Repin proceset e biznesit të modelimit të menaxhimit të zbatimit blej. Vladimir Repin Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi. Diagrami i rrjedhës së procesit

Vladimir Repin

Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi

Parathënie

Menaxhimi i procesit të biznesit është një element thelbësor i sistemit të menaxhimit të një kompanie moderne. Teknikat e menaxhimit të procesit po zhvillohen në mënyrë aktive. Mjete të reja po shfaqen dhe ato ekzistuese po përmirësohen për të përshkruar dhe rregulluar proceset e biznesit. Qasjet dhe mjetet për menaxhimin e proceseve të bazuara në tregues (metrika) përdoren në mënyrë aktive. Por pronarëve dhe menaxherëve të kompanive ndonjëherë u mungon një kuptim sistematik i aftësive të qasjes së procesit dhe metodave të zbatimit të tij. Për të përmirësuar menaxhimin është e nevojshme në mënyrë sistematike imagjinoni mundësitë ekzistuese. Ky libër ka të bëjë me konceptin e zbatimit dhe aftësitë e teknikave dhe mjeteve moderne. Qëllimi im është të përcjell një pamje sistematike, teknikat e nevojshme dhe përvojën praktike të zbatimit. Shpresoj që të kuptuarit e përvojës së dhjetëra projekteve këshilluese dhe kryerja e trajnimeve për punonjësit e kompanisë do të na lejojë ta bëjmë këtë.

Kapitulli 1 i kushtohet konceptit të përgjithshëm të zbatimit të qasjes së procesit, duke shpjeguar termat dhe përkufizimet kryesore. Ai ofron një arsyetim për efektivitetin e zbatimit të qasjes së procesit, diskuton një plan standard të projektit të zbatimit dhe metodat dhe mjetet e nevojshme për këtë.

Kapitulli 2 diskuton një nga teknikat më të rëndësishme - përcaktimin, analizimin dhe ridizajnimin e proceseve nga fundi në fund (ndërfunksionale). Janë marrë në konsideratë qasjet për organizimin e menaxhimit të proceseve nga fundi në fund në një kompani.

Kapitulli 3 zbulon qasjen për ndërtimin e një sistemi të procesit të biznesit. Në të, lexuesi do të mësojë për metodat më të njohura, do të gjejë rekomandime praktike për ndërtimin e sistemit të procesit të një kompanie dhe shembuj.

Kapitulli 4 i kushtohet çështjeve të përshkrimit të proceseve në nivel operacional. Diskutohen teknikat e modelimit të përdorura shpesh dhe çështjet e krijimit të një depoje elektronike të kompanisë. Janë dhënë shembuj të diagrameve të procesit të biznesit në formatin e rrjedhës së punës.

Kapitulli 5 përshkruan në detaje ndërtimin e një sistemi për standardizimin e proceseve të biznesit në një organizatë, të mirat dhe të këqijat e rregullimit. Janë marrë parasysh procedurat për menaxhimin e ciklit jetësor të dokumenteve rregullatore dhe metodologjike dhe gjenerimi automatik i rregulloreve duke përdorur sisteme moderne të modelimit të biznesit.

Kapitulli 6 i kushtohet përcaktimit të proceseve të menaxhimit dhe zhvillimit të treguesve për menaxhimin e proceseve. Janë dhënë shembuj treguesish. Diskutohen çështje të proceseve të monitorimit dhe zbatimit të veprimeve korrigjuese, përmirësimit të proceseve bazuar në ciklin PDCA.

Shpresoj që libri të përfitojë si pronarët dhe menaxherët e kompanive, ashtu edhe specialistët në departamentet e zhvillimit organizativ, analistët e biznesit dhe specialistët e menaxhimit të cilësisë.

Qasja e procesit: koncepti i zbatimit në një organizatë

1.1. Pjekuria e kompanisë në fushën e menaxhimit të procesit

Për të zbatuar me sukses një qasje procesi ndaj menaxhimit, menaxherët e kompanisë duhet të kuptojnë qartë se çfarë është menaxhimi i procesit, si do të identifikohen dhe menaxhohen proceset e organizatës dhe pse kjo qasje është efektive. Koncepti jo vetëm që duhet të perceptohet në mënyrë intuitive, por edhe të formulohet në terma specifikë:

Procesi (proces) afarist;

Arkitektura e procesit;

Pronari i procesit;

Përshkrimi i procesit;

Rregullimi i procesit;

Stabiliteti i procesit;

Permiresimi i procesit;

Automatizimi i procesit, etj.

Shembull. Presidenti i një kompanie ishte shumë i apasionuar pas menaxhimit të procesit dhe ishte krenar për arritjet e tij në këtë front. Një ditë një konsulent menaxhimi erdhi në zyrën e tij. Presidenti foli për "punën e tij të procesit" dhe vuri në dukje se "çdo punonjës e di se çfarë është një proces". Konsulenti sugjeroi të kontrollohej.

Së bashku me presidentin, ata shëtitën nëpër zyrë dhe shikuan në një nga dhomat. Presidenti e pyeti punonjësin: "Na thuaj, cili është procesi?" Ai u hodh dhe tha qartë: "Ajo që ka një hyrje dhe një dalje!"

Një shembull tjetër. Punonjësit e njërës prej kompanive, të pyetur nëse kishin zbatuar një qasje procesi, u përgjigjën: “Po, sigurisht. Tre vjet më parë kemi përshkruar proceset dhe rregulloret e shtypura. Që atëherë ata janë mbajtur në atë dollap atje ... "

Është e rëndësishme që drejtuesi i një organizate jo vetëm të frymëzohet nga ideja e menaxhimit të procesit, por edhe të përcjellë bindjen e tij tek punonjësit. Kjo është arsyeja pse sistemi i termave dhe koncepti i zbatimit janë jashtëzakonisht të rëndësishëm. Përvoja tregon se suksesi u arrit nga ato kompani, drejtuesit e të cilave krijuan konceptin e tyre logjik dhe të kuptueshëm për zbatimin e një qasjeje procesi dhe, pasi bënë përpjekje të konsiderueshme gjatë disa viteve, ishin në gjendje ta zbatonin atë. Është e rëndësishme të krijohet një sistem menaxhimi, pjesë përbërëse e të cilit do të jetë menaxhimi i procesit. Një sistem i tillë nuk mund të zbatohet me porosi ose të blihet (për shembull, në formën e një lloj automatizimi). Çështja, më tepër, është të krijohet një kulturë e caktuar e punës me proceset në të gjitha nivelet e menaxhimit.

