Корпоративное управление проектами. Корпоративная система управления проектами (ксуп)

Корпоративные стандарты управления проектами.

Описание ситуации. (

Компания «Медприбор» (публичное акционерное общество, акции котируются на фондовой бирже) — предприятие по производству медицинского оборудования. Предприятие создано 10 лет назад научными работниками и инженерами как общество с ограниченной ответственностью, было преобразовано в открытое акционерное общество, а затем в публичное акционерное общество.

Сейчас компания является крупным игроком на рынке медицинского оборудования. Компания пытается включиться в федеральную программу импортозамещения и инициирует запуск новых важных проектов. Компания ставит своей целью в ближайшие 5 лет существенно увеличить свою долю на рынке и улучшить показатели эффективности бизнеса.
Но у компании есть серьезные конкуренты, также разрабатывающие высококачественное медицинское оборудование, уже внедрившие у себя ряд лучших управленческих практик, в том числе в области управления проектами. Конкуренты начинают разрабатывать крупные проекты по дальнейшему укреплению своих рыночных позиций.
В настоящее время компания «Медприбор» предполагает осуществить ряд организационных изменений, в том числе начать внедрение системы управления проектами и делает первые шаги в данном направлении.

Руководство компании взяло курс на создание полноценной корпоративной системы управления проектами. С этой целью руководителю офиса управления проектами поручено детально изучить различные стандарты по управлению проектами. Далее, он должен разработать общую конфигурацию систему управления проектами с учетом уровня зрелости существующей системы и представляя пути совершенствования на ближайшие пять лет.

Вопросы:

1. Проведите сравнительный анализ особенностей популярных стандартов в области управления проектами.
2. Сформируйте строение корпоративного стандарта с учетом использования в нем положений отдельных международных и национальных стандартов.
3. Предложите свое видение корпоративной системы управления проектами в компании.
4. Разработайте укрупненно основные фазы проекта по разработке и внедрению корпоративной системы управления проектами и оцените временные параметры жизненного цикла этого проекта.
5. Рассмотрите разработку и внедрение КСУП как внедрение изменения в деятельности компании.
6. В чем будет состоять, по Вашему мнению, экономический эффект от запуска КСУП в компании?

Если Вам нужна помощь в решении данного кейса, оформляете форму заказа, в кратчайшие сроки Вы получите ответ от администратора проекта «Учись просто».

Неважно студентом какой бизнес-школы Вы являетесь или по какой программе MBA (Master of Business Administration) обучаетесь, команда наших авторов с готовностью окажет Вам помощь в учебном процессе. Если выберете нас в качестве своих партнеров, гарантирую, не пожалеете

Сущность и виды корпоративных проектов

Замечание 1

В современном мире существует множество подходов к определению термина «корпорация». Чаще всего ее принято отождествлять с особой формой организации предпринимательства и самостоятельным юридическим лицом с долевой собственностью на свой капитал, распределенной в виде акций между владельцами капитала.

Как показывает практика, корпорации в большинстве случаев представлены крупными акционерными обществами, имеющими разветвленную структуру управления. Руководить подобными организациями – задача не из легких. Свое влияние на это оказывает как сложность корпоративных структур, так и масштабы их деятельности. В таких условиях эффективное управление проектами приобретает особое значение.

Проекты все чаще внедряются в деятельность корпоративных структур, тем не менее, единства походов к трактовке их сущности в среде ученых не сложилось до сих пор.

Определение 1

В общем смысле под проектом принято понимать определенную совокупность мероприятий, которые объединены общей целью, ресурсами, командой и сроками реализации.

Всем проектам вне зависимости от сферы их применения, присущи определённые характеристики, позволяющие относить тот или иной вид деятельности к проектам. Такими характеристиками являются:

• уникальность и/или улучшающий характер;
• ограничение во времени;
• последовательность разработки.

Это означает, что проекты должны порождать уникальные достижения, а их реализация должна иметь четко обозначенные рамки и осуществлять поэтапно.

Сами по себе проекты могут принимать различные виды и формы. В общем виде их классификация представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Классификация проектов. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Применительно к корпоративным формам хозяйствования могут быть применены различные виды проектов. Чаще всего они носят масштабный характер и ориентированы на средне- и/или долгосрочную перспективу. При этом они могут затрагивать различные сферы деятельности (производство, управление, сбыт и пр.).

Несколько проектов, реализуемых внутри корпорации, могут быть объединены в программу проектов в целях обеспечения достижения единого результата, или в портфель проектов ради более эффективного управления их осуществление. Портфель проектов, в свою очередь, может включать программы проектов

Особенности корпоративного управления проектами

Управление проектом в общем смысле принято отождествлять с управлением процессом его реализации.

