Rritje shpërthyese: si po ndryshon teknologjia ekonominë globale dhe pse Airbnb është më produktive se Hilton. Rritja shpërthyese Pse organizatat eksponenciale janë dhjetë herë më produktive se tuajat (dhe çfarë të bëni për këtë)

Ne nuk mund t'ju garantojmë sukses, por të paktën mund t'ju shpjegojmë rregullat e reja të lojës dhe t'ju tregojmë drejtimi i duhur. Kjo plus iniciativa juaj do t'ju japë një shans të mirë për t'u bërë fitues në botën e re të organizatave eksponenciale.

Rritja shpërthyese: Pse organizatat eksponenciale janë dhjetëra herë më produktive se tuajat (dhe çfarë të bëni për të)

Deri kohët e fundit, kompanive iu deshën dekada për të fituar një miliard. Sot, shumë biznese si Snapchat, WhatssApp dhe Uber e kalojnë këtë rrugë brenda disa vitesh. Ne kemi hyrë në një epokë me shpejtësi të madhe, tani, për të mbijetuar dhe sukses, kompanitë janë të detyruara të rriten me shpejtësi. Pyetja kryesore është: si të konkurrojmë me sukses në këtë botë të re? Si të shmangni dhimbjet famëkeqe të rritjes? Përgjigja është të bëheni një organizatë eksponenciale.

Ky libër është një udhëzues praktik për ndërtimin dhe menaxhimin e kompanive eksponenciale. Autorët flasin për përvojën e biznesit që përshtatet me kushtet e reja dhe japin këshilla se si të përshtaten organizatat ekzistuese ndaj ndryshimit. Me Explosive Growth, çdo kompani, nga një startup në një korporatë të madhe, do të mësojë se si të përdorë teknologji të reja për të arritur rritje eksponenciale.

Pse ia vlen të lexohet Rritja Shpërthyese:

Autorët studiuan dhjetëra kompani që kanë arritur të përfitojnë nga realitetet e reja dhe si rezultat kanë arritur ritme të paprecedentë rritjeje.
Më e rëndësishmja, ata siguruan analiza të thella dhe zhvilluan parime praktike për mënyrën se si organizatat ekzistuese mund të përshtaten me ndryshimin.
Libri është një “udhëzues mbijetese” për menaxherët dhe sipërmarrësit kryesorë, sepse nëse nuk arrini të rriteni vetë në një organizatë eksponenciale, do të zhdukeni përfundimisht nga faqja e dheut si dinozaurët.

Kush janë autorët

Salim Ismail - bashkëthemelues dhe drejtor ekzekutiv i Singularity University, ku eshte ai mbikëqyr shumë programe akademike dhe është gjithashtu ambasadori i saj global. Para kësaj, ai ishte nënkryetar i Yahoo, ku krijoi dhe menaxhoi inkubatorin e saj të biznesit të brendshëm, Brickhouse. Kompania e tij e fundit, Angstro, u ble nga Google në gusht 2010. Në total, ai personalisht themeloi dhe drejtoi shtatë startup.

Uri van Geest - I diplomuar në Universitetin Singularity, ekspert lider në botë i teknologjisë celulare dhe studiues i pasionuar i teknologjive dhe tendencave eksponenciale.

Michael Malone – gazetar i nderuar i teknologjisë së lartë të klasit botëror. Përveç kësaj, Michael zhvilluar dy modele organizative të njohura gjerësisht, paraardhës të konceptit ExO.

Është e vështirë të besohet, por Airbnb dikur ishte "arma sekrete" e adhuruesve të udhëtimeve dhe adhuruesve të pushimit në divan, Pinterest ishte një faqe interneti e veçantë ku shikonin vetëm kuzhinierët dhe mjeshtrit, LinkedIn ishte një rrjet ekskluziv për menaxherët e lartë dhe rekrutuesit e nivelit të lartë. , Facebook - vëllai pa të meta i MySpace, dhe Uber një fillestar pa sistem apo organizim dhe sigurisht pa shanse suksesi kundër një Goliathi si New York Yellow Cabs. Pra, si u rritën këto kompani nga të ardhur të përulur në liderë tregu? Ndryshe nga besimi popullor, ata kanë arritur një popullaritet të jashtëzakonshëm jo vetëm duke zhvilluar një produkt të shkëlqyer dhe më pas duke kryqëzuar gishtat dhe duke shpresuar se ai do të arrijë. Suksesi fantastik i këtyre kompanive bazohet në një metodologji të menduar dhe zbatuar me kujdes. Kjo metodologji quhet rritje shpërthyese dhe në mesin e mbështetësve të saj nuk janë vetëm startup-et më të mira të sotme, por edhe kompani si IBM, WalMart dhe Microsoft, si dhe miliona sipërmarrës, tregtarë, menaxherë dhe menaxherë që përbëjnë GrowthHackers.com komunitetit. Rritja shpërthyese është rritja e tregut ajo që është Lean Startup për zhvillimin e produktit, dhe scrum i shkathët i zhvillimit të softuerit është produktiviteti. Rritja shpërthyese përfshin ekipe ndërfunksionale, testime të shpejta dhe përsëritje që synojnë konsumatorët: si të tërheqni, mbani, angazhoni dhe motivoni ata që të kthehen dhe të blejnë produktin tuaj më shpesh. Një grup mjetesh të arritshme dhe praktike që ekipet dhe kompanitë nga të gjitha industritë mund të përdorin për të rritur bazën e klientit dhe pjesës së tregut, ky libër e udhëzon lexuesin përmes procesit të krijimit dhe zbatimit të strategjisë së tyre të personalizuar të rritjes. Ky është lexim i nevojshëm për çdo tregtar, sipërmarrës, novator dhe menaxher që dëshiron të zëvendësojë projektet e kota në shkallë të gjerë dhe metodat e dorës së parë me rezultate më të qëndrueshme, të riprodhueshme, të dobëta dhe të mbështetura nga të dhënat.

* * *

Fragmenti i mëposhtëm nga libri Rritje shpërthyese. Si kompanitë e sotme me rritje të shpejtë po bëjnë një përparim të suksesshëm (Sean Ellis, 2017) ofruar nga partneri ynë i librit - kompania LitRes.

Pjesa e pare. Metoda

Kapitulli 1: Si të ndërtoni një ekip të rritjes

Poshtë barrierat

Të inkurajuar nga suksesi i arritur, të gjithë anëtarët e ekipit celular BitTorrent filluan me padurim të kërkonin ide të reja. Një nga hakimet që ata testuan dhe që vetëm një teknik i vërtetë mund të arrinte ishte fikja automatike e një aplikacioni për të kursyer baterinë e telefonit. Ekipi e zbuloi këtë aftësi në një studim tjetër që synonte përdoruesit më të avancuar të aplikacionit - ata që e përdornin shumë aplikacionin, por nuk e kishin përmirësuar ende në versionin pro. Siç tregoi studimi, këta përdorues po vuajnë nga fakti që telefoni shkarkohet shpejt me një përdorim kaq aktiv të aplikacionit. Prandaj, projektuesit propozuan menjëherë zhvillimin e një veçori ekskluzive për versionin pro, i cili ju lejon të çaktivizoni transferimin e skedarëve në sfond, i cili konsumon aq shumë bateri, kur aplikacioni përcakton që bateria ra nën 35%. Ata më pas e reklamuan me zgjuarsi këtë veçori të aplikacionit për përdoruesit pa pagesë. Pikërisht në momentin kur bateria e tyre filloi të shkarkohej në mënyrë aktive, u bë një thirrje për të përmirësuar, siç thonë ata, "në vend". Karakteristika u tregua aq popullore sa të ardhurat u rritën me 47%.

Seria e fitoreve tërhoqi vëmendjen e departamenteve të tjera në kompani. Dhe Annabella kaloi zyrtarisht nga marketingu në ekipin celular të Pramod si Menaxher i Lartë i Produkteve të Rritjes. Ndërkohë, programues të tjerë që punonin në projekte të tjera pyesnin veten sesi ekipi celular ia doli të ketë sukses vazhdimisht, dhe si rezultat, dy stilistë të lartë nga ekipe të tjera prodhimi lanë punën e tyre dhe shkuan të punojnë në këtë rritje me performancë të lartë. ekip i orientuar. Annabella shpjegon: “Pasi folëm me programuesit tanë, e morëm vesh arsyeja kryesore tranzicioni i tyre - ata besuan se ne jo vetëm që argëtohemi dhe marrim kënaqësi të vërtetë nga komunikimi me njëri-tjetrin, por edhe "bëjmë gjithçka siç duhet", "bazuar në të dhëna reale".

Ndërsa ekipi krijoi ide të reja për rritje, ata gjithnjë e më shumë u mbështetën në analizën e të dhënave (të ofruara nga ekipi i analitikës) për të formuluar dhe vlerësuar rezultatet e eksperimenteve të tyre. Analisti i të dhënave punoi me projektuesit për ta verifikuar atë e saktë nëse ata mbështeten në të dhënat e klientëve në eksperimentet e tyre dhe prodhojnë raporte jashtëzakonisht të dobishme për informacionin në hyrje. Analisti kishte njohuri dhe përvojë të mjaftueshme për të treguar se kur ekipi kishte marrë të dhëna të mjaftueshme për ta quajtur eksperimentin një sukses apo dështim dhe, së bashku me ekipin, analizoi rezultatet dhe ndihmoi në planifikimin e hapave të ardhshëm për eksperimentet e mëvonshme. Ekipi u mësua të besonte aq shumë tek analisti i tij dhe të mbështetej tek ai për gjithçka, sa në fund ai u bë edhe një anëtar me kohë të plotë i ekipit, si Annabella.

Suksesi i rritjes dhe zhvillimit të produktit të drejtuar nga të dhënat i ka frymëzuar drejtuesit e BitTorrent që të rrisin investimet në analitikën e të dhënave dhe të zgjerojnë ekipin e tyre të analitikës. Në të njëjtën kohë, thashethemet rreth mënyrës sesi ekipi celular arriti rritje, nxiti ekipet e tjera të prodhimit që t'u drejtoheshin më shpesh analistëve dhe të punonin më ngushtë me ta për të kryer eksperimente dhe për të nxjerrë vetë përfundime.

Ekipi celular gjeti një mënyrë për të bërë dhjetëra përmirësime të tjera me ndikim të lartë që e çuan produktin në 100 milionë shkarkime në dy vjet e gjysmë rritje shpërthyese. Pas përfundimit të kësaj detyre, ekipi u riorganizua dhe u dërgua për të punuar në produkte të tjera prioritare. Ndikimi i këtij ekipi të vogël në një kompani që dikur kishte luftuar për t'u rritur nuk mund të mbivlerësohet. Përpjekjet e tyre jo vetëm që rritën të ardhurat e përgjithshme të BitTorrent me 300% në vetëm një vit, por (më e rëndësishmja!) ndryshuan rrënjësisht kulturën e kompanisë, duke anuluar ndarjen tradicionale të marketingut dhe prodhimit dhe duke propozuar parimin e bashkëpunimit të hapur, ku të gjithë - tregtarë, analistë , dizajnerët dhe menaxherët - punuan njëzëri në rritjen e shpejtë kolektive. Annabella pëlqen të kujtojë se si besimi në metodat e reja të rritjes nxiti të gjithë kompaninë, ajo flet për dy nga momentet e saj të preferuara: "prezantimi i eksperimentit të rritjes në Palooza (emri i hackathon që pret rregullisht BitTorrent) dhe takimi me kolegu im shumëvjeçar, stilisti, i cili gjithashtu donte të merrte pjesë në proces me mua. Tani ai është një admirues i zjarrtë i metodës sonë.”

Kjo qasje kolektive është, për fat të keq, një gjë e rrallë sesa rregull. Praktika e zakonshme e izolimit të ndarjeve të kompanive në grupe të izoluara që rrallë komunikojnë, rrallë shkëmbejnë informacione dhe, Zoti na ruajt, bashkëpunojnë, është një thembra e Akilit e kahershme e shumë kompanive. Siç tregon raporti i McKinsey, një nga efektet më të dëmshme të kapanoneve të departamenteve është ngadalësimi i inovacionit që duhet të nxisë rritjen. Megjithatë, siç shpjegojnë autorët e raportit, “megjithëse kërkimet tregojnë se aftësia për të bashkëpunuar është shumë më e rëndësishme për inovacionin sesa talenti individual, vetëm 25% e menaxherëve të lartë besojnë se departamentet e tyre ndajnë njohuritë dhe informacionin në mënyrë efektive, por pothuajse 80% pranuan se një punë e tillë koordinuese është kritike për rritjen.”

Në mënyrë të ngjashme, profesorët në Shkollën e Biznesit të Harvardit, të cilët kryen një studim mbi komunikimin midis njësive të biznesit, thanë se ishin "të habitur" nga sa pak komunikim midis departamenteve. Për më tepër, ata zbuluan se “dy punonjës të së njëjtës njësi strategjike biznesi, që punojnë në të njëjtin pozicion dhe në të njëjtën zyrë, ndërveprojnë 1000 herë më shpesh se dy punonjës të kompanisë nga departamente të ndryshme, në pozicione të ndryshme dhe nga zyra të ndryshme. Kjo do të thotë, ka shumë pak komunikim midis grupeve të izoluara.”

Një nga ekspertët e silove, profesori Ranjay Gulati i Shkollës së Menaxhimit Kellogg të Universitetit Northwestern, vëren se mungesa e komunikimit ndër-departamental pengon çdo përpjekje për ta bërë prodhimin dhe marketingun e produktit në qendër të klientit - një kërkesë gjithnjë e më e rëndësishme pasi teknologjia dhe media sociale e bëjnë më të lehtë dhe madje kërkojnë ndërveprim gjithnjë e më kuptimplotë dhe të rregullt me klientët. E thënë thjesht, projektuesit dhe zhvilluesit e produkteve janë mjaft të aftë për të gjetur mënyra krijuese për të përmbushur nevojat dhe dëshirat e klientëve, por në shumicën e rasteve ata nuk janë plotësisht të vetëdijshëm për këto nevoja dhe dëshira. Studimi i Gulati për menaxherët e lartë zbuloi se më shumë se dy të tretat e të anketuarve e pranuan nevojën për t'i kushtuar më shumë vëmendje klientëve gjatë prodhimit të një produkti, pasi kjo së shpejti do të bëhet prioritet. Megjithatë, hulumtimi i tij tregoi gjithashtu se “informacioni dhe aftësitë shpërndahen nëpër njësi organizative dhe është jashtëzakonisht e vështirë të përdoren këto burime në atë mënyrë që klientët të vlerësojnë vërtet produktin dhe të jenë të gatshëm të paguajnë për të, sepse vazhdimisht hasni në barriera. .”

Ndërtimi i ekipeve ndërfunksionale të rritjes është një mënyrë për të thyer këto barriera. Ekipet ndërfunksionale jo vetëm që lehtësojnë dhe përshpejtojnë bashkëpunimin midis prodhimit, inxhinierisë, analitikës dhe marketingut; ata i motivojnë anëtarët e ekipit që të vlerësojnë mendimet e njerëzve të tjerë dhe punën që bëjnë. Pra, si të krijoni një ekip rritjeje që plotëson nevojat strategjike dhe prioritetet e një projekti apo iniciative të caktuar? Le të rendisim hapat kryesorë.

Ekipet e rritjes duhet të bashkojnë punonjësit me një kuptim të thellë të strategjisë dhe qëllimeve të biznesit, me përvojë në analizën e të dhënave, si dhe programues të natyrshëm, për të bërë ndryshime në dizajnin, funksionalitetin ose marketingun e një produkti/programi dhe të planifikojnë eksperimente. Sigurisht, karakteristikat e ekipeve të rritjes ndryshojnë në varësi të natyrës së kompanisë dhe produktit. Madhësia e ekipit gjithashtu mund të jetë krejtësisht e ndryshme, si dhe shkalla e punës së tij. Një ekip mund të jetë katër ose pesë persona, ose qindra, si në LinkedIn. Pavarësisht nga madhësia, ekipi duhet të ketë njerëz që kryejnë funksionet e mëposhtme (të gjithë ose shumica).

lider i rritjes

Sido që të jenë rrethanat dhe situata, ekipi i rritjes ka nevojë për një drejtues që luan rolin e komandantit të batalionit, është gjithmonë "në terren", drejton ekipin dhe në të njëjtën kohë merr pjesë aktive në gjenerimin e ideve dhe eksperimenteve. Udhëheqësi i Rritjes përcakton ecurinë e eksperimenteve si dhe ritmin e tyre dhe monitoron nëse ekipi po përmbush qëllimet e përcaktuara. Ekipet e rritjes duhet të takohen rreth një herë në javë dhe një udhëheqës i rritjes duhet t'i udhëheqë këto takime (më shumë për këtë më vonë).

Pavarësisht nga specializimi dhe përvoja e punës, një udhëheqës i rritjes kryen funksionet e një menaxheri, zhvilluesi të produktit dhe studiuesi. Detyra kryesore e udhëheqësit të rritjes është të zgjedhë fushën kryesore të punës dhe të përcaktojë detyrat për ekipin, si dhe të caktojë një të përkohshëm s e korniza. Siç do ta shihni në kapitujt në vijim, është thelbësore t'i përqendroni eksperimentet tuaja në një qëllim specifik në mënyrë që të optimizoni rezultatet tuaja. Një Drejtues Rritjeje mund të përcaktojë një fushë pune një herë në muaj, tremujor, apo edhe një herë në vit: për shembull, të nxisë përdoruesit të përmirësojnë nga një version falas i një produkti në një version premium, ose të përcaktojnë kanalin më efektiv të marketingut. Më pas, Udhëheqësi i Rritjes sigurohet që ekipi të mos shpërqendrohet nga idetë që nuk janë të rëndësishme për detyrën në fjalë; është më mirë t'i shtyni ato deri në një kohë më të favorshme, kur ato shërbejnë për qëllime të reja.

Udhëheqësi i Rritjes siguron gjithashtu që parametrat specifikë që ekipi ka zgjedhur për të matur dhe përmirësuar performancën janë në përputhje me qëllimet e rritjes. Shpesh, ekipet e marketingut dhe prodhimit nuk monitorojnë sistematikisht të dhënat kryesore të sjelljes së përdoruesit, të cilat mund të hapin mundësi për përmirësim ose të japin paralajmërim të hershëm kur aktiviteti i përdoruesit ka rënë ndjeshëm ose përdoruesit e kanë braktisur produktin fare. Kompanitë shpesh i kushtojnë shumë vëmendje statistikave që tregojnë popullaritetin e një burimi në internet, i cili mund të duket mjaft tërheqës në letër (për shembull, numri i vizitave në një faqe interneti), por në përgjithësi nuk tregojnë rritje reale - sa shpesh njerëzit përdorni produktin dhe sa të ardhura. Ne do të flasim më shumë se si të zgjedhim parametrat e duhur të vlerësimit në Kapitullin 3.

