Анализ конкурентной среды предприятия

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие конкурентной среды предприятия, факторы её формирующие. Классификация и процесс разработки конкурентных стратегий. Стратегический анализ деятельности охранного предприятия на рынке услуг. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 10.01.2014


дипломная работа , добавлен 23.05.2012


Понятие конкуренции; формирование и механизм оценки конкурентных преимуществ организации. Комплексный анализ деятельности туристской фирмы ООО "Браво"; технология разработки мероприятий по повышению эффективности и конкурентоспособности услуг компании.

дипломная работа , добавлен 20.05.2013


Сущность конкурентного преимущества предприятия. Анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде (метод SWOT). Анализ конкурентных преимуществ методом SNW. Характеристика деловых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 16.05.2011


Маркетинг в деятельности предприятия. Результаты воздействия успешного маркетинга на эффективность деятельности фирмы. Краткая характеристика и анализ деятельности фирмы "Nokia". Предложения по совершенствованию деятельности и продвижению товаров фирмы.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010


Конкурентная среда: сущность и факторы, её формирующие. Рекламные стратегии предприятия, анализ внутреннего потенциала. Специфика конкурентных отношений в сфере сотовой связи. Оценка конкурентоспособности и разработка рекламной стратегии бренда "БиЛайн".

дипломная работа , добавлен 23.03.2016


Проблема качества и конкурентоспособности в стратегии маркетинга. Основные методические подходы к оценке конкурентоспособности продукции. Разработка комплекса маркетинговых мероприятий, направленных на достижение конкурентных преимуществ "Эльдорадио".

курсовая работа , добавлен 29.11.2012


Типы конкурентных преимуществ. Анализ конкурентной позиции и стратегического планирования деятельности компании на российском рынке. Позиционирование ЗАО "МА "Новоторик" на конкурентном рынке. Функции портового агента. Стратегия оптимизации издержек.

дипломная работа , добавлен 26.02.2014

Важнейшим фактором внешней среды организации, учитываемым при проведении маркетингового анализа, является конкуренция.

Конкуренция - элемент рыночного механизма, реализующийся в форме взаимодействия рыночных субъектов и борьбы между ними за наиболее выгодное приложение капитала.

Конкуренция - основное свойство рынка, вызывающее стремление у каждого субъекта рынка создать и удовлетворить ту или иную потребность общества лучшим качеством товаров и услуг, получая более высокую прибыль, чем у других субъектов рынка.

Таким образом, рыночная конкуренция - это соревнование между субъектами товарного предложения за лучшие возможности сбыта.

Большинство реально функционирующих рынков является конкурентными. При этом:

Ш чистая конкуренция имеет место в случае однородных товаров с большим количеством покупателей и продавцов, ни один из которых не оказывает влияния на формирование рыночной цены;

Ш монополистическая конкуренция наблюдается на рынке с большим количеством покупателей и продавцов и разными ценами на один вид продукции;

Ш олигополистическая конкуренция имеет место на рынке с небольшим количеством продавцов, каждый из которых весьма чувствителен к политике ценообразования в маркетинговой стратегии другого;

Ш чистая монополия существует, когда на рынке всего один продавец, устанавливающий свои цены.

Знание конкурентных преимуществ и их учет при различных операциях позволяет фирмам получить более выгодные условия при совершении коммерческих сделок. Конкурентное преимущество компании достигается путем предоставления ею своим клиентам больших выгод при приобретении товара. Для того чтобы компания могла использовать конкурентные преимущества, она должна проводить систематический анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов с целью выявления основных конкурирующих фирм, оценки их целей, стратегий, сильных и слабых сторон в их деятельности и т.д.

Фирма «Окна Сервис» функционирует в условиях внутриотраслевой конкуренции. То есть соперничают предприниматели одной отрасли хозяйства. Такая конкуренция приводит к уравниванию цен на продукт. В условиях олигополистической конкуренции, в которых функционирует фирма, каждый стремится занять более высокое положение на рынке. Каждая фирма, а таких множество, прибегает к различным методам. Одни снижают цены, другие предлагают более выгодные условия приобретения товара или добавляют дополнительные функции к товару, делают его более совершенным. Каждая фирма весьма чувствительна к политике ценообразования, сбыта, продвижения товара в маркетинговой стратегии другой. Имеет место расплывчатая олигополия, так как в данной отрасли нашего города около 20-25 фирм, которые в среднем поровну делят рынок.

