Océanos azules y ríos escarlata de competencia. Estrategia de océano azul. Ideas claves

Después de la publicación de nuestro primer post, nos felicitaron por entrar en el "océano escarlata" de los competidores (¿tiburones de negocios?) Desgarrándose unos a otros.

Pero decidimos no desesperarnos, no perder el tiempo y recordar las ideas del libro "Blue Ocean Strategy", útiles para cualquier emprendedor-innovador, pensando en la estrategia de desarrollo de su empresa. El libro se publicó hace 10 años, pero en nuestra opinión, no se ha escrito nada mejor sobre el tema de la estrategia de innovación. Por supuesto, los críticos pueden decir que las ideas de los autores no son nuevas y la popularidad del libro ha proporcionado hermoso nombre... Pero lo que sí es seguro es que el libro ayuda a organizar todo claramente en las estanterías y proporciona un conjunto de herramientas para encontrar una estrategia innovadora.

"La única forma de vencer a la competencia es dejar de intentar ganar".

La comparación entre la confrontación militar y la competencia de mercado está firmemente arraigada en conciencia de masas y parece bastante lógico. Las empresas competitivas son enemigos que luchan entre sí en el campo de batalla. Están tratando de recuperar su parte del territorio: participación de mercado, lanzando sustitutos de productos u ofreciendo servicios similares con modificaciones menores o a un precio más bajo. Un mercado abarrotado de competidores que se desgarran entre sí es como un océano rojo empapado de sangre.

Se han escrito muchos libros y manuales que describen estrategias para hacer negocios y competir en el océano rojo.

El libro Blue Ocean Strategy ofrece un enfoque diferente: ir más allá de las áreas conocidas del mercado y el paradigma de la feroz competencia del océano escarlata y enfocarse en áreas prístinas, los llamados océanos azules, donde no hay competidores, pero hay es un enorme potencial de crecimiento para la empresa.

En los océanos azules, la competencia no es una amenaza para nadie, ya que aún no se han establecido las reglas del juego.

Para demostrar claramente la idea de un océano azul, los autores citan como ejemplo la industria del circo que, debido a los pasatiempos más modernos de los niños, estaba perdiendo rápidamente su popularidad.

Sin embargo, Cirque du Soleil ha logrado un éxito increíble en una industria aparentemente condenada. ¿Cuál es el secreto de su éxito? La compañía no siguió los caminos trillados y no utilizó elementos circenses clásicos como arenas redondas, representaciones de animales y payasos. Cirque du Soleil ha incorporado mejores elementos circo y teatro - acrobacia el nivel mas alto y brillantes representaciones conceptuales, y se deshizo de todo lo que no encajaba en el marco de su nuevo concepto.

Además, la empresa cambió el público objetivo del circo, pasando de niños a adultos de pago. En esencia, Cirque du Soleil ha reinventado el circo, abriendo un nicho que nunca ha sido ocupado por nadie. Como resultado de este ingenioso enfoque, el Cirque du Soleil tardó menos de 20 años en superar los ingresos que ha logrado en poco más de 100 años de actuaciones de circos famosos como Ringling Bros. y Barnum & Bailey Circus.

Hay muchos otros ejemplos de la creación de océanos azules. Por ejemplo, la compañía de cosméticos naturales The Body Shop o Southwest Airlines han hecho que los vuelos económicos sean divertidos y lucrativos.

Es importante comprender que el concepto de océanos azules no niega el papel de un entorno competitivo familiar. Pero cuando en alguna industria la oferta comienza a exceder la demanda, las acciones dirigidas a combatir a los competidores ya no son suficientes para el crecimiento comercial completo. Para crecer aún más, las empresas deben centrarse en crear océanos azules.

Cómo crear un océano azul

Crear un océano azul no requiere abrir una nueva industria en absoluto, ya que la mayoría de las empresas crean océanos azules dentro de los escarlata, empujando los límites de la industria existente de la forma en que lo hicieron Cirque du Soleil o The Body Shop.

En el corazón de la estrategia del océano azul se encuentra la innovación en valor. La innovación de valor no es una ventaja competitiva, sino algo que hace que la competencia simplemente sea innecesaria debido a que la empresa alcanza un nivel fundamentalmente nuevo.

En contraste con el enfoque competitivo clásico, una estrategia de innovación de valor no requiere una elección entre bajo costo y alto valor. Esta estrategia le permite crear simultáneamente un alto valor a bajos costos.

Lienzo estratégico

La principal herramienta para construir una estrategia de innovación de valor es el esquema estratégico. El lienzo de estrategia es un modelo simplificado de una industria que se visualiza en forma gráfica. Le permite evaluar las similitudes y diferencias entre su estrategia y las estrategias de la competencia.

La construcción del lienzo estratégico se realiza de la siguiente manera:

En primer lugar Debe resaltar los factores clave de la industria que son comunes a su propuesta y la de los competidores (y trazarlos a lo largo del eje horizontal en el gráfico). Por ejemplo, para productos alimenticios, puede ser costo, sabor, surtido, empaque, prestigio de la empresa, etc.

en segundo lugar, necesita estimar los costos o el volumen de la oferta (por ejemplo, un rango amplio o estrecho, precio alto o bajo) para cada característica resaltada en el primer párrafo. El eje vertical mostrará la valoración de estos factores.

Por ejemplo, cuanto mayor sea el precio de un producto, mayor será la ubicación de este factor en relación con el eje vertical.

En tercer lugar, se requiere conectar los puntos resultantes en el gráfico para cada empresa. Las curvas resultantes son, según la terminología de los autores, "curvas de valor". Son una representación visual de las estrategias de una organización o grupo de empresas.

Las imágenes de la curva de valor de la competencia del océano escarlata tendrán una forma similar (e incluso pueden superponerse), a diferencia de las imágenes de la curva de valor para las empresas que han innovado en valor.
Por lo tanto, el lienzo estratégico no es solo un reflejo del estado actual de las cosas en una industria en particular, brindando una representación visual de las acciones de los competidores.

También es una herramienta conveniente para desarrollar una nueva estrategia empresarial alternativa.
Si su objetivo es crear un océano azul, entonces su lienzo de estrategia no debe ser similar al de sus competidores. ¿Cómo puedo hacer esto?

Ni los recortes de precios ni las encuestas a los consumidores serán la respuesta. “Las investigaciones han demostrado que los consumidores tienden a querer más de lo que ya tienen. Y no pueden aconsejar nada sobre lo que aún no existe en el mercado ".
Se requiere un cambio más profundo para crear un océano azul: una reorientación de lucha competitiva buscando alternativas y reorientando de tratar de satisfacer a los clientes típicos de la industria, a convertir a los clientes en aquellos que antes no estaban involucrados en la industria.

Un ejemplo ilustrativo es Casella Wines, una empresa australiana que, habiendo decidido entrar en el mercado del vino americano y habiendo estudiado los factores de la industria, no repitió el modelo del lienzo estratégico de la competencia: vender vino caro y añejo para entendidos, pero habiendo cambió significativamente la posición de los factores estratégicos del lienzo, creó una nueva industria: el vino para las personas que no lo entienden. La empresa comenzó a producir vino para todos, vino que es conveniente para beber en fiestas junto con cerveza y cócteles.

Como resultado, en dos años, el vino de fiesta se ha convertido en la marca de más rápido crecimiento en la historia de la industria vitivinícola australiana y estadounidense, así como el principal vino importado a los Estados Unidos, superando a los vinos franceses e italianos.

