrisë angazhimin e ekzekutivit të shitjeve dhe punonjësve të tjerë me përvojë.
Faza e pestë. Rritja dhe ulja e koeficientëve
Më lejoni t'ju kujtoj se nuk është e mjaftueshme të tregoni numrin e planit në rendin e bonusit. Necessaryshtë e nevojshme të lidhet drejtpërdrejt shuma e pagesave nga secila kontratë me përmbushjen ose mos përmbushjen e planit. Për ta bërë këtë, ne prezantojmë dy koeficientë - koeficientin e synuar dhe koeficientin e bonusit. Llogaritja e pagave bëhet duke i marrë parasysh ato: 15,000 + 20% të fitimit bruto nga kontratat e tyre, koeficienti i planifikuar i koeficientit të bonusit.
Koeficienti i planifikuar varet nga përmbushja e planit personal të shitjeve nga punonjësi: kur të përmbushet dhe të përmbushet, duhet të jetë së paku 1. Mund të vendosni shpërblime shtesë për tejmbushjen e planit të shitjeve personale. Për shembull, futni një koeficient të planifikuar prej 1.2 (20% bonus) për përmbushjen e një plani të shitjeve personale prej 150% ose më shumë.
Nëse plani personal i shitjeve nuk përmbushet, aplikohen faktorë zvogëlues të planifikimit, të cilët përcaktohen nga një "shkallë". Një luftëtar që ka përmbushur planin e tij personal me 90% nuk "shkurtohet" shumë - me 5% të pagesave (koeficienti i planifikuar është 0.95). Një ushtari që nuk e ka përmbushur planin e tij personal të shitjeve as përgjysmë, privohet nga shumë më tepër: ai humbet 40% të pagesave të tij (koeficienti i synuar është 0.6). Në skemat më të rrepta të pagave, kur plani i shitjeve personale përmbushet me më pak se 70%, zbatohet koeficienti i synuar 0. Kjo do të thotë, punonjësi merr një pagë "të zhveshur".
Një shembull i një "shkalle" të koeficientëve të planifikuar jepet në rendin e shpërblimeve (shih më poshtë). Ju mund të zhvilloni "shkallën" tuaj dhe ta përshtatni me fleksibilitet me interesat aktuale të kompanisë.
Raporti i bonusit rrit pagën e të gjithë punonjësve nëse departamenti përmbush një nga planet e shitjes. Sa më serioz të jetë plani, aq më i lartë është primi. Maksimumi - 20% për përmbushjen e plan -kontrollit (koeficienti i bonusit 1.2). Sigurisht, ju gjithashtu mund t'i ndryshoni këta koeficientë në përputhje me interesat aktuale të kompanisë. Vetëm mos harroni të llogaritni sa mund të merrni në duart tuaja!
Le të shikojmë një shembull. Punonjësi i vonuar solli vetëm 50,000 fitime bruto në muaj - 33% të planit. Në të njëjtën kohë, departamenti përmbushi planin.
Paga e punonjësit do të jetë 15,000 + 50,000 20% 0.6 1.1 - -21 600.
Shtrohet pyetja: për çfarë do ta shpërblejë nëse nuk e përmbush planin e tij personal të shitjeve? Po, nuk e bëra. Por ai kontribuoi në zbatimin e planit të departamentit. Përveç kësaj, ai do të jetë i interesuar të ndihmojë ata kolegë që shesin më shumë. Nëse ai nuk do të kishte shitje fare, nuk do të kishte as premium. Kështu që gjithçka është e drejtë.
Rregull. Bonusi nga rezultatet e departamentit rrit ndikimin reciprok të punonjësve dhe kundërshton "grindjet për klientët".
Më poshtë është një urdhër për shpërblimin e menaxherëve të shitjeve të kompanisë OntStroyService. Formulari është i thjeshtë, por përmban të gjitha informacionet kryesore. Urdhra të tillë shpesh nuk miratohen zyrtarisht. Nëse gjithçka duhet të përshkruhet sipas ligjit dhe Kodit të Punës, është më mirë të bëni një marrëveshje (kontratë) pune me cilësi të lartë. Besojeni këtë avokatëve të specializuar në fushën e dijes dhe që kanë përvojë të madhe praktike. Jepuni atyre kushtet e pagesës që keni zhvilluar si material burimor. Vetëm në rast, ju kujtoj se gjobat dhe uljet e pagave nuk ka gjasa të jenë të ligjshme. Muchshtë shumë më e lehtë të paguani pjesën më të madhe të të ardhurave tuaja në formën e primeve. Në këtë rast, pjesërisht ose plotësisht nuk mund të grumbulloni premium. Dhe do të keni të drejtë.
POROSIA
në lidhje me shpërblimet për menaxherët e shitjeve të kompanisë "OptStroyService"
Moskë, 1 shkurt 2006
Në përpjekje për të rritur të ardhurat e kompanisë "OptStroyService" (në tekstin e mëtejmë si Kompania), planifikoni kostot aktuale, intensifikoni punën për të tërhequr klientët dhe rritur stimujt e punonjësve
POROSIT:
Nga shkurti 2006 për të krijuar plane mujore të shitjeve personale për menaxherët e shitjeve të Kompanisë (në tekstin e mëtejmë referuar si Punonjës). Përmbushja e planit përcaktohet nga vëllimi i fitimit bruto nga porositë e paguara për mallra dhe shërbime të Kompanisë të marra nga klientët e këtij Punonjësi në muajin raportues (kalendarik).
Pagesat e komisionit ndaj Punonjësit duhet të përcaktohen në 20% të fitimit bruto, i cili është i barabartë me pagesën e klientit minus kostot, të cilat janë 94% të kostos së mallrave dhe shërbimeve të ofruara sipas listës së çmimeve. Plani personal për fitimin bruto: 150,000 rubla në muaj (xhiro e përafërt prej 2.5 milion rubla në muaj pa zbritje).
Komisionet e grumbulluara për Punonjësin shumëzohen me koeficientin e planifikuar në përputhje me përmbushjen e Planit Personal të Shitjeve Mujore të Punonjësit (Tabela A) dhe me koeficientin e bonusit në përputhje me planin mujor të fitimit bruto të Kompanisë (Tabela B) dhe përmblidhen me paga e këtij Punonjësi. Paga e punonjësit është 15,000 rubla në muaj.
Tabela A Përmbushja e planit personal të shitjeve mujore Koeficienti i planifikuar Mbi 100% 1.0 90-99.99% 0.95 70-89.99% 0.9 50-69.99% 0.8 Më pak se 50% 0.6 Tabela B
Pamja e planit Plani për shkurt-mars 2006, rubla. Raporti i bonusit Plan-takh 1,500,000 1.2 Plan-norma 900,000 1,15 Plan-bakshish 700,000 1.1
Çdo vit, bazuar në rezultatet e shitjeve në janar për të gjithë punonjësit, si dhe për punonjësit që punojnë në departamentin e shitjeve gjatë (deri në fund) të muajit të dytë kalendarik, faktori i synuar është 1 (një).
Drejtuesit të departamentit të shitjeve paguhen 3% shtesë të fitimit bruto nga shitjet e të gjithë punonjësve të departamentit.
Një nga punonjësit me përvojë të Kompanisë, një "ekspert", mund të marrë pjesë në negociatat midis Punonjësit dhe klientit për përfundimin me sukses të shitjes. Ai përfshihet me iniciativën e vetë Punonjësit ose me vendimin e menaxherit të tij (i cili vetë mund të veprojë si "ekspert") nëse probabiliteti i përfundimit të suksesshëm të shitjes nga vetë Punonjësi është i ulët. Qëllimi i tërheqjes së një "eksperti" është që të përfundojë me sukses shitjen dhe transferimin e përvojës tek Punonjësi (mentorim). Në këtë rast, fitimi bruto nga kontrata me klientin ndahet në raport: 70% - tek punonjësi që drejton klientin, 30% - tek "eksperti".
Drejtor i Kompanisë
Ky urdhër është i vlefshëm deri më 1 mars 2006.
Faza e gjashtë. Kontrollimi i sistemit të pagesave
Çfarë ndodh kur përmbushni planin tuaj personal?
Paga - 15 LLC + 150 LLC 20% - 45 LLC.
NE RREGULL!
Çfarë ndodh nëse plani juaj personal nuk përmbushet 3 herë?
Paga - 15 SH.PK +150 SH.PK: 3 20% 0.6 - 21 000.
I kalueshëm
Çfarë ndodh nëse e përmbushni planin tuaj personal me 3 herë?
Paga - 15,000 + 150,000 3 20% - 105,000.
Në nivelin maksimal të shpërblimeve - përmbushja e plan -takh:
Paga - 15,000 + 150,000 3 ¦ 20% 1.2 - 123,000.
Këtu ju duhet të merrni një vendim menaxhimi. Luftëtari Vanguard ju ka fituar 450,000 fitime bruto. Për më tepër, kjo ndodhi në një muaj jashtëzakonisht me fat. Ekipi juaj i shitjeve ju ka fituar mbi 1,500,000 fitime bruto. Eshtë e panevojshme të thuhet, rezultati është i jashtëzakonshëm! Në të njëjtën kohë, a jeni gati t'i paguani udhëheqësit 123,000 (dhe pastaj të ngrini planet)? Nëse po, verifikimi ishte i suksesshëm.
Çfarë do të kishin fituar luftëtarët tuaj me rezultatet e mëparshme?
Të dy "udhëheqësit" u kanë bërë klientëve të tyre zbritje shumë të mëdha. Si rezultat, luftëtarët punojnë ose pothuajse "në zero" ose me një humbje për kompaninë. Minus: në kushtet e reja ata do të marrin pak më shumë se paga e tyre. Nga ana pozitive, ata tani do të kenë një pagë 15,000 dollarë që nuk e kishin kurrë më parë, dhe ju u jepni kohë të përshtaten me klientët. Si rezultat, gjithçka mund të përfundojë mirë si për ata ashtu edhe për kompaninë.
meqe ra fjala
Mos kini frikë se klientët e tyre do të shkojnë tek konkurrentët. Në fakt, nuk ka aq shumë që duan të punojnë me humbje. Dhe për një kohë të gjatë këta filantropë nuk mbijetojnë.
Vetëm në rast, krijoni lidhje personale me klientët e luftëtarit tuaj kampion. Deri më tani, çekuilibri midis pagesave të tij dhe interesave të kompanisë ishte shumë i dukshëm. Shanset janë të mëdha që luftëtari të mos e durojë ndryshimin. Sidoqoftë, nëse ai është një djalë i zgjuar, ai do të fitojë edhe më shumë në kushtet e reja sesa në ato të vjetra.
Tani le të llogarisim pagat e fshatarëve të mesëm në kushtet e reja. Le të fillojmë me marzhet bruto. Qarkullimi mesatar i fshatarit në muaj është 2.000.000.Ai bën një zbritje mesatare prej 2%. Kostot - 94%.
Fitimi bruto - 2 000 000 (100% - 2% - 94%) - 80,000.
Kjo është 80,000: 150,000 - 53,33% e planit të shitjeve personale. Në këtë rast, aplikohet faktori i synuar prej 0.8. Paga e fshatarëve të mesëm (pa koeficient bonus) do të jetë 15,000 + + 80,000 20% 0.8 - 27,800.
Në kushtet e mëparshme, fshatarët e mesëm morën 30,000. Përparësitë e kushteve të reja: së pari, paga është 15,000. Së dyti, ata mund të rregullojnë kushtet për klientët e tyre dhe të fillojnë të marrin edhe më shumë se më parë. Unë mendoj se ju mund të pajtoheni.
Së fundi, paga e atyre që kanë mbetur prapa.
Fitimi bruto - 1,000,000 (100% - 2% - 94%) - 40,000.
Kjo arrin në 40,000: 150,000 - 26,67% të planit të shitjeve personale - raporti i synuar prej 0,6.
Paga - 15,000 + 40,000 20% 0,6 - 19,800.
Kjo është shumë më mirë sesa me pagesën e vjetër të sistemit. Ironia është se tani ata mund të marrin më shumë se vrapuesit e parë. Dhe nuk është për t'u habitur - në fund të fundit, kontratat e tyre sjellin fitime reale për kompaninë!
Nëse jeni përgjithësisht të kënaqur me rezultatet e kontrollit, mund të vazhdoni në fazën tjetër.
Faza e shtatë. Shitja e një sistemi të ri pagese për luftëtarët
Çfarëdo ndryshimi që bëjmë në sistemin e pagesave, luftëtarët tuaj gjithmonë do ta perceptojnë atë negativisht. Zgjidhja më e mirë është të planifikoni përpara. Tashmë në fillimin e sistemit të shitjeve, mund të filloni një zakon: sistemi i pagesave ndryshon çdo muaj. Një klauzolë në rend që kufizon periudhën e vlefshmërisë së saj funksionon mirë. Luftëtarët mësohen me këtë me lehtësi. Dhe ndryshimet e ardhshme në sistemin e pagesave nuk shqetësojnë askënd. Në kompani të tjera, të papërshtatura, ndryshime të tilla kthehen në një tragjedi.
Në rastin e OptStroyService, glasnost është politika më e mirë. Përgatitni tokën paraprakisht. Mblidhni luftëtarët tuaj. Tregojuni atyre sinqerisht se si po shkojnë gjërat. Merrni të gjithë fajin për këtë situatë mbi veten tuaj. Sidoqoftë, ata kanë mjaft shqetësime. Kërkojuni atyre ndihmë dhe mbështetje. Lërini të kuptojnë se kompania nuk mund të punojë për një kohë të gjatë me humbje. Thuaju atyre se arsyeja për këtë është sistemi i gabuar i pagesave. Se faji qëndron tërësisht tek ju. Dhe tani, pasi keni zbuluar rrënjën e së keqes, duhet ta korrigjoni këtë të keqe. Merrni një ose dy javë pushim për të përgatitur propozimet tuaja. ¦ Shënim
Shpresoj që tashmë e keni menduar se konkursi për punësimin e luftëtarëve të rinj
duhet të filloni një javë para këtij takimi?
Përfshini disa njerëz të shitjes në zhvillimin e sistemit të ri të pagesave. Zgjidhni ata që janë të gatshëm të mbështesin përpjekjet tuaja dhe ata që do të përfitojnë nga kushtet e ndryshuara. Rishikoni njëkohësisht të gjitha të dhënat e klientit. Appropriateshtë e përshtatshme që të telefononi personalisht të gjithë klientët kryesorë. Për çdo rast.
Bestshtë mirë që të shpallet sistemi i ri i pagesave pas konkursit: luftëtarët e rinj do të fillojnë të punojnë sipas sistemit të ri. Merrni kohën tuaj për të deklaruar veten. Lërini luftëtarët nga grupi juaj nismëtar të flasin së pari me shokët e tyre. Lërini ata t'u tregojnë atyre kushtet e reja të pagesës për një marrëveshje joformale. Edhe nëse "të vjetrit" tronditen, kjo nuk është ende një urdhër. Ka kohë për tu përshtatur. Pastaj mbani një takim të përgjithshëm me "të vjetrit". Dëgjoni me kujdes të gjitha mendimet dhe sugjerimet. Duke vepruar kështu, demonstroni vendosmëri dhe besim në vendimin e duhur. "Shtrydhni" zgjidhjen deri në fund. Nën ndikimin e vendosmërisë dhe konkurrencës suaj nga luftëtarët e rinj, "pleqtë" do të përulen.
Pastaj bëni një hap drejt tyre. Futni bonuse shtesë. Opsioni: "dal me" pikërisht në takim raporti i bonusit. Ose shtoni nja dy muaj tranzicion. Tregojini luftëtarëve tuaj se nuk doni t'i mposhtni ata. Qëllimi juaj është të fitoni me ta.
Faza e tetë. Rezultatet e zbatimit të sistemit të ri të shpërblimit
Kjo është ajo që ndodhi në OptStroyService pas prezantimit të sistemit të ri të pagesave.
Luftëtari rekord dha dorëheqjen. Baza e klientëve të tij u ruajt. Ai u nda midis fshatarëve të mesëm dhe dy punonjësve të rinj të punësuar nga konkursi.
Udhëheqësi i dytë mbeti. Ai ishte në gjendje të zvogëlonte zbritjen mesatare për klientët e tij të vjetër në 3%. Me një qarkullim prej 5 milion, këta klientë i sjellin kompanisë 150,000 fitime bruto. Për më tepër, ai rriti qarkullimin me 2 milion të tjerë përmes kontratave të reja. 1 milion shkon pa zbritje. Një milion tjetër vjen me një shënim 2% nga lista e çmimeve. Nga rruga, kjo shpesh ndodh kur paguani nga fitimi bruto. Në total, ajo i sjell kompanisë 150 LLC + 60 LLC + 80 LLC - 290 LLC të fitimit bruto, dhe për vete - 73 LLC plus shpërblime.
"Tani ka 4 burra të mesëm në kompani - 2" pleq ", 2 të rinj. Mesatarisht, secili i sjell kompanisë 3 milion me një zbritje mesatare prej 1% nga lista e çmimeve. Fitimi bruto - 150,000. Paga - 45,000 plus bonuse.
Situata me vonesat nuk ka ndryshuar. Mund të shihet se ka njerëz që nuk ndryshojnë. Qarkullimi - 1 milion për secilin me një zbritje mesatare prej 2%. Fitimi bruto - 40,000. Paga - 19,800 plus bonuse.
Ndryshimi kryesor ndodhi në situatën financiare të kompanisë. Muajin e kaluar, fitimi bruto për departamentin ishte 290,000 + + 150,000 ¦ 4 + 40,000 2 = 970,000.
Norma është më shumë se plani!
Tani situata nuk është e njëjtë si më parë, kur kompania fitonte 170,000 në muaj ose humbi 10,000. Tani ka diçka për të shlyer kreditë. Dhe më e rëndësishmja, kompania është optimiste për të ardhmen!
L. Somov
Vlera e sistemit të shpërblimit në ndërmarrje
Këshilla për ndërtimin e një sistemi shpërblimi në organizata
Ndikimi i sistemit të shpërblimit në efikasitetin e organizatës
Buxheti i biznesit tuaj varet nga shumë faktorë. Të ardhurat, shpenzimet, të gjitha llojet e kostove të detyruara dhe të paforcuara, taksat dhe tarifat - e gjithë kjo formon fitimin neto të organizatës, dhe për ta maksimizuar atë është detyra e çdo sipërmarrësi që përpiqet për sukses. Skema më e thjeshtë e maksimizimit të fitimit është si më poshtë: rritni të ardhurat, optimizoni kostot. Të optimizosh nuk do të thotë vetëm të zvogëlosh, por ta bësh atë optimale për zhvillimin dhe prosperitetin e një biznesi. Në këtë artikull do të flasim për një nga pikat më të rëndësishme të shpenzimeve të çdo ndërmarrje - pagat.