Для того чтобы произвести оценку конкурентоспособности фирмы проведем сравнительный анализ с фирмами «Пластиковые окна» и «ЕВРОкомфорт».

Для этого используем метод балльной оценки уровня конкуренции (таблица 3.2). Балльная оценка хотя и осуществляется добровольно экспертами, однако всякий раз в ее основу должны быть положены мнения клиентов, что в массе обеспечивает сравнительную объективность оценок. Целесообразно для упрощения использовать шкалу оценок от 1 до 10 по каждому инструменту маркетинга, ранжируя оценки в интервале от 1 до 2 баллов по пяти степеням значимости:

a) 1-2-очень плохо;

b) 3-4 - плохо;

c) 5-6 - удовлетворительно;

d) 7-8-хорошо;

е) 9-10 - очень хорошо.

Набор инструментов маркетинга, используемых в конкурентной борьбе, весьма разнообразен, и зависит от задач маркетинга.

Таблица 3.2. - Бальная оценка уровня конкуренции

Инструменты маркетинга	Балльные оценки	Уровень конкурентоспособности фирмы «Новые окна» по отновению к:
«Новые Окна»	«Пластиковые окна»	«ЕВРО комфорт»	«Пластиковые окна»	«ЕВРОкомфорт»
1. Ассортимент
2. Качество услуг
3. Уровень цен
4. Уровень сервисного обслуживания
5. Система скидок
6. Система кредитования
7. Имидж фирмы
8. Организация поставки и сбытовая политика

Из данных таблицы 3.2 можно сделать вывод о том, что в целом фирма «Окна Сервис» на 3% опережает своих главных конкурентов по уровню конкурентоспособности. По получившимся данным необходимо сделать выводы, выявить слабые стороны и разработать пути повышения низких баллов. Так, например, фирма уступает по ассортименту фирме «ЕВРОкомфорт». Следовательно, необходимо расширять существующий ассортимент или даже образовывать новые ассортиментные группы. По уровню благоприятных цен фирма уступает фирме «Пластиковые окна». Следовательно, необходимо присмотреться к существующей системе ценообразования, может ввести что-то новое, присмотреться к системе ценообразования конкурентов. Также видно, что система скидок в фирме «Пластиковые окна» несколько лучше. Это существенный фактор, способный переманить на свою сторону потенциального покупателя. Предпочтение покупатели в связи с высокооцененным имиджем отдают фирме «ЕВРОкомфорт». По эффективности рекламы и стимулирования сбыта фирма уступает обоим конкурентам. Как видно, у фирмы есть большие недостатки, над которыми следует работать, исследовать новые возможности, исследовать конкурентов, выявлять их конкурентные преимущества, чтобы в дальнейшем привлекать новых покупателей, извлекать больший доход и опередить своих конкурентов по уровню развития и получения дохода.

Необходимо анализировать, выявлять и предлагать новые конкурентные преимущества. Это можно сделать при помощи Бостонской матрицы, модель была предложена Бостонской консультационной группой. Матрица строится исходя из двух основных параметров: относительной доли рынка организации по сравнению с долей главного конкурента и темпов роста емкости рынка. Оба параметра имеют только две возможные позиции: высокую и низкую. В результате получается матрица, состоящая из четырех квадрантов (рис. 3.1):

Рисунок 3.1. - Бостонская матрица

Рассмотрим каждый элемент:

v «Звезды». Это товары-лидеры (высокая доля рынка в развивающейся отрасли). Наличие таких товаров говорит о высоких конкурентных преимуществ организации;

v «Дойные коровы». Эти товары имеют большую долю на стабильном или медленно развивающемся рынке. Наличие таких товаров говорит о том, что организация обладает определенными преимуществами, т.к. эти товары приносят большие доходы, которые могут использоваться организацией как для поддержания их доли на рынке, так и для поддержкидругих товаров.

v «Трудные дети». Это товары, которые имеют невысокую долю по сравнению с товарами основного конкурента на быстроразвивающемся рынке. Конкурентные преимущества организации в такой ситуации не являются очевидными. При наличии финансовых ресурсов и значительных маркетинговых усилиях организация может увеличить свое присутствие на рынке и перевести эти товары в категорию «Звезд». В противном случае организация может потерять свою позицию на рынке.

v «Неудачники». Эти товары приносят незначительный доход, а иногда и убытки. Организация не может рассчитывать на конкурентные преимущества и должна по возможности избавляться от таких товаров, если для их сохранения нет убедительных оснований.