Të gjithë drejtuesit e rritjes duhet të kenë një grup aftësish bazë: të jenë të aftë në teknikat e analizës së të dhënave, të kenë përvojë në menaxhimin e produktit (d.m.th., të njohin procesin e zhvillimit dhe lëshimit të një produkti) dhe të jenë në gjendje të planifikojnë dhe kryejnë eksperimente. Çdo udhëheqës i rritjes duhet të jetë i njohur me teknikat e përshtatjes së rritjes dhe qëllimin e produktit ose shërbimit me të cilin po punon ekipi. Në një rrjet social, për shembull, duhet të ketë një udhëheqës rritjeje që të kuptojë dinamikën e reklamave gojë-më-gojë dhe efektet e rrjetit (d.m.th., se si rritet vlera e rrjetit me rritjen e numrit të përdoruesve), të cilat janë mekanizmat kyç për rritjen e shumë (ndonëse jo të gjitha) produkteve sociale. Përveç kësaj, ai duhet të ketë njohuri të përditësuara për industrinë dhe produktet: për shembull, një udhëheqës i rritjes në internet (me pakicë), duhet të jetë i përgatitur mirë në optimizimin e karrocave të blerjeve, tregtimin, çmimet dhe strategjitë e marketingut. Keni nevojë për aftësi të jashtëzakonshme drejtuese në mënyrë që ekipi të mos shpërqendrohet nga qëllimi dhe në mënyrë që ritmi i eksperimentimit të mos ngadalësohet, edhe me dështime të vazhdueshme (kjo është një situatë absolutisht normale). Blloqet, testet jokonkluzive dhe vështirësitë e tjera janë pjesë përbërëse e eksperimenteve të rritjes. Një udhëheqës i mirë i rritjes ushqen entuziazmin dhe në të njëjtën kohë "mbulon" ekipin në mënyrë që ata të mund të eksperimentojnë dhe të bëjnë gabime pa gërvishtje dhe presion nga menaxhmenti që vazhdimisht nuk kërkon gjë tjetër veçse fiton.

Një udhëheqës i rritjes mund të ketë çdo përvojë pune. Disa nga profesionistët e sotëm janë zhvendosur nga një fushë tjetër, si inxhinieria, menaxhimi i produktit, analitika ose marketingu. Individët me përvojë në secilën prej këtyre fushave janë kandidatë të shkëlqyeshëm për rolin e udhëheqësit të rritjes, pasi secili prej tyre mund të sjellë njohuritë dhe aftësitë kyçe për rritjen shpërthyese. Për startup-et, veçanërisht në fazat e hershme të rritjes, themeluesi zakonisht luan rolin e udhëheqësit të rritjes. Ose, nëse ai nuk menaxhon ekipin, ai duhet të emërojë një drejtues rritjeje që do të jetë raporti i tij i drejtpërdrejtë. Në kompanitë e mëdha ku mund të ketë një ose më shumë ekipe të rritjes, drejtuesit e rritjes duhet të emërohen nga një menaxher i lartë që mbikëqyr punën e ekipit dhe të cilit do t'i raportojë udhëheqësi i rritjes.

Puna e një drejtuesi të rritjes mund të duket e frikshme, shumë për një person, por me metodat e prioritizimit të eksperimentimit, testimit dhe ndarjes së rezultateve që do të ofrojmë në kapitujt në vijim, ju do të jeni në gjendje ta organizoni këtë proces me sukses më të madh.

Menaxher i produktit

Një ekip i zhvillimit të produktit mund të organizohet në mënyra të ndryshme, dhe kjo ndikon në përzgjedhjen e personelit që do të punojë në ekipin e rritjes, si dhe përcakton vendin e ekipit në kulturën organizative të kompanisë, për të cilën do të diskutojmë më në detaje. së shpejti. Në përgjithësi, menaxheri i produktit kontrollon procesin e prodhimit të produktit dhe ofrimin e funksioneve të tij, si dhe është përgjegjës për politikën e asortimentit. Siç thotë kapitalisti i sipërmarrjes Ben Horowitz, "Një menaxher i mirë produkti është një CEO produkti".

Në shumicën e kompanive, menaxheri i produktit, duke ndërvepruar me departamente të ndryshme të kompanisë, ka të gjitha burimet për të kontribuar në qëllimet e rritjes shpërthyese. Ai mund të ndihmojë në thyerjen e barrierave midis departamenteve dhe gjetjen e kandidatëve të përshtatshëm nga departamentet e inxhinierisë dhe marketingut për të kompletuar ekipin e rritjes. Për më tepër, përvoja e menaxherit të produktit në kërkimin dhe anketat e klientëve dhe prodhimin e produktit e lejon atë të japë kontribute të rëndësishme në gjenerimin e ideve dhe eksperimentimin. Nëse keni një pozicion të tillë në kompani, ky person duhet patjetër të përfshihet në ekipin e rritjes.

Në varësi të madhësisë së kompanisë, punonjës të tjerë mund të kryejnë funksionet e menaxherit të produktit, dhe në një startup, veçanërisht në fazat e hershme të rritjes, themeluesi i kompanisë mund të marrë detyrat e një menaxheri produkti. Por në kompanitë e mëdha, brenda kornizës së menaxhimit të produktit, mund të ketë disa nivele pune - menaxher produkti, drejtor i menaxhimit të produktit, nënkryetar i menaxhimit të produktit dhe drejtor i kontrollit të prodhimit. Niveli i menaxhimit të produktit i caktuar për një ekip të rritjes ndryshon, por siç do të diskutojmë së shpejti, në shumë kompani softuerësh, menaxheri i produktit që mbikëqyr prodhimin e një produkti të caktuar për të cilin është formuar ekipi i rritjes duhet të bashkëpunojë me ekipin dhe t'i raportojë kreu i grupit të prodhimit - shpesh nënkryetar i menaxhimit të produktit.

Zhvilluesit e softuerit

Njerëzit që kodojnë veçoritë e produktit, ekranet e celularëve dhe faqet e internetit me të cilët eksperimentojnë ekipet janë anëtarët kryesorë të ekipit të rritjes. Megjithatë, shumë shpesh ata përjashtohen nga gjenerimi i ideve gjatë fazës së planifikimit të produkteve dhe veçorive të reja, ose detyra e tyre është e kufizuar në ndjekjen e urdhrave sipas tekave të ekipeve të prodhimit dhe biznesit. Kjo jo vetëm që minon moralin e punonjësve më të vlefshëm dhe të talentuar, por gjithashtu pengon gjenerimin e ideve, duke injoruar mendimet dhe opinionet krijuese të programuesve, si dhe njohuritë e tyre për teknologjitë e reja që mund të stimulojnë rritjen. Kujtojmë se në BitTorrent, ishin programuesit ata që dolën me një ide të vlefshme dhe fitimprurëse - të zhvillonin një veçori të kursimit të baterisë. Vetë thelbi i rritjes shpërthyese është shpirti i hakerit që lindi në fushën e programimit në kërkimin e zgjidhjeve të problemeve duke përdorur qasje të reja teknologjike. Ekipet e rritjes thjesht nuk janë të mundshme pa programues.

Specialistët e marketingut

Megjithëse disa ekipe të rritjes funksionojnë pa një specialist të veçantë marketingu, ne përsëri rekomandojmë përfshirjen e një në ekip - për rezultate optimale. Shkëmbimi i përvojës dhe pasurimi reciprok i njohurive midis programuesve dhe tregtarëve është veçanërisht i frytshëm kur bëhet fjalë për gjenerimin e ideve për hakimet. Lloji i njohurive dhe aftësive të marketingut që i nevojiten një ekipi të rritjes mund të ndryshojë në varësi të llojit të kompanisë dhe natyrës së produktit. Për shembull, një ekip i rritjes së përmbajtjes që punon në blerjen e lexuesve sigurisht që do të ishte i lumtur që një tregtar i përmbajtjes t'i bashkohej radhëve të tij. V lajme inman, një revistë e industrisë për agjentët e pasurive të paluajtshme ku Morgan është COO, ekipi i rritjes përfshin një drejtor marketingu me email pasi rritja e kompanisë mbështetet shumë në emailin si një kanal për të fituar, fituar para dhe për të mbajtur klientët. Kompanitë e tjera, për shembull, mbështeten në optimizimin e motorëve të kërkimit dhe besojnë se duhet të ketë një specialist të përshtatshëm në ekipin e rritjes. Ekipet gjithashtu mund të ftojnë tregtarë të shumtë që specializohen në fusha të ndryshme. Ose tërheqni tregtarët në periudhë të caktuar të përdorin njohuritë e tyre në një fushë të caktuar dhe pasi të arrihet qëllimi, ata do të largohen nga ekipi i rritjes.

Analistët e të dhënave

Të jesh në gjendje të mbledhësh dhe organizosh të dhënat e klientëve, dhe më pas t'i analizosh ato tërësisht, rezultatet e të cilave do të japin ide për eksperimente, është një tjetër kërkesë themelore për punën e një ekipi rritjeje. Analisti nuk duhet të jetë anëtar i ekipit me kohë të plotë, është më mirë të caktohet një analist i cili do të bashkëpunojë me ekipin e rritjes dhe në të njëjtën kohë do të kryejë punë të tjera në kompani. Këtu filloi BitTorrent. Por nëse një kompani mund të përballojë një analist të brendshëm në ekipin e rritjes, kjo është ideale.

Analisti i ekipit duhet të kuptojë se si të hartojë një eksperiment të vlefshëm statistikisht; si të merrni të dhëna për klientët dhe biznesin dhe si t'i krahasoni ato për të marrë një pamje të përgjithshme të sjelljes së përdoruesit; si të përpiloni shpejt rezultatet e eksperimenteve dhe t'i analizoni ato. Në varësi të kompleksitetit të eksperimentit, këtë detyrë mund ta marrë përsipër një specialist marketingu ose dizajni, pasi analiza e të dhënave luan një rol të rëndësishëm në të dyja fushat. Në kompanitë me njohuri teknologjike, ekipit të rritjes duhet t'i bashkohen analistët që mund të formulojnë rezultatet e eksperimenteve, si dhe statisticienët dhe shkencëtarët e të dhënave që kërkojnë t'i kuptojnë më mirë ato.

Gjëja kryesore është të mos ia besoni analizën e të dhënave praktikantëve që kanë zotëruar Google Analytics, ose një agjencie dixhitale (ky, natyrisht, është një rast ekstrem, megjithëse jo i rrallë). Siç do të diskutojmë në detaje në Kapitullin 3, shumë kompani nuk i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme analizës së të dhënave dhe mbështeten verbërisht në programet "jashtë raftit" si Google Analytics, me aftësi të kufizuar për të krahasuar burime të ndryshme të të dhënave - nga marketingu dhe klienti. shërbimi, për shembull, dhe me aftësi të kufizuar për të shqyrtuar këto të dhëna dhe për të nxjerrë përfundime. Një analist kompetent do të ndihmojë në kursimin e kohës për ekipin e rritjes - në mënyrë që të mos e humbasë atë, por të kërkojë mundësi të vlefshme për rritje.

Dizajnerë

Përsëri, pozicioni dhe funksionet specifike të një projektuesi ndryshojnë në varësi të llojit të biznesit. Në fushën e zhvillimit të softuerit, projektuesi i ndërfaqes së përdoruesit është përgjegjës për dizajnimin e ekraneve dhe sekuencën e veprimeve që shikon përdoruesi. Në kompanitë industriale, projektuesi merret me vizatimet dhe specifikimet e produktit, ndërsa në kompanitë e tjera kryesisht merret me dizajnin grafik të materialeve reklamuese dhe promocionale. Të kesh një stilist në ekip shpesh përshpejton ritmin e eksperimentimit, pasi ka një person të përkushtuar në ekip për të bërë punën e projektimit menjëherë. Dizajnerët e ndërfaqes së përdoruesit mund të ofrojnë gjithashtu njohuri të rëndësishme për psikologjinë e përdoruesit, dizajnin e ndërfaqes dhe metodat e kërkimit për t'ju ndihmuar të gjeni ide të shkëlqyera për t'u testuar.

Madhësia dhe mbulimi

Në ndërmarrjet fillestare dhe kompanitë e vogla e të pjekura, ekipi i rritjes mund të përfshijë vetëm një specialist nga secila prej fushave të listuara, ose disa njerëz secili me përgjegjësi të shumta. Në kompanitë e mëdha, ekipet e rritjes mund të përfshijnë shumë stilistë, tregtarë, analistë dhe stilistë. Përbërja e ekipit të rritjes dhe përgjegjësitë e tij duhet të jenë të përshtatshme për kompaninë tuaj: madhësia, struktura organizative, sfidat dhe prioritetet specifike. Shkalla e punës së ekipit të rritjes gjithashtu ndryshon: për shembull, ai mund të punojë në rritjen e të gjitha fushave të biznesit ose të zgjedhë një detyrë shumë specifike - duke përmirësuar një pjesë specifike të produktit, për shembull, funksionin e karrocës së blerjeve. Disa ekipe janë të fiksuara, si në Zillow dhe Twitter, ndërsa të tjerat janë formuar për detyra specifike (si lançimi i një produkti) dhe shpërndahen kur arrihet një qëllim. Disa kompani kanë krijuar ekipe të shumta rritjeje me specializime të ndryshme, si në LinkedIn dhe Pinterest, ku katër ekipe punojnë përkatësisht në blerjen e përdoruesve, rritjen virale, mbajtjen e përdoruesve dhe aktivizimin e përdoruesve të rinj. Kompanitë e tjera janë të kufizuara vetëm në një grup rritjeje që është e angazhuar në disa iniciativa njëherësh, si në Facebook dhe Uber.

Nëse sapo keni filluar të ndërtoni një ekip rritjeje, është më mirë të sillni një ose dy persona nga departamente të ndryshme për të filluar; me kalimin e kohës, madhësia e ekipit do të rritet. Në disa raste, pasi të keni zotëruar plotësisht procesin e rritjes shpërthyese, mund të formohen ekipe shtesë. Në IBM, për shembull, një ekip rritjeje u formua posaçërisht për të zbatuar në mënyrë aktive Bluemix DevOps, një shërbim për zhvilluesit e softuerit; pesë programues dhe pesë anëtarë të departamenteve të operacioneve të biznesit dhe marketingut u caktuan për ta bërë këtë. Në Inman, Morgan përbëhej nga ekipi i tij i rritjes me një analist, tre tregtarë dhe një zhvillues të internetit. Morgan gjithashtu drejton departamentin e prodhimit dhe shërben si menaxher produkti për ekipin. Si drejtor i operacioneve, ai është anëtari më i lartë i ekipit, por jo një udhëheqës i rritjes. Menaxheri i marketingut drejton procesin, me Morgan që ofron të dhëna dhe rekomandime.

Çfarë duhet të bëjnë anëtarët e ekipit? Rritja shpërthyese përfshin një plan specifik veprimi që ekipi duhet të ndërmarrë për të gjetur mundësi të reja për rritje dhe për të optimizuar mundësitë e gjetura tashmë - përmes eksperimenteve me shpejtësi të lartë që do të zgjedhin idetë më premtuese. Procesi është një cikël i pafund me katër hapa kyç: (1) analiza e të dhënave dhe përfundimet; (2) gjenerimi i ideve; (3) prioritizimi i eksperimenteve; (4) eksperimentimi dhe më pas kthimi në analizë për të kontrolluar rezultatet dhe për të planifikuar hapat e ardhshëm. Në këtë fazë, ekipi kërkon idetë më fitimprurëse dhe investon në fusha premtuese, duke hedhur poshtë menjëherë gjithçka që nuk sjell rezultate mbresëlënëse. Duke e përsëritur procesin pa pushim, ekipi i rritjes grumbullon fitore të mëdha dhe të vogla, duke krijuar një "zinxhir fati" dhe duke përmirësuar vazhdimisht rezultatet.

Ekipi monitoron ecurinë e procesit në takime të rregullta. Takimet e ekipit, të cilat duhet të zhvillohen përafërsisht një herë në javë, ofrojnë një "forum shkencor" për monitorimin e testimit, analizimin e rezultateve dhe dhënien e përparësive të hakmarrjeve për të testuar. Praktika e takimeve të rregullta, e cila është bërë pjesë integrale e metodës së zhvillimit të softuerit të shkathët, mund të zbatohet lehtësisht për rritjen shpërthyese. Ashtu si në zhvillimin e softuerit të shkathët, ku ekipi mblidhet për të planifikuar sprintin për të organizuar punën përpara, takimet e ekipit të rritjes ju lejojnë të rishikoni përparimin, t'i jepni përparësi eksperimenteve të ardhshme dhe të qëndroni në rrugën e duhur.

Procesi i rritjes shpërthyese

Në takim, idetë e përzgjedhura për eksperimentim u caktohen anëtarëve të ekipit përkatës, të cilët janë përgjegjës për zbatimin, analizën ose mbledhjen e tyre. informacion shtese nëse ia vlen ta provosh fare këtë ide apo jo. Udhëheqësi i ekipit jep reagime të rregullta për secilin anëtar të ekipit ndërmjet takimeve për të monitoruar progresin dhe për të ndihmuar në zgjidhjen e çështjeve dhe vonesave.

Këto takime javore e mbajnë ekipin në rrugën e duhur dhe përqendrohen te qëllimi, si dhe ofrojnë nivelin e lartë të koordinimit dhe komunikimit të nevojshëm për të mbajtur ritmin. Mendoni për Ekipin e Rritjes si një makinë garash në Formula 1, e cila kalon pranë jush me shpejtësinë e dritës, duke bërë korrigjime të sakta të kursit në lëvizje dhe krahasojeni atë me një kamion jashtë kontrollit pa frena. Për më tepër, natyra kolektive e këtyre takimeve rezulton në një dinamikë mahnitëse (1 + 1 = 3) ku njohuritë dhe përvoja e punonjësve të ndryshëm rritet dhe pasurohet, duke i kthyer idetë premtuese në fitore të fuqishme dhe shpesh duke gjeneruar ide krejtësisht të papritura që anëtarët e ekipit vështirë se do t'i kishin. të jetë në gjendje të dalë me vetëm.

