Menaxhimi i projektit: modelet dhe metodat e vendimmarrjes. Objektet e Menaxhimit të Projektit

Yurieva T.V. Menaxhimi i projektit në strukturën e menaxhimit modern.
Konsiderohet thelbi, objekti, lënda, parakushtet për formimin e menaxhimit të projektit në ekonominë moderne. Kategoritë dhe proceset kryesore të menaxhimit të projektit janë veçuar dhe studiuar. Tregohet se menaxhimi i projektit merr një rëndësi të veçantë, bëhet një nga faktorët më të rëndësishëm në strukturën e menaxhimit, një instrument për zbatimin e qëllimeve dhe objektivave të strategjisë socio-ekonomike të vendit, rajoneve dhe sektorëve të tij individualë.

Fjalë kyçe

menaxhimi i projektit; projekti, programi, portofoli i projekteve (programeve); proceset e menaxhimit të projektit; cikli jetësor i projektit.

Prezantimi

Çdo sistem socio-ekonomik është i përqendruar në zbatimin e detyrave të tilla si zhvillimi progresiv i ekonomisë, ekuilibri i llojeve të ndryshme të veprimtarisë ekonomike, plotësimi i nevojave gjithnjë në rritje të një personi dhe shoqërisë në tërësi, etj. Megjithatë, në varësi të llojit të sistemit socio-ekonomik, këto detyra zgjidhen duke përdorur metoda, mjete dhe modele të ndryshme menaxhimi, të cilat nga ana e tyre modifikohen vazhdimisht si rezultat i ndikimit të një kombinimi faktorësh. Aktualisht, një nga mjetet më efektive të menaxhimit është menaxhimi i projektit, parimet bazë të të cilit bëjnë të mundur sigurimin e arritjes së rezultateve të planifikuara në kushte të burimeve të kufizuara.

Shumë aspekte të konceptit të menaxhimit të projektit janë paraqitur në detaje të mjaftueshme në veprat e autorëve rusë dhe të huaj. Kontributi më i madh në zhvillimin e çështjeve të metodologjisë së menaxhimit të projektit u dha nga studiues të tillë si V.M. Anshin, K.F. Grey, S. Derry, M.F. Dubovik, O.N. Ilyina, E.U. Kemp, S. Larson, I.I. Mazur, R. Newton, N.G. Olderogge, A.V. Polkovnikov, M.L. Razu, M.V. Romanova, B. Scott, A. S. Tovb, M. G. Trotsky, P. Harper-Smith, L. Tzipes, V.D. Shapiro dhe të tjerë.Fokusi i analizës së tyre është në probleme të tilla si tiparet e menaxhimit të projektit, dallimi i tij nga llojet e tjera të menaxhimit, organizimi i proceseve të menaxhimit të projekteve dhe programeve, rreziqet e projektit, menaxhimi i ekipit të projektit, etj.

Kohët e fundit ka pasur një zgjerim të kufijve të përdorimit të mekanizmave të menaxhimit të projekteve, futjen e tyre në fusha dhe sektorë të ekonomisë që tradicionalisht nuk ishin të tillë (kujdesi shëndetësor, arsimi, qeveritë shtetërore dhe komunale, etj.). E gjithë kjo përcakton nevojën për kërkime të mëtejshme në metodologjinë e menaxhimit të projektit, vendin e saj në strukturën e menaxhimit modern.

Menaxhimi i projektit: koncepti dhe parakushtet për formim

Aktualisht, menaxhimi dhe menaxhimi janë terma të zakonshëm që përdoren në mënyrë aktive në dokumentet rregullatore, botimet shkencore, si dhe në aktivitetet praktike të çdo organizate. Si rregull, kur karakterizohen marrëdhëniet e menaxhimit që prekin njerëzit, ekipet, organizatat, përdoret termi menaxhim. Në shumicën e rasteve, menaxhimi zbatohet në lidhje me organizatat formale, domethënë të zyrtarizuara ligjërisht.

Fjalori anglisht i Oksfordit thotë se menaxhimi është një proces që merret me ose kontrollon gjëra ose njerëz; njerëzit që drejtojnë kompaninë ose organizatën; përgjegjësia për aktivitetet e një kompanie ose organizate, kontrolli i saj Në Big Dictionary of Economics, menaxhimi interpretohet si menaxhim prodhimi; një grup parimesh, metodash, mjetesh dhe modelesh të menaxhimit të prodhimit, të cilat zhvillohen dhe përdoren për të rritur efikasitetin e prodhimit, për të rritur fitimet. Në praktikë, menaxhimi zakonisht kuptohet si: procesi i menaxhimit të njerëzve dhe organizatave; shkenca që studion mekanizmat e kontrollit; arti i menaxhimit; tërësia e njohurive, aftësive dhe aftësive menaxheriale; organi drejtues, etj.

Në studimet teorike menaxhimi ndahet në të përgjithshëm dhe të veçantë. Në këtë rast, rolin vendimtar luan menaxhimi i përgjithshëm, i cili studion modelet, metodat dhe modelet e përgjithshme të menaxhimit të organizatave.

Qëllimi kryesor i menaxhimit të përgjithshëm janë parimet dhe teknologjitë e menaxhimit të proceseve socio-ekonomike.Menaxhimi i përgjithshëm përfshin studimin e çështjeve të tilla si thelbi dhe funksionet e menaxhimit, cikli i menaxhimit, menaxhimi strategjik, sistemi i motivimit, lidershipi, etj. Objektet e menaxhimit të përgjithshëm janë njerëzit e angazhuar në veprimtari ekonomike brenda organizatës, si dhe tërësia e marrëdhënieve që lindin midis tyre në procesin e menaxhimit.

Menaxhimi special ose i aplikuar merret me objekte të veçanta të menaxhimit (prodhimi, financa, investimi, inovacioni, projektet, etj.). Në përputhje me rrethanat, dallohen prodhimi, financiar, investimi, inovacioni, projekti dhe llojet e tjera të menaxhimit. Ndërsa sistemi i menaxhimit evoluon, faktorët e zhvillimit të tij transformohen, menaxhimi special zgjerohet gjithnjë e më shumë përmes shfaqjes së objekteve të reja të menaxhimit, duke detajuar më tej ato ekzistuese. Për shembull, në kuadrin e menaxhimit financiar, mund të veçohet menaxhimi bankar, menaxhimi në biznesin e sigurimeve, marketingu financiar, etj.

Lënda e menaxhimit janë: proceset ekonomike; strukturat organizative; teknologjitë e marketingut; personeli, sjellja dhe zhvillimi i tyre; kultura organizative; informacion, etj. Menaxhmentit i janë besuar këto funksione reciproke plotësuese: vendosja e qëllimeve; planifikimi dhe parashikimi, organizimi, ndërveprimi; zhvillimi dhe miratimi i vendimeve të menaxhmentit; motivimi; monitorimi dhe kontrolli, etj. Në çdo sistem socio-ekonomik zbatohen një sërë funksionesh menaxheriale, por në disa raste disa prej tyre nuk kryhen me efektivitet të mjaftueshëm.

Funksionet e menaxhimit kryhen me anë të metodave të ndryshme që mund të klasifikohen në një mënyrë të caktuar. Duke përdorur një kriter të tillë si shkalla e aplikimit, mund të bëhet dallimi midis metodave të përgjithshme dhe speciale. Metodat e menaxhimit ndryshojnë gjithashtu në bazë të specifikave të industrisë (industria, transporti, banka, sfera sociale), si dhe specifikat e fushëveprimit (biznesi, sektori publik i ekonomisë, qeveritë shtetërore dhe komunale).

Metodat e menaxhimit, duke marrë parasysh teknologjitë e zbatimit, ndahen në administrative, ekonomike dhe socio-psikologjike.Metodat administrative ose organizative-administrative, organizative-administrative zënë vend në aktivitetet e çdo organizate. Nëpërmjet tyre, ndërveprimi kryhet midis departamenteve, punonjësve individualë të organizatës. Metodat e menaxhimit administrativ zbatohen në bazë të dokumenteve të caktuara ligjore (udhëzime, urdhra, urdhra, etj.). Ato përfshijnë procedura të tilla si ndalimi, lejimi, si dhe shtrëngimi, që përfshin zbatimin e dënimeve të ndryshme. Për shembull, shkelja e orarit të pagesës së taksave nga një subjekt ekonomik sjell aplikimin e gjobave nga shteti.

Thelbi i metodave ekonomike është të ndikojë në interesat ekonomike të punonjësve dhe palëve ekonomike përmes mekanizmave të tillë si çmimi, pagat, kredia, fitimi, taksat, etj. Përdorimi fleksibël i këtyre mekanizmave ju lejon të stimuloni ose frenoni lloje të caktuara të aktivitetit ekonomik. përmirësimi i cilësisë së mallrave dhe shërbimeve, krijimi dhe futja e risive në prodhim, etj. Metodat ekonomike janë të fokusuara në marrjen e vendimeve efektive të menaxhimit pa rregullore të veçanta administrative.

Metodat socio-psikologjike përfshijnë përdorimin e parimeve të stimulimit moral, metodave efektive të komunikimit, etj. Duhet të theksohet se klasifikimet e metodave të menaxhimit janë të kushtëzuara. Në praktikë, metodat e menaxhimit zbatohen në mënyrë komplekse dhe në këtë mënyrë plotësojnë njëra-tjetrën. Aktualisht, metodat ekonomike dhe socio-psikologjike luajnë një rol të veçantë, veçanërisht në sektorin privat të ekonomisë. Në të njëjtën kohë, metodat administrative të menaxhimit ende mbizotërojnë në sferën e administratës shtetërore dhe komunale.

Praktika e menaxhimit ka një histori të gjatë. Aktualisht dominon i ashtuquajturi model i ri i menaxhimit. Ndryshe nga modeli autokratik (kryesisht i menaxhimit direktiv) dhe i menaxhimit ekonomik, modeli i ri bazohet në pjesëmarrjen krijuese të punonjësve, kolektivizmin, formimin e grupeve joformale, ekipet e aftë, zhvillimin e sipërmarrjes individuale, të menduarit e lidershipit, inovacionin dhe një kombinim. të stimujve moralë dhe ekonomikë. Është modeli i ri i menaxhimit që është bërë parakushti më i rëndësishëm për përshtatshmërinë dhe fleksibilitetin e organizatës, aftësinë për t'u përshtatur shpejt me kushtet në ndryshim të vazhdueshëm, për të siguruar sukses dhe për të forcuar konkurrencën e organizatave. Shumica e kompanive lider përdorin këtë model menaxhimi.

Tani ka një zhvillim të mëtejshëm të teorisë dhe praktikës së menaxhimit. Vëmendje e veçantë i kushtohet aspekteve të ndryshme të sjelljes njerëzore në organizata, gjë që përmirëson studimin e përgjithshëm të një blloku çështjesh që lidhen me natyrën e sjelljes. Një nga fushat më të rëndësishme të menaxhimit modern është përdorimi i gjerë i parimeve dhe teknologjive të menaxhimit strategjik dhe planifikimit strategjik; formimi dhe zhvillimi i shpejtë i llojeve të reja të veçanta ose të aplikuara të menaxhimit (menaxhimi i rrezikut, menaxhimi financiar, menaxhimi i investimeve, menaxhimi i inovacionit. , menaxhimi i krizave, menaxhimi i projekteve, etj.). Çdo lloj i menaxhimit të veçantë karakterizohet nga specifika të caktuara, ka lëndën dhe objektin e tij të studimit. Një vend të veçantë zë menaxhimi i projektit, i cili përcakton një fazë të re në zhvillimin e sistemit të menaxhimit, të formuar mbi bazën e informacionit dhe teknologjive inovative, ekonominë e dijes.

Objekti i menaxhimit të projektit

Menaxhimi i projektit studion parimet, mekanizmat dhe teknologjitë për menaxhimin e projekteve dhe programeve që sigurojnë zbatimin e tyre në kushte të parametrave të kufizuar. Objekti i menaxhimit të projekteve janë projektet, programet, portofolet e projekteve (programet). Lënda e menaxhimit të projektit janë strukturat organizative të projektit, ekipi i projektit, rreziqet e projektit, financimi i projektit, cilësia e projektit, marketingu i projektit, optimizimi i komunikimit të projektit, interesat e palëve të interesuara të projektit, etj.

Aktualisht, koncepti i një projekti është një term popullor në shumë fusha të veprimtarisë njerëzore. Megjithatë, nuk ka një kuptim të përbashkët për këtë kategori. Sipas mendimit tonë, një projekt duhet të kuptohet si një aktivitet që synon realizimin e një qëllimi specifik në formën e krijimit të mallrave, punëve, shërbimeve që kanë një veçanti të caktuar, që kanë kufizime kohore, si dhe koordinimin dhe menaxhimin e proceseve dhe detyrave individuale.

Objekt i menaxhimit të projekteve janë edhe programet dhe portofolet e projekteve (programeve). Një program është një koleksion projektesh të ndërlidhura që menaxhohen në mënyrë të koordinuar për të arritur përfitime dhe një shkallë të menaxhimit që nuk do të ishte e mundur nëse ato do të menaxhoheshin individualisht. Një program gjithmonë përbëhet nga një numër projektesh. Një portofol projektesh (programesh) është një grup projektesh ose programesh, aktivitetesh të tjera, të lidhura së bashku për t'i menaxhuar ato me sukses për të arritur qëllimet strategjike.

Efektiviteti i teknologjive të menaxhimit të projektit varet kryesisht nga lloji i projektit, fokusi i tij funksional dhe në industri. Prandaj, identifikimi i projektit është shumë i rëndësishëm. Ekzistojnë shumë klasifikime të projekteve në varësi të përdorimit të një ose një kriteri tjetër (qëllimi kryesor i projektit, shkalla e tij, kohëzgjatja, qëllimi, kompleksiteti i projektit, etj.). Ka projekte komerciale dhe jokomerciale, publike dhe private, megaprojekte, projekte të mesme dhe të mëdha, projekte afatmesme dhe afatgjata, projekte teknike, organizative, sociale, investuese, inovative, marketingu dhe projekte të tjera. Në varësi të nivelit të zbatimit, projektet klasifikohen në projekte ndërkombëtare, integruese, kombëtare, rajonale dhe komunale. Projektet publike-private dhe komunale-private luajnë një rol gjithnjë e më të rëndësishëm në zgjidhjen e çështjeve socio-ekonomike.

Duhet theksuar se zbatimi i shumë projekteve dhe programeve kërkon krijimin e një strukture organizative të përkohshme të veçantë, formimin dhe zhvillimin e ekipit të projektit. Kryerja e aktiviteteve të projektit stimulon zhvillimin e shumë firmave të vogla inovative, lëvizshmërinë e fuqisë punëtore dhe përmbushjen e detyrimeve.

Aktiviteti i projektit, për shkak të veçantisë së tij, karakterizohet nga një shkallë e lartë pasigurie, e cila përbën bazën për shfaqjen e rreziqeve të mundshme. Prandaj, identifikimi dhe klasifikimi i rreziqeve, menaxhimi i tyre janë pjesë përbërëse e menaxhimit të projektit.

Cikli jetësor i një projekti ose programi mbulon faza të tilla si fillimi, zhvillimi dhe planifikimi, zbatimi dhe përfundimi. Në çdo fazë të ciklit jetësor të projektit, përdoren mjetet dhe teknologjitë e menaxhimit të projektit të qenësishme për to.

Baza e çdo projekti është një ide që lind për të zgjidhur një problem ekzistues (mungesa e një autostrade, një qendre sportive, etj.). Kjo fazë e ciklit jetësor të projektit shoqërohet me një vlerësim të vlerës së idesë së propozuar, rëndësinë e saj në shoqëri dhe kostot e zbatimit të saj. Pasi ideja ose koncepti i projektit të ketë gjetur mbështetje nga palët e interesuara, duhet të fillojë planifikimi i kujdesshëm i procesit të zbatimit të projektit. Kjo është një fazë shumë e rëndësishme e ciklit jetësor të projektit, i cili ju lejon të përcaktoni sekuencën e detyrave që do të zgjidhen, të vlerësoni kohën e projektit, vëllimin dhe cilësinë e burimeve të përfshira. E gjithë kjo bën të mundur vlerësimin e saktë të efektivitetit të projektit të propozuar, efektet e tij shumëfishuese. Në fazën e zbatimit, duhet t'i referoheni vazhdimisht planit të projektit të zhvilluar, të kontrolloni detyrat e planifikuara me rezultatet e arritura. Në të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit, një rol të madh i jepet proceseve të monitorimit dhe kontrollit që lejojnë përfundimin me sukses të projektit, si dhe duke bërë rregullimet e nevojshme nëse është e nevojshme.

Në të njëjtën kohë, statistikat tregojnë se vetëm një e treta e të gjitha projekteve në vazhdim mund të klasifikohen si projekte të suksesshme. Ndër faktorët që ndikojnë në suksesin e projektit mund të veçohen: identifikimi i interesave të palëve të interesuara dhe menaxhimi efektiv i tyre; nivelin e kompetencës së drejtuesit të organizatës në fushën e menaxhimit të projektit, gatishmërinë e tij për ndryshim; struktura efektive organizative e projektit; projekti i burimeve njerëzore dhe aftësia e tyre për t'u zhvilluar; organizimi i duhur i monitorimit dhe kontrollit të projektit; komunikimet e projektit etj.