Kapitulli 1 prezanton termat dhe përkufizimet e nevojshme dhe më pas diskuton konceptin e zbatimit të menaxhimit të procesit. Menaxherët e organizatës mund të përdorin materialet në këtë kapitull për të qartësuar vizionin e tyre për qëllimet dhe objektivat e zbatimit të qasjes së procesit, konceptin e zbatimit dhe për të zhvilluar dokumente metodologjike bazë në fushën e menaxhimit të procesit.

Kapitulli është shkruar për ata që janë të gatshëm të bazojnë aktivitetet e tyre në një sistem menaxhimi të bazuar në një qasje procesi.

Përpara se të filloni të zotëroni metodat e menaxhimit të procesit, vlerësoni nivelin e pjekurisë së organizatës suaj. Ka disa mënyra për ta bërë këtë, dhe unë do të jap një shembull të një prej modeleve të mundshme. Koncepti i niveleve të maturimit të procesit u krijua në Institutin e Inxhinierisë së Softuerit (SEI) në Universitetin Carnegie Mellon në vitet 1990. Ai bazohet në punën e Watts Humphrey. I zhvilluar së pari për të mbështetur analizën e pjekurisë së procesit të softuerit (CMM), versioni më i fundit, Modeli i Integruar i Maturitetit të Kapacitetit (CMMI), është përgjithësuar në cilindo nga një gamë të gjerë procesesh në organizata të ndryshme (Figura 1.1.1).

Oriz. 1.1.1. Rishikimi i niveleve kryesore të maturimit sipas modelit CMMI

Do të jap një përshkrim të shkurtër të secilit prej niveleve të paraqitura në Fig. 1.1.1.

Niveli 1: Proceset nuk janë të përcaktuara

Organizatat e nivelit 1 nuk përdorin ideologjinë e procesit. Ato shpesh quhen organizata të drejtuara nga heronjtë. Kur kryejnë punë, punonjësit bëjnë përpjekje heroike për ta përfunduar atë në kohë dhe për t'i raportuar menaxhmentit. Në një kompani të tillë, është e pamundur të llogaritet se çfarë burimesh kërkohen për të kryer procese të caktuara.

Niveli 2: Përcaktohen disa procese

Kur organizatat shikojnë fillimisht proceset, ato zakonisht fillojnë duke u përpjekur të përcaktojnë se cilat procese janë kyçe ose që përdoren më shpesh. Në këtë fazë, menaxherët nuk e imagjinojnë të gjithë kompaninë si një grup procesesh ndërvepruese, por fokusohen në një proces specifik. Organizatat e nivelit 2 mund të kenë disa procese thelbësore të përcaktuara.

Niveli 3: Shumica e proceseve të përcaktuara

Në organizatat e nivelit 3, pjesa më e madhe e proceseve janë identifikuar. Ekzistojnë modele (përshkrime) të proceseve kryesore të biznesit. Menaxhmenti ka një kuptim se si t'i menaxhojë ato. Shumica e organizatave të Nivelit 3 kanë zhvilluar një arkitekturë procesi (sistem). Kur shfaqen probleme, identifikohen proceset që i shkaktojnë ato. Më pas analizohen dhe eliminohen shkaqet e problemeve.

Niveli 4. Proceset janë nën kontroll

Organizatat e nivelit 4 kanë lëvizur përtej përcaktimit të thjeshtë të proceseve. Në to, menaxherët monitorojnë dhe analizojnë proceset duke përdorur një sistem treguesish dhe marrin vendime për të optimizuar proceset.

Shembull. Një kompani në të cilën është zbatuar prej kohësh një sistem modelimi i biznesit, është krijuar dhe përdorur një depo e proceseve të biznesit, monitorohet zbatimi i rregulloreve të procesit dhe një sistem i menaxhimit të performancës BPM është zbatuar për monitorimin operacional dhe menaxhimin e procesit, i përket nivelit 4. Në një kompani të tillë (dhe ka më shumë gjasa të jetë një biznes total, i madh dhe i qëndrueshëm) kërkohet një numër specialistësh me kohë të plotë, të cilët janë profesionalisht të aftë në metodat e modelimit të proceseve të biznesit, zhvillimin dhe analizimin e KPI-ve, etj. Këta specialistë mund të zotërojnë dhe zbatojnë teknika dhe mjete komplekse në fushën e menaxhimit të proceseve të biznesit.

Niveli 5: Proceset përmirësohen vazhdimisht

Në organizatat e nivelit 5, proceset jo vetëm menaxhohen, por ato përmirësohen vazhdimisht.

Në çfarë niveli maturimi janë kompanitë ruse?

Unë besoj se shumica e organizatave ruse janë në nivelin e parë ose të dytë të pjekurisë, disa po i afrohen të tretit dhe një pjesë e vogël janë në nivelin e katërt. Janë shumë pak organizata që veprojnë në nivelin e pestë.

Sipas mendimit tim, kriteret e mëposhtme mund të përdoren për të përcaktuar një organizatë të pjekur në proces:

Disponueshmëria dhe mirëmbajtja e arkitekturës (sistemit) aktuale të proceseve të biznesit të kompanisë (sistemi BPA);

Sistemi aktual i standardizimit (rregullimit) të aktiviteteve (kryesisht proceseve); përdorimi i një sistemi të klasës ECM për të mbështetur ciklin jetësor të dokumenteve rregullatore dhe metodologjike (rregulloret, rregulloret, udhëzimet);

Disponueshmëria dhe përdorimi aktiv për monitorimin, analizën, përmirësimin dhe stimulimin e një sistemi treguesish (metrikash) për proceset e biznesit; Përdoret sistemi BI/BPM;

Disponueshmëria e specialistëve kompetentë në fushën e modelimit, analizës dhe rregullimit të proceseve të biznesit në çdo njësi funksionale;

Disponueshmëria e një qendre kompetence (departamenti/divizioni) për zhvillimin organizativ me përfaqësues në çdo departament (vartësi funksionale);

Automatizimi i proceseve më të rëndësishme nga fundi në fund në BPMS.

Oriz. 1.2.1. Diagrami i rrjedhës së procesit

1.2. Termat dhe përkufizimet e qasjes së procesit

1.2.1. Diagrami i rrjedhës së procesit

Në Fig. 1.2.1 tregon një bllok diagram të procesit. Ai është universal dhe mund të përdoret për të analizuar një proces në çdo nivel, deri në operacionet elementare. Ky është një diagram bazë për të kuptuar thelbin e procesit si një pjesë e aktiviteteve të organizatës.