Определение 2

Корпоративное управление проектами – это методология планирования, организации, руководства, координации и контроля материальных и людских ресурсов всей совокупности проектов корпорации.

Основополагающей целью корпоративного управления проектами выступает обеспечение эффективного достижения целей проектов посредство применения системы современных управленческих техник, технологий и методов по достижению результатов, определенных в проекте. Касается это как состава и объемов работ, так и времени, стоимости и качества.

Основные составляющие корпоративного управления проектами представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Базовые элементы корпоративного управления проектами. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Сам процесс управления проектами предполагает необходимость последовательного прохождения ряда этапов, начиная от инициации (зарождения) идеи проекта и заканчивая контролем за ходом его управления и оценкой достигнутых результатов.

Особая роль в корпоративном управлении проектами отводится использованию современных программных средств и технологий. Определяющая роль отводится корпоративным системам управления проектами (сокращенно КСУП). Рассмотрим их более подробно.

Корпоративная система управления проектами как основной элемент проектного управления

КСУП представляет собой специализированный комплекс методических, программных, технических и информационных средств, направленных на оптимизацию процессов планирования и управления проектами.

Составными элементами корпоративной системы управления являются:

• локальные нормативные документы, которые регламентируют управление проектной деятельностью (например, корпоративные стандарты);
• организационные структуры, посредством которых осуществляется управление и координация проектной деятельности компании;
• информационная система управления проектами, непосредственно используемая для централизованного сбора, хранения и анализа проектных данных;
• система обучения и аттестации участников проекта.

Пользователями КСУП является широкий круг стейкхолдеров (заинтересованных сторон) корпорации. Это и акционеры, финансовые службы, и высший менеджмент и даже подрядные организации. В то же время она имеет четко определенный объект и субъект воздействия.

В роль объектов корпоративной системы управления проектами выступают непосредственно сами проекты, их элементы и характеристики. Субъектами же являются активные участники проектов, которые взаимодействуют между собой в процессах выработки и принятии управленческих решений.

Использования КСПУ в процессе корпоративного управления проектами способствует организации взаимодействия озвученных выше субъектов и объектов управления посредством построения управленческих процессов согласно ролевым особенностям проекта и его организационной структуре, которые определяются соответствующим регламентом. Использование данного инструмента играет огромную роль в управленческом процессе и несет в себе немало плюсов.

Использование КСУП обеспечивает выполнение проектов по объемам и составу работ, срокам, ресурсам, качеству и бюджета. Она повышает эффективность взаимодействия между сотрудниками и подразделениями корпорации, минимизирует вероятность возникновения конфликтов между участниками проекта и обеспечивает единство управленческого формата. Более того, она позволяет управлять портфелем проектов, оценивать вклад каждого сотрудника в реализацию проекта, сохранить и передать накопленный в ходе реализации проекта опыт для следующих проектов.

В условиях нестабильности, экономического и политического кризиса, который в настоящий момент переживает наша страна, методы ведения бизнеса становятся все более жесткими. Любая современная компания, чтобы быть конкурентоспособной или даже чтобы просто выжить на рынке, должна быть готова к постоянному росту, развитию и адаптации под существующие рыночные реалии. Адаптируемость и приспособляемость в наше время – ключ к выживанию компаний.

Управление проектами – уже давно не модное нововведение, а по-настоящему действенный подход к ведению бизнеса. Использование проектных методов управления позволяет руководителям осуществлять эффективный контроль, добиваться более высоких результатов, экономить ресурсы и снижать издержки, а это уже, согласитесь, немаловажно для успешной работы компании в нынешних условиях.

Если обратиться к истории, то стоит отметить, что в середине 2000-х годов управление проектами было востребовано главным образом крупными корпорациями, которые выходили на международные рынки капитала или привлекали иностранных инвесторов, тогда как к концу первого десятилетия нового века этот управленческий подход начал вызывать интерес у средних и небольших компаний . Руководители осознали, что применение методики управления проектами может значительно улучшить деятельность организации, независимо от отрасли, в которой она работает.

Между тем, задачи современной компании уже не ограничиваются управлением отдельными проектами. Проекты могут быть краткосрочными и долгосрочными, инновационными и типовыми, предполагать использование как внутренних ресурсов, так и взаимодействие с внешними исполнителями. С ростом количества проектов и повышением их сложности становится всё труднее принимать обоснованное решение о необходимости выполнять тот или иной проект, контролировать выполнение проектов, отслеживать трудозатраты персонала, следить за изменением результатов проектов и т.д.