Modelo de cuatro acciones

El modelo de cuatro acciones es una continuación lógica del lienzo estratégico.

Después de analizar su posición actual en el mercado y la posición de los competidores, debe hacerse cuatro preguntas:

1. ¿Qué factores competitivos identificados y aceptados en la industria pueden eliminarse?
Por ejemplo, la abolición de los camareros en los restaurantes de comida rápida.
2. ¿Qué factores competitivos deberían reducirse significativamente del estándar de la industria?
Por ejemplo, la riqueza del sabor del vino, la gama y el período de crianza, como en el ejemplo de Casella Wines.
3. ¿Qué factores deberían mejorarse significativamente con respecto al estándar de la industria?
Por ejemplo, al crear una tienda de música en línea llamada iTunes, Apple realizó mejoras significativas en factores clave como la alta calidad del sonido; una amplia gama de melodías; la posibilidad de comprar colecciones temáticas de canciones.
4. ¿Qué factores deben crearse a partir de nunca antes propuestos por la industria?
Por ejemplo, NetJets ha creado oferta especial por clientes corporativos- propiedad fraccionada de aeronaves, que permite a los clientes ahorrar tiempo y dinero en colas en vuelos comerciales regulares, ya que la oferta de NetJets era mucho más barata que el costo de poseer su propia aeronave.

Las dos primeras preguntas ayudan a identificar formas posibles ahorros de costos a los que los competidores no prestan atención. Las dos últimas preguntas tienen como objetivo encontrar un aumento en el valor de su propuesta para el comprador y crear una nueva demanda.

Principios para crear océanos azules

Se requieren seis principios para crear océanos azules.

Principio 1: redefinir los límites del mercado existente

Se puede implementar de varias formas:

1. Preste atención a las industrias alternativas.
Ejemplos de industrias alternativas son los restaurantes y los cines. Son industrias diferentes, pero desde el punto de vista de un pasatiempo agradable para el cliente, representan alternativas.

La clave para encontrar una alternativa adecuada es ver y comprender los factores que llevan a los compradores a elegir entre industrias alternativas.

2. La segunda forma es considerar los denominados grupos estratégicos: empresas e industrias que tienen estrategias similares.
Por ejemplo, en la industria automotriz, existe un grupo estratégico de autos de lujo y un grupo estratégico de autos baratos. La competencia tiene lugar dentro de estos grupos: los autos de lujo y baratos compiten solo entre compañías en sus respectivas categorías.
La clave para crear un océano azul en un entorno así es descubrir cómo se guía a los clientes al elegir entre un grupo en particular.

Curves, una cadena de gimnasios para mujeres de bajo costo, es un buen ejemplo de una implementación exitosa de este camino. La compañía ha creado un formato de club de fitness popular al descubrir que las mujeres quieren verse bien y estar en forma, y ​​para ello, prefieren ir a clubes de fitness en lugar de tomar lecciones en video debido a las muchas distracciones en casa. Pero al mismo tiempo, en los gimnasios estándar, les avergüenza la posibilidad de no mirar de la manera más atractiva a los ojos de los hombres que asisten a los gimnasios. Curves ofrecía una salida: gimnasios económicos exclusivos para mujeres con máquinas de ejercicio sencillas. Por lo tanto, la compañía ha adoptado los factores clave de dos grupos estratégicos del mercado del fitness: clubes de fitness caros y tutoriales en vídeo para deportes independientes.

3. La tercera forma es prestar atención a la cadena de clientes. En ciertas industrias, las empresas se dirigen a segmentos de clientes específicos, algunos enfocados en grandes ventas, otros en ventas individuales. A menudo, el comprador y el usuario son personas diferentes, lo que hace posible dirigirse al grupo de compradores con el que los competidores no trabajan. Así, el fabricante danés de insulina Novo Nordisk, gracias a su producto NovoPen (bolígrafo-inyector de insulina), pudo trabajar directamente con diabéticos, sin pasar por el esquema habitual de venta de productos a través de médicos.

4. La cuarta forma es considerar la posibilidad de introducir productos o servicios adicionales. Por ejemplo, las principales librerías Borders y Barnes & Noble han hecho que las compras sean más agradables al equipar sus habitaciones con sofás y sillones y abrir cafeterías.

5. La quinta forma es analizar el atractivo funcional y emocional del producto para los clientes. La oportunidad de crear aquí un océano azul surge al interrumpir los caminos habituales de competencia que se refieren tanto al precio y la función (atractivo funcional) como a los sentimientos y emociones del comprador (atractivo emocional).

Es posible crear un océano azul agregando un componente emocional a un modelo orientado a la funcionalidad, o viceversa, y así empujar los límites del mercado y estimular una nueva demanda.

Dos de los ejemplos más conocidos son Swatch, que ha transformado la industria de relojes de bajo costo impulsada funcionalmente en un pionero de tendencias impulsada emocionalmente, y The Body Shop, que ha hecho exactamente lo contrario, transformándose de una compañía de cosméticos impulsada emocionalmente en una funcional. , diferenciado estilo de negocios casa de la cosmética.

6. El sexto y más difícil camino es intentar mirar hacia el futuro. Su esencia no es solo predecir cambios futuros y adaptarse a ellos, sino analizar cómo el nueva tendencia cambiará el mercado en el futuro y cómo puede afectar el modelo de negocio de la empresa y el valor de su oferta a los clientes.
Un buen ejemplo de este camino es CNN, que fue la primera en cambiar a un formato de transmisión de 24 horas, evaluando correctamente las tendencias globales en el mercado de la información.

Principio 2: céntrese en el panorama general, no en los números

Esto no es fácil de hacer, ya que la estrategia para construir la estrategia de la mayoría de las empresas está fuertemente asociada con los océanos rojos de los mercados existentes.

“Imagínese un plan estratégico típico. Comienza con una descripción detallada de las condiciones de la industria y la posición de la empresa en relación con los competidores.
Luego viene la discusión sobre cómo aumentar su participación de mercado, conquistar nuevos segmentos o reducir costos, seguida de un resumen de innumerables metas e iniciativas ".

Para no atascarse en las estadísticas, en lugar del enfoque generalmente aceptado para construir una estrategia, use una concentración en una visión general de la imagen de su desarrollo. La forma más conveniente y visual de hacer esto es construir un esquema estratégico en el gráfico usando el método descrito anteriormente. Esto ayudará a demostrar visualmente el perfil estratégico de la industria, las estrategias de los competidores y su propia estrategia ahora y en el futuro.

Para que la estrategia elegida tenga potencial de crecimiento, debe cumplir con tres parámetros:

1) la estrategia debe estar enfocada en un factor específico de la industria, y no estar dispersa por todo;
2) la estrategia debe diferir de las estrategias de la competencia y, en consecuencia, la curva de valor de la empresa no debe superponerse con las curvas de valor de la competencia;
3) la estrategia puede expresarse en forma de eslogan claro y atractivo.

Principio 3: ir más allá de la demanda existente

La mayoría de las empresas se centran en satisfacer las necesidades de un tipo de cliente tradicionalmente establecido. Sin embargo, como enfatizan los autores, esta estrategia conduce en última instancia a una segmentación más profunda del mercado, lo que naturalmente ralentiza el crecimiento empresarial.