Procesi përfshin aktivitetet e konvertimit të burimeve dhe aktivitetet e menaxhimit. Le të formulojmë një përkufizim:

Një proces është një grup i qëndrueshëm, i qëllimshëm i aktiviteteve të ndërlidhura që, duke përdorur një teknologji të caktuar, i shndërron inputet në outpute që janë të vlefshme për konsumatorin (klientin).

E thënë thjesht, një proces është një aktivitet i kontrolluar, i përsëritur periodikisht, rezultati i të cilit është një burim që ka vlerë për një konsumator (klient) specifik.

Një burim kuptohet si një material ose objekt informacioni i nevojshëm për të përfunduar një proces.

Nga perspektiva shtetërore, burimet mund të:

Të ruajtura;

Lëviz;

Të jetë në gjendje përpunimi.

Shembull. Mallrat e sjella me makinë në dyqan shkarkohen dhe zhvendosen në zonën e pritjes. Është e qartë se gjendjet e mëposhtme të produktit të burimit ndryshojnë në mënyrë sekuenciale: lëvizja (në një makinë), lëvizja (shkarkimi), ruajtja (zona e pritjes).

Shembull. Një tregtar blen një raport analitik të kërkimit të tregut, e studion atë dhe bën një përfundim përfundimtar mbi parashikimin e vëllimit të shitjeve të produkteve të kompanisë. Ky raport është një burim informacioni që fillimisht zhvendoset, më pas ruhet (në kompjuterin personal të një tregtari ose në desktopin e tij në formë letre), më pas në një gjendje përpunimi (kërkimi i informacionit në raport dhe analiza e tij pasuese). Si rezultat, informacioni i përfshirë në raport konvertohet në një parashikim shitjesh. Pra, raporti është i nevojshëm për të përfunduar punën. Ky dokument është hyrje në procesin e kryer nga tregtari.

Lidhja midis një burimi dhe një procesi mund të përcaktohet duke përdorur konceptet e "input" dhe "output". Nëse nevojitet një burim për të kryer një proces, atëherë ai mund të konsiderohet si një input nga këndvështrimi i atij procesi. Dhe burimi i transformuar gjatë këtij procesi dhe duke marrë një vlerë të caktuar për konsumatorin përdoret si një produkt. Kështu, burimet zhvendosen, ruhen, përpunohen. Ato mund të quhen inpute ose outpute vetëm në lidhje me një proces specifik. Prodhimi i një procesi do të jetë hyrja e një tjetri. Nuk ka kuptim të flasim për inpute dhe outpute pa iu referuar një procesi specifik.

Në Fig. 1.2.1 tregon se nga pikëpamja e procesit, burimet mund të jenë të transformueshme, të transformueshme, të sigurojnë dhe të menaxhojnë burimet. Unë do të jap përkufizimet e nevojshme.

Një burim i transformueshëm është ai që pëson transformim gjatë ekzekutimit të një procesi.

Një burim i konvertuar është ai të cilit i shtohet një vlerë gjatë ekzekutimit të një procesi.

Një burim sigurues kërkohet për të kryer një proces, por nuk konvertohet gjatë procesit.

Burimi i menaxhimit – i nevojshëm për të menaxhuar procesin.

Një hyrje procesi është një burim i transformueshëm ose kontrollues i nevojshëm për të ekzekutuar një proces, i ofruar nga procese të tjera.

Prodhimi i një procesi është burimi i konvertuar gjatë ekzekutimit të procesit.

Burimi i konvertuar hyn në hyrjen e procesit. Kur procesi ekzekutohet, burimi fiton vlerë shtesë, shndërrohet dhe shkon në daljen e procesit - te një konsumator i brendshëm ose i jashtëm. Nga ana tjetër, konsumatori mund ta konsiderojë burimin e transformuar si një hyrje në procesin e tij, domethënë si e konvertueshme burim, etj.

Për të kryer procesin, përveç burimeve të konvertuara, nevojiten edhe burime mbështetëse. Këto përfshijnë pajisjet, softuerin, infrastrukturën dhe punonjësit. Sigurimi i burimeve mund të:

Në mënyrë periodike, sipas nevojës, i furnizohet procesit nga procese të tjera;

Përkushtojuni procesit në mënyrë të vazhdueshme.

Shembull. Një zyrë e marrë me qira me mobilje, kompjuterë personalë dhe pajisje të tjera mund të konsiderohet si një burim sigurues që i ndahet procesit (pronarit të procesit) në mënyrë të vazhdueshme. Në të njëjtën kohë, një sallë takimesh e ofruar në bazë të kërkesës së një menaxheri për një kohë të kufizuar mund të konsiderohet si një burim i ofruar periodikisht (nga shërbimi administrativ).

A transformohen burimet mbështetëse gjatë procesit? Nga pikëpamja e modelit në shqyrtim, nr. Në jetën reale, burimet siguruese ndryshojnë:

Punonjësit fitojnë përvojë pune, moshë etj.;

Pajisjet konsumohen;

Softueri po bëhet i vjetëruar.

Megjithatë, kur përdoret ky model, këto dukuri mund të neglizhohen. Përkundrazi, nëse përshkruajmë dhe analizojmë proceset e menaxhimit të personelit ose proceset e mirëmbajtjes dhe riparimit të pajisjeve, atëherë ndryshimi në sigurimin e burimeve është një faktor i rëndësishëm. Ato janë objektet kryesore të shtimit të vlerës për procese të tilla dhe dalin si burime të konvertuara.

Një burim menaxhimi përfaqëson informacionin e nevojshëm për menaxhimin. Në varësi të drejtimit të rrjedhës, ky mund të jetë aktual, i planifikuar ose përmban vendime menaxheriale.

Le të kthehemi në Fig. 1.2.1. Aktivitetet e kontrollit të procesit të paraqitura në diagram përfshijnë përmirësimin e procesit dhe kontrollin e procesit (kontrollin operacional).

Detyra kryesore e menaxhimit operacional është të mbajë procesin në një gjendje të qëndrueshme, të riprodhueshme duke identifikuar dhe eliminuar shkaqet e devijimeve (variacioneve). Nga ana tjetër, përmirësimi i procesit përqendrohet në ndryshimin e vazhdueshëm dhe të synuar të procesit bazuar në qëllimet e vendosura nga një organ më i lartë drejtues (në diagram kjo është "Aktivitetet e menaxhimit në një nivel më të lartë hierarkie"). Më lejoni të shpjegoj: për çdo proces të organizatës ekziston gjithmonë organi drejtues hierarkikisht superior.