К товарам, относящимся к категории «Звезды» относятся товары группы RENAU-Sib-Desig и RENAU-Brilliant-Desig. На окна данных номенклатурных групп высокий спрос. Окна данных групп можно отнести к конкурентным преимуществам фирмы, так как ни в какой другой фирме нет товаров данных групп. Они отличаются усовершенствованной технологией производства и их можно заказать с тонированными или зеркально отражающими стеклами.

Остальные группы товаров можно отнести к группе «Дойные коровы», так как они приносят доход, но не наблюдается значительных изменений в спросе на продукцию.

К группе «Неудачники» можно отнести окна группы GEALAN и Proplex. Наблюдается постепенное снижение спроса на данные группы окон. Необходимо что-либо менять, чтобы эти товары не выбыли из оборота на потребительском рынке и в дальнейшем приносили больший доход. Можно внести корректировки в само производство, цвет, фактуру, может ввести какие-либо дополнительные функции.

К конкурентным преимуществам фирмы «Окна Сервис» можно отнести качество оказываемых услуг. Потребители продукции отмечают отличное качество оказываемых услуг, продукции. Это немаловажный фактор, так как если сделать хорошую репутацию посредством качества продукции, потребитель согласен переплачивать некоторую сумму, а это привлечет новых потребителей и как следствие дополнительный доход. Также потребитель отмечает высокое качество оказываемых сервисных услуг, которое можно отнести к конкурентному преимуществу. Это позволит приобрести положительную репутацию на потребительском рынке. Потребитель выделяет систему кредитования, данная система ориентирована на широкий круг потребителя, это, несомненно, привлекает. Желание приобрести пластиковое окно есть у подавляющего большинства, и фирма расширяет долю рынка посредством привлечения потребителя со средним уровнем дохода в семье. Это позволяет фирме получать дополнительный доход.

Любая современная компания, независимо от своих масштабов, действует в конкурентной среде.

В экономике под конкуренцией обычно понимается соперничество между отдельными компаниями в определенной сфере деятельности (конкурентами), заинтересованными в максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкурент - это противник, а противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии деятельности и развития любого предприятия необходим анализ конкурентов предприятия.

Анализ угрозы появления продуктов заменителей;

Анализ угрозы появления на рынке новых игроков;

Анализ рыночной власти поставщиков;

Анализ рыночной власти потребителей;

Анализ уровня конкурентной борьбы.

Каждое из направлений позволяет определить степень «привлекательности» или рентабельности бизнеса на данном этапе.

Например:

Появление товаров заменителей может существенно повлиять на снижение объемов выручки компании;

Многочисленные новые игроки неизбежно уменьшают прибыль компании, оттягивая на себя внимание потребителей;

Поставщики сырья и других материалов, устанавливая высокие цены, могут привести к нерентабельности производства и т.д.

Однако согласно Портеру, эту модель целесообразно применять только для анализа отрасли в целом. Поэтому разработка конкурентной стратегии предприятия требует анализа внешней микросреды - то есть непосредственных конкурентов организации.

Анализ конкурентов организации можно условно разделить на следующие этапы:

1. Выявление конкурентов и изучение их ресурсов;

2. Определение их целей и задач;

3. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий;

4. Выявление сильных и слабых сторон;

5. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде.

6. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах.

Значительное место в анализе конкурентов организации занимает изучение принципов корпоративной культуры и лиц, занимающих ключевые посты. Важным направлением анализа являются отзывы клиентов о действиях конкурентов и экспертная оценка их деятельности.

В реальности собрать все данные, необходимых для детального анализа деятельности конкурентов не всегда представляется возможным. Поэтому обычно используется схема уже известного М. Портера , которая содержит четыре основных направления: представление о себе, текущие стратегии, возможности и цели на будущее, а процесс анализа деятельности конкурентов выражается в систематическом накоплении данной информации.