Pra, le të themi një analizë e detajuar e largimit të klientëve (d.m.th. atyre që kanë braktisur së fundmi një produkt) tregon se "dezertorët" nuk kanë përfituar nga një veçori e veçantë e produktit që është e popullarizuar në mesin e përdoruesve të rëndë. Ky fakt mund të inkurajojë ekipin e rritjes për të eksperimentuar në mënyrë që të tërheqë vëmendjen e përdoruesve te kjo veçori. Ose merrni një shembull tjetër nga ekipi ynë i rritjes në GrowthHackers.com. Duke parë të dhënat tona të përdoruesve, zbuluam se përmbajtja e sugjeruar nga komuniteti që përfshin përmbajtje interaktive dhe multimediale (të tilla si prezantimet e konferencave ose videot në YouTube) gjeneron më shumë angazhim dhe vizita sesa postimet e lidhura me tekst. Prandaj, ekipi i rritjes doli me disa ide për shtimin e elementeve interaktive dhe multimediale në faqe, të tilla si podkaste dhe video. Ky drejtim dukej mjaft i qartë dhe i parashikueshëm; domethënë, ishte përpara se programuesi ynë t'i bashkohej diskutimit dhe të shpjegoi se jo vetëm që mund të mbështesim shumë elementë të ndryshëm multimedialë në faqe duke përdorur një shtojcë të thjeshtë, por mund të shtojmë kodin që do të njohë automatikisht lidhjet nga portalet e njohura të mediave (YouTube, SoundCloud dhe SlideShare) dhe futni menjëherë përmbajtjen në faqen përkatëse të faqes sonë të internetit. Në vend që thjesht të shtonim video nga një ose dy burime mediatike, tani kemi qenë në gjendje të mbështesim mbi një duzinë portalesh mediatike, duke e bërë shumë më të lehtë shtimin e atyre mediave në GrowthHackers.com. Pas këtij zbulimi (i cili, meqë ra fjala, nuk do të ishte i mundur pa ndërhyrjen e programuesit të ekipit të rritjes), ne hartuam një eksperiment, dhe ai tregoi se komuniteti do të rritej edhe më shpejt nga sa prisnim.

Ne do të paraqesim një procedurë specifike për maksimizimin e takimeve në Kapitullin 4, duke përfshirë udhëzimet për agjendat e takimeve.

Kush bën çfarë

Megjithatë, disa iniciativa kërkojnë bashkëpunim të ngushtë midis të gjithë anëtarëve të ekipit, si zhvillimi i një veçorie të re produkti që përfshin konsistencë ndërfunksionale në lidhje me projektimin, zbatimin, promovimin dhe matjen e suksesit. Për shembull, ekipi përgjegjës për një aplikacion biznesi të telefonisë celulare mund të zgjedhë t'i japë përparësi përmirësimit të shkallës së përdoruesve të rinj që bëhen klientë besnikë, të kënaqur dhe të vendosë të testojë një dizajn të ri për dritaret e para që përshëndesin përdoruesit dhe tekstin mbi ta.

Në vijim, ne do të përshkruajmë eksperimente specifike të kryera nga ekipe reale të rritjes dhe do të ofrojmë mjete për të monitoruar rezultatet dhe për t'u dhënë përparësi eksperimenteve, si dhe do të planifikojmë hapat e ardhshëm pasi të merren rezultatet e eksperimenteve.

Mbështetje e menaxhmentit të lartë

Ekipet e rritjes duhet të ndërtohen në strukturën e përgjegjësisë organizative të kompanisë me një kuptim shumë të qartë se kujt i raporton udhëheqësi i rritjes. Është e nevojshme që një nga menaxherët e lartë të bëhet anëtar i ekipit, pasi ai duhet të sigurojë që ekipi të ketë të drejtën të kalojë kufijtë e kufizimeve të përcaktuara të departamentit. Rritja nuk është një çështje dytësore. Pa pjesëmarrjen e fortë, aktive dhe ndonjëherë të sigurt të menaxhmentit të lartë në punën e ekipit të rritjes, ai do të mbetet vetëm me burokracinë, luftën për pushtet, paaftësinë dhe produktivitetin e ulët, si dhe mosveprimin e departamenteve të tjera. Në startup-et, nëse themeluesi ose CEO i kompanisë nuk e kontrollon personalisht programin e rritjes, atëherë ekipi i rritjes duhet të paktën të raportojë drejtpërdrejt tek ai. Në kompanitë e mëdha ku mund të ketë shumë ekipe rritjeje, ata i raportojnë një zëvendëspresidenti ose drejtuesi të lartë i cili është në gjendje të mbrojë prioritetet e tyre ndaj pjesës tjetër të menaxherëve të lartë. Ruajtja e praktikave të rritjes në nivelin më të lartë të organizatës është një faktor kritik suksesi për një ekip.

Mark Zuckerberg është një shembull i shkëlqyer i lidershipit. Ai ishte duke punuar shumë për të rritur kompaninë kur Facebook doli për herë të parë dhe entuziazmi i tij nuk është zbehur që atëherë. Në vitin 2005, dy vjet përpara se Facebook të formonte zyrtarisht një ekip rritjeje, Noah Kagan, një tregtar dixhital dhe një nga 30 punonjësit kryesorë të kompanisë, i paraqiti Zuckerberg një ide se si të rriteshin të ardhurat. Kagan besonte se rrjeti social duhet t'u provojë investitorëve se mund të sjellë para serioze. Në sallën e konferencave të kompanisë, Zuckerberg e ndërpreu Kaganin në mes të fjalisë, u ngrit në këmbë, mori një shënues dhe shkroi një fjalë në tabelë me shkronja të mëdha - "RRITJE". Ai nuk do të bënte asnjë projekt që nuk ishte i fokusuar në rritjen e përdoruesve të Facebook. Qëndrimi i tij i qartë për t'i dhënë përparësi rritjes mbi të gjitha objektivat e tjera të biznesit - madje edhe të ardhurat - ishte një element kyç në suksesin e mahnitshëm të Facebook që në fillim.

Edhe tani, investimi në teknologjitë e së ardhmes (si p.sh realitet virtual dhe inteligjencës artificiale), kompania e di mirë se një bazë e qëndrueshme e klientëve kryesorë është themeli që ju lejon të investoni në të ardhmen. Siç pranoi në një intervistë CTO i Facebook, Mike Schroepfer Kompania e shpejtë: “Me një dorë jam në punët e përditshme dhe me një dorë në të ardhmen. Ndonjëherë është disi e çmendur, por është jashtëzakonisht e rëndësishme që biznesi ynë kryesor të zhvillohet në mënyrë të qëndrueshme. Në fund të fundit, kjo është ajo që na lejon të investojmë në mënyrë aktive në projekte afatgjata.”

Një shembull tjetër është themeluesi i rritjes shpërthyese Spencer Raskoff, CEO i Zillow, faqja më e madhe në botë për agjentët e pasurive të paluajtshme. Nate Mosh, një nga 40 punonjësit kryesorë dhe nënkryetar aktual i ekipeve të prodhimit, kujton se Raskoff dhe drejtuesit e tij të lartë e bënë rritjen një prioritet për kompaninë që nga dita e parë, dhe ndërsa kompania u rrit, u ndërtua një ekip i përkushtuar për rritje nën Mosh. duke siguruar që Zillow të mos largohet nga qëllimi kryesor i rritjes së qëndrueshme. Ekipi i Mosh punon në të njëjtat parime si Facebook, duke u fokusuar në treguesit kryesorë të performancës së kompanisë dhe duke bashkëpunuar me ekipe të tjera prodhimi për të marrë dhe mbajtur klientët dhe për të arritur qëllimet e biznesit.

Raskoff infekton të gjithë kompaninë me një dëshirë për rritje duke ndërtuar një plan rritjeje që ai e quan Zillow's Play, një nismë ciklike 9-12-mujore që përfshin të gjithë kompaninë. Në vitin 2008, për shembull, kompania zbuloi se po humbte trafikun pasi përdoruesit "rrjedhën" te kompania rivale e saj Trulia, kryesisht për shkak të përdorimit të zgjuar të Trulia-s të optimizimit të motorëve të kërkimit për të renditur bazën e saj të pasurive të paluajtshme më lart se baza e saj e pasurive të paluajtshme në Google. Zillow. Prandaj, menaxhmenti i Zillow ka vendosur që optimizimi i motorëve të kërkimit të jetë qëllimi kryesor i vitit dhe çdo ekip në kompani ka vendosur një detyrë prioritare për të arritur rezultate të klasit të parë në këtë çështje. Kjo kërkonte një transformim të madh konceptual, pasi kompania kishte injoruar më parë optimizimin e motorëve të kërkimit dhe kishte preferuar metoda të tjera. Por në fund, çdo ekip gjeti një mënyrë për të përmirësuar rezultatet e tyre të optimizimit të motorëve të kërkimit, dhe përfundimisht Zillow ishte në gjendje të arrinte dhe të kapërcente Trulia, dhe në 2015 bleu konkurrentin e tij për 3 miliardë dollarë.

Përgjegjësia e ekipit

Ekzistojnë dy struktura përgjithësisht të pranuara të përgjegjësisë për ekipet e rritjes, sipas një studimi të kompanive të Silicon Valley nga analistët Andrew McInnes dhe Daisuke Miyoshi. Struktura e parë përfshin formimin e ekipeve që i raportojnë kreut të menaxhimit të produktit përgjegjës për produktin ose gamën e produkteve mbi të cilat po punon ekipi i rritjes. Këto ekipe quhen funksionale (ose të orientuara drejt produktit).

Modeli i orientuar drejt produktit

Një ekip i përqendruar te produkti, për shembull, mund t'i përkushtohet rritjes së bazës së përdoruesve për aplikacionin celular të një kompanie, ndërsa një ekip tjetër mund të ngarkohet me sjelljen e lexuesve të një portali lajmesh në internet në një abonim me pagesë. Në disa raste, detyrat e ekipeve të tilla kufizohen në përmirësimin e një aspekti të produktit, për shembull, ju duhet të aktivizoni lexues të rinj të një programi trajnimi në internet përmes optimizimit procesi i përshtatjes(d.m.th., për të mësuar fillestarët se si të përdorin produktin). Në Pinterest, John Egan drejton Ekipin e Rritjes, i cili fokusohet vetëm në testimin e frekuencës së mesazheve, përmbajtjes dhe thirrjeve për veprim në njoftimet me email dhe celular të krijuar për t'i bërë përdoruesit të kthehen më shpesh. Një detyrë e tillë duket jashtëzakonisht e ngushtë, por fokusi i saj i lejon ekipit të eksplorojë tërësisht një komponent kyç të rritjes së kompanisë. Për shembull, si pjesë e një projekti të fundit, ekipi i rritjes krijoi Copytune, një algoritëm i sofistikuar i mësimit të makinerive që ju lejon të testoni shpejt dhjetëra sinjalizime që marrin përdoruesit në tridhjetë gjuhë, të zgjidhni automatikisht opsionet më efektive dhe të përgatisni teste pasuese për të kërkuar edhe me shume opsion i mirë. Rezultatet e programit tejkaluan pritjet, numri i përdoruesve aktivë mujorë të faqes u rrit.

Një ekip i përqendruar te produkti mund të eksperimentojë gjithashtu me metoda për të nxitur rritjen në të gjitha nivelet e gypit të rritjes, nga blerja e klientëve të rinj deri te përmirësimi i normave të mbajtjes dhe rritja e të ardhurave.

Në mënyrë tipike, në organizatat që përdorin këtë model, çdo menaxher produkti drejton një ekip të vogël prodhimi që përfshin programues, projektues të ndërfaqeve të përdoruesit dhe analistë të të dhënave, dhe shpesh disa nga këto ekipe të vogla punojnë në ekipin e prodhimit. Ky model është më i lehtë për t'u zbatuar në kompanitë e pjekura, pasi përshtatet në mënyrë të përkryer me strukturën ekzistuese të menaxhimit. Kjo do të thotë që jo vetëm që do të kërkohet shumë më pak riorganizim, por gjithashtu do të jetë shumë më e lehtë të punoni kundër fërkimit dhe konfliktit kur duhet të përfshini eksperimentet e rritjes në planin tuaj ekzistues të testit të veçorive.

Përveç Pinterest, ky model përdoret nga LinkedIn, Twitter dhe Dropbox.

Një strukturë tjetër është një ekip i pavarur (jo pjesë e ekipit të zhvillimit të produktit), me udhëheqësin e rritjes që raporton tek VP i Rritjes, i cili zakonisht raporton drejtpërdrejt tek menaxhmenti i lartë, d.m.th. CEO ose menaxherë të tjerë të lartë. Pozicioni VP i Rritjes zakonisht krijohet për të përfshirë një anëtar ekzekutiv të ekipit, si në Uber dhe Facebook. Ndryshe nga fokusi specifik i produktit i llojit të parë të ekipit, ekipet e pavarura janë të lira të eksperimentojnë në produktet e një kompanie dhe madje të kërkojnë mundësi strategjike të rritjes përtej linjës aktuale të produktit. Një shembull është ekipi i rritjes së Facebook që rekomandoi kompaninë të blejë Octazen kur u bë e qartë se teknologjia e Octazen do të ndihmonte në zhvillimin e programit Refer a Friend të Facebook. Dhe, në fakt, ekipi i rritjes së Facebook ka punuar në një larmi të madhe iniciativash rritjeje, nga optimizimi i produkteve dhe veçorive aktuale (të tilla si rritja e regjistrimeve të reja të përdoruesve) deri te zhvillimi i produkteve të tyre, si Facebook Lite, i cili u krijua për të funksionuar me aftësi të ulëta rrjeti. Ekipi asistoi gjithashtu ekipet e prodhimit si një analist i brendshëm dhe një ekip operativ i cili mund të vijë shpejt në shpëtim dhe të gjejë mundësi për të optimizuar rritjen, si dhe të tregojë se si të organizojnë eksperimente të rritjes.

model i pavarur

Ekipet e pavarura formohen më lehtë në fillim të zhvillimit të një kompanie, përpara se të kristalizohen strukturat e korporatës dhe përgjegjësia e ngurtë dhe të fillojë konkurrenca për burime. Për sa kohë që “territori” nuk është ndarë ende, do të ketë më pak ankesa për rishpërndarjen e detyrave dhe përcaktimin e madhësisë së ekipit të rritjes. Sidoqoftë, është plotësisht e mundur të formohen ekipe të pavarura rritjeje në një kompani të pjekur dhe të madhe. Për shembull, WalMart formoi një grup të veçantë rritjeje në 2011 duke blerë një qendër inovacioni në startupin e themeluar të Silicon Valley Kosmix, i cili u bë @WalMartLabs. Si një divizion i pavarur i shitjeve në internet, ky ekip punon në projekte të inovacionit dixhital për faqet e internetit dhe aplikacionet celulare të WalMart, siç është aplikacioni i suksesshëm Savings Catcher për të cilin folëm në hyrje. Përveç kësaj, ekipi po udhëheq blerjen e startup-eve dixhitale premtuese, si aplikacioni i modës celular Style dhe grumbulluesi i recetave sociale Yumprint, dhe po punon për të integruar teknologjinë dhe talentin e tyre në aplikacionet dixhitale të WalMart.

Duhet theksuar se edhe kur ekipet fuqizohen, ata kanë nevojë për mbështetjen aktive të menaxherëve të lartë për të lundruar në konfliktet e brendshme dhe tensionet që mund të shpërthejnë midis profesionistëve të prodhimit, marketingut, dizajnit dhe inxhinierisë, secili prej të cilëve ka idenë e tij për atë që është e rëndësishme. dhe e drejta.

Bashkimi i mendjeve dhe shkatërrimi i paragjykimeve

Shpesh, ata që duan të formojnë një ekip rritjeje për herë të parë hasin në rezistencë. Në shumicën e kompanive (me përjashtim të start-up-eve në fazat e hershme, kur kapanonet organizative dhe normat e pathyeshme nuk janë krijuar ende), krijimi i një ekipi ose ekipesh rritjeje do të kërkojë ose një riorganizim të madh të personelit dhe një ndryshim në strukturën e llogaridhënies. , ose një ridrejtim i orarit të punës dhe përgjegjësive të punonjësve - në baza të përhershme ose brenda një objektivi specifik rritjeje. Siç e dinë të gjithë ata që kanë punuar ndonjëherë në ndonjë kompani, ndryshime të tilla nuk janë një detyrë e lehtë dhe ka disa arsye për këtë.

Në thelbin e saj, pothuajse të gjitha tensionet dhe konfliktet janë për shkak të kulturës së korporatës. Shumë njerëz në marketing, prodhim dhe inxhinieri mbështeten në nocione të paracaktuara në lidhje me përgjegjshmërinë dhe pjesëmarrjen në iniciativa: çfarë komandat duhet të bëjnë dhe si ata duhet ta bëjnë atë. Në BitTorrent, departamenti i marketingut fillimisht do të fokusohej vetëm në blerjen e përdoruesve. Analiza e të dhënave u krye nga një ekip analistësh të kompanisë, në veçanti, me kërkesë të ekipeve të prodhimit, dhe pothuajse askush nuk ishte i angazhuar në eksperimente, dhe ato u zbehën në sfond. Pra, kur ekipi i rritjes u shfaq dhe shkatërroi barrierat ndër-departamentale, iu desh kohë për t'u përshtatur me shtrirjen e re.

Ka shumë shembuj të konflikteve të tilla të shkaktuara nga shfaqja e ekipeve të rritjes. Josh Schwarzapel bashkohet me Yahoo! për të formuar dhe udhëhequr një ekip rritjeje për të marrë përsipër rritjen e produkteve celulare të kompanisë. Ai kujton se kur ekipi i tij filloi të eksperimentonte me Yahoo! për vizitorët, ekipi i markës hyri në grevë sepse ata devijuan nga stili i vendosur dhe udhëzimet zanore në eksperimentet e tyre. Menaxherët e produkteve ishin gjithashtu skeptikë për qëllimin dhe ndikimin e projekteve në të cilat ishte përfshirë ekipi i rritjes; mesazhet e tyre do të shiheshin nga çdo person që vizitonte Yahoo! nga një pajisje celulare. Për të kapërcyer një rezistencë të tillë, u desh bashkëpunim aktiv ndërmjet ekipeve dhe ndërtimi i besimit. “Duhej të punonim shumë për të marrë mbështetje nga ekipet partnere,” thotë Josh.

Një burim tjetër konflikti është fakti se eksperimentet e rritjes mund të konsumojnë kohën dhe burimet e nevojshme për të përfunduar projektet dhe prioritetet e miratuara. Për shembull, konfliktet u ngritën në BitTorrent kur puna e Annabella në zhvillimin e testeve dhe analizimin e rezultateve e shpërqendroi atë nga detyrat dhe planet e saj aktuale. Për më tepër, ndërsa sasia e të dhënave të nevojshme nga ekipi u rrit, mbingarkesa e burimeve të ekipit të analitikës u bë një problem real derisa menaxhmenti i lartë vendosi të zgjeronte ekipin e analitikës.