Por lo tanto, para una empresa que pretende crear un océano azul, tiene sentido prestar atención a los no clientes de la industria. Y en lugar de esforzarse por satisfacer todas las posibles necesidades de los clientes existentes, es necesario encontrar algo en común que pueda ser apreciado por quienes no pertenecen a los clientes de la industria en este momento. Así, el Cirque du Soleil pasó de los niños, clientes habituales de los circos, a los adultos que pagaban, y Cassella Wines empezó a vender vino a quienes no lo habían bebido antes.

Principio 4: secuencia estratégica correcta

La esencia de este principio es probar la viabilidad comercial de una idea de océano azul y determinar si su propuesta no es solo una innovación, sino una innovación de valor para el cliente.

Para estructurar este proceso, los autores se proponen plantearnos cuatro preguntas en orden:

1. ¿Su propuesta tiene un valor excepcional para el cliente?
2. ¿El precio que fijó es adecuado para la mayor parte de los compradores?
3. ¿Los costos le permiten obtener ganancias?
4. ¿Cuáles son los obstáculos para la implementación de su propuesta? ¿Es posible pensar en ellos de antemano?

Una estrategia exitosa del océano azul implica respuestas positivas a las cuatro preguntas.

Principio 5: Superar las contradicciones organizacionales

La implementación de cualquier estrategia conlleva desafíos importantes, y la implementación de una estrategia de océano azul es aún más desafiante, ya que implica cambiar la forma en que abordamos la transformación. Naturalmente, en tales casos, las empresas, entre otras cosas, tienen que enfrentarse a resistencias internas a la innovación.

1. Resistencia interna de los empleados que necesitan estar convencidos del correcto cambio de estrategia.
Para superar esta contradicción, los autores recomiendan el uso de "liderazgo enfocado", que permite una implementación más rápida y menos costosa de cambios fundamentales. La esencia del liderazgo con propósito es la capacidad de alentar a otros a adoptar una nueva estrategia, no a través de horarios, planes, números y categorías y llamadas abstractas, sino a través de su propia experiencia. Por ejemplo, el jefe de policía de la ciudad de Nueva York, Bill Bratton, durante un período de reformas necesarias, obligó a todo el liderazgo a moverse solo en metro.
Los líderes policiales tuvieron que lidiar con la agresión, la mendicidad y el vandalismo todos los días, lo que finalmente aceleró la adopción de una nueva estrategia de trabajo.

2. Recursos limitados. Esto se refiere a la creencia generalizada de que los cambios importantes requieren grandes gastos.
Para cambiar la estrategia de una empresa con recursos limitados, es necesario concentrarse en los recursos ya disponibles y dirigirlos a los llamados puntos calientes, aquellas áreas de actividad que brindan el mayor retorno al menor costo (el fenómeno opuesto - "puntos fríos"). Por ejemplo, el jefe de policía de la ciudad de Nueva York, Bratton, envió la mayor cantidad de agentes de policía a las estaciones de metro más peligrosas, mientras que antes la policía se distribuía uniformemente entre las estaciones.

3. Motivación: es necesario motivar a los empleados clave para que tomen acciones que contribuyan a la implementación de la estrategia.

Primero, encontrar entre los empleados de las empresas líderes natos que gocen de respeto y autoridad.
- En segundo lugar, según los autores, estas personas necesitan ser "colocadas en un acuario", es decir, crear para ellas condiciones de trabajo que las hagan visibles y responsables de sus acciones.
- En tercer lugar, para que las tareas parezcan más viables, las tareas complejas deben dividirse en pequeñas.

4. Intrigas políticas: hay oposición de aquellos cuyos intereses se ven afectados por las transformaciones. "El principio fundamental para lidiar con las intrigas es no luchar contra ellas solo".

Para superar este grave obstáculo, necesita de antemano:

Busque ayuda de aquellos que se benefician del cambio de estrategia;
- neutralizar y aislar a quienes más perderán con esto;
- Consiga el apoyo de empleados experimentados, con experiencia en intrigas políticas.

Principio 6: Integrar el proceso de implementación en la estrategia

Sin el apoyo de los empleados de la empresa, cualquier estrategia, por buena que sea, está condenada al fracaso. Por tanto, es necesario superar la posible desconfianza de los empleados de la empresa. Los métodos estándar de motivación positiva y negativa no funcionarán en este caso. La alternativa propuesta por los autores es el “proceso justo”. Su esencia es atraer a los empleados a su lado incluso en la etapa de creación de una nueva estrategia debido al principio de las tres "E":

Compromiso: significa que los empleados participan en la toma de decisiones estratégicas;
- Explicación: significa que todos los empleados interesados ​​de la empresa deben comprender las razones de la implementación de la nueva estrategia;
- claridad de expectativas (Expectativa) - significa que los empleados deben comprender claramente sus objetivos, deberes y responsabilidades para su implementación que surjan en relación con la implementación de una nueva estrategia.

Ciclo de vida del océano azul

Por supuesto, los competidores e imitadores no están dormidos, y debe estar preparado para su apariencia y para el hecho de que el océano azul tarde o temprano se volverá escarlata.

Para no pasar por alto este proceso, los autores recomiendan que controle periódicamente las curvas de valor. Si su curva comienza a fusionarse con las curvas de sus competidores, entonces es una señal de que su desempeño está disminuyendo y es hora de buscar formas de crear nuevos espacios de mercado.

Siempre debe recordarse que la búsqueda del océano azul no es un proceso único, sino dinámico.

Sobre nosotros

Compartimos ideas clave de mejores libros género de no ficción. En nuestro

Blue Oceans Strategy habla de cómo una startup puede crear un nuevo mercado y llenarlo con su producto. Así, al principio, no tendrás competidores directos, y cuando aparezcan, será más difícil que te alcancen, porque a la gente no le gusta cambiar los suyos. El primer paso para implementar una estrategia de océano azul es encontrar su océano azul.

Océanos azules y escarlata

Océanos azules- estas son áreas de mercado aún desconocidas y desocupadas, océanos escarlata- estas son las industrias existentes en las que compiten empresas ya establecidas (sin desdeñar los métodos duros, de ahí el color del agua escarlata de la "sangre"). En consecuencia, las posibilidades en los océanos escarlata son severamente limitadas. Por ejemplo, ya hay muchas aplicaciones para crear fotos con filtros en los mercados, por lo que los “asesinos de Instagram” están compitiendo en el océano rojo. Pero en un momento lograron crear un océano azul.

La teoría del océano azul afirma que el secreto de su descubrimiento es valor de la innovación, creación de un nuevo producto, útil para el consumidor, utilizando las capacidades ya disponibles para el fabricante. En la innovación de valor, ambos son igualmente importantes: la innovación sin valor no resuelve el problema del usuario, y el valor sin innovación no le ayudará a salir del océano rojo de la competencia. La innovación en valor responde a la pregunta "¿Cómo deshacerse de los competidores?" Con él, simplemente dejas de jugar según las reglas a las que están acostumbrados.

Un efecto importante de la innovación en valor es la reducción de costos al eliminar la mayoría de los factores por los que las empresas en los océanos carmesí luchan por mejorar. Por ejemplo, la plataforma Medium ha abandonado la posibilidad de personalizar el blog y se ha centrado en el contenido y su promoción dentro de la comunidad.