Полученную информацию разделяют на количественную (формальную) и качественную. К количественной информации относится: организационно-правовая форма предприятия, виды деятельности предприятия, численность персонала, активы компании, объемы продаж, доля рынка, рентабельность и другие количественные показатели. Количественная информация - объективна и отражает фактические данные деятельности предприятия.

Основные качественные показатели - это репутация компании, ее известность, квалификация персонала и опыт руководства, ценовая стратегия и гибкость маркетинговой стратегии.

Комплексный анализ качественных и количественных показателей дает возможность оценить деятельность конкурентов в целом.

Таким образом, в ходе анализа конкурентной среды предприятия определяются:

1. Главные экономические особенности анализируемой отрасли производства.

2. Главные движущие силы отрасли и оценка их влияния в будущем.

3. Уровень конкуренции в отрасли.

4. Компании, имеющие наибольшую и наименьшую конкурентоспособность.

5. Возможность дальнейших действий конкурентов и прогноз их направленности.

6. Факторы, определяющие успех или провал конкурентной борьбы.

7. Степень привлекательности отрасли с точки зрения приемлемого уровня рентабельности.

Знания о деятельности конкурентов позволяют оценить перспективы рыночного успеха, определять приоритеты и быстрее реагировать на действия конкурентов. Анализ конкурентной среды предприятия позволяет обеспечивать сотрудников предприятия информацией, совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала и в, определенной степени, мотивировать их деятельность.

Значимым результатом анализа для предприятия в целом является возможность выработки стратегии нейтрализации сильных сторон конкурентов и повышение конкурентоспособности и эффективности собственного предприятия.

Завершающим этапом является сравнительный анализ конкурентов. Основная его цель - определение наиболее сильных и слабых конкурентов и выбор стратегии в отношении к определенным конкурентам с целью их нейтрализации.

Для проведения сравнительного анализа чаще всего используется методика оценки по нескольким параметрам при помощи балльной системы. На практике это выглядит так: ранжируются определенные показатели по пятибалльной школе, где «5» - отлично, «4» - хорошо и т.д.

Основные факторы, которые обычно выделяют при сравнительном анализе:

Имидж предприятия;

Концепция основной продукции/услуг;

Качество продукции;

Уровень диверсификации видов бизнеса;

Суммарная рыночная доля основных видов бизнеса;

Мощность производственной базы, в т.ч. число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек и т.д.

Финансовые показатели;

Рыночная цена продукции/услуг с учетом возможных скидок или наценок;

Эффективность сбыта и мероприятий по продвижению товаров/услуг и с точки зрения используемых каналов товародвижения;

Политика компании во внешней предпринимательской среде и т.д.

Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, куда рекомендуется включить проранжированную информацию по собственной компании, с целью определения ее места в конкурентной среде.

Анализ конкурентов - это достаточно сложный процесс, и не всегда возможно проводить его самостоятельно, так он требует не только знаний и времени, но специального персонала, что не всегда возможно для небольших компаний.

Метод SWOT-анализа основывается на выявление сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз и установление взаимосвязей между ними.

SWOT — это аббревиатура из четырёх слов: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Задачей SWOT — анализа считается выбор ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводится по шести ключевым направлениям: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимаются стратегические решения.

Поэтому SWOT — анализ отвечает на следующие вопросы:

Использует ли предприятие свои внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Если у него нет отличительных преимуществ, то какие из его потенциально сильных сторон могут ими стать?

Являются ли слабости предприятия его уязвимыми местами? Или они не дают возможности использовать определенные возможности?

Какие благоприятные возможности могут дать предприятию реальные шансы на успех при их использовании?

Какие угрозы должны наиболее беспокоить предприятие?

Классическим представлением информации является составление таблицы, где расписываются, и оценивается сильные стороны в деятельности фирмы (S), ее слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). На пересечении в таблице проставляется экспертная оценка в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий, где:

SO — мероприятия, необходимые для того, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO — мероприятия, необходимые для преодоления слабых сторон и использования представленных возможностей;

ST — мероприятия, использующие сильные стороны организации для минимизации угроз;

WT — мероприятия, уменьшающие влияние слабых сторон для минимизации угроз.

При проведении SWOT-анализа нужно придерживаться нескольких правил, чтобы избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы:

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего слишком большой объём информации, результаты будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения.

2. Соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к отдельной группе. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию.

3. SWOT — анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке.

4. Проведение SWOT — анализа поручается команде, так как в противном случае информация будет искажена субъективным восприятием.

5. Конкретно формулировать выводы анализа, потому что так они будут понятнее объяснять влияние факторов на бизнес компании сейчас и в будущем, и тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

У SWOT-анализа имеются существенные ограничения: он лишь инструмент для структурирования имеющейся информации; он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов.

SWOT — анализ помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить те или иные события. Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания.

Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

ВВЕДЕНИЕ

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке.

Большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Выступая на рынке, фирма обычно сталкивается с соперничеством других фирм, выпускающих и продающих аналогичные товары. Каждая из них, как правило, стремится занять лидирующее положение, продать как можно больше товаров, захватить максимально возможную долю рынка. Именно на этой идее базируется маркетинговая стратегия как производственно-сбытовой, так и торговой фирмы. Интенсивность конкуренции и формы соперничества зависят от типа рынка, степени его насыщенности, числа и мощности конкурирующих фирм, технологических, финансовых и торгово-организационных возможностей, как самой фирмы, так и ее конкурентов.

В данной курсовой работе будут рассмотрены такие понятия как конкуренция, конкурентная борьба, конкурентная среда, изучены различные подходы к изучения конкурентов, сделаны выводы.

Конкуренция (от лат. с oncurrere – сталкиваться) представляет собой механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить максимальную прибыль.

Упорядоченная, введенная в определенные законом рамки, справедливая конкуренция встроена в механизм маркетинга. Конкурентная борьба – составная часть маркетинговой деятельности.

Присутствие конкурента на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право лучше удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом. Конкуренция оживляет рынок, благотворно действует на цены, вызывает к жизни новые формы сервиса, заставляет производителей осуществлять активную инновационную политику. В известном смысле, конкуренция – двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злейший враг предпринимателя – конкурент – оказывается его лучшим другом. Поистине права русская пословица: на то и щука в море, чтобы карась не дремал.

Монополизм ведет к стагнации, застою, способствует развитию диктаторских тенденций в экономике, подчинению потребителей эгоистичным интересам бизнеса. Существование независимых конкурентов заставляет предпринимателя с большим уважением относиться к запросам потребителей из опасения, что они станут клиентами конкурентов. Конкуренция – свойство, присущее развитой рыночной экономике. Она выступает в роли своеобразного раздражителя, побуждающего участников рынка совершенствовать и обновлять свои товары, повышать их качество, снижать цены, улучшать систему торгово-сбытового обслуживания. Естественно, речь идет о добросовестной конкуренции, уважающей право потребителя на выбор и соблюдающей установленные обществом принципы и правила.

Фирма осуществляет свои функции, пребывая, как правило, в конкурентной среде, которая характеризуется наличием некоторого числа независимых покупателей и продавцов, обладающих правом и возможностью свободно выступать на рынке и покидать его. Естественно, они соперничают между собой в праве продать свой товар потребителю. Покупатели тоже могут вести между собой спор за право купить определенный товар у определенной фирмы. Чем больше участников рынка, тем острее соперничество между ними.

Конкурентная среда – рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю.

Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар.

На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей. Каждая фирма стремится создать товар с лучшими свойствами, чем у конкурента. В известном смысле конкурентная борьба – это спор старого с новым, своего рода война технологий.

Конкурентная борьба – совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснении с него конкурента.

Форма конкурентной борьбы зависит от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: стремление продать товаров больше, чем конкурент, отобрав у него часть потенциальных клиентов, и, в конечном счете, получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал конкурент. Иначе говоря, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы – достигнуть конкурентного преимущества, т. е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. По некоторым расчетам, каждые 10% прироста доли фирмы на рынке позволяют увеличить рентабельность продукта тоже на 10%.