Решением обозначенной проблемы является организация в компании процессов управления проектами посредством внедрения корпоративной системы управления проектами, или КСУП.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) – комплекс организационных, методических и информационных средств, поддерживающих процессы управления проектами в организации . Данная система позволяет:

Повысить управляемость проектами компании за счет введения комплекса организационных, методических и информационных средств, формализующих и поддерживающих процессы управления проектами;

Усилить контроль качества исполнения, сроков и бюджета проектов.

Использовать актуальную, постоянно обновляющуюся информацию о статусе проектов для контроля за проектной деятельностью и для принятия решений о необходимости внесения изменений на основании данных по всем проектам;

Применять единый подход и средства управления проектами с четким разделением полномочий и ответственности ролей в проектном управлении;

Создать и хранить архив проектов – для использования имеющейся информации при выполнении будущих проектов;

Повысить эффективность использования ресурсов компании, в том числе – упростить процедуру «вхождения в курс дела» нового руководителя проекта.

При правильном внедрении корпоративная система управления проектами существенно экономит время руководителей на осуществление контроля над текущими проектами за счет ее прозрачности. Нельзя не отметить, что естественное желание любого генерального директора - сделать так, чтобы поручения выполнялись и срочные задачи реализовывались при его минимальном участии. Желание собственника - сделать так, чтобы инвестиции давали максимальную отдачу при его минимальном вовлечении. В связи с этим, такая система должна представлять собой хорошо отлаженный организационный механизм, который будет полностью прозрачен как для руководителя и собственников, будет работать четко и по определенным правилам, не зависеть от человеческого фактора и своевременно информировать о возникающих проблемах. В этом случае корпоративная система управления проектами, помимо всего прочего, может стать эффективным инструментом для повышения отдачи от вложенных средств .

Построение корпоративной системы управления проектами - задача непростая. Каждая такая система уникальна и должна разрабатываться с учетом специфики конкретной организации.

КСУП состоит из определенного набора компонентов, которые можно реализовать различными способами :

Методология управления проектами. Является стандартом для всех участников проекта, регламентирует роли в проекте, процессы управления проектами, шаблоны документов по управлению проектами.

Проектный офис – подразделение, собирающее данные о ходе выполнения проектов и координирующее деятельность руководителей проектов для соответствия формируемым руководством компании требованиям.

Информационная система управления проектами (ИСУП) – инструмент, предназначенный для автоматизации проектной деятельности. Обеспечивает эффективное планирование и контроль исполнения работ проекта, консолидирует данные о выполнении проектов на всех уровнях.

Обученный персонал, включающий в себя всех участников проектной деятельности (руководителей проектов, администраторов, сотрудников проектного офиса, команды, работающей над проектами).

Внедрением крупных корпоративных систем управления проектами часто занимаются консультанты. А как быть, если у вас небольшая компания или отдел крупной компании и вам необходимо внедрить такую систему своими силами? Как лучше подойти к решению этой задачи?

Прежде чем начинать разрабатывать КСУП, нужно определить, что в вашей компании будет являться проектом. К каким видам работ будут применяться проектные подходы, а к каким нет. Как ни странно, многие компании испытывают сложности именно на этом этапе, так как слишком широко или, напротив, узко трактуют понятие проекта, что в дальнейшем вызывает трудности в использовании КСУП.

Давайте рассмотрим, как вы можете определить, что такое проект для вашей организации. На сегодняшний день существует немалое количество определений этого понятия. Например, Институт Управления Проектами (PMI), США, определяет проект как временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Согласно Международной ассоциации управления проектами (IPMA), проект – это целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги. Английская Ассоциация проект-менеджеров, Великобритания дает следующую трактовку: проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающее требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.

Помимо определения проекта как работы, в результате которой создается уникальный продукт (или типовой продукт, созданный уникальным путем) и имеющей ограничения по времени, бюджету и ресурсам, следует понимать, что проект - это сложный бизнес-процесс. Его сложность может быть обусловлена рядом факторов, например, таких как, в выполнении работы участвуют сотрудники разных отделов, одни и те же ресурсы используются разными подразделениями, сотрудники в подчинении у нескольких руководителей и др. Приведем следующий пример: сотрудник не успел выполнить задачу проекта в срок, к пятнице. И с понедельника у него уже запланирована работа в новом проекте, руководитель которого работает в другом отделе. Естественно, этот руководитель не захочет уступить ресурс, ведь тогда пострадает его проект. Компании же выгоднее, чтобы сотрудник сначала завершил начатое, а потом переходил к следующей задаче. Таким образом, чем больше участников проектов, чем больше объем проектов, тем больше необходимость в делегировании полномочий на уровень руководителей проектов и потребность в проектном методе управления проектами.