Aktualisht, në ekonominë ruse, shumë projekte dhe programe nuk janë të suksesshme, sepse nuk është e mundur të merret rezultati i planifikuar, në disa raste ky i fundit as nuk korrespondon me treguesit e të ashtuquajturit skenar pesimist. E gjithë kjo ndikon negativisht në imazhin e qasjes së projektit, në motivimin e subjekteve ekonomike për t'i financuar ato.

Metodologjia e Menaxhimit të Projektit

Menaxhimi i projektit si një lloj i veçantë i aktivitetit të menaxhimit u ngrit në vendet me ekonomi të zhvilluara tregu në vitet 1950. ndikuar nga rritja e numrit të projekteve, rritja e shkallës së tyre, si dhe nevoja për të vlerësuar efektivitetin e tyre. Mjetet e para të menaxhimit të projektit përfshinin CPM dhe PERT, që përfaqësonin metodat e planifikimit dhe menaxhimit të rrjetit. Një kontribut i madh në formimin dhe zhvillimin e metodologjisë së menaxhimit të projektit u dha nga shkencëtarët sovjetikë në fund të viteve 1930. Para së gjithash, kjo ka të bëjë me çështje të tilla si metodat e planifikimit dhe ndërtimi në linjë duke përdorur grafikët Gantt, ciklogramet, etj. Që nga e treta e fundit e shekullit të 20-të, kompanitë në vendet udhëheqëse të një ekonomie tregu, veçanërisht ato që lidhen me zbatimin e projekteve të mëdha investive, filloi të zbatojë gjerësisht parimet dhe teknologjitë e menaxhimit të projekteve. Parakushti më i rëndësishëm për përdorimin e metodave të menaxhimit të projektit në aktivitetet praktike të kompanive në vendet e zhvilluara ishte përdorimi i gjerë i teknologjive të menaxhimit të informacionit.

Sot, metodologjia e menaxhimit të projektit është një mjet i njohur për menaxhim efektiv, përdoret si në vendet me ekonomi të zhvilluara ashtu edhe në sistemet socio-ekonomike në zhvillim. Në praktikë, teknologjitë kryesore të menaxhimit të projektit zbatohen në bazë të standardeve të zhvilluara dhe të miratuara në fushën e menaxhimit të projektit.

Metodat dhe mjetet e menaxhimit të projektit krijojnë parakushtet për përcaktimin e qartë të qëllimeve, objektivave dhe fazave të projektit, optimizimin e burimeve, afateve kohore, menaxhimin e rreziqeve të mundshme, monitorimin e procesit të zbatimit të projektit, gjë që në përgjithësi përmirëson efektivitetin e proceseve të biznesit dhe siguron avantazhe konkurruese.

Menaxhimi i projektit krijon parakushtet për të eliminuar disa nga papërsosmëritë e natyrshme në një ekonomi tregu. Në veçanti, përmes mjeteve të menaxhimit të projekteve mundësohet arritja e një integriteti të caktuar të hapësirës ekonomike, koordinimi i subjekteve ekonomike për arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Kështu, metodologjia e menaxhimit të projektit është një mjet efektiv për zgjidhjen e problemeve strategjike socio-ekonomike përballë ndryshimeve të vazhdueshme.

Është e mundur të veçohen fusha tradicionale dhe të reja të aplikimit të teknologjive të menaxhimit të projektit. Të parat përfshijnë ndërtimin, mbrojtjen, hapësirën; Teknologjia e informacionit; Kompleksi i naftës dhe gazit, etj. Të dytat janë shëndetësia, arsimi, kultura dhe arti, kultura fizike dhe sporti etj. Mjetet e menaxhimit të projekteve po futen gjithnjë e më shumë në vertikale të ndryshme të qeverisjes shtetërore dhe bashkiake.

Në përputhje me Dekretin e Qeverisë së Federatës Ruse të 15 tetorit 2016 Nr. 1050, urdhri i 15 tetorit 2016 Nr. 2165-r. është zhvilluar një mekanizëm për organizimin e aktiviteteve të projektit që përcakton strukturën organizative të sistemit të menaxhimit të projektit, fazat e fillimit, përgatitjes, zbatimit, monitorimit dhe përfundimit të projekteve (programeve) prioritare. Është zhvilluar dhe miratuar struktura funksionale e sistemit të menaxhimit të projektit, duke përfshirë: organet e përhershme dhe të përkohshme të menaxhimit të projektit; sigurimin dhe organet ndihmëse të menaxhimit për aktivitetet e projektit. Qasja e projektit në sistemin e administratës shtetërore dhe komunale do të kontribuojë në zbatimin e projekteve dhe programeve prioritare të bazuara në qasje të unifikuara në fushën e aktiviteteve të projektit.

konkluzioni

Menaxhimi i projektit është një faktor efektiv në strukturën e menaxhimit, si dhe një mjet për të siguruar konkurrencën e sistemeve socio-ekonomike. Ndër tendencat kryesore në zhvillimin e menaxhimit të projektit, mund të dallohen: specializimi i mëtejshëm i metodologjisë dhe mjeteve të menaxhimit të projektit; ndërveprimi i parimeve të menaxhimit të projektit me proceset e menaxhimit në përgjithësi, planifikimi strategjik; integrimi i proceseve të menaxhimit të projekteve të grupuara logjikisht; një mekanizëm për zbatimin e parimeve dhe mjeteve të menaxhimit të projektit në fusha dhe industri në të cilat ato nuk janë aplikuar më parë, etj.

Lista bibliografike

1. Dekret i Qeverisë së Federatës Ruse të 15 tetorit 2016. Nr. 1050 Për organizimin e aktiviteteve të projektit në Qeverinë e Federatës Ruse
2. Fjalor i madh ekonomik. URL: http://big_economic_dictionary.academic.ru
3. Yurieva T.V. Qasja e objektivit të projektit dhe roli i tij në ekonominë moderne // Teknologjitë moderne të menaxhimit. Nr 6 (54). 2015
4. Yurieva T.V. Menaxhimi i projekteve dhe programeve prioritare // Analiza ekonomike: teori dhe praktikë. nr 36. 2012. S. 23-29
5. Fjalorët anglezë të Oksfordit. URL: https://en.oxforddictionaries.com

Ky tutorial ofron informacion mbi bazat e menaxhimit të projektit. Zbulohen konceptet e objektit, subjektit të menaxhimit. Një klasifikim i proceseve është futur në sistemin e menaxhimit të projektit. Në detaje, me shembuj, merren parasysh objektet e menaxhimit të projektit, si dhe procesi i jetës së ekipit të projektit. Si përfundim, për një përvetësim më të mirë të materialit jepen pyetje kontrolli për këtë temë dhe një detyrë testimi me përgjigjet e sakta.

Shkarko:

Pamja paraprake:

Objekti dhe lënda e UE

Menaxhimi i projektit përbëhet nga proceset për zbatimin e projektit. Dhe këtu, para së gjithash, është e nevojshme të theksohet rëndësia e sistemit të menaxhimit të projektit, i cili përbëhet nga një objekt kontrolli (projekt) dhe një subjekt kontrolli (ekipi i menaxhimit të projektit), i lidhur me drejtpërdrejt dhe reagime përmes të cilave kryhet menaxhimi. (Figura 5).

Fig.5. Sistemi i menaxhimit të projektit.

Mbani mend!!!

Sistemi i menaxhimit të projektit (PM) zbatondy grupe procesesh:

• proceset e orientuara drejt projektitlidhur me objektin UE ose vetë projektin; ato kryhen nga ekzekutuesit e punës së projektit dhe kanë për qëllim arritjen e rezultateve të projektit - krijimin e një produkti ose shërbimi të ri;
• proceset e menaxhimit të projektitlidhur me entitetin e PM-së ose ekipin e menaxhimit të projektit; ato përfshijnë shkrimin e përshkrimeve të aktiviteteve për planifikimin, organizimin dhe koordinimin e punës së projektit për përfundimin me sukses të tij.

Proceset e orientuara drejt projektit lidhen kryesisht me ato të prodhimit dhe ato teknologjike. Ato zakonisht përcaktohen nga cikli i jetës së projektit dhe varen nga qëllimi i aplikimit, lloji dhe lloji i projektit.

Proceset e menaxhimit të projektit lidhen kryesisht me proceset organizative dhe ekonomike (menaxhimi) dhe kanë për qëllim zgjidhjen e problemeve të menaxhimit që lidhen me zbatimin e funksioneve të ndryshme të menaxhimit të projektit.

Le të shqyrtojmë më në detaje secilin prej koncepteve të paraqitura: objektin dhe subjektin e UE.

Objektet e Menaxhimit të Projektit

Gjendja e projektit nga ideja në përfundim karakterizohet nga një ndryshim në një numër treguesish që përcaktojnë thelbin e tij dhe mbi bazën e të cilëve vendoset suksesi i projektit. Ky grup i "elementeve të projektit" është në thelb objekt kontrolli. Mund të ketë mjaft objekte të tilla kontrolli në secilin projekt. Megjithatë, për të gjitha projektet, mund të identifikohen objektet më të rëndësishme të menaxhimit. I paraqesim në mënyrë skematike në Fig. 6, dhe më pas ne përshkruajmë secilën prej tyre në detaje.

Oriz. 6. Objektet e menaxhimit të projektit.

fusha lëndoreprojekti përcakton qëllimet, rezultatet dhe qëllimin e punës. Gjatë jetës së projektit, të gjithë komponentët e fushës lëndore pësojnë ndryshime:

• qëllimet, rezultatet dhe fushëveprimi i punës mund të ndryshohen ose rafinohen si gjatë zhvillimit të projektit ashtu edhe me arritjen e rezultateve të ndërmjetme;
• fushëveprimi i punës mund të specifikohet gjatë zhvillimit të projektit, dhe në procesin e zbatimit të tij, ato ndryshojnë nga zero në 100% - me përfundimin e punës.

Menaxhimi i Domenitdhe konsiston në menaxhimin e këtyre ndryshimeve gjatë gjithë ciklit jetësor të projektit dhe kryhet nëpërmjet proceseve të: fillimit të punës, planifikimit dhe përcaktimit të fushës lëndore, qartësimit dhe konfirmimit të fushës lëndore, kontrollit të ndryshimit në fushën lëndore.

Mbani mend!!!

ato. fusha lëndore është një grup produktesh dhe shërbimesh, prodhimi i të cilave duhet të sigurohet brenda kornizës së projektit.

Funksioni menaxhimin e cilësisëprojekti përshkon të gjithë ciklin jetësor, të gjitha palët dhe elementët e projektit dhe përfshin: projektimin, vendimet organizative dhe menaxhuese; materiale, pajisje, lëndë të para etj.; cilësia e rezultateve të projektit (produkte, shërbime).

Kontrolli i cilësisëzbatohet nëpërmjet vendosjes së kërkesave dhe standardeve për cilësinë e rezultateve të projektit, planifikimit cilësor, duke siguruar që kërkesat e cilësisë të përmbushen në procesin e zbatimit të projektit përmes një sistemi kontrolli dhe mbështetjeje të cilësisë.

Mbani mend!!! Pra, menaxhimi i cilësisë është planifikimi, sigurimi dhe kontrolli i cilësisë.

Koha është një nga faktorët përcaktues në vlerësimin e suksesit të një projekti. Duke qenë burimi kryesor i projektit, ai kërkon vëmendje të veçantë, pasi koha e humbur nuk mund të kompensohet.

Funksioni Menaxhimi i kohespërfshin përcaktimin e natyrës së punës dhe kohëzgjatjes së saj, kohën e fillimit dhe përfundimit të projektit, pjesët e tij, ngjarjet më të rëndësishme (kontrolluese) dhe secilën punë të kryer; minimizimi i karakteristikave të kohës; përdorimi i arsyeshëm i rezervave kohore; kontroll mbi zhvillimin e projektit sipas karakteristikave kohore; parashikimi i kohës së përfundimit të punës, fazave dhe projektit në tërësi; marrjen e vendimeve për eliminimin e devijimeve të përkohshme të padëshiruara. Funksioni i menaxhimit të kohës kryhet duke analizuar kohën e projektit dhe pjesët e tij, planifikimin e punës, përditësimin dhe rregullimin e tyre.

Në një ekonomi tregu, faktori i kostos bëhet vendimtar në zbatimin e projektit dhe vlerësimin e rezultateve të tij. Prandaj, kostoja është një nga objektet kryesore në menaxhimin e projektit.

Funksioni menaxhimin e kostospërfshin planifikimin e burimeve, vlerësimet e kostos së projektit, vlerësimet e kostos, fluksin e parave, parashikimin e të ardhurave dhe fitimit, fluksin e parasë dhe kontrollin e shpenzimeve, dhe vendimmarrjen në rast të tejkalimeve të kostove dhe devijimeve të tjera nga planet financiare.

Detyra kryesore e menaxhimit të kostos është të përmbushë kuadrin buxhetor të projektit dhe të marrë fitimin e pritur nga zbatimi i tij.

Rreziku në kontekstin e projektit konsiderohet si ndikimi në projekt dhe elementët e tij të ngjarjeve të paparashikuara që mund të shkaktojnë disa dëme dhe të pengojnë arritjen e objektivave të projektit. Rreziku i projektit karakterizohet nga tre faktorë: ngjarjet që kanë një ndikim negativ në projekt; gjasat e ndodhjes së ngjarjeve të tilla; një vlerësim të dëmit të shkaktuar në projekt nga ngjarje të tilla.

menaxhimi i riskut- kjo është arti dhe metodat formale të parashikimit, analizës, vlerësimit, parandalimit të ngjarjeve të rrezikut; marrjen e masave për uljen e shkallës së rrezikut gjatë gjithë jetës së projektit dhe shpërndarjen e dëmeve të mundshme nga rreziku ndërmjet pjesëmarrësve të projektit.

Të gjitha projektet dhe shumica e aspekteve të projektit i nënshtrohen rrezikut në një shkallë ose në një tjetër, si: financiare, teknike, organizative (të lidhura me shkelje të mundshme të afateve), socio-politike etj. Menaxhimi i riskut zbatohet në rastet kur shkalla i rrezikut në projekt është mjaft i madh.

Për zbatimin e projektit gjatë gjithë ciklit jetësor, janë të përfshirë specialistë të kualifikimeve të ndryshme. Numri i personelit të përfshirë gjatë jetës së projektit është subjekt i luhatjeve të konsiderueshme.

Funksione Menaxhimi i Burimeve Njerëzoreprojekti përfshin: përcaktimin e nevojës, numrit dhe kualifikimit të personelit për të gjitha periudhat e projektit; kërkimi dhe përzgjedhja e kandidatëve, regjistrimi i punësimit dhe shkarkimi; planifikimi dhe shpërndarja e punonjësve në vendet e punës; organizimi i trajnimeve dhe trajnimeve të avancuara; vendosja e përgjegjësisë; krijimi i kushteve dhe atmosferës së punës për punë kolektive; parandalimi dhe zgjidhja e konflikteve; caktimi i pagave etj.

Menaxhimi i personelitduhet të synohet në përdorimin optimal të burimeve të punës për të arritur qëllimet e projektit.

Mbani mend!!!

Menaxhimi i Burimeve Njerëzorenë një projekt organizohet planifikimi, rekrutimi, formimi dhe zhvillimi i ekipit të projektit.

Zbatimi i projekteve bëhet mbi bazën e kontratës, që përdoret për të tërhequr specialistë individualë, organizata dhe firma të ndryshme kontraktuese dhe nënkontraktore si për kryerjen e punëve dhe shërbimeve, ashtu edhe për blerjen dhe furnizimin e pajisjeve dhe burimeve materiale dhe teknike të nevojshme.

Funksione kontrata dhe menaxhimi i furnizimitprojekti përfshin zgjedhjen e një strategjie kontraktuese; përcaktimin e përbërjes, nomenklaturës dhe kushteve të punës së subjekteve të përfshira në kontratë; përgatitja e propozimeve për kontrata; përzgjedhja e kontraktorëve dhe furnitorëve përmes ofertave, konkurseve, tenderave, etj.; përgatitja e dokumentacionit për lidhjen e kontratave; monitorimin e ecurisë së zbatimit të tyre; mbyllja dhe shlyerja e kontratave të përfunduara.

Menaxhimi i projektit në tërësi varet nga organizimi i suksesshëm i ndërveprimit të të gjithë pjesëmarrësve të projektit dhe sigurimi i nevojave të tyre për informacion për zbatimin e projektit.

Shkalla, kompleksiteti i projektit, mjedisi i tij, numri i pjesëmarrësve dhe palëve të interesuara gjenerojnë një numër të madh marrëdhëniesh dhe fluksesh informacioni. Kjo kërkon futjen e një funksioni të veçantë të menaxhimit të projektit, përmbajtja e të cilit është zhvillimi, organizimi dhe kontrolli i procesit të shkëmbimit të informacionit, duke përdorur një sërë mjetesh për të përmbushur nevojat e pjesëmarrësve të projektit. Ky funksion menaxhimi zakonisht përfshin proceset e mbledhjes, transferimit, renditjes, shfaqjes dhe interpretimit të informacionit të nevojshëm për të gjithë pjesëmarrësit në projekt dhe mjedisin e tij. Në të njëjtën kohë, dallohen dy lloje të shkëmbimit të informacionit: formal (përmes përdorimit të teknologjisë së informacionit) dhe joformal (përmes kontakteve ndërpersonale dhe llojeve të ndryshme të takimeve).Menaxhimi i komunikimevebrenda projektit është i lidhur ngushtë me menaxhimin e personelit.