Американский специалист Б. Хендерсон сформулировал ряд закономерностей конкурентной борьбы:

• если конкуренты равномощны, а их стратегии по существу идентичны, то равновесие на рынке неустойчивое, а конфликты постоянны (даже по малозначимым поводам);
• если существенный, наиболее значимый фактор приблизился к критическому состоянию, то равновесие также неустойчивое;
• если критическими в потенциале могут стать несколько факторов, то возможна ситуация, когда каждый конкурент найдет для себя определенную долю успеха у потребителей, и тогда несколько конкурентов смогут сосуществовать каждый в своем «профессиональном сегменте»;
• при одном критическом факторе конкурентов бывает не более двух-трех;
• соотношение «два к одному» между любыми двумя конкурентами – это та точка равновесия, когда стремление к изменению соотношения затихает.

Методы конкурентной борьбы чрезвычайно разнообразны и редко повторяются, но из множества приемов, используемых в это борьбе, выкристаллизовываются три главных методологических направления:

1) Получение и использование исчерпывающей информации о конкуренте;

2) Маневрирование ценами, с тем чтобы получить конкурентное преимущество на важнейшем участке формирования спроса (в развитых странах с рыночной экономикой ценовая конкуренция/ценовая война уже в прошлом);

3) Получение конкурентного преимущества за счет лучшего по качеству товара или за счет лучшей организации его продвижения (неценовая конкуренция).

Выступая на рынке, каждая фирма вынуждена увязывать свою деятельность с фактической или прогнозируемой деятельностью конкурента/конкурентов. Хозяйственный портфель фирмы ориентируется на емкость рынка, поделенную на всех участников. Разработка товара строится таким образом, чтобы по главным параметрам превзойти продукцию конкурента. В своей основе стратегия фирмы – это стратегия конкурентной борьбы, все ее задачи подчинены идее достижения конкурентного преимущества.

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени, ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны – необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.

Часто у руководства бытует заблуждение – «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

Сильное влияние на предприятие оказывает фактор внешней среды, обобщенно определяемый словом «конку­ренция». Отсюда следует неизбежная необходимость изу­чения уровня и интенсивности конкуренции, явлений и обстоятельств, оказывающих наибольшее влияние на кон­куренцию и на ее перспективы.

Анализ конкуренции необходимо проводить в двух ас­пектах. Первый аспект - анализ деятельности конкретных фирм, которые можно рассматривать как ближайших кон­курентов предприятия. Но помимо непосредственного влияния определенных предприятий необходимо иметь в виду влияние фактора, называемого «конкурентная среда». Такую среду образуют все предприятия-конкуренты вместе. Поэтому важной составной частью анализа конкуренции является анализ конкурентной среды, который включает:

Анализ основных факторов, определяющих интенсив­ность конкуренции на конкретном рынке;

Оценку общего характера конкурентной среды и ин­тенсивности конкуренции;

Прогнозирование тенденций изменения конкурент­ной среды и отдельных ее факторов.

Поскольку конкурентная среда формируется не только как следствие борьбы фирм конкурентов внутри одной от­расли, то для анализа конкуренции на рынке необходимо учитывать более широкий круг факторов. Эти факторы харак­теризуются разной сферой действия, интенсивностью и про­должительностью действия. Можно выделить 6 основных групп факторов, которые связаны с различными субъекта­ми микросреды. Деятельность всех этих шести субъектов рынка создает условия для конкуренции:

Непосредственно предприятия - производители (продавцы), действующие на рынке рассматриваемо­го товара в настоящее время;

Потенциальные конкуренты - предприятия, которые могут вступить на рассматриваемый рынок и, соот­ветственно, обострить конкурентную борьбу;

Производители товаров-заменителей, «отбирающие» часть спроса с анализируемого рынка;

Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, условия сотрудничества с которыми могут обострить конкурентную борьбу;

Покупатели, которые могут оказывать влияние на предприятия рассматриваемого рынка;

Государство, которое проводит определенную поли­тику по регулированию конкуренции.

Каждый из перечисленных факторов конкуренции мо­жет оказывать различное влияние на ситуацию в отрасли как по интенсивности, так и по направлению (усиление-ослабление). Суммарное же действие этих факторов опре­деляет характер конкурентной среды на конкретном рын­ке (чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия), прибыльность всего рынка, ста­тус конкретного предприятия на рынке. Существует мето­дика, с помощью которой можно оценить значимость раз­личных факторов конкуренции по силе их влияния на рынок товара и сделать общий вывод об уровне конкурен­ции на данном рынке .