Cómo llevar una startup al océano azul

Reconstrucción de las fronteras del mercado

Una startup necesita ampliar los límites de su mercado y buscar en las siguientes áreas para encontrar nuevos nichos de negocio:

1. Industrias alternativas. La solución al mismo problema es posible con la ayuda de varios medios. Por ejemplo, en 2006, si las personas querían ver algo divertido, podían ir al cine, comprar una película en disco o abrir YouTube. Todos eran productos diferentes, pero tenían la misma función. El espacio entre estos productos y servicios intercambiables es el mejor lugar para encontrar un nuevo nicho comercial. Y en 2007 fue absorbida por Netflix, ofreciendo un servicio de cine en línea, la capacidad de ver películas tan fácilmente como video divertido en Youtube.

2. Grupos estratégicos. Estos son grupos de empresas que trabajan en la misma industria y compiten con el mismo indicador (por ejemplo, "lujo", respeto al medio ambiente o bajo precio). Las empresas de diferentes grupos generalmente no prestan suficiente atención a las acciones de los demás, porque la competencia está dentro del grupo. Por ejemplo, los fabricantes de boombox confiaban en la calidad del sonido, mientras que los fabricantes de radios se centraban en ser lo más compactos posible. Sony combinó los dos y abrió nuevos nichos comerciales con su legendario Walkman, que era compacto y alta calidad sonido.

3. Participantes de la cadena de clientes. A menudo, varias personas participan en la toma de una decisión de compra. Y a veces la persona equivocada compra un producto. Necesita determinar si su empresa puede crear nuevo valor para aquellos que ya están involucrados de una forma u otra en la cadena. Por ejemplo, las impresoras fotográficas para el hogar surgieron porque los fabricantes decidieron hacerse cargo de otro enlace: los clientes privados que imprimen fotografías familiares. Así aparecen los nuevos nichos de negocio.

4. Productos y servicios adicionales. Por lo general, los productos y servicios no se utilizan por sí solos, sino en combinación con algunos productos que los acompañan. Contienen valor sin explotar al que rara vez se le presta atención.

Ahora analiza atractivo funcional y emocional puesta en marcha. Las estrategias comerciales tradicionales implican competencia en el componente funcional (tecnología de consumo) en algunas industrias, mientras que en otras la competencia está en el componente emocional (viajes). Necesita darle una dimensión a su producto que otras empresas suelen descartar. Por ejemplo, Polaroid ha lanzado la cámara instantánea Polaroid 300, que, a diferencia de las cámaras tradicionales, está fabricada en colores brillantes y parece más un lindo juguete que una cámara. Así, la empresa pudo aportar un componente emocional a su producto.

Concéntrese en el panorama general, no en los números

Los números son importantes, pero le dirán poco a alguien que no tenga una visión del panorama general. Se necesita el lienzo estratégico de una startup para tener una idea general. Perfecto para eso. Dicho esto, la innovación en valor debe estar en el centro de su inicio. Sin él, tendrá que seguir las reglas de los océanos rojos, para mejorar constantemente los parámetros por los que se desarrolla la competencia. Sus competidores harán lo mismo y continuarán haciéndolo indefinidamente.

Así es como se ve la curva de valor para una empresa del océano azul (suroeste) frente a una empresa del océano escarlata:

Para una startup que busca crear un océano azul, no es necesario competir en todos los frentes. Necesita definir lo que realmente le importa a los usuarios y enfocarse en innovar el valor por esa métrica, dejando de lado los prejuicios y las estrategias comerciales tradicionales que prevalecen en la industria en cuestión.

Ir más allá de la demanda existente

La vieja pregunta para cualquier startup es dónde conseguir usuarios y cómo hacer que regresen una y otra vez (lea sobre la retención de usuarios en nuestro artículo sobre). Para maximizar el tamaño del océano azul, deberá expandir su audiencia y mirar hacia aquellos que no son sus clientes (en adelante los llamaremos no clientes). Si todavía tiene dudas, mire Instagram o Uber para ver ejemplos de startups masivas que tienen algo que ofrecer a diferentes grupos de usuarios.

Cualquier empresa tiene tres niveles de no clientes:

1. No clientes fronterizos que estén listos para cambiar a una oferta alternativa tan pronto como aparezca un candidato digno. Entrevístelos e identifica un aspecto que no les conviene. A menudo se puede solucionar sin costo adicional recuperando a los clientes que estaban a punto de irse.
2. No clientes rechazados que deliberadamente no eligió tu oferta. Por ejemplo, las empresas no entendieron el chip SnapChat durante mucho tiempo y continuaron usando Twitter o Instagram para publicar imágenes, pero después de crear nuestros mecanismos de Historias convenientes para ellos (los mensajes están disponibles después de 24 horas) y Descubrir (crear una colección de contenido que dura un día), comenzaron a usar SnapChat de forma activa.
3. No clientes no estudiados no considere su oferta como una opción. Al identificar las razones por las que no están interesados ​​en ellos, puede crear valor para ellos e incluirlos entre sus clientes. Por ejemplo, Airbnb no estaba interesado en los empresarios que prefieren los hoteles. La startup identificó los requisitos de alojamiento de estos viajeros (Internet inalámbrico, detectores de humo, llegada 24/7) y lanzó Airbnb for Business. Este servicio ya ha sido utilizado por 5 mil empresas y 50 mil de sus empleados.

Resumamos. La estrategia del océano azul requiere una puesta en marcha para:

• Renuncie a la competencia por todos los factores de la industria y elija solo uno o dos factores que sean realmente importantes. Por ejemplo, Uber determinó que para los pasajeros el precio y la limpieza en el automóvil eran mas importante que eso ser conducido por un taxista certificado.
• Reconstruir los límites del mercado utilizando el conocimiento de mercados alternativos, grupos estratégicos y todos los participantes en la cadena de clientes.
• No se adapte a las tendencias, sino que utilice el conocimiento sobre ellas para agregar valor al producto.
• Expanda su mercado para incluir diferentes grupos de no clientes.

¿Tienes una idea para una startup? ! Creamos MVP para startups y estaremos encantados de ayudarte.

W. Chan Kim, Rene Mauborgne, “Blue Ocean Strategy. Cómo encontrar o crear un mercado libre de otros actores ”, M: Mann, Ivanov y Ferber, 2014. - 304 p. - Revisar

Estrategia de océano azul

Cómo encontrar o crear un mercado,
libre de otros jugadores

La estrategia del océano azul es malo libro. Pero no solo mal, sino peligroso malo libro.

¿Quién de nosotros querría que los gerentes siguieran nuestras pseudo-sugerencias, especialmente si se nos hiciera responsables del fracaso?

Stephen Brown,
profesor de marketing

CUALQUIER empresario PRÁCTICO sabe qué es él quien recibirá (salvo falta de competencia) si entra al mercado con único por la oferta demandada por los Clientes.

El obtendrá super-lucrativo!

Al menos un rato.

Esto, por supuesto, es con lo que sueñan. todos en los negocios.

Entonces, ¿por qué solo unos pocos lo hacen? La respuesta es simple: siempre es difícil, a veces muy difícil y a veces tremendamente difícil.

Sea como fuere, cualquier avance de marketing es creación.

Dado que hay pocos creadores, y todos quieren convertirse en ellos, existe una gran tentación para los académicos de crear recetas de creatividad sustitutiva para aquellos que "están contentos de ser engañados". Y hay millones de ellos, por lo que no es de extrañar el abrumador éxito del libro "Blue Ocean Strategy", que promete crear propuestas súper rentables utilizando un par de curvas y matrices de sillón.