Kështu, ne kemi marrë në konsideratë objektet kryesore të menaxhimit të projektit: fusha lëndore, cilësia, koha, kostoja, rreziku, burimet njerëzore, kontratat dhe dërgesat dhe komunikimi. Në këtë drejtim, duket interesante të zbulohet se cila nga këto aspekte të menaxhimit të projektit meriton vëmendjen më të madhe në botën e sotme të biznesit të vendit tonë? Zbatimi i projekteve në kushtet e Rusisë moderne, e cila po ndërton një shoqëri dhe shtet të ri, që është në rrugën drejt tregut, shoqërohet me ndryshime intensive, dinamike dhe rrezikun e madh që ato shkaktojnë. Kjo vlen për projektet dhe programet e mëdha të investimeve afatgjata. Për më tepër, për fushat jo tradicionale të aplikimit, rreziku i ndryshimeve dhe rreziqeve që lidhen me të rritet shumëfish. Prandaj, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet analizës së pasigurisë, parashikimit dhe sigurimit ndaj rreziqeve, përveç fushave të tilla tradicionale të vëmendjes së veçantë të menaxherit si koha, kostoja dhe cilësia e punës së përcaktuar në projekt.

Ent menaxhues i projektit

Për të menaxhuar çdo projekt për periudhën e zbatimit të tij, krijohet një strukturë organizative specifike e përkohshme, e kryesuar nga menaxheri i projektit, e cila është pikërisht subjekt i UE.

Për sa i përket përmbajtjes, ekipi i projektit është një grup specialistësh shumë të kualifikuar me njohuritë dhe aftësitë e nevojshme për të arritur në mënyrë efektive qëllimet e projektit. Faktori kryesor integrues në krijimin dhe aktivitetet e ekipit është qëllimi strategjik - zbatimi i projektit. Në procesin e arritjes së qëllimeve të projektit, ekipi fiton veçoritë e veta, përdor aftësitë organizative të pjesëmarrësve dhe burimet e projektit. Ekipi i projektit vepron si një organizëm shoqëror që ka fillimin e tij, kryen procesin e jetës (menaxhimi i projektit) dhe përfundon ekzistencën e tij duke u shpërndarë ose transformuar në një ekip tjetër drejtues.

Nga njëra anë, ekipi i projektit ndikon në krijimin e një mjedisi të caktuar organizativ për projektin, duke formuar vlerat, parimet dhe normat e sjelljes së personelit. Nga ana tjetër, ajo vepron në të, duke iu bindur qëllimit dhe filozofisë së vetme të BE-së. Prandaj, këshillohet që problemet e formimit dhe aktiviteteve të ekipit të projektit të merren parasysh në një sekuencë logjike:

Qëllimi i projektit Þ Sistemi i menaxhimit Þ Ekipi i projektit Þ Kultura e projektit.

Zbatimi i projektit është një sipërmarrje afatgjatë, e cila ka një shkallë të lartë rreziku dhe është subjekt i ndryshimeve të vazhdueshme. Prandaj, një karakteristikë e veçantë e ekipit të projektit është natyra sipërmarrëse e aktiviteteve të tij, që synojnë zgjidhjen e detyrave gjysmë të strukturuara dhe përgjigjen e shpejtë ndaj kërkesave të mjedisit të jashtëm dhe ndryshimit të kushteve për zbatimin e projektit.

Procesi formimi i ekipit të projektit(ndërtimi i ekipit)zakonisht konsiderohet si formimi i një ekipi të vetëm, integral të menaxherëve të aftë për të arritur në mënyrë efektive qëllimet e projektit. Kuptimi i punës ekipore në zbatimin e projektit qëndron në mundësinë e një efekti sinergjik nga unifikimi i përpjekjeve të grupit, njohurive dhe zhvillimit të vendimeve të menaxhimit të grupit.

Mbani mend!!!

Procesi i jetës së çdo ekipi projekti mund të ndahet në pesë faza kryesore: formimi, punueshmëria, funksionimi, riorganizimi dhe shpërbërja.

Formimi. Në këtë fazë, anëtarët e ekipit njihen me njëri-tjetrin dhe projektin në tërësi, formohen qëllimet dhe vlerat e përbashkëta, përcaktohen normat dhe rregullat e ndërveprimit, vendosen detyrat e ekipit dhe përcaktohen mënyrat dhe parimet për arritjen e tyre. Menaxherit të projektit në këtë fazë i kërkohet të bëjë përpjekje intensive për të kapërcyer "grackat" dhe për të mbledhur ekipin rreth qëllimit kryesor të projektit.

Punueshmëria. Kur anëtarët e ekipit fillojnë të punojnë së bashku, ata kuptojnë se përdorin qasje dhe metoda të ndryshme për të punuar në një projekt. Këto dallime mund të shkaktojnë mosmarrëveshje dhe madje konflikte, gjë që nuk kontribuon në efektivitetin e ekipit. Megjithatë, gradualisht, me drejtimin e aftë të menaxherit të projektit, në bazë të vlerave dhe normave të përbashkëta, në ekip krijohen marrëdhënie biznesi dhe miqësore. Formohen grupe joformale konstruktive, përcaktohen rolet e sjelljes së anëtarëve të ekipit. Në këtë fazë krijohet klima psikologjike në grup.

Funksionimi. Sapo kanë kaluar stuhitë, mosmarrëveshjet dhe konfliktet në çdo rast janë qetësuar dhe secili anëtar i ekipit ka ndjerë rolin e tij dhe vendin e tij në ekipin me të cilin do të duhet të punojë gjatë gjithë ciklit jetësor të projektit, i treti më i gjatë. dhe fillon faza më produktive për projektin. Rëndësia e dy fazave të para qëndron në formimin e një ndjenje ekipore, e cila është thelbësore për arritjen me sukses të qëllimit. Kjo siguron një bazë mbi të cilën ekipi mund të punojë në mënyrë produktive.

Riorganizimi. Menaxheri i projektit bën ndryshime në përbërjen sasiore dhe cilësore të ekipit për disa arsye: për shkak të ndryshimeve në vëllim dhe lloje të punës, zëvendësim i disa punonjësve për shkak të papërshtatshmërisë së tyre; tërheqja e specialistëve të rinj; ftesa e ekspertëve të përkohshëm etj. E gjithë kjo është një proces normal i zhvillimit të ekipit.

shpërbërje. Në fund të projektit, ekipi shpërndahet; në këtë rast, dy situata janë të mundshme. Nëse projekti është i suksesshëm dhe i motivuar në përputhje me rrethanat, anëtarët e ekipit ndihen të kënaqur me punën e tyre dhe janë plot dëshirë për të punuar së bashku në të ardhmen. Si rregull, një menaxher projekti, duke filluar një projekt të ri, fton në ekip ata njerëz me të cilët ai zbatoi me sukses projektin e mëparshëm. Në rast të dështimit të projektit, anëtarët e ekipit, duke u ndjerë të pakënaqur moralisht, largohen me lehtësim. Natyrisht, detyra e menaxherit të projektit është të arrijë situatën e parë.

Pyetje për kontroll në temën 1

1. Formuloni tiparet kryesore të aktiviteteve të projektit.
2. Përshkruani fazat kryesore të ciklit jetësor të projektit.
3. Përshkruani llojet kryesore të proceseve që ndodhin në sistemin e menaxhimit të projektit.
4. Listoni objektet kryesore të menaxhimit të projektit.

Pyetjet e testit për temën 1

1. Specifikoni shenjat e aktivitetit të projektit:

• Përqendrohuni në arritjen e qëllimeve (+)
• Përdorimi i sistemeve të informacionit (-)
• Koha e kufizuar (+)
• Ndryshimi i arritur (+)
• Burime të pakufizuara (-)

1. Cilat procese quhen procese të orientuara nga projekti?

• Proceset teknologjike (+)
• Proceset e menaxhimit të projektit (-)

1. Në cilën fazë të zbatimit të projektit bëhet planifikimi operacional i punës së projektit?

• Faza fillestare (-)
• Faza e zhvillimit (-)
• Faza e zbatimit (+)
• Faza e përfundimit (-)

1. Cilat objekte nuk i përkasin objekteve kryesore të menaxhimit të projektit?

• Kontrolli i cilësisë (-)
• Menaxhimi i kostos (-)
• Menaxhimi i Inovacionit (+)
• Menaxhimi i rreziqeve (-)
• Menaxhimi i planifikimit (+)

1. Në çfarë rendi kryhen proceset kryesore të jetës së çdo ekipi projekti?

• Formimi Þ sinergjia Þ funksionimi Þ riorganizimi Þ shpërbërja (+)
• Formimi Þ funksionimi Þ sinergjia Þ riorganizimi Þ shpërbërja (-)
• Formimi Þ funksionimi Þ shpërbërja Þ duke punuar së bashku Þ riorganizimi (-)

Ka 4 blloqe në sistem:

1) Objektet UE:

a. Sistemet.

c. Programet.

d. Projektet.

2) Lëndët e UE:

a. Pjesëmarrësit kryesorë të projektit (për shembull, klienti, investitori, furnitorët, etj.), pjesëmarrësit e mundshëm (autoritetet, konsumatorët e rezultatit të projektit).

b. Ekipi i PM-së i udhëhequr nga menaxheri i projektit.

3) Proceset e PM:

a. Inicimi.

b. Planifikimi.

c. Ekzekutimi.

d. rregullimi apo kontrolli.

e. Mbyllja e projektit.

4) Funksionet UE:

a. Menaxhimi i domenit të projektit.

b. Menaxhimi i projektit sipas parametrave kohorë.

c. Menaxhimi i kostos dhe financave të projektit.

d. Menaxhimi i cilësisë së projektit.

e. Menaxhimi i rreziqeve.

f. Menaxhimi i personelit të projektit.

g. Menaxhimi në komunikim.

h. Menaxhimi i furnizimit dhe kontratave.

i. Menaxhimi i ndryshimit të projektit.

Menaxhimi i projektit (PM)- përdorimi i njohurive, aftësive, metodave, mjeteve dhe teknologjive në zbatimin e projektit për të arritur ose tejkaluar pritshmëritë e pjesëmarrësve të projektit.

Objektet e menaxhimit të projektit: përkufizimi, karakteristikat, veçoritë, klasifikimi

Objektet UE:

a. Sistemet.

b. Organizatat e orientuara nga projekti.

c. Programet.

d. Projektet.

e. Fazat e ciklit jetësor të objektit të kontrollit.

Programiështë një grup projektesh të ndërlidhura dhe aktivitete të ndryshme të bashkuara nga një qëllim dhe kushte të përbashkëta për zbatimin e tyre.

Programi ashtu si edhe projekti është objekt i PM-së dhe ndryshimi kryesor i programit është fakti se programi kërkon metoda të veçanta të koordinimit dhe menaxhimit të shumë projekteve.

Përveç kësaj programështë gjithashtu një seri projektesh të ndërlidhura që kërkojnë metoda të veçanta menaxhimi për të arritur përfitime dhe menaxhim që nuk janë të disponueshme kur menaxhohen këto projekte individualisht.

Zbatimi i një projekti të veçantë brenda kuadrit të programit mund të mos japë një rezultat të prekshëm, ndërsa zbatimi i të gjithë programit siguron efikasitet maksimal (të manifestuar, për shembull, në fitim).

Karakteristikat e programit:

1) Programi mund të përmbajë elementë të punës që lidhen me to, por që shtrihen jashtë përmbajtjes së projekteve individuale të programit (për shembull: menaxherët në kompanitë e IT).

2) Programet mund të përmbajnë detyra të përsëritura ose ciklike (për shembull: botimi i një gazete).

3) Menaxhimi i programit është menaxhimi i centralizuar dhe i koordinuar i një grupi projektesh për të arritur qëllimet dhe përfitimet strategjike të programit.

4) Programet mund të kenë natyrë makroekonomike dhe të prekin interesat e një pjese të konsiderueshme të popullsisë (përgatitja për Olimpiadën).

Klasat e programit:

1) Një megaprojekt është një program i synuar që përmban shumë projekte të ndërlidhura të bashkuara nga një qëllim i përbashkët, burime të alokuara dhe kohën e caktuar për zbatimin e tyre.

Ato mund të jenë ndërkombëtare, shtetërore, kombëtare, rajonale, ndërsektoriale, sektoriale dhe të përziera.

2) Multiproject - një program kompleks ose projekt i zbatuar në kuadër të organizatave, kompanive dhe firmave të mëdha.

Ai duhet të kryhet brenda kuadrit të zhvillimit strategjik të kompanive.

organizim i përhershëm(prind, drejtues, prind) është ndërmarrja në kuadër të së cilës lindi projekti dhe në interesat e së cilës po zbatohet.

Struktura organizative e projektit- org më i përshtatshëm i përkohshëm. Një strukturë që përfshin të gjithë pjesëmarrësit e saj dhe është krijuar për të arritur me sukses qëllimet e projektit.

Zbërthimi i strukturës organizativeështë një ndarje strukturore e organizatës së projektit, e krijuar për të lidhur paketat e punës me njësitë organizative.

Është një diagram grafik i strukturës organizative të projektit.

Llojet e strukturave organizative të projektit:

1) Funksionale.

2) E orientuar nga projekti.

3) Matricë.

Koordinimi i projektit

Kjo strukturë është tipike për organizatat, aktivitetet e të cilave kanë për qëllim kryesisht zbatimin e projektit.

Përparësitë:

1) Një rol i qartë për menaxherin e projektit.

2) Përfshirja e stafit në punën e ekipit është e plotë.

3) Vendimmarrja e menjëhershme.

4) Përgjegjësi e qartë e secilit anëtar të ekipit.

5) Përdorimi i proceseve standarde.

Disavantazhet:

1) Mjegullimi i specializimit të punonjësve.

2) Pasiguria e anëtarëve të ekipit në të ardhmen.

Kërkesat kombëtare për kompetencën e specialistëve (NTK), SOVNET, 2000:

Projekti- një ngjarje e qëllimshme me kohë të kufizuar që synon krijimin e një produkti ose shërbimi.

Udhëzues për Trupin e Dijes së PM (PMBoK), PMI, 2004:

Projektiështë një sipërmarrje e përkohshme e krijuar për të krijuar produkte, shërbime ose rezultate unike.

Kuptimi rus i projektit:

1) Projekt-dokument paraprak, draft (projektvendim, projekt-urdhri)

2) Projektimi (Projekti i projektimit) - dokumentacioni i projektimit dhe vlerësimit (PSD), plani, vizatimi.

3) Biznes (projekt afarist) - krijoi një ndarje të përhershme të kompanisë.

Karakteristikat kryesore të projektit:

1) Prania e një qëllimi të kufizuar në kohë.

2) Unike, risi, origjinalitet.

3) Zhvillimi i qëndrueshëm.

4) Ndryshimi i sistemeve ose marrja e rezultateve të projektit.

5) Burimet e kufizuara, disponueshmëria e një buxheti.

6) Kompleksiteti dhe përcaktimi i përgjegjësisë, prania e një menaxheri projekti dhe ekipi.

7) Organizim specifik.

Për projektin, burimet njerëzore, materiale, financiare formohen çdo herë në një mënyrë të re për të kryer punën në projekt. Në të njëjtën kohë, projekti ka një cikël jetësor standard, dhe koha dhe kostot për zbatimin e tij janë rreptësisht të kufizuara.

Menaxhimi i projektit (U P) - “një seksion i teorisë së menaxhimit të sistemeve socio-ekonomike që studion metodat, format, mjetet, etj. menaxhimin më efektiv dhe efikas të ndryshimit”.

Në një kuptim të gjerë, ky është një aktivitet profesional i bazuar në përdorimin e njohurive, aftësive, metodave, mjeteve dhe teknologjive moderne shkencore dhe i fokusuar në marrjen e rezultateve efektive.

Metodologjia e menaxhimit të projektit ju lejon të përcaktoni më rreptësisht qëllimet dhe rezultatet e projektit, si dhe t'u jepni atyre karakteristika sasiore, kohën, koston dhe parametrat cilësor të projektit, të krijoni një plan të qartë projekti, të identifikoni, vlerësoni rreziqet, të cilat nga ana tjetër ju lejon të shmangni ose zbutni pasojat më të padëshiruara të projektit.

E veçanta e menaxhimit të projektit është se vetëm një grup i kufizuar personash është përgjegjës për zbatimin e projektit dhe arritjen e rezultateve të planifikuara.

Sa i përket metodave të menaxhimit të projektit, ato nuk janë gjithmonë dhe në të gjitha rastet efektive. Efikasiteti varet si nga mjedisi i jashtëm dhe ndikimi i tij në projekt, ashtu edhe nga perceptimi i shkëlqyer.