Основные факторы, определяющие конкуренцию, и си­стемы их проявления представлены в табл. 13.1.

Таблица 13.1 Основные факторы конкуренции

По приведенной схеме факторов, определяющих конку­ренцию на рынке данного товара или анализируемой отрас­ли, необходимо сделать их диагностику. Для этого нужно выяснить, какие конкретно факторы действуют в рассмат­риваемом случае, и в чем проявляется их влияние на кон­куренцию. Рассмотрим более подробно эти факторы на примере блока 1 «Ситуация в отрасли».

Количество и размер фирм, конкурирующих на рынке, в основном и определяют степень конкуренции. Конку­ренция достигает наибольшей интенсивности, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов при­близительно равной силы. Причем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были очень крупными. Этот фак­тор необходимо рассматривать в каждой ситуации по-свое­му, в зависимости от размеров анализируемого предприя­тия. Так, крупной фирме, обладающей значительными ресурсами и различными преимуществами, конкуренцию составляют, как правило, только предприятия сравнимого размера, с аналогичными возможностями. Для средней и, тем более, для небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным пре­пятствием для успешной работы на данном рынке. Вооб­ще, число фирм, которое свидетельствует о высокой степе­ни конкуренции, неоднозначно. Оно различно в разных сферах деятельности и на рынках разных товаров.

Изменение платежеспособного спроса на рынке усилива­ет или ослабляет действие этого фактора. Увеличение раз­мера спроса смягчает конкуренцию на рынке. Это харак­терно для стадии ЖЦТ «Рост». Хотя конкурентов может быть уже много, но спрос растет и рынка «на всех хватает». Соответственно снижение спроса обостряет ситуацию на рынке.

Степень однородности сервисных услуг по товару на дан­ном рынке показывает возможность фирмы расширить комплекс предоставляемых покупателям работ и услуг и, таким образом, выделиться за счет этого элемента марке­тинга среди конкурентов. Наличие на рынке большого чис­ла конкурирующих фирм, имеющих высокую степень ди­версификации сопутствующих услуг, делает невозможным уход предприятия в нишу, т. е. уход от прямой конкуренции посредством специализации на каких-либо услугах. То есть значительная однородность предоставляемых услуг на дан­ном рынке товара действует в сторону повышения конку­ренции.

Степень однородности и стандартности товаров, пред­лагаемых разными фирмами на анализируемом рынке, дей­ствует в сторону обострения конкуренции. Когда произво­дители предлагают свои варианты продуктов, отличающиеся по качествам реально или по мнению покупателей, то кон­куренция уменьшается. Каждой фирме соответствует опре­деленный сегмент рынка. И наоборот, при выпуске всеми производителями очень схожей продукции, предназначен­ной для любых покупателей, конкуренция усиливается. Конечно, дифференциация предлагаемых продуктов не ис­ключает конкуренции, а лишь ослабляет ее, так как покупатели могут переходить с одной разновидности товара на. другую.

Затраты покупателя на переключение с одного произво­дителя на другого, особенно при значительном объеме пос­лепродажного обслуживания, могут в некоторой степени снизить уровень конкуренции, угрожающей данной фир­ме. А заранее предусмотренные возможности могут сделать невыгодным или просто невозможным переход на другого производителя.

Барьеры ухода с рынка действуют в сторону повышения конкуренции на рынке. Если переход на другой товарный рынок, в другую отрасль или сферу деятельности сопряжен со значительными издержками (ликвидация ненужных ос­новных фондов, трудоустройство и переобучение персона­ла и др.), то можно ожидать большего сопротивления вы­тесняемых с рынка фирм.

Барьеры проникновения на рынок связаны с предыдущим фактором, но действуют в противоположном направлении, т. е. повышение барьеров способствует снижению конку­ренции, и наоборот. Это обусловлено необходимостью зна­чительных первоначальных инвестиций, с приобретением специальных знаний и квалификаций и т. п. Барьеры про­никновения тем выше, чем больше дифференциация по ви­дам технологии, особенностям эксплуатационных характе­ристик продукта. В этом случае уже работающие на рынке фирмы имеют преимущества перед только что появляющи­мися конкурентами за счет ориентированности на конк­ретного заказчика, имеющегося опыта, деловой репутации.