Për të menaxhuar procesin, menaxheri ka nevojë për autoritet për të menaxhuar burimet dhe informacionin. Diagrami tregon të ashtuquajturat burime të menaxhimit. Zakonisht ato përfaqësojnë informacionin e planifikuar dhe aktual. Për shembull, qëllimet dhe treguesit e planifikuar të performancës merren nga një organ më i lartë drejtues, informacioni faktik operacional shfaqet kur procesi kryhet, etj. Menaxheri gjithashtu kontrollon procesin përmes ndikimeve të informacionit (mesazhe gojore, letra informative, udhëzime, urdhra).

Ato janë rezultatet e aktiviteteve të kontrollit të procesit.

Duke folur për menaxhimin e procesit, le të përcaktojmë konceptin e "pronarit të procesit".

Pronari i procesit është një zyrtar që ka ndarë burimet në dispozicion, menaxhon ecurinë e procesit dhe është përgjegjës për rezultatet dhe efektivitetin e procesit.

Qasja në të cilën një pronar procesi caktohet për secilin proces të alokuar ka ekzistuar për një kohë të gjatë. Tani ka shumë pikëpamje të ndryshme se çfarë është pronari i procesit dhe çfarë duhet të bëjë ai. Megjithatë, sa më shumë konsulentët e menaxhimit të flasin për këtë, aq më pak qartësi ka për praktikuesit - menaxherët që duhet të zbatojnë institucionin e pronarëve të proceseve në kompani.

Pronari i procesit, si rregull, është drejtuesi i njësisë strukturore (ose zëvendësi, ndihmësi i tij). Hierarkia ekzistuese e menaxhimit të divizioneve strukturore në kompani nuk është shkatërruar. Nuk krijohet asnjë hierarki e pronarëve të procesit. Më lejoni të sqaroj: sasia e burimeve të transferuara në menaxhimin e pronarit të procesit dhe përgjegjësia e tij për rezultatet e procesit mund të jenë të ndryshme. Ato ndryshojnë në varësi të llojit të procesit, rëndësisë së tij për organizatën, etj.

Në përgjithësi, një pronar procesi është një menaxher i cili mund të paktën:

Monitoroni ecurinë e procesit;

Analizoni faktorët që ndikojnë në proces dhe që çojnë në variacione;

Të hartojë propozime për përmirësimin e procesit dhe të organizojë diskutimet dhe miratimet e tyre;

Koordinoni (ose menaxhoni) projektet e përmirësimit të proceseve të brendshme.

Disa kompani kanë miratuar një skemë të menaxhimit të procesit në dy nivele. Pronarët e procesit emërohen nga radhët e menaxherëve të nivelit të lartë. Në të njëjtën kohë, puna e drejtpërdrejtë me proceset (monitorimi operacional, analiza e devijimeve, etj.) kryhet nga të ashtuquajturit persona përgjegjës për procesin.

1.2.2. Kufijtë e procesit

Koncepti i kufijve të procesit është thelbësor kur zbatohet një qasje e procesit. Do të doja të theksoja se vendosja e kufijve kryhet në mënyrë subjektive - duke arritur një marrëveshje midis disa palëve (furnizuesve dhe konsumatorëve). Për të diskutuar kufijtë e procesit, duhet të formulohen disa përkufizime.

Kufijtë e procesit - një ngjarje (bashkësi ngjarjesh) që nis dhe përfundon procesin.

Ngjarja - shfaqja e një situate të caktuar (koha, transferimi i përgjegjësisë për burimet).

Një ngjarje nxitëse është një ngjarje që shkakton një proces.

Ngjarja e përfundimit është një ngjarje që përfundon një proces.

Le të jetë burimi "A" rezultat i transformimit në një proces (Fig. 1.2.2). Nga këndvështrimi i pronarit të këtij procesi, burimi "A" është rezultati. Nga këndvështrimi i pronarit të procesit të konsumatorit, burimi "A" është një hyrje. Në momentin e transferimit të burimit "A" nga një proces në tjetrin, ka një transferim të përgjegjësisë për këtë burim midis pronarëve të procesit. Fakti i lëvizjes së një burimi, i shoqëruar nga një transferim i përgjegjësisë, mund të identifikohet duke përdorur një ngjarje. Nga këndvështrimi i pronarit të procesit të parë, kjo ngjarje përfundon procesin, nga këndvështrimi i pronarit të procesit të dytë, ajo e inicon atë. E njëjta ngjarje mund të formulohet ndryshe kur përshkruhen kufijtë e dy proceseve në shqyrtim. Pronari i parë do të thotë se burimi "A" është transferuar, dhe pronari i dytë do të thotë se burimi "A" është marrë. Për ta bërë më të përshtatshëm lidhjen e tyre në një sistem të vetëm kur përshkruani proceset, është më mirë të përcaktoni një ngjarje dhe t'i jepni diçka si kjo: "Burimi "A" u transferua nga procesi 1 në procesin 2." Në çdo rast, formulimi i ngjarjeve duhet të bihet dakord ndërmjet pronarëve të procesit kur rregullojnë kufijtë.

Oriz. 1.2.2. Kufijtë e procesit

Këtu janë shembuj të formulimit të ngjarjeve që lidhen me lëvizjen e burimeve materiale:

“Mallrat janë vendosur në hapësirën e magazinimit”;

“Produkti paketohet dhe i dorëzohet blerësit”;

“Pajisjet janë të instaluara”.

Shembuj të ngjarjeve të formulimit që lidhen me transferimin e informacionit:

“Urdhëri i klientit u mor”;

"Dërguar faks";

"Menaxheri i dha dritën jeshile."

Shembulli i fundit jepet si shaka. Nga pikëpamja praktike, një formulim i tillë i ngjarjes është i papranueshëm. Është më mirë të formulohet në këtë mënyrë: "Menaxheri ka marrë një urdhër për të filluar kryerjen e punës" (mundësisht me shkrim ose të paktën me e-mail).

Vini re se transferimi i përgjegjësisë për burimet është gjithashtu i mundur brenda procesit, pasi punonjës të ndryshëm kryejnë punë. Ngjarjet përkatëse mund të përdoren për të përcaktuar fushat e përgjegjësisë së punonjësve brenda procesit.