Arsyeja e fundit për mosmarrëveshjet e mundshme qëndron në faktin se kur kombinoni njerëz me prejardhje kaq të ndryshme dhe specializime të ndryshme në një ekip, me siguri do të lindin mosmarrëveshje dhe konflikte mendimesh dhe prioritetesh. Dizajnerët janë më të interesuar në projektet teknikisht më komplekse dhe nuk janë gjithmonë të shqetësuar se si zgjidhjet që ata propozojnë do të kenë një ndikim pozitiv në rritje. Menaxherët e produktit priren të jenë të preokupuar me zhvillimin dhe lançimin e produktit, dhe tërbohen kur ekipet e marketingut dhe shitjeve në minutën e fundit kërkojnë ndryshime pa një rast të fortë biznesi. Dizajnerët e ndërfaqes së përdoruesit shpesh hezitojnë të prezantojnë veçori eksperimentale për testim, sepse ata nuk duan të shqetësojnë përdoruesit tashmë të kënaqur. Tregtarët janë të fiksuar pas statistikave të popullaritetit të faqes (si numri i vizitorëve ose përdoruesve të mundshëm) dhe harrojnë të përmirësojnë performancën e niveleve të tjera të gypave (siç është mbajtja e përdoruesve).

Për më tepër, ide të tilla të anëtarëve të secilit grup për rëndësinë e tyre jo vetëm që janë të rrënjosura thellë në strukturën organizative të kompanisë, jo vetëm që janë përcaktuar në procesin e formimit profesional, por edhe për shkak të karakteristikave dhe ambicieve të tyre individuale psikologjike. Pra, edhe në startup-et e reja nuk është aspak e lehtë të ndërtohet një bashkëpunim i frytshëm mes njerëzve të specializimeve të ndryshme.

Ekipet e rritjes mund të lehtësojnë stresin nëse menaxhohen siç duhet dhe nëse i gjithë ekipi është i motivuar (dhe shpërblehet) për të arritur qëllime të përbashkëta që do të sjellin rezultate domethënëse për kompaninë. Një mënyrë tjetër për të shmangur konfliktin është t'i jepni përparësi ideve për rritje (dhe të vlerësoni suksesin e tyre) në mënyrë rigoroze në bazë të provave, jo supozimeve ose, siç i quan udhëheqësi i parë i ekipit të rritjes së Facebook, Shamat Palihapitya, "njohuri profesionale", domethënë paragjykime se si duhet të dizenjoni një produkt ose atë që dëshirojnë klientët. Çdo kompani, e madhe dhe e vogël, ka paragjykime të rrënjosura profesionale që duhet të shpërndahen përmes eksperimenteve të drejtuara nga të dhënat. Në Qualaroo, për shembull, rritja u ndal nga paragjykimet e kompanisë se ishte e pamundur të rriteshin çmimet dhe të kishte sukses. Megjithatë, kur bëmë testet e çmimeve, rezultatet treguan se çmimet mund të rriteshin me më shumë se 400% dhe të vazhdonin të rriteshin, duke tërhequr një lloj të ri klientësh.

Kur analiza e të dhënave ofron një bazë bindëse për eksperimentim, është më e lehtë të shmangësh mospajtimin. Është e vështirë të argumentosh me rezultatet e eksperimenteve të kryera mirë, gjë që ndihmon në neutralizimin e komponentit emocional që njerëzit shpesh vendosin në vizionin ose strategjinë e tyre. Dhe nëse eksperimenti bazohet në të dhëna reale, anëtarët e ekipit do të respektojnë gjithashtu procesin e të mësuarit dhe do të vlerësojnë lirinë që u jep atyre për të grumbulluar përvoja (pozitive dhe negative) dhe përfundimisht do të kenë sukses.

Për të qenë i sinqertë, suksesi është motivuesi më i fuqishëm që kapërcen lehtësisht të gjitha konfliktet dhe pakënaqësinë. Shumë ekipe të rritjes raportojnë se si entuziazmi dhe përkushtimi ndaj metodës së rritjes shpërthyese jo vetëm që përfshiu ekipin e tyre, por në të gjithë organizatën, pasi të gjithë filluan të shihnin se metoda po funksiononte dhe po prodhonte rezultate mbresëlënëse.

Rritja e ekipit

Ndërsa kompania rritet dhe zhvillohet, ekipi i rritjes duhet të rritet dhe zhvillohet. Në Facebook, ekipi i rritjes është rritur nga pesë persona në një departament të gjerë me shumë detyra, të tilla si mbulimi i tregjeve ndërkombëtare dhe atyre në zhvillim.

Për startup-et e reja ku ekipet e rritjes ka të ngjarë të jenë të vogla, sjellja e ekspertëve të jashtëm në një fushë të caktuar rritjeje (si për shembull blerja ose mbajtja e klientëve) për të zgjeruar ekipin mund të jetë një investim i vlefshëm, siç zbuloi Dropbox kur punësoi Sean. Këto ekipe të vogla të rritjes mund të arrijnë rezultate të shkëlqyera duke kombinuar njohuritë e tyre të thella të brendshme të produktit me përvojën e jashtme. Megjithatë, kini parasysh se është e rëndësishme të mos transferoni detyrat kryesore të rritjes, në këtë ose në ndonjë fazë tjetër. Në fakt, rritja është një detyrë shumë e rëndësishme për t'u deleguar dhe konsulentëve shpesh u mungon besueshmëria, koha ose motivimi për të bërë punën e vështirë që çon në rritje të qëndrueshme.

Një truk i vogël për të filluar rritjen shpërthyese

Në pamje të parë, zbatimi i metodës së rritjes shpërthyese është një proces rraskapitës dhe frikësues. Formimi i një ekipi ndërfunksional do të marrë pak punë, pasi menaxherët e grupit nuk kanë gjasa të jenë entuziastë për t'i kushtuar kohën e punonjësve të tyre për të punuar në ekipin e rritjes. Jo të gjithëve u pëlqen as parimi i eksperimenteve aktive. Në mënyrë të pashmangshme do të ketë skeptikë dhe kundërshtarë. Megjithatë, për fat të mirë, ekziston një cikël i suksesshëm adaptimi i rritjes shpërthyese. Një ekip i vogël, shumë i specializuar që merr përsipër një proces rritjeje shpërthyese dhe prodhon një sërë fitoresh të shkëlqyera, mund të ndezë entuziazmin e të gjithë kompanisë. Sapo njerëzit të shohin fuqinë e eksperimenteve të drejtuara nga të dhënat - dhe idetë e rritjes që ata gjenerojnë - magjepsja me procesin do të jetë ngjitëse.

Zbatimi i rritjes shpërthyese në një kompani të tërë, apo edhe brenda një departamenti të vetëm, është një proces që kërkon kohë, kështu që është më mirë të ndërtoni një ekip që punon vetëm në një produkt dhe ndoshta edhe një aspekt të rëndësishëm, siç është faqja e regjistrimit në faqen tuaj të internetit . Ose mund të formoni një ekip për të optimizuar blerjen e klientëve përmes një prej kanaleve, siç është Facebook, ose të rrisni lexueshmërinë e një blogu të kompanisë ose të përmirësoni efektivitetin e marketingut me email. Ose mund të krijoni një ekip rritjeje posaçërisht për të punuar në një fushë, siç është përmirësimi i shkallës tuaj të konvertimit ose përmirësimi i mbajtjes së klientit. Kur arrihet suksesi, ekipi i rritjes mund të marrë përsipër detyra më të gjera, ose mund të formohen ekipe të reja rritjeje.

Nëse jeni duke udhëhequr një ekip të vogël dhe dëshironi të provoni këtë proces, mënyra më e mirë për të pasur sukses është të merrni mbështetjen e menaxhmentit të lartë, edhe nëse janë vetëm disa kolegë dhe një mbikëqyrës. Gabimet, eksperimentet e dështuara, faqet e internetit të prishura janë një pjesë e pashmangshme e eksperimentimit. Mbështetja nga eprorët mund të zbusë efektet e ngjarjeve të tilla. Lauren Schaefer, Drejtues i Ekipit të Rritjes së Bluemix DevOps në IBM, bëri disa testime të hershme të eksperimenteve të rritjes shpërthyese që dëmtuan faqen kryesore të produktit. Por shefi i saj ishte shumë mbështetës i projektit, kështu që Lauren dhe ekipi i saj i rritjes nuk duhej të vuanin për shkak të këtij dështimi.

Është po aq e rëndësishme që të mos ndizni mekanizmin e rritjes shumë herët. Sepse asnjë sasi eksperimentimi me shpejtësi në botë nuk nxit rritjen e vazhdueshme nëse përdoruesit nuk e duan produktin më parë. Megjithëse shumë kompani arrijnë të mbledhin së bashku shitjet e mjaftueshme dhe besnikërinë e përdoruesve për të mbijetuar me produkte që nuk janë më shumë se të kënaqshme, apo edhe krejtësisht nën standard ndonjëherë, ato përfundimisht dështojnë.

Kjo është arsyeja pse, siç do të diskutojmë në detaje në kapitullin vijues, nuk duhet të zbatoni plane tepër ambicioze rritjeje derisa kompania të bindet se produkti i saj është vërtet i vlefshëm dhe i nevojshëm, dhe jo vetëm një gjë e vogël e bukur që mund ta bëni pa . Pra, tani që dini se si të ndërtoni një ekip rritjeje, le të bëjmë një hap më tej duke treguar se si një ekip mund të përdorë reagimet e klientëve, eksperimentimin dhe testimin aktiv dhe analizën rigoroze të të dhënave për të vlerësuar nëse një produkt përmbush kërkesat e tregut.

Si të përcaktoni që produkti juaj është një gjë e nevojshme dhe e pazëvendësueshme

Degëzimi i degës

Në atë kohë, Facebook i lejoi përdoruesit të instalonin një aplikacion të ri për të ftuar miqtë (në fakt, shumë prej aplikacioneve që po lulëzonin në Facebook e përdorën me sukses këtë mekanizëm, siç është loja jashtëzakonisht e njohur Farmville). Megjithatë, mekanizmi i ftesës lejoi që maksimumi 50 miq të ftoheshin në të njëjtën kohë, dhe ekipi i BranchOut e dinte se norma e konvertimit ishte tmerrësisht e ulët. I vetmi mënyrë e besueshme stimulojnë rritjen virale, siç vendosën - për të lejuar përdoruesit të dërgojnë më shumë ftesa. Onisco thotë se ata provuan qindra opsione derisa ata "ngeli" në një zgjidhje për problemin. Ekipi kuptoi se si t'i lejonte përdoruesit të ftonin më shumë se 50 miq duke klikuar vazhdimisht në butonin "Tjetër" në një dritare të krijuar posaçërisht që ofronte shtimin e 50 personave të tjerë dhe më pas 50 të tjerë. Kjo taktikë stimuloi një rritje shpërthyese të referimit sistemi dhe numri i përdoruesve të BranchOut u rrit nga 4 milionë në 25 milionë në rreth tre muaj.

Megjithatë, me kalimin e kohës, u shfaq një problem. Siç doli, njerëzit që përdorën aplikacionin u zhgënjyen nga padobishmëria e tij. Së shpejti fluksi i përdoruesve të rinj u shndërrua në një zbaticë po aq të shpejtë. Në një moment, aplikacioni po humbte mbi 4% të përdoruesve aktivë mujorë në ditë, duke bërë që ERE Media, një portal për rekrutuesit, ta quante aplikacionin asgjë më shumë se një piramidë dixhitale Ponzi.

Themeluesi i BranchOut Rick Marini pranoi në një intervistë të vitit 2012 se kompania bëri gabimin duke u përpjekur të tërheqë përdoruesit pa u ofruar atyre një produkt të klasit të parë. "Shumë herë, njerëzit mendojnë se ekziston një shkop magjik që mund të nxisë trafikun dhe rritjen," tha ai. “Por ne kemi parë nga përvoja jonë që ndonjëherë mund të keni një rritje të mprehtë në viralitet, por nëse keni nevojë për rritje afatgjatë të qëndrueshme të përdoruesve, atëherë duhet të filloni me një produkt të mirë. Kuptuam se duhej të përmirësonim produktin dhe të punonim ditë pas dite për të rikthyer përdoruesit. Nuk mund të jesh një fenomen i rastësishëm, episod, duhet të krijosh një komunitet fansash produkti. Ne do të përpiqemi drejt këtij qëllimi”.

Sidoqoftë, kjo dëshirë doli të ishte asgjë më shumë se vetëmashtrim. Pavarësisht mbledhjes së afro 50 milionë dollarëve në kapital sipërmarrës, BranchOut ka mbetur një hit viral i dikurshëm; Rritja e saj meteorike përfundoi në një rënie marramendëse kur kompania shiti asetet e saj për të errësuar kompaninë HR 1 Page për 2 milionë dollarë në para dhe aksione.

Shumë produkte të tjera që kanë shpërthyer nga shpërndarja e tepërt dhe e parakohshme janë shuar me të njëjtën vrull dhe bujë. Kjo është arsyeja pse hakerat e rritjes nuk duhet të harrojnë se, siç thotë ekipi i rritjes së Airbnb, "dashuria krijon rritje dhe jo anasjelltas". Dhe që të ketë dashuri, ju duhet një moment depërtimi.

Çfarë është një moment i depërtimit

Në vitin 2016, kur Yelp arriti një vlerë tregu prej 2 miliardë dollarësh si kompani publike, dukej sikur suksesi i saj ishte i destinuar. Por, në fakt, në fillim të ekzistencës së saj, ajo nuk mund të mburrej me rritje për shkak të konkurrencës së ashpër me kompaninë shumë më të madhe Citysearch, e cila ishte në top 50 faqet e internetit në 2005 dhe gëzonte mbështetje mbresëlënëse nga gjigandi i saj. kompania e menaxhimit, ideja e manjatit të medias Barry Diller InterActiveCorp. Faqja e internetit Yelp, përkundrazi, u lançua si një vend testimi në tetor 2004 dhe mezi po ngrihej në këmbë. Edhe themeluesi Jeremy Stoppelman e konsideroi këtë shërbim jo premtues. Ekipi i Stoppelman më pas analizoi të dhënat e përdoruesve dhe zbuloi se, çuditërisht, një numër i madh njerëzish gjetën një veçori që varej në pjesën e pasme të faqes, një veçori që lejon përdoruesit të postojnë komente për bizneset lokale, si të dobishme.

Ekipi kreu një sërë testesh për të parë se si do të reagonin vizitorët e faqes ndaj faktit që rishikimet tani dalin në pah. Dhe kur ekipi pa që rezultatet ishin pozitive, ata vendosën të braktisin modelin origjinal të biznesit (rekomandimet e biznesit për miqtë) dhe të përqëndrohen në rishikimet. Por ajo nuk u ndal me kaq. Ekipi krijoi 20 milionë profile të biznesit të vogël të zonës së gjirit, San Francisko në faqe dhe ftoi përdoruesit të paraqesin komentet e tyre. Rritja u ngrit në qiell. Sa për Citysearch, tani nuk është gjë tjetër veçse një lidhje, një nga divizionet e CityGrid Media që nga viti 2010.

Fundi i segmentit hyrës.

Deri kohët e fundit, kompanive iu deshën dekada për të fituar një miliard. Sot, shumë biznese si Snapchat, WhatsApp dhe Uber e kalojnë këtë rrugë brenda disa vitesh. Ne kemi hyrë në një epokë me shpejtësi të madhe, tani, për të mbijetuar dhe sukses, kompanitë janë të detyruara të rriten me shpejtësi. Pyetjet kryesore: si të konkurroni me sukses në këtë botë të re? Si të shmangni dhimbjet famëkeqe të rritjes? Përgjigja është të bëheni një organizatë eksponenciale.

Në fund të viteve 1980, Motorola ndërmori një hap strategjik për të dominuar industrinë e sapolindur të komunikimeve celulare duke ndërtuar një sistem telefonik satelitor të quajtur Iridium. Në ato ditë, teknologjitë e komunikimit celular ishin mjaft të shtrenjta, kështu që ato u prezantuan vetëm në qytete të mëdha me një dendësi të lartë popullsie. Motorola, para operatorëve të tjerë, tërhoqi vëmendjen për mungesën e zgjidhjeve të ngjashme për rajonet jashtë zonave metropolitane, veçanërisht në zonat rurale. Megjithatë, llogaritjet kanë treguar se mbulimi i këtyre zonave të gjera me kulla celulare që kushtojnë rreth 100,000 dollarë secila, për të mos përmendur kostot e funksionimit dhe koston e konsiderueshme të prodhimit të telefonave celularë me përmasa tullash, nuk do të paguajë vetë.

Por së shpejti lindi një zgjidhje më radikale dhe në dukje e zbatueshme - krijimi i një konstelacioni prej 77 satelitësh komunikimi në orbitën e ulët të Tokës (ky numër korrespondon me numrin atomik të iridiumit në tabelën periodike, prandaj emri i programit - Iridium), i cili do të mbulojë të gjithë sipërfaqen e globit dhe do të ofrojë shërbime të komunikimit celular me të njëjtën kosto pavarësisht vendndodhjes. Kompania llogariti gjithashtu se nëse vetëm një milion njerëz në botën e zhvilluar do të blinin një telefon satelitor prej 3000 dollarësh dhe do të paguanin 5 dollarë për minutë, rrjeti do të bëhej shpejt fitimprurës.

Siç e dimë sot, programi Iridium dështoi në mënyrë të mjerueshme dhe la në harresë 5 miliardë dollarë nga paratë e investitorëve. Në fakt, ky sistem satelitor ishte i dënuar edhe para se të krijohej, duke u bërë një nga viktimat më mbresëlënëse të përparimit teknologjik.

Kishte disa arsye për dështimin e Iridiumit. Ndërsa Motorola po lëshonte satelitët e saj, kostoja e ndërtimit të kullave celulare po binte, shpejtësitë e rrjetit po rriteshin në qiell dhe telefonat celularë po zvogëloheshin në madhësi dhe çmim. Me drejtësi, duhet të pranojmë se Motorola nuk ishte e vetmja që gaboi në parashikime. Konkurrentët e saj Odyssey dhe Globalstar bënë të njëjtat llogaritje të gabuara themelore. Në total, më shumë se 10 miliardë dollarë nga paratë e investitorëve janë humbur në bastin e gabuar se ritmi i ndryshimit teknologjik do të jetë shumë i ngadaltë për të vazhduar me kërkesën e tregut.

Arsyeja kryesore për këtë llogaritje të gabuar, sipas Dan Colussi, i cili udhëhoqi blerjen e Iridium në 2000, ishte paaftësia e Motorola për të përditësuar supozimet e modelit të saj të biznesit. "Plani i biznesit për Iridium u zhvillua dymbëdhjetë vjet përpara se sistemi të hynte në fuqi," thotë ai. Edhe sipas standardeve të atëhershme, ishte një periudhë e madhe kohore, e cila në fakt nuk lejonte të parashikohej se si do të ishte gjendja në fushën e komunikimeve dixhitale deri në momentin që ai të vihej në veprim. sistemi satelitor. Këtu është ajo që përdor qasja mjete lineare dhe tendencat e kaluara për të parashikuar të ardhmen. Ne do t'i referohemi kësaj qasjeje si mentaliteti i stilit Iridium më vonë në këtë libër.

