Эффективность достижения целей. Реализация стратегического плана, управление по целям

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Она характеризуется такими чертами как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих, то есть от полученных на практике результатов. Поскольку для достижения целей применяются разные способы, правомерно также говорить также об эффективности последних.

От эффективности деятельности необходимо отличать ее выгодность и экономичность. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например прибыли; вторая показывает цену, которую за этот результат пришлось заплатить, соотнося его с величиной затрат. Чем в большей степени результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

В то же время между экономичностью и эффективностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичная деятельность может быть малоэффективной сточки зрения достижения самой цели, уводя от нее в сторону, а эффективная - неэкономичной, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой. Натфак-тике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определенный компромисс, в основе которого оптимальное для данных условий соотношение эффективности и экономичности.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет место ее стабилизация и даже обратный процесс. Сама экономизация достигается несколькими способами: снижением затрат при тех же результатах; увеличением результата при меньшем росте затрат; увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант); уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация деятельности далеко не всегда связана с увеличением ее выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться, поэтому критерий выгодности может приниматься во внимание только при оценке достижения данной цели вне связи с другими.

Эффективная деятельность характеризуется такими признаками как результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность элементов (оборудования, материалов, работников), высокое качество всех процессов и их результата, соответствие целям организации, предприимчивость, высокая активность, усердие, трудолюбие, настойчивость участников.

Коснемся теперь вкратце наиболее общих подходов к обеспечению необходимой эффективности производственной и управленческой деятельности. Прежде всего речь должна идти о заблаговременном создании для нее необходимых условий в виде предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращения влияния как в настоящее время, так и в будущем неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, воздействие которых может быть необратимым.

Далее, само осуществление деятельности должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить.

Эффективная деятельность невозможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода маневра для организации обеспечивается постоянной готовностью к ним, поиском резервов, созданием условий для полного использованию предоставляющихся возможностей.

Важнейшим условием эффективной деятельности сегодня являются максимальная автоматизация и компьютеризация производственных процессов, позволяющие освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие способности и возможности.

Практика показала, что в настоящее время все больше демонстрирует свою ограниченность такой некогда широко применявшийся способ повышения эффективности деятельности как индивидуальная специализация, в рамках которой работник мог совершенствовать свое мастерство лишь до определенных пределов. Поэтому сегодня она дополняется расширением круга трудовых функций, которые каждый выполняет на своем рабочем месте, овладением людьми новыми смежными и самостоятельными профессиями.

Наконец, значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности и достижения целей организации достигается в том случае, когда ее члены отождествляют эти цели с собственными, что возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом. Достижение такой ступени делает возможным развитие так называемого управления по целям, получающего сегодня на Западе все более широкое распространение. К знакомству с его основами мы сейчас и переходим.

Cтраница 1

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или Университет с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации.

Достижение организационных целей (organizational goal achievements) - та область, в которую ПР-активность должна вносить свой весомый вклад, и за что, собственно, ПР-специалисты и получают свою зарплату и гонорары.

Для достижения организационной цели необходимо большое количество данных, с которыми нужно знакомить участников нововведений по мере продвижения работ.

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей и условий внешней среды она должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность ее деятельности существенно снизится. Например, в начале 80 - х годов американская автомобильная корпорация Дженерал Моторс была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности на рынке.

Типы ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализации (состояния внешней среды) может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться. В начале 80 - х гг. американская автомобильная корпорация Дженерал Моторз была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании на рынке, ориентирующемся на высокое качество, разнообразие, технологичность.

Они всегда увеличивают шансы на достижение долгосрочных организационных целей.

Управление человеческими ресурсами состоит в обеспечении достижения организационных целей за счет обеспечения требуемого организации производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Управление человеческими ресурсами состоит в обеспечении достижения организационных целей за счет обеспечения требуемого организации поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности.

Эффективный организационный комплекс формируется тогда, когда для достижения организационных целей требуется взаимодействие нескольких команд. На этом уровне внимание команд фокусируется на потребностях организации в целом. Слово комплекс используется для описания команды с большим числом членов и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы.