Asnjë organizatë serioze nuk mund të bëjë pa punonjës që kryejnë funksione të caktuara. Suksesi i firmës përfundimisht formohet nga suksesi i secilit punonjës individualisht. Sidoqoftë, nuk ka gjasa të gjeni një specialist vërtet të mirë i cili do të punojë falas. Kjo ka shumë të ngjarë diçka nga sfera e fantazisë. Prandaj, çdo punonjës duhet të paguajë pagat. Por çfarë pagash, në çfarë vëllimi, në çfarë forme, në çfarë monedhe, në fund? Të gjitha këto pyetje duhet të bëhen nga çdo punëdhënës.
Përgjigjet e këtyre pyetjeve nuk janë të lehta për tu gjetur. Në këtë artikull do të përpiqemi t'ju tregojmë për disa nga ndërlikimet dhe rregullat e shpërblimit për punonjësit e ndërmarrjeve. Sidoqoftë, duhet të kihet parasysh se zhvillimi i një skeme vërtet optimale të shpërblimit është i mundur vetëm kur konsulenti i personelit ka një kuptim të plotë të specifikave të punës në ndërmarrjen tuaj, të punonjësve që kryejnë detyra të caktuara.
Pra, kur mendoni për sistemin e pagave që do të instaloni në ndërmarrjen tuaj, duhet të përqendroheni në dispozitat e mëposhtme themelore:
paga duhet të stimulojë punonjësin për të punuar;
shuma e pagës duhet të jetë proporcionale me përfitimet që sjell punonjësi i ndërmarrjes dhe të ndryshojë në varësi të asaj se sa e dobishme ishte puna e punonjësit në secilën periudhë të paguar kohore;
forma e shpërblimit duhet të jetë kryesisht monetare, e cila nuk përjashton mundësinë e shpërblimeve në natyrë.
Pra, çështja e stimulimit të punonjësve për të punuar në mënyrë më produktive dhe efikase është para çdo menaxheri. Sidoqoftë, pavarësisht rëndësisë së kësaj çështjeje, shumica e menaxherëve po zbatojnë një ose një metodë standarde stimulimi, duke mos u shqetësuar për përshtatjen e tyre me kushtet e ndërmarrjes së tyre. Sistemi i shpërblimit është një nga mjetet më efektive për stimulimin e punonjësve. Pajtohem, vështirë se do të ishte e këshillueshme të përdorni të njëjtin sistem pagese në një dyqan ushqimor dhe në një ndërmarrje industriale. Por ky është një shembull tepër i ekzagjeruar. Në fakt, sistemi i shpërblimit si një mjet për të stimuluar punëtorët mund të jetë thelbësisht i ndryshëm edhe në dy ndërmarrje të ngjashme në shikim të parë.
Le të japim një shembull. Ka dy dyqane, njëra prej të cilave shet mobilje (dyqani A), tjetra - letër -muri, mbulesa, materiale të ndryshme ndërtimi (dyqani B). Duket se jemi përballur me dy ndërmarrje tregtare që shesin produkte të ngjashme në qëllimin e tyre të synuar. Në të vërtetë, si rregull, njerëzit blejnë mobilje kur lëvizin në apartamente, shtëpi të reja ose pas rinovimit. Në të njëjtën kohë, blihen materiale të reja ndërtimi, letër -muri, linoleum, qilima, etj. Në të dyja dyqanet, një sistem stimulimi i shitjeve përdoret si një nxitje shitjeje në formën e një përqindje të shitjeve. Në të dyja dyqanet, qarkullimi financiar është afërsisht i njëjtë, por transaksionet në dyqanin A bëhen më rrallë (në fund të fundit, më pak njerëz blejnë mobilje të reja) sesa në dyqanin B. Ka më pak punonjës në dyqanin A, dhe kërkesat për kualifikimet e tyre janë më të larta se në dyqanin B. Shitja e mobiljeve është një punë më e ndërlikuar sesa shitja e materialeve të ndërtimit më pak të shtrenjta, e cila konsiston vetëm në shitjen e produkteve nga pas banakut.
Tani le të kuptojmë se sa fitimprurës është përdorimi i bonusit "përqindje" në dyqanin A dhe dyqanin B. Në një dyqan mobiljesh, ky sistem është efektiv, pasi numri i transaksioneve që ai përfundon varet nga kualifikimet e shitësit, nga aftësia e tij për të prezantoni produktin. Meqenëse numri i klientëve në një dyqan mobiljesh është i vogël, dhe të ardhurat e shitësit varen kryesisht nga vëllimi i transaksioneve, konkurrenca midis shitësve është e lartë, dhe kjo, nga ana tjetër, rrit produktivitetin e tyre. Si rezultat, në dyqanin A, shpërblimet "përqindëse" stimulojnë në mënyrë efektive punën e shitësve dhe rrisin shitjet.
Në dyqanin B, situata është e kundërta. Ka shumë shitës, por asnjëri prej tyre nuk është ulur duarkryq dhe pret klientët, pasi frekuentimi i këtij dyqani është i lartë dhe kërkesa është gjithashtu vazhdimisht e lartë. Shitësi nuk kërkohet të luajë rolin e një konsulenti; mjafton që ai të paketojë (nëse është e nevojshme) dhe të lirojë mallrat që i nevojiten blerësit. Si rezultat, duke kaluar të njëjtën kohë në sportel, dy shitës shesin afërsisht të njëjtën sasi mallrash. Edhe në rastin e shpërblimeve të tyre, në varësi të vëllimit të shitjeve, kjo e fundit nuk ka gjasa të rritet nga një ose një shitës tjetër. Si rezultat, ka shumë të ngjarë që nuk do të jeni në gjendje të rrisni shitjet tuaja duke përdorur një bonus përqindjeje në Dyqanin B. Prandaj, është më mirë të vendosni një normë të qëndrueshme pagash, e cila do të varet nga sasia e kohës së punuar nga shitësi.
Ky shembull i thjeshtë, të cilin me dashje nuk e ndërlikuam me hollësitë e ndryshme dhe llogaritjet matematikore, tregon se sa e vështirë është të zgjedhësh sistemin e duhur të pagave.
Vini re se nuk ka shumë sisteme pagash. Më të zakonshmet: të përkohshme (për orë, javore, etj.), Punime me copë, të kombinuara (duke përdorur elementë të disa sistemeve të pagesave), në formën e një përqindjeje të fitimit që i sillte punëdhënësit, në varësi të standardit, në formën e një paga e qëndrueshme pavarësisht nga sasia e punës së kryer dhe orët e punës. Secili prej këtyre sistemeve të pagesave ka avantazhet dhe disavantazhet e veta, por nuk mund të thuhet se pagat me tarifa janë më të mira se pagat për orë, ose anasjelltas. E gjitha varet nga situata specifike në të cilën konsulenti i personelit duhet të kuptojë dhe të ofrojë opsionin më fitimprurës.
Më lart, ne kemi përshkruar efikasitetin dhe joefikasitetin e përdorimit të sistemit të përqindjes së shpërblimit. Sidoqoftë, ne folëm për shpërblime në formën e interesit, duke nënkuptuar që shitësit të marrin rroga zyrtare. Ishte një pagë e kombinuar. Tani le t'i drejtohemi përqindjes së pagave edhe një herë, por në një situatë tjetër, kur flasim vetëm për përqindjen e shitjeve (transaksioneve). Si rregull, paga të tilla merren nga agjentët (tregti, sigurime, etj.). Shumica e punëdhënësve mendojnë se kjo formë e pagesës së agjentit është më e efektshmja. Dukej se mund të ishte më e thjeshtë dhe më e përshtatshme - sa kam shitur, kam marrë aq shumë, të gjithë janë të sinqertë dhe të gjithë janë të lumtur. Megjithatë, ky nuk është rasti. Le të themi që ju keni rekrutuar agjentë të cilët do të shesin produktet tuaja (mallra, shërbime). A jeni i sigurt se këta agjentë janë vërtet profesionistë?
Fakti është se sot është shumë e vështirë të gjesh një agjent vërtet të mirë, për më tepër, një agjent i tillë nuk ka gjasa të pajtohet të punojë vetëm për interes - ai do të kërkojë një pagë të caktuar. Mirë, ju thoni, edhe nëse agjentët e mi nuk janë aq të mirë në shitjen e produkteve të mia, çfarë kam për të humbur? Në fund të fundit, unë nuk u paguaj atyre një pagë, dhe rroga e tyre varet vetëm nga sa fitim më kanë sjellë. Ky është një keqkuptim shumë i zakonshëm. Nëse agjentët tuaj shesin produkte për një kohë të gjatë dhe pa sukses, ju do të humbni kohë, e cila dihet se vlen para. Gjatë kësaj kohe, konkurrentët tuaj mund të marrin përsipër tregun e shitjeve përmes sistemeve më efikase të shitjeve. Për më tepër, duke punuar në mënyrë joefektive, agjentët do të përdorin burimet e zyrës tuaj gjatë gjithë kësaj kohe: telefon, pajisje zyre, etj. E gjithë kjo do të dëmtojë vetëm organizatën tuaj.
Në këtë situatë, çështja mund të zgjidhet pjesërisht duke ndryshuar sistemin e shpërblimit. Nëse një agjent punon në mënyrë joefektive, atëherë përqindja e tij gradualisht do të bjerë, për shembull, një muaj. Nëse ai nuk shet asgjë në javën e parë, atëherë javën tjetër për një marrëveshje të përfunduar ai do të marrë jo 20%, por vetëm 15%, nëse javën e ardhshme ai nuk përfundon një marrëveshje, atëherë në javën e tretë të punës së tij ai do të merrni 10% për një shitje të suksesshme., etj. Nëse ai nuk shet asgjë këtë muaj, ai do të pushohet nga puna. Kështu, në këtë rast, stimulimi i punës së punonjësit nuk do të jetë një rritje e pagës në rast suksesi, por një ulje e një pagese të tillë në rast dështimi.
Sistemi i shpërblimit të një punonjësi në varësi të standardit është shumë efektiv. Standardi është rezultati i supozuar i punës nga i cili punonjësi duhet të udhëhiqet dhe në bazë të të cilit do të llogaritet shpërblimi i tij. Një shembull i një shpërblimi të tillë mund të duket kështu.
Referenca e shitjeve është 100 njësi në muaj. Në fakt, shitësi shiste 90 njësi në muaj. Ne llogarisim efektivitetin e shitësit: 90 x 100%: 100 = 90%. Në të njëjtën kohë, është e mundur që shkalla e pagave të bëhet progresive. Le të themi se ekziston një normë e caktuar pagash. Mund të përqendrohet në numrin e njësive të shitura, për shembull, për secilën njësi të shitur, shitësi merr 200 rubla. Ose shkalla e pagesës mund të vendoset në varësi të kohës së punës: 500 rubla për 8 orë punë.
Duke përdorur sistemin standard, skema e shpërblimit merr formën e mëposhtme: nëse performanca është midis 10%dhe 40%, shkalla e pagës zvogëlohet me 50%. Kjo do të thotë, duke shitur vetëm 38 njësi nga 100 njësi të planifikuara të prodhimit, shitësi nuk do të marrë 7600 rubla (38 njësi x 200 rubla / njësi), por vetëm 3800 (38 njësi x (200 rubla / njësi - 50%)) Me Kjo do të thotë, nëse performanca është e ulët, shitësi merr dy herë më pak për secilën njësi të shitur sesa nëse performanca është e lartë.
Me një rritje të efikasitetit të punonjësit, norma do të ulet me një përqindje më të vogël. Pra, me një efikasitet pune nga 90% në 100%, niveli i pagës së punonjësit nuk do të ulet. Dhe nëse ai mund të përmbushë tej mase planin dhe performanca e tij tejkalon 100%, atëherë norma e pagesës mund të rritet, për shembull, me 20%, dhe t'i paguajë atij për secilën njësi të shitur, jo 200 rubla, por 240 rubla.
Sidoqoftë, edhe me një sistem të tillë shpërblimi, ka një pengesë. Veryshtë shumë e vështirë të përcaktohet standardi nga i cili varet performanca e punonjësit. Këtu është e nevojshme të planifikoni me shumë kujdes dhe kujdes rezultatin optimal për të cilin do të orientoni punonjësin. Nga rruga, konsulentët e burimeve njerëzore mund t'ju ndihmojnë me këtë. Pasi të keni studiuar statistikat e performancës së firmës tuaj, ata do të llogarisin nivelin e standardit që do të formojë bazën e sistemit të pagave.
Duke përmbledhur sa më sipër, le të tërheqim edhe një herë vëmendjen tuaj në faktin se nuk ka sisteme të mira apo të këqija të shpërblimit, ashtu siç nuk ka një sistem ideal shpërblimi në të cilin si punëdhënësi ashtu edhe punëmarrësi do të jenë 100% të kënaqur. Sidoqoftë, në secilën ndërmarrje të veçantë, ju mund të zhvilloni një skemë optimale të pagave. Kjo, nga ana tjetër, mund të zvogëlojë ndjeshëm kostot tuaja të punës, dhe nga ana tjetër, të rrisë efikasitetin e punonjësve tuaj.
Por ne nuk ju këshillojmë që të miratoni pa mend metodat e caktuara të shpërblimit nga konkurrentët ose partnerët tuaj. Konsideroni, pasi nuk ka njerëz absolutisht identikë, kështu që nuk ka dy organizata absolutisht identike. Secila ka karakteristikat dhe dallimet e veta nga të tjerat, në varësi të asaj që duhet të zhvillohet sistemi i pagave. Zgjidhja më e mirë në këtë situatë është të kontaktoni konsulentë profesionistë të personelit të cilët do t'ju ndihmojnë të zgjidhni problemin e shpërblimit.
P ORMBLEDHJE
1. LLOJET E SISTEMIT TAY PAGESS S PUNBS
2.3 Periudha e pasluftës
3. ZBATIMI I SISTEMEVE T W PAGS N PRAKTIK
3.1 Zgjedhja e sistemeve të pagesave
3.3 Efikasiteti
Duke marrë parasysh që pagat janë një nga karakteristikat domethënëse të marrëdhënieve të punës, dhe, për këtë arsye, një mjet i fuqishëm për ushtrimin e kontrollit menaxherial, vështirë se mund të habiteni nga dëshira për metoda më "efikase dhe efektive" të ndarjes së fondeve. Sidoqoftë, si një metodë e kontrollit të menaxhimit, sistemi i shpërblimit është një lloj kompensimi për presionin e ushtruar në vendin e punës në lidhje me punëtorët, grupet dhe përfaqësuesit e tyre. Në të vërtetë, shumë libra të njohur shkencorë analizojnë përkeqësimin dhe rënien e sistemeve të pagave si një fenomen që shpreh interesat konkurruese të menaxhmentit dhe punonjësve, pasi këto interesa janë të lidhura ngushtë me funksionimin e një sistemi të tillë.
Prandaj, është e qartë se sistemet e pagave nuk mund të perceptohen thjesht si programe strukturore, të modeluara artificialisht, të fiksuara përmes klasifikimit pasiv ose tipologjisë së thjeshtë. Përkundrazi, sistemi i shpërblimit është një proces në të cilin lindin probleme në lidhje me ushtrimin e zgjedhjes, zbatimit, veprimit dhe ndikimit. Ky kapitull shqyrton sistemet e pagave në një kuptim të gjerë, jep një pasqyrë të formave të miratuara në metoda të ndryshme të shpërndarjes së pagave, dhe gjithashtu diskuton çështje që lidhen me funksionimin e tyre.
Kapitulli ndahet në tri pjesë kryesore.
E para identifikon parimet në themel të sistemeve të ndryshme të pagesave dhe më pas përshkruan karakteristikat e një numri sistemesh.
Pjesa e dytë jep një pasqyrë të tendencave në përdorimin e sistemeve të pagesave që kanë evoluar gjatë viteve, me vëmendje të veçantë për rastet e përdorimit të sistemeve të ndryshme në periudhën e pasluftës dhe përfundon me vlerësimet e metodave që përdoren aktualisht.
Kapitulli i tretë merret me zbatimin e sistemeve të shpërblimit në praktikë, duke vlerësuar lidhjen midis sistemeve të shpërblimit, objektivave të menaxhimit dhe mjedisit organizativ, si dhe midis funksionimit të sistemeve të shpërblimit dhe ndikimit të tyre tek punonjësit, menaxherët dhe organizata në tërësi.
Sidoqoftë, para së gjithash, është e rëndësishme të përcaktohen ndryshimet midis konceptit të sistemit të shpërblimit dhe koncepteve të tjera, për shembull, struktura e shpërblimit dhe niveli i shpërblimit. Këto koncepte shpesh lidhen shumë ngushtë me sistemin e shpërblimit, por pozicionet e analizës janë të ndryshme. Struktura e pagës ose klasifikimit është një sistematizim racional, një renditje e aktiviteteve, e zhvilluar shpesh në bazë të një vlerësimi të performancës së punës dhe që zakonisht pasqyron rolet e ndryshme (funksionet e punës) dhe kontributin e tyre në aktivitetet e organizatës. Niveli i pagës përcakton shumën ose normën që merr një punonjës dhe zakonisht formohet përmes aplikimit të kombinuar të sistemit dhe strukturës së shpërblimit. Megjithëse metodat e lidhura ngushtë me zhvillimin dhe funksionimin e sistemit të pagesave shoqërohen me zhvillimin e një strukture pagash ose përcaktimin e nivelit të pagës, ato janë analitikisht të ndara dhe konsiderohen veçmas këtu.
1. LLOJET E SISTEMIT TAY PAGESS S PUNBS
Një dallim i gjerë mund të bëhet midis sistemeve të shpërblimit bazuar në dy parime themelore: koha dhe performanca. Pagesa sipas kohës mund të shihet relativisht shkurt në aspektin strukturor dhe administrativ dhe mund të karakterizohet në terma relativisht të thjeshtë. Punonjësi paguhet për qëndrimin e tij në vendin e punës për një periudhë të paracaktuar kohore. Dhe paga përcaktohet bazuar në këtë periudhë kohore si një tarifë për orë, pagë javore ose pagë vjetore. Herë pas here, pagat kohore plotësohen me paga të bazuara në performancë, ku paga e përkohshme mund të përdoret gjithashtu si kriter pagese në rast se një punonjës nuk arrin të përmbushë standardet minimale të performancës.
Përkundrazi, koncepti i shpërblimit sipas sasisë së punës - sipas arritjeve, sipas rezultateve të punës (pagesa për performancën) - përfshin një gamë të gjerë të sistemeve të ndryshme. Ato konsiderohen të ndryshojnë në varësi të njësisë së veçantë të performancës (individuale ose kolektive) dhe natyrës së rezultatit, për shembull, në formën e një rezultati përfundimtar ose kontributit të një punonjësi (Purcell, 1992). Këta dy tregues janë konsideruar në Fig. 1, i cili pasqyron sistemet kryesore bazuar në sasinë e punës.