En el sitio web de la editorial MYTH, que presentó esta obra maestra al lector de habla rusa, leemos:

“Este libro ha sido traducido a 40 idiomas y publicado con una tirada de más de 2 millones de copias, estuvo dos veces entre los diez mejores libros de negocios de la década, se convirtió en el mejor libro de negocios de 2005 en el Frankfurt exposición de libros y ha recibido muchos otros premios de publicaciones comerciales de renombre. En los 7 años que han pasado desde su publicación, el libro no ha salido del Top 10 de los mejores libros de negocios en Amazon.com y ha recibido más de 250 críticas positivas allí ".

Hablaremos de las críticas negativas más tarde.

Vayamos del otro lado.

La mayoría de los profesores de marketing no han ganado ni un centavo en negocios prácticos en sus carreras. Por regla general, le tienen miedo, como el diablo del incienso. Se sienten cómodos en su "torre de marfil" académica, donde engendran teorías que son buenas sobre el papel e inútiles en la dura lucha por las ganancias en los negocios. Este libro es un ejemplo sorprendente de esto. Esta es otra pseudopropuesta académica cuyo fracaso no puede responsabilizarse a los autores.

Su idea central es hermosa y romántica:

“Imagine un universo de mercado formado por dos océanos: rojo y azul. Los océanos escarlata simbolizan todo existente en este punto de la industria. Los océanos azules representan todas las industrias que todavía No existe.

En los océanos carmesí, los límites de la industria están definidos y acordados. (¿Por quién, cuándo y cómo?), y las reglas del juego competencia todos saben (¡Ah, de verdad!).

Los océanos azules, por otro lado, representan áreas vírgenes del mercado. (¿Y si los tocas?) exigir enfoque creativo (¿No lo requiere todo lo demás en marketing?) y dar la oportunidad de crecer y obtener grandes ganancias... En océanos azules la competencia no amenaza a nadie desde las reglas del juego (¿Contigo mismo?) aún no se ha instalado ".

La lógica del libro

Al leer el libro, me abro paso a través de una serie de ilógicas e incluso tonterías. Parte 3 destacada del libro. Por ejemplo, considere lo que acaba de leer:

DESCONEXIÓN : Los océanos rojos existen, tienen competencia; azul NO existen, no hay competencia. Por lo tanto, según los autores, si algo “existe” (aparece) en el mercado, automáticamente se vuelve “escarlata”. Esto significa ... ¡¡¡que en principio no puede haber océanos azules !!! Ellos solo pueden NO ser.

¿Cómo, entonces, entender frases como "océanos azules fueron creados siempre"? ¿Cómo puedes crear algo que NO existe?

Y si por años existe industrias monopolísticas (por ejemplo, Xerox y Kodak), sin competencia? ¿De qué color son sus océanos? ¿Rojo y azul?

¡MÁS PENSADO, es necesario, señores, MÁS PENSADO !.

(Las variaciones sobre esto y temas relacionados lo persiguen a lo largo del libro).

Esta dulce promesa del nirvana cautiva a miles de especialistas en marketing sin experiencia en todo el mundo. ¿Qué pasa con las ganancias?

Desde que se publicó el libro en 2005, significa que en 10 años el mundo ya debería haber acumulado miles de ejemplos exitosos aplicando estas instrucciones, es decir empresas que viven en el paraíso azul con enormes beneficios.

Al no encontrar un solo ejemplo, recurrí a varios gurús azules y medios gurús destacados, principalmente en www.blueoceanstrategy.com, pidiendo al menos algunos probado ejemplos de crecimiento de las ganancias como resultado de la aplicación de la teoría "azul".

(Vea a continuación un ejemplo del éxito probado de la cadena de supermercados turca Tanzas).

Me enviaron a la biblioteca de supuestos casos de este tipo: www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Lo rebusqué con diligencia. Algunos de los casos no tienen nada que ver con la teoría azul; en algunos, se lo conoce simplemente como sinónimo de innovación. Y en retrospectiva: se produjeron muchos casos antes de invenciones de esta teoría.

En otras palabras, desde un punto de vista práctico, esta hermosa fantasía es solo una tontería.

¿Cómo surgió esta teoría del milagro?

El autor principal del libro es W. Chan Kim, originario de Corea. Esto explica algo. El hecho es que los coreanos son conocidos por su desempeño encomiable y ... una rara incapacidad para generar ideas creativas. (Para los rusos, lo contrario es cierto). Los coreanos compensan con creces esta última deficiencia copiando y pidiendo prestado. (¡Los rusos tienen su propio orgullo!)

Al mismo tiempo, los coreanos, como los alquimistas, están en constante búsqueda de prótesis creativas como el "marketing lateral" de Kotler. También se acostumbraron detrás de la estufa a algunos de nuestros seguidores de TRIZ a - una teoría mecanicista, que a veces se llama "masturbación mental". Entonces, en Corea, la "Estrategia del Océano Azul" llegó a la cancha. Corea está trabajando en la creación de los llamados. "Economía creativa". Con éxito desconocido.

Este libro, por así decirlo, también está dedicado a la creatividad empresarial. Es cierto que no estoy seguro de que los propios autores "azules" hayan creado al menos algo creativo en los negocios. Excepto por el libro en sí, por supuesto.

En los negocios, solo lo que genera ganancias puede considerarse verdaderamente creativo. Entonces, en publicidad, se ha creído con razón durante mucho tiempo que si la publicidad no vende, entonces no es creativa. Todo lo demás es una pérdida de recursos. Es curioso que muchos especialistas en marketing, tanto académicos como profesionales, de alguna manera no se dieran cuenta de que los océanos no tenían nada que ver con las ganancias. Es un proceso vacío en aras de un proceso.

[Estimados lectores, agradecería sus ejemplos de aplicaciones prácticas exitosas de curvas azules, matrices, definiciones, etc. - ¿cuánto beneficio adicional les aportaron?]

Por cierto, sobre los resultados probados.

Unas horas después de la publicación de esta reseña, recibí una respuesta:

“Gracias, Alexander Pavlovich. Solo queríamos ir a la capacitación sobre estrategia del océano azul que tuvo lugar recientemente en PRODEXPO 2015. Al parecer, "Basado en ..." y "De los creadores ...". Gracias a Dios que no lo hicimos. 75.000 rublos para tres funcionaría ... "

Como dicen en una broma, un poco, pero agradable.

Casi toda la educación empresarial está lejos de la vida, pero los más distantes son los maestros de estrategia y planificación.

En el libro de nuestros profesores, las palabras “estrategia” y “estratégico” se encuentran hasta 650 veces (!?), Y en los contextos y combinaciones más increíbles. Me impresionó especialmente la "feria de estrategia visual" y la "subestrategia". Parece que los autores consideran estratégico cualquier estornudo.

Para los autores, el núcleo de la estrategia azul es el concepto de "lienzo de estrategia" (por cierto, sería más correcto traducirlo como "imagen" o "lienzo") y "movimiento estratégico". A la mitad del libro, estaba completamente confundido por ellos. Aquí están las definiciones de estos paradigmas que marcaron una época:

NS es tanto una herramienta de diagnóstico como un emocionante edificio de estrategia para el océano azul.

