Oqeanet blu dhe lumenjtë e kuq të kuq të konkurrencës. Strategjia e oqeanit blu. Idetë kryesore

Pas publikimit të postimit tonë të parë, u përgëzuam për hyrjen në "oqeanin e kuq" të konkurrentëve që grisin njëri-tjetrin (peshaqenë biznesi?).

Por vendosëm të mos dëshpërohemi, të mos humbim kohë dhe të kujtojmë idetë nga libri "Strategjia e Oqeanit Blu", e dobishme për çdo sipërmarrës-novator, duke menduar për strategjinë e zhvillimit të kompanisë së tij. Libri u botua 10 vjet më parë, por sipas mendimit tonë, ende nuk është shkruar asgjë më e mirë për temën e strategjisë së inovacionit. Sigurisht, kritikët mund të thonë se idetë e autorëve nuk janë të reja dhe popullariteti i librit ka dhënë emer i bukur... Por ajo që është padyshim e vërtetë është se libri ndihmon për të organizuar gjithçka në mënyrë të qartë në raftet dhe ofron një paketë mjetesh për të gjetur një strategji novatore.

"Mënyra e vetme për të mposhtur konkurrencën është të ndaloni përpjekjet për të fituar."

Krahasimi midis konfrontimit ushtarak dhe konkurrencës së tregut është i rrënjosur fort ndërgjegjja masive dhe duket mjaft logjike. Kompanitë konkurruese janë armiq që luftojnë njëra-tjetrën në fushën e betejës. Ata po përpiqen të rimarrin pjesën e tyre të territorit - pjesën e tregut, duke nxjerrë produkte-zëvendësues ose duke ofruar shërbime të ngjashme me modifikime të vogla ose me një çmim më të ulët. Një treg i mbushur plot me konkurrentë që grisin njëri-tjetrin është si një oqean i kuq i purpurt i zhytur në gjak.

Janë shkruar shumë libra dhe manuale që përshkruajnë strategji për të bërë biznes dhe konkurrencë në oqeanin e kuq.

Libri Strategjia e Oqeanit Blu ofron një qasje të ndryshme - të shkosh përtej zonave të njohura të tregut dhe paradigmës së konkurrencës së ashpër të oqeanit të kuq dhe të fokusohesh në zonat e pacenuara, të ashtuquajturat oqeane blu, ku nuk ka konkurrentë, por atje është një potencial i madh për zhvillimin e kompanisë.

Në oqeanet blu, konkurrenca nuk është një kërcënim për askënd, pasi rregullat e lojës nuk janë vendosur ende.

Për të demonstruar qartë idenë e një oqeani blu, autorët përmendin si shembull industrinë e cirkut, e cila, për shkak të hobive më moderne të fëmijëve, po humbiste me shpejtësi popullaritetin e saj.

Megjithatë, Cirque du Soleil ka arritur sukses të jashtëzakonshëm në një industri në dukje të dënuar. Cili është sekreti i suksesit të saj? Kompania nuk shkoi në rrugën e rrahur dhe nuk përdori elementë të tillë klasikë të cirkut si arenat e rrumbullakëta, shfaqjet e kafshëve dhe kllounëve. Cirque du Soleil ka inkorporuar elementet më të mira cirku dhe teatri - akrobaci niveli më i lartë dhe përfaqësime të ndritshme konceptuale, dhe hoqi qafe gjithçka që nuk përshtatej në kornizën e konceptit të saj të ri.

Për më tepër, kompania ndryshoi audiencën e synuar të cirkut, duke kaluar nga fëmijët te të rriturit me pagesë. Në thelb, Cirque du Soleil ka rishpikur cirkun, duke hapur një vend që nuk është pushtuar kurrë nga askush. Si rezultat i kësaj qasjeje gjeniale, Cirque du Soleil iu deshën më pak se 20 vjet për të tejkaluar të ardhurat që ka arritur në pak më shumë se 100 vjet shfaqje nga cirqe të famshëm si Ringling Bros. dhe Cirku Barnum & Bailey.

Ka shumë shembuj të tjerë të krijimit të oqeaneve blu. Për shembull, kompania e kozmetikës natyrale The Body Shop ose Southwest Airlines i kanë bërë fluturimet buxhetore argëtuese dhe fitimprurëse.