Një shembull tjetër kryesor i mentalitetit të stilit Iridium është historia famëkeqe e Eastman Kodak, e cila paraqiti falimentimin në 2012 pasi shpiku dhe më pas hodhi poshtë idenë e kamerës dixhitale. Përafërsisht në të njëjtën kohë që Kodak mbylli dyert e saj, startup-i Instagram vetëm tre vjeçar me 13 punonjës u ble nga Facebook për 1 miliard dollarë. (Në mënyrë paradoksale, kjo ndodhi në një kohë kur Kodak zotëronte ende patentat e fotografisë dixhitale.)

Llogaritjet e gabuara në stilin Iridium dhe ndryshimi epokal i liderëve në industrinë e fotografive nga Kodak në Instagram nuk ishin ngjarje të izoluara. Sot, kompanitë kryesore të Fortune 500 në SHBA përballen me konkurrencë jo vetëm dhe jo aq shumë nga kompanitë më të mëdha kineze dhe indiane. Siç vuri në dukje me të drejtë Peter Diamandis, konkurrentët e tyre po bëhen gjithnjë e më shumë startup që krijohen nga djem të zgjuar në garazhet e tyre dhe përdorin me zgjuarsi teknologjitë e rritjes eksponenciale. YouTube u ngrit nga një start-up i financuar nga Chad Hurley dhe në më pak se një vit e gjysmë u bë kaq i popullarizuar sa u ble nga Google për 1.4 miliardë dollarë. Groupon-it iu deshën më pak se dy vjet për të kaluar nga koncepti në një kompani prej 6 miliardë dollarësh. Startup-i më i vlefshëm në botë, Uber, tani vlerësohet në afro 17 miliardë dollarë, dhjetë herë më shumë se vlera e tij vetëm dy vjet më parë. Ne po shohim një lloj të ri organizate që po rritet dhe po gjeneron vlerë me një ritëm të paparë më parë në botën e biznesit. Grafiku i mësipërm tregon qartë metabolizmin e përshpejtuar të ekonomisë.

Mirë se vini në botën e re të Organizatave Eksponenciale ose ExOs. Kjo është një botë ku, siç e ka mësuar Kodak në rrugën e vështirë, as mosha, as madhësia, as reputacioni, as edhe vëllimi aktual i shitjeve nuk garantojnë mbijetesën e së nesërmes. Kjo është një botë ku një organizatë me rritje të shpejtë, dinamike dhe inteligjente është në gjendje të arrijë një nivel suksesi - sukses eksponencial - që nuk ishte i mundur në të kaluarën. Dhe e gjithë kjo me një minimum burimesh dhe në një kohë minimale.

Ne kemi hyrë në epokën e startupeve miliarda dollarësh dhe së shpejti trilionë dollarësh, një epokë e shpejtësisë së rrufeshme ku kompanitë dhe institucionet do të duhet të lëvizin me shpejtësinë e dritës për të mbijetuar dhe lulëzuar. Nëse nuk e bëni kalimin në një organizim eksponencial dhe nuk i përmbaheni modelit tradicional, së shpejti do të shihni që konkurrentët tuaj të zhduken në horizont dhe ju, si Kodak, të zbeheni në harresë.

Në vitin 2011, Shkolla e Biznesit F. Olin e Kolegjit Babson parashikoi se në dhjetë vjet, 40% e kompanive të atëhershme të Fortune 500 do të pushonin së ekzistuari. Richard Foster i Universitetit Yale llogariti se jetëgjatësia mesatare e kompanive S&P 500 ka rënë nga 67 vjet në vitet 1920 në 15 vjet sot. Dhe, sipas parashikimeve të tij, kjo shifër do të ulet edhe më shumë në vitet e ardhshme, pasi korporatat gjigante jo vetëm që do të detyrohen të konkurrojnë, por edhe do të dëbohen plotësisht nga tregu, dhe pothuajse brenda natës, nga lloje të reja kompanish që përdorin të plotë potenciali i teknologjive eksponenciale - nga puna në grup dhe nxjerrja e të dhënave te biologjia sintetike dhe robotika. Dhe, me rritjen e Google, këto kompani të reja do të dominojnë ekonominë globale për të ardhmen e parashikueshme.

fenomeni i dyfishimit

Për pjesën më të madhe të historisë njerëzore, produktiviteti i komunitetit varej nga vetë njerëzit: burrat dhe gratë merreshin me gjueti, grumbullim, ndërtim dhe fëmijët i ndihmonin. Për të dyfishuar produktivitetin, komuniteti duhej të dyfishonte numrin e punëtorëve të përfshirë në vjeljen ose blerjen e mishit.

Me kalimin e kohës, njerëzimi zbuti kafshët e barrës, duke përfshirë kuajt dhe demat, gjë që çoi në një rritje shtesë të produktivitetit. Por ekuacioni ishte ende linear. Dyfishimi i numrit të kafshëve shtëpiake nënkuptonte dyfishimin e produktivitetit.

Me ardhjen e epokës industriale dhe kapitalizmit të tregut, u bë një hap gjigant në produktivitetin e punës. Tani një person mund të përdorë një makinë që bënte punën për 10 kuaj ose 100 punëtorë. Shpejtësia e automjeteve, dhe rrjedhimisht e transportit dhe e shpërndarjes, u dyfishua dhe më pas, për herë të parë në historinë njerëzore, u trefishua.

Rritja e produktivitetit të punës përmirësoi kushtet e jetesës së shumë njerëzve dhe përfundimisht çoi në një rritje të shumëfishtë të standardit të jetesës. Që nga fundi i shekullit të 18-të, kryesisht falë Revolucionit Industrial dhe zhvillimit të shkencës moderne, jetëgjatësia e njerëzve është dyfishuar dhe të ardhurat për frymë të rregulluara me inflacion janë trefishuar, tendenca që vazhdojnë edhe sot e kësaj dite.

Gjatë fazës së mëparshme të historisë njerëzore, faktori kryesor që kufizonte rritjen e produktivitetit nuk ishte fuqia punëtore (d.m.th., numri i njerëzve ose kafshëve), por mekanike (numri i makinave) dhe sasia e kapitalit në dispozicion. Por lineariteti mbeti dhe dyfishimi i prodhimit u arrit ende nëpërmjet dyfishimit të kapacitetit të prodhimit. Kompanitë u rritën në madhësi dhe zgjeruan aktivitetet e tyre në të gjithë globin. Rritja e madhësisë lejoi një rritje të shtrirjes globale, duke fituar një pozicion dominues në treg dhe duke garantuar një biznes të qëndrueshëm dhe fitimprurës.

Por një rritje e tillë kërkon kohë dhe, si rregull, investime të konsiderueshme kapitale. Dhe duke marrë parasysh të gjitha kompleksitetet që lidhen me projektimin dhe ndërtimin e objekteve të reja të prodhimit, organizimin e sistemeve logjistike, punësimin e personelit, etj., koha e zbatimit të projekteve të tilla matet ende në dekada. Shpesh, CEO-të dhe bordet e drejtorëve, si në rastin e Iridium-it, detyrohen të "shkojnë për të thyer", duke vënë baste për një linjë të re biznesi që kërkon qindra milionë e madje miliarda dollarë investime kapitale afatgjata. Kompanitë farmaceutike, të hapësirës ajrore, të automobilave dhe të energjisë ndjekin këtë model tradicional, duke bërë investime që (nëse fillojnë) do të fillojnë të nxjerrin fitim shumë vite më vonë.

Edhe pse ky sistem është mjaft i zbatueshëm, ai është larg nga optimali. Shumë para dhe talent i vlefshëm investohen në projekte dhjetëvjeçare, të cilat shpesh ndihen si llotari, pasi suksesi apo dështimi i tyre bëhet i qartë vetëm në fund. Kjo çon në një humbje kolosale të burimeve, për të mos përmendur mundësitë e humbura dhe idetë e parealizuara që mund të përfitojnë njerëzimin.

Kjo situatë nuk është më e pranueshme apo e pranueshme. Zgjidhja e sfidave globale të shekullit të 21-të kërkon përdorimin e të gjithë energjisë krijuese, të gjithë aftësisë për të inovuar që ka njerëzimi.

Ne duhet të gjejmë mënyra më të mira për t'u organizuar. Ne kemi mësuar se si të krijojmë teknologji me rritje të shpejtë, shumë efektive dhe të lira - tani është koha të mësojmë se si të krijojmë organizata që të përputhen me këto teknologji. Shekulli i ri kërkon një qasje të re për të bërë biznes, duke mundësuar zhvillimin dhe rritjen, organizimin e njerëzve dhe zgjidhjen e problemeve.

Dhe organizimi eksponencial na ofron një qasje kaq të re.

Kompanitë si Snapchat, WhatsApp ose Uber fitojnë miliardin e tyre të parë në rreth dy vjet, megjithëse u deshën dekada deri vonë. Bashkëthemeluesi i Singularity University, Salim Ismail i quan ato organizata eksponenciale që po i shtyjnë korporatat e mëdha jashtë tregut përmes përdorimit agresiv të teknologjisë dhe një qasje të re për të bërë biznes. T&P publikon një fragment nga Explosive Growth: Pse organizatat eksponenciale janë dhjetë herë më produktive se tuajat (dhe çfarë të bëni për të), i cili do të publikohet nga Alpina Publisher në fund të dhjetorit.

Një organizatë eksponenciale (ExO) është një organizatë që ka një ndikim joproporcional (ose produktivitet joproporcional) në krahasim me organizatat e tjera të ngjashme nëpërmjet përdorimit të një modeli të ri organizativ dhe teknologjive me zhvillim të shpejtë. Në vend që të përdorin ushtri njerëzish ose objekte të mëdha prodhuese, organizatat eksponenciale mbështeten në teknologjinë e informacionit që dixhitalizon atë që dikur ekzistonte në formë fizike, të prekshme dhe e bën atë të disponueshme për të gjithë.

Megjithëse koncepti i organizatës eksponenciale mund të duket revolucionar, shumë nga karakteristikat e tij kanë qenë prej kohësh një realitet në fusha të ndryshme të botës së biznesit - në veçanti në Hollywood.

Pse Hollywood, tre mijë milje nga bota e teatrit të Broadway dhe bota financiare e Nju Jorkut, u bë kryeqyteti i filmit botëror në fund të viteve 1920? Arsyeja fillestare ishte elementare: një bollëk i dritës natyrore. Por shpejt u shfaq një arsye e dytë: Bregu Perëndimor, me largësinë e tij nga kultura tradicionale. Bregdeti Lindor, qasja pothuajse e pakufizuar në prona të paluajtshme të lira dhe autoritetet lokale shumë të përshtatshme, u dhanë peshkaqenë të hershëm të industrisë së filmit frerë të lirë, duke përfshirë aftësinë për të vendosur rregullat e tyre të lojës.

Grumbullimi i rrethanave të mësipërme çoi në lindje sistemeve studiot e filmit, ku kineastët e parë zotëronin fjalë për fjalë gjithçka që kërkohej për të xhiruar filma - nga ambientet e studios dhe peizazhet te stafi. Studiot e filmit kishin kontrata ekskluzive me aktorët dhe filmat e tyre shpërndaheshin ekskluzivisht përmes sistemit të tyre të kinemasë.

Kjo strategji lejoi që në një kohë të shkurtër të krijohej një nga industritë më të shtrenjta në planet. Megjithatë, me kalimin e kohës, joefikasiteti u rrit, ligjet antitrust u forcuan dhe në vitet 1960 sistemi i kinostudios ishte shembur. Sistemi që e zëvendësoi ishte pothuajse e kundërta e asaj që ishte më parë.

Sot, Hollywood ka evoluar në të njëjtin mjedis rrjeti të organizuar lirshëm që është ekosistemi ExO. Çdo anëtar i këtij ekosistemi, nga shkrimtarët dhe aktorët te regjisorët dhe kameramanët, është autonom dhe menaxhon karrierën e tij. Agjentët në të gjitha nivelet ndihmojnë në gjetjen dhe lidhjen e talenteve dhe burimeve - ata kërkojnë skenarë dhe producentë të shkëlqyer për këto skenare, aktorë të zgjedhur, punësojnë ekipe kamerash, etj. Sot, një tufë profesionistësh dhe organizatash të pavarura punojnë në xhirimet e një filmi, 24/7 në bashkëpunim të ngushtë me njëri-tjetrin. Pasi të përfundojnë xhirimet, demontohen setet, pajisjet e filmit zhvendosen në vende të tjera dhe aktorët, regjisorët, kameramanët, punëtorët e mirëmbajtjes etj. kalojnë në projekte të tjera që shpesh fillojnë të nesërmen.

Hollivudi nuk e kishte planifikuar një metamorfozë të tillë; ai evoluoi në një ekosistem të ngjashëm me ExO, natyrisht për shkak të vetë natyrës së krijimit të filmit, ku çdo film është një projekt i veçantë dhe procesi i krijimit të filmit kërkon shoqërim dhe bashkëpunim intensiv, shoqëruar me përqendrimin e shumë pjesëmarrësve të pavarur në një hapësirë fizike. Këta faktorë e kanë bërë Hollywood-in një pionier në fushën e organizatave virtuale dhe tani, të kombinuar me teknologjitë e reja sociale dhe të komunikimit, po e vendosin atë në ballë të një revolucioni eksponencial. […]

Informacioni shpejton gjithçka

Kudo që shikojmë, një paradigmë e re informacioni, e krijuar nga funksionimi i ligjit të Moore dhe forcave të tjera themelore, po përshpejton metabolizmin e kompanive, industrive dhe tregjeve. Në të gjitha industritë, ciklet e zhvillimit të produkteve dhe shërbimeve po tkurren. Dhe, siç ishte rasti me kalimin nga fotografia filmike në fotografinë dixhitale, kalimi nga një substrat material, fizik në informacion dhe dixhital krijon kushtet për një rritje të pashmangshme shpërthyese.

Në vitin 1995, mijëra dyqane fotografish përpunuan 710 milionë filma. Në vitin 2005, u bënë 200 miliardë fotografi dixhitale, ekuivalente me rreth 8 miliardë filma fotografikë, dhe jo vetëm të realizuara, por të redaktuar, ruajtur dhe shpërndarë në mënyra që ishin të paimagjinueshme vetëm disa vite më parë. Sot, përdoruesit e faqeve si Snapchat, Facebook dhe Instagram ngarkojnë pothuajse një miliard foto në internet. në një ditë.

Kalimi nga analoge në dixhital po ndodh në shumë mënyra themelore. fushat teknologjike, duke gjeneruar efekte shumëzuese në kryqëzimin e teknologjive. Ky proces "virtualizimi", duke u shtrirë nga një industri në tjetrën, po zhvillohet jo vetëm me një ritëm eksponencial, por edhe shumë herë më shpejt, si rezultat i faktit se sot është e mundur të mblidhen dhe analizohen të dhëna (big data) për komponentë të shumtë të një objekti ose procesi në një bazë sistematike dhe të automatizuar (duke përdorur programe analitike). Dhe ky është vetëm fillimi: ndërsa ne ushqejmë sensorë - triliona sensorë - në çdo pajisje, proces dhe person, procesi i "virtualizimit" do të përshpejtohet në shpejtësi pothuajse të paimagjinueshme. Dhe së fundi, sipas parashikimeve të Ericsson Research, gjatë tetë viteve të ardhshme do të shohim shfaqjen e gjeneratës së ardhshme të rrjeteve pa tel (5G) me shpejtësi të transferimit të të dhënave mbi 5 gigabit për sekondë. Vetëm imagjinoni mundësitë që na hap kjo teknologji e re.

Kur në 2011 Marc Andreessen deklaroi në një artikull në The Wall Street Journal se "softueri po pushton botën", ai do të thoshte pikërisht këtë fenomen. Andreessen, i cili ndihmoi në shpikjen e shfletuesit të parë të internetit dhe sot është një nga sipërmarrësit më me ndikim të Silicon Valley, argumenton se në çdo industri, në çdo nivel, softueri automatizon dhe përshpejton botën reale. Cloud computing dhe ekosistemet e dyqaneve të aplikacioneve janë dëshmi e qartë e këtij trendi: platformat Apple dhe Android kanë secila më shumë se 1.2 milionë aplikacione dhe shumica e këtyre aplikacioneve janë krijuar nga vetë përdoruesit.

Ndoshta më e dukshme e këtij ritmi marramendës ndryshimi është në sektorin e konsumatorëve të internetit. Sot, shumë produkte lëshohen në treg në një fazë të hershme zhvillimi - të papërfunduara, në status të përhershëm beta - me qëllimin e vetëm për të mbledhur të dhëna nga përdoruesit sa më shpejt që të jetë e mundur për të përcaktuar se si të "përfundojnë" atë produkt. Të dhënat e marra nga adoptuesit e hershëm analizohen shpejt për të identifikuar gabimet që duhen rregulluar dhe funksionalitete shtesë që përdoruesit do të dëshironin të shihnin në produktin e ri. Pasi të bëhen ndryshimet, produkti ri-lëshohet në treg në beta... dhe i gjithë procesi përsëritet sërish.

Siç vërejti në mënyrë kaq të duhur themeluesi i LinkedIn, Reid Hoffman, "Nëse nuk të vjen turp ta lëshosh produktin në treg, atëherë po e lëshon shumë vonë". […]

Ky përshpejtim i informacionit nuk është i kufizuar në zhvillimin e softuerit. Kjo ndodh edhe në botën e harduerit. Merrni kompaninë bioteknike Illumina, e cila është një pioniere në zhvillimin e pajisjeve të renditjes së gjenomit me shpejtësi të lartë. Në vitin 2008, pajisjet Illumina shiteshin për 500,000 dollarë secila, plus 200,000 dollarë në vit për furnizimet e nevojshme për t'i përdorur ato. Në të njëjtën kohë, cikli i zhvillimit të modeleve të reja zgjati 18 muaj.

Ky cikël 18-mujor doli të ishte një problem i madh. Pse? Fakti është se aplikimi i teknologjive të reja të informacionit për dekodimin e gjenomit vendosi një ritëm kaq të lartë ndryshimi në këtë fushë, saqë çdo pajisje u vjetërua pas 9 muajsh. Kjo do të thotë, në kohën kur ekipi i shitjeve të Illumina po shiste një version të sekuencuesit, dy versionet e ardhshme të kësaj pajisjeje ishin tashmë në faza të ndryshme zhvillimi.