Y – es un conjunto de acciones y decisiones de gestión asociadas al desarrollo de una gran propuesta empresarial que configurará un nuevo mercado.

¿Que es que?

En general, el libro impresiona con un fragante ramo de términos. ¿Qué le parece esta rosa - "valor de la innovación". ¡Resulta que el valor se puede innovar!

“La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. Lo llamamos innovación de valor (Y luego hay una hermosa transición lógica. ¡Abróchate el cinturón!), porque en lugar de enfocar todos tus esfuerzos en luchar contra la competencia (¿¡Existen realmente esos "luchadores"!?), haces que la competencia sea innecesaria (¡Simple y directo!) creando (¿Cómo exactamente?) un gran salto de valor para los clientes y para la empresa, lo que abre un nuevo espacio de mercado no competitivo ".

Lector astuto, apliquemos la lógica de los autores a otros ámbitos. Por ejemplo:

En lugar de luchar contra el crimen, haces que el crimen sea innecesario.

En lugar de combatir incendios, hace que los incendios sean innecesarios.

¡Sentiste lo maravillosa que se volvió tu vida de inmediato!

Remoto 3 meses

(Todavía no he descubierto qué es "valor". Consulte "Valor, PVU y puntos de venta").

El perro está enterrado en la palabra "crear", es decir, inventar. Miles de empresas en diferentes campos han estado tratando de crear e inventar algo durante años, pero rara vez alguien lo logra. Y aquí, se propone hacerlo de alguna manera de pasada, simplemente haciendo malabarismos con conceptos de innovación y valor muy vagamente definidos. ¡Brillante!

Y aquí tienes una explicación:

“Se crea innovación de valor (¿Cómo?) en un ámbito donde las acciones de la empresa tienen un efecto beneficioso en la estructura de costos y en la propuesta de valor a los clientes ”.

Una vez más, no entendí nada. ¿Y tu? Algunos costes, o más bien su estructura, han caído del cielo. ¿Costos para qué? Quizás esta imagen te aclare algo:

También hubo algún tipo de diferenciación.

¿Por qué deberían reducirse los costes? Puede haber momentos en que esté justificado costos en aumento acompañado por crecimiento de los beneficios. Por cierto, muchas innovaciones requieren costos adicionales.

Solo Dios sabe exactamente cómo los autores eligieron los indicadores para el eje de abscisas. Si estos son criterios para evaluar el vino por parte de los compradores, entonces es difícil estar de acuerdo con esto. ¿Por qué están en ese orden? Es sorprendente, en particular, que los autores en sus "lienzos" pongan el precio en primer lugar. Etc. etc.

Un análisis escrupuloso de este extraño "lienzo" llevaría mucho tiempo y espacio. ¡Y daría resultados absurdos!

Pero eso no es todo.

"Cuando la curva de valor de la empresa o sus competidores(!?) cumple con tres criterios para una buena estrategia de océano azul: enfoque, divergencia y lema(!?), significa que la empresa va por buen camino ".

¿Lo has grabado? ¿Has olvidado el lema?

Caballeros, ¿tal vez tomemos un descanso de tal avalancha de "sabiduría"?

Aquí todo es genial. Solo una pizca no está clara: ¿qué y cómo exactamente se necesita "crear"? Si la empresa tiene una respuesta a esta pregunta, entonces no es necesario que se le quiten las teorías multicolores del dedo.

Si usted es, digamos, un autor novato y realmente quiere hacerse popular y ganar dinero, entonces puede, en el espíritu de este libro, ofrecerle “seis principios”, “cuatro acciones”, “tres criterios”, incl. y ... la recomendación de "escribir un libro genial". ¿Qué valor tendría para usted tal recomendación (pagada)?

¿Cómo surge la innovación?

Diferentemente. Pero en cualquier caso, ¡nada de patéticos intentos laterales azules!

Podría ser una visión de un visionario técnico y / o de marketing.(como el fundador de Sony, Akio Morita) ; minucioso trabajo científico(Edison) ; subproducto de la investigación(muchos ejemplos) y / o auditoría de marketing exhaustiva(incluso más ejemplos).

Observación.- Las ideas organizativas y de productos más exitosas en marketing están relacionadas con la observación.

El genio de la innovación Akio Morita dijo: “Observa cuidadosamente cómo vive la gente, aprende de las observaciones intuitivo sensación lo que quieran y hacerlo ".

John Scully: “Un buen vendedor debe ser conceptualmente intuitivo, debe buscar diferentes perspectivas para resolver viejos problemas. Tiene que ver el mundo de manera diferente ... Tiene que ser increíblemente ingenioso para encontrar diferentes enfoques ".

La observación estimula la imaginación.

Imaginación.- Theodore Levitt escribió: "El punto de partida del éxito en el marketing es la imaginación del marketing". Continúa: "Lo que lo distingue de otros tipos de imaginación es que brinda una visión única de los Clientes, sus problemas y oportunidades para captar su atención y sus hábitos".

Algunos avances son el resultado de un cuidadoso análisis de marketing.

Análisis de marketing.- La cadena de supermercados turca Tanzas, como todo el mundo, utilizó inicialmente programas estándar (fidelización, etc.). Las pérdidas alcanzaron los $ 100 millones.

El nuevo director Servet Topaloglu, un hombre con una mentalidad de marketing increíble, creó un nuevo programa en unos pocos meses. Su punto de partida fue analizar las respuestas de cientos de compradores a la pregunta: ¿Qué es lo que NO le gusta de los supermercados? Se creó un increíble manifiesto de derechos del consumidor y se tomaron muchas decisiones sutiles centradas en el cliente.

En año y medio, los ingresos de Tanzas se han duplicado. La red se ha convertido en la más rentable de Turquía.

patrón de creación de océano azul

palanca de productividad del consumidor

índice de ideas del océano azul

proceso justo

estrategia incoherente

liderazgo enfocado

visión estructuralista / reconstruccionista

valor ideal

marketing indirecto

grupos estratégicos

seis formas de cambiar los límites de la industria

fase de despertar visual

Lo que significa cada uno de ellos, no te lo diré: cuando te familiarizas con el siguiente término increíble, su definición se olvida después de un par de páginas. Lo más probable es que los autores los produjeran para hacer su texto más erudito. Y para dispersar el volumen de texto.

El libro está simplemente repleto de engorrosos gráficos y tablas.

Los críticos occidentales exigentes señalan que el libro está repleto de ideas "fluidas". Algunos de ellos son parcialmente útiles, por ejemplo, el borrador de la lista de verificación para analizar el ciclo de compra ( para descubrir). Si gana algo de dinero haciéndolo más orientado al cliente y más cercano a la realidad, entonces puede ser bastante utilizado. Especialmente para un especialista en marketing principiante.

Por cierto, también será inofensivo para este recién llegado familiarizarse con algunos de los casos innovadores del libro. Al mismo tiempo, no preste atención al hecho de que no están relacionados de ninguna manera con los "océanos". Son interesantes por sí mismos.

"Y si el cliente no es un usuario, debe expandir el círculo para incluir usuarios".

¿Qué significa eso?

Por ejemplo, si los padres compran algo para sus hijos pequeños, también es necesario llegar a los niños en edad preescolar.

Aquí, quizás, pondré fin a mi análisis no muy corrosivo. Este libro es otro triste texto de ejemplo, cuyo análisis cuidadoso requeriría más espacio que el texto en sí.