Кроме того, следует отметить, что в разных компаниях под управлением проектами понимают совершенно разные действия. Это абсолютно естественно и продиктовано спецификой бизнеса, проектов и существующей системой управления в организации. В основе проектного подхода должны лежать четкие правила, которые описываются в корпоративной методологии управления проектами. Эти правила могут быть как простыми, так и сложными в зависимости от сложности проектов и подготовки персонала. Важно учитывать, что управление проектами - это затраты на оплату труда руководителя проекта и членов проектной команды, так что фактор эффективности должен учитываться при определении того, что в вашей компании будет делать и за что отвечать каждый сотрудник, работающий над проектом. В связи с этим, компании часто разрабатывают две версии процедур управления проектами: для сложных проектов применяется более сложная (и более дорогостоящая) процедура, а для простых - упрощенная, с меньшим пакетом документов, минимальной отчетностью и т.п . В некоторых случаях компании не вырабатывают критерии для определения проекта, а просто формируют закрытый список видов деятельности, которые будут управляться на проектной основе.

Итак, определив, что в вашей организации будет пониматься под проектом, вы заложили фундамент системы управления проектами. Теперь следует обозначить, что станет подразумеваться под «корпоративной системой управления проектами».

С одной стороны, задача КСУП - повысить эффективность предприятия, его рентабельность. Но с другой - введение новых управленческих процедур увеличивает стоимость управления. Учитывая это, возникает вопрос: «Как сделать так, чтобы затраты на управление окупались, а не стали дополнительной статьей расходов?» Во-первых, необходимо осознать, что не каждой работой следует управлять по проектным принципам. Поэтому необходимо сформировать достаточно жесткую систему критериев, которая будет определять, какую деятельность можно признать проектной. Эта система должна регулярно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с текущим положением дел в организации и внешними факторами. Во-вторых, одним из основных тормозящих факторов успешного управления проектами может стать несоответствие между типами проектов, которыми компания должна управлять, и ее организационной структурой. Организационная структура предприятия, как правило, стабильна, инертна и может не меняться длительное время. Традиционная функциональная организационная структура создается для обслуживания операционной части бизнеса и, следовательно, не позволяет организовать эффективное управление проектами.

Внедрение КСУП предполагает пересмотр существующей в компании системы отношений между сотрудниками и адаптацию организационной структуры с целью повышения эффективности при управлении проектами. При этом степень адаптации зависит от сложности проектов, их объема, квалификации персонала и ряда других факторов. Следовательно, возникает необходимость разработки единой методологии управления проектами - «правил игры», набора регламентно-нормативной документации, которая бы описывала все аспекты проектной деятельности в вашей компании.

Основа методологии управления проектами - регламент (или стандарт) управления проектами. Регламент описывает роли участников проектной деятельности, их полномочия и зоны ответственности в процессе реализации проекта, правила их взаимодействия, в частности, регулирует взаимодействие руководителя проекта и функциональных руководителей . Кроме того, в регламенте должны быть описаны признаки, по которым деятельность считается проектом, и принципы классификации проектов. На основе регламента разрабатываются дополнительные документы - ролевые инструкции и шаблоны документов. Ролевые инструкции содержат конкретные рекомендации по выполнению положений регламента представителем каждой из ролей с учетом используемых в организации инструментальных средств. Однако, принимая во внимание вышесказанное, необходимо помнить, что разумная регламентация дает значительный эффект, а избыточная бюрократизирует процесс и затрудняет получение результата .

Для того чтобы определить, какие положения стоит включить в регламент управления проектами, вам потребуется оценить, какие из действий, необходимых для реализации проекта выполняются у вас в компании и уровень их зрелости. Впоследствии на основе этого анализа вы сможете определить, какие действия стоит включить в регламент управления проектами. Ниже приводится краткое описание основных фаз, которые включает в себя любой проект .

Инициация проекта - действия, необходимые для принятия решения о начале планирования проекта.

Планирование проекта - действия, необходимые для уточнения целей проекта и составления плана для их достижения, а затем его утверждения с заказчиком проекта.

Исполнение работ проекта - каким образом осуществляется управление исполнением работ по утвержденному плану проекта. В регламенте управления проектом описываются общие для всех проектов правила постановки задач и отчетности по ним.

Мониторинг и отслеживание проекта - каким образом осуществляется контроль над выполнением плана, выявление отклонений в проекте и их последующая корректировка.

Закрытие проекта - как проходит процедура признания проекта закрытым.

Для первого этапа внедрения системы управления проектами достаточно разработать предельно простые «правила игры» и создать максимально понятную и эффективную методологию, которая будет «работать» на благо вашей компании. По мере освоения проектного метода вы сможете корректировать и развивать существующую систему КСУП.