Oriz. 1. Llojet e sistemeve të pagave bazuar në rezultatet e punës
1.1. Sistemet e pagesave të bazuara në performancë
Shpërblimi për punën bazuar në rezultatet
Përgjatë këtij kapitulli, pagesa e bazuar në performancë përdoret për të përcaktuar stimujt tradicionalë për punëtorët individualë të prodhimit. Në formën e tyre më të thjeshtë, forma të tilla paraqiten si një skemë e punës. Me pagën "e drejtpërdrejtë" të pjesës, një normë fikse e copës paguhet për njësi të punës, ndërsa paga "e diferencuar" e pjesës (norma e pjesës progresive) paguan një normë për një nivel të caktuar të prodhimit plus një kosto më të lartë për tejkalimin e kuota e prodhimit. Përndryshe, pagesa e bazuar në performancë ndonjëherë është e bazuar në kohë. Për shembull, në një sistem të bazuar në kohë, pagat varen nga ndryshimi midis kohës aktuale që u desh për të përfunduar punën dhe kohës në normë. Përcaktimi i tarifave dhe kohëve bazohet në hulumtimin e punës, i cili nga ana tjetër përfshin analizën e praktikave të punës (një vlerësim i kujdesshëm i mënyrës "më të mirë" të kryerjes së punës) dhe racionimin e punës (koha që duhet për të përfunduar një detyrë, e lidhur me shkalla e përpjekjeve të shpenzuara në punë).
Komisioni
Ky është një sistem pagash i përdorur kryesisht midis përfaqësuesve të tregtisë, puna e të cilëve paguhet me një pjesë të vëllimit të shitjeve. Komisionet mund të jenë burimi i vetëm i të ardhurave ose të përdoren në lidhje me pagën bazë dhe / ose shpërblimet individuale.
Çmime individuale
Bonuset individuale janë pagesa të pakonsoliduara krahas të ardhurave bazë. Ato lidhen me arritjen e qëllimeve specifike, të cilat mund të lidhen me performancën financiare, përfundimin e projektit ose tregues të tjerë të performancës individuale. Bonuset individuale janë të një rëndësie të veçantë në nivelin e menaxhimit kur paga lidhet me metrikat financiare të tilla si fitimet për aksion, fitimet nga ekuiteti, rrjedhat e parasë dhe fitimet. Këto skema shpesh janë vetë-rregulluese në një masë të caktuar, me një bonus që paguhet automatikisht kur arrihen qëllime të caktuara.
Pagesa në lidhje me arritjet
Koncepti i pagesës së lidhur me arritjet përdoret në këtë kapitull, ndër të tjera, për të përcaktuar llojin e sistemit të pagave që lidh pagën me arritjen e qëllimeve të përcaktuara nga punonjësit. Sidoqoftë, ky sistem ndryshon nga sistemi individual i pagesave të primit në një numër mënyrash.
Së pari, pagesa e lidhur me arritjet bazohet në një gamë më të gjerë të qëllimeve të mundshme të performancës. Këto përfshijnë qëllime financiare ose buxhetore, por gjithashtu mund të përfshijnë një numër qëllimesh më të fokusuara, individuale - shkrimi i një raporti specifik, përmirësimi i një rekordi personal në industrinë e shërbimeve, etj.
Së dyti, marrëdhënia midis produktivitetit dhe pagave nuk është mekanike: puna vlerësohet së pari dhe vlerësimi tashmë i përgjithësuar çon në një rritje të pagave.
Së fundi, pagat në një sistem të tillë marrin një numër formash të ndryshme. Një nivel i caktuar produktiviteti mund të rezultojë në, për shembull, një fitim në një shkallë fikse, një përqindje fitimi në zonën e pagave (p.sh. një nivel pa përcaktuar madhësinë e fitimit), ose një numër pikësh të mundshme "niveli" në raste ku vlera maksimale arrihet në një shkallë të bazuar në detyrë.
1.2 Sistemet e pagesave bazuar në rezultatet kolektive
Pagat e planifikuara ditore
Ky lloj skeme shpërblimi supozon një sistem pagese të bazuar në kohë ose bonus për një grup punëtorësh, të angazhuar zakonisht në punë manuale, brenda ose jashtë ndërmarrjes për një nivel të caktuar dhe të paracaktuar të prodhimit. Si një variant i këtij sistemi, ekziston një pagë ditore e planifikuar e diplomuar, në të cilën punonjësit mund të zgjedhin të kryejnë një nga nivelet e mundshme të prodhimit, secila prej të cilave korrespondon me një normë të ndryshme shpërblimi.
Çmime kolektive
Skema e bonusit kolektiv funksionon në mënyrë të ngjashme me skemat individuale të bonusit, domethënë, pagesa e një shume të caktuar përcaktohet nga arritja e qëllimeve të caktuara sasiore. Natyrisht, ndryshimet janë se në këtë rast, qëllimet bazohen në performancën e ekipit, ku bonusi paguhet për të gjithë anëtarët e ekipit. Mund të përdoren disa qëllime: në këtë skemë, në një kompani të birrës, punëtorët në prodhim marrin një bonus për prodhimin e secilës fuçi birrë mbi 10,750 fuçi në javë, ndërsa stafi postar në departamentin e renditjes së parcelave merr një bonus ekipi nëse numri e parcelave renditet mbi normën e planifikuar.
Ndarja e fitimit
Në thelb, të gjitha skemat e ndarjes së fitimit mund të ndahen në skema në të cilat primet e parave paguhen për fitimet, dhe në skema në të cilat primet mbi fitimet shpërndahen në formën e aksioneve. Në Mbretërinë e Bashkuar, një dallim i mëtejshëm mund të bëhet duke bërë dallimin midis primeve të miratuara dhe atyre të pa aprovuara: në rastin e parë, sigurohen stimuj tatimor për ato skema që plotësojnë kërkesa të caktuara strukturore dhe administrative (shih SKEMAT PJESARTMARRJESIA E PUNONJSIT NF FITIMIN E KOMPANIS AND DHE KAPITALIN E SHPERNDARSIS).
Pjesëmarrja në të ardhura
Këto skema përfshijnë shpërblime kolektive bazuar në produktivitetin e fuqisë punëtore në katin e dyqaneve ose në të gjithë ndërmarrjen. Shpërblimet mund të lidhen me prodhimin, si në Planin Scanlon, ose me shitjet, si në Planin Rucker. Skema të tilla kërkojnë krijimin e një raporti bazë midis vëllimit ose vlerës së shitjeve dhe listës së pagave me përcaktimin e përmirësimeve të mëvonshme në këtë raport, duke çuar në pagesën e një shpërblimi.
1.3 Sistemet e Kompensimit të Bazuar në Kontribut individual
Pagesa e bazuar në aftësi
Kompensimi i bazuar në aftësitë ose kompetencat e punonjësve është një sistem në të cilin rritja e pagës së një punonjësi varet nga përvetësimi i aftësive të reja. Por rrallë kur një rritje e pagave varet vetëm nga përvetësimi i aftësive të reja nga një punonjës, zakonisht këto skema përshtaten në rritjen e përgjithshme të pagave. Format e miratuara për të rritur pagën mund të jenë një rritje e njëhershme e lidhur me përvetësimin përfundimtar të një aftësie të caktuar, ose mund t'i referohet një strukture specifike të pagave që lejon rritjen e pagave në një shkallë të caktuar ndërsa fitohet aftësia.
Pagesa për shërbimet
Një skemë pagese e bazuar në merita të punonjësve përfshin shumë nga karakteristikat e sistemeve të ndryshme të pagesave të bazuara në performancë të përshkruara më sipër. Skema të tilla pagesash lidhen gjithashtu me vlerësimin e arritjeve individuale, duke përcaktuar kështu vlerësimin e përgjithshëm të performancës, nga ana tjetër, të lidhur me forma të ndryshme të rritjes së pagave. Dallimi kryesor i këtij sistemi qëndron në natyrën e kritereve të arritjeve të përdorura. Në skemat e pagesave të bazuara në merita, punonjësit vlerësohen sipas kontributit që japin në një aktivitet, veçanërisht cilat janë sjelljet ose karakteristikat e tyre specifike. Për "më të favorshëm", duke pasur, përkundrazi, një shprehje cilësore, kriteret përfshijnë faktorë të tillë si:
- aftësi drejtuese dhe planifikuese,
- motivimi personal,
- besueshmëria,
- iniciativë ose
- fleksibilitet.
Ndërsa janë bërë dallime midis skemave të matjes së performancës bazuar në masat sasiore të rezultateve dhe atyre që lidhen me kontributin cilësor, në fakt, shumë organizata përdorin të dyja këto skema. Me fjalë të tjera, rritja e pagës për punonjësit varet nga performanca e punonjësit, siç përcaktohet nga kriteret sasiore dhe cilësore. Për më tepër, kohët e fundit, koncepti i "pagesës së bazuar në performancë" është përdorur shpesh për sistemet e pagave që përfshijnë vlerësimin e punonjësve bazuar në kontributin, rezultatet ose një kombinim të të dyjave.
1.4 Sistemet e Pagesave të Kontributeve Kolektive
Programi i Pronësisë së Aksioneve të Punonjësve
Ndërsa programet e Planit të Pronësisë së Aksioneve të Punonjësve (ESOP) kanë të bëjnë më shumë me pronësinë dhe kontrollin, ato ende mund të eksplorohen në këtë seksion. Ato janë një sistem shpërblimi i bazuar në kontributin kolektiv, në të cilin një organizatë merr kapital, zakonisht në formën e një huaje bankare, në mënyrë që të blejë aksione në një kompani për punonjësit. Punonjësit marrin shpërblimin e tyre në formën e aksioneve të shpërndara dhe dividentëve të marrë si rezultat i aktivitetit.
Skemat e mësipërme nuk përjashtojnë njëra -tjetrën. Organizatat ndonjëherë përdorin një sërë sistemesh pagash të bazuara në performancën individuale, grupore ose korporative për të arritur një sërë qëllimesh menaxhimi, të cilat nga ana e tyre mbështeten nga normat kohore. Sidoqoftë, është gjithashtu e qartë se mbizotërimi i sistemeve të caktuara të shpërblimit në praktikë varet nga vendi dhe koha e zbatimit të tyre.
2. TENDENCAT N THE ZHVILLIMIN E SISTEMEVE T P PAGESAVE
Kur vlerësoni tendencat në përdorimin e sistemeve të pagesave në nivel ndërkombëtar, është e rëndësishme të shmangni përgjithësimin. Përdorimi i sistemeve të ndryshme varet ndjeshëm nga mjedisi kombëtar ose kulturor. Kjo mund të jetë pjesërisht për shkak të modeleve të ndryshme të industrializimit brenda vendit. Shfaqja e llojeve të caktuara të sistemeve të pagesave mund të varet nga ritmi dhe procesi i zhvillimit industrial, si dhe nga industritë e caktuara dhe tregjet e produkteve. Natyrisht, vendet nuk do të jenë të njëjta në këtë drejtim.
Për më tepër, vlera dhe qëndrueshmëria e sistemit të shpërblimit lidhet me vlerat, qëndrimet dhe besimet themelore të mbështetura nga kultura kombëtare. Siç thekson F. Trompenars:
“Ndërkombëtarizimi i jetës së biznesit kërkon më shumë njohuri për kulturën në vendet e tjera. Pagesa e bazuar në performancë, për shembull, mund të funksionojë mirë në kulturën në të cilën është trajnuar krijuesi: Shtetet e Bashkuara, Hollanda dhe Mbretëria e Bashkuar. Në kulturat kolektiviste si Franca, Gjermania dhe pjesa më e madhe e Azisë, një sistem i tillë nuk do të jetë i suksesshëm, të paktën në versionin e tij anglo-sakson ".
(Trompenaars, 1993)
Materiali më i përdorur gjerësisht në këtë seksion përshkruan tendencat në zhvillimin e sistemeve të pagesave në MB dhe SHBA. Sidoqoftë, aty ku është e mundur, citohen gjithashtu të dhënat ekzistuese mbi zhvillimin e kësaj zone në Evropën kontinentale dhe Japoni, duke theksuar karakteristikat kombëtare dhe kulturore të aplikimit të sistemeve të pagave në praktikë.
2.1 Periudha fillestare e zhvillimit
Meqenëse "lidhja e parave" është një aspekt qendror i marrëdhënieve të punës dhe punës, është e mundur të gjurmohet funksionimi i sistemeve të pagesave shumë vite më parë. Siç u theksua, ekzistojnë disa parime bazë të sistemeve të pagesave, dhe megjithëse mund të ketë dallime të rëndësishme në detajet teknike, një numër i kufizuar i skemave të pagave janë aktualisht të zbatueshme. Si rezultat, mund të gjendet konfirmimi, edhe pse jo plotësisht i plotë, i korrespondencës së disa sistemeve me një periudhë të caktuar kohe.
Format origjinale të pagesave stimuluese mund të gjenden tashmë në qytetërimet e lashta. Një numër shkrimtarësh kanë tërhequr vëmendjen për përdorimin e stimujve nga babilonasit bazuar në rezultatet e prodhimit të naftës. Në 604 para Krishtit. NS endësit i merrnin fitimet e tyre në formën e ushqimit, sasia e të cilave varej nga performanca e endësit ose tjerrësit (Peach and Wren, 1992). Sidoqoftë, në shekujt që pasuan, doktrinat dhe filozofitë mbizotëruese dobësuan zhvillimin e sistemeve nxitëse, dhe në vend të kësaj, sistemet e pagave të bazuara në punëtorë filluan të përhapen. Koncepti romak i "verum pretium" ose "kosto e vërtetë" nënkuptonte pagesën e një vlere të përafërt për sasinë e punës së investuar. Kjo qasje u pasua nga koncepti kishtar i "justum pretium", ose "çmimi i drejtë", bazuar në vlerën e produktit. Kjo, nga ana tjetër, çoi në dënimin e spekulimeve të tepërta dhe gjithashtu konfirmoi ekzistencën e një klime të pafavorshme për stimuj (Peach dhe Wren, 1992).
Në Mesjetën e hershme dhe feudalizmin, dolën shembuj të pagave të punës për punëtorët bujqësorë (Marriot, 1961). Sidoqoftë, ishte vetëm në fund të Mesjetës që një skemë e tillë u bë më e zakonshme. Për shembull, Lipson (1961) theksoi rëndësinë e ndryshimit të pronësisë së lëndëve të para për ndryshimin e pagave. Në Mesjetë, në fazën e shfaqjes së "familjeve (familjeve)" dhe "esnafeve", lëndët e para u bënë pronë e kryefamiljarëve ose artizanëve, dhe produktet u përdorën në fermën e prodhuesit. Në fazën e "prodhimit në shtëpi", e cila zgjati nga shekujt 16 deri në 18, puna u krye në shtëpi, dhe materiali u furnizua nga punëdhënësi. Kjo bëri që artizani të bëhej një punëtor i punësuar me pagesë për produkt. Faza tjetër ishte industrializimi dhe shfaqja e fabrikave, e cila ishte një pikë kthese në zhvillimin e sistemeve të pagave.
2.2 Periudha fillestare e industrializimit dhe kalimi në shekullin XX.
Shfaqja e shoqërisë industriale solli ndryshime themelore në organizimin e prodhimit dhe kërkoi zhvillimin e llojeve të reja të sistemeve të pagesave. Natyra e sistemeve të pagesave të zhvilluara është gjithashtu e lidhur ngushtë me ndryshimet në parimet themelore ekonomike që mbështesin procesin e industrializimit.
Industrializimi i ka zhvendosur prodhuesit nga familjet drejtpërdrejt në sistemin e fabrikës nën kontrollin e punëdhënësit. Në terma të përgjithshëm, metodat e qëndrueshme të pagesës janë bërë një faktor i rëndësishëm në ruajtjen e kontrollit menaxherial. Sidoqoftë, natyra e sistemit të shpërblimit në përdorim në atë kohë lidhet gjithashtu me nocionet mbizotëruese të asaj që motivon dhe nxit produktivitetin e punonjësve. E. Peach dhe D. Pen (Peach dhe Wren, 1992) tregojnë për një ndryshim në mendimin ekonomik që ka filluar të mbështesë përdorimin më të gjerë të shpërblimeve. Ata shkruajnë si një këndvështrim merkantilist se "dihet mirë ... që burimet e kufizuara në një masë të caktuar stimulojnë zhvillimin e industrisë ... (për shembull, ulja e pagave në industrinë e leshit bëhet një ndihmë dhe avantazh pa shkaktuar shumë dëm për të varfërit ...) ”, i dha vendin përfaqësimeve të Adam Smithit. Pikëpamja e tij ishte më e prirur drejt nevojës për shpërblime nxitëse. Adam Smith besonte se një nivel më i lartë i shpërblimit të performancës "shoqërohet me performancë më të lartë. Siç vuri në dukje A. Smith:" Shpërblimi progresiv i punës ... rrit zellin e punëtorëve të zakonshëm. Pagat e tyre stimulojnë prodhimin ... (dhe) atje, ku pagat janë të larta, prandaj, ne do të gjejmë punëtorë më energjikë, të zellshëm dhe të shkathët sesa atje ku pagat janë të ulëta ”(Smith, 1969).
Ekzistojnë dëshmi se në fazat e hershme të industrializimit, në fund të shekullit të 18 -të dhe fillimit të shekullit të 19 -të, skemat e pagesës së copave u përdorën për fabrikat e pambukut, mekanikët, minatorët e qymyrit dhe punëtorët e tjerë të dyqaneve. Në fund të shekullit XIX. pagat proporcionale janë shpërndarë, veçanërisht për punën në shtëpi, veshje, prodhim këpucësh, etj. kallajxhinj. Megjithatë, siç vëren H. Gospel, "në shekullin e 19 -të, shumica e punëtorëve merrnin rroga në një kohë, niveli i së cilës ishte fiksuar sipas normave të pranuara përgjithësisht" (Gospel, 1992).
Vetëm gati një shekull më vonë, në veprat e F.W. Taylor, sistemi i shpërblimit mori një zhvillim tjetër domethënës. Kontributi i veçantë i bërë nga FW Taylor në fillim të shekullit u mishërua në shkollën e menaxhimit shkencor, parimet e të cilit bazohen në përcaktimin sistematik të kostos së punës për të vendosur pagat. Përkundrazi, duke u mbështetur në idetë intuitive, F.W. Taylor u zhvillua metodat e racionimit të punës, kërkime mbi teknikat dhe kohën që janë bërë bazë për shumë nga sistemet e pagesave të performancës individuale dhe grupore të diskutuara më parë.