Të kesh tre gjenerata të së njëjtës teknologji në dispozicion për shitje dhe zhvillim në të njëjtën kohë ishte një kosto e konsiderueshme për të gjitha palët e prekura. Por më pas hyri në skenë një komunitet i ri i quajtur OpenPCR, i cili synonte të zhvillohej bazuar në burim i hapur një pajisje për testimin e ADN-së që kushton vetëm 599 dollarë. Në të njëjtën mënyrë, entuziastët e pasionuar nga Klubi kompjuterik amator Homebrew shpikën kompjuterin e parë personal dhe revolucionarizuan industrinë e kompjuterave. Përpjekjet e OpenPCR e kanë transformuar industrinë dhe e kanë hapur atë në mënyrë efektive për publikun, duke përfituar të gjithë, përfshirë Illumina.

Ndërsa pak industri kanë përjetuar të njëjtin transformim mahnitës si industria e bioteknologjisë, tendenca të ngjashme mund të shihen në shumë fusha të tjera të pajisjeve. Për shembull, nëse printeri i parë 3D kushtonte pothuajse 40,000 dollarë në 2007, printeri i ri Peachy - i zhvilluar me financimin kolektiv të Kickstarter - tani mund të blihet për vetëm 100 dollarë. Jo vetëm kaq, CEO i Sistemeve 3D lider në treg, Avi Reichenthal, tha se nuk sheh asnjë pengesë që kompania e tij të sjellë printerë 3D të nivelit të lartë në treg me vetëm 399 dollarë gjatë pesë viteve të ardhshme. […]

Ky dixhitalizim po ndryshon rrënjësisht peizazhin konkurrues në shumë sektorë, duke hapur hyrjen në treg për lojtarët më të papritur. V Kohët e fundit ne mund të shohim se si bankat kanë filluar të hyjnë në biznesin e turizmit; Agjentët e udhëtimit bëjnë sigurime, dhe shitësit me pakicë bëjnë media (Amazon, Netfl ix). Kjo do të thotë që pavarësisht se në çfarë biznesi jeni, do të përballeni me konkurrentë të rinj dhe të paparashikuar.

Rezultati përfundimtar i këtij trendi është se ne duket se po hyjmë në një epokë të tregjeve që i marrin të gjitha fituesit. Në fakt, në botën e sotme ekziston vetëm një motor kërkimi (Google), një faqe ankandi online (eBay) dhe një dyqan online (Amazon). Efektet e rrjetit dhe lidhja e klientit përmes përvojës së përdoruesit janë arsyet kryesore pas këtij ndryshimi thelbësor në natyrën e konkurrencës.

Tendenca drejt demonetizimit

Një nga arritjet më të rëndësishme - dhe më pak të përfolura - të internetit gjatë dekadës së fundit ka qenë ulja e kostove marxhinale në marketing dhe shitje me pothuajse deri në zero.

Me këtë nënkuptojmë se sot, falë internetit, ju mund të promovoni produktet dhe shërbimet tuaja në mbarë botën me një fraksion të kostos në krahasim me vetëm njëzet e pesë vjet më parë. Dhe duke përdorur një lak referimi viral, ju mund të ulni koston e blerjes së klientëve të rinj në një nivel që më parë konsiderohej i pamundur - domethënë në zero. Është ky avantazh që i ka lejuar kompanitë si Craigslist, eBay dhe Amazon të shkallëzohen me shpejtësi të jashtëzakonshme dhe në sa me shpejt te jete e mundur bëhet një nga kompanitë më të mëdha në botë.

Përparësitë që sjell natyra virtuale e këtyre kompanive kanë mposhtur konkurrentët e tyre. Craigslist ka shkatërruar në mënyrë efektive biznesin tradicional të reklamave të klasifikuara në median e shkruar. Duke marrë mundësinë për të vendosur reklama në internet falas në vend të reklama me pagesë në gazeta, konsumatorët u dyndën në faqe si Craigslist dhe eBay. Si rezultat, të ardhurat e gazetave ranë në 18.9 miliardë dollarë në vitin 2012, niveli më i ulët që nga viti 1950, kur Shoqata Amerikane e Gazetave filloi të gjurmonte të dhënat. Në pamundësi për të konkurruar me homologët virtualë falas, shumë gazeta falimentuan dhe pjesa tjetër u shndërrua në një pamje të venitur të tyre.

Ky revolucion vazhdon. Së fundmi, startup-i francez Free filloi të ofrojë shërbime celulare me një çmim tepër të ulët. Ajo ka një komunitet shumë aktiv dhe të madh dixhital ndjekësish entuziastë. Midis tyre ka shumë opinionistë të njohur që ndërveprojnë me rrjetet e tyre të gjera të kontakteve përmes blogjeve, rrjeteve sociale dhe kanaleve të tjera në internet, duke krijuar efekte të valëzuara që po përhapen me shpejtësi në të gjithë peizazhin dixhital. Megjithëse Free ka një buxhet mjaft të vogël marketingu, kompania tashmë ka kapur një pjesë të konsiderueshme të tregut dhe ofron një nivel shumë të lartë të kënaqësisë së klientit.

Është e rëndësishme të kuptohet se në një epokë ndryshimesh eksponenciale, teknologjitë e reja të bazuara në informacion do të çojnë në një rënie eksponenciale të vlerës jo vetëm në shitje dhe marketing, por edhe ne te gjithe funksione të tjera të biznesit. […]

Dhe kjo nuk është e gjitha. Në eksplorimin e fenomenit ExO, ne gjetëm - dhe kjo është jashtëzakonisht e rëndësishme - atë kostot marxhinale për shkak të shkallëzimit gjithashtu priren në zero.

Ja ku qenke shembull i mirë: për Uber, rimbushja e "flotës së taksive" me shoferë dhe makina të reja është pothuajse falas. Në te njejtën mënyrë Quirky gjen produkte të reja të konsumit që mund të vihen në prodhim pothuajse pa pagesë. Me fjalë të tjera, ExO-të janë në gjendje të shkallëzojnë biznesin e tyre pothuajse tërësisht mbi një bazë kostoje të ndryshueshme, madje edhe në industri tradicionalisht me kapital intensiv.

Ky avantazh është më i theksuar në sektorët e bazuar në informacion ose të varur nga informacioni. Por këtë nuk duhet ta harrojmë sot të gjitha industritë kanë filluar të bien në këtë kategori si rezultat i dixhitalizimit të disa aspekteve të tyre. Për shembull, një aspekt i tillë mund të jetë gjetja e aseteve të pashfrytëzuara për t'u ndarë, siç ndodhi në sektorin e mikpritjes. Si rezultat, Airbnb ka qenë në gjendje të zvogëlojë pothuajse në zero koston marxhinale të shtimit të njësive të reja me qira - diçka që nuk mund ta thuash për Hyatt ose Hilton. Një nga arsyet kryesore për këtë rënie të vlerës marxhinale është bollëku (relativ) i ofertës. Siç argumentojnë Peter Diamandis dhe Steven Kotler në Bollëk, përparimet në teknologji po na sjellin një botë me bollëk ku aksesi do të triumfojë mbi pronësinë. Ky është krejtësisht i ndryshëm nga modeli i furnizimit ose mungesës së burimeve me të cilin jemi mësuar, ku kostot mbeten të larta dhe pronësia është më efikase sesa aksesi.

Sot, ka një lëvizje në rritje në botë për ndarjen, e cila synon të sigurojë një përdorim më efikas të aseteve fizike. Duke shfrytëzuar fuqinë e internetit dhe mediave sociale, kjo lëvizje po nxit një zhvendosje nga një model "pronësie" në një model "qasjeje" dhe tashmë ka transformuar një sërë tregjesh tradicionalisht vertikale. Disa shembuj janë: shkëmbimi, makina, biçikleta, ndarja e varkave, bashkimi i makinave, zyrat e përbashkëta, bashkëpunimi, financimi i përbashkët, strehimi i përbashkët, ndarja e kopshtit, pronësia e pjesshme, qiratë nga bashkëmoshatarët, shkëmbimi i farave, udhëtimet e përbashkëta me taksi, bankat e shërbimit të përbashkët, virtuale valutë etj (burimi: Wikipedia).

Siç e kemi vërejtur tashmë, në industritë tradicionale që janë transferuar plotësisht në substratin e informacionit, lojtarët e rinj në treg kanë çuar në një rënie marramendëse të të ardhurave për kompanitë e vjetra. Modelet e biznesit në industrinë e muzikës, gazetave dhe botimeve të librave kanë pësuar një transformim rrënjësor dhe sot nuk janë aspak si modelet e biznesit që ekzistonin dhjetë vjet më parë. Gazetat që kanë arritur të mbijetojnë kanë zhvendosur një pjesë të madhe të përpjekjeve të tyre për të gjeneruar të ardhura në platformat e tyre online; industria e muzikës ka kaluar nga shitja e albumeve dhe CD-ve në shitjen e këngëve dhe MP3-ve sipas pjesës; dhe shumë nga bestsellerët e sotëm gjenerojnë shumicën e fitimeve të botuesve të tyre nga shitjet dixhitale.

Sot, e gjithë industria e medias, e cila sipas definicionit është një biznes informacioni, megjithëse përdor “mjete fizike” të ndryshme për të shitur informacionin, po i nënshtrohet procesit të dixhitalizimit dhe demonetizimit të përshkruar më sipër. Ne besojmë se industria e televizionit do të jetë e ardhshmja që do të bjerë nën sulmin e pamëshirshëm të sheshit të informacionit.

Ndryshimi i madh është normalja e re

Në librin më të shitur Dilema e Inovatorit, Clayton Christensen vëren se respektimi i status quo-së rrallë prodhon risi shkatërruese. Ai gjithashtu thekson se lojtarët e njohur të industrisë rrallë janë të gatshëm t'i rezistojnë inovacionit shkatërrues kur ai fillon të ndryshojë rrënjësisht natyrën e një industrie. Një shembull i përsosur i kësaj është industria e gazetave, e cila nuk bëri asgjë për një dekadë ndërsa Craigslist shkatërroi sistematikisht modelin e saj të biznesit të reklamave të klasifikuara me pagesë.

Sot, fillestarët kanë të gjitha avantazhet. Të pangarkuara nga një trashëgimi e rëndë e aseteve fizike dhe një fuqie punëtore të përhershme, por me shpenzime minimale dhe duke shfrytëzuar sa më shumë tendencën drejt demokratizimit të informacionit dhe teknologjive moderne, ato mund të veprojnë shumë shpejt dhe me kosto minimale. Këta lojtarë të rinj janë të pajisur në mënyrë të shkëlqyer për të sulmuar pothuajse çdo treg, duke përfshirë edhe tuajin, duke shkatërruar kufijtë e fitimit dhe rrjedhat tuaja të të ardhurave para syve tuaj.

Në fakt, ritmi i ndryshimit është kaq i shpejtë këto ditë sa duhet ta ndërtoni biznesin tuaj me supozimin se do të ndodhin përparime të tilla dhe në drejtime të papritura. Siç vë në dukje Steve Forbes, "Ose ju filloni rrugën e ndryshimit të përparimit vetë, ose dikush tjetër do ta bëjë atë për ju". Kjo vlen për çdo treg, industri dhe zonë gjeografike.

Njëqind vjet më parë, konkurrenca bazohej në prodhim. Dyzet vjet më parë, marketingu u bë shtytësi kryesor i konkurrencës. Sot, në epokën e internetit, si rezultat i dixhitalizimit dhe demokratizimit të prodhimit dhe marketingut, dalin në pah idetë dhe idealet.

Marketingu modern ka të bëjë gjithnjë e më shumë me inovacionin e produktit: një produkt i mirë shet veten. Dhe për shkak se të rinjtë dhe bizneset e reja nuk kanë mungesë të ideve dhe idealeve, peizazhi konkurrues dhe avantazhi konkurrues po zhvendosen gjithnjë e më shumë drejt fushës së tyre të lojës. Kjo është një nga arsyet kryesore pse ndryshimi shkatërrues - dhe kërcënimi kryesor konkurrues - sot më shpesh vjen nga startup-et sesa nga konkurrentët tuaj tradicionalë të drejtpërdrejtë.

Natyrisht, do të duhet shumë më tepër që ky trend të përhapet në industritë me kapital intensiv si nafta, gazi, miniera dhe ndërtimi. Por mund të jeni të sigurt: edhe ata janë duke pritur për një transformim rrënjësor. Për shembull, energjia diellore, e cila bazohet kryesisht në teknologjinë e informacionit, dyfishon raportin e saj çmim/performancë çdo tre vjet. Në fakt, parashikohet të arrijë barazinë e rrjetit në Shtetet e Bashkuara brenda katër viteve, duke ndryshuar përgjithmonë ekuacionin e energjisë.

Ndërkohë, industri të tjera tradicionale, duke përfshirë pasuritë e paluajtshme dhe automobilat, tashmë i janë nënshtruar këtij zeitgeist të ri. Me ardhjen e makinës tërësisht elektrike Tesla, themelet e industrisë së automobilave filluan të shpërthejnë në qepje. Tesla Model S nuk është vetëm një makinë e shpejtë luksoze. Në Silicon Valley, ata e quajnë atë një kompjuter mbi rrota. Kush do ta merrte me mend se në vetëm tre vjet, një ekip inxhinierësh elektrikë dhe programuesish do të ishte në gjendje të krijonte makinën më të sigurt në botë? Është e sigurt të thuhet se historia 120-vjeçare e industrisë së automobilave nuk e ka ndikuar në frymën krijuese të këtyre shpikësve ashtu siç bënë inxhinierët e Chevrolet kur zhvilluan makinën hibride Volt. Megjithëse inxhinierët arritën të zgjidhin problemin e distancës - makina ka një gjenerator elektrik që fuqizohet nga një motor tradicional me benzinë dhe ngarkon baterinë - sistemi i transmetimit doli të ishte shumë kompleks dhe i shtrenjtë.

Duke eksploruar fenomenin e ndryshimit të përparimit në fusha të ndryshme, zbuluam se çdo zbulim i tillë përfshin hapat e mëposhtëm:

Çdo fushë (ose teknologji) shkon në formatin e informacionit.

Ka një rënie eksponenciale të kostos dhe, si rezultat, demokratizimin e aksesit.

Entuziastët bashkohen dhe formojnë një komunitet me burim të hapur.

Teknologjitë bashkohen dhe krijohen kombinime të reja.

Ka produkte dhe shërbime të reja që janë shumë herë më të mira dhe më të lira se ato të mëparshmet.

Status quo-ja ekzistuese po shkatërrohet, gjë që çon në një transformim rrënjësor të të gjithë rajonit. […]

Kujdes nga “ekspertët”!

Siç thotë shakaja e vjetër, "ekspertët janë njerëz që do t'ju thonë pse nuk mund të bëni atë që dëshironi". Sot kjo shaka është më e vërtetë se kurrë. Historia tregon se ekspertët rrallë shpikin diçka të re, dhe shpikjet dhe idetë më të mira pothuajse gjithmonë vijnë nga ata që nuk janë ekspertë në këtë fushë, por që janë në gjendje të ofrojnë një perspektivë të re dhe të menduar jashtë kutisë.

Firma analitike Kaggle zbuloi se në fillim të çdo konkursi të ri, ekspertët dalin pa ndryshim të parët dhe me besim thonë: "Ne e dimë këtë fushë, ne e kemi bërë këtë më parë, kështu që do të gjejmë një zgjidhje." Dhe pothuajse në mënyrë të pashmangshme, pas disa javësh, fillestarët jo specialistë gjejnë një zgjidhje më të mirë. Për shembull, në vitin 2012, fondacioni Hewlett sponsorizoi një konkurs për të zhvilluar një algoritëm për vlerësimin e automatizuar të eseve shkollore. Në garë morën pjesë 155 ekipe. Në fund, çmimi prej 100,000 dollarësh iu dha një ekipi prej tre vetash, të cilët arritën të zhvillonin një program kompjuterik që vlerëson esetë po aq saktë sa mësuesit e vërtetë. Çuditërisht, asnjë nga këta tre anëtarë të ekipit (fizik, meteorolog dhe student i diplomuar) nuk kishte përvojë në analitikën e tekstit dhe përpunimin e gjuhës natyrore. Megjithatë, ata arritën të mposhtin ekspertët me vite përvojë.

Kjo nuk mund të mos shkundë status quo-në ekzistuese. Siç vëren Raymond McCauley, kryetar i departamentit të bioteknologjisë dhe bioinformatikës në Singularity University, "Sot, nëse një person në Silicon Valley dëshiron të marrë një punë në bioteknologji, ai fsheh diplomën e tij për të mos u dukur si një specialist i ngushtë".

Por, nëse nuk mund t'u besojmë ekspertëve, atëherë kujt mund t'i drejtohemi? Siç u përmend më lart, sot gjithçka bëhet e matshme. Dhe profesioni më i ri që ofron një matshmëri të tillë janë analistët e të dhënave. Andrew McAfee e quan këtë gjeneratë të re të analistëve të të dhënave "geeks" dhe beson se armiku i tyre kryesor natyror është HiPPO (Mendimi i Personit më të Paguar) - "mendimi i personit më të paguar në kompani" - pasi drejtuesit e kompanive ende preferojnë të mbështeten në intuita ose shqisa e gjashtë. Nuk besojmë se njëra nga palët duhet ta fitojë këtë garë. Siç e shohim në shembullin e ExO, këto dy grupe mund të bashkëjetojnë në mënyrë harmonike duke plotësuar njëri-tjetrin, por me një paralajmërim: roli i "opinionit të personit më të paguar" (ose ekspertëve) duhet të ndryshojë. Detyra e ekspertëve është të identifikojnë problemet kryesore, detyra e analistëve të të dhënave është të nxjerrin informacionin e nevojshëm për të gjetur një zgjidhje për këto probleme.

Vdekja e planeve pesëvjeçare

Një nga tiparet dalluese të kompanive të mëdha është prania e departamenteve të planifikimit strategjik të përfshirë në zhvillimin e planeve pesëvjeçare. Me sa duket, këto departamente duhet të formulojnë vizionin dhe qëllimet afatgjata të kompanisë, si dhe strategjitë për t'i arritur ato. Në fakt, shumë departamente të zhvillimit strategjik janë të angazhuar në faktin se bëjnë plane të detajuara për departamentin e blerjeve, menaxhimin e personelit dhe departamentet operacionale.