Таким образом, в результате внедрения единой системы управления проектами в компании должны быть созданы следующие основные элементы :

• единая классификация и структура описания проектов;
• унифицированные процедуры инициации, планирования, организации, контроля исполнения и завершения проектов;
• типовая организационная структура управления проектами, интегрированная в организационную структуру компании;
• единая документация, формы отчетности и типовые процедуры, регламентирующие действия участников проектов в соответствии с их ролями и фазами проекта;
• единая информационная система, обеспечивающая поддержку процедур управления проектами, включенная в информационную систему предприятия;
• квалифицированный персонал, понимающий свою роль и ответственность, мотивированный и эффективно взаимодействующий в системе управления проектами.

На сегодняшний день проектное управление представляет собой не просто следование западным тенденциям и перенимание опыта у зарубежных компаний, а результативный инструмент интеграционной деятельности, направленный на достижение конкретных результатов и поставленных целей в организации. Каждый успешно реализованный проект в любой сфере деятельности предприятия от строительства зданий и сооружений до внедрения новой ERP-системы – это, главным образом, вклад в рост и развитие компании.

Безусловно, процесс внедрения КСУП достаточно непростой и затратный, однако, при успешном внедрении системы результаты не заставят себя долго ждать. В компании с развитой КСУП совершенствуются механизмы взаимодействия между сотрудниками, снижаются сроки выполнения проектов, оптимизируются ресурсы и сокращаются затраты. В конечном счете, все подразделения организации работают как целостный слаженный организм, позволяя компании не терять свою конкурентоспособность и успешно функционировать на рынке.

Количество просмотров публикации: Please wait

Рано или поздно руководитель задумывается о том, чтобы посмотреть на то, чем он управляет, с точки зрения системы. Системный подход к управлению позволяет понять, из каких элементов состоит система, как они взаимосвязаны и как изменения в одной части системы влияют на всю систему.

В случае если в компании уже ввели в обиход термины «проект» и «управление проектом», есть смысл начать измерять долю успешных проектов и думать над тем, как эту долю приближать к 100%. Кроме того, стоит задуматься над тем, а все ли наши проекты соответствуют стратегии. Не тратим ли мы ресурсы на результаты, которые слабо влияют на реализацию стратегических целей?

По поводу критериев успешности проекта существует более-менее устойчивое мнение: успешным признается проект, достигший своих целей и реализованный в срок и бюджет. И если доля успешных проектов в компании невелика (например, менее 50%), возникает естественное желание увеличить этот показатель.

Ниже перечислены симптомы, которые обычно вызывают у руководителя компании обеспокоенность по поводу того, что с проектами в компании что-то не так:

• Доля успешных проектов в компании невелика
• Количество проектов растет, и руководителю компании становится трудно понимать, укладывается ли проект в срок и бюджет, каковы прогнозы по успешности завершения каждого проекта
• Загрузку сотрудников в проектах становится все сложнее планировать, часть сотрудников жалуются на постоянные перегрузки в проектах
• В компании есть примеры успешных проектов, но не извлекаются знания из полученного опыта. Успех проекта сильно зависит от личности руководителя проекта
• Много времени тратится на сбор и обработку данных о ходе проекта
• Учащаются случаи недовольства клиентов результатами проектов, репутация компании ухудшается

В конечном итоге руководитель компании может задуматься над двумя ключевыми вопросами:

• Как не тратить ресурсы на проекты, которые не приведут к реализации стратегии (А правильные ли проекты мы делаем)?
• Как повысить долю успешных проектов в компании (А умеем ли мы делать проекты правильно)?

Как мне кажется, эволюция управления проектами в компании обычно начинается с цели повышения доли успешных проектов. Но по ходу реализации этой цели оказывается, что для ее достижения проектам «не хватает ресурсов». Приходит понимание, что эти две цели влияют друг на друга и руководство компании ставит вторую цель: научиться отбирать проекты к реализации и распределять ресурсы между ними по определенной методике.

В книге В.Богданова «Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом» дана классификация проектов, исходя из двух критериев: какой технологический процесс используется в проекте (типовой или уникальный) и какой результат мы должны получить (типовой или уникальный). Исходя из этого, мы имеем четыре квадранта в матрице и три типа проектов: «процедура», «седина» и «мозги».

Если размышлять о последовательности развития КСУП, то, как мне кажется, последовательность будет зависеть от степени зрелости компании в управлении проектами.