Përhapja e parimeve të Taylorizmit jashtë Shteteve të Bashkuara, përkatësisht në Mbretërinë e Bashkuar dhe Evropën kontinentale, ka qenë e ngadaltë dhe e pabarabartë. Megjithatë, pas Luftës së Parë Botërore dhe gjatë viteve 1920. përdorimi i skemave të pagesave Taylorist në Britaninë e Madhe u bë më i përhapur, veçanërisht në industrinë inxhinierike. Në vitet 1930. Sistemi i C. Bedo i dha një shtysë të mëtejshme përhapjes së skemave të pjesëve, të cilat u konsideruan si "më efektive" sesa FW Taylor në realizimin e natyrës "shkencore" të racionimit të punës duke përcaktuar pushimin dhe pushimet për punonjësit gjatë punës.
Deri në fillim të vitit 1917, rreth 1/3 e firmave të ndërtimit të makinerive po përdornin skema pagese të punimeve të copave. Deri në vitin 1926, pjesa e montuesve të montimit, puna e të cilëve u pagua sipas kësaj skeme ishte 51%, dhe deri në vitin 1938 ishte rritur në 62%, ndërsa më shumë se 80%e kthesave dhe montuesve morën një formë pagese bazuar në rezultatet e punës (Ungjilli , 1992).
Megjithëse mbizotërimi i sistemit të tarifave të pjesëve mbeti tendenca mbizotëruese gjatë shekullit të 19-të dhe në shekullin e 20-të, duhen bërë dy vërejtje. Së pari, të paktën në Mbretërinë e Bashkuar, shumica e punëtorëve vazhduan të merrnin rroga në baza kohore (Ungjilli, 1992). Së dyti, përveç punës së bazuar në kohë dhe punës, u përdorën sisteme të tjera pagesash, edhe pse shumë më rrallë.
Edhe atëherë, skemat e pagesave të bazuara në meritat e punëtorëve dhe vlerësimet e tjera të punës ishin mjaft të njohura. Në fillim të shekullit të 18 -të. Robert Owen përdori vlerësimin e performancës në fabrikat e tij të tekstilit New Lanark si një mjet për njohjen e punëtorëve të nderuar dhe inkurajimin e atyre më pak të aftë për të përmirësuar performancën e tyre. Pagesa e bazuar në performancën filloi të përdoret për punën e mësuesve në fillim të viteve 1860. Ndërkohë, në fund të viteve 1890. D. Schloss propozoi, në kontrast me treguesit sasiorë, që të përdorin treguesit cilësorë të punës si bazë për shpërblim. Ai vuri në dukje:
"Në disa raste, kur një normë fikse ose minimale plotësohet me pagesa bonus, madhësia e këtyre shpërblimeve varet më shumë nga treguesit cilësorë dhe jo sasiorë të performancës së punës, të shprehura, për të shmangur humbjet, në përmirësimin e rezultateve të marra, etj. Shembuj të kësaj metode mund të gjenden në aktivitetet e hekurudhave. Inxhinierët shpesh marrin shpërblime bazuar në ekonominë e përdorimit të qymyrit ose naftës, si dhe shpërblime bazuar në saktësinë e orareve të tyre të trenave, dhe ata gjithashtu marrin shpërblime të veçanta për pagën e tyre të rregullt për zellin dhe maturinë që shmangën situatat emergjente ".
(Schloss, 1898)
Ndërsa është e vështirë të merret informacion i saktë dhe i përshtatshëm për një skemë pagese meritash, gjatë kësaj periudhe një sistem tjetër i ndarjes së fitimit iu shtua listës (shiko PJESARTMARRJEN E PUNONJSIT N IN KAPITALIN E FITIMIT DHE NDARJES N KONL PANIA). Dëshmia e parë e përdorimit të skemave të ndarjes së punonjësve për fitimet e një organizate daton në 1775, kur ato u mbështetën nga ekonomisti francez A.R.D Turgot dhe u përdorën nga firma pariziane e ndërtimit Maison Leclaire. Sistemi u mbajt për të inkurajuar punëtorët që të prodhonin më shumë me më pak, pasi fitimet e tyre u bënë të varura nga marzhet e fitimit (Peach dhe Wren, 1992). Sidoqoftë, vetëm në fund të shekullit XIX. zbatimi praktik i sistemit të ndarjes së fitimit është bërë më i përhapur. Në Shtetet e Bashkuara, deri në 1987, kjo skemë u përdor nga më shumë se 30 kompani; në Britaninë e Madhe, interesi për të u rrit gjatë viteve 1880-1890, më vonë ky interes u rinovua vetëm para dhe pas Luftës së Parë Botërore.
2.3 Periudha e pasluftës
Në periudhën e pasluftës, përhapja e pagave të punës vazhdoi. Për shembull, në Britaninë e Madhe pjesa e punëtorëve në prodhim të mbuluar gradualisht nga një sistem i tillë u rrit nga 1/3 në 1938 në 40% në 1951 (Behrend, 1959). Kjo rritje u shoqërua me presion të njëkohshëm nga tregu i punës dhe nga tregu i produkteve. Për shembull, H. Berend, duke vënë në dukje se rreth 1/3 e firmave që ajo studioi në mesin e viteve 1950, ndryshuan sistemet e tyre të pagave, argumentoi se kishte arsye të ndryshme për këtë, duke përfshirë nevojën për të kënaqur numrin në rritje të porosive, dëshira për të zvogëluar kostot e punës dhe nevoja për t'i rezistuar presionit të sindikatave për të shkurtuar javën e punës.
Rëndësia e vazhdueshme dhe në rritje e pagave me përqindje ka rritur interesin e politikanëve dhe studiuesve në funksionimin e këtij lloji të pagave. Në përgjithësi, kjo qasje gradualisht ka sjellë zhgënjim, dhe disa studiues janë bërë gjithnjë e më të vetëdijshëm se ishte burimi i shumë prej vështirësive me të cilat u përball Britania e Madhe gjatë viteve 1960 dhe 1970. Ndryshimet në sistemet e pagesave që ndodhën gjatë kësaj periudhe mund të karakterizohen si një manifestim i një reagimi negativ ndaj sistemit të normës së pjesëve.
Një numër studimesh kanë nxjerrë në pah disa nga vështirësitë që lidhen me përdorimin e sistemit të nivelit të copës, i cili shtrembëroi funksionimin e tij (Lupton, 1963). Ato demonstrojnë rëndësinë e sjelljes së grupit të punës, dhe veçanërisht normat në vendin e punës, në rregullimin joformal të metodave të punës dhe skemave të pagesave dhe në minimin e efekteve të tyre nxitëse. Për shembull, në disa raste ka qenë e qartë se punëtorët po e rregullojnë qëllimisht prodhimin e tyre nën nivelet e arritshme, duke përdorur normat e prodhimit dhe sanksionet sociale për të stabilizuar të ardhurat e tyre. Shembuj të tjerë demonstrojnë se "mungesa" ose "koha e tepërt" ndikon në gatishmërinë e punonjësve për të bërë përpjekje për të marrë bonusin.
Studime të tjera janë përqendruar më shumë në ndikimin e punimit të pjesëve në nivelin dhe strukturën e pagave. Raporti "Sistemi i pagesës për punë" (1968) i Bordit Kombëtar Britanik për Çmimet dhe të Ardhurat (CNBPI - Bordi Kombëtar për Çmimet dhe të Ardhurat) arriti në përfundimin se puna me copa çon në luhatje "të tepërta" të pagave me uljen e normave të kohës ose rritjen e çmimeve kontraktuale, dhe gjithashtu vuri në dukje se pagat jonormale janë të zakonshme. Raporti thekson se norma mesatare e luhatjeve është 4% në vit dhe vë në dukje se "fitimet në luhatje kanë tendencë të shpërndahen aq në mënyrë të pabarabartë midis grupeve të ndryshme të punëtorëve, saqë ato çojnë në anomali të pagave që kërkojnë rritje selektive në minimumin e madhësisë së pagave ose të ardhurat e punëtorëve ”(NBPI, 1968).
Gjetjet e raportit NBPI u pasqyruan në analizën e Komisionit Donovan të marrëdhënieve industriale në Mbretërinë e Bashkuar, ku puna me copa jo vetëm që u perceptua si burim i luhatjeve të pagave, por gjithashtu u shoqërua me aktivitetin industrial të zhvilluar joformal, me përhapjen e praktikave kufizuese dhe të përgjithshme " informaliteti, fragmentimi dhe autonomia ”e marrëdhënieve industriale.në punë.
Çështjet e përfshira në këtë punë janë pasqyruar në disa zhvillime në fushat shkencore, politike dhe praktike. Fusha shkencore ka filluar të sfidojë premisat themelore të menaxhimit shkencor, veçanërisht besimin se punëtorët nxiten kryesisht nga konsiderata ekonomike. Puna novatore në uzinën Hawthorne në Shtetet e Bashkuara ka nxjerrë në pah rëndësinë e qasjeve shoqërore për marrëdhëniet në vendin e punës, të cilat nga ana e tyre gjenerojnë analiza më të sofistikuara të sjelljes të "marrëdhënieve njerëzore". Bazuar në pikëpamjen se punonjësit kanë një sërë "nevojash" që ata kërkojnë të plotësojnë në punë, bihejvioristët vënë më shumë theks në shpërblimet jo-monetare (shih MENAXHIMI I BURIMEVE NJERZORE).
Dëshira e politikanëve britanikë për të kapërcyer luhatjet e pagave dhe vështirësitë që lidhen me normat e pjesëve u reflektua në përpjekjet për të kryer reforma përmes përfshirjes së një pale të tretë: Komisionit për Marrëdhëniet Industriale (CIR, Komisioni për Marrëdhëniet Industriale) në 1969-1975. dhe Shërbimi Këshillues i Pajtimit dhe Arbitrazhit (ACAS). Edhe pse këto organe funksionojnë në mënyra shumë të ndryshme, dëshira e tyre e përbashkët për të "përmirësuar marrëdhëniet e prodhimit" çon në mënyrë të pashmangshme në shfaqjen e interesave të përbashkëta që lidhen me gjendjen e sistemeve të pagave. Sigurisht, praktika metodologjike e CIR ishte e lidhur me analizën e sistemeve të pagesave organizative (CIR, 1974), ndërsa ACAS vazhdoi të jepte këshilla gjithëpërfshirëse mbi hartimin dhe zbatimin e sistemeve të pagesave. Për më tepër, agjencitë e suksesshme qeveritare kanë zbatuar politika të rregullimit të të ardhurave, të shoqëruara me mbështetjen e marrëveshjeve të produktivitetit, për të krijuar një bazë "solide" për paga më të larta. Këto marrëveshje u krijuan pjesërisht për të ndryshuar një mos -fleksibilitet në strukturën e punësimit në vendin e punës duke rritur pagat në këmbim të fleksibilitetit më të madh të punëtorëve.
Së fundi, një numër ndryshimesh praktike janë bërë në sistemet e pagesave. Së pari, ka arsye të mirë për të besuar se interesi për skemat e pagesës për merita është rritur gradualisht. R. Marriott, duke përdorur vëzhgimet e bëra nga Instituti Britanik i Qeverisjes, shkroi në fund të viteve 1950: "Si në Shtetet e Bashkuara ashtu edhe në Mbretërinë e Bashkuar, interesi është rritur në skemat e shpërblimit të njohura si" vlerësimi i performancës së punonjësve "ose" skema e pagesës së bonusit bazuar mbi vlerësimin individual "" (Marriot, 1961).
R. Marriott gjithashtu i referohet një sondazhi amerikan të 231 firmave, i cili tregoi se më shumë se gjysma (52%) përdorën metodën e vlerësimit të cilësive profesionale të një punonjësi, dhe një sondazh i kryer pesë vjet më vonë tregoi një pak më të vogël, por akoma një numër i konsiderueshëm i kompanive (40%) që e përdorën këtë sistem. Sidoqoftë, më çuditërisht, kjo lloj skeme pagese u përdor më shumë në sektorin privat për punëtorët manual, mbikëqyrësit (drejtuesit, drejtuesit, etj.) Dhe nëpunësit. Kjo mund të shpjegohet me faktin se skema të tilla në atë kohë konsideroheshin si një mjet efektiv për të kapërcyer dobësitë e sistemit të tarifave. Kështu, merita u pa si bazë për shpërblimin e punonjësve për të cilët nuk mund të aplikoheshin pagat me tarifa, si dhe një mundësi për të inkurajuar fleksibilitet më të madh dhe theks më të madh në performancën duke përfshirë këtë faktor në vlerësimin e përgjithshëm të punës.
Së dyti, në atë kohë, skemat e pagave bazuar në normën e planifikuar të prodhimit ditor ishin shumë të njohura. Në thelb, ato u panë si një mundësi për të mbajtur shumë më tepër kontroll menaxherial mbi kostot e pagave sesa ishte e mundur me skemat tradicionale të tarifave (NBPI, 1968).
Së treti, rënia e iluzionit të stimujve për punëtorët manual ka bërë që disa organizata të braktisin një sistem të tillë fare (Smith, 1989). Zhgënjimi gradual nuk nënkuptonte një humbje të plotë të interesit për sistemet inovative të pagave, por në vitet 1980. pati një ndryshim vendimtar në sferën e interesave të organizatave në sistemet e pagesave.
2.4 Sistemet moderne të pagesave
Hulumtimet kanë treguar se Mbretëria e Bashkuar kohët e fundit ka pësuar ndryshime të rëndësishme në sistemet e saj të pagesave. Për shembull, sondazhi ACAS (ACAS, 1988) zbuloi se pothuajse 40% e kompanive të vëzhguara ndryshuan sistemin e tyre brenda tre viteve të fundit. Analiza e mëtejshme e këtyre ndryshimeve tregoi praninë e një numri tendencash dhe problemesh që ndryshonin nga ato të mëparshme. Së pari, ka pasur një polemikë në rritje rreth përdorimit të sistemeve të pagesave të bazuara në performancë ose të bazuara në merita, në vend të skemave tradicionale të pagesave të bazuara në performancë (punime me copa). Për më tepër, këto mosmarrëveshje kanë çuar në një zgjerim të konsiderueshëm të fushës së sistemeve të tilla. Së dyti, fokusi i interesave të politikanëve dhe praktikuesve është zhvendosur në zhvillimin e sistemeve të "përmirësuara" të pagave për punëtorët jo-manual, në krahasim me fokusin e mëparshëm në punëtorët manual. Ndërsa I. Smith (1989) përmblodhi këndvështrimin e tij, "grupi i vetëm i punëtorëve që nuk ka pësuar ndonjë ndryshim në kulturën e shpërblimit janë punëtorët e prodhimit". Së treti, interesi për sistemet e bonuseve kolektive është rritur në një masë të caktuar, veçanërisht në skemat e kapitalit të punonjësve. Megjithatë, përqindja e punëtorëve të mbuluar nga kjo skemë pagese është ende relativisht e vogël. Le t'i hedhim një sy të gjitha këtyre tre tendencave me radhë.
Një përmbledhje e literaturës këshilluese dhe një sasi e madhe e literaturës analitike ka përcaktuar se polemikat kohët e fundit kanë dominuar mbi skemat e pagesave për treguesit individualë të arritjes së rezultateve përfundimtare dhe meritës. Nuk ka konsensus në literaturë në lidhje me qëndrueshmërinë dhe vlerën e skemave të tilla të pagesave individuale. Për shembull, duhet të theksohet se disa nga "gurusët e menaxhimit" më autoritarë ishin shumë kritikë për këtë në veprat e tyre. W. E. Deming e përcaktoi pagesën për meritë si një "sëmundje fatale" dhe si një nga 14 pikat që pasqyrojnë faktorët e zhvillimit të prodhimit modern, ai vendosi nevojën për "eliminimin e një skeme të tillë pagese". Moss Kanter kritikoi nocionin se vetëm punëtorët individualë janë përgjegjës për rezultatet e tyre dhe sugjeroi që krijimi i një marrëdhënieje "të qartë" midis pagës dhe performancës është një detyrë e vështirë për shumë grupe profesionistësh. Ndërkohë, në kontrast me shpërblimet individuale për punën, Pjetri i kushtoi më shumë rëndësi skemave të performancës në grup si një mënyrë për të përmirësuar produktivitetin organizativ.
Sidoqoftë, ky skepticizëm është kontrastuar me pikëpamjen alternative të udhëheqësve që avokojnë fuqishëm pagesën e bazuar në performancë. Për shembull, Konfederata e Industrisë Britanike (CBI, 1988) flet për nevojën për një sistem pagese që "fokusohet në arritjet dhe nevojat e punëtorëve individualë". Po aq domethënëse, qeveria konservatore që drejtoi shtetin në vitet 1980 inkurajoi fuqishëm futjen e një sistemi pagese të bazuar në performancë në sektorin publik. Siç thuhet nga Karta e Qytetarëve (1991), "sistemi i pagesave të sektorit publik duhet të bazohet në një marrëdhënie të rregullt dhe të drejtpërdrejtë midis kontributit të një personi në standardet e ofrimit të shërbimeve dhe shpërblimit të tyre."
Përveç retorikës, është e qartë se skemat e pagesave të bazuara në performancë ose të bazuara në merita po fitojnë popullaritet. Një sondazh i kohëve të fundit nga Instituti për Kërkimin e Politikave (Casey et al., 1991) gjeti mbizotërimin e modeleve të tilla në dy tregje rajonale të punës dhe arriti në përfundimin se "individualizimi i pagave po ndodh vërtet".
Sa i përket ndryshimit në fushën e interesit, domethënë bazat për të pohuar se skemat e pagesave të bazuara në treguesit e arritjeve individuale janë të zakonshme në të gjitha nivelet e organizatës, si dhe në sektorë të ndryshëm të ekonomisë. Anketa Britanike e Marrëdhënieve Industriale të Punës (WIRS), e kryer në 1990 (Millward et al., 1992), zbuloi se pagesa e bazuar në merita është më e zbatueshme në nivelet më të larta të organizatës, ku mbulon rreth 40 % të stafit të mesëm dhe menaxherët kryesorë. Sidoqoftë, ky sistem përdoret gjithashtu për rreth 1/3 (31%) të stafit të nëpunësve të zyrave dhe punonjësve administrativë, dhe madje edhe për pothuajse 1/4 (21%) të stafit të punëtorëve të aftë manualë. Shfaqja e pagave të bazuara në merita në sektorë të ndryshëm shihet si një faktor në rritjen e rëndësisë së saj në sektorin publik. Një sondazh nga Instituti për Menaxhimin e Burimeve Njerëzore / Këshilli Kombëtar i Zhvillimit Ekonomik zbuloi se pagesa e meritës përdoret në 37% të organizatave të sektorit publik, megjithëse është më pak e zakonshme atje sesa në sektorin privat. Pra, për afro 500,000 nëpunës civilë joproduktivë, pagat e të cilëve ndikohen drejtpërdrejt nga qeveria, vlerësimi i performancës tani është një pjesë e rëndësishme e fiksimit të pagës për shumicën e gradave. Aktualisht, në qeverisjen vendore, rreth gjysma e qeverive vendore gjithashtu aplikojnë këtë skemë për shumicën e menaxherëve të lartë.