Objekti dhe lënda e menaxhimit të projektit

Objekti i menaxhimit të projektit është një projekt, i cili është:

Një ndërmarrje që karakterizohet nga veçantia themelore e kushteve të veprimtarisë së saj, si qëllimet (detyrat), koha, kostot dhe karakteristikat e cilësisë, e cila ndryshon nga ndërmarrjet e tjera të ngjashme nga një organizatë specifike projektuese;

Një përpjekje e vazhdueshme që organizon burimet njerëzore, materiale dhe financiare në një mënyrë të panjohur brenda një artikulli unik pune, specifikim të dhënë, me kufizime në kosto dhe në kohë, në mënyrë që ndjekja e një cikli jetësor standard të projektit të rezultojë në ndryshime të suksesshme të identifikuara përmes qëllimeve sasiore dhe cilësore dhe detyrat;

Një grup unik aktivitetesh të koordinuara, me një fillim dhe fund të caktuar, të kryera nga një individ ose organizatë për të zgjidhur probleme specifike me një plan specifik, kosto dhe parametra të performancës 1 ;

Një proces unik i përbërë nga një grup aktivitetesh të ndërlidhura dhe të kontrolluara me datat e fillimit dhe të përfundimit dhe të ndërmarra për të arritur qëllimin e përmbushjes së kërkesave specifike, duke përfshirë kufizimet e kohës, kostos dhe burimeve 2 ;

Ndërmarrja (përpjekja) e përkohshme e kryer (ndërmarrë) për të krijuar një produkt ose shërbim unik 3 ;

Një grup unik aktivitetesh (punash) të ndërlidhura me data specifike fillimi dhe mbarimi, të krijuara për të arritur me sukses një qëllim të përbashkët 4 ;

Një grup unik veprimesh (punash) të koordinuara me pika fillestare dhe përfundimi specifike, të ndërmarra nga një individ ose organizatë për të arritur qëllime specifike me afate të përcaktuara, kosto dhe parametra të performancës 1 ;

Sipërmarrje e përkohshme e krijuar për të krijuar produkte, shërbime ose rezultate unike 2 .

Të gjitha përcaktimet e mësipërme të projektit pasqyrojnë veçoritë e tij si objekt menaxhimi, për shkak të kompleksitetit të detyrave dhe punës, orientimit të qartë të këtij kompleksi në arritjen e qëllimeve të vendosura dhe kufizimeve në kohë, buxhet, burime materiale dhe punë. .

Karakteristikat kryesore të projektit janë:

Fokusimi në arritjen e qëllimeve përfundimtare, rezultateve të caktuara;

ekzekutimi i koordinuar i punëve të shumta të ndërlidhura me detajimin nivel pas niveli sipas llojeve të aktivitetit, përgjegjësisë, vëllimeve dhe burimeve;

një masë e kufizuar në kohë, me fillim dhe fund të caktuar;

burime dhe buxhet të kufizuar;

kryerja e punës në përputhje me kërkesat e cilësisë” 3 .

Kështu, ndryshimi kryesor midis menaxhimit të projektit dhe menaxhimit të një ndërmarrje që kryen aktivitete të rregullta, të përsëritura, ciklike është një aktivitet një herë, domethënë jo ciklik.

Subjektet e menaxhimit janë pjesëmarrës aktivë në projekt (program), duke ndërvepruar në zhvillimin dhe miratimin e vendimeve menaxheriale në procesin e zbatimit të tij.

Lëndët e menaxhimit përfshijnë:

Pjesëmarrësit kryesorë të projektit:

Investitor;

Klienti;

kontraktori i përgjithshëm;

Kontraktori i përgjithshëm;

Interpretues etj.

Ekipi i projektit:

Menaxherët funksionalë të projektit;

Anëtarët e ekipit të projektit.

Ekipi i menaxhimit të projektit:

Menaxher i Projektit;

Anëtarët e ekipit të menaxhimit të projektit.

Ndër kryesoret burimet të përdorura në menaxhimin e projektit zakonisht ndahen: "burimet e punës, burimet financiare, pajisjet teknike, materialet, informacioni dhe teknologjia" 2 .

Funksionet e Menaxhimit të Projektit- parashikimi, planifikimi, organizimi, koordinimi, kontabiliteti, kontrolli, si dhe analiza, vendimmarrja, përgatitja dhe mbështetja e buxhetit të projektit, organizimi i vlerësimit, vlerësimit, raportimit, ekzaminimit, verifikimit dhe pranimit, kontabilitetit dhe kontabilitetit të menaxhimit.

Nënsistemet e sistemit të menaxhimit të projektit - menaxhimi i fushës dhe fushëveprimit, kohëzgjatja, kostoja, cilësia, prokurimi dhe furnizimi, burimet njerëzore, rreziku, inventari, komunikimi, përgatitja dhe menaxhimi i ndryshimit.

Efremov V.S.

Në fund të viteve 1950, në Shtetet e Bashkuara, për zbatimin e programit të punës kërkimore dhe projektuese për krijimin e raketës Polaris, u përdor fillimisht metoda e planifikimit dhe kontrollit, bazuar në idenë e përcaktimit, vlerësimit datat e mundshme dhe kontrolli i të ashtuquajturës “rrugë kritike” e të gjithë kompleksit të punimeve. Rezultatet tejkaluan të gjitha pritjet: së pari, numri i dështimeve në punë për shkak të mospërputhjes në burimet e përdorura u ul ndjeshëm, kohëzgjatja totale e të gjithë kompleksit të punës u zvogëlua ndjeshëm, u mor një efekt i madh për shkak të një rënie në total. nevoja për burime dhe, në përputhje me rrethanat, një ulje në koston totale të programit. Menjëherë pasi rezultatet e programit Polaris u bënë publike 1 , e gjithë bota filloi të fliste për metodën PERT (Project Evaluation and Review Technique) si një qasje e re për organizimin e menaxhimit.

Që atëherë, metoda "rruga kritike" jo vetëm që është përdorur gjerësisht në praktikën e përditshme të menaxhimit, por gjithashtu ka çuar në shfaqjen e një disipline të veçantë shkencore dhe të aplikuar - menaxhimin e projektit. Fokusi i kësaj disipline është planifikimi, organizimi, monitorimi dhe rregullimi i ecurisë së projekteve, organizimi i logjistikës, financimit dhe personelit të projekteve, vlerësimi i atraktivitetit të investimeve të opsioneve të ndryshme për zbatimin e projekteve.

Në mjedisin modern të biznesit, rëndësia e menaxhimit të projektit si një metodë e organizimit dhe menaxhimit të prodhimit është rritur ndjeshëm. Kjo është për shkak të tendencave objektive në ristrukturimin e biznesit global. Parimi i përqendrimit të prodhimit dhe potencialit ekonomik i ka lënë vendin parimit të fokusimit në zhvillimin e potencialit të vetë organizatës. Komplekset e mëdha industriale dhe ekonomike të një lloji konglomerati po zëvendësohen me shpejtësi nga struktura fleksibël të rrjetit, midis pjesëmarrësve të të cilave dominon parimi i preferencës së përdorimit të burimeve të jashtme ndaj atyre të brendshme (outsourcing). Prandaj, aktiviteti prodhues po kthehet gjithnjë e më shumë në një kompleks punimesh me një strukturë komplekse të burimeve të përdorura, një topologji komplekse organizative, një varësi të fortë funksionale nga koha dhe një kosto të madhe.

Objekti i menaxhimit të projektit

Afati projekti, siç e dini, vjen nga fjala latine projektus që fjalë për fjalë do të thotë " hedhur përpara". Kështu, menjëherë bëhet e qartë se objekti i kontrollit, i cili mund të përfaqësohet si projekt, dallohet nga mundësia e vendosjes së tij të ardhshme, d.m.th. aftësia për të parashikuar kushtet e ardhshme. Megjithëse burime të ndryshme zyrtare e interpretojnë konceptin e një projekti në mënyra të ndryshme2, të gjitha përkufizimet tregojnë qartë tiparet e një projekti si një objekt menaxhimi, për shkak të kompleksitetit të detyrave dhe punës, fokusit të qartë të këtij kompleksi në arritjen e qëllimeve të caktuara dhe kohës. , kufizimet buxhetore, materiale dhe të punës.

Sidoqoftë, çdo aktivitet, përfshirë atë që askush nuk do ta quajë projekt, kryhet brenda një periudhe të caktuar kohore dhe shoqërohet me kostot e burimeve të caktuara financiare, materiale dhe të punës. Përveç kësaj, çdo aktivitet i arsyeshëm, si rregull, është i përshtatshëm, d.m.th. që synon arritjen e një rezultati të caktuar. E megjithatë, në disa raste, menaxhimi i performancës trajtohet si menaxhimi i projektit, dhe në raste të tjera nuk është.

Veprimtaria si objekt kontrolli konsiderohet si projekt kur

• objektivisht ka një karakter kompleks dhe për menaxhimin efektiv të tij është e rëndësishme të analizohet struktura e brendshme e të gjithë kompleksit të punimeve (operacionet, procedurat, etj.);
• kalimet nga një punë në tjetrën përcaktojnë përmbajtjen kryesore të të gjithë veprimtarisë;
• arritja e qëllimeve të veprimtarisë lidhet me zbatimin sekuencial-paralel të të gjithë elementëve të kësaj veprimtarie;
• kufizimet në kohë, burimet financiare, materiale dhe të punës janë të një rëndësie të veçantë në procesin e kryerjes së një sërë punësh;
• kohëzgjatja dhe kostoja e aktiviteteve varet qartë nga organizimi i të gjithë kompleksit të punimeve.

Kështu që, objekt i menaxhimit të projektit konsiderohet të jetë një grup punimesh të organizuara posaçërisht që synojnë zgjidhjen e një problemi specifik ose arritjen e një qëllimi specifik, zbatimi i të cilit është i kufizuar në kohë, dhe gjithashtu shoqërohet me konsumin e burimeve specifike financiare, materiale dhe të punës. Në të njëjtën kohë, "puna" kuptohet si një pjesë elementare, e pandashme e këtij kompleksi veprimesh.

Natyra elementare e punës është një koncept i kushtëzuar dhe relativ. Ajo që është e papërshtatshme të ndahet në një sistem veprimesh, është e dobishme të ndahet në një tjetër. Për shembull, nëse një operacion teknologjik merret si një element i një kompleksi punimesh për montimin e një makine, atëherë një nga "punimet" mund të konsiderohet instalimi i një feneri nga një montues. Kjo "punë" në këtë rast është e pandashme, pasi faktorët e saj mbeten të pandryshuar - interpretuesi, subjekti dhe objekti i veprimit. Por, sapo fillojmë ta konsiderojmë ekzekutimin e kësaj pune si një detyrë më vete, ajo vetë kthehet në një kompleks.

Megjithatë, nëse problemi lind rregullisht, dhe zgjidhja e tij kthehet në aktivitete rutinë, i sjellë në automatizëm, atëherë nuk ka asnjë pikë të veçantë çdo herë, duke filluar ta zgjidhim atë, të shqyrtojmë dhe modelojmë strukturën e tij komplekse. Rezultati dihet paraprakisht dhe koha e shpenzuar për planifikim thjesht do të humbasë. Prandaj, objekti i menaxhimit të projektit është, si rregull, një grup punësh të ndërlidhura që synojnë zgjidhjen e disa origjinale detyrat. Por, fakti është se në mjedisin modern të biznesit, me zhvillimin e shpejtë të teknologjisë, teknologjisë dhe organizimit të prodhimit, me ndryshimin e shpejtë të llojeve dhe varieteteve të mallrave dhe shërbimeve në tregje, shfaqja e detyrave origjinale. sepse menaxheri është bërë në fakt një situatë e zakonshme. Nëse në fund të viteve pesëdhjetë, në agimin e lindjes së menaxhimit të projekteve, vetëm programet e kërkimit dhe zhvillimit vepruan si objekte të një menaxhimi të tillë, atëherë sot pak njerëz mund të befasohen nga projektet teknike, organizative, ekonomike dhe madje sociale. Tashmë në vetë përkufizimin e llojit të projektit, është përcaktuar një karakteristikë e zonës së zbatimit të tij.

Bazat teorike të menaxhimit të projektit

Për përshkrimin, analizën dhe optimizimin e projekteve, modelet e rrjetit, të cilat janë një lloj grafikësh të drejtuar, rezultuan të jenë më të përshtatshmet.

Në modelin e rrjetit, roli i kulmeve të grafikut mund të luhet nga ngjarje që përcaktojnë fillimin dhe fundin e punëve individuale, dhe harqet në këtë rast do të korrespondojnë me punët. Ky model rrjeti quhet model rrjeti me punime në harqe(Aktivitetet mbi Shigjetat, AoA). Në të njëjtën kohë, është e mundur që punët të luajnë rolin e kulmeve të grafikut në modelin e rrjetit, dhe harqet përfaqësojnë korrespondencën midis fundit të një pune dhe fillimit të një tjetre. Ky model rrjeti quhet modeli i rrjetit me punë në nyje(Aktivitetet në Nyjet, AoN).

Lëreni grupin A=(a1, a2, a3, ... an)- një grup punimesh, zbatimi i të cilave kërkohet për të zgjidhur një problem specifik, për shembull, ndërtimi i një shtëpie. Atëherë nëse grupi V=(v1, v2, v3, ..., vm) do të përfaqësojë një grup ngjarjesh që ndodhin gjatë ekzekutimit të një grupi punimesh, atëherë modeli i rrjetit do të jepet nga një grafik i drejtuar G=(V, A) V A ai (vsi, vfi), e para prej të cilave do të përcaktojë kohën e fillimit të punës ai, dhe e dyta është momenti i përfundimit të kësaj pune. Një model i tillë rrjeti do të jetë një model rrjeti me punime në harqe.

Tani lëreni grupin A=(a1, a2, a3, ... an)- do të vazhdojë të konsiderohet si një grup punimesh, zbatimi i të cilave kërkohet për të zgjidhur një problem specifik, për shembull, ndërtimin e një shtëpie. Atëherë nëse grupi V=(v1, v2, v3, ..., vm) do te perfaqesoje nje kompleks te marredhenieve te punes perparesi-pasuese ne procesin e ekzekutimit te tyre, me pas modeli i rrjetit do te jepet me nje grafik te drejtuar. G=(A, V), në të cilën elementet e grupit A luajnë rolin e kulmeve, dhe elementet e grupit Vështë roli i harqeve që lidhin kulmet, dhe çdo hark viçifti i kulmeve mund të vendoset në korrespondencë një-me-një (asi, afi), e para prej të cilave do të jetë puna e menjëhershme e mëparshme në këtë palë, dhe e dyta - menjëherë pas. Një model i tillë rrjeti do të ishte një model rrjeti me punë në nyje.

Modeli i rrjetit mund të përfaqësohet: 1) me një grafik rrjeti, 2) në formë tabelare, 3) në formë matrice, 4) në formën e një diagrami në një afat kohor. Siç do të tregohet më poshtë, kalimi nga një formë përfaqësimi në një tjetër nuk është i vështirë.

Avantazhi grafikët e rrjetit dhe diagramet e kohës para formave tabelare dhe matricore të paraqitjes qëndron në dukshmërinë e tyre. Megjithatë, ky avantazh zhduket në proporcion të drejtë me rritjen e madhësisë së modelit të rrjetit. Për detyrat reale të modelimit të rrjetit, në të cilat po flasim për mijëra punë dhe ngjarje, vizatimi i grafikëve dhe diagrameve të rrjetit bëhet i pakuptimtë.

Avantazhi tabelare dhe forma matrice para paraqitjeve grafike është se me ndihmën e tyre është e përshtatshme të analizohen parametrat e modeleve të rrjetit; në këto forma zbatohen procedurat e analizës algoritmike, zbatimi i të cilave nuk kërkon shfaqjen vizuale të modelit në plan.

Një diagram rrjeti është një paraqitje e plotë grafike e strukturës së një modeli rrjeti në një plan.

Nëse diagrami i rrjetit në plan shfaq një model rrjeti të tipit AoA, atëherë të gjitha punët dhe të gjitha ngjarjet e modelit duhet të marrin një përfaqësim unik. Megjithatë, struktura e rrjetit të modelit AoA ndoshta me shume të tepërta sesa vetë struktura e modelit të rrjetit të shfaqur. Fakti është se sipas rregullave për ndërtimin e një grafiku rrjeti, për lehtësinë e analizës së tij, është e nevojshme që dy ngjarje të lidhen vetëm nga një vepër e vetme, e cila në parim nuk korrespondon me rrethanat reale në realitetin rreth nesh. . Prandaj, është zakon të futet në strukturën e diagramit të rrjetit një element që nuk ekziston as në realitet, as në modelin e rrjetit. Ky element quhet punë fiktive. Kështu, struktura e diagramit të rrjetit formohet nga tre lloje elementësh (në ndryshim nga struktura e modelit të rrjetit, ku ekzistojnë vetëm dy lloje elementësh):

• ngjarjet - momentet e fillimit ose përfundimit të kryerjes së ndonjë pune (pune);
• punon - pjesë të pandashme të një sërë veprimesh të nevojshme për zgjidhjen e një problemi të caktuar;
• vepra fiktive - elemente të kushtëzuara të strukturës së diagramit të rrjetit, të përdorura vetëm për të treguar lidhjen logjike të ngjarjeve individuale.