Conclusión

Todo libro que no tiene una aplicación práctica, lleva mucho tiempo dominarlo e inspira esperanzas injustificadas, es dañino. Los profesionales serios piensan que sí.

Escriba en el motor de búsqueda las palabras "estrategia del océano azul" + una de siguientes palabras: Fantasía, ilusiones, peligroso, esponjoso y simplificación excesiva. Los resultados te impresionarán. Es interesante comparar "Océanos" con la comida rápida para el pensamiento empresarial (comida rápida para el pensamiento empresarial).

Algunos de los profesionales se tomaron el tiempo de escribir buenas críticas (en inglés), gracias a ellos por eso. Uno de los más completos:

Un par de citas de ella:

"Las herramientas descritas son buenas para el análisis retrospectivo, pero no son adecuadas para crear algo nuevo".

"El principal defecto de la teoría es que crea la idea errónea de que funciona".

Los únicos "beneficiarios" de todo este azul son los autores de seminarios y artículos. Instantáneamente recogieron el tema y cortaron cupones con éxito, colgando fideos azules en las orejas de ingenuos simplones. Un par de ejemplos:

Rusia es un país de amantes de todo a instancias del lucio. Tenemos mucho respeto por el marketing "rápido / fácil / WOW". Así que supongo que los eventos azules no sufren de escasez de clientes.

Las secciones “azules” parecen estar integradas activamente en los programas de diferentes facultades.

Creo que nuestros apuestos programadores ya han estropeado algún tipo de programa para calcular "lienzos", "innovaciones de valor", etc. ¿Y qué? Sus compañeros ya han realizado el programa "¿Cómo maximizar la eficacia de un sistema de automatización de marketing?" ...

Y es cierto: durante mucho tiempo, los especialistas en marketing deben ser reemplazados por computadoras.

Algunos especialistas en marketing se sorprenden de que este libro haya sido publicado por la venerable Harvard University Press: "Los profesores de Harvard deberían leer este libro: lo que pensaron cuando permitieron que Harvard University Press lo publicara".

Es más fácil con los editores: nadie analiza seriamente lo que se publica. (Consulte, por ejemplo, "Los mitos sobre" MITO "").

Un crítico de Amazon escribe: "Este es un libro que está escrito para que los lectores digan WOW". ("Es un libro que está escrito para Guau lectores ”.) ¿Quién es nuestro" jefe WOW "en marketing? Tú, creo, ya lo has adivinado. Todo el mundo también sabe qué editorial se vio obligada a publicar este VOUcher.

Arriba, la editorial MYTH le contó sobre el asombroso éxito del libro. Incl. y sobre el éxito del libro en Amazon.com: "... y obtuve más de 250 críticas positivas allí".

Debería haber agregado:

Demonios, el filósofo, activista social y matemático británico Bertrand Russell probablemente tenía razón cuando dijo:

"Dada la estupidez de la mayoría de la gente, la opinión generalizada es más estúpida que razonable".

Russell vivió hasta los 98 años. Es una pena que este sabio no viviera para ver el apogeo del marketing académico. Desearía que estuviera asombrado por lo mental y carácter moral sus representantes!

PD Estimados jóvenes especialistas en marketing, no confíen en nada en la literatura de marketing sin evidencia y justificación. Entrene su pensamiento crítico de marketing. No seas víctima "El efecto de la pura estupidez en el marketing" .

Piensa, piensa, piensa, queridos amigos.

¡Piensa con la cabeza, maldita sea!

Renee Mauborgne y Kim Chan

Estrategia de océano azul. Cómo encontrar o crear un mercado libre de otros jugadores

W. Chan Kim, Renee Mauborgne

Estrategia de océano azul

Cómo crear un espacio de mercado sin oposición y hacer que la competencia sea irrelevante

Reimpreso con permiso de Harvard Business Review Press y Alexander Korzhenevsky Literary Agency

El apoyo legal de la editorial lo proporciona el bufete de abogados "Vegas-Lex".

© 2005 Harvard Business School Publishing Corporation

© Traducción al ruso, edición en ruso, diseño. LLC "Mann, Ivanov y Ferber", 2014

Este libro está bien complementado por:

Encontrar un modelo de negocio

Cómo salvar una startup cambiando de planes a tiempo

John Mullins y Randy Komisar

Segundo espacio

El arte de la gestión y las estrategias de futuro

Jeffrey Moore

Efecto impulso

Cómo sobrevivir en el "océano azul"

Jean-Claude Lareche

Amigos y familiares que dan sentido a nuestros mundos.

Prefacio a la edición rusa

Estamos muy contentos de que la "Estrategia del Océano Azul" se haya traducido al ruso y las ideas presentadas en este libro estén disponibles para la audiencia de habla rusa. Una vez tuvimos la oportunidad de visitar Rusia. Esto sucedió a fines de la década de 1980, cuando llegamos a Leningrado, como todavía se llamaba en aquellos años a la actual San Petersburgo. Nos sorprendió el espíritu emprendedor de aquellos con los que nos encontramos entonces, la energía inherente a los rusos y el deseo de crear nuevas oportunidades económicas.

La pregunta es la siguiente: ¿cómo pueden los que hoy hacen negocios en Rusia canalizar toda su energía e inteligencia para salir de la competencia y crear océanos azules de un espacio de mercado en el que no hay lugar para la competencia? ¿Cómo pueden las empresas rusas crear productos y servicios que proporcionen a las empresas un crecimiento rentable rápido y estén disponibles para compradores masivos no solo en Rusia, sino también en otros países del mundo?

Con la competencia global cada vez más feroz y las barreras comerciales desmoronándose, encontrar respuestas a estas preguntas es más importante que nunca. El libro "Blue Ocean Strategy" no solo presenta el concepto en sí, sino que también proporciona herramientas y técnicas analíticas que todas las empresas rusas pueden aplicar en cualquier industria, desde la producción de productos industriales, la creación de bienes de consumo, la prestación de servicios, la venta minorista. , catering y espectáculos de circo, para resolver este problema tan difícil. A través de nuestra investigación durante los últimos quince años, hemos identificado modelos estratégicos claros para crear océanos azules para romper el círculo vicioso de las guerras competitivas.

Te invitamos a leer este libro y poner en práctica sus ideas y conceptos: en tu empresa, en tu empresa. Océanos azules de oportunidades se encuentran a nuestro alrededor. No hay necesidad de competir cuando puedes convertir tu energía en trabajo de creación.

Utilice la estrategia del océano azul para allanar el camino hacia mercados nuevos y rentables en los que todos se benefician: las empresas, los consumidores y la sociedad en general. Esperamos que este libro le ayude a crear un próspero Economía rusa.

Prefacio

Este libro trata sobre la amistad, la devoción y la fe mutuas. Fue a través de la amistad y la fe que nos embarcamos en un viaje, investigando las ideas de este libro y luego escribiendo el libro en sí.

Nuestro conocimiento tuvo lugar hace veinte años en el aula: uno de nosotros era profesor y el otro estudiante. Y desde entonces hemos estado trabajando juntos, inspirándonos y apoyándonos mutuamente. Este libro no es una victoria para una idea, sino para la amistad, que significa más para nosotros que cualquier idea del mundo empresarial. Gracias a la amistad, nuestras vidas se han enriquecido y nuestros mundos más hermosos. Ninguno de nosotros estaba solo.