Problemi i shpërndarjes së pagesave sipas treguesve individualë të arritjes së rezultateve përfundimtare kërkon siguri në një numër aspektesh. Së pari, sistemi i pagave kohore, ose pagat për orë, mbetet baza e vetme më e rëndësishme për pagesën në MB. Anketa e ACAS (ACAS, 1988), për shembull, zbuloi se dy të tretat e organizatave paguajnë një normë pagash të bazuar në kohë për të paktën disa nga punonjësit e tyre. Për më tepër, ndërsa rritjet e pagave të bazuara në merita po përhapen gradualisht, në shumë organizata, rritjet e pagave të bazuara në merita mbështeten gjithashtu nga rritjet e përgjithshme të pagave të njëkohshme; me fjalë të tjera, pagesa sipas meritës është akoma qershia mbi tortë.
Së dyti, siç u theksua më lart, është e rëndësishme të theksohet se ka luhatje të konsiderueshme ndërkulturore në popullaritetin e pagesës për rezultatet individuale të lidhura me rezultatet. Kjo reflektohet në sferat e ndryshme të veprimit të këtij lloji të shpërblimit. Në SHBA, për shembull, një skemë e tillë përdoret mjaft gjerësisht. Një rishikim i vitit 1986 nga Shoqata Amerikane zbuloi se pothuajse të gjithë mostrat e firmave të AAA u mbështetën në një vlerësim vjetor të performancës nga drejtuesit e tyre për të përcaktuar vendimet e pagesës. Kjo mbështetet kryesisht nga praktika e vendosur e përcaktimit të pagave në kompanitë e mëdha, e cila tregon se 80% e kompanive përdorin një program vlerësimi të meritës (profesionalizmit), ndërsa më shumë se 50% e tyre thanë se të paktën 95% e punonjësve paguhen në përputhje me me rritjen e meritave të tyre. Bazuar në një vëzhgim të aktiviteteve të punëdhënësve në Evropën kontinentale, popullariteti i pagesave të bazuara në performancë në Francë, Itali dhe Zvicër gjithashtu mund të theksohet, ndërsa vërehet se ky lloj pagese është ende i papërfillshëm në vendet skandinave.
Ka arsye për të besuar se pagesa e bazuar në performancë gradualisht do të rritet në popullaritet në Japoni, me skema të tilla që tashmë janë futur për punonjësit japonezë në Nissan, Fujitsu dhe Honda. Sidoqoftë, shpërblimet e ekipit ose grupit janë tradicionalisht më të zakonshme. Siç thekson Alton (1982), "Rregulli amerikan është: bëni punëtorët individualë të lumtur dhe grupi do të jetë më produktiv. Grupi ekziston për të mirën e individit. Në Japoni, individi ekziston për të mirën e grupit. E tëra është më e rëndësishme se përbërësit e saj ".
Së treti, dhe kjo është konfirmuar nga studimet e mëparshme, është e qartë se qasjet e reja për pagesën e bazuar në performancë, në përgjithësi, nuk shtrihen tek punëtorët e prodhimit në katin e dyqaneve. Rishikimi i WIRS (Uillward et al., 1992) tregoi se pagesa e meritës është shumë më pak e zakonshme në mesin e punëtorëve manualë sesa punonjësve mendorë. Skema të tilla për punëtorët manual të aftë, gjysëm të aftë dhe të pakualifikuar përdoren në pothuajse një të katërtën e institucioneve. Ky trend si perspektivë zhvillimi zbatohet për vendet e tjera, veçanërisht Francën, ku një sondazh i kohëve të fundit nga Ministria e Punës zbuloi se mbi 50% e punonjësve në afërsisht 1,300 kompani kanë elementë të bazuar në merita në paketat e tyre të pagave (IDS Focus, 1991).
Një nga zhvillimet novatore në sistemet e shpërblimit për punëtorët manual, i cili mund të përkufizohet si një skemë pagese e bazuar në vlerësimin e ekspertëve (certifikimit), është se shpërblimi lidhet me fitimin e kualifikimeve. Skemat e pagesave të bazuara në aftësi mbizotërojnë kur prezantimi i tyre është në përputhje me dëshirën për fleksibilitet përballë ndryshimeve teknologjike. Kohët e fundit, popullariteti i skemave të tilla duket se është rritur, pasi ato tani janë në përdorim në rreth 100 kompani në Mbretërinë e Bashkuar. Në Gjermani, paga është gjithashtu e lidhur ngushtë me kualifikimet e punonjësve.
Sidoqoftë, në përgjithësi, siç thekson I. Smith, degradimi i sistemeve nxitëse, veçanërisht për kategori të caktuara të punëtorëve ose grupeve të punës, reflektohet në një numër tendencash të përgjithshme dhe më specifike. Gjatë dekadës së fundit, përqindja e punëtorëve manual që marrin shpërblime stimuluese ka rënë ndjeshëm. Një studim i ri mbi të ardhurat tregon se në mesin e atyre që merreshin me punë manuale dhe merrnin shpërblime, përqindja e burrave ra nga 46.5% në 1984 në 33.6% në 1992, dhe përqindja e grave - nga 33.5 në 25, pesë%. Këto sondazhe, të cilat gjurmojnë kolapsin e sistemit individual të bonusit, sugjerojnë që edhe pse kompanitë mbajnë disa forma të punës, përdorimi i skemave të tilla tani është relativisht i kufizuar. Anketa e ACAS (ACAS, 1988), për shembull, zbuloi se vetëm 12% e institucioneve përdorin skema të tarifave të pjesëve.
Shtrirja e shpërblimeve kolektive, ose më saktë shpërblimet e aplikuara në fabrika ose kompani, është gjithashtu relativisht e vogël. Sigurisht, është e qartë se në vitet 1980. interesi për pjesëmarrjen e punonjësve në fitime ose ekuitet është rritur. Për shembull, departamenti përgjegjës për taksat e brendshme vlerësoi se në 1991-1992. gati 1.3 milion punonjës morën aksione ose ofertë për blerjen e tyre. Meqenëse përdorimi i skemave të tilla u mbështet ligjërisht, në fund, afërsisht 2.9 milion punonjës morën aksione ose opsione, vlera e të cilave fillimisht arriti në rreth 10.3 miliardë. Megjithatë, ACAS identifikoi vetëm 13% të institucioneve me skema kolektive bonus, ndërsa Instituti i Kërkimeve Politike (Caseyet al., 1991) gjen shumë pak indikacione për rritjen e tyre të përgjithshme.
Rishikimi i Trendeve theksoi ndryshimin e interesit të politikëbërësve dhe praktikuesve për lloje të ndryshme të sistemeve të pagesave në hapësirë dhe veçanërisht me kalimin e kohës. Kur shikoni këtë pamje në ndryshim, lind pyetja në mënyrë të pashmangshme: pse ka pasur një ndryshim të tillë të interesave për shumë vite. Përgjigja për këtë pyetje diskutohet më poshtë.
3. ZBATIMI I SISTEMEVE T W PAGS N PRAKTIK
3.1 Zgjedhja e sistemeve të pagesave
Ekzistojnë tre drejtime kryesore të arsyetimit kur zgjidhni një sistem shpërblimi, të cilat pasqyrojnë afërsisht teoritë e përgjithshme që lidhen me natyrën e vendimmarrjes në një organizatë.
Fusha e parë e konsideron një zgjedhje të tillë si pjesë të një procesi racional dhe të menduar të vendimmarrjes;
drejtimi i dytë e përcakton këtë zgjedhje si një vendim ad hoc (për një qëllim të veçantë, në një rast specifik), një vendim i shpejtë dhe reaktiv i menaxhimit;
drejtimi i tretë sugjeron që qasjet duhet të kushtëzohen më pak nga mjete të drejtpërdrejta dhe të prekshme për të arritur qëllimin, dhe më shumë nga dëshira për të arritur qëllimet ideologjike dhe manipulimi i realitetit dhe vlerave shoqërore.
Pikëpamja se sistemi i shpërblimit zgjidhet përmes një procesi racional dhe të menduar të vendimmarrjes ka marrë vëmendjen më të madhe kohët e fundit. Janë botuar shumë libra që përshkruajnë këtë koncept, të mbështetur nga gjykimet teorike se efektiviteti i aplikimit të sistemit të pagave ka të ngjarë të rritet nëse respektohet ky drejtim. Në formën e saj më të sofistikuar, kjo qasje përkon me teorinë e rastësisë. T. Lupton dhe D. Gowler (1969) sugjeruan që zgjedhja e një sistemi pagese duhet të përfshijë: përcaktimin e caqeve të pagave; ndërgjegjësimi për llojin e sistemit të shpërblimit të përshtatshëm për arritjen e qëllimeve të përcaktuara; vlerësimi i përshtatshmërisë së një sistemi të tillë në kushtet e caktuara organizative. Rrjedhimisht, besohet se suksesi i zgjedhjes së një sistemi pagese varet drejtpërdrejt nga shkalla e koordinimit të aftësive dhe nevojave organizative.
Kjo qasje ka evoluar me kalimin e viteve. Ka shumë lista të përgjithshme të dobishme të qëllimeve tipike të menaxhimit që mund të arrihen përmes përdorimit të sistemeve specifike të shpërblimit. Për shembull, A. Bowey dhe R. Thorpe (Bowey dhe Thorpe, 1986) vërejnë se këto qëllime përfshijnë:
* identifikimi i punimeve që kërkojnë vëmendje të veçantë;
* mbajtja e punonjësve të mirë;
* duke iu përgjigjur kërkesave për më shumë pagesë;
* motivimi për një nivel të lartë të performancës së punës;
* nxitja e interesit për promovim;
* mbështetje për besnikërinë e kompanisë;
* shpërblimi i përgjithshëm i meritës;
* kompensim për kushtet e pafavorshme të punës.
Kohët e fundit, ky grup qëllimesh ka filluar gjithashtu të përfshijë përdorimin e sistemeve të pagave për të ndryshuar kulturën organizative. Për shembull, pagesa e bazuar në merita shpesh paraqitet si një mënyrë për të krijuar një kulturë të performancës së lartë në detyrat duke e lidhur pagën me ndryshimet pozitive në qëndrimet, vlerat dhe besimet tek punonjësit dhe menaxherët. Për shembull, pagesa për performancën ishte e rëndësishme në ristrukturimin e firmës italiane Fiat në fund të viteve 1980. Megjithatë, ka pikëpamje të ndryshme mbi rolin që sistemi i shpërblimit mund të luajë në procesin e ndryshimit organizativ. Çuditërisht, dy artikujt kryesorë në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore paraqesin dy këndvështrime diametralisht të kundërta në këtë aspekt: K. Fombran dhe bashkëautorët e tij (Fombrun et al., 1984) i konsiderojnë pagat si metodën kryesore për të bërë ndryshimin: "... (shpërblimi është) një nga mjetet e papërdorura për ndryshimin organizativ." Në të njëjtën kohë, M. Beer et al. (Beer et al., 1984) argumentojnë se "zhvillimi i një sistemi kompensimi në raste të rralla mund të jetë i dobishëm në fillimin e zgjidhjes së problemeve që lidhen me biznesin dhe burimet njerëzore".
Rrethanat e brendshme dhe të jashtme që ndikojnë në përshtatshmërinë e çdo sistemi shpërblimi në një organizatë të veçantë kanë tërhequr gjithashtu vëmendje të konsiderueshme. Të gjitha tregjet për teknologjinë, produktet dhe fuqinë punëtore janë të rëndësishme në këtë drejtim. Për më tepër, grupi i kushteve thelbësore duhet të zgjerohet duke përfshirë faktorë të tillë si, për shembull, kultura kombëtare e lartpërmendur.
Më e rëndësishme ishte imazhi në të cilin pasiguria e përgjithshme e mjedisit u pasqyrua në literaturën mbi menaxhimin e burimeve njerëzore dhe, në veçanti, në drejtimin në të cilin theksi vihet në pajtueshmërinë e personelit me kushtet e mjedisit. Sistemet e pagesave luajnë një rol veçanërisht të rëndësishëm këtu. Supozohet se kompensimi dhe përfitimet e ndryshme janë të përshtatshme për faza të ndryshme të ciklit jetësor të organizatës. K. Fombran (Fombrun et al., 1984) lidh natyrën e sistemit të shpërblimit me strategjinë në tregun e produkteve dhe me strukturën organizative, ndërsa të tjerët përcaktojnë dallimet në qasjet ndaj shpërblimit bazuar në faktin nëse strategjia e biznesit synon inovacionin , në përmirësimin e cilësisë ose uljen e kostove.
Shkalla në të cilën këto marrëdhënie reflektohen në praktikë mbetet çështje debati. Pa dyshim, hulumtimi i G. Milkovich (Milkovich, 1991) tregoi se organizatat amerikane u përqëndruan në përpjekjen për të lidhur drejtpërdrejt pagën me një mjedis të veçantë organizativ. Sidoqoftë, linja e dytë e kërkimit mbi zgjedhjen e një sistemi pagese mbështetet në supozimin se zgjedhja e shumë organizatave bazohet më shumë në përgjigjen ndaj presioneve aktuale (ad hoc) sesa në vendimmarrjen sistematike dhe racionale.
Për më tepër, përparimet e fundit në futjen e pagave të bazuara në performancë, veçanërisht në Mbretërinë e Bashkuar, duket se e kanë forcuar këtë pikëpamje. Kur krahasojmë praktikën britanike, në të cilën vendimet janë reaktive, me qasjen më të sofistikuar amerikane në përzgjedhjen e një sistemi pagese, supozohet se lëvizja pagë nga punonjësi në mesin e fundit të viteve 1980. u nxit kryesisht nga interesat afatshkurtra për të ulur kostot. Vështirësitë financiare me të cilat përballeshin kompanitë në atë kohë thjesht i dhanë shtysë një kërkimi joformal për kontroll më të madh mbi faturat e pagave, të arritura përmes selektivitetit më të madh në përcaktimin e rritjes së pagave bazuar në meritat e perceptuara, në vend të rritjeve të përgjithshme jodiskriminuese të pagave.
Për më tepër, ka arsye të besohet se një numër organizatash u detyruan të përdorin pagë të bazuar në merita për shkak të presionit afatshkurtër nga tregu i punës që ekzistonte në atë kohë. Për shembull, vlen të përmendet se një sondazh i qeverisjes vendore zbuloi se arsyeja më e zakonshme për futjen e një sistemi të tillë ishte nevoja për të rekrutuar dhe mbajtur personel. Ndërsa kundërshtarët e kësaj qasjeje argumentuan se nevojat e tilla plotësohen më së miri nga përkufizimet e pagave dhe jo nga merita (e cila është krijuar kryesisht për të shpërblyer performancën individuale dhe jo si përgjigje ndaj kushteve të tregut të punës), disa kompani mbeten të sfiduara. Sistemi burokratik i shpërblimit, i cili, nga ana tjetër , çon në probleme të përsëritura.
Paqëndrueshmëria e përgjithshme e organizatave në lidhje me sistemet e pagave gjithashtu tregon një tendencë për të "mbajtur hundën në erë". Ky nuk është një zbulim i ri. Një përmbledhje e aktiviteteve të firmave amerikane në fund të viteve 1950. tregoi se pothuajse 80% e firmave do të donin të ndryshonin ose rregullonin sistemet e tyre të pagave, megjithëse në të njëjtin sondazh 96% e firmave treguan se i konsideronin sistemet e tyre të pagave "të suksesshme" (Crandall, 1962). Kohët e fundit, një ekspert në Mbretërinë e Bashkuar duke shpjeguar orientimin e pagesës për performancën vuri në dukje: “Shumë organizata nuk kanë një kuptim të qartë dhe të qartë se si funksionojnë; disa prej tyre janë shumë të ndjeshëm ndaj humorit të kohës ”(IDS Focus, 1991).
Natyrisht, baza për zgjedhjen e një sistemi shpërblimi kur përdorni këto qasje të kundërta është dukshëm e ndryshme, megjithatë, të dyja qasjet bazohen në supozimin e vendimeve të menaxhimit relativisht të padiskutueshëm dhe pa gabime. Udhëzimet e fundit për zgjedhjen e një sistemi pagese e kundërshtojnë këtë supozim. Duke pasur parasysh ndryshimin në interesat dhe fuqinë në organizata, jo vetëm midis menaxhmentit dhe punonjësve, por edhe brenda grupeve përkatëse dhe larg nga kohezioni, zgjedhja e një sistemi shpërblimi bëhet një proces kompleks i vazhdueshëm i vazhdueshëm. Për shembull, H. Behrend (1959) argumenton se mbështetja menaxheriale për stimulimin e punëtorëve në punë manuale bazuar në një sërë besimesh të paverifikuara dhe të paverifikueshme, në një formë latente, luan rolin e mbështetjes së ideologjisë së fuqive menaxheriale. Kohët e fundit, rëndësia e kuptimit simbolik është theksuar si një nga mënyrat për të shpjeguar kohëzgjatjen e përdorimit të sistemeve të shpërblimit bazuar në treguesit e performancës, të cilat, në përputhje me ndonjë kriter objektiv, nuk mund të përmbushin qëllimet e menaxhimit.
Pikëpamja se zgjedhja e sistemit të pagave mund të shihet si një reflektim i një qasjeje të ngulitur në vendimmarrjen kontroverse, mund të shpjegohet me një informacion të tillë: mënyra se si futen sistemet e pagave, në vend të karakteristikave ekzistuese, ka të ngjarë të përcaktojë shumë të ardhmen sukses. Rëndësia që i kushtohet gjerësisë së përfshirjes së menaxhmentit dhe punonjësve në zhvillimin dhe zbatimin e sistemit të shpërblimit reflektohet në një numër librash edukativë. Për shembull, një broshurë këshilluese e botuar nga ACAS mbi Skemat e Mundshme të Vlerësimit të Performancës thotë se:
“Duhet të sigurohen burime dhe trajnime adekuate; punëdhënësit duhet të konsultohen me menaxherët, punonjësit dhe përfaqësuesit e tyre para se të ndërmarrin një vlerësim të pagës; i gjithë stafi pjesëmarrës duhet të marrë informacion të plotë dhe të qartë në lidhje me funksionimin e kësaj skeme. "
(ACAS, 1990: 7)
Nëse përzgjedhja e një sistemi pagese perceptohet si një proces i diskutueshëm politik, atëherë konflikti i interesit nuk ka gjasa të përfundojë sapo të bëhet zgjedhja. Prandaj, ky drejtim i përzgjedhjes së sistemit siguron gjithashtu njohuri të dobishme se si funksionon sistemi i shpërblimit dhe si mund të ndikojë ai tek punonjësit dhe menaxherët.