Le të shohim raste më komplekse ku ngjarja që përfundon një proces nuk është ngjarja që fillon një proces tjetër. Le të themi se në një nga divizionet e organizatës një punonjës përgatiti një raport dhe e vendosi në server. Ngjarja që përfundon procesin mund të formulohet si më poshtë: “Raporti është përgatitur dhe postuar në server”. Pas ca kohësh (për shembull, në fund të muajit), një punonjës i një departamenti tjetër e shkarkon ose e hap atë në server dhe përdor informacionin e nevojshëm. Ngjarja që fillon procesin e saj, me sa duket, mund të regjistrohet si "raporti i filanit të marrë". Në realitet, raporti mund të qëndronte në server për disa ditë përpara se të përdorej. Cfare duhet te bej? Përgjigja është në formulimin e ngjarjes që nis procesin e dytë. Kjo mund të bëhet kështu: "Afati i fundit për përgatitjen e një raporti përmbledhës ka ardhur." Më pas, punonjësi kontrollon praninë e raportit në server. Rezultati është ngjarja e mëposhtme: "Raportimi i tillë dhe ai është i pranishëm në server." Natyrisht, përkufizimi i këtij lloji të ngjarjes varet nga niveli i detajeve në përshkrimin e procesit.

Një shembull tjetër: merrni parasysh dërgimin e një dokumenti përmes një rrjeti elektronik të korporatës. Fakti që një punonjës dërgoi një dokument mund të përshkruhet nga ngjarja "Dokumenti i dërguar me e-mail". Sidoqoftë, punonjësi të cilit i është dërguar ky dokument mund të mos e marrë atë menjëherë ose mund të mos e marrë fare (dështim i rrjetit, fshirje aksidentale, etj.). Kjo do të thotë se procesi i punonjësit të dytë do të inicohet nga eventi “Dokumenti i marrë me e-mail”. Është e qartë se këto janë dy ngjarje të ndryshme. Në këtë rast mund të:

Përdorni dy formulime të ndryshme të ngjarjeve, siç tregohet më sipër;

Konsideroni transferimin e një dokumenti përmes një rrjeti elektronik si një proces i pavarur, por i ekzekutuar automatikisht që ka pronarin e tij, etj.

Ne kemi konsideruar grupin e parë domethënës të ngjarjeve që identifikuar gjatë analizës së rrjedhës së burimeve(si materiale ashtu edhe informative). Grupi i dytë është ngjarje që lidhen me arritjen e një kohe të caktuar në shkallë kronologjike absolute ose relative. Për shembull, ngjarja "Ka mbërritur 8 Marsi" tregon një datë kalendarike, domethënë është e lidhur me një datë kalendarike (shkallë absolute). Ngjarja "Kanë kaluar dy ditë pune që nga marrja e porosisë" tregon fillimin e njëfarë kohe në një shkallë relative, të matur në ditë (fillimi i shkallës ndodh në momentin e marrjes së porosisë). Në varësi të procesit, shkalla kohore ndryshon: muaj, ditë, orë dhe madje minuta.

Pra, për të përcaktuar qartë kufijtë e procesit është e nevojshme:

Përcaktoni se cilat burime lëvizin brenda dhe jashtë procesit (inputet dhe outputet);

Identifikoni ngjarjet e fillimit dhe përfundimit;

Bini dakord për kërkesat për inputet/outputet dhe formulimin e ngjarjeve inicuese/përfunduese me pronarët e proceseve përkatëse të furnizuesit dhe proceseve të konsumatorit.

1.2.3. Specifikimet për hyrjet dhe daljet e procesit

Kërkesat për burimet që kalojnë kufijtë e procesit mund të përfshihen në dokumente të ndryshme, të tilla si specifikimet për hyrjet dhe daljet e procesit. Këto specifikime mund të bëhen në formën e dokumenteve të veçanta ose të jenë pjesë e dokumenteve rregullatore për proceset.

Specifikimet mund të detajojnë kërkesat që duhet të plotësohen:

Dokumentacioni;

Lëndët e para, materialet ndihmëse dhe paketuese;

Produkte gjysëm të gatshme;

Mallra të gatshme;

Ambientet industriale dhe zyrat, infrastruktura;

Stafi;

pajisje;

Software;

Specifikimi duhet të regjistrojë të gjitha kërkesat e vendosura mbi objektin nga një proces specifik (Tabela 1.2.1–1.2.3).

Shembull. Kompania zhvillon specifikimet për inputet dhe outputet e procesit. Versioni i parë i specifikimit është i vlefshëm për dy muaj. Gjatë kësaj kohe, përmbajtja e dokumentit verifikohet në praktikë. Përdoruesit e specifikimeve japin komentet dhe sugjerimet e tyre. Pronari i procesit organizon takime për të diskutuar specifikimet. Bazuar në rezultatet e diskutimit, bëhen ndryshime në specifikim dhe miratohet versioni i dytë i dokumentit. Periudha e vlefshmërisë për versionin e dytë dhe të mëvonshëm të specifikimit është një vit.

Nëse gjatë punës lindin ndryshime të dokumentuara në ndonjë parametër, ato përfshihen në specifikim. Ajo miratohet për një mandat të ri me ndryshimet e bëra. Nëse nuk regjistrohen ndryshime, atëherë në fund të periudhës së vlefshmërisë specifikimi miratohet pa ndryshime për një periudhë të re.

Tabela 1.2.1. Struktura BOM për produktin e përfunduar

Tabela 1.2.2. Struktura e specifikimit për ambientet e prodhimit

Tabela 1.2.3. Struktura e specifikimit për burimet njerëzore (personel)

1.2.4. Monitorimi i inputeve/daljeve të procesit

Kur flasim për kufijtë e procesit, është e nevojshme të diskutohen metodat për kontrollin e inputeve dhe outputeve. Ekzistojnë dy metoda të kontrollit: të vazhdueshme dhe selektive (shih, për shembull,). Me kontroll të vazhdueshëm, kontrollohet çdo burim (artikull, produkt, produkt) që hyn në hyrjen e procesit. Në rast kampionimi, përzgjidhen disa produkte dhe kryhet kontrolli i tyre. Më pas, duke përdorur metoda statistikore, vlerësohet pesha e produkteve jokonformuese në sasinë totale të tyre. Asnjëra nga format e kontrollit nuk ofron një garanci të plotë që një produkt jo konform (me defekt) nuk do të hyjë në proces. Një metodë premtuese është e ashtuquajtura futja e kontrolleve në proces në mënyrë që mospërputhjet të identifikohen menjëherë kur ato ndodhin. Në këtë rast, probabiliteti i shfaqjes së produkteve me defekt në daljen e procesit (d.m.th., në hyrjen e procesit përkatës të konsumatorit) zvogëlohet ndjeshëm.