Grafikisht ngjarjet përfaqësohen me rrathë, i ndarë në tre segmente të barabarta (me rreze në një kënd prej 120 °); veprat përfaqësohen me vija të forta me shigjeta në fund, i orientuar nga e majta në të djathtë; veprat fiktive paraqiten me vija me pika me shigjeta në fund orientuar nga e majta në të djathtë. Një shembull i një diagrami rrjeti të modelit AoA është paraqitur më poshtë në fig. një.

Vini re se indeksimi i punimeve kryhet pranë shigjetave përkatëse; veprat fiktive nuk indeksohen; indekset e ngjarjeve vendosen në segmentin e poshtëm të rrethit përkatës. Mbushja e segmenteve të mbetura diskutohet më poshtë.

Nëse diagrami i rrjetit shfaq një model si AoN, atëherë teprica e strukturës mund të shmanget. Këtu nuk ka nevojë të prezantohen veprat fiktive si një element strukturor shtesë, pasi nuk ka elemente strukturore që ato janë krijuar për t'u shërbyer, përkatësisht ngjarje. Në një diagram rrjeti të një modeli si AoN ka vetëm nyje (ose kulme) që tregojnë punë dhe harqe (vija të ngurta me shigjeta të orientuara majtas në të djathtë) që tregojnë marrëdhëniet përparësi-pasues të punëve. Asnjë ngjarje dhe asnjë punë fiktive! Vini re se programi më i njohur i menaxhimit të projektit, Microsoft Project, zbaton pikërisht këtë lloj modeli.

Këtu, nyjet e rrjetit që korrespondojnë me punimet zakonisht përshkruhen si drejtkëndësha të ndarë në 5 sektorë. Në sektorin qendror vendoset një indeks (ose shënohet emri i veprës). Mbushja e sektorëve të mbetur diskutohet më poshtë. Shembull i diagramit të rrjetit për llojin e modelit AoN treguar më poshtë në Fig. 2.

Figura 2. Një shembull i një diagrami rrjeti të një modeli të tipit AoN.

AT formë tabelare modeli i rrjetit jepet nga grupi (A, A(IP)), ku A është bashkësia e indekseve të punës dhe A(IP) është bashkësia e kombinimeve të punëve që i paraprijnë menjëherë punës A. Për shembullin e konsideruar më sipër, forma tabelare e modelit të rrjetit do të jetë siç tregohet në tabelë. një.

Tabela 1. Forma tabelare e modelit të rrjetit.

Forma matricore e përshkrimit të modelit të rrjetit jepet si një lidhje midis ngjarjeve (ei, ej), e cila është e barabartë me 1 nëse ka punë midis këtyre ngjarjeve (qoftë reale ose fiktive) dhe 0 ndryshe. Forma e matricës për përshkrimin e modelit të rrjetit nga shembulli i konsideruar më sipër është dhënë më poshtë në tabelë. 2:

tabela 2

Përshkrimi i modelit të rrjetit në formën e një grafiku kohor (ose grafiku Gantt) përfshin vendosjen e punëve në një sistem koordinativ, ku abshisa (X) tregon kohën (t), dhe ordinata (Y) tregon punët. Pika e fillimit të çdo pune do të jetë momenti i përfundimit të të gjitha punimeve të mëparshme. Nëse asgjë nuk i paraprin punës, atëherë ajo shtyhet nga fillimi i shkallës kohore, d.m.th. nga ana e majtë e diagramit. Në fig. 3 tregon grafikun Gantt për modelin e rrjetit sipas tabelës. 1 me shtimin e informacionit për kohëzgjatjen e punës.

Meqenëse në diagramet e rrjetit të modeleve si AoA kulmet korrespondojnë me ngjarjet, për aq sa këto elemente të strukturës kanë vetinë e "qepjes" së punimeve të mëparshme me ato të mëvonshme. Me fjalë të tjera, çdo ngjarje ndodh vetëm kur të gjitha punët e mëparshme kanë përfunduar. Nga ana tjetër, është një parakusht për fillimin e punës që e pason. Ngjarja nuk ka kohëzgjatje dhe ndodh në çast. Në këtë drejtim, ekzistojnë kërkesa të veçanta për përcaktimin e tij.

Kështu, çdo ngjarje e përfshirë në orarin e rrjetit duhet të përcaktohet plotësisht, qartë dhe gjithëpërfshirëse, formulimi i saj duhet të përfshijë rezultatin e të gjithë punës që i paraprin menjëherë. Dhe derisa të ketë përfunduar e gjithë puna që i paraprin ngjarjes së dhënë, ngjarja në vetvete nuk mund të ndodhë, dhe, për rrjedhojë, asnjë nga punët menjëherë pas saj nuk mund të fillojë. Për më tepër, nëse një ose një ngjarje tjetër ka ndodhur, kjo do të thotë që puna pas saj mund të fillojë menjëherë dhe me të vërtetë. Nëse, për ndonjë arsye, të paktën një nga këto punime nuk mund të fillojë, atëherë kjo ngjarje nuk mund të konsiderohet se ka ndodhur.

Figura 3

Dallohen llojet e mëposhtme të ngjarjeve të rrjetit model AoA:

• ngjarje inicuese- rezultati, në lidhje me të cilin me kusht supozohet se nuk ka punë të mëparshme;
• përfundimi i ngjarjes- një rezultat për të cilin supozohet se nuk e ndjek asnjë punë; ky është qëllimi përfundimtar i kryerjes së të gjithë kompleksit të punimeve ose zgjidhjes së një problemi;
• ngjarje e ndërmjetme ose thjesht ngjarje. Ky është çdo rezultat i arritur në kryerjen e një ose më shumë punimeve, i cili bën të mundur fillimin e punimeve të mëvonshme;
• fillimi i ngjarjes- një ngjarje që i paraprin menjëherë kësaj vepre të veçantë;
• përfundimi i ngjarjes- ngjarja menjëherë pas kësaj pune.

Parametrat kohorë (ose karakteristikat kohore) të modelit të rrjetit janë elementët kryesorë të sistemit analitik të menaxhimit të projektit. Pikërisht për përcaktimin dhe përmirësimin e mëvonshëm të tyre kryhen të gjitha punët përgatitore, ndihmëse për përpilimin e modelit të rrjetit të projektit dhe optimizimin e mëpasshëm të tij.

Ekzistojnë parametrat e mëposhtëm kohorë:

• kohëzgjatja e punës;
• koha e fillimit të hershëm;
• koha e mbylljes së hershme;
• Koha e vonë e fillimit
• koha e vonshme e mbylljes;
• koha e hershme e ngjarjes;
• koha e vonshme e ngjarjes;
• kohëzgjatja e rrugës kritike;
• koha rezervë e ndodhjes së ngjarjes;
• rezervë e plotë e kohës së ekzekutimit të punës;
• rezervë e lirë e kohës së ekzekutimit të punës;
• rezervë e pavarur e kohës së ekzekutimit të punës.

Kohëzgjatja e punës (ti) është koha kalendarike që duhet për të përfunduar punën.

Koha e hershme e fillimit të punës (ESTi) – Koha më e hershme e mundshme e fillimit për përfundimin e punës.

Koha e përfundimit të hershëm (EFTi) është e barabartë me kohën e fillimit të hershëm të punës plus kohëzgjatjen e saj.

Koha e përfundimit të vonë (LFTi) - Data më e fundit e mundshme e përfundimit të një pune.

Koha e fillimit me vonesë (LSTi) është e barabartë me kohën e përfundimit të vonë të aktivitetit minus kohëzgjatjen e tij.

Koha e hershme e ndodhjes së ngjarjes (EETj) karakterizon datën më të hershme të mundshme për përfundimin e një ngjarjeje. Meqenëse çdo ngjarje është rezultat i përfundimit të një ose më shumë veprave, dhe ato, nga ana tjetër, ndjekin ndonjë ngjarje të mëparshme, koha e shfaqjes së saj përcaktohet nga gjatësia e segmentit më të gjatë të shtegut nga ngjarja fillestare në atë. në shqyrtim.

Koha e vonë e ngjarjes (LETj) - karakterizon datat më të fundit të pranueshme për ndodhjen e një ngjarjeje. Nëse caktohet një afat për përfundimin e ngjarjes përfundimtare, e cila është rezultat i të gjithë kompleksit të punës së vazhdueshme, atëherë çdo ngjarje e ndërmjetme duhet të ndodhë jo më vonë se një periudhë e caktuar. Kjo periudhë është periudha maksimale e lejuar për të ndodhur ngjarja.

Çdo sekuencë e punëve menjëherë të njëpasnjëshme në një model rrjeti quhet përmes. Mund të ketë shumë shtigje në modelin e rrjetit, por shtigjet që lidhin ngjarjet fillestare dhe përfundimtare të modelit të rrjetit quhen i plotë, dhe gjithë të tjerat i paplotë. Shuma e kohëzgjatjeve të punës që përbëjnë një shteg të caktuar quhet gjatësinë e këtij udhëtimi.

Më e gjata nga të gjitha shtigjet e plota quhet rrugë kritike modeli i rrjetit. Kështu, kohëzgjatja e rrugës kritikeështë e barabartë me shumën e kohëzgjatjeve të të gjitha aktiviteteve që përbëjnë këtë rrugë.

Aktivitetet në rrugën kritike quhen vepra kritike, dhe ngjarjet ngjarje kritike.

Mjafton tashmë një përcaktim i rrugës kritike të modelit të rrjetit të projektit për të organizuar menaxhimin e të gjithë kompleksit të punimeve. Duke kontrolluar fort afatet kalendarike për kryerjen e punëve kritike, në fund të fundit mund të shmangni humbjet. Aktivitetet që nuk janë në rrugën kritike zakonisht kanë ngadalësi që i lejon ato të vonohen për një kohë nëse është e nevojshme.

Plogështia për një ngjarje është ndryshimi midis kohërave të vona dhe të hershme të ngjarjes.

Koha totale e vonesës për të përfunduar një aktivitet (TFi) është koha maksimale e mundshme për të përfunduar një aktivitet të caktuar më shumë se kohëzgjatja e vetë aktivitetit, me kusht që një vonesë e tillë të rezultojë që ngjarja përfundimtare për aktivitetin të ndodhë jo më vonë se ajo datë e vonuar.

Plogështia e lirë në ekzekutimin e një aktiviteti (FFi) është sasia e kohës në dispozicion për të përfunduar një aktivitet të caktuar, duke supozuar se ngjarjet paraardhëse dhe pasuese të atij aktiviteti ndodhin në kohën më të hershme të mundshme.

Një zvogëlim i kohës së pavarur të punës (IFi) është sasia e kohës që fillimi i punës mund të vonohet pa rrezikun e ndikuar fare në çdo kohë të ndonjë ngjarjeje në model.

Parametrat e hershëm dhe të vonë të ngjarjes përdoren në etiketimin e kulmeve të grafikut të rrjetit të modelit AoA. Segmenti i majtë regjistron kohën e hershme të ndodhjes së ngjarjes përkatëse (EETj), dhe segmenti i djathtë regjistron kohën e mëvonshme (LETj), e cila tregohet në figurën 4.

Figura 4. Një shembull i shënimit të kohës së ndodhjes së ngjarjeve

Në shënimin e kulmeve të diagramit të rrjetit të modelit të tipit AoN, përveç indeksit të punës, përdoren parametrat (shih Fig. 5):

• koha e fillimit të hershëm të punës (ESTj), e cila shkruhet në pjesën e sipërme majtas të drejtkëndëshit që shënon pjesën e sipërme të veprës;
• koha e vonuar e fillimit të punës (LSTj), e cila shkruhet në pjesën e sipërme djathtas të drejtkëndëshit që shënon pjesën e sipërme të veprës;
• kohëzgjatja e punës (tj), e cila shkruhet në pjesën e poshtme majtas të drejtkëndëshit që shënon pjesën e sipërme të veprës;
• rezerva totale e kohës së ekzekutimit të punës (TFi) - e cila shkruhet në sektorin e poshtëm djathtas të drejtkëndëshit që shënon pjesën e sipërme të veprës.

Figura 5. Një shembull i etiketimit të kulmeve të një diagrami rrjeti të një modeli të tipit AoN

Metodat për llogaritjen e parametrave të kohës dhe rrugës kritike të modelit të rrjetit të projektit

Nëse madhësia e rrjetit është e vogël, atëherë parametrat e tij kohorë dhe shtegu kritik mund të gjenden duke parë drejtpërdrejt kulmin e grafikut, kulmin për kulm, punë për punë. Por, sigurisht, ndërsa shkalla e modelit rritet, probabiliteti i një gabimi në llogaritjet do të rritet në mënyrë eksponenciale. Prandaj, edhe me madhësi të vogla modelesh, këshillohet përdorimi i një prej metodave më të përshtatshme të llogaritjes algoritmike që na lejon t'i qasemi zyrtarisht këtij problemi.

Metodat më të zakonshme për llogaritjen e parametrave kohorë të një modeli rrjeti janë tabelore dhe matricore. Prandaj, edhe nëse informacioni fillestar për modelin e rrjetit paraqitet në formën e një grafiku rrjeti ose një diagrami kohor, gjatë fillimit të analizës, ai duhet të reduktohet në një formë tabelare ose matricore.

Si shembull, ne do të shqyrtojmë modelin e specifikuar fillimisht nga diagrami i rrjetit të paraqitur në Fig. 6.

Figura 6. Shembull i një diagrami rrjeti për të ilustruar metodat për llogaritjen e parametrave të kohës

Si metodat tabelare ashtu edhe ato matricore për llogaritjen e parametrave kohorë të modelit të rrjetit bazohen në marrëdhëniet e mëposhtme, të cilat rrjedhin nga përkufizimet e parametrave të kohës. Për lehtësinë e të kuptuarit, indeksi i punës zakonisht përbëhet nga dy shkronja, për shembull, , e para prej të cilave korrespondon me indeksin e ngjarjes fillestare të punës dhe e dyta me indeksin e ngjarjes së përfundimit të punës. Me këtë vërejtje në mendje:

• Koha e hershme e fillimit përkon me kohën e hershme të ngjarjes [i], d.m.th.
  ESTij = EET[i].
• Koha e vonuar e përfundimit të punës përkon me kohën e vonuar të ngjarjes [j], d.m.th.
  LFTij = LET[j].
• Koha e mbylljes së hershme:

  EFTij = ESTij + tij.

• Koha e vonë e fillimit:
  LSTij = LFTij – tij.
• Koha e hershme e ndodhjes së ngjarjes [j] përkon me më i fundit (maksimumi) koha më e hershme e përfundimit të të gjitha punëve për të cilat është kjo ngjarje final, d.m.th.
  EET[j] = max ( EFTrj, EFTnj, ..., EFTmj), ku , , ..., janë indekset e punëve për të cilat ngjarja [j] është përfundimtare.
• Koha e vonshme e ndodhjes së ngjarjes [j] përkon me më e hershme (minimumi) koha më e fundit e fillimit të të gjitha aktiviteteve për të cilat është ky event fillore, d.m.th.
  LET[j] = min (LSTjr, LSTjn, ..., LSTjm), ku , , ..., janë indekset e punëve për të cilat ngjarja [j] është fillestare.
• Për ngjarjet fillestare dhe përfundimtare të modelit të rrjetit, sa vijon është e vërtetë:
  EET[s] = LET[s]
• Por nëse për ngjarjen fillestare, si rregull, merret momenti kohor i barabartë me 0, atëherë për ngjarjen përfundimtare ai shfaqet si rezultat i llogaritjeve dhe mund të përdoret për të gjykuar kohëzgjatjen e rrugës kritike. Pra, për ngjarjen përfundimtare, është e vërtetë:
  EET[f] = LET[f]= TK, ku TK është kohëzgjatja e rrugës kritike.
• Rezerva totale e kohës së ekzekutimit të punës:
  TFij = LET[j] – EET[i] – ti j.
• Rezerva falas e kohës së ekzekutimit të punës:
  FFij = EET[j] – EET[i] – tij.
• Plotësimi i kohës së pavarur të punës [i]:
  IFi = EET[j] – LET[i] – tij.

Konsideroni fillimisht metodën e matricës për përcaktimin e parametrave të kohës.

Para së gjithash, është e nevojshme të bëhet një matricë katrore (shih Fig. 7), numri i kolonave dhe rreshtave në të cilat është i barabartë me numrin e ngjarjeve të modelit të rrjetit. Rreshtat dhe kolonat indeksohen në të njëjtin rend sipas indekseve të ngjarjeve. Qelizat e marra në kryqëzimin e rreshtave dhe kolonave ndahen në dy pjesë diagonalisht nga poshtë majtas lart djathtas. Pjesa e sipërme majtas e një qelize quhet numëruesi i saj, djathtas poshtë është emëruesi i saj.

Hapi i parë në plotësimin e matricës është si më poshtë. Nëse ngjarjet [i] dhe [j] janë të lidhura me ndonjë punë, atëherë kohëzgjatja e kësaj pune tij futet në numëruesit e dy qelizave: qeliza që ndodhet në kryqëzimin e rreshtit të i-të dhe kolonës së j-të. dhe qeliza që shtrihet në kryqëzimin e rreshtit të j-të dhe kolonës i-të. Këto veprime kryhen për të gjitha punët e modelit të rrjetit, dhe numëruesit e të gjitha qelizave të tjera, me përjashtim të qelizave që shtrihen në diagonalen kryesore të matricës (nga lart majtas poshtë djathtas), janë të mbushura. zero ose nuk është përfunduar fare.