No es fácil viajar; no hay amistad llena de risa. Sin embargo, saludamos todos los días de nuestro camino con alegría, porque nos esforzamos por el conocimiento y la perfección. Creíamos apasionadamente en las ideas presentadas en el libro. Estas ideas no son para quienes solo sueñan con sobrevivir. Nunca nos ha interesado la supervivencia. Si sus pensamientos están limitados solo por él, no siga leyendo. Sin embargo, si desea tomar un camino diferente, comience una empresa y úsela para construir un futuro en el que los clientes, empleados, accionistas y la sociedad se beneficien, siga leyendo.

No les prometemos que será fácil, pero este camino merece atención.

Nuestra investigación ha confirmado que no hay empresas que fracasen y que no existe una industria eternamente exitosa. Hemos aprendido de la experiencia que las personas, como las corporaciones, a veces actúan de forma inteligente y otras no. Para tener más éxito, debemos comprender exactamente cómo logramos obtener resultado positivo y descubra cómo reproducirlo sistemáticamente. Esto es lo que llamamos movimientos estratégicos inteligentes, y hemos establecido que el paso estratégico hacia la creación de océanos azules es primordial. Estrategia de océano azul tiene como objetivo inducir a las empresas a salir del océano escarlata de la competencia mediante la creación de un nicho de mercado para ellas mismas donde no se puede temer a la competencia. La estrategia del océano azul propone no compartir la demanda existente, y a menudo en disminución, con otros, mientras mira constantemente hacia atrás a la competencia. En cambio, propone dedicarse a crear una demanda nueva y creciente y evitar la competencia. El libro no solo anima a las empresas a dar este paso, sino que también explica qué se debe hacer para ello. Primero le brindamos un conjunto de herramientas analíticas y perspectivas que le muestran las acciones sistemáticas que debe tomar a lo largo del camino propuesto, y luego miramos los principios que definen la estrategia del océano azul y la distinguimos de los enfoques estratégicos que se basan en la competencia.

Nuestro objetivo es formular e implementar una estrategia de océano azul, haciéndola tan sistemática y efectiva como la competencia en las aguas rojas del mercado que ya sabemos que es sistemática y efectiva. Solo así las empresas podrán abordar de manera inteligente y responsable la creación de océanos azules, maximizando sus oportunidades y minimizando el riesgo. Ninguna empresa, independientemente de su tamaño o edad, puede permitirse convertirse en un jugador de trampas de vapor de río. No puede y no debe.

Este libro es la culminación de quince años de investigación y exploración de datos durante los últimos 100 años. Fue precedido por una serie de artículos publicados en Harvard Business Review y publicaciones académicas sobre diversos aspectos del tema. Las ideas, modelos y herramientas que se presentan en el libro se han probado y perfeccionado en la práctica durante muchos años en varias empresas de Europa, Estados Unidos y Asia. El libro se basa en este trabajo y lo desarrolla integrando todas estas ideas en estructura general... Cubre no solo los aspectos analíticos subyacentes a la estrategia del océano azul, sino también nada menos que puntos importantes relacionados con las personas, cómo enviar a la organización y sus empleados por este camino, cómo generar en ellos el deseo de traducir estas ideas en realidad. Enfatice la importancia de comprender cómo generar confianza y lealtad, así como el reconocimiento intelectual y emocional. Además, esta comprensión se encuentra en el corazón de la propia estrategia.

Acerca del marketing en general "url =" http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/ ">

La idea de un océano azul no es nueva en absoluto y muchos profesionales del marketing la han abordado de una forma u otra. Pero es precisamente este nombre el que se ha afianzado en las mentes, en lugar de "nuevos nichos", "células libres", "segmentos desocupados". Y suena, ves, mucho mejor. Entonces, ¿qué es una estrategia de océano azul? Este tema se analiza en detalle en el libro de Chan Kim y Renee Mauborn en el libro del mismo nombre.
Los autores consideran todos los mercados como escarlata, es decir, altamente competitivo (asociado con sangrientas batallas en mercados altamente competitivos) y azul, es decir, libre, profundo, donde no hay nadie más que tú.

¿Cuál es la idea de un océano azul y cuál eres el más inteligente? Está claro que cualquiera quiere encontrar un océano así. ¿Por qué algunos lo encuentran mientras otros se estancan cada vez más en guerras competitivas? El hecho es que debe alejarse de las opiniones habituales y evaluar la situación en su conjunto, desde el exterior.

Bueno, por ejemplo, en el libro me gustó mucho el ejemplo con los vinos. El vino, como saben, es una bebida noble y muy pocas personas pueden apreciarlo realmente. Al evaluar un vino, se fijan en el año, la variedad de uva, el regusto, el aroma y mucho más. Y si consideras que también hay muchas variedades de cada tipo ... en general, es más fácil tomar cerveza.

Una empresa decidió hacer precisamente eso: hicieron solo unos pocos tipos de vino simple, en botellas simples y brillantes. Ahora el comprador no tenía que caminar mucho entre las filas, de una variedad y productor a otro. Tomaron uno de dos tipos (dulce o seco) y fueron a la caja.

La creación de un nuevo océano azul requiere una comprensión clara de la escala de valor del consumidor y dónde se encuentra cada competidor. Para comprender mejor esta situación, considere un ejemplo hipotético.
Digamos que tenemos la tarea de encontrar un océano azul en el mercado de servicios de impresión en nuestra ciudad. En primer lugar, deben destacarse los valores clave del cliente:

• velocidad de procesamiento de pedidos;
• calidad de impresión;
• información sobre el estado del pedido;
• transparencia de los asentamientos;
• - precio;
• trabajar con el cliente;
• proceso de aprobación del diseño;
• seguro de calidad.

Digamos que hay varios competidores en el mercado (a menudo, competidores similares con la misma estrategia se pueden combinar en un grupo).

Cada una de las características se puede dividir en escalas (alta / media / baja), y los competidores se pueden mostrar en este gráfico. Resultará algo como esto:

Aquellos. para cada uno de los competidores, establecemos puntos para estos parámetros y miramos los nichos libres. Como puede ver, en este momento en este mercado, nadie está involucrado en pedidos urgentes de bajo costo. Al mismo tiempo, los cálculos no son transparentes y los clientes no conocen el estado del pedido hasta que está completamente listo. Este puede ser nuestro océano azul. Lo principal no es solo declarar estos valores, sino también transmitirlos a nuestros clientes y cumplirlos realmente.

Como puede ver en el ejemplo, no tiene nada de complicado. Lo principal es un mapa de la competencia elaborado de manera competente y una evaluación real de sus valores a los ojos de los clientes. En caso de duda o conjeturas, investigue más. Simplemente no hagas preguntas cerradas. Deje que su cliente hable. Seguramente te dirán dónde buscar.

Otra opción es mirar las áreas adyacentes: ¿qué se puede pedir prestado de allí? O quizás cómo aplicar sus avances a su mercado (vino como cerveza).

Por supuesto, uno debe calcular todo, y no apresurarse a cada nicho vacante (por ejemplo, el nicho de bienes de baja calidad y muy caros probablemente sea gratis. Pero, ¿existe una demanda de tales bienes?). En otras palabras, la estrategia del océano azul le muestra las posibilidades. Y su implementación ya está completamente sobre sus hombros.

Espero que este artículo te ayude a decidir tu estrategia y te ayude a encontrar tu océano azul.