Ситуация на смежных рынках оказывает значительное влияние на конкурирующую борьбу на данном рынке. Высокий уровень конкуренции на смежных рынках, как правило, обостряет борьбу и на анализируемом рынке.

Стратегии конкурирующих фирм, действующих на рын­ке, рассматриваются-для того, чтобы выявить сходства и различия стратегических установок конкурентов так, что если большинство фирм придерживается одной и той же стратегии, то уровень конкуренции повышается. Наоборот, если большинство фирм придерживается различных стра­тегий, уровень конкуренции понижается.

Привлекательность рынка данного продукта в значи­тельной степени определяет уровень конкуренции. Полу­чение большой прибыли фирмами-пионерами и ожидае­мый рост спроса на данный продукт делают его рынок привлекательным для других предприятий и вызывают бурный приток конкурентов.

Аналогично рассматриваются другие блоки (см. табл. 13.1) и приводятся диагностика и анализ остальных факторов, определяющих конкуренцию на анализируемом рынке. После выявления основных факторов и тенденций их из­менения можно количественно оценить значимость (силу влияния) этих факторов по степени проявления их призна­ков на рынке; возможный характер их изменения. На ос­нове этого можно сделать общее заключение об общем уровне конкуренции на рынке.

Для оценки факторов конкуренции можно использовать экспертный опрос. В качестве экспертов привлекаются ве­дущие специалисты данного предприятия или независимые внешние специалисты, хорошо знающие данный рынок. Эксперты оценивают каждый фактор, характеризующий конкуренцию на данном рынке (табл. 13.1). Предлагается трехбалльная система оценки, представленная в табл. 13.2.

Таблица 13.2 Система баллов для оценки факторов конкуренции

Кроме того, что рассмотренные факторы с разной сте­пенью проявляются на рынке, они оказывают различные влияние на конкуренцию. Чтобы учесть относительную значимость различных факторов, в модель оценки конку­ренции вводится вес каждого из них. Для упрощения ана­лиза можно рассмотреть веса не отдельных факторов, а целых групп. В нашем примере (табл. 13.1) таких групп шесть. Сумма весов всех групп факторов должна быть равна 1.

Учитывая все это, можно определить средневзвешен­ный балл влияния всех факторов с учетом их важности и степени, с которой они проявляются на анализируемом рынке:

(13.1)

где - балльная оценка степени проявления на рынке -го фактора -м экспертом;

Количество экспертов;

Коэффициент важности -го фактора;

Полученный в результате расчета средневзвешенный балл соизмеряется со шкалой, представленной на рис. 13.1.

На основании сравнения с рисунком делают следующие выводы:

Уровень конкуренции очень высокий, если получен­ный средневзвешенный балл попадает в интервал

, где - балл, соответствующий случаю слабого проявления факторов конкуренции на рынке; - балл, соответствующий случаю чет­кого проявления факторов конкуренции на рынке;

Уровень конкуренции высокий, если средневзвешен­ный балл попадает в интервал 3;

Уровень конкуренции умеренный, если средневзве­шенный балл попадает в интервал 2;

Уровень конкуренции пониженный, если средневзвешененный балл попадает в интервал 1.

Кроме этого на этапе анализа можно сделать прогноз развития конкуренции на рынке на основе прогнозных оценок изменения действия каждого из факторов. Для оценки прогнозного изменения можно использовать сле­дующую шкалу:

Действие фактора в перспективе будет усиливаться;

Действие фактора останется стабильным;

Действие фактора будет ослабевать.

На основе полученных экспертных оценок прогноза развития каждого из факторов определяется средневзве­шенная оценка прогноза развития сил конкуренции на рынке:

(13.2)

где - балльная оценка -м экспертом прогноза развития -го фактора;

Количество экспертов;

Коэффициент важности -го фактора, доли от еди­ницы;

Число рассматриваемых факторов.

В том случае, когда средневзвешенная оценка прогноза попадает в интервал (0,25; 1), делается вывод о повышении силы конкуренции на рынке; (-0,25; 0,25) - уровень кон­куренции остается стабильным; (-1; -0,25) - понизится (рис. 13.2).

Результаты проведенного анализа целесообразно оформ­лять в следующих видах: в виде текста, в виде текстовой таблицы (табл. 13.3), в виде схемы (рис. 13.3).