3.2 Funksionimi i sistemit të shpërblimit
Vështirësitë menaxheriale të lidhura me zbatimin dhe funksionimin e sistemeve të shpërblimit janë të përcaktuara mirë. Siç vëren M. Bier:
"Hartimi dhe menaxhimi i një sistemi kompensimi është një nga sfidat më të mëdha të menaxhimit të burimeve njerëzore për një CEO. Këto detyra të vështira qëndrojnë në fushat ... e zhvillimit të një strategjie për menaxhimin e burimeve njerëzore, domethënë aty ku ekziston kundërshtimi më i madh midis premtimeve të teorisë dhe realitetit të zbatimit. "
(Birra dhe të tjerët, 1984)
Siç u theksua, këto vështirësi janë theksuar nga hulumtimet afatgjata mbi prishjen e sistemit të pagave. Disa nga studimet e hershme në vendin e punës nga White, Lupton dhe Brown u përqëndruan në rënien e sistemeve të tilla të pagave për shkak të presioneve ekzistuese shoqërore, politike dhe ekonomike. Kontrolli ka qenë qendror në këto dhe studime të tjera. Shpërblimi i punës në sistemin e kontrollit menaxherial duhet të rregullohet vazhdimisht. Një administratë e tillë e përqendron vëmendjen në identifikimin dhe kërkimin e vazhdueshëm të interesave midis menaxherëve dhe punonjësve, të cilat mund të shtrembërojnë qëllimet fillestare që investohen në pagesë.
Sidoqoftë, miratimi i një modeli të tillë analitik nuk është thelbësor për të vlerësuar vështirësitë operacionale që lidhen me sistemet e pagesave. Literatura këshilluese zakonisht flet për nevojën për të rishikuar se si funksionojnë sistemet e shpërblimit çdo tre deri në pesë vjet për të siguruar që objektivat e menaxhimit origjinal janë duke u përmbushur. Kjo këshillë bazohet në njohjen se në mënyrë të pashmangshme ekziston njëfarë lirie menaxheriale në aplikimin e sistemit të pagesave që, me kalimin e kohës, mund të minojë modelin origjinal. Kufijtë e kuadrit brenda të cilit monitorimi dhe rishikimi i tillë duhet të mbesin të diskutueshëm, të paktën sepse organizatat shpesh nuk janë të sigurta për qëllimet e tyre.
Kuptimi i vështirësive operacionale reflektohet në vëzhgimin se nuk ekziston një sistem i përsosur i pagesave, dhe në perceptimet standarde të avantazheve dhe disavantazheve të lidhura me sisteme të ndryshme pagesash. Tabela 1 jep një përmbledhje të avantazheve dhe disavantazheve menaxheriale të lidhura me tre sistemet kryesore të shpërblimit të diskutuara më sipër.
Tabela 1
Sistemet e pagesave: avantazhet dhe disavantazhet
|
Sistemi i shpërblimit të punës |
Përparësitë |
Të metat |
|
Pagesa e Kohës |
Sistem i thjeshtë dhe i lirë për rregullimin e efikasitetit / |
Mundësi të kufizuara për të shpërblyer përmirësimet e performancës |
|
Pagesa e punës me copë |
Përpjekje të larta stimuluese |
Tendenca për të ndryshuar pagat |
|
Pagesa për meritë |
Një metodë për të shpërblyer cilësitë që nuk shpërblehen me sisteme të tjera |
Vështirësi në përcaktimin e kritereve të performancës për disa punonjës |
Natyra e "avantazheve" dhe "disavantazheve" të paraqitura në tabelë tregon në mënyrë strukturore pikat e forta dhe të dobëta të llojeve të ndryshme të sistemeve të shpërblimit, zakonisht nga pikëpamja menaxheriale. Studimet shkencore kanë siguruar materiale për këto lista që tregojnë se si, kur dhe ku mund të shfaqen vështirësi dhe përfitime të tilla operacionale në praktikë. Vitet e fundit, për shembull, popullariteti i pagesave të bazuara në performancë është mbajtur duke u përqëndruar në çështje të lidhura.
Vështirësitë e përcaktimit të kritereve për arritjen e rezultateve janë gjithashtu në qendër të vëmendjes. Për shembull, në një studim të gati 600 organizatave britanike të kryera nga Wyatt (1990), më shumë se 1/3 e të anketuarve treguan se "qëllimet ishin përcaktuar në mënyrë të rreptë", dhe më pak se 1/3 e tyre treguan se nuk kishte "asnjë vlerësim objektiv ". Vështirësia e përcaktimit të kritereve kuptimplote dhe të qëndrueshme është veçanërisht e dukshme në profesione të caktuara, për shembull, në profesionin e mirëqenies sociale, në të cilat nuk është e lehtë të përcaktohet sasia e performancës. Probleme të ngjashme lindin kur vlerësohet performanca e punonjësve në mënyrë që të paguajnë për punën e tyre. Supozohet se vlerësimet jokonsistente dhe subjektive minojnë besueshmërinë e skemave të pagave kur lindin konflikte midis vlerësimit të punës me qëllim të shpërblimit dhe qëllimeve të zhvillimit të personelit. Së fundi, vlerësimi i procesit që në të vërtetë lidh punën me pagat bëhet i vështirë nga burimet e kufizuara financiare në dispozicion për të shpërblyer punëtorët e mirë, dhe menaxherët e linjës shpesh përdorin buxhetet e pagave për mungesë të logjikës së pagesës sipas klasifikimit të tyre të perceptuar të punonjësve ose nën presionin e tregut të punës ., dhe jo për të mbështetur "zogjtë e fluturimit të lartë". Kohët e fundit, janë shfaqur edhe skema pagash të bazuara në performancën individuale, bazuar në premisat e mundësive të barabarta për punonjësit. Vendimi i GJED -së në rastin Danfoss ka vendosur barrën e provës tek punëdhënësit se pagesa e pabarabartë nuk diskriminon gratë, edhe pse puna e fundit e S. Bevan dhe M. Thompson (1992) ka treguar se një diskriminim i tillë ekziston.
Duke marrë parasysh vështirësitë e vërejtura që lidhen me skemat e pagave bazuar në rezultatet e performancës individuale, mund të supozohet se përdorimi i tyre do të shkaktojë një reagim të mprehtë negativ. Sigurisht, ka organizata që kanë braktisur përdorimin e këtyre skemave të pagesave, por raste të tilla janë akoma të izoluara. Kjo përgjigje nënvizon nevojën për të përcaktuar pikëpamjet e menaxherëve mbi performancën dhe ndikimin e sistemeve të pagesave.
3.3 Efikasiteti
D.S.: Në këtë nënseksion, autori (ose përkthyesi) ngatërron termat "efikasitet" dhe "efektivitet".
Analiza e efektivitetit të sistemeve të pagave duhet të bazohet në një numër vëzhgimesh shkencore. Së pari, vlerësimi i performancës duhet të pasqyrojë atë që menaxhimi po përpiqet të arrijë. Në këtë drejtim, dallimet mund të identifikohen midis qëllimeve që mbështesin disa nga skemat më tradicionale të pjesëve dhe skemave të punëtorëve manualë dhe skemave të mëvonshme të pagesave të bazuara në performancë që janë futur për punonjësit e jakës së bardhë.
Për shembull, I. Smith (1989) paraqiti një numër studimesh të tilla duke sugjeruar që skemat e bonusit për punëtorët manual ndihmojnë në arritjen e qëllimeve të caktuara të menaxhimit, veçanërisht kur këto skema mbështeten nga burime të mjaftueshme monetare. I. Smith citon të dhëna nga një sondazh amerikan i 514 skemave të pagesave stimuluese që u përdorën në fund të viteve 1940. dhe siguroi një rritje të prodhimit me 39%, një rënie të kostove të punës me 11.5%dhe një rritje të pagave me 17.5%. Këto gjetje u mbështetën nga hulumtimet në MB në mesin e viteve 1950. dhe tregoi se përdorimi i stimujve rrit prodhimin me 60% dhe pagat me 20%. Puna e mëtejshme konfirmon se sistemet e shpërblimit po ndihmojnë në mbajtjen e stafit. Një studim i vitit 1960 nga Scott dhe kolegët zbuloi se qarkullimi i stafit ra nga 370% në 16% me futjen e një skeme pagese bonus (Smith, 1989).
Një studim i kohëve të fundit mbi ndikimin e skemave të pagave të bazuara në performancën për punonjësit e zyrave me jakë të bardhë shprehu skepticizëm në lidhje me ndikimin e tyre pozitiv. Ky studim u bazua kryesisht në studimin e qëndrimeve të stafit dhe përcaktoi nëse skema të tilla janë të favorshme për motivimin. M. Thompson (Thompson, 1993), duke analizuar qëndrimet e punëtorëve në një numër të madh organizatash, arriti në përfundimin se pagesa për performancën nuk ka një efekt pozitiv në motivim. Ky studim tentoi të zbatonte parimet bazë të teorisë së pritjes dhe çoi në besimin se pagesa e bazuar në performancë nuk duket se i motivon punëtorët sepse nuk i plotëson këto parime. Kështu, rishikimi sugjeron që qëllimet për të kryer punën duket të jenë të paqarta dhe të paqarta, se lidhja midis qëllimeve të tilla është e dobët dhe se rëndësia që punonjësit i kushtojnë pjesës së tyre të parave në sipërmarrje është e kufizuar. Përfundimi i punës së I. Smith (Smith, 1989) është se këto parime janë shumë më të përshtatshme për punëtorët manual bazuar në natyrën e punës së tyre dhe skemat stimuluese të përdorura.
Sidoqoftë, një punë e tillë nuk trajton në mënyrë të detajuar masën në të cilën pagesa e bazuar në performancë mund të ndihmojë në arritjen e disa prej qëllimeve më ambicioze dhe organizative të ndryshimit. Kjo krijon një studim të ri për të vlerësuar efektivitetin e sistemeve të pagesave.
Vlerësimi i ndikimit të pagesës së bazuar në performancën për një individ ose organizatë është një proces jashtëzakonisht i vështirë. Duke pasur parasysh se, në të dy rastet, rezultatet varen nga shumë variabla, realiteti i izolimit të ndikimit të një sistemi të veçantë pagash mbetet shumë problematik. Ndoshta për këtë arsye, komiteti Milkovich në një rishikim të hollësishëm të punimeve shkencore amerikane mbi temën e pagës bazuar në performancën arriti në përfundimin se "në fakt, nuk janë gjetur studime të sistemit të pagesave të bazuara në merita që analizojnë drejtpërdrejt rezultatet të aplikimit të këtij sistemi ”(Milkovich, 1991). Kjo shpjegon gjithashtu pse zgjedhja e çdo sistemi pagese shihet nga menaxhmenti si "një rrezik me shpresën për të fituar".
Vështirësia në vlerësimin e efektivitetit të sistemit të pagesave përkeqësohet nga fakti se përdorimi i sistemit shpesh lidhet në mënyrë të pandashme me përdorimin e metodave të tjera. Kjo e bën jashtëzakonisht të vështirë identifikimin e ndikimeve që korrespondojnë me metoda të ndryshme mbi punonjësit dhe organizatën në tërësi. Kjo mbivendosje, veçanërisht kur ndërmerr një projekt të gjerë siç është ndryshimi organizativ, nganjëherë e shtyn menaxhmentin të marrë parasysh rezultatet afatgjata të sistemit të pagesave. Në të vërtetë, nëse një sistemi të tillë i jepet rëndësi simbolike, kjo mund të çojë në keqkuptimin se menaxherët po vlerësojnë në mënyrë sistematike dhe racionale performancën.
Në mungesë të një "sistemi pagese të përsosur" dhe marrjes së zgjedhjeve si një veprim i rrezikshëm me shpresën për të fituar në mungesë të vlerësimeve të qëndrueshme të performancës, proceset me të cilat sistemet e pagesave zgjidhen, operohen dhe vlerësohen, në rastin më të mirë, do t'i përgjigjen dilemat dhe perceptimet ekzistuese. Nuk ka vendime "të drejta" ose "të gabuara", "të mira" ose "të këqija", por qasje të ndryshme merren në përgjigje të presioneve konkurruese ose vlerësimeve të rrethanave - dhe puna kërkohet të bëhet në një mënyrë më sistematike dhe racionale mënyrë.
IanKessler
Kolegji Templeton
Universiteti i Oksfordit
Pagesa bëhet me tarifat e përcaktuara për kryerjen e një pjese të standardizuar të një pune të madhe (copë - fjalë për fjalë "pjesë e punës", "një pjesë e numrit të përgjithshëm"), për shembull, për metër pëlhurë, për një pjesë si pjesë e një grupi pjesësh. - Shënim. shkencore. ed
Kjo i referohet ekzekutimit jo të një pjese, por të të gjithë sasisë përfundimtare të punës, deri në marrjen e rezultatit përfundimtar. Për punonjësit e prodhimit, koncepti i "pagave të punës" është i zbatueshëm, për punonjësit - "pagesa, por arritja e një rezultati përfundimtar të rëndësishëm". - Shënim. shkencore. ed.
Menaxhimi i Burimeve Njerëzore / Ed. M. Poole, M. Warner. - SPb.: Peter, 2002, f. 793-815
Dispozitat e përgjithshme
Sistemet e shpërblimit, duke përfshirë madhësinë e normave të pagave, pagat (pagat zyrtare), pagesat shtesë dhe shtesat e një natyre kompensuese, përfshirë për punë në kushte që devijojnë nga normale, sistemet e bonuseve stimuluese dhe sistemet e bonuseve, dhe sistemet e bonuseve krijohen me marrëveshje kolektive, akte normative në përputhje me legjislacionin, duke marrë parasysh mendimin e organit përfaqësues të punëtorëve (nenet 41 dhe 135 të Kodit të Punës të Federatës Ruse).
Paga e një punonjësi përcaktohet me një kontratë pune në përputhje me sistemet e shpërblimit në fuqi për këtë punëdhënës (neni 135 i Kodit të Punës të Federatës Ruse).
Në përputhje me Pjesën 2 të Artit. 57 të Kodit të Punës të Federatës Ruse, kushtet e shpërblimit, përfshirë sistemin e shpërblimit (përfshirë madhësinë e tarifës ose pagës, pagën zyrtare të punonjësit, pagesat shtesë, shtesat dhe pagesat nxitëse), janë ndër kushtet e detyrueshme të kontratës së punës.
Sipas Artit. 72 i Kodit të Punës të Federatës Ruse, ndryshim lejohen kushtet e kontratës së punës të përcaktuar nga palët vetëm me marrëveshje të palëve duke lidhur një marrëveshje shtesë për të, me përjashtim të rasteve të parashikuara nga Kodi i Punës i Federatës Ruse.
Një përjashtim është një ndryshim në kushtet e punës organizative ose teknologjike (ndryshimet në teknologjinë dhe teknologjinë e prodhimit, riorganizimin strukturor të prodhimit, e kështu me radhë). Punonjësit duhet të njoftohen me shkrim jo më vonë se dy muaj paraprakisht për ndryshimet në kushtet e shpërblimit, si dhe arsyet që shkaktuan ndryshime të tilla (pjesa 2 e nenit 74 të Kodit të Punës të Federatës Ruse). Nëse punonjësi nuk pajtohet të punojë në kushtet e reja, atëherë punëdhënësi është i detyruar t'i ofrojë atij një punë tjetër që ai ka me shkrim (pjesa 3 e nenit 74 të Kodit të Punës të Federatës Ruse). Në mungesë të punës së specifikuar ose refuzimit të punonjësit nga puna e propozuar, kontrata e punës përfundon në përputhje me paragrafin 7 të pjesës 1 të Artit. 77 i Kodit të Punës të Federatës Ruse (pjesa 4 e nenit 74 të Kodit të Punës të Federatës Ruse).
Në mungesë të këtij përjashtimi, pagat do të paguhen sipas rregullave të sistemit të ri të shpërblimit vetëm për ata punonjës me të cilët janë lidhur marrëveshjet përkatëse. Punonjësit që nuk kanë rënë dakord për një ndryshim në kushtet e shpërblimit duhet të paguhen me rroga me të njëjtat kushte. Kërkesa për pëlqimin e punonjësit gjithashtu duhet të respektohet në rast se palët kanë përcaktuar në kontratën e punës kushtet për shpërblimin e punonjësit duke iu referuar marrëveshjes kolektive, marrëveshjes, aktit rregullues lokal të punëdhënësit. Meqenëse palët kanë rënë dakord për kushtet e pagesës duke iu referuar dokumenteve të tjera, këto kushte nuk pushojnë së qeni kushtet e kontratës së punës, prandaj, për t'i ndryshuar ato, duhet të ndiqet procedura e mësipërme.
Ekzistojnë disa sisteme të pagave që një punëdhënës mund të sigurojë në marrëveshje, kontrata ose rregullore lokale.
Sistemi i pagave të pjesëve
Sistemi i shpërblimit të tarifave të pjesëve përfshin pagesën për një njësi të produkteve të cilësisë së duhur të prodhuar nga një punonjës. Ai ndryshon nga pagesa e shpërblimit sipas kontratave të së drejtës civile në atë që, sipas sistemit të punës, një pagesë periodike e pagave kryhet në një shumë jo më të ulët se minimumi i vendosur nga shteti, por bazuar në sasinë dhe cilësinë e produkteve prodhuar nga punonjësi. Shpërblimi sipas kontratave të së drejtës civile paguhet vetëm për rezultatin e punës.
Ekzistojnë disa nënlloje të sistemit të shpërblimit të punës.
1) Pagat direkte të punës... Pagesa e drejtpërdrejtë e tarifës do të thotë që paga e njëjtë bëhet për çdo njësi të produktit me cilësi të mirë.
2) Pagesë progresive pjesë-pjesëpunës... Me pagat progresive me përqindje, e njëjta pagesë për njësi prodhimi bëhet deri në një normë të caktuar, dhe mbi normën, ato paguhen në një shumë të shtuar. Kur zbatohet ky sistem shpërblimi, fitimet e punëtorit rriten më shpejt se prodhimi i tij, prandaj futet për një kohë të shkurtër nëse ekziston problemi i mospërmbushjes së planit.
3) Copë-copë-regresive... Me pagat regresive me përqindje, e njëjta pagesë për njësi të prodhimit plotësohet në një normë të caktuar, dhe mbi normën - me një koeficient në rënie. Një sistem i tillë futet për një kohë të shkurtër nëse ka një problem të mbiprodhimit.