Интегрированная система менеджмента представляет собой координированные усилия по достижению организационных целей. Процесс стратегического планирования обращен в будущее и создает карту пути, который должна пройти организация, решая поставленные задачи. Долгосрочное финансовое прогнозирование - это попытка определить будущие финансовые потребности организации и исследовать, насколько стратегический план способен привести к увеличению стоимости акционерного капитала. Годовой бюджет обеспечивает проверку соответствия промежуточных результатов краткосрочным задачам, поставленным глобальным стратегическим планом.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,

Стратегические цели – конкретные результаты и достижения, распределенные во времени, являющиеся необходимыми для исполнения, сформулированных в миссии.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Значимость целей для организации невозможно переоценить.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные .

В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла.

Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три- пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными .

Требования к целям

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Цель организации – это ее будущее желаемое состояние, мотив поведения и действий ее работников. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.

Доран создал памятку SMART-ЦЕЛЬ (см. табл. 2.1), которая весьма полезна при формулировании целей.

Таблица 2.1 - ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ

Цели каждого уровня отражают общую цель, и чем ниже уровень, тем более детальны цели.

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени . Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

В-третьих, цели должны быть достижимыми , чтобы служить повышению эффективности функционирования организации. Установление цели, которая понижает возможности организации из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

В-четвертых, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими , т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования и управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем информирует о них всех сотрудников организации и стимулирует их осуществление. Процесс стратегического планирования и управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реальные возможности фирмы.

Ключевые пространства для определения целей организации представлены в таблице 9.1.

Специалисты по стратегическому планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации.

Цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самой организацией и воздействовать извне.

Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, финансовые ресурсы, состояние маркетинга, управленческого потенциала и т.п.

Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовое состояние основных партнеров и дебиторов и др.

Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

Мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

Разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Правильное определение целей является глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне.

Для формирования стратегических целей используются не только послание, предпринимательская философия и основной замысел. Чрезвычайно важными источниками информации являются данные о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Процесс формулировки и контроля стратегических целей

Иерархия целей («дерево целей»)

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей , представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Исходя из большого числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель - модель дерева целей.

Для построения такой модели формулировки целей должны состоять из следующих элементов:

Масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

Срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное описание, сроки достижения и анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей стратегического управления.

Структурированные цели часто представляют графически в виде «дерева» целей, отображающего связи между ними и средства их достижения.

Построение такого «дерева» осуществляется на основе дедуктивной логики с использованием эвристических процедур. Оно состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель - главные цели (подцели 1-го уровня) - цели 2-го уровня - подцели 3-го уровня и так до требуемого уровня.

Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (по существу эти цели выступают по отношению вышестоящей цели как средства); для достижения каждой из главных целей требуется реализовать соответственно свои более конкретные цели 2-го уровня и т.д.

Обычно для построения «дерева» целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна характеризоваться коэффициентом относительной важности. Сумма этих коэффициентов для подцелей одной цели должна равняться единице.

Каждый уровень целей (подцелей) следует формировать по определенному признаку декомпозиции процесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к организационно обособленному подразделению или исполнителю.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

В заключении можно отметить основные различия между миссией и целями организации (таблица 9.2).

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организаций может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Стратегические задачи

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Цели организации, стратегическое планирование

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

Формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

Положение фирмы по отношению к внешней среде;
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

Кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
По рангу: главные и второстепенные.
По временному фактору: стратегические и тактические.
По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
По субъектам: личные и групповые.
По осознанности: действительные и мнимые.
По достижимости: реальные и фантастические.
По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:

Формулировка четких и кратких целей.
Разработка наилучших планов достижения этих целей.
Контроль, анализ и оценка результатов работы.
Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

Определение задач, которые надо решить для достижения целей.
- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
- оценка временных затрат.
- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.
- корректировка планов действий.

Организационная структура предприятия

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

Деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:

Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.
Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.
Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.
Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.
Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).
Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Мотивация персонала

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

Контроль

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Грамотная организация и эффективное достижение целей организации должны быть весомой составляющей корпоративной культуры предприятия. Задав с помощью нее вектор движения, руководство обеспечит стратегическое выполнение задач на ближайшее будущее.

Из статьи вы узнаете:

Руководство может использовать самые разные методы достижения целей организации. Один из вариантов достижения стратегических целей компании заключается в задействовании корпоративной культуры предприятия.

Составляем план и корректируем корпоративную культуру для достижения целей организации

Компания утвердила план на достижение стратегических целей на пять лет. Первая цель – войти в тройку лучших компаний отрасли. Вторая цель – завоевать приз в профильной номинации на международном фестивале. Чтобы достичь их, сотрудники должны работать на качественно новом уровне.