Hapi tjetër në plotësimin e matricës fillimisht përfshin futjen e vlerës 0 në numëruesin e qelizës së parë të diagonales kryesore.Kjo është ekuivalente me faktin që supozojmë se koha e hershme e ngjarjes fillestare të modelit të rrjetit është 0. Më pas plotësojmë emëruesit e atyre qelizave të rreshtit të parë që shtrihen në të djathtë të (ose sipër) të diagonales kryesore, numëruesit e të cilëve përmbajnë vlera më të mëdha se 0. Në këtë rast, vlerat që vendosen në emërues llogariten si shumë e numëruesit të qelizës së rreshtit të dhënë që shtrihet në diagonalen kryesore dhe numëruesit të qelizës që plotësohet. Kështu, ne llogarisim kohën e përfundimit të hershëm të punës përkatëse. Rezultati i këtyre veprimeve është paraqitur në fig. tetë.

Figura 7. Shënimi i matricës gjatë përcaktimit të parametrave kohorë të modelit të rrjetit me metodën e matricës

Figura 8

Është e lehtë të kontrollohet me formula që koha e përfundimit të hershëm të aktivitetit 1-2 është 4 dhe aktiviteti 1-4 është 7.

Hapi tjetër në mbushjen e matricës fillon me faktin se duhet të vendosim se cila vlerë duhet të jetë në numëruesin e qelizës diagonale të rreshtit të dytë. Sipas përkufizimit, kjo duhet të jetë vlera që korrespondon me fillimin e hershëm të ngjarjes 2. Fillimi i hershëm i një ngjarjeje që është fundi i disa aktiviteteve është i barabartë me kohën e përfundimit më të hershëm të aktivitetit të fundit që përfundon me këtë ngjarje. Kjo do të thotë që ju vetëm duhet të shikoni emëruesit e qelizave të kolonës 2 nga lart poshtë në diagonalen kryesore dhe të zgjidhni vlerën maksimale, dhe pastaj ta shkruani atë në numëruesin e qelizës diagonale 2. Në shembullin tonë, kjo do të të jetë emëruesi i qelizave 1-2, i cili është i barabartë me 4.

Pas kësaj, ashtu siç janë llogaritur emëruesit në rreshtin e parë mbi diagonale, llogariten emëruesit e qelizave në rreshtin e dytë mbi diagonale.

Procedurat e përshkruara më sipër përsëriten derisa të gjendet numëruesi i qelizës së fundit diagonale.

Pasi kemi arritur në qelizën e fundit diagonale (shih Fig. 9), kemi marrë vlerën e kohës së hershme të ngjarjes përfundimtare të modelit të rrjetit (36), e cila përcakton kohëzgjatjen e rrugës kritike. Në të njëjtën kohë, për ngjarjen përfundimtare, siç dihet, koha e hershme është e barabartë me kohën e vonshme të shfaqjes së saj, prandaj, emëruesi i kësaj qelize do të jetë i barabartë me numëruesin e saj. Le ta shkruajmë.

Figura 9

Pasi të kemi marrë vlerën e emëruesit të qelizës së fundit diagonale, mund të llogarisim vlerat e emëruesve të qelizave (numëruesit e të cilëve janë më të mëdhenj se 0) të vendosura në të njëjtin rresht në të majtë (poshtë) të diagonales kryesore. Ato do të jenë të barabarta me diferencën ndërmjet vlerës së emëruesit të qelizës diagonale përkatëse dhe vlerës së numëruesit të qelizës për të cilën është bërë llogaritja. Kështu, për shembull, vlera e emëruesit të qelizës 8-7 do të jetë e barabartë me 36-5=31, dhe qeliza 8-4 do të jetë e barabartë me 36-6=30.

Pasi të keni numëruar të gjithë emëruesit në rreshtin e fundit, mund të gjeni vlerën e emëruesit në qelizën diagonale në rreshtin e parafundit. Do të jetë e barabartë me vlerën minimale të emëruesve të të gjitha qelizave që ndodhen në këtë kolonë nën diagonalen kryesore, d.m.th. 31.

Pastaj, në të njëjtën mënyrë, llogarisim vijën e parafundit dhe gjejmë emëruesin e qelizës së tretë diagonale nga fundi.

Nga matrica e përfunduar, është e lehtë të shihet jo vetëm kohëzgjatja e shtegut kritik (numëruesi ose emëruesi i qelizës së fundit diagonale), por edhe vetë shtegu kritik. Ai kalon nëpër ngjarje, kohët e hershme dhe të vonshme të të cilave janë të barabarta, d.m.th. përmes ngjarjeve numëruesit dhe emëruesit e të cilave përputhen në qelizat diagonale përkatëse. Në shembullin tonë, këto do të jenë ngjarjet 1, 2, 4, 6, 8 (shih Fig. 9).

Në përputhje me formulat e llogaritjes për rezervat kohore të dhëna më lart, rezerva totale kohore për ekzekutimin e punës midis ngjarjeve i dhe j përcaktohet nga ndryshimi në vlerat e emëruesit të qelizës diagonale j-j dhe emëruesit. e qelizës j në rreshtin i mbi diagonalen kryesore. Për të gjetur rezervën e kohës së lirë për kryerjen e punës midis ngjarjeve i dhe j, është e nevojshme të zbritet nga numëruesi i qelizës diagonale j-j numëruesi i qelizës diagonale i-i dhe numëruesi i qelizës i-j. Për të gjetur një rezervë të pavarur kohore për ekzekutimin e punës midis ngjarjeve i dhe j, është e nevojshme të zbritet nga numëruesi i qelizës diagonale j-j emëruesi i qelizës diagonale i-i dhe numëruesi i qelizës i-j.

Pra, për punën 3-5, rezerva e plotë do të jetë e barabartë me 29-9=20, e lirë - 17-2-7=8, dhe e pavarur - 17-22-7=-12 (marrë e barabartë me 0). Për punën 2-6, rezerva e plotë do të jetë e barabartë me 26-12=14, e lirë - 26-4-8=14 dhe e pavarur - 26-4-8=14.

Në fig. 10 tregon rezultatet e llogaritjeve të të gjitha rezervave kohore bazuar në të dhënat nga tabela në fig. nëntë.

Metoda tabelare. Përpilohet një tabelë, numri i rreshtave në të cilin është i barabartë me numrin e punimeve, duke përfshirë kolonat e mëposhtme (në rendin e tyre nga e majta në të djathtë):

1. indeksi i punës;
2. indekset e punimeve menjëherë të mëparshme;
3. indekset e punimeve menjëherë pas;
4. kohëzgjatja e punës;
5. koha e fillimit të hershëm të punës;
6. koha e vonë e fillimit të punës;
7. koha e përfundimit të hershëm të punës;
8. koha e përfundimit me vonesë të punës;
9. rezervë e plotë e kohës së punës;
10. rezervë e lirë e kohës së punës;
11. rezervë e pavarur e kohës së punës.

Informacioni fillestar në lidhje me përshkrimin e topologjisë së modelit të rrjetit gjendet në kolonat (1), (2) dhe (4). Thelbi i metodës tabelare për llogaritjen e parametrave kohorë të modelit të rrjetit është të plotësoni në mënyrë sekuenciale kolonat e mbetura të kësaj tabele.

Algoritmi i metodës tabelare parashikon hapat vijues vijues.

Figura 10

HAPI 1. Përcaktimi i indekseve të punimeve menjëherë pas.

Konsideroni të punoni me indeksin [i]. Veprat menjëherë pas saj janë ato për të cilat vepra [i] është menjëherë para. Prandaj, indekset e punëve menjëherë në vijim janë indekset e atyre punëve, kolona (2) e të cilave përmban indeksin e punës [i].

HAPI 2. Përcaktoni kohën e fillimit dhe përfundimit të hershëm.

Përcaktimi i fillimit të hershëm dhe përfundimit të hershëm të punës, d.m.th. kolonat (5) dhe (7) të tabelës duhet të plotësohen njëkohësisht, sepse Koha e fillimit të disa punëve varet nga koha e përfundimit të të tjerave.

Kolonat e specifikuara plotësohen në mënyrë sekuenciale nga fillimi i modelit të rrjetit deri në fund të tij, d.m.th. nga lart poshtë. Zbatohen rregullat e mëposhtme:

• Koha e hershme e përfundimit të punës në fjalë është e barabartë me kohën e fillimit të saj të hershëm (nga kolona (5)) plus kohëzgjatjen e punës (nga kolona (4)).
• Koha e fillimit të hershëm të një pune është 0 nëse puna nuk paraprihet menjëherë nga asnjë nga punët e modelit të rrjetit, ose e barabartë me kohën maksimale të përfundimit të hershëm midis të gjitha punëve që i paraprijnë menjëherë (nga kolona (7)).

Kohëzgjatja e rrugës kritike është e barabartë me vlerën maksimale në kolonën (7).

HAPI 3. Përcaktoni kohën e përfundimit me vonesë dhe kohën e fillimit me vonesë të punës.

Përcaktimi i kohës së përfundimit me vonesë dhe fillimit me vonesë të punës, d.m.th. duhet të plotësohen njëkohësisht edhe kolonat (6) dhe (8) të tabelës, sepse Koha e fillimit të disa punëve varet nga koha e përfundimit të të tjerave.

Kolonat e specifikuara plotësohen në mënyrë sekuenciale nga fundi i modelit të rrjetit deri në fillimin e tij, d.m.th. poshtë lart. Zbatohen rregullat e mëposhtme:

• Koha e fillimit me vonesë të punës në fjalë është e barabartë me kohën e përfundimit të vonë (nga kolona (8)) minus kohëzgjatjen e punës (nga kolona (4)).
• Koha e përfundimit me vonesë të punës është e barabartë me kohëzgjatjen e rrugës kritike nëse nuk ka punë të menjëhershme pasuese (nga kolona (3)) e modelit të rrjetit pas kësaj pune, ose është e barabartë me kohën minimale të fillimit të vonuar midis të gjithave. punë menjëherë pas kësaj pune (nga kolona (6) ).

Hapi 4. Përcaktimi i vonesës totale të kohës së ekzekutimit të punës.

Rezerva totale e kohës së punës [i] gjendet si diferencë midis vlerave të kohës së fundit dhe të hershme të saj (përkatësisht, kolonat (8) dhe (7)), ose si diferencë midis vlerave të saj. fillimi i vonshëm dhe i hershëm i ekzekutimit (përkatësisht, kolonat (6) dhe (5 )).

Hapi 5. Përcaktimi i rezervës së lirë të kohës së kryerjes së punës.

Plotësimi i lirë i aktivitetit [i] përkufizohet si diferenca midis vlerës së kohës së fillimit të hershëm të ndonjë prej aktiviteteve menjëherë pas dhe shumës së kohës së fillimit të hershëm të aktivitetit [i] dhe kohëzgjatjes së tij.

Hapi 6. Përcaktimi i një kompensimi të pavarur për kryerjen e punës.

Zvogëlimi i kohës së pavarur të punës [i] përkufizohet si diferenca midis vlerës së kohës së fillimit të hershëm të ndonjë prej aktiviteteve menjëherë pasuese dhe shumës së kohës së vonuar të ngjarjes së fillimit të aktivitetit [i] dhe kohëzgjatjes së tij. Koha e fillimit me vonesë të ngjarjes së fillimit të punës [i] përcaktohet në mënyrë tabelare si koha minimale e fillimit me vonesë të atyre punëve që kanë të njëjtën përbërje të punëve menjëherë të mëparshme me punën [i].

Sipas rregullave të mësipërme, plotësohet tabela e mëposhtme. 3.

Tabela 3

	Direkt E mëparshme	Tjetra e menjëhershme.

Bazat e modelimit të rrjetit nën pasiguri

Në praktikë, më së shpeshti supozohet se kohëzgjatja e punës që përbën projektin është e përcaktuar qartë. Përparësitë e kësaj qasjeje për modelimin e rrjetit të problemeve komplekse janë mjaft të dukshme:

• falë një rrjeti të tillë, merret një ide e plotë dhe e qartë e të gjithë kompleksit të punimeve; lidhjet e të gjithë elementëve të kompleksit janë identifikuar qartë;
• identifikimi i rrugës kritike ju lejon të vendosni punën që përcakton ecurinë e të gjithë kompleksit (d.m.th. puna kritike);
• ka qartësi të plotë në lidhje me rezervat e kohës për të cilat është e mundur të shtyhet ekzekutimi i detyrave individuale që nuk janë në rrugën kritike, dhe kjo, nga ana tjetër, lejon përdorimin më efikas të burimeve të disponueshme.

Megjithatë, në jetën reale, shumë shpesh duhet të përballemi me situata ku kohëzgjatja e punës nuk mund të përcaktohet saktësisht, por vetëm përafërsisht. Për shembull, në projektet kërkimore që përfshijnë eksperimente, shkencëtari nuk e di paraprakisht se sa eksperimente do të duhet të bëhen për të marrë një rezultat të besueshëm të dëshiruar. Në biznes, kur zhvillohet një program investimi, nuk dihet paraprakisht se sa kohë do të duhet për ta koordinuar atë në raste të ndryshme. Kur ndërtoni një shtëpi, është gjithashtu e mundur të bëni një gabim në numrin e ditëve që duhen për të gërmuar një gropë themeli, dhe një gabim shumë thjesht mund të shoqërohet me një nënvlerësim të kompleksitetit të tokës.

Në parim mund të ndodhin dy raste: 1) ose punët nuk janë të reja, dhe ne e dimë përafërsisht ligjin e shpërndarjes së kohëzgjatjes së secilës prej tyre, 2) ose këto punë janë krejtësisht të reja për ne, dhe ligji i shpërndarjes. kohëzgjatja e ekzekutimit të tyre është e panjohur për ne.

Në rastin e parë, njohja e ligjit të shpërndarjes së kohëzgjatjes së punës nënkupton automatikisht njohjen e dy parametrave të tij si:

• pritshmëria matematikore m e kohëzgjatjes së punës;
• varianca s2 e kohëzgjatjes së punës.

Në rastin e dytë, kur ligji i saktë i shpërndarjes së kohëzgjatjes së punës është i panjohur, supozohet se kjo shpërndarje i bindet ligjit normal dhe përshkruhet nga një funksion b, i cili ka pritshmërinë dhe variancën matematikore të mëposhtme:

m = 1/6(O + 4M + P);

s 2 =2 .

Kështu, në çdo rast, për të vlerësuar kohëzgjatjen e çdo pune, do ta kemi atë koha e pritur(pritshmëria matematikore) dhe gabim(variancë) e kësaj pritshmërie.

Procedura për ndërtimin dhe etiketimin e një diagrami rrjeti në rastin e një kohëzgjatjeje të rastësishme të punës nuk ndryshon nga ajo e përdorur në rastin e një kohëzgjatjeje përcaktuese të punës. Megjithatë, kohëzgjatja e rrugës kritike të gjetur do të ketë gjithashtu dy vlerësime - të pritura dhe të gabimit. Kohëzgjatja e pritur e rrugës kritike është e barabartë me shumën e kohëzgjatjeve të pritura të aktiviteteve kritike, dhe gabimi në kohëzgjatjen e rrugës kritike është i barabartë me shumën e variancave të aktiviteteve kritike.

Në këtë rast, mund të thuhet se grupi i punimeve do të përfundojë deri në një datë të caktuar (d.m.th., do të ketë një kohëzgjatje të caktuar ekzekutimi Tk) vetëm me një probabilitet të caktuar. P(Tk< x) = P(TkN< z), i përcaktuar nga tabelat e shpërndarjes standarde të probabilitetit normal, dhe

TkN=(x – m k)/ s k ,

ku: m k- kohëzgjatja e pritshme e rrugës kritike, dhe s kështë rrënja katrore e gabimit kritik të gjatësisë së rrugës.

Konsideroni, si shembull, modelin e rrjetit të përcaktuar në tabelën e mëposhtme. 4:

Tabela 4

	paraardhësit	Vlerësimi optimist i kohëzgjatjes	Ka shumë të ngjarë, vlerësimi i kohëzgjatjes	Vlerësimi pesimist i kohëzgjatjes

Rezultatet e llogaritjes së kohëzgjatjes së pritshme të punës dhe shpërndarjes së saj janë dhënë në tabelë. 5:

Tabela 5

	Kohëzgjatja e pritshme	Shpërndarja e kohëzgjatjes

Diagrami i rrjetit dhe shënimi i tij me karakteristikat kohore të fituara të punës janë paraqitur në fig. njëmbëdhjetë:

Rruga kritike e diagramit të rrjetit të paraqitur në fig. 11 përbëjnë veprat A–F–G. Gjatësia e pritshme e rrugës kritike është 6,33 + 12,17 + 18,17 = 36,67, dhe gabimi total i gjatësisë kritike të rrugës është 1 + 1,36 + 1,36 = 3,72.

Figura 11. Diagrami i rrjetit sipas të dhënave nga Tabela. 4 dhe 5

Megjithatë, kohëzgjatja e pritshme e rrugës kritike të marrë nuk do të thotë që i gjithë grupi i punimeve të përshkruara nga plani i rrjetit do të përfundojë pikërisht gjatë kësaj periudhe kohore. Mund të pohohet se ky grup punimesh do të përfundojë saktësisht në një periudhë të caktuar kohore vetëm me një probabilitet prej 0.5, pasi:

P(Tk < (37,7-36,7)/1,93)= P(TkN< 0) Ju 0,5.