Если в компании пока нет единого формализованного подхода к управлению отдельным проектом, то нужно определиться с тем, какого типа проектов у нее на данный момент больше, и начинать разработку Стандарта именно для этого типа проектов. А подходы к управлению разными типами проектов будут отличаться. Например, для проектов типа «мозги» не требуется такая же степень регламентированности, как для проектов типа «процедура». Более того, по мнению В.Богданова, для проектов типа «мозги» автоматизация управления проектом не дает такого эффекта, как для проектов типа «процедура». Об этом тоже стоит подумать.

То есть определяем, какого типа проектов у нас больше, создаем Стандарт под этот тип проектов и учимся работать по нему. А после того как мы научимся «правильно» делать проекты, можно приступить к усложнению системы управления проектами и поставить перед ней вторую цель - способствовать отбору и выполнению «правильных» проектов и начать внедрять «управление портфелем проектов».

Хорошая иллюстрация системы управления отдельными проектами дана в той же книге В.Богданова. Представьте, что у вас выстроена система управления проектами так, что вы формулируете цель проекта, рассчитываете под нее срок и бюджет проекта, и система гарантирует достижение цели проекта в срок и бюджет:

Допустим, что вы понимаете необходимость создания КСУП и решили инвестировать в нее. Перед началом проекта создания КСУП я рекомендую собрать ожидания ключевых заинтересованных сторон этого проекта и сформулировать бизнес-требования к КСУП.

Сделать это непросто, если у вас нет специалиста по сбору требований. Для выполнения этой работы вы можете пригласить профессионального бизнес-аналитика.

Хочу продемонстрировать вам один из подходов к выявлению бизнес-требований к системе управления проектами. При формулировании требований я оттолкнусь от рисков, существующих в области управления проектами.

Предположим, сегодня успех проекта в вашей компании практически полностью зависит от личности руководителя проекта. Какие в связи с этим возникают риски для компании? Первый риск - сильный руководитель проекта при отсутствии системы управления ресурсами «подгребет» под свой проект нужные ресурсы, что приведет к недостатку ресурсов на других проектах. Отсюда требование к системе управления проектами: «в КСУП должны быть реализованы правила распределения ресурсов компании на проекты». Второй риск связан с тем, что руководитель проекта, получив опыт от реализованных проектов, ни в каком виде не формализует знания, и с его уходом уйдут и знания о том, как правильно реализовывать проекты. Значит, появляется требование «извлекать знания из выполненных проектов, анализировать их и использовать в последующих проектах».

Таким образом, мы можем сформулировать бизнес-требования к КСУП, основываясь на анализе проблем и рисков, существующих сегодня в проектной деятельности компании. Однако это не единственный подход к сбору требований и не самый распространенный. Поэтому я и рекомендую для сбора требований к КСУП пригласить бизнес-аналитика, владеющего широким спектром инструментов и методов сбора и анализа бизнес-требований, выявления противоречий в требованиях и поиска решения противоречий.

После того как собраны бизнес-требования и придуманы решения для найденных противоречий нужно продумать, как реализовать описанные выше требования.

Большая часть бизнес-требований к КСУП должна быть реализована с помощью набора процессов работы над проектами и шаблонов документов для управления проектом, которые обычно описывают в виде Стандарта по управлению проектами.

Еще часть требований будет реализована с помощью Информационной системы управления проектами (ИСУП). Так как для того, чтобы увеличить результативность процессов, описанных в Стандарте по управлению проектами, и управлять большим количеством данных по проектам, компания захочет автоматизировать это.

А для того чтобы постоянно улучшать Стандарт по управлению проектами на основании полученного в проектах опыта и вносить изменения в ИСУП, обычно создается специальное подразделение компании - Проектный офис.

Как правило, в литературе по КСУП утверждается, что для системного управления проектами достаточно этих трех элементов:

• Стандарт компании по управлению проектами
• Информационная система для управления проектами (ИСУП)
• Подразделение, которое отвечает за развитие Стандарта по управлению проектами и ИСУП (Проектный офис)

Недавно я услышал мнение, что для КСУП нужен еще один элемент - система мотивации на проектную деятельность. Пожалуй, соглашусь с необходимостью этого элемента системы.

Обычно внедрение КСУП начинается с разработки Стандарта по управлению проектами. Реализацию требований к стандарту управления проектами можно выполнить силами штатных сотрудников компании либо привлечь консультантов со стороны. Иногда компании идут по пути найма профессионала, имеющего опыт создания КСУП, в штат на должность руководителя проектного офиса, и делают его руководителем проекта внедрения КСУП. Но иногда сначала разрабатывается Стандарт управления проектом, из которого становится понятно, чем будет заниматься Проектный офис, и после этого начинают формировать штат Проектного офиса.