Скачайте документы по теме:

Это возможно, если каждый поймет, зачем это нужно и какой в этом смысл. Для этого требуется изменить корпоративную культуру – она должна стать одной из лучших в отрасли. Нужно определить и KPI для оценки результатов и методов достижения стратегических целей.

Проводим опрос лояльности, удовлетворенности и вовлеченности персонала. Анализируем результаты.
В опросники включили не только стандартные вопросы на лояльность типа «Рекомендовали бы Вы нашу компанию в качестве достойного работодателя своим друзьям, которые находятся в поиске работы?», но и такие, с помощью которых можно оценить вовлеченность и удовлетворенность сотрудников работой в компании.

Сформулировали их, используя методику Aon Hewitt и компании AXES Management. Ее основные элементы – работа, возможности, вознаграждение, процедуры, стиль менеджмента. Ответы сотрудников оценивали по 10-балльной системе (от 1 до 10). Затем по каждому блоку вопросов вывели средний балл: складывали все оценки, поставленные сотрудниками в блоке, и делили на количество оценок.

В итоге мы увидели, на каком уровне в компании вовлеченность, удовлетворенность и лояльность сотрудников. Узнали, на какие вопросы необходимо оказывать влияние в первую очередь. А потом наметили, какого уровня мы хотим достичь, насколько улучшить эти показатели в долгосрочной перспективе.

Каким должен быть сотрудник, способный на достижение организационных и других целей предприятия

Чтобы создать собирательный образ сотрудника, определяем его тип личности. Мы поняли, что наш сотрудник – это гармонично развитый человек, который доволен своей работой, профессией и жизнью в целом. Чтобы так и было, он должен обладать тремя качествами:

физическое здоровье,

развитый ум и профессионализм,

душевность и отзывчивость.

Теперь предстояло понять, как изменить корпоративную культуру, чтобы она способствовала развитию именно таких качеств у работников. Проанализируйте, что хорошего есть в корпоративной культуре и что следует сохранить, развить. Получилась простая и понятная каждому сотруднику концепция обновленной корпоративной культуры из трех блоков «Сильнее. Добрее. Умнее».

Блок «Добрее». Что делать, чтобы развивать в сотрудниках душевность и отзывчивость. В этом блоке обозначили, как развивать направление «Социальные и благотворительные проекты».

Блок «Умнее». Как повышать уровень профессионализма. Этот блок обозначает развитие сразу двух направлений: учимся и учим . Что конкретно наметить в каждом из них, смотрите в таблице 2.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Таблица 2. Мероприятия по развитию блока корпоративной культуры «Умнее»

Отталкиваясь от блоков новой концепции корпоративной культуры, разработайте план мероприятий и подберите методики достижения цели компании. Эти мероприятия необходимы для того, чтобы развивать те направления, которые обозначены в каждом из блоков концепции. Разрабатывая план, учитывайте систему ценностей большинства сотрудников.

ПРИМЕР

Например, много представителей поколения Y. У них такие ценности:

равноправная конкуренция,
возможности – для каждого,
лидерство,
свобода самовыражения и минимум ограничений.

Какие именно мероприятия и сроки внести в план, смотрите в таблице 3.

Таблица 3. План работ в рамках концепции корпоративной культуры на II квартал 2016 года (фрагмент)

Направление	Задача/действие	Результат планируемый	Результат фактический
Корпоративная культура	Провести опрос сотрудников (удовлетворенность, лояльность, вовлеченность, предложения по нематериальной мотивации)	Аналитическая информация для разработки системы нематериальной мотивации, работы с вовлеченностью, удовлетворенностью, лояльностью	Опрос проведен. Отчет сформирован. Результаты доведены до руководства
	Концепт корпоративной культуры: разработать, утвердить	Утвержденные концепт и стратегия корпоративной культуры	Разработаны, утверждены руководством
	Корпоративный спорт	Команда – создать, на сайте фонда «Жизнь как чудо» зарегистрировать, разместить. Футболки – макеты разработать дизайнеру, утвердить, изготовить	Команда Run_Red_Run. Разминка со «звездой» Мартой Носовой в мае. Забег марафона 19.06. Футболки изготовлены.
	Благотворительность	Работа с Благотворительным фондом: команда Run_Red_Run. Красочный забег 16.06, сбор вещей в офисе для распродажи	Команда создана, зарегистрирована на сайте фонда. Проведен сбор вещей для распродажи. Собраны средства через команду Run_Red_Run
Обучение и развитие	Ориентировочный план обучения на 2016 год (по подразделениям и темам) разработать, утвердить	Ориентировочный план обучения и развития в целом по компании (драфт), далее будет корректироваться в режиме онлайн	Разработан, утвержден руководством
Обучение и развитие	Вводное обучение	Проведенный семинар для новичков	Проведено

Подробнее про развитие корпоративной культуры для достижения определенных целей читайте в .