Njëkohësisht me përcaktimin e kërkesave për burimet hyrëse dhe dalëse (për shembull, në specifikimet përkatëse), është e dëshirueshme të zhvillohen metoda për monitorimin e pajtueshmërisë me këto kërkesa (specifikime).

Një koncept i rëndësishëm për t'u përdorur kur punoni me kufijtë e procesit është "përkufizimi operacional" (shih).

Një përkufizim operacional është një përshkrim i kërkesave për një rezultat të performancës që i lejon punonjësit të marrin një konsensus mbi pranueshmërinë e atij rezultati në mënyrën më objektive të mundshme.

Shembull. Një shembull i një përkufizimi të pasaktë operacional është formulimi i konceptit "përqendrimi maksimal i lejueshëm" (MPC). Zyrtarisht shkruhet kështu: “Sasia maksimale e një lënde të dëmshme për njësi vëllimi ose masë që me ekspozimin ditor për një kohë të pakufizuar nuk shkakton ndonjë ndryshim të dhimbshëm në trupin e njeriut... Në Federatën Ruse është përcaktuar me ligj për çdo substancë të dëmshme. A ka parë dikush një person që jeton pafundësisht? Në çdo trup, ndryshimet ndodhin vazhdimisht, duke përfshirë ato të dhimbshme, të cilat shkaktohen nga njëqind arsye të ndryshme. A mund të quhet i qartë dhe i paqartë një përkufizim i tillë i MPC? Me siguri jo.

Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi Vladimir Repin

(Akoma nuk ka vlerësime)

Titulli: Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi

Rreth librit “Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi" Vladimir Repin

Aktivitetet e çdo kompanie efektive bazohen në procese. Si të identifikohen proceset kryesore, si t'i harmonizojmë ato dhe të arrijmë përmirësime? E gjithë kjo diskutohet në librin e ri nga eksperti kryesor i proceseve të biznesit Vladimir Repin.

Ajo që keni në duar nuk është një libër i lehtë për t'u lexuar, por një libër që kërkon shtjellim dhe kuptim. Ai përmban dhjetëra figura, tabela, diagrame rrjedhash dhe shabllone dokumentesh që nuk mund të gjenden në burime të tjera të hapura.

Në faqen tonë të internetit për librat mund ta shkarkoni faqen falas pa regjistrim ose të lexoni në internet librin "Proceset e biznesit. Modelim, zbatim, menaxhim" nga Vladimir Repin në formatet epub, fb2, txt, rtf, pdf për iPad, iPhone, Android dhe Kindle. Libri do t'ju japë shumë momente të këndshme dhe kënaqësi të vërtetë nga leximi. Versionin e plotë mund ta blini nga partneri ynë. Gjithashtu, këtu do të gjeni të rejat më të fundit nga bota letrare, mësoni biografinë e autorëve tuaj të preferuar. Për shkrimtarët fillestarë, ekziston një seksion i veçantë me këshilla dhe truket e dobishme, artikuj interesantë, falë të cilave ju vetë mund të provoni dorën tuaj në zanatet letrare.

Citate nga libri “Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi" Vladimir Repin

Një proces është një aktivitet i kontrolluar, i përsëritur periodikisht, rezultati i të cilit është një burim i caktuar që ka vlerë për një konsumator (klient) specifik.

Niveli 1: Proceset nuk janë të përcaktuara
Organizatat e nivelit 1 nuk përdorin ideologjinë e procesit. Ato shpesh quhen organizata të drejtuara nga heronjtë. Kur kryejnë punë, punonjësit bëjnë përpjekje heroike për ta përfunduar atë në kohë dhe për t'i raportuar menaxhmentit. Në një kompani të tillë, është e pamundur të llogaritet se çfarë burimesh kërkohen për të kryer procese të caktuara.
Niveli 2: Përcaktohen disa procese
Kur organizatat shikojnë fillimisht proceset, ato zakonisht fillojnë duke u përpjekur të përcaktojnë se cilat janë ato kryesore.

Eliferov V. G., Repin V. V. Proceset e biznesit. Rregullimi dhe menaxhimi.

Ky libër ka të bëjë me konceptin e zbatimit dhe aftësitë e teknikave dhe mjeteve moderne.

Vladimir Repin

Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi

Parathënie

Qasja e procesit: koncepti i zbatimit në një organizatë

1.1. Pjekuria e kompanisë në fushën e menaxhimit të procesit

Procesi (proces) afarist;

Arkitektura e procesit;

Pronari i procesit;

Përshkrimi i procesit;

Rregullimi i procesit;

Stabiliteti i procesit;

Permiresimi i procesit;

Automatizimi i procesit, etj.

Parathënie

Kapitulli 1
Qasja e procesit: koncepti i zbatimit në një organizatë

1.1. Pjekuria e kompanisë në fushën e menaxhimit të procesit

Procesi (proces) afarist;

Arkitektura e procesit;

Pronari i procesit;

Përshkrimi i procesit;

Rregullimi i procesit;

Stabiliteti i procesit;

Permiresimi i procesit;

Automatizimi i procesit, etj.

Shembull. Presidenti i një kompanie ishte shumë i apasionuar pas menaxhimit të procesit dhe ishte krenar për arritjet e tij në këtë front. Një ditë një konsulent menaxhimi erdhi në zyrën e tij. Presidenti foli për "punën e tij të procesit" dhe vuri në dukje se "çdo punonjës e di se çfarë është një proces". Konsulenti sugjeroi të kontrollohej.

Së bashku me presidentin, ata shëtitën nëpër zyrë dhe shikuan në një nga dhomat. Presidenti e pyeti punonjësin: "Na thuaj, cili është procesi?" Ai u hodh dhe tha qartë: "Ajo që ka një hyrje dhe një dalje!"

Një shembull tjetër. Punonjësit e njërës prej kompanive, të pyetur nëse kishin zbatuar një qasje procesi, u përgjigjën: “Po, sigurisht. Tre vjet më parë kemi përshkruar proceset dhe rregulloret e shtypura. Që atëherë ata janë mbajtur në atë dollap atje ... "

Kapitulli është shkruar për ata që janë të gatshëm të bazojnë aktivitetet e tyre në një sistem menaxhimi të bazuar në një qasje procesi.