Я встречал ситуации, когда сначала в компании появлялся руководитель Проектного офиса, он начинал участвовать в «пилотных» проектах в роли консультанта или администратора проекта, внедряя в них некоторые методы и инструменты управления проектом. По завершении «пилотных» проектов подводились итоги результативности использования инструментов управления проектами, и после этого начиналась стандартизация подходов.

Как вы понимаете, и подход «сначала Стандарт - потом пилотные проекты», и подход «сначала «пилоты» - потом Стандарт» имеют свои плюсы и минусы. Например, если сначала заняться разработкой Стандарта, то есть риск того, что можно не учесть часть хороших практик по управлению проектами, которая уже есть в компании.

Для принятия решения о старте проекта внедрения СУП руководству иногда недостаточно интуитивных ощущений. Как компании посчитать эффективность инвестиций во внедрение системы управления проектами? Знаю, многие считают, что подсчитать эффективность инвестиций в подобный проект крайне сложно. Я сторонник того, чтобы при расчете выгод и затрат на проект использовать допущения, и по ходу реализации проекта эти допущения уточнять, как и показатели эффективности проекта.

Для проекта внедрения КСУП расчет выгод можно начать, отталкиваясь от возможных потерь.

Что будет, если ничего не менять и оставить проблемы с реализацией проектов без решений? Сколько денег потеряет компания из-за несвоевременной реализации проектов, превышения бюджетов, из-за снижения удовлетворенности клиентов и ухудшения имиджа? Определяется временной горизонт расчетов, скажем, ближайшие 5 лет, и рассчитывается гипотетический размер потерь.

Вторая часть выгод связана с возможностью увеличения количества проектов в компании за счет формирования позитивного имиджа компании, выполняющей проекты в срок и бюджет. Опять-таки расчет делается на основании допущений.

Просчитав выгоды, для расчета экономической эффективности нужно посчитать затраты. Какие затраты понесет компания? Очевидно, что не обойтись без затрат на:

• Разработку стандарта по управлению проектами. Размер этих затрат зависит от того, будет ли компания делать это своими силами или пригласит профессиональных консультантов.
• Внедрение информационной системы управления проектами. Нужно помнить, что будут как затраты на покупку программного продукта (или права им пользоваться), так и затраты на его адаптацию под потребности компании.

Создание Проектного офиса. В это подразделение нужно набрать сотрудников и платить им зарплату, а также обучать их.

Конечно, то, что мы получим в результате расчетов - это прогноз, и его достоверность не равна 100%. Поэтому по ходу реализации проекта внедрения КСУП показатели эффективности инвестиций нужно периодически пересчитывать.

Получив первые результаты по улучшению доли успешных проектов, компании стоит поставить новую цель - делать правильные проекты. Теперь система управления проектами должна обеспечить не только выполнение проектов в срок и бюджет, но и достижение стратегических целей компании через управление портфелем проектов. Но об управлении портфелем проектов нужно писать отдельную статью.

Появились вопросы по КСУП? Пишите, с удовольствием приму участие в обсуждении этой темы.

Корпоративная система управления проектами - это комплекс методических, организационных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы проектного управления в компании.

Для чего компании создают корпоративную систему управления проектами?

Введение единой методологии управления проектами. В любой организации собираются люди с различным опытом, в том числе и с опытом управления проектами. Введение единого регламента (методологии), шаблонов, глоссария позволяет подвести общий знаменатель под этот опыт, ввести единое понятийное и информационное пространство, что существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах. Для тех же, у кого не было такого опыта - корпоративный регламент (методология) управления проектами может служить хорошим руководством, концентрацией опыта, приобретенного в других проектах.

• "Общая картина" всех проектов. Очень часто в компании не существует общей картины хода исполнения проектов на корпоративном уровне. Отдельные куски такой картины есть у руководителей проектов и подразделений, но высшее руководство не имеет общего представления об исполнении и взаимодействии всех проектов компании, что приводит к потере контроля, неэффективному взаимодействию различных проектов, срыву сроков. Единая корпоративная методология, проектный офис и информационная система управления проектами позволяют оперативно получать "общую картину" всех проектов организации.
• Эффективное распределение и управление ресурсами. Корпоративная система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамически распределять ресурсы компании, задействованные в проектах. В этом большую помощь оказывает "большая картина" проектов и ведение всех проектов компании, как одного общего мультипроекта. Такое управление ресурсами в проектах позволяет ответить на вопрос, куда расходуются ресурсы компании и как их эффективно распределять между критическими проектами.
• Накопление опыта компании. Во многих компаниях опыт, приобретенный руководителями проектов, остается их личным опытом. При уходе такого руководителя этот опыт оказывается для компании безвозвратно утерянным, и новый проект приходится начинать с "чистого листа". Правильно построенная система управления проектами приводит, при активном участии проектного офиса, к сохранению и приумножению опыта и знаний в компании.