Менять или нет корпоративную культуру как средство достижения цели

Корпоративной культурой нужно заниматься всегда. Но это вовсе не означает, что в ней обязательно нужно что-то менять. Возможно, те традиции, которые уже сложились в коллективе, вполне отвечают задачам организации и помогают в достижении целей. В таком случае традиции нужно только укреплять.

Корпоративная культура существует в компании всегда. Она проявляется во взаимоотношениях между сотрудниками, в фирменных атрибутах и символах компании, в том, как в ней принимаются решения. Другой вопрос, какова эта корпоративная культура . Она может быть семейная или рыночная, клубная или академическая. HR-директору необходимо определить, к какому типу корпоративной культуры ближе его коллектив.

Если в компании миссия корпоративной культуры пока не прописана, можно разработать и внедрить Кодекс. Все зависит от приоритетов организации в достижении и реализации ее стратегических целей. Если важнее формализовать корпоративные правила, то в первую очередь нужно заняться Кодексом, а если на первом месте задача – определить стратегические цели, то лучше начать с миссии.

Корпоративная культура – это не что-то раз и навсегда заданное. И меняться она должна под управлением HR-директора. Важно не упустить этот процесс. Проводить изменения нужно постепенно. Для нарушителей необходимо предусмотреть прозрачную систему наказаний, в том числе материальных, таких, например, как сокращение премии.

Полезная статья: Подробнее про корпоративную культуру в рамках стратегии достижения цели организации читайте в .

Можно ли достичь целей организации, если сотрудники очень удовлетворены работой в компании

По мнению американского психолога Ури Симонсон, если подавляющее большинство работников компании демонстрируют высокую удовлетворенность, это тревожный сигнал. Когда человек всем доволен, он не хочет развиваться и учиться и, скорее всего, работает не в полную силу. Всем довольны только лентяи, которые формально относятся к своим служебным обязанностям. Рассмотрим, так ли это?

Сотрудника может устраивать компания, но это не значит, что он работает с отдачей в организации и эффективно помогает достижению ее целей. Замеряйте еще и вовлеченность! Вовлеченные работники болеют за дело, воспринимают бизнес и достижение целей проекта организации как свою собственную задачу, эффективно используют ресурсы компании, чтобы достичь результата. Хорошо, когда вовлеченность в компании высокая (скажем, 80%), а удовлетворенность несколько ниже (например, на три пункта – 77%). В перспективе такое соотношение приведет к повышению эффективности работы.

Удовлетворенность – удерживающий фактор, а не мотивирующий. Она не повысит производительность работы. Казалось бы, довольный человек должен работать с большей отдачей. Но не все так однозначно. К примеру, одна компания создала сотрудникам в офисе очень комфортные условия: фитнес, обучение, питание, развлечения. Вначале это вызвало положительную реакцию и энтузиазм у персонала. Но через некоторое время люди стали отвлекаться от работы, производительность упала. Хотя удовлетворенность выросла. Она стала лишь удерживающим фактором, но не мотивирующим на достижение целей компании.

Чтобы удовлетворенный человек работал с отдачей, мотивируйте его на результат. Встречаются кардинально противоположные ситуации. Один человек, получая отличную зарплату, имея хороший соцпакет, возможности для роста, работает все лучше и лучше. В другом случае сотрудник воспринимает все блага, которые ему дает компания, как данность. Расслабляется и выполняет все меньше и меньше работы. Я уверена: чтобы удовлетворенность работника конвертировалась в высокие результаты, он должен быть замотивирован на достижение результата, проявлять самостоятельность в достижении стратегических целей предприятия. Подробнее про адекватную мотивацию читайте в .

В заключение необходимо добавить, что при любом способе достижения целей проекта должно работать негласное правило: «Процесс не важен, важен – результат». Никто не контролирует процесс выполнения задач. Хорошие условия труда, безусловно, присутствуют, но при этом все сотрудники действительно много работают.