Oriz. 1.1.1. Rishikimi i niveleve kryesore të maturimit sipas modelit CMMI

Do të jap një përshkrim të shkurtër të secilit prej niveleve të paraqitura në Fig. 1.1.1.

Niveli 1: Proceset nuk janë të përcaktuara

Niveli 2: Përcaktohen disa procese

Niveli 3: Shumica e proceseve të përcaktuara

Niveli 4. Proceset janë nën kontroll

Shembull. Një kompani në të cilën është zbatuar prej kohësh një sistem modelimi i biznesit, është krijuar dhe përdorur një depo e proceseve të biznesit, monitorohet zbatimi i rregulloreve të procesit dhe një sistem i menaxhimit të performancës BPM është zbatuar për monitorimin operacional dhe menaxhimin e procesit, i përket nivelit 4. Në një kompani të tillë (dhe ka më shumë gjasa të jetë një biznes total, i madh dhe i qëndrueshëm) kërkohet një numër specialistësh me kohë të plotë, të cilët janë profesionalisht të aftë në metodat e modelimit të proceseve të biznesit, zhvillimin dhe analizimin e KPI-ve, etj. Këta specialistë mund të zotërojnë dhe zbatojnë teknika dhe mjete komplekse në fushën e menaxhimit të proceseve të biznesit.

Niveli 5: Proceset përmirësohen vazhdimisht

Në organizatat e nivelit 5, proceset jo vetëm menaxhohen, por ato përmirësohen vazhdimisht.

Në çfarë niveli maturimi janë kompanitë ruse?

Sipas mendimit tim, kriteret e mëposhtme mund të përdoren për të përcaktuar një organizatë të pjekur në proces:

Disponueshmëria dhe mirëmbajtja e arkitekturës (sistemit) aktuale të proceseve të biznesit të kompanisë (sistemi BPA);

Disponueshmëria dhe përdorimi aktiv për monitorimin, analizën, përmirësimin dhe stimulimin e një sistemi treguesish (metrikash) për proceset e biznesit; Përdoret sistemi BI/BPM;

Disponueshmëria e specialistëve kompetentë në fushën e modelimit, analizës dhe rregullimit të proceseve të biznesit në çdo njësi funksionale;

Disponueshmëria e një qendre kompetence (departamenti/divizioni) për zhvillimin organizativ me përfaqësues në çdo departament (vartësi funksionale);

Automatizimi i proceseve më të rëndësishme nga fundi në fund në BPMS.

Oriz. 1.2.1. Diagrami i rrjedhës së procesit

Emri: Proceset e biznesit - Rregullimi dhe menaxhimi.

Libri i kushtohet një prej metodave më progresive, moderne të menaxhimit - qasjes së procesit, e cila konsiston në ndërtimin e një sistemi të proceseve të biznesit për organizatën dhe menaxhimin e këtyre proceseve të biznesit për të arritur efikasitetin maksimal. Libri mbulon në mënyrë gjithëpërfshirëse çështjet e prezantimit të një qasjeje procesi në menaxhim, rregullimin e proceseve të biznesit të organizatave dhe ofron një metodologji për prezantimin e një qasjeje procesi, duke mbuluar aspektet më të rëndësishme të menaxhimit. Metodologjia e propozuar ju lejon të përgatisni një organizatë për certifikimin e sistemit të menaxhimit të cilësisë për përputhjen me kërkesat e standardit MS ISO 9001:2000.