4) Paga copë-bonus... Me pagat bonus-punë, përcaktohet edhe shkalla e njësive të produkteve të paguara në mënyrë të barabartë. Për produktet e prodhuara më shumë se kjo normë, punonjësit paguhen një bonus, në varësi të numrit të njësive të produkteve të lëshuara mbi normën. Sidoqoftë, ndryshe nga sistemi progresiv i pagesës me tarifa, produktet mund të paguhen në të njëjtën sasi siç përfshihet në normën e përcaktuar.
5) Pagat e njëhershme. Me pagat e njëhershme, shuma e pagave përcaktohet për një grup pune të kryer. Në këtë rast, gjatë periudhës së punës, punonjësve u paguhen periodikisht paga jo më të ulëta se minimumi i vendosur nga shteti, por pas vënies në punë të një objekti kompleks, ata marrin një shumë të caktuar në përfundim të kontratës për kryerjen e një grup punimesh. Sistemi i pagesave të njëpasnjëshme është i përshtatshëm në ndërtimin e anijeve, ku cikli i prodhimit është i gjatë, në ndërtimin kur kryeni punë urgjente ndërtimore, kur riparoni urgjentisht njësi të mëdha prodhimi.
6) Pagat indirekte të punës... Sipas këtij sistemi shpërblimi, një punonjës ndihmës merr një pagë në varësi të numrit të produkteve të lëshuara nga punuesi, punën e të cilit ai i ka shërbyer drejtpërdrejt. Përdorimi i këtij sistemi pagese është efektiv për drejtuesit, ngarkuesit, operatorët e vinçave, rregulluesit e pajisjeve.
Sistemi i shpërblimit të pjesëve mund të jetë individual dhe kolektiv.
Pagat individuale aplikohen kur puna e secilit punonjës i jep vetes llogari të saktë. Çdo punonjës merr një pagë për numrin e njësive të produkteve të prodhuara prej tij me cilësi të përshtatshme.
Natyra kolektive e sistemit të kompensimit të tarifave të pjesëve do të thotë që kolektivi në tërësi merr paga për numrin e njësive të produkteve që prodhon, dhe pastaj kolektivi përcakton madhësinë e pagave të secilit punonjës duke përdorur koeficientin e pjesëmarrjes në punë. Pagesa kolektive e punimeve është efektive në brigadat në faqet e punës të industrive të qymyrit dhe minierave, në prerjet, në brigadat e ndërtimit, në mirëmbajtjen e brigadave, mbikëqyrjen dhe kontrollin e pajisjeve dhe mekanizmave të mëdhenj.
Sistemi i pagave i bazuar në kohë
Përdorimi i këtij sistemi supozon pagesën për njësi të kohës së punuar nga një punonjës. Si kriteret kryesore për sistemin e pagave të bazuara në kohë, përdoren kualifikimet e punonjësit dhe kompleksiteti i punës së kryer prej tij.
Në varësi të asaj njësie të kohës që përdoret në sistemin e pagave të bazuar në kohë, mund të dallohen nënspeciet e mëposhtme.
1) Pagat për orë do të thotë që punonjësi merr një pagë, në varësi të kualifikimeve dhe kompleksitetit të punës së kryer prej tij, për çdo orë të punuar.
2) Pagat e ditëspunës do të thotë që punonjësi merr një pagë, në varësi të kualifikimeve dhe kompleksitetit të punës së kryer prej tij, për një numër të caktuar orësh të punuar në një ditë pune.
3) Shkalla mujore e punës do të thotë që punonjësi merr një pagë, në varësi të kualifikimeve dhe kompleksitetit të punës që kryen, për normën e orëve të punës të punuara prej tij brenda një muaji.
Sistemi i pagave i bazuar në kohë është efektiv në ofrimin e shërbimeve këshilluese.
Sistemi i pagave tarifore
Sistemet e pagave tarifore janë sisteme pagash të bazuara në sistemin tarifor për diferencimin e pagave të punëtorëve të kategorive të ndryshme (neni 143 i Kodit të Punës të Federatës Ruse).
Sistemi tarifor për diferencimin e pagave të punëtorëve të kategorive të ndryshme përfshin: tarifat tarifore, pagat (pagat zyrtare), një shkallë tarifore dhe koeficientët tariforë.
Rrjeti tarifor- një grup kategorish tarifore të punës (profesione, pozicione), të përcaktuara në varësi të kompleksitetit të punës dhe kërkesave për kualifikimet e punëtorëve që përdorin koeficientët tariforë.
Kategoria tarifore- një vlerë që pasqyron kompleksitetin e punës dhe nivelin e kualifikimeve të punonjësit.
Grada kualifikuese- një vlerë që pasqyron nivelin e aftësimit profesional të një punonjësi.
Tarifimi i punimeve- caktimi i llojeve të punës në kategoritë e pagave ose kategoritë e kualifikimit, në varësi të kompleksitetit të punës.
Sistemet e shpërblimit tarifor përcaktohen me marrëveshje kolektive, marrëveshje, rregullore vendore në përputhje me legjislacionin, duke marrë parasysh tarifën e unifikuar dhe librin e referencës së kualifikimit të punëve dhe profesioneve të punëtorëve, një libër referimi të unifikuar të kualifikimit të pozicioneve të menaxherëve, specialistëve dhe punonjësve ose standardet profesionale, si dhe marrjen parasysh të garancive shtetërore për punën me pagesë (neni 143 i Kodit të Punës të Federatës Ruse). Për punonjësit e institucioneve shtetërore dhe komunale, rekomandimet e Komisionit Trepalësh Rus për Rregullimin e Marrëdhënieve Sociale dhe të Punës (Pjesa 3 e Nenit 135 të Kodit të Punës të Federatës Ruse) dhe opinionet e sindikatave përkatëse (shoqatat e tregtisë sindikatat) dhe shoqatat e punëdhënësve (neni 144 i Kodit të Punës të Federatës Ruse) gjithashtu merren parasysh.
Sistemet e shpërblimit (përfshirë sistemet tarifore të shpërblimit) për punonjësit e institucioneve shtetërore dhe komunale janë krijuar:
1) në institucionet shtetërore federale - marrëveshje kolektive, marrëveshje, rregullore lokale në përputhje me ligjet federale dhe akte të tjera rregullatore ligjore të Federatës Ruse. Në këtë temë, ka:
· Dekret i Qeverisë së Federatës Ruse të 5 gushtit 2008 Nr. 583 (i ndryshuar më 01.14.2014) "Për futjen e sistemeve të reja të shpërblimit të punonjësve të institucioneve federale buxhetore dhe shtetërore dhe organeve shtetërore federale, si dhe personeli civil i njësive ushtarake, institucioneve dhe divizioneve të organeve federale dega ekzekutive, në të cilën ligji parashikon shërbime ushtarake dhe ekuivalente, shpërblimi i të cilave aktualisht kryhet në bazë të Programit të Unifikuar të Tarifave për Shpërblimin e Punëtorëve të Shtetit Federal Institucionet ”;
· Rregullore të përafërta për shpërblimin e punonjësve të institucioneve arsimore buxhetore federale në varësi të Ministrisë së Sportit, Turizmit dhe Rinisë të Federatës Ruse, sipas llojit të aktivitetit ekonomik "Edukimi" (miratuar me urdhër të Ministrisë së Sportit, Turizmit dhe Rinisë Politika e Federatës Ruse të 8 qershor 2009 Nr. 371);
Rregulloret mbi sistemin e shpërblimit të personelit civil të institucioneve buxhetore të Ministrisë së Mbrojtjes të Federatës Ruse që veprojnë në fushën e arsimit, mjekësisë, kulturës, shkencës, sportit, turizmit dhe rekreacionit, redaksisë dhe botimit, si dhe njësive ushtarake dhe organizata të tjera të Forcave të Armatosura të Federatës Ruse, të ndryshuar dhe shtesa të datës 5 maj 2009, 15 korrik, 8 shtator 2010;
· Urdhër i Ministrisë së Emergjencave të Federatës Ruse të 22 Shtator 2009 Nr. 545 "Për një sistem të ri shpërblimi për punonjësit e institucioneve buxhetore dhe shtetërore të EMERCOM të Rusisë dhe personelit civil të njësive ushtarake të shpëtimit të EMERCOM të Rusisë ";
"Për miratimin e një sistemi të ri të shpërblimit të personelit civil të institucioneve federale buxhetore dhe shtetërore të sistemit penal" me ndryshime dhe shtesa të 15 tetorit 2009, 28 gusht 2010, 25 janar, 9 gusht 2011;
· Rregullore të përafërta mbi shpërblimin e punonjësve të institucioneve federale buxhetore shkencore që kanë njësi klinike në varësi të Ministrisë së Shëndetësisë dhe Zhvillimit Social të Federatës Ruse (miratuar me urdhër të Ministrisë së Shëndetësisë dhe Zhvillimit Social të Federatës Ruse të 28 gushtit), 2008, Nr. 463n);
· Procedura për organizimin e sistemit të shpërblimit për punonjësit e autoriteteve doganore të Federatës Ruse dhe institucionet nën juridiksionin e FCS të Rusisë;
· Rregullore të përafërta për shpërblimin e punonjësve të institucioneve buxhetore federale nën juridiksionin e Ministrisë së Financave të Federatës Ruse, sipas llojit të veprimtarisë ekonomike "Arsimi" (miratuar me Urdhër të Ministrisë së Financave të Federatës Ruse të 30 Tetorit 2008) Nr. 120n);
"Për futjen e një sistemi të ri shpërblimi për punonjësit dhe punonjësit e organeve territoriale dhe organizatat vartëse të Shërbimit Korrier Shtetëror të Federatës Ruse" të ndryshuar më 11 shkurt, 24 dhjetor 2009, 29 qershor 2010, 11 mars, gusht 22, 2011;
· Urdhri i Fondit Federal të Sigurimit të Detyrueshëm Mjekësor të datës 10 Mars 2009 Nr. 43 "Për sistemin e shpërblimit të punonjësve të Fondit Federal të Sigurimit të Detyrueshëm Mjekësor";
· Rregullore të përafërta për shpërblimin e punonjësve të institucioneve buxhetore shtetërore federale të kujdesit shëndetësor nën juridiksionin e Agjencisë Federale të Transportit Ajror (miratuar me Urdhër të Agjencisë Federale të Transportit Ajror të datës 21 nëntor 2008 N # 514);
· Rregulloret e përafërta mbi shpërblimin e punonjësve të agjencisë federale të qeverisë nën juridiksionin e Agjencisë Federale të Hapësirës dhe kryerjen e funksioneve të një zhvilluesi të projekteve të ndërtimit kapital, të miratuara. Urdhri i Agjencisë Federale të Hapësirës (Roscosmos) të datës 16 shtator 2013 Nr. 179;
· Rregullore të përafërta për shpërblimin e punonjësve të institucioneve federale të ekspertizës mjekësore dhe sociale dhe institucioneve federale të shërbimeve sociale në varësi të Ministrisë së Punës të Rusisë (Regjistruar në Ministrinë e Drejtësisë të Rusisë 11.10.2013 Nr. 30159) Urdhër i Ministrisë së Puna e Rusisë e datës 02.08.201 Nr. 371n dhe akte të tjera.
2) në institucionet shtetërore të njësive përbërëse të Federatës Ruse - marrëveshje kolektive, marrëveshje, rregullore vendore në përputhje me ligjet federale dhe akte të tjera rregullatore juridike të Federatës Ruse, ligje dhe akte të tjera rregullatore juridike të subjekteve përbërëse të Federatës Ruse Me Për shembull:
· Rregulloret mbi kushtet e shpërblimit të punonjësve të Zyrës së Shërbimit Federal për Mbikëqyrjen në sferën e komunikimeve, teknologjisë së informacionit dhe mediave masive në Rajonin Chelyabinsk, të miratuar. me urdhër të Zyrës së Shërbimit Federal për Mbikëqyrjen në Sferën e Komunikimeve, Teknologjive të Informacionit dhe Komunikimeve Masive në Rajonin Chelyabinsk të datës 29 Nëntor 2013 Nr. 1037;
· Rregulloret e përafërta për shpërblimin e punonjësve të institucioneve shtetërore të Republikës Altai - qendrat e punësimit, të miratuara. Me urdhër të Komitetit të Punësimit të Republikës Altai të datës 20 nëntor 2012, akte të tjera.
3) në institucionet komunale - marrëveshje kolektive, marrëveshje, rregullore lokale në përputhje me ligjet federale dhe akte të tjera rregullatore ligjore të Federatës Ruse, ligje dhe akte të tjera ligjore rregullatore të subjekteve përbërëse të Federatës Ruse dhe akte ligjore rregullatore të qeverive lokale ( Neni 144 i Kodit të Punës të Federatës Ruse). Për shembull:
· Rregullore të përafërta për shpërblimin e punonjësve të institucioneve komunale të kulturës dhe artit, në varësi të administratës së OT "Osinsky District";
· Rregulloret për shpërblimin e punonjësve të MBOU DOD DYUSSH "Smena", Kropotkin, rrethi Kavkazskiy;
· Rregulloret për shpërblimin e punonjësve të institucionit arsimor buxhetor komunal "Shkolla e Mesme Nr. 1" në Norilsk;
· Rregulloret për shpërblimin e punonjësve komunalë të administratës së vendbanimit rural Semigorsk;
· Rregulloret për shpërblimin e punonjësve të institucioneve arsimore komunale të rrethit komunal Ramensky të rajonit të Moskës, etj.
Duhet gjithashtu të theksohet se Urdhri i Qeverisë së Federatës Ruse të 26 Nëntorit 2012 miratoi Programin për përmirësimin në faza të sistemit të shpërblimit në institucionet shtetërore (komunale) për 2012-2018. Isshtë e detyrueshme në nivel federal dhe rekomandohet për rajonet dhe komunat. Objektivat kryesore të Programit janë përqëndrimi i sistemit të shpërblimit drejt arritjes së treguesve specifikë të cilësisë dhe sasisë së shërbimeve (punëve), krijimit të një mekanizmi transparent për shpërblimin e menaxherëve dhe zhvillimin e burimeve njerëzore. Në përputhje me Programin, sistemet e shpërblimit duhet të sigurojnë diferencimin për personat që kryejnë punë me kompleksitet të ndryshëm, dhe vendosjen e shpërblimit në varësi të cilësisë së shërbimeve (punëve) dhe efektivitetit të aktiviteteve sipas kritereve dhe treguesve të specifikuar.
Vlerësimi
Në kompanitë ruse, një analog i huaj i shkallës tarifore tani përdoret gjerësisht - klasifikimi, i zhvilluar nga Edward Hay në 1943. Në përputhje me këtë sistem, pikët u caktohen të gjitha pozicioneve në kompani, varësisht nga të cilat paga e secilit punonjës llogaritet sipas tabelave të vlerësimit. Në praktikë, ekzistojnë 2 qasje.
1. Punë ose punë me notë kur vlerësohet pozicioni, pavarësisht se cili punonjës e zë atë. Nota varet nga vlera dhe rëndësia e pozicionit për kompaninë. Një sistem i tillë përdoret nga LUKOIL Overseas Holding Ltd, OOO LUKOIL Perm, OAO Zarubezhneft, por mund të zbatohet me sukses nga çdo kompani prodhimi dhe tregtie e mesme dhe e madhe.
2. Vlerësimi i punëtorëve kur punonjësit caktohen në nota personalisht, duke marrë parasysh vlerën e punës së kryer dhe nivelin e kualifikimeve të vetë punonjësit. Një sistem i tillë ekziston në kompanitë IBS dhe MTI, por mund të zbatohet në firmat konsulente dhe organizata të tjera të vogla, ku kërkesa të larta imponohen në nivelin e arsimimit dhe kualifikimeve të punonjësve.
Sistemi i pagave pa tarifa
Sistemi i pagave pa tarifa nënkupton zhvillimin e një numri koeficientësh të bazuar në kualifikimet e punonjësve, përvojën e punës, cilësinë dhe kompleksitetin e punës. Koeficientët duhet të pasqyrojnë vërtet shkallën e kontributit të punonjësve individualë në performancën e përgjithshme të ekipit të ndërmarrjes. Pagat nuk janë fikse dhe mund të ndryshojnë ndjeshëm nga muaji në muaj.
Sisteme të paguara të përziera
Sistemi lundrues i pagave
Me një sistem pagash lundrues, normat rregullohen periodikisht në varësi të produktivitetit të punonjësit, performancës ose moskryerjes së detyrës, etj. Paga mund të ndryshojë kur kreu i organizatës miraton koeficientin e rritjes së pagës. Pastaj paga e secilit punonjës përcaktohet duke shumëzuar pagën e mëparshme me koeficientin e rritjes së pagës së muajit aktual.
Komisioni i sistemit të shpërblimit
Sipas sistemit të komisionit të shpërblimit, paga e punonjësit përcaktohet si përqindje e vlerës së mallrave, punëve ose shërbimeve të prodhuara prej tij. Një sistem i tillë është efektiv për shpërblimin e punonjësve të departamenteve të shitjeve, shërbimeve të huaja ekonomike, agjencive reklamuese.
Sistemet e pagesave në vendet e huaja
Interestingshtë interesante të merret parasysh përvoja e vendeve të tjera të zhvilluara ekonomikisht në lidhje me sistemet e pagave.
Japonia
Në vitet 70 në Japoni, bazuar në sistemin amerikan të tarifave, sintetizuar formën tarifore të shpërblimit... Përdoren dy tarifa: personale (bazuar në kohëzgjatjen e shërbimit dhe moshën e punonjësve) dhe punën (në varësi të kualifikimeve dhe performancës). Aktualisht, shuma e pagave është 40% e përcaktuar nga kohëzgjatja e shërbimit në kompani. Për më tepër, një rëndësi e madhe i kushtohet pagesave shtesë (përfitime - familje, transport, rajonal, për kushte të veçanta pune). Dy ose tre herë në vit, punonjësit marrin disa paga zyrtare në formën e shpërblimeve të performancës.
Suedia
Suedia përdor solidariteti i pagave, në përputhje me të cilën paga e barabartë për punë të barabartë përcaktohet në bazë të mesatareve të industrisë dhe marrëveshjeve sektoriale, dhe klauzolat mbi normat e rritjes së pagave të punëtorëve me paga të ulëta përfshihen në marrëveshjet kolektive. Për më tepër, taksat zbriten në mënyrë të tillë që, pasi të paguhen, raporti i pagës midis çdo kategorie të popullsisë në Suedi të mos kalojë 1: 3.
Britania e Madhe
Në Mbretërinë e Bashkuar, ata përdorin një sistem pagese të bazuar në kontrata individuale.