Nëse shfaqim grafikisht lakoren e shpërndarjes normale të probabilitetit, e cila, siç pritej, korrespondon me shpërndarjen e probabilitetit të kohëzgjatjes së kompleksit të punimeve, atëherë është e lehtë të shihet se probabiliteti kumulativ para pritshmërisë matematikore do të jetë saktësisht i barabartë me gjysma e të gjithë sipërfaqes nën lakoren e shpërndarjes (shih Fig. 12).

Figura 12. Kurba e shpërndarjes normale të probabilitetit standard

Me të njëjtin sukses është e mundur të përcaktohet probabiliteti i përfundimit të një grupi punimesh përpara çdo afati X, për shembull, deri në X=38. Pastaj:

P (Tk J (38-36.7)/1.93)= P(TkN< 0,69) Yu 0,7549.

Përveç kësaj, mund të vendoset problem i anasjelltë, d.m.th. përcaktoni periudhën në të cilën kompleksi i punimeve në shqyrtim mund të përfundojë me një probabilitet të caktuar Pd. Duke ditur Pd, mund të përdorni shpërndarjen standarde normale (në formën e tabelave ose duke përdorur një marrëdhënie funksionale të njohur të përshkruar nga integrali i shpërndarjes standarde normale) dhe të gjeni zd, dhe duke pasur zd, kohëzgjatja e rrugës kritike Td, që korrespondon me probabilitetin e dhënë pd, do të jetë e barabartë me Td = zdsk + mk.

Pra, për shembullin e konsideruar këtu, intervali kohor gjatë të cilit grupi i punimeve të përshkruara nga orari i rrjetit do të përfundojë me një probabilitet prej 0.95 është:

Pd = 0,95 S zd = 1,65 S Td \u003d zdsk + mk \u003d 1,65 ґ 1,93 + 36,67 \u003d 39,85.

Pothuajse çdo libër shkollor mbi teorinë e probabilitetit përmban tabela të shpërndarjes normale standarde të probabilitetit që mund të përdoret për të zgjidhur problemin e përshkruar më sipër.

Analiza e marrëdhënies ndërmjet kohës dhe kostos për projektin

Menaxhimi i projektit, siç u përmend tashmë, bazohet në teorinë dhe metodat e modelimit të rrjetit. Megjithatë, modelet e rrjetit janë paraqitje të thjeshtuara të situatave reale, para së gjithash për faktin se në to vëmendja kryesore përqendrohet vetëm në koha kryerja e punimeve individuale dhe kompleksit në tërësi, por nuk merret fare parasysh nevojat për burime, kostot dhe disponueshmërinë.

Në kushte reale, zbatimi i punës individuale apo edhe i gjithë kompleksit të projektimit mund të përshpejtohet duke alokuar më shumë burime për to(financiare, punëtore, materiale). Kjo, natyrisht, çon në një rritje të përgjithshme e drejtpërdrejtë kostoja e kryerjes së punës. Në të njëjtën kohë, shfaqen shumë kombinime të ndryshme të kohëzgjatjeve të aktiviteteve, në të cilat mund të merret një kohëzgjatje e kërkuar e planifikuar e projektit. Çdo kombinim mund të japë vlera të ndryshme për koston totale të projektit.

Analiza e marrëdhënies midis kushteve dhe kostove synon të hartojë një plan kalendarik që siguron kostot minimale për një kohëzgjatje të caktuar projekti.

Konsideroni, si shembull, një projekt të thjeshtë të përbërë nga 8 punime, informacioni fillestar mbi të cilin është paraqitur në Tabelën. 6.

Tabela 6

		Koha normale		Kohë të shkurtër		Rritja ditore e kostos, dollarë
	E mëparshme	Kohëzgjatja, ditë	Kostot, dollarë	Kohëzgjatja, ditë	Kostot, dollarë

Modeli i rrjetit të projektit është paraqitur në fig. trembëdhjetë.

Figura 13. Modeli i rrjetit të projektit sipas tabelës. 6

Çdo punë mund të kryhet në një kohë të ndryshme, nga një kornizë kohore e sipërme "normale" me një kosto "normale" në një kornizë kohore më të vogël "të reduktuar" me një kosto më të lartë korresponduese. Nëse supozohet se shkëmbimi ndërmjet kohës dhe kostos për secilën punë është linear, atëherë kostot për kohëzgjatjet e ndërmjetme të punës që shtrihen midis kohës normale dhe atyre të reduktuara mund të përcaktohen lehtësisht duke përdorur një rritje të kostos njësi (ditore) për secilën punë. Për shembull, kostoja e kryerjes së punës AT për 7 ditë në vend të 8 janë 400 dollarë + (8-7) x 80 dollarë = 480 dollarë

Nëse jepen kohëzgjatjet "normale" të të gjitha aktiviteteve, atëherë kohëzgjatja e projektit do të jetë 22 ditë, siç mund të shihet nga Fig. katërmbëdhjetë

Figura 14

Siç tregohet në fig. 15, kostoja përkatëse për të përfunduar të gjithë projektin do të ishte 3,050 dollarë. Vini re se marrja e një vendimi të gabuar, sipas të cilit përshpejtohet ekzekutimi i aktiviteteve që nuk janë në rrugën kritike, nuk çon në ulje të kohëzgjatjes së projektit. Megjithatë, kostoja e projektit rritet në 3,870 dollarë. Kështu, ka mënyra të ndryshme për të "ngjeshur" afatin kohor të projektit dhe sfida është të kompresohet me rritjen më të vogël të mundshme në koston totale të projektit.

Në këtë shembull, kostoja totale e projektit përcaktohet nga shuma e kostove direkte të secilit prej aktiviteteve.

Midis vlerave të sipërme dhe të poshtme të kostos së projektit për një kohëzgjatje prej 22 ditësh, janë të mundshme disa vlera të tjera, në varësi të cilës punë jokritike shkurtohet.

Nëse përcaktohen afate të reduktuara për zbatimin e të gjithë punës, atëherë kohëzgjatja e projektit mund të reduktohet në 17 ditë, por, siç shihet nga Fig. 15, kostoja e projektit do të rritet në shumën 4280 dollarë. Megjithatë, një kohëzgjatje e projektit prej 17 ditësh mund të arrihet me një kosto më të ulët pa përshpejtuar në mënyrë të panevojshme aktivitetet individuale. Po, punë B mund të zgjasë jo 6, por 7 ditë, puna D- jo 7, por 8 ditë, por punë E- jo 1, por 4 ditë. Nëse të gjitha punët e tjera përfundojnë brenda afatit të tyre "të shkurtër", kostoja e përfundimit të projektit brenda 17 ditëve reduktohet në 3,570 dollarë.

Figura 15

Në shembullin e thjeshtë të konsideruar, linja e kostove minimale direkte u ndërtua me provë dhe gabim. Megjithatë, në raste reale, kur konsiderohen projekte me qindra e mijëra punime, një teknologji e tillë e kërkimit të zgjidhjeve është e pamundur. Prandaj, përdoren llogaritje të ndryshme sistematike, duke përfshirë metodat e programimit matematik, të cilat ju lejojnë të përcaktoni shpejt kurbën e kostos minimale për çdo vlerë të mundshme të kohëzgjatjes së projektit. Disa nga këto metoda synohen të përdoren aty ku shkëmbimet ndërmjet kohës dhe kostos janë jolineare; shumë prej tyre bëjnë të mundur marrjen e një kurbë minimale të përgjithshme kostot (e barabartë me shumën e drejtpërdrejtë dhe indirekte kostot).

Nëse kostot direkte përcaktohen për secilën punë veç e veç dhe varen, si rregull, nga vëllimi dhe intensiteti i përdorimit të burimeve të tërhequra për zbatimin e tij, atëherë kostot indirekte llogariten për projektin në tërësi dhe për rrjedhojë vlera e tyre, si rregull. , llogaritet në terma të secilës njësi të kohës së projektit (kosto/orë, kosto/ditë, etj.).

Minimizimi i kostos totale për një kohëzgjatje të caktuar të projektit

Nëse supozohet se kohëzgjatja e projektit nuk duhet (ose nuk mund) të ndryshojë për ndonjë arsye, atëherë kostot indirekte si pjesë e kostos totale të projektit mund të mos merren parasysh në llogaritjet, pasi ato mbeten një vlerë konstante. Prandaj, kostoja totale e projektit në këtë rast do të jetë e barabartë me shumën e kostove direkte, në varësi të kohëzgjatjes së secilës punë veç e veç.

Kohëzgjatja e çdo pune të projektit mund të rregullohet nga sasia e burimeve të ndara për zbatimin e tij. Në përgjithësi, mund të supozohet se kjo kohëzgjatje mund të ndryshojë midis dy kufijve (vlerësimi pesimist) dhe (vlerësimi optimist). Megjithatë, ndryshe nga metoda PERT, në këtë rast besohet se kohëzgjatja e punës mund të kontrollohet duke ndarë pak a shumë burime për ekzekutimin e tyre. Kohëzgjatja e punës korrespondon me kohën normale të punës (i, j) dhe të saj minimale kushton dhe quhet normale kohëzgjatja. Kohëzgjatja e punës korrespondon me një kohë të tillë për të përfunduar punën (i, j), kur ajo përshpejtohet deri në kufi. Quhet të ngjeshur kohëzgjatja. Kostoja e përfundimit të punës në një hark kohor të tillë maksimale.

Duke treguar me c ij koston e punës (i,j), mund të supozojmë se C ij = f ij (t ij) në rastin e përgjithshëm është një funksion jolinear, siç tregohet në Fig. 16. Kostoja rritet kur bie në kufirin përtej të cilit puna thjesht nuk mund të kryhet. Duket shumë e besueshme që funksioni i kohës së punës kalon në një minimum shumë të sheshtë dhe më pas rritet për shkak të kushteve jonormale të punës, si mungesa e punës ose e materialeve. Kështu, forma e saj është më shumë si një parabolë.

Figura 16

Në të njëjtën kohë, praktika tregon se më shpesh c ij në intervalin d ij Ј t ij Ј D ij është një funksion linear i t ij , për të cilin është e lehtë të gjesh koeficientin e përpjesëtimit të anasjelltë s ij të kohëzgjatjes dhe kostos së puna, nëse kostoja e kohëzgjatjes normale N njihet ij dhe kostoja e kohëzgjatjes "të ngjeshur" R ij:

Një shembull i llogaritjes së koeficientëve të tillë proporcionaliteti është dhënë në tabelë. 7.

Tabela 7

	E mëparshme

Le të ndërtojmë referencë plani (fillestar) i ekzekutimit i përshkruar në tabelë. 7 të projektit, duke marrë çdo vlerë në intervalin d ij Ј t ij Ј D ij si kohëzgjatje fillestare të punës së kompleksit, ne do të ndërtojmë një model rrjeti që korrespondon me këto të dhëna fillestare (shih Fig. 17). dhe llogaritni rezervat e lira të kohës së punës (shih tabelën. tetë).

Figura 17. Modeli i rrjetit të projektit sipas tabelës. 7

Tabela 8

			Rezervë falas		Kursimet e kostos totale

Për të zvogëluar koston totale të projektit duke ruajtur kohëzgjatjen e zbatimit të tij brenda kohëzgjatjes së rrugës kritike, është e nevojshme të zvogëlohen rezervat e kohës së lirë të punës jokritike në përputhje me kushtin d ij Ј t ij Ј D ij. . Teorikisht, çdo punë ka një rezervë "stretch" (D ij - t ij), megjithatë, jo të gjitha punët kanë një rezervë të kohës së lirë, madje edhe ato punë që kanë një rezervë të kohës së lirë, mund të jetë shumë më pak se "shtrirja" teorike. ” rezervë. Prandaj, veprimi korrigjues në "shtrirjen" k ij për të ulur koston totale të projektit brenda kohëzgjatjes së rrugës kritike të vendosur për punën (i,j) përcaktohet nga relacioni k ij = min ((D ij -t ij)FF ij ), ku FF ij është rezerva e lirë e punës (i, j).

Në këtë shembull, kohëzgjatja e vetëm tre aktiviteteve mund të rritet - C, E, I, dhe kohëzgjatja e aktivitetit C mund të rritet me 6 ditë, E - me 1 ditë dhe I - me 3 ditë. Kursimet totale të kostos totale të projektit do të jenë të barabarta me 1200 x 6 + 700 x 1 + 700 x 3 = 10000. Para kompresimit, kostoja totale e projektit ishte 62200, pas “shtrirjes” së tre punimeve të specifikuara, u bë 52200.

Në këtë shembull, rruga kritike mbetet e pandryshuar. Megjithatë, në raste të tjera, pas "shtrirjes", mund të shfaqen shtigje dhe aktivitete të reja kritike, të cilave do t'u kushtohet vëmendja kryesore.

Nuk duhet menduar se plani i projektit i marrë si rezultat i procedurës së "shtrirjes" është optimal për sa i përket kostos dhe kohës. Është marrë një plan që është minimal në kosto për një kohëzgjatje të caktuar të rrugës kritike, e cila në rastin e përgjithshëm mund të jetë shumë larg nga optimali.

Nëse kohëzgjatja e specifikuar është më e vogël se rruga kritike e vijës bazë, atëherë aktivitetet në rrugën kritike fillimisht "kompresohen" në mënyrë sekuenciale (sipas parimit "sa më i lirë të jetë kompresimi, aq më herët duhet të kryhet"), dhe më pas kryhet procedura e përshkruar më sipër.

Përshpejtimi i projektit duke minimizuar koston totale të tij

Një plan më afër ekzekutimit optimal të projektit mund të arrihet duke zbatuar procedurën e përshpejtimit të projektit duke minimizuar koston totale. Në këtë rast, kostoja totale duhet të përfshijë si shumën e kostove direkte ashtu edhe shumën e kostove indirekte.

Le t'i shtojmë shembullit të konsideruar në paragrafin e mëparshëm kushtin që kostot indirekte të zbatimit të projektit të përcaktohen në masën 1500 dollarë në ditë. Gjithashtu, si plan referencë të projektit do të zgjedhim të ashtuquajturin plan “normal”, kur kohëzgjatja e secilës prej punimeve të kompleksit të jetë maksimale, d.m.th. "normale". Gjithçka tjetër, përfshirë logjikën e ekzekutimit të punës, koeficientët e proporcionalitetit të kostos dhe kohëzgjatjes së zbatimit të tyre, mbeten të pandryshuara.

Parametrat kohorë të planit të ri bazë (shih tabelën 9), natyrisht, do të ndryshojnë nga ato të paraqitura në fig. 17.

Tabela 9

	paraardhësit		Rezervë falas

Modeli i rrjetit që korrespondon me këto të dhëna fillestare është paraqitur në fig. tetëmbëdhjetë.

Figura 18. Modeli i rrjetit të projektit sipas tabelës. nëntë

Rruga kritike e projektit në bazë është − , dhe kohëzgjatja e tij është 41 ditë. Kostoja totale e projektit në bazë është:

• Kostot direkte: 900+2800+7000+8400+7200+4900+3000+4200+3200=41600
• Kostot indirekte: 1500 x 41 = 61500
• Total: 103100

Algoritmi për gjetjen e një plani që shpejton ekzekutimin dhe minimizon koston totale të projektit përfshin veprimet e mëposhtme.

Meqenëse përshpejtimi i projektit shoqërohet gjithmonë me përshpejtimin e punës kritike, për aq sa algoritmi merr fokusin në punën kritike.

Në çdo hap, zgjidhet një numër punësh kritike punë e tillë që mund të japë shkurtimin maksimal të rrugës kritike. Kompresimi i aktivitetit të përzgjedhur nuk duhet të kalojë zvogëlimin minimal të lirë, i cili llogaritet për të gjitha aktivitetet e këtij opsioni të planit të projektit (duke përjashtuar 0). Nëse ka disa punë të tilla, atëherë ajo që ka më së paku faktori i proporcionalitetit të anasjelltë s. Nëse ka disa shtigje kritike, atëherë për të marrë efektin e përshpejtimit të projektit në tërësi, ngjeshja e aktiviteteve kritike duhet të kryhet njëkohësisht në të gjitha këto shtigje. Puna (punët) e përzgjedhur "kompresohet", ndërtohet një plan i ri projekti, llogariten parametrat kohorë të tij, përcaktohet një sasi e re e kostove direkte (duke marrë parasysh rritjen e kostos së kryerjes së punës së reduktuar) dhe shumën të kostove indirekte (duke marrë parasysh kohëzgjatjen e re të rrugës kritike). Nëse kostoja totale e projektit në versionin e ri të planit të tij rezulton të jetë më e vogël (ose e barabartë) se në versionin e mëparshëm, atëherë versioni i ri merret si referencë dhe procedura për përshpejtimin e tij të përshkruar më sipër përsëritet. Nëse kostoja totale e projektit në versionin e ri rezulton të jetë më e madhe se në versionin e mëparshëm, atëherë merret një vendim për të ndaluar algoritmin dhe versioni i mëparshëm i planit merret si ai optimal.