Në të kaluarën, planet pesëvjeçare ishin dokumente sekrete të brendshme. Megjithatë, vitet e fundit, edhe korporatat e gjeneratës së vjetër si korporata kombëtare e pasagjerëve rrugor Amtrak, sherbimi Postar Shtetet e Bashkuara dhe Chrysler kanë filluar të publikojnë planet e tyre pesëvjeçare, duke njohur nevojën për të angazhuar furnizuesit dhe klientët në kryqëzatën e tyre. […]

Disa dekada më parë, planifikimi për një periudhë kaq të gjatë kohore ishte jo vetëm i mundur, por edhe i nevojshëm. Kompanitë bënë investime strategjike duke parë dhjetë vjet ose më shumë në të ardhmen, dhe plani pesë-vjeçar ishte dokumenti themelor që përcaktonte detajet se si do të arriheshin këto synime strategjike afatgjata. Por në botën e sotme eksponenciale, plani pesëvjeçar është bërë jo vetëm i pazbatueshëm, por kryesisht kundërproduktiv. Ardhja e epokës ExO shënoi fundin e epokës së Planit Pesëvjeçar.

Në pamje të parë, kjo mund të duket kundërintuitive. Në fund të fundit, nëse kompanitë po përshpejtojnë më shpejt, a nuk duhet të kenë një pamje të qartë të destinacionit dhe të rrugës për në atë destinacion? Thjesht teorikisht - po. Megjithatë, në praktikë, realiteti po ndryshon aq shpejt sa çdo përpjekje për të parë përpara, veçanërisht pesë vjet përpara, në fakt është e dënuar me dështim. Tashmë ka shumë mundësi që të gjithë skenarët tuaj të jenë të gabuar dhe plani pesëvjeçar i zhvilluar prej tyre do t'ju çojë në drejtimin e gabuar. Merrni nisjen e programit të famshëm TEDx. Imagjinoni që Chris Anderson mblodhi ekipin e tij së bashku në fillim të vitit 2009 dhe tha, “Le ta fillojmë këtë projekt TEDx. Unë propozoj të vendosni një qëllim - 5 mijë ngjarje gjatë 5 viteve të ardhshme! Ai do të humbiste menjëherë mbështetjen, sepse një qëllim i tillë tingëllon i frikshëm dhe i pamundur.

Tani imagjinoni që Anderson i kërkoi Lara Stein, themeluese dhe drejtoreshë e programit TEDx, të zhvillonte një plan zhvillimi strategjik pesëvjeçar. […]

Sot ne e dimë se mbi 12,000 ngjarje TEDx kanë ndodhur në këto pesë vjet! Në momentin e nisjes së programit, askujt nuk i shkonte ndërmend një shifër e tillë. Tani imagjinoni që Anderson dhe Stein vendosën një objektiv prej 2500 ngjarjesh për ekipin e tyre - nga njëra anë, kjo mund të shkaktojë një trazirë në anije, nga ana tjetër, të vendosë pa dashje shiritin. Por ata nuk e bënë. Në vend të kësaj, ata thjesht nisën programin dhe lanë komunitetin TEDx të vendoste ritmin. Në fakt, Anderson, Stein dhe ekipi i tyre nuk e kishin idenë se ishin në gjendje të mbanin një normë kaq të furishme rritjeje derisa u bë realitet.

Me pak fjalë, plani pesëvjeçar i ExO është një rrugë drejt vetëvrasjes. Ai ose e dërgon kompaninë në drejtimin e gabuar, ose edhe nëse vendos drejtimin e duhur, ajo përshkruan pamjen e gabuar të asaj që ka përpara. Zgjidhja e vetme është të vendosni një Objektiv Transformues Kuptues, të krijoni një strukturë ExO, të zhvilloni një plan (maksimum) njëvjeçar dhe të monitoroni zhvillimet, duke rregulluar kursin në kohë reale. Kjo është ajo që ka bërë ekipi TED, dhe këtë do të bëjnë të gjitha kompanitë e suksesshme në të ardhmen. […]

Small beats big (ose "madhësia ka rëndësi")

Në 1991, Ronald Coase u nderua Çmimi Nobël në Ekonomiks për teorinë e tij që ai argumentoi se kompanitë e mëdha janë më efikase sepse ato grumbullojnë të gjitha asetet e nevojshme nën çatinë e tyre dhe, si rezultat, minimizojnë kostot e transaksionit. Dy dekada më vonë, revolucioni i informacionit eliminoi shumë kosto transaksionesh dhe eliminoi nevojën për të zotëruar asete.

Për dekada, kompanitë kanë kërkuar të rriten në madhësi dhe shkallë. Kompanitë më të mëdha ishin më të suksesshme dhe fitimprurëse për shkak të të ashtuquajturave ekonomi të shkallës dhe aftësisë për të negociuar nga një pozicion i fortë. Kjo ishte një nga arsyet pse, për breza, shkollat e biznesit dhe firmat e konsulencës mësuan vetëm se si të ndërtonin dhe menaxhonin kompani shumë të mëdha. Wall Street favorizoi gjithashtu kompanitë e mëdha. Ajo u pasurua duke tregtuar aksionet e korporatave gjigante, të cilat shpesh shkriheshin për të formuar korporata edhe më të mëdha.

Por gjithçka po ndryshon. Në Life Like a Startup, Reed Hoffman tregon se sot kostot e transaksionit nuk janë më një faktor i rëndësishëm dhe çdo person mund (dhe duhet) të menaxhojë jetën e tij si një biznes. Pse? Një arsye është se sot, grupe të vogla njerëzish, madje edhe individë, kanë mundësi të paprecedentë, të paparë kurrë më parë për të bërë gjëra kuptimplota dhe për të bërë një ndikim - dhe këto mundësi do të zgjerohen vetëm ndërsa teknologjitë eksponenciale vazhdojnë të zhvillohen. Tashmë po shohim që përshtatshmëria dhe shkathtësia të fitojnë mbi madhësinë dhe shkallën, dhe kjo prirje vetëm do të intensifikohet në vitet e ardhshme.

Një shembull i tillë është historia e suksesit të një kompanie të vogël, Netflix, e cila, me modelin e saj të marrjes me qira DVD-me-mail, u tregua më e shkathët dhe përfundimisht shkatërroi gjigantin e madh Blockbuster, i cili kishte 9,000 dyqane dhe qira në të gjithë vendin. Ne shohim diçka të ngjashme në softuer, ku Salesforce.com po shtyp rivalin e tij SAP duke ekzekutuar sistemet e tij tërësisht në cloud, duke e lejuar atë të përshtatet me kushtet e ndryshimit të tregut shumë më shpejt se SAP, softueri i të cilit kërkon instalim në harduerin e klientit.

Siç thamë, Airbnb, modeli i biznesit i së cilës bazohet tërësisht në përdorimin e aseteve të njerëzve të tjerë - banesa në pronësi të përdoruesve të saj - aktualisht vlerësohet më shumë se zinxhiri ndërkombëtar i hoteleve Hyatt Hotels. Ndërsa Hyatt ka 45,000 punonjës në 549 hotele në mbarë botën, Airbnb punëson vetëm 1,324 njerëz, të gjithë në të njëjtën zyrë. Në mënyrë të ngjashme, Lending Club, Bitcoin, Clinkle dhe Kickstarter po çojnë në një rimodelim rrënjësor të industrive bankare dhe kapitalit sipërmarrës. (Asnjë prej këtyre bizneseve fillestare financiare të teknologjisë së lartë nuk ka dyqane me pakicë.)

Siç thekson shpesh Peter Diamandis, një nga avantazhet kryesore të një ekipi të vogël është se ai mund të marrë shumë më tepër rreziqe sesa një ekip i madh. […]

Shpesh na bëhet pyetja: "Sa mund të rritet ExO?" Besojmë se ka më shumë pyetje e rëndësishme: "Çfarë ndodh me ExO ndërsa rritet?"

Ndërsa kjo paradigmë është relativisht e re dhe ende në fillimet e saj, shenjat e hershme tregojnë se një ExO e suksesshme, duke u mbështetur në forcat dhe mekanizmat e jashtëm, përfundimisht do të evoluojë në platformë. […]

Ne shohim mënyrën e mëposhtme: të formojmë një infrastrukturë rreth vetes dhe të krijojmë mundësi për shfaqjen e ExO-ve të reja që do të punojnë në këtë platformë.

Ndoshta shembulli më i hershëm i një platforme të tillë është Google. Epërsia e motorit të saj të kërkimit i mundësoi asaj të rritej me shpejtësi dhe sapo kompania arriti masën kritike, ajo lançoi platformën AdWords, e cila hapi terrenin që kompanitë e tjera të rriteshin me shpejtësi. Google merr pjesë në këtë rritje duke e “taksuar” atë. Rrjeti social Facebook gjithashtu ka evoluar me sukses në një platformë e pakrahasueshme për sa i përket depërtimit në treg dhe njohurive të përdoruesve të saj. Kjo platformë ka lindur tashmë ExO të tillë si platforma e lojërave me rritje të shpejtë Zynga. Amazon është një tjetër histori suksesi, siç është ekosistemi i App Store i Apple, i cili është padyshim shembulli më i qartë i transformimit të ExO në një platformë. Në të njëjtën kohë, rrjetet sociale si MySpace dhe Friendster nuk kanë arritur të bëhen platforma. […]

Është e rëndësishme të theksohet se platforma duhet të ndërtohet mbi parimet e bashkëjetesës simbiotike (përfituese reciproke) me "shtesat" e saj të shumta. Të gjithë i dimë më të njohurit Lojë e zemëruar Zogjtë nga Rovio. Por pak njerëz e dinë se kjo është loja e 53-të për Rovio - kompania ka qenë në treg që nga fillimi i viteve 1990. Fakti është se njëzet vjet më parë, kompania duhej të negocionte për çdo lojë me secilin nga 150 prodhuesit e telefonave celularë dhe operatorët celularë, dhe të gjithë donin të merrnin 75% të të ardhurave. Vëmendja, koha dhe energjia e Rovios shkuan në këto negociata. Me ardhjen e platformës Apple, gjithçka ka ndryshuar. Rovio tani duhej të merrej vetëm me një kompani, duke e lejuar atë të fokusohej në zhvillimin e lojërave, një skenar që ne dyshojmë se shumica e zhvilluesve të aplikacioneve e ëndërrojnë.

Përplasja me "asteroidin e informacionit" ndryshoi përgjithmonë natyrën e ekonomisë globale. Epoka e kompanive tradicionale të dinosaurëve hierarkikë po i vjen fundi. Tani e tutje, bota i përket organizmave të vegjël dhe dinamikë organizativë. Aktualisht po shohim këtë ndryshim evolucionar në industritë e drejtuara nga informacioni, por së shpejti do të përhapet edhe në industri më tradicionale.

Faqja aktuale: 1 (gjithsej libri ka 26 faqe) [fragment leximi i aksesueshëm: 6 faqe]

Michael Malone, Salim Ismail, Youri van Geest

Rritja shpërthyese: Pse organizatat eksponenciale janë dhjetë herë më produktive se tuajat (dhe çfarë të bëni për këtë)

Publikuar me asistencë Fintech e ardhshme

Përkthyes Irina Evstigneeva

Redaktor shkencor Alex Fork

Redaktor Pavel Litvinenko

Menaxher i Projektit A. Vasilenko

Korrektor E. Aksenova

Paraqitja e kompjuterit K. Svishçev

Dizajni i kopertinës Y. Buga

Ky botim u botua me marrëveshje me Levine Greenberg Rostan Literary Agency dhe Sinopsis Literary Agency.

Të gjitha të drejtat e rezervuara. Puna është menduar vetëm për përdorim privat. Asnjë pjesë e kopjes elektronike të këtij libri nuk mund të riprodhohet në asnjë formë ose me çfarëdo mënyre, duke përfshirë postimin në internet dhe në rrjetet e korporatave, për përdorim publik ose kolektiv pa lejen me shkrim të zotëruesit të së drejtës së autorit. Për shkeljen e të drejtës së autorit, legjislacioni parashikon pagesën e kompensimit për mbajtësin e së drejtës së autorit në shumën deri në 5 milion rubla (neni 49 i LOAP), si dhe përgjegjësi penale në formën e burgimit deri në 6 vjet (neni 146 i Kodit Penal të Federatës Ruse).

* * *

Parathënie e botimit rus

Mendimet rreth rritjes shpërthyese, hakerimit të rritjes dhe lëvizjeve jo të parëndësishme në biznes më pushtuan mendjen në vitin 2012: një kërkim aktiv për qasje të reja ndaj biznesit filloi në një rreth miqsh sipërmarrës, dhe ne vendosëm të punonim në këtë temë. Fillimisht intervistuam të njohurit tanë dhe gjetëm ata që janë të interesuar për ide të ngjashme, më pas ata ftuan një trajner që ndërtoi procesin e komunikimit tonë kolektiv. Pastaj filluam të eksperimentonim ... dhe shpenzuam shumë kohë dhe para. Por në të njëjtën kohë, u gjetën rregulla dhe modele të caktuara.

Në atë kohë, unë shkrova një libër për bitcoin dhe, çuditërisht, fillova të bie në qarqe shumë interesante të njerëzve që shqetësohen për problemet e ndryshimit të arkitekturës financiare në botë. Në këtë fushë të kriptomonedhave dhe blockchain, pavarësisht gjendjes së përgjithshme depresive të biznesit, projektet filluan të shfaqen si kërpudha pas shiut, kapitalizimi i të cilave në pak muaj arriti në dhjetëra miliona dollarë, dhe disa, si Ethereum , madje miliarda dollarë! Kjo ishte për shkak të rritjes fenomenale të bitcoin: dy herë gjatë vitit 2013 u rrit më shumë se pesë herë - projekte si Bitfury bënë një hap të vërtetë në shitje në gjashtë muaj - me dhjetëra milionë dollarë. Projekti Waves mblodhi 16 milionë dollarë në një muaj. Ishte e pamundur të mendohej edhe më parë! Biznesi i kohës së re ka shpërthyer dhe vazhdon të shpërthejë si kokoshka.

Para syve të mi, projekte të ngjashme u shfaqën në industri të tjera: për shembull, Viber, rreth një vit e gjysmë pas themelimit të tij, u shit për 900 milion dollarë! (Ka shumë shembuj të tillë: Prisma, Periskopi, World of Tanks janë gjërat e para që vijnë në mendje.) Por vetë modeli i biznesit është i mahnitshëm: një pjesë e ekipit të zhvillimit ndodhet në Bjellorusi, një pjesë e themeluesve janë nga Izraeli, kompania është e regjistruar në Luksemburg, dhe investitorë nga Japonia! Dhe këto janë fakte, pra realiteti në të cilin jetojmë.

Së bashku me një grup sipërmarrësish, vendosëm të konsolidojmë përvojën tonë dhe të shkruajmë një libër për fenomenin e kompanive me rritje të shpejtë. Sot vazhdojmë të punojmë për të dhe nëse më shkruani një mesazh privat fb.com/fork.alex, jam gati t'ju shtoj në komunitetin tonë. Në procesin e grumbullimit të materialit, ne u përplasëm me veprën monumentale të Salim Ismailit dhe, natyrisht, pasi lexuam librin, ndjemë një dëshirë të zjarrtë për ta përkthyer në rusisht.

Por të botoje këtë libër në një mënyrë të parëndësishme do të ishte një krim. Zgjidhja e dukshme ishte një fushatë crowdfunding. Projekti mblodhi shumën e kërkuar në tre orë nga momenti i publikimit.

Ja një rritje shpërthyese në veprim! Duhet të them që nuk e njihja Ivanin dhe as nuk e kishim parë njëri-tjetrin para publikimit të versionit rus të këtij libri. E falënderojmë për kontributin e tij të paçmuar dhe në kohë për çështjen tonë të përbashkët.

Jam jashtëzakonisht me fat që jetoj në këtë kohë ndryshimi të madh!

Bota po evoluon me një ritëm të jashtëzakonshëm. Jetojmë në një epokë ku vlera po krijohet me një ritëm që më parë ishte i paimagjinueshëm.

Kanë kaluar vetëm një vit e gjysmë nga botimi i këtij libri në Shtetet e Bashkuara të Amerikës dhe tani ai po botohet në rusisht. Pse?

Në botën moderne projekt i ri pa përpjekje shtesë dhe zvarritja mund të shkojë nga qindra përdorues në një milion. Përgjigja në pyetjen se si të shkallëzohet struktura e vetë organizatës është më pak e qartë - deri më tani, një proces i tillë ka qenë kompleks, linear dhe gradual.

Autorët e librit kanë tre vjet që studiojnë këtë fenomen dhe kanë zbuluar dhjetëra projekte të reja që mund të quhen Organizata Eksponenciale (ExOs). Përfundimi kryesor që ata arritën është se shkallëzueshmëria e ExO është të paktën dhjetë herë më e madhe se organizatat e tjera që punojnë në të njëjtën fushë. Puna u krye nga një ekip i ndihmuar nga një grup prej 160 ekspertësh ExO në 45 vende. Rezultati i kësaj pune mund të shihet në http://top100.exponentialorgs.com

Libri Explosive Growth ndihmon për të kuptuar parimet krejtësisht të reja të "kulturës organizative"; shikoni se çfarë i bën disa kultura më efektive se të tjerat. Shpesh mësimet e thjeshta në shikim të parë janë shumë të vështira për t'u zbatuar në praktikë. Dhe për shkak se ky libër hedh dritë për herë të parë mbi proceset e fshehura të krijimit të projekteve globale me rritje të lartë, ai do të bëhet padyshim një klasik i letërsisë së biznesit.

Kjo tingëllon veçanërisht e rëndësishme sepse nuk ka asnjë kompani të vetme me rrënjë vendase në skenën botërore që e ka kthyer industrinë e saj, ka ndryshuar paradigmën e biznesit dhe është rritur në një kapitalizim prej 1 miliard dollarë në 1-2 vjet. Dhe kjo është një sfidë me të cilën përballet komuniteti i biznesit rusishtfolës! Dhe patjetër do të pranohet, sepse libri "Rritja shpërthyese" u shfaq në rusisht. Sa herë jam i kënaqur të takoj njerëz, rruga e jetës së të cilëve i çoi në ide të ngjashme, dhe, si rregull, kjo nuk ndodh rastësisht.

Mbetet vetëm t'i kemi zili ata që fillojnë të lexojnë librin: ata do të kenë një aventurë emocionuese intelektuale.

...

Alex Fork, autor i librit "Bitcoin. Më shumë se para”, anëtar i bordit të Blockchain.community, kreu i grupit fintech Future Funtech

Parathënie

Mirë se vini në një epokë ndryshimesh eksponenciale - për mendimin tim, epoka më e mahnitshme në të gjithë historinë njerëzore.