Основная ошибка внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с инсталляции информационной системы управления проектами. Вначале нужно создать проектный офис, регламент (методологию) управления проектами и только потом (можно и одновременно) выбирать и инсталлировать ИСУП, как вспомогательное средство. ИСУП - не главный и не первоочередной компонент. ИСУП помогает проектному офису и управляющему комитету реализовывать методологию управления проектами.

Компоненты КСУП.

Когда говорят о внедрении Корпоративной системы управления проектами, то подразумевают внедрение трёх основных компонентов:

• Корпоративный регламент (методологию) управления проектами, который должен быть утвержден руководством и его исполнение должно контролироваться Проектным офисом.
• Организация проектного офиса в компании.
• Информационную систему управления проектами.

На первом рисунке представлена взаимосвязь между этими тремя компонентами.

Регламент (методология) должен содержать (как минимум) требования к инициации, планированию, контролю исполнения и завершению проектов. В регламенте (методологии) должны быть описаны процедуры контроля изменений в проектах. Минимальный набор шаблонов: Устав проекта, Описание содержания, План управления проектом, Запрос на именение, Шаблон закрытия проекта (фазы).

Практические советы:

• От простого к сложному. Регламент (методология) должен развиваться небольшими шагами - невозможно внедрить систему управления проектами за короткое время. Следует начинать с самых простых, действительно необходимых форм и отчетов и постепенно, шаг за шагом, вводить новые элементы.
• Для каждой организации - свой регламент (методология). Не следует внедрять напрямую чужой регламент (методологию) - каждая организация имеет свой опыт, корпоративную культуру и структуру. Здесь только можно "подсмотреть" и поучиться на чужом опыте.
• Только то, что необходимо. В регламенте (методологии) каждая строчька шаблона или требования должны быть обоснованы. Необходимо помнить, что каждый новый отчет - это затраты ресурсов и времени руководителя и участников проекта.
• Регламент (методология) должен быть согласован. Выносите методологию на обсуждение менеджеров проектов и руководителей заинтересованных подразделений - Вы сможете ее проверить со всех точек зрения и получить одобрение.
• Постоянное обновление. Периодически необходимо пересматривать регламент (методологию) для отражения актуального состояния управления проектами и выпускать новые редакции. Избавляйтесь от лишнего, привносите то, что будет работать!
• Консалтинг. Пригласите консультанта на принципах образовательного (направляющего) консалтинга: компания выделяет специалиста, который будет в дальнейшем развивать УП в компании, и он под руководством консультанта создает систему управления проектами.

Проектный офис

В организации кто-то должен развивать корпоративную систему управления проектами. Эту роль выполняют Проектный офис Директор по проектам. Как правило, проектный офис подчиняется непосредственно высшему руководству, как показано на втором рисунке.

Функции проектного офиса:

• Создание, развитие и контроль исполнения корпоративного регламента (методологии) управления проектами.
• Аналитическая и методологическая помощь руководителям проектов.
• Организация обучения персонала и менеджеров.
• Ведение архивов проекта, накопление опыта компании.
• Администрирование и поддержка ИСУП.
• Подготовка отчетов о проектах руководству.
• Управление ресурсами в проектах.

Проектный комитет

Для внутренних проектов бывает сложно идентифицировать Заказчика. В этом случае его роль может играть Проектный комитет, который создаётся руководством компании для принятия управляющих решений в проектах. В комитет обычно входят представители всех функциональных подразделений. Для комитета устанавливаются нижняя и верхняя граница принятия решений, а его деятельность определяется методологией.

Основные функции Проектного комитета:

• Рассмотрение и решение вопросов, выходящих за рамки полномочий руководителей проектов.
• Инициация, закрытие проекта, рассмотрение и утверждение запросов на изменения в проектах.
• Разрешение ресурсных конфликтов между проектами, определение приоритетов.
• Контроль за исполнением проектов.
• Связь проектов со стратегией компании.

Информационная система управления проектами (ИСУП)

Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии УП и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать:

• Потребностям организации.
• Уровню квалификации участников и руководителя проекта.

На третьем рисунке представлен квадрат Гартнера (Gartner), в котором распределены все информационные системы управления проектами по нишевым группам.

Критические факторы успеха

• Поддержка высшего руководства
• Массированное обучение
• Своевременное обучение
• Своевременное создание Проектного офиса
• Осторожное преодоление сопротивления
• Использование услуг консультантов