Duhet të kihet parasysh se aktualisht në MB ka dy modifikime të sistemit të shpërblimit, në varësi të fitimit: monetare dhe të kapitalit, duke supozuar pagesën e pjesshme në formën e aksioneve. Përveç kësaj, mundësia e përdorimit sistemet e luhatjeve të pagave plotësisht i varur nga fitimet e firmës.
Në ndërmarrjet angleze, ndarja e fitimit futet kur, në përputhje me një marrëveshje individuale ose kolektive, përveç pagës së përcaktuar, një pjesë e përshtatshme e fitimeve të ndërmarrjes paguhet rregullisht. Në varësi të bazës për llogaritjen e shumës së shpërndarë përmes sistemit të ndarjes së fitimit, dallohet ndarja e fitimit, pjesëmarrja në të ardhurat neto, pjesëmarrja në qarkullim ose vlera e formuar, pjesëmarrja në kapitalin e punës dhe pjesëmarrja thjesht në punë.
Pjesëmarrja në kapital nënkupton kontributin e një pjese të kursimeve personale të punonjësve në këmbim të aksioneve ose obligacioneve të kompanisë duke përdorur fondet e specifikuara për blerjen e aseteve fikse dhe kapitalit punues. Pjesëmarrja e kapitalit neto në kapital nënkupton transferimin tek anëtarët e korporatës të një pjese të fitimit (të ardhurave), duke përfshirë në formën e dividentëve ose interesit, pagesën e përfitimeve ose shpërblimeve të ndërmarrjes.
Pjesëmarrja në aksionet e punës kombinon format e mësipërme. Një punonjës i një ndërmarrje merr të ardhura në tre fusha: pagat bazë, një pjesë e ndarjes së fitimit bazuar në punë dhe një pjesë të fitimeve bazuar në kapitalin e tij të investuar.
Francës
Franca përdor sistemin individualizimi i pagave... Një sistem i tillë është efektiv për menaxherët, por ka firma që aplikojnë individualizimin e pagave për të gjitha kategoritë e punëtorëve. Për shembull, firma kimike ZM ka aplikuar një politikë pagash të bazuar në performancën individuale për të gjithë punonjësit që nga viti 1986. Sondazhet kanë treguar se 3/4 e punonjësve besojnë se pagat duhet të jenë rezultate më të drejtuara nga individi.
Një nga format më të zakonshme të shpërblimit në Shtetet e Bashkuara për punëtorët kryesorë dhe ndihmës janë pagat, duke kombinuar elemente të punimit të pjesëve dhe sistemeve të bazuara në kohë... Në këtë rast, paga ditore e punonjësit përcaktohet si produkt i normës së pagës për orë nga numri i orëve të punës. Nëse punonjësi nuk përmbush kuotën ditore në natyrë, puna vazhdon derisa të plotësohet kuota. Ky sistem shpërblimi nuk parashikon pagesën e shpërblimeve, pasi, sipas ekonomistëve amerikanë, këto shuma tashmë përfshihen në normën e lartë të pagave të punëtorit dhe pagën e punonjësit. Një tipar dallues i sistemit në shqyrtim është thjeshtësia e llogaritjes së fitimeve dhe planifikimi i kostove të pagave. Sidoqoftë, shumica e firmave, si në Shtetet e Bashkuara ashtu edhe gjetkë, kanë tendencë të përdorin sisteme pagese dhe bonusesh.
Në SHBA janë përdorur gjerësisht sistemet kolektive të bonusit... Pra, kur aplikoni sistemet "Scanlon" Midis administratës dhe punonjësve të ndërmarrjes, standardi për pjesën e pagave në vlerën totale të prodhimit me kusht neto përcaktohet paraprakisht. Në rast të funksionimit fitimprurës të ndërmarrjes dhe formimit të kursimeve të pagave për shkak të kursimeve të arritura, krijohet një fond bonus, i cili shpërndahet si më poshtë: 25% i dërgohet fondit rezervë për të mbuluar një tejkalim të mundshëm të fondit të pagave Me Nga shuma e mbetur, 25% i drejtohet shpërblimeve për administratën e ndërmarrjes, 75% - shpërblimeve për punëtorët. Bonuset paguhen çdo muaj bazuar në rezultatet e muajit të kaluar në proporcion me pjesëmarrjen e punonjësve në punë në bazë të pagave bazë. Në fund të vitit, fondi rezervë shpërndahet plotësisht midis punonjësve të ndërmarrjes. Përdorimi i këtij sistemi nga Midland-Ross bëri të mundur, duke përdorur të njëjtën pajisje, të rrisni produktivitetin e punës me 16%, të zvogëloni qarkullimin e stafit nga 36 në 2.6%dhe të përgjysmoni numrin e shkelësve të disiplinës së punës.
Kur aplikoni sistemet "Rakker" primet grumbullohen pavarësisht nga marrja e fitimit për periudhën e kaluar. Bonuset përcaktohen në një sasi të caktuar nga prodhimi me kusht i pastër: me këtë, 25% e fondit rezervohet, dhe pjesa tjetër shpërndahet midis punëtorëve dhe administratës. Ndryshe nga sistemi Scanlon, ky sistem nuk siguron diskutim kolektiv të shpërndarjes së çmimeve.
Disa ndërmarrje amerikane po përdorin një sistem të ri pagash, në të cilin rritja e pagave nuk varet aq shumë nga prodhimi sa nga rritja e kualifikimeve dhe numri i profesioneve të zotëruara... Pas përfundimit të trajnimit në një specialitet, punëtorit i caktohet një numër i caktuar pikësh. Ai mund të marrë një rritje të pagës duke mbledhur sasinë e duhur të pikëve. Kur përcaktoni sasinë e pagave, faktorët përcaktues janë numri i "njësive të kualifikimit" të zotëruar, niveli i aftësive në secilën prej tyre dhe kualifikimet në specialitetet e zotëruara.
Përfundim Shuma e njëhershme, e përzier, komisioni, e drejtpërdrejtë, indirekte, pjesë-normë regresive, ditore, mujore, orë, tarifore, lundruese ... Çdo organizatë përdor sistemin e vet të shpërblimit, duke pasqyruar qëllimet dhe traditat e kompanisë, duke marrë parasysh llogarisin burimet financiare në dispozicion, prandaj, efektive universale nuk ka sistem pagash.
Një nga pyetjet më të vështira për Pronarin ose Drejtorin Ekzekutiv të një kompanie është një sistem shpërblimi i balancuar. Çdo kompani ka të vetin. Disa janë më mirë, disa janë më keq. Dikush punon, dikush jo.
Unë sjell në vëmendjen tuaj sistemin e shpërblimit që përdoret në kompaninë time. Duhet të them menjëherë se ky sistem nuk u shpik nga unë. Unë thjesht përgjithësova atë që dija, atë që pashë më parë dhe u përpoqa të mbivendosja mbi atë që ishte dhe është.
Ky sistem shpërblimi nuk është një dogmë apo as një udhëzues për veprim. Sot, natyrisht, ky sistem është modifikuar disi për mua, por themelet janë të njëjta si në tekstin më poshtë.
Shpërblimi për punë në kompani bëhet sipas indeksit bazë të pagave (BIZ).
Parimet e shpërblimit:
1. Dispozitat e Përgjithshme.
3. Ne të gjithë jemi partnerë.
7. Përfundim.
Një shembull i llogaritjes së pagave.
1. Dispozitat e përgjithshme:
Periudha e raportimit për listën e pagave është caktuar për një javë - nga 14.01 të enjten e javës aktuale në 14.00 të enjten e javës tjetër.
Të gjitha të ardhurat që erdhën gjatë kësaj periudhe regjistrohen dhe shkojnë në llogaritjen e pagave të kompanisë.
48% e të ardhurave të kompanisë për javën e kaluar është ndarë për pagesën e pagave.
Duke përmbledhur rezultatet për javën e punuar - të enjten në orën 14.30, pagesa e pagave me shpërblime - ditën tjetër, të Premten e javës aktuale me pagesë në para të gatshme ose me transferim në llogarinë e kartës së punonjësit.
Çdo javë deri më 14.01 të enjten e javës aktuale, secili punonjës paraqet një raport për javën e punuar, duke treguar statistikat e tij kryesore. Kompania ka të drejtë të kontrollojë dy herë dhe të sqarojë rezultatin e Statistikave Kryesore në çdo kohë.
Nëse deri në kohën e caktuar punonjësi nuk dorëzon statistikat e tij kryesore, atëherë paga nuk do t'i llogaritet ose paguhet atij.
Pa lista kontrolli të plotësuara dhe të nënshkruara, paga e punonjësit nuk ngarkohet ose paguhet.
2. Pagesat duhet të jenë transparente.
Duke përdorur një algoritëm të thjeshtë, secili punonjës i kompanisë mund të llogarisë në mënyrë të pavarur jo vetëm fitimet e tij personale, por edhe pagën e ndonjërit prej kolegëve të tij, përfshirë drejtorin dhe zëvendësit e tij.
Gjithçka këtu është plotësisht e hapur dhe transparente.
3. Ne të gjithë jemi partnerë.
Në SH.PK "Card Express" një pjesë e caktuar e të ardhurave totale të kompanisë i ndahet pagës. Sa më shumë që kompania fiton, aq më shumë do të marrë secili punonjës. Sa më i lartë niveli i përgjegjësisë së punonjësit, aq më i lartë është shpërblimi i tij.
Nëse doni të fitoni më shumë - merrni më shumë përgjegjësi!
CEO ka nivelin më të lartë të përgjegjësisë, prandaj, indeksi i tij i pagës bazë (BIZ), i krijuar për këtë pozicion, merret si pikënisje.
Ky është treguesi maksimal i mundshëm, i barabartë me 100 njësi.
BIZ për pozicionet e tjera gradualisht po zvogëlohet në përpjesëtim me zvogëlimin e përgjegjësisë personale të njerëzve që i zënë ato.
Drejtor Ekzekutiv - 80 njësi.
Shefi i departamentit - 70 njësi.
Menaxheri i shitjeve - 60 njësi.
Projektuesi - 60 njësi.
Printer - 50 njësi.
Punëtori i prodhimit - 40 njësi.
Vlerat e njësisë janë vendosur nga unë. Kjo duhet të merret si e mirëqenë. Çdo gjë tjetër varet vetëm nga zelli i punonjësit, njohuritë e tij, nisma.
4. Gjëja kryesore është një produkt i matshëm.
Një produkt është diçka që ka vlerë shkëmbimi jashtë ose brenda një organizate. Nëse rezultatet e punës së një personi mund të maten, atëherë atij mund t'i ofrohet një këmbim ekuivalent i parave për produktin e prodhuar.
Punonjësit e produktit përfundimtar të vlefshëm (EPC):
1. Drejtori i Përgjithshëm është një kompani në zhvillim të vazhdueshëm.
2. Menaxheri i shitjeve - të ardhura nga shitja e produkteve të kompanisë.
3. Projektuesi - një paraqitje plotësisht e gatshme, e rënë dakord e një karte plastike.
4. Printer - numri i planifikuar i fletëve plastike të shtypura, pa skrap.
5. Operatori i grumbullimit të plastikës - numri i planifikuar i anëve të para dhe të pasme të grumbulluara dhe të lidhura të fletëve plastike.
6. Operator për prodhimin e PC - numri i planifikuar i "sanduiçëve" të gatshëm të pjekur, pa martesë.
7. Prerës - numri i planifikuar i kartave të prera, pa skrap.
8. Operatori i personalizimit - numri i planifikuar i kartave plastike të personalizuara.
5. Shpërblimi përcaktohet nga statistikat.
Secili punonjës ka një sërë statistikash. Por lista e pagave llogaritet vetëm nga Statistikat Kryesore.
Shkalla e Koeficientit Statistikor (KK) për Drejtorin e Përgjithshëm:
Pika e thyerjes (TB) e kompanisë merret si pika fillestare K. Art.
TB = 0.8 njësi.
Rritja ose ulja e K. st. - një hap prej 0.1 njësish për çdo 50,000 rubla të të ardhurave të kompanisë.
Shkalla e Koeficientit Statistikor (KK) për Menaxherin e Shitjeve:
1 njësi janë të ardhurat e sjella nga menaxheri i shitjeve në kompani në nivelin e 30,000 rubla në javë.
Rritja e K. rr. - çdo 5,000 rubla të ardhura për 0, 1 njësi.
Ulja e K. rr. - çdo 5,000 rubla minus 30,000 rubla - 0, 1 njësi.
Shkalla e Koeficientit Statistikor (Kst) për Projektuesin:
12 paraqitje të dakorduara me klientin (12 kompani) në javë pranohen për 1 njësi.
Hapi - 0.1 njësi, rritet ose ulet, për çdo 2 paraqitje.
Shkalla e Koeficientit Statistikor (KK) për Printerin:
Për 1 njësi, merren 4,000 fletë të shtypura (fytyrë dhe mbrapa) në javë.
Hapi - 0.1 njësi, shtoni ose ulni, për çdo 100 fletë.
Shkalla e Koeficientit Statistikor (KP) për Operatorin për grumbullimin e fletëve:
Për 1 njësi, 2,000 sanduiçe merren së bashku në javë.
Shkalla e Koeficientit Statistikor (KP) për Operatorin e Prodhimit të PC:
Për 1 njësi, merren 2,000 "sanduiçe" të gatshme, të pjekura në javë.
Hapi - 0.1 njësi, shtoni ose ulni, për çdo 50 "sanduiçe".
Shkalla e Koeficientit Statistikor (KK) për Vyrubishchik:
20,000 karta të prera në javë pranohen për 1 njësi.
Hapi - 0.1 njësi, shtoni ose ulni, për çdo 500 karta.
Shkalla e Koeficientit Statistikor (KK) për Operatorin e Personalizuar:
5000 karta të stampuara në javë pranohen për 1 njësi.
Hapi - 0.1 njësi, shtoni ose ulni, për çdo 500 karta në javë.
6. Ajo që inkurajohet stimulohet.
6.1 Disiplina dhe prania në vendin e punës.
Ky tregues vlerësohet duke përdorur Faktorin e Kohës (Q.vr.).
Nëse një person kaloi të pesë ditët në javë në punë - 1 njësi. Nëse një ditë mungonte pa një arsye të vlefshme - 0.8 njësi. Etj
6.2 Besnikëria e punonjësve. Raporti i vjetërsisë.
Për një punonjës të ri, përvoja e K. është e barabartë me 1 njësi, dhe pastaj rritet çdo gjashtë muaj me 0.5 njësi.
6.3 Talenti dhe kompetenca. Faktori i aftësisë.
Vlerësuar duke përdorur Faktorin e Kualifikimit (QF). Ky tregues përcaktohet bazuar në rezultatet e certifikimit, i cili kryhet një herë në vit.
Niveli mesatar i njohurive dhe aftësive është i barabartë me 1 njësi. Dhe për punonjësit më me përvojë, mund të jetë e barabartë me 1.1 dhe më e lartë.
7. Përfundim.
Të gjithë koeficientët e mësipërm - statistikat, koha, kohëzgjatja e shërbimit, kualifikimet - ju lejojnë të rregulloni indeksin e pagës bazë për secilën pozicion, duke marrë parasysh kontributin personal të personit që e mban atë.
Ne shumëzojmë IU standarde me këta katër tregues - dhe marrim IU -në personale të punonjësit për javën e kaluar.
Ky quhet BIZ i rregulluar.
Më tej, mbetet për të përcaktuar se cili do të jetë një BIZ i rregulluar mesatarisht për kompaninë në rubla. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të ndani fondin e pagave javore (48% të të Ardhurave të Kompanisë) me shumën e BIZ të rregulluar të të gjithë punonjësve të kompanisë.
Dhe gjëja e fundit. Ne shumëzojmë BIZ "rubla" me BIZ të rregulluar personal të punonjësit dhe marrim kontributin e saktë monetar që ky anëtar i ekipit tonë dha për kauzën tonë të përbashkët.
Veryshtë shumë e rëndësishme të kuptohet se nuk ka një bar të sipërm pagese.
Shembull. Llogaritja e pagës së punonjësit sipas sistemit BIZ.
Detyrë:
Card Express punëson 10 persona.
Gjatë javës së kaluar, ajo shiti karta plastike në vlerë prej 162,500 rubla (TB deri më sot). Sipas rregullave të miratuara në kompani, 48% e të Ardhurave të Kompanisë për javën duhet të ndahen për shpërblim.
162,500 - 30% (kostot e lëndëve të para dhe furnizimet) = 113,750 rubla.
113,750 X 48% = 54,600 rubla.
54.600 rubla ndahen për të paguar pagat.
1. Përcaktoni BIZ -in e rregulluar për secilin pozicion.
Një SE solli të ardhura - 80,000 rubla, e dyta - 25,000 rubla, e treta - 8,750 rubla. Ne do të pranojmë tre koeficientë - koha, kohëzgjatja e shërbimit, kualifikimet (klauzola 6) - për njësi, pasi ju jeni vetëm duke prezantuar këtë sistem shpërblimi.
Mbetet vetëm K. e rr., Në 80,000 rubla - është 2.0, në 25,000 rubla - 0.9, në 8.750 - 0.5.
Për Drejtorin e Përgjithshëm K.st. - 0.8
Për të gjithë të tjerët - 1.0.
2. Përcaktoni shumën e të gjithë punonjësve të rregulluar të IZ.
HD = 100 x 0.8 = 80
MP 1 = 60 x 2.0 = 120
MP 2 = 60 x 0.9 = 54
MP 3 = 60 x 0.5 = 30
Dis = 60 x 1.0 = 60
Printer = 50 x 1.2 = 60
Të gjithë punëtorët e prodhimit (4 persona gjithsej): 40 x 1.2 = 48.
Meqenëse prodhoheshin 27,000 karta në javë.
Gjithsej: 80 + 120 + 54 + 30 + 60 + 60 + 192 = 596 njësi.
3. Përcaktoni një BIZ të rregulluar në terma monetarë.
Për ta bërë këtë, është e nevojshme të ndani fondin e pagave për javën me shumën e të gjithë BIZ të rregulluar.
54 600/596 = 92 rubla (91.61)
4. Përcaktoni të ardhurat e secilit punonjës për javën e kaluar.
Thjesht duhet të shumëzoni 92 rubla me BIZ -in e rregulluar personal të secilit punonjës.
GD - 7 360 (92 x 80)
MP 1 - 11 040
MP 2 - 4 968
MP 3 - 2 760
Dis - 5 520
Printer - 5 520
Punëtorët e prodhimit - 4,416 rubla secila.
Shuma totale e pagesave është e barabartë me = 54,832 rubla.
Në këtë rast, gabimi (me 232 rubla) ishte për shkak të rrumbullakimit të BIZ të rregulluar në terma monetarë.
5. Ne paguajmë shumën e plotë të nesërmen, të Premten.