TABELA E PËRMBAJTJES
PREZANTIMI 5
KAPITULLI 1.
PROCESET E BIZNESIT: KUSHTET DHE PËRKUFIZIMET. 9
1.1. ÇFARË FSHHET PAPA KONCEPTIT TË “QASJES SË PROCESIT”. 9
1.1.1. Çfarë presin udhëheqësit organizativ nga zbatimi i një qasjeje procesi? 10
1.1.2. Produktet softuerike të menaxhimit të ndërmarrjeve. 13
1.1.3. Sistemi i termave të qasjes së procesit. 15
1.1.4. Proceset departamentale (proceset ndërfunksionale). 24
1.1.5. Proceset nga fundi në fund (ndërfunksionale). 26
1.1.6. Procesi i dekompozimit. 36
1.1.7. Sistemet e menaxhimit të procesit dhe funksional: a është e mundur të kombinohen? 38
1.2. RRJETI I PROCESEVE ORGANIZATIVE. 41
1.2.1. Karakteristikat e identifikimit të proceseve në një organizatë dhe kombinimi i tyre në një rrjet. 42
1.3. RREGULLAT PËR NDARJEN E PROCESET ORGANIZIMORE. 50
1.3.1. Klasifikimi i proceseve. 52
1.3.2. Madhësia dhe numri i proceseve. 59
1.4. TEKNIKA E IDENTIFIKIMIT TË PROCESIT HAPA PA HAPI. 76
1.4.1. Zbatimi i rregullave të alokimit të procesit. 76
1.4.2. Identifikimi hap pas hapi i proceseve organizative. 79
1.5. NJË SHEMBULL PRAKTIK I IDENTIFIKIMIT TË PROCESIT TË NJË ORGANIZATION TREGTI DHE PRODHIMOR. 85
1.5.1. Të dhënat fillestare për kompaninë. 85
1.5.2. Rezultatet e një sondazhi të kompanisë nga konsulentët. 87
1.5.3. Projekti i rrjetit të procesit të kompanisë. 90
1.5.4. Një listë e përditësuar e proceseve dhe pronarëve të tyre. 92
1.6. REFERENCAT PËR KAPITULLI 1. 93
KAPITULLI 2.
MENAXHIMI I NJË ORGANIZATË BAZUAR NË PROCESET E BIZNESIT. 95
2.1. SEGMENTIMI I AKTIVITETIT TË ORGANIZATËS NË NJË SISTEM PROCESesh. 95
2.1.1. Funksionet e sistemit të menaxhimit të procesit. 98
2.1.2. Imponimi i kërkesave të seksioneve të standardeve MS ISO 9001:2000 në skemën e kontrollit të procesit. 104
2.1.3. Shpërndarja e funksioneve ndërmjet proceseve. 107
2.1.4. Problemet e identifikimit të proceseve nga fundi në fund. 112
2.1.5. Segmentimi i aktiviteteve duke përdorur shembullin e procesit të buxhetimit. 119
2.2. MENAXHIMI (PROCESET) E PROCESIT TË BIZNESIT. 127
2.2.1. Procesi i menaxhimit organizativ. 134
2.2.2. Sistemi i treguesve për menaxhimin e procesit. 138
2.2.3. Burimet e procesit. 142
2.3. RREGULLIMI I PROCESIT. 144
2.3.1. Sistemi i dokumentacionit të procesit. 147
2.3.2. Shpërndarja e përgjegjësisë për punën në vazhdim. 150
2.4. BASHKËKORDINIMI I INPUTEVE DHE TË DHËNAVE MIDIS PROCESEVE. 154
2.4.1. Një teknikë për koordinimin e inputeve dhe outputeve ndërmjet proceseve. 154
2.4.2. Koordinimi tabelor i hyrjeve dhe daljeve të proceseve me njëri-tjetrin. 159
2.5. NJË SHEMBULL PRAKTIK I ZGJEDHJES SË TREGUESVE PËR PROCESIN E “MENAXHIMIT FINANCIAR” TË NJË SHOQËRI TREGTI PRODHIME. 162
2.5.1. Të dhënat fillestare për kompaninë. 162
2.5.2. Një listë metrikash të sugjeruara nga CFO gjatë një diskutimi se si të matet progresi i procesit. 163
2.5.3. Lista përfundimtare e treguesve të përfshirë në “Certifikatën e ecurisë së procesit të “Menaxhimit Financiar”. 166
2.6. LITERATURA PËR KAPITULLI 2. 167
KAPITULLI 3.
METODAT PËR RREGULLIMIN E PROCESIT TË BIZNESIT. 168
3.1. SHQYRTIM I TEKNIKAVE TË MODELIMIT TË PROCESEVE TË BIZNESIT DHE REKOMANDIME PËR APLIKIMIN E TYRE. 168
3.1.1. Pse përdoren teknikat e modelimit të procesit të biznesit? 168
3.1.2. Përshkrimi i shënimit eEPC ARIS. 170
3.1.3. Përshkrimi i shënimit IDEFO, IDEF3. 173
3.1.4. Analiza krahasuese e shënimeve ARIS dhe IDEF. 179
3.1.5. Funksionaliteti i produkteve softuerike ARISnBPWin. 181
3.1.6. Rekomandime për përdorimin e teknikave dhe produkteve softuerike në varësi të detyrave tipike. 184
3.2. MODELET E PROCESVE “TË BASHKËTA” DHE “VOLUMETRIKE”. 186
3.2.1. Pse një model procesi duhet të jetë "volumetrik"? 186
3.2.2. Modelet "Vëllimi" në shënimin eEPC ARIS. 187
3.2.3. Modelet "Vëllimi" në shënimin IDEF0. 190
3.2.4. Një model i procesit të biznesit në ARIS eERS që plotëson kërkesat e një qasjeje procesi ndaj menaxhimit. 192
3.3. SHEMBUJ TË GABIMEVE TIPIKE GJATË ZHVILLIMIT TË SKEMAVE TË PROCESIT TË BIZNESIT. 200
3.3.1. Gabime gjatë krijimit të qarqeve në shënimin IDEF0. 200
3.3.2. Gabime gjatë formimit të një modeli në shënimin ARIS eEPC. 202
3.4. SHEMBULL I PËRSHKRIMIT PRAKTIK TË PROCESIT. 204
3.4.1. Përshkrimi i shembullit dhe deklarata e problemit. 204
3.4.2. Analiza e një shembulli të përshkrimit të procesit. 209
3.5. RREGULLIM GJITHËPËRFSHIRËS I PROCESEVE TË BIZNESIT TË ORGANIZATËS. 215
3.5.1. Rregullimi i proceseve të biznesit duke përdorur një shabllon. 215
3.5.2. Struktura e modelit të rregulloreve të procesit të biznesit. 218
3.5.3. Rekomandime për përshkrimin e proceseve të biznesit duke përdorur një shabllon. 244
3.6. REFERENCAT PËR KAPITULLI 3. 250
KAPITULLI 4.
ZHVILLIMI DHE ZBATIMI I SISTEMIT TË MENAXHIMIT STRATEGJIK DHE SISTEMIT TË MENAXHIMIT TË PROCESIT BIZNES. 251
4.1. SISTEMI I QËLLIMIT DHE TREGUESVE STRATEGJIKE: LIDHJA ME PROCESET E BIZNESIT. 251
4.2. ZHVILLIMI DHE ZBATIMI I SISTEMEVE STRATEGJIKE DHE TË MENAXHIMIT TË PROCESIT. 278
4.3. REFERENCAT PËR KAPITULLI 4.

Proceset nga fundi në fund (ndërfunksionale)..
Procesi i biznesit nga fundi në fund (ose ndërfunksional) është një proces biznesi që përfshin plotësisht ose pjesërisht aktivitetet e kryera nga divizionet strukturore të një organizate që kanë vartësi të ndryshme funksionale dhe administrative.

Çdo sistem menaxhimi ndërtohet nga lart poshtë në varësi të detyrave me të cilat përballen menaxhmenti dhe pronarët e organizatës. Është e këshillueshme që të filloni identifikimin e proceseve në një organizatë me procese të nivelit të lartë; ato shpesh identifikohen në bazë të zinxhirëve të orientuar nga klienti (Fig. 1.6) ose zinxhirëve të produkteve (zinxhiri i vlerës së shtuar).

Identifikimi i proceseve ndërfunksionale në bazë të zinxhirëve të orientuar nga klienti mund të kryhet nëse secili klient konsumon një produkt unik, krijimi i produkteve kryhet paralelisht dhe në të njëjtën kohë proceset kanë pak mbivendosje me njëri-tjetrin. .

Shkarkoni e-librin falas në një format të përshtatshëm, shikoni dhe lexoni:
Shkarkoni librin Proceset e biznesit - Rregullimi dhe Menaxhimi - Eliferov V.G. Repin V.V. - fileskachat.com, shkarkim i shpejtë dhe pa pagesë.

Repin proceset e biznesit të modelimit të menaxhimit të zbatimit blej. Vladimir Repin Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi. Diagrami i rrjedhës së procesit

Rreth librit “Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi" Vladimir Repin

Citate nga libri “Proceset e biznesit. Modelimi, zbatimi, menaxhimi" Vladimir Repin

Parathënie

Kapitulli 1 Qasja e procesit: koncepti i zbatimit në një organizatë

1.1. Pjekuria e kompanisë në fushën e menaxhimit të procesit

Kapitulli 1
Qasja e procesit: koncepti i zbatimit në një organizatë