Le të zbatojmë algoritmin e përshkruar në shembullin e dhënë më sipër.

Tabela 10

Figura 19. Modeli i rrjetit të projektit pas 1 hapi të algoritmit të nxitimit

Figura 20. Modeli i rrjetit të projektit pas hapit 2 të algoritmit të nxitimit

Figura 21. Modeli i rrjetit të projektit pas hapit 3 të algoritmit të nxitimit

Të gjitha tkurrjet e mëvonshme të punës çojnë në një rritje të kostos së projektit në tërësi, pasi kursimet në kostot indirekte nuk mbulojnë kostot e drejtpërdrejta shtesë. Prandaj, pas hapit 3, merret plani optimal i projektit.

Në tabelë. Figura 11 tregon kohëzgjatjen e punës dhe rezervat e kohës së lirë për ekzekutimin e tyre në çdo hap të algoritmit të optimizimit.

Tabela 11

		Rezervë falas		Rezervë falas		Rezervë falas		Rezervë falas

Zbutja e nevojës për burime

Përkundër faktit se konsumi i burimeve në vetvete reflektohet si në koston e punëve individuale që përbëjnë projektin, ashtu edhe në koston e projektit në tërësi, në praktikë njeriu duhet të përballet me një situatë ku nevoja për një ose një lloj tjetër burimi fizik në një moment të caktuar kohor tejkalon kapacitetin e disponueshëm për ta siguruar atë. Situata të tilla lindin për arsyet e mëposhtme:

• Dëshira për të reduktuar kohën për të përfunduar punën çon në një vendim të gabuar në lidhje me burimet e ndara për të. Kjo është një situatë mjaft e parëndësishme, zakonisht për shkak të një qëndrimi të pavëmendshëm ndaj kufizimeve të projektit. Nuk mund të caktoni, të themi, 3 interpretues për të punuar nëse janë të disponueshëm vetëm 2. Kjo situatë shmanget lehtësisht kur përdorni sisteme mbështetëse të menaxhimit të projekteve të bazuara në kompjuter, si p.sh. Microsoft Project, në të cilin programohet një procedurë për kontrollimin e konsistencës së kushteve të projektit.
• Një gjë tjetër është kur për secilën punë të veçantë të projektit plotësohen kushtet për respektimin e kufizimeve të burimeve, por topologjia e modelit të rrjetit të projektit rezulton të jetë arsyeja e paralelizimit të disa punimeve që përfshijnë përdorimin e të njëjtave burime. çon në një rritje përkatëse të nevojës totale për to në momente të caktuara kohore. Shfaqet një situatë konflikti, thelbi i së cilës, me pak fjalë, qëndron në faktin se në momentin e konsideruar nevoja për burime tejkalon mundësitë, që do të thotë se për disa (ose disa) nga veprat rezulton të jetë e pamundur. për të kryer ekzekutimin ashtu siç është parashikuar nga plani aktual. Kjo situatë, si rregull, bëhet objekt i një analize të kujdesshme, pasi kërkon zgjidhjen e saj në fazën e planifikimit të projektit. Konflikti duhet dhe mund të zgjidhet duke riprogramuar projektin, dhe qëllimi i këtij riprogramimi duhet të jetë ose të minimizojë tejkalimet e burimeve pa rritur kohën e përgjithshme të projektit, ose të sjellë kërkesat e burimeve në përputhje me kufizimet e vendosura (edhe nëse në kurriz të njëfarë zgjatjeje të afatit kohor të projektit), ose një kombinim i të dyjave. Në çdo rast, ne po flasim për zbutjen e nevojës për burime, vetëm në rastin e parë, si të thuash, supozohet se ka kufizime të qarta "horizontalisht", d.m.th. për kohën e projektit, në rastin e dytë - se ka kufizime të qarta "vertikalisht", d.m.th. për nevojën totale për burime, dhe në rastin e tretë - se ka udhëzime të qarta në lidhje me koston totale të projektit, përkatësisht, se ajo duhet të jetë minimale.

Parimet e përgjithshme të zbutjes së burimeve janë shumë të thjeshta.

Parimi i parë rrjedh nga fakti se, si rregull, shumë nga aktivitetet e planifikuara paralele që kërkojnë të njëjtat burime kanë vonesa në ekzekutimin e tyre, duke sugjeruar që zbatimi i tyre mund të vonohet për njëfarë kohe pa ndonjë ndikim në kohëzgjatjen e përgjithshme të të gjithë projekt.në përgjithësi. Prandaj, paralelizimi i punës çon në zbutjen e nevojës për burime (parimi i paralelizimit).

Parimi i dytë rrjedh nga fakti se kohëzgjatja e disa punëve varet nga sasia e burimeve që u ndahen atyre. Prandaj, nëse një punë e tillë ka edhe rezerva kohore, atëherë është e mundur, pa dhimbje për projektin në tërësi, të zvogëlohet intensiteti i zbatimit të këtyre punimeve, gjë që do të zbusë nevojën (parimi i uljes së intensitetit të punës) .

Zbatimi i këtyre dy parimeve (për aq sa është e mundur) nuk do të sjellë domosdoshmërisht kërkesën totale të burimeve në përputhje me kufijtë e vendosur. Me fjalë të tjera, për të përmbushur këto kufizime të vendosura, mund të jetë e nevojshme të rritet afati i përgjithshëm kohor për projektin. Kjo rritje mund të justifikohet nëse kostoja e "zgjatjes" së kohëzgjatjes së projektit është më e vogël se kostoja e "mbikufizimit" të burimit.

Megjithatë, pavarësisht nga thjeshtësia dhe kuptueshmëria e parimeve të përgjithshme mbi të cilat bazohet zbutja e nevojës së projektit për burime, algoritmet e llogaritjes rezultojnë të jenë shumë, shumë kohë. Duhet pranuar se metoda e kërkimit të drejtpërdrejtë për zgjidhjen optimale të këtij problemi nuk është zhvilluar ende, dhe në praktikë procedurat e zbutjes shoqërohen ose me një numërim të plotë të opsioneve të mundshme për topologjinë e planit të projektimit (në këtë rast ajo është e mundur të vërtetohet optimaliteti i opsionit të planit), ose me përdorimin e disa rregullave heuristike për ndërtimin e një topologjie pothuajse optimale. (p.sh. "puna më e shkurtër duhet bërë së pari"). Në të dyja rastet, është e pamundur të bëhet pa softuer special, jo vetëm për shkak të kompleksitetit të zgjidhjes së problemit, por sepse gjatë zgjidhjes së tij, probabiliteti për të bërë një gabim llogaritjeje është shumë i lartë.

Shembulli i vogël i mëposhtëm (shih Figurën 22) do t'ju japë një ide më të mirë se si ndodh zbutja e burimeve dhe si të dalloni versionin më të mirë (përsa i përket uniformitetit të burimeve) të planit të projektit nga pjesa tjetër. Modeli i rrjetit të projektit, i cili do të analizohet për të zbutur nevojën për burime, është paraqitur në fig. tetë.

Figura 22.

Analiza e kërkesave për burime fillon me ndërtimin e një grafiku Gantt të projektit, mbi të cilin puna shtyhet në një shkallë kohore nga datat më të hershme për fillimin e zbatimit të tyre. Paralelisht me grafikun Gantt, ndërtohet një histogram i ndryshimit të kërkesave kohore, boshti i abshisave i të cilit është shkalla kohore e zbatimit të projektit dhe boshti i ordinatave është kërkesa totale (për të gjithë punën që po kryhet aktualisht) për burimet. Grafiku origjinal Gantt dhe histogrami i kërkesave për burime janë paraqitur në fig. 23.

Ndryshimi mesatar ditor në kërkesat për burime = 2,66

Figura 23.

Llogaritjet tregojnë se kërkesa mesatare ditore për një burim është afërsisht 7. Megjithatë, në disa ditë mund të jetë 12 dhe në të tjera 3.

Ndryshimi mesatar ditor në kërkesat për burime = 1,71

Figura 24.

Megjithatë, aktivitetet A, G, I dhe L kanë një ngadalësim të lirë (treguar si një vijë gri me onde në grafikun Gantt) brenda së cilës ato mund të vonohen. Nëse shtyni, për shembull, fillimin e punës A për 6 ditë (shih Fig. 24), atëherë mund të zbutni ndjeshëm nevojën për këtë projekt në burim. Nëse plani fillestar i ekzekutimit të projektit supozonte një kërkesë të barabartë me 12 në ditë të caktuara, dhe ndryshimi mesatar i kërkesës ditore (devijimi nga mesatarja) ishte plus ose minus 2,66, atëherë pas ndryshimit të afateve për përfundimin e punës A, kërkesa maksimale do të të reduktohet në 11, dhe ndryshimi mesatar ditor i kërkesës do të jetë plus ose minus 1.71.

Analiza e mëtejshme e opsioneve mund të çojë në një vendim të tillë, kur fillimi i aktivitetit A vonohet me 11 ditë dhe aktiviteti G vonohet me 2 ditë. Kjo na lejon të reduktojmë kërkesën maksimale për burime në 9 dhe variacionin mesatar ditor të kërkesës në 1,69 (shih Fig. 25).

Ndryshimi mesatar ditor në kërkesat për burime = 1,69

Figura 25.

Kërkimi për oraret optimale të projekteve sipas kufizimeve të dhëna të burimeve është me interes teorik dhe jo vlerë praktike.

Papërshtatshmëria e aplikimit të metodave të programimit linear për këtë klasë problemesh u zbulua mjaft herët (tashmë në vitet 1960). Një model rrjeti me 55 punë dhe katër lloje burimesh kërkon zgjidhjen e një sistemi prej më shumë se 5000 ekuacionesh me 1600 variabla.

Sjellja e projektit në linjë
burime të kufizuara

Në praktikë, për shkak të faktit se gjatë ndërtimit të modeleve të rrjetit të projekteve fillimisht është e pamundur të merren parasysh të gjitha kufizimet në burimet, kohën dhe koston, shumë shpesh duhet të përballemi me situatën që plani i projektit i marrë në fund nuk mund të jetë konsiderohet e kënaqshme pikërisht sepse periudha të caktuara kohore kërkojnë përfshirjen e shumë më tepër burimeve sesa mund të ndahen në të vërtetë. Pastaj ekziston nevoja për të zgjidhur problemin e ndryshimit të orarit të projektit bazë në mënyrë që projekti të jetë në përputhje me kufizimet e burimeve.

Më të përhapurat për zgjidhjen e një problemi të tillë janë metodat e ndryshme heuristike për shkak të thjeshtësisë së tyre relative dhe, në të njëjtën kohë, cilësisë së mirë të zgjidhjeve të marra (shpesh jo shumë të ndryshme nga ato që mund të përftoheshin duke përdorur metoda komplekse optimizimi). Të gjitha këto metoda bazohen në parimin e përdorimit të heuristikës (rregulla të caktuara) për lëvizjen e burimeve ndërmjet vendeve të punës dhe ndryshimin e afateve kalendarike për kryerjen e punëve. Një nga algoritmet e bazuar në këto heuristika është dhënë më poshtë.

Algoritmi për sjelljen e projektit në përputhje me kufizimet në një burim:

Hapi 1. Përcaktoni listën e punëve që mund të fillojnë në ditën Di (i=1, 2, 3, ..., N). Dita e parë konsiderohet e para. Shkoni në hapin 2.

Hapi 2. Vendet e punës janë renditur në rend rritës të rezervave të tyre të kohës së lirë. Shkoni në hapin 3.

Hapi 3. Puna X zgjidhet nga lista e renditur dhe përcaktohet, nëse ka burime të mjaftueshme për të filluar zbatimin e tij në ditën e Di? Nëse PO, atëherë shkoni te hapi 4. Nëse JO, atëherë shkoni te hapi 9.

Hapi 4. Fillimi i punës X më në fund është planifikuar për ditën Di dhe sasia e disponueshme e burimeve zvogëlohet me sasinë e burimeve të nevojshme për të përfunduar punën X. Shkoni te Hapi 5.

Hapi 5. Gjendja kontrollohet, nëse merren parasysh të gjitha punët nga lista e atyre që mund të fillojnë në ditën e Di? Nëse JO, atëherë shkoni te hapi 6. Nëse PO, atëherë shkoni te hapi 7.

Hapi 6. Puna X e konsideruar dhe e caktuar vetëm pas ditës Di përjashtohet nga lista dhe vazhdon në hapin 3.

Hapi 7. Gjendja kontrollohet, nëse ka ende punime në projekt për të cilat nuk është bërë fiksimi përfundimtar i datave të fillimit? Nëse PO, atëherë shkoni te hapi 8. Nëse JO, atëherë shkoni te hapi 13.

Hapi 8. Zgjidhni ditën tjetër (Di = Di + 1) dhe shkoni te Hapi 1.

Hapi 9. Kontrollimi i gjendjes nëse puna X është kritike? Nëse PO, atëherë shkoni te hapi 11. Nëse JO, atëherë shkoni te hapi 10.

Hapi 10. Data e mundshme e fillimit vonohet me 1 ditë. Shkoni në hapin 5.

Hapi 11. Gjendja kontrollohet, nëse është e mundur transferimi i burimeve në këtë punë nga puna jo kritike, ekzekutimi i së cilës është planifikuar tashmë për këtë ditë? Nëse JO, atëherë shkoni te hapi 10. Nëse PO, atëherë shkoni te hapi 12.

Hapi 12. Fillimi i punës kritike X është planifikuar më në fund për ditën Di, sasia e burimeve për punët e lidhura është rregulluar dhe sasia e burimeve në dispozicion zvogëlohet me sasinë e burimeve të nevojshme për të përfunduar punën X (minus sasinë e burimeve që është transferuar nga një punë tjetër). ). Shkoni në hapin 5.

Hapi 13. Algoritmi konsiderohet i plotë.

Vlerësimi i atraktivitetit të investimeve
projektet

Kur vendoset për të nisur një projekt, është e nevojshme, të paktën në terma të përgjithshëm, të vlerësohen përfitimet e ardhshme nga zbatimi i tij, rreziku i humbjes së investimeve dhe pasiguria e kushteve të ardhshme.

Duhet të kihet parasysh se atraktiviteti i investimit të projektit është sa më i lartë, aq më i shkurtër është periudha e shlyerjes së tij, të gjitha gjërat e tjera janë të barabarta (kryesisht në kushtet e rrezikut të ulët).

Për shembull, ka dy projekte, A dhe B. Kostoja e projektit A është 20,000 dollarë, dhe projekti B është 16,000 dollarë. Në 4 vjet, të dy projektet do të sjellin një fitim të barabartë me 7,000 dollarë. Duket se projekti B është më fitimprurëse (më pak kosto, por fitimi është i njëjtë). Megjithatë, merrni parasysh fluksin e parasë (shih Tabelën 12):

Tabela 12

Analiza e fluksit të parasë tregon se periudha e shlyerjes për projektin A është 2.5 vjet, dhe projekti B është 3 vjet. Nga ky këndvështrim, projekti B është më pak fitimprurës.

Kur vendoset për investime në çdo projekt, është gjithashtu e nevojshme të kihet parasysh se vlera e parasë ndryshon me kalimin e kohës dhe ky ndryshim varet nga normat e interesit që zbatohen në një vend të caktuar. Me fjalë të tjera, në vend që të investoni para në një projekt të rrezikshëm me shpresën për të fituar një fitim, ju mund të vendosni para në bankë dhe të merrni pak interes për to.

Nëse norma e interesit është r, pastaj shuma e parave R depozituar nga ju në bankë për n vite, pas kësaj periudhe do të rritet në vlerë:

Kjo do të thotë se të ardhurat Një, e cila pritet të merret nga investimet përmes n vjet, për momentin është e nevojshme të merret parasysh duke marrë parasysh faktorin e zbritjes të barabartë me 1/(1+r)n. Kjo na jep të ashtuquajturën vlerën aktuale të parasë së ardhshme (PV).

Për shembullin tonë, nëse norma e interesit vendoset në 15%, atëherë faktorët e skontimit dhe vlera aktuale e projekteve sipas viteve do të jenë si më poshtë (shih Tabelën 13):

Tabela 13

Shuma e vlerës aktuale gjatë n viteve (duke përfshirë investimin fillestar me shenjën minus) jep të ashtuquajturën vlerë aktuale neto të projektit (NPV).

• Nëse NPV > 0, atëherë projekti është fitimprurës;
• Nëse NPV = 0, atëherë projekti është i vetëqëndrueshëm;
• Nëse NPV< 0, то проект неприбыльный.

Në shembullin tonë, mund të shihet se pas 3 vitesh, asnjë nga projektet nuk është ende fitimprurës, por pas katër vitesh, fitimi i projektit B është më i lartë se ai i projektit A.

Letërsia

1. Kofman A., Debasey G. Metodat e planifikimit të rrjetit: aplikimi i sistemit PERT dhe varieteteve të tij në menaxhimin e projekteve të prodhimit dhe kërkimit. Per. nga frëngjishtja – M.: Përparimi, 1968.

2. Phillips D., Garcia-Diaz A. Metodat e analizës së rrjetit. Per. nga anglishtja. – M.: Mir, 1984.

3. Burkov V.N., Novikov D.A. Si të menaxhoni projektet: botim shkencor dhe praktik. – M.: SINTEG-GEO, 1997.