Në faqet e këtij libri, kolegu dhe miku im Salim Ismail, një nga teoricienët dhe praktikuesit kryesorë në fushën e së ardhmes së organizatave, ofron vizionin e tij për botën e së ardhmes – dhe se si ai do të ndryshojë mënyrën se si jetojmë. mënyra se si mendojmë, dhe mënyra se si punojmë dhe bëjmë biznes. Salim studioi dhjetëra kompani që ishin në gjendje të përfitonin me zgjuarsi nga grupi i ri i realiteteve dhe, si rezultat, të arrinin ritme rritjeje shumë herë më të larta se normat normale të rritjes së kompanive tradicionale. Më e rëndësishmja, ai dha analiza të thella dhe zhvilloi parime praktike për mënyrën se si organizatat ekzistuese mund të përshtaten me këto ndryshime. Unë besoj se libri që mbani në duar është udhëzuesi më i mirë për drejtuesit dhe sipërmarrësit që duan të mësojnë se si të sigurojnë që kompanitë e tyre të lulëzojnë në një epokë ndryshimesh transformuese.

Rritja shpërthyese: Pse organizatat eksponenciale janë dhjetëra herë më produktive se tuajat (dhe çfarë të bëni për të) janë të dyja udhërrëfyes dhe një "udhëzues mbijetese" për menaxherët e lartë, sipërmarrësit dhe menaxherët - për ata që udhëheqin organizatat sot, dhe veçanërisht për ata që do t'i udhëheqin ato nesër. Ju lutemi pranoni urimet e mia për sukseset tuaja të kaluara që ju kanë sjellë në lartësitë aktuale të karrierës tuaj, por mos u ndalni në dafinat tuaja. Dua t'ju paralajmëroj se aftësitë tuaja janë tashmë të vjetruara. Konceptet e ofruara në këtë libër, së bashku me parimet praktike, janë paradigmë e re duke menduar për ata që duan t'i mbajnë organizatat e tyre konkurruese dhe të qëndrojnë në lojë. Në botën moderne të korporatave, një lloj i ri i organizmit institucional është shfaqur dhe po fillon të dominojë - organizimi eksponencial- dhe nëse nuk e ndiqni këtë rrugë evolucionare dhe nuk bëheni vetë një organizatë e tillë, do të zhdukeni përfundimisht nga faqja e dheut, si dinosaurët.

Koncepti i organizimit eksponencial (ExO) u zhvillua në Universitetin Singularity, të cilin unë e bashkëthemelova me futuristin, shpikësin dhe CTO të Google, Raymond Kurzweil në 2008. Unë dhe Ray donim të krijonim një lloj të ri universiteti me një kurrikulë të përditësuar vazhdimisht. Për këtë arsye, Singularity University nuk ka marrë asnjëherë akreditim shtetëror – jo sepse nuk e donim ne, por sepse kurrikula e tij ndryshon shumë shpejt. Fokusi i universitetit është në teknologjitë me zhvillim të shpejtë që mund të ofrojnë rritje dhe zhvillim eksponencial në përputhje me ligjin e famshëm të Moore. Fushat tona të fokusit përfshijnë fuqinë e pafundme kompjuterike, sensorët, rrjetet, inteligjencën artificiale, robotikën, prodhimin dixhital, biologjinë sintetike, mjekësinë dixhitale dhe nanomaterialet. Misioni i universitetit tonë është të edukojë dhe frymëzojë studentët për të krijuar organizata të qëndrueshme - si sipërmarrës dhe drejtues të kompanive kryesore të Fortune 500 - që do të kenë një ndikim pozitiv në të gjithë njerëzimin.

Ideja për Singularity University lindi në një konferencë në Qendrën Kërkimore Ames të NASA-s në Silicon Valley në shtator 2008. Më kujtohet sikur të ishte dje, në fund të ditës së parë të konferencës, Larry Page, bashkëthemeluesi i Google, doli në skenë dhe mbajti një fjalim të zjarrtë të improvizuar në të cilin ai bëri thirrje për një lloj të ri universiteti, i fokusuar për zgjidhjen e problemeve më të rëndësishme të njerëzimit: “Unë përdor një kriter shumë të thjeshtë - u bëj njerëzve një pyetje: po punoni për diçka që mund ta ndryshojë botën për mirë? Po ose Jo? 99,99999% e njerëzve përgjigjen "Jo". Unë mendoj se ne duhet t'i edukojmë njerëzit se si të kenë një ndikim pozitiv në botën tonë. Një mënyrë e qartë është ta bësh atë me teknologji. Ne kemi parë tashmë se si përparimet në teknologji kanë ndryshuar jetën e njerëzve për mirë në të kaluarën. Dhe teknologjia do të vazhdojë të jetë shtytësi kryesor i progresit në të ardhmen.”

Në mesin e atyre që dëgjuan fjalimin e Page ishte Salim Ismail, atëherë kreu i inkubatorit të biznesit të brendshëm të Yahoo, Brickhouse. I impresionuar nga kjo thirrje e zjarrtë, Salim iu bashkua Singularity University brenda pak javësh si bashkëthemelues dhe drejtor ekzekutiv. Pasi ka themeluar personalisht disa start-up dhe duke pasur një përvojë të pasur praktike në tejkalimin e krizave tipike me të cilat përballet çdo kompani fillestare, Salim ka luajtur një rol kritik në sigurimin e suksesit aktual të universitetit tonë. Dhe, ndoshta, kontributi më i rëndësishëm i Salimit është se ai mblodhi dhe sistemoi një gamë të gjerë zhvillimesh dhe kërkimesh praktike të kryera brenda universitetit tonë, dhe krijoi një vizion holistik të një lloji të ri organizate që funksionon dhjetëra herë më me efikasitet. më shpejt dhe më produktiv se sa organizatat tradicionale vetëm dhjetë vjet më parë.

Ka qenë kënaqësi e madhe që jam përfshirë në punën e Salim, Urey van Geest dhe Michael Malone në këtë libër, duke ndihmuar në formulimin e koncepteve, karakteristikave dhe metodave bazë të organizimeve eksponenciale. Nëpërmjet analizës sonë të thellë dhe gjithëpërfshirëse, ne kemi arritur nivele të reja të të kuptuarit se si teknologjitë në avancim të shpejtë po transformohen industri të ndryshme industria, vendet dhe njerëzimi në tërësi, të cilat formuan bazën e këtij udhëzuesi praktik për krijimin e organizatave eksponenciale. Disa nga materialet e paraqitura këtu i bëjnë jehonë librit tim Bollëk: E ardhmja është më e mirë se sa mendoni (bashkëautor me Steven Kotler). Qëllimi i kësaj është t'ju japim një pamje të së ardhmes përpara nesh, por shumë nga informacionet janë drejtpërdrejt të zbatueshme për organizatat e sotme dhe tregojnë rrugën që duhet të ndjekin.

Bashkautorët e Salimit meritojnë gjithashtu njohjen më të lartë. Uri van Geest është një i diplomuar në Universitetin Singularity, një ekspert kryesor global në teknologjinë celulare dhe një studiues i pasionuar i teknologjive dhe tendencave eksponenciale. Urey ka një përvojë të pasur në dizajnimin organizativ dhe është përfshirë me këtë libër që nga dita e parë. Michael Malone është një gazetar i respektuar i teknologjisë së lartë të klasit botëror. Përveç kësaj, Michael ka zhvilluar dy modele organizative të njohura gjerësisht që janë pararendëse të konceptit ExO: modeli i korporatës virtuale (i zhvilluar me Bill Davidow) dhe modeli i organizimit me shumë variacione ( organizatë proteane).

Salim na ofron një vizion të një organizate eksponenciale, rëndësia e së cilës nuk mund të mbivlerësohet. Forca të reja të fuqishme po shfaqen në botë sot - teknologjia eksponenciale, lëvizja e inovatorëve DIY, crowdsourcing, crowdfunding, "miliardi në rritje", etj. sfidat globale dhe plotësojnë nevojat e çdo banori të planetit. Falë këtyre forcave, sot grupe të vogla njerëzish janë në gjendje të bëjnë atë që më parë ishte në dispozicion vetëm për korporatat dhe qeveritë më të mëdha.

Tre miliardë mendje të reja do t'i bashkohen ekonomisë globale gjatë një dekade e gjysmë të ardhshme. Kjo do të çojë në dy pasoja të rëndësishme. Së pari, tre miliardë njerëz përfaqësojnë një brez të ri të konsumatorëve që nuk kanë blerë kurrë më parë. Me fjalë të tjera, ata janë bishti i gjatë i dhjetëra trilionë dollarëve të fuqisë konsumatore në zhvillim. Edhe nëse jo të gjithë do të jenë klientët tuaj të drejtpërdrejtë, mos u shqetësoni: ata do të jenë klientë të klientëve tuaj. Së dyti, ky grup - miliarda në rritje - përfaqëson një klasë të re sipërmarrësish të armatosur me gjeneratën e fundit të teknologjive të bazuara në ueb, nga Google dhe inteligjenca artificiale deri te printimi 3D dhe biologjia sintetike. Kështu, ne do të shohim një shpërthim në ritmin e inovacionit ndërsa miliona novatorë të rinj fillojnë të zhvillojnë produkte dhe shërbime të reja dhe të krijojnë kompani të reja. Nëse shpejtësia e inovacionit ju ka trullosur vitet e fundit, dua t'ju paralajmëroj: ky është vetëm fillimi!

Ndryshimi është e vetmja konstante në botën e sotme, dhe ritmi i ndryshimit është vetëm duke u përshpejtuar. Sot ju jeni të detyruar të konkurroni jo vetëm dhe jo aq shumë me korporatat e themeluara shumëkombëshe. Konkurrenti juaj mund të jetë çdo djalë nga Silicon Valley ose distrikti Bandra i Mumbait, i cili ulet në garazhin e tij dhe përdor mjetet më të fundit në internet për të zhvilluar dhe shpërndarë produktet e tij inovative.

Pyetja kryesore është se si ta përdorni gjithë këtë energji krijuese në avantazhin tuaj? Si të krijoni një organizatë që është po aq inovative, fleksibël dhe dinamike sa njerëzit që punojnë në të? Si të konkurroni me sukses në këtë botë të re të përshpejtuar? Si të sigurohet një rritje e qëndrueshme?

Përgjigja është të bëhesh organizimi eksponencial.

Duhet të them që nuk do të kesh zgjedhje e veçantë. Përshpejtimi i përshkruar më sipër po fiton vrull dhe së shpejti do të mbulojë shumicën e industrive. Kohët e fundit, kam zhvilluar sistemin "six D", i cili përshkruan gjashtë komponentët kryesorë të ndryshimit eksponencial: dixhitalizim, mashtrim, përçarje, dematerializim, demokratizim dhe demonatezim.

Çdo teknologji që kalon nga një gjendje fizike në një gjendje dixhitale (d.m.th., i nënshtrohet dixhitalizimit) nis një rrugë të rritjes eksponenciale që fillimisht duket në mënyrë mashtruese e vogël (mashtruese). Dyfishimi i numrave të vegjël (0,01; 0,02; 0,04; 0,08) duket afër zeros për vëzhguesin e pa iniciuar. Por dhjetë dyfishime të tilla tashmë japin një mijëfishim, njëzet dyfishim - një rritje prej një milion herë, dhe tridhjetë - një miliard.

Me arritjen e një pragu të caktuar, rritja bëhet e dukshme dhe fillon faza e tretë - një përparim ( përçarje). Në fazën tjetër, teknologjia përparimtare dematerializohet. Për shembull, sot nuk kemi më nevojë të mbajmë me vete një navigator GPS, një videokamerë ose një elektrik dore - të gjitha këto teknologji janë çmaterializuar në formën e funksioneve dhe aplikacioneve në smartphone tonë. Dematerializimi pasohet nga demonetizimi i një produkti ose shërbimi. Për shembull, Uber demonetizoi industrinë e taksive dhe Craigslist demonetizoi tregun amerikan për reklamat e klasifikuara (duke shkaktuar kështu falimentimin e shumë gazetave).

Së fundi, faza e fundit është demokratizimi ose aksesueshmëria e përgjithshme. Tridhjetë vjet më parë, ndoshta vetëm gjigantë të tillë si Coca-Cola ose GE, me mijëra punonjës në njëqind vende të botës, patën mundësinë t'i ofronin produktet e tyre një miliard njerëzve. Sot, çdo djalë i zgjuar kudo në botë mund të zhvillojë një aplikacion, ta ngarkojë atë në disa platforma kryesore dhe t'ua shpërndajë një miliard përdoruesve. Teknologjia e ka bërë njerëzimin të arritshëm për të gjithë.

Në procesin e kërkimit, Salim dhe ekipi i tij panë drejtpërdrejt atë që do të kuptoni kur lexoni këtë libër: asnje i organizatave fitimprurëse, qeveritare dhe jofitimprurëse në formën e saj aktuale nuk është në gjendje të vazhdojë me ndryshimet eksponenciale që po shpalosen në Gjashtë D. Kjo kërkon diçka rrënjësisht të re - një lloj të ri organizate me të njëjtin nivel të kompetencës teknologjike, përshtatshmërisë dhe angazhimit (dhe angazhim jo vetëm të punonjësve të vet, por të miliarda njerëzve përmes platformave të mediave sociale) si bota e re në të cilën do të funksionojnë - dhe të cilat dhe përfundimisht do të transformohen.

Ky është vizioni organizimi eksponencial.

...

Peter Diamandis,Themeluesi dhe Drejtuesi i Fondacionit X-Prize, Santa Monica, CA, 25 gusht 2014

Prezantimi

Mentaliteti i stilit iridium

Në fund të viteve 1980, Motorola ndërmori një hap strategjik për të dominuar industrinë e sapolindur të komunikimeve celulare duke ndërtuar një sistem telefonik satelitor të quajtur Iridium. Në ato ditë, teknologjitë e komunikimit celular ishin mjaft të shtrenjta, kështu që ato zbatoheshin vetëm në qytetet e mëdha me një densitet të lartë popullsie. Motorola, përpara operatorëve të tjerë, tërhoqi vëmendjen për mungesën e zgjidhjeve të ngjashme për rajonet jashtë zonave metropolitane, veçanërisht në zonat rurale. Megjithatë, llogaritjet kanë treguar se mbulimi i këtyre zonave të gjera me kulla celulare që kushtojnë rreth 100,000 dollarë secila, për të mos përmendur kostot e funksionimit dhe koston e konsiderueshme të prodhimit të telefonave celularë me përmasa tullash, nuk do të paguajë vetë.

Por së shpejti lindi një zgjidhje më radikale dhe në dukje e zbatueshme - krijimi i një konstelacioni prej 77 satelitësh komunikimi në orbitën e ulët të Tokës (ky numër korrespondon me numrin atomik të iridiumit në tabelën periodike, prandaj emri i programit - Iridium), i cili do të mbulojë të gjithë sipërfaqen e globit dhe do të ofrojë shërbime të komunikimit celular me të njëjtën kosto pavarësisht vendndodhjes. Kompania llogariti gjithashtu se nëse vetëm një milion njerëz në botën e zhvilluar do të blinin një telefon satelitor prej 3000 dollarësh dhe do të paguanin 5 dollarë në minutë, rrjeti do të bëhej shpejt fitimprurës.

Arsyeja kryesore për këtë llogaritje të gabuar, sipas Dan Colussi, i cili udhëhoqi blerjen e Iridium në 2000, ishte paaftësia e Motorola për të përditësuar supozimet e modelit të saj të biznesit. “Plani i biznesit për Iridium u zhvillua dymbëdhjetë vjet përpara se sistemi të hynte në fuqi,” thotë ai. Edhe sipas standardeve të asaj kohe, kjo ishte një periudhë e madhe kohore, e cila në fakt nuk lejonte të parashikohej se cila do të ishte gjendja në fushën e komunikimeve dixhitale deri në momentin që sistemi satelitor të vihej në punë. Këtu mund të çojë një qasje që përdor mjete lineare dhe tendenca të së kaluarës për të parashikuar të ardhmen. Më vonë në këtë libër, ne do t'i referohemi kësaj qasjeje si Mentalitet i stilit iridium.

Llogaritjet e gabuara në stilin Iridium dhe ndryshimi epokal i lidershipit në industrinë e fotografisë nga Kodak në Instagram nuk ishin ngjarje të izoluara. Sot, kompanitë kryesore të Fortune 500 në SHBA përballen me konkurrencë jo vetëm dhe jo aq shumë nga kompanitë më të mëdha kineze dhe indiane. Siç vuri në dukje me të drejtë Peter Diamandis, konkurrentët e tyre po bëhen gjithnjë e më shumë startup që krijohen nga djem të zgjuar në garazhet e tyre dhe përdorin me zgjuarsi teknologjitë e rritjes eksponenciale. YouTube u ngrit nga një start-up i financuar nga Chad Hurley dhe në më pak se një vit e gjysmë u bë kaq i popullarizuar sa u ble nga Google për 1.4 miliardë dollarë. Groupon-it iu deshën më pak se dy vjet për të kaluar nga koncepti në një kompani prej 6 miliardë dollarësh. Startup-i më i vlefshëm në botë, Uber, tani vlerësohet në afro 17 miliardë dollarë, dhjetë herë më shumë se vlera e tij vetëm dy vjet më parë. Ne po shohim një lloj të ri organizate që po rritet dhe po gjeneron vlerë me një ritëm të paparë më parë në botën e biznesit. Grafiku i mësipërm tregon qartë metabolizmin e përshpejtuar të ekonomisë.

Mirë se vini në botën e re organizatat eksponenciale ose ekzo. Kjo është një botë ku, siç e ka mësuar Kodak në rrugën e vështirë, as mosha, as madhësia, as reputacioni, as edhe vëllimi aktual i shitjeve nuk garantojnë mbijetesën e së nesërmes. Kjo është një botë ku një organizatë me lëvizje të shpejtë, dinamike, e zgjuar mund të arrijë një nivel suksesi – sukses eksponencial – që nuk ishte i mundur në të kaluarën. Dhe e gjithë kjo me një minimum burimesh dhe në një kohë minimale.

Në vitin 2011, Shkolla e Biznesit F. Olin e Kolegjit Babson parashikoi se në dhjetë vjet, 40% e kompanive të atëhershme të Fortune 500 do të pushonin së ekzistuari. Richard Foster i Universitetit Yale llogariti se jetëgjatësia mesatare e kompanive S&P 500 ka rënë nga 67 vjet në vitet 1920 në 15 vjet sot. Dhe, sipas parashikimeve të tij, kjo shifër do të ulet edhe më shumë në vitet e ardhshme, pasi korporatat gjigante jo vetëm që do të detyrohen të konkurrojnë, por do të dëbohen plotësisht nga tregu dhe pothuajse brenda natës, nga lloje të reja kompanish që përdorin potencialin e plotë. i teknologjive eksponenciale - nga puna në grup dhe nxjerrja e të dhënave te biologjia sintetike dhe robotika. Dhe, me rritjen e Google, këto kompani të reja do të dominojnë ekonominë globale për të ardhmen e parashikueshme.