Është e rëndësishme të kuptohet se koncepti i oqeaneve blu nuk e mohon rolin e një mjedisi të njohur konkurrues. Por kur në disa industri oferta fillon të tejkalojë kërkesën, veprimet që synojnë të luftojnë konkurrentët nuk janë më të mjaftueshme për rritjen e plotë të biznesit. Për t'u rritur më tej, kompanitë duhet të fokusohen në krijimin e oqeaneve blu.

Si të krijoni një oqean blu

Për të krijuar një oqean blu nuk kërkon fare hapjen e një industrie të re, pasi më shpesh kompanitë krijojnë oqeane blu brenda atyre të kuqe flakë, duke shtyrë kufijtë ekzistues të industrisë në të njëjtën mënyrë si Cirque du Soleil ose The Body Shop.

Në zemër të strategjisë së oqeanit blu është inovacioni i vlerës. Inovacioni i vlerës nuk është një avantazh konkurrues, por diçka që e bën konkurrencën thjesht të panevojshme për shkak të arritjes së kompanisë në një nivel thelbësisht të ri.

Në kontrast me qasjen klasike konkurruese, një strategji e inovacionit në vlerë nuk kërkon një zgjedhje midis kostos së ulët dhe vlerës së lartë. Kjo strategji ju lejon të krijoni njëkohësisht vlerë të lartë me kosto të ulët.

Kanavacë strategjike

Mjeti kryesor për ndërtimin e një strategjie për inovacionin e vlerës është skica strategjike. Kanavacë strategjike është një model i thjeshtuar i një industrie që vizualizohet në një formë grafike. Kjo ju lejon të vlerësoni ngjashmëritë dhe ndryshimet midis strategjisë suaj dhe strategjive të konkurrentëve.

Ndërtimi i kanavacës strategjike kryhet si më poshtë:

Ne fillim Ju duhet të nënvizoni faktorët kryesorë të industrisë që janë të përbashkët për propozimin tuaj dhe atë të konkurrentëve (dhe vizatoni ato përgjatë boshtit horizontal në grafik). Për shembull, për produktet ushqimore, kjo mund të jetë kosto, shije, asortiment, ambalazh, prestigj i kompanisë etj.

Së dyti, ju duhet të vlerësoni kostot ose vëllimin e ofertës (për shembull, një gamë e gjerë ose e ngushtë, çmim i lartë ose i ulët) për secilën karakteristikë të theksuar në paragrafin e parë. Aksi vertikal do të tregojë vlerësimin e këtyre faktorëve.

Për shembull, sa më i lartë të jetë çmimi i një produkti, aq më i lartë do të jetë vendndodhja e këtij faktori në raport me boshtin vertikal.

Së treti, kërkohet të lidhni pikat që rezultojnë në grafik për secilën kompani. Kurbat që rezultojnë janë, sipas terminologjisë së autorëve, "lakore të vlerës". Ato janë një paraqitje vizuale e strategjive të një organizate ose grupi kompanish.

Imazhet e kurbës së vlerës për kompanitë konkurruese në oqeanin e kuq do të kenë forma të ngjashme (dhe madje mund të mbivendosen), në krahasim me imazhet e kurbës së vlerës për ato kompani që kanë vlera të reja.
Kështu, kanavacë strategjike nuk është vetëm një pasqyrim i gjendjes aktuale të punëve në një industri të caktuar, duke dhënë një paraqitje vizuale të veprimeve të konkurrentëve.

Është gjithashtu një mjet i përshtatshëm për zhvillimin e një strategjie të re alternative të kompanisë.
Nëse synoni të krijoni një oqean blu, atëherë kanavaca juaj e strategjisë nuk duhet të jetë e ngjashme me atë të konkurrentëve tuaj. Si mund ta bëj këtë?

As uljet e çmimeve dhe as sondazhet e konsumatorëve nuk do të jenë përgjigje. “Kërkimet kanë treguar se konsumatorët priren të duan më shumë nga ajo që kanë tashmë. Dhe ata nuk mund të këshillojnë asgjë për diçka që nuk ekziston ende në treg”.
Kërkohet një ndryshim më i thellë për të krijuar një oqean blu - një riorientim nga luftë konkurruese kërkimi i alternativave dhe riorientimi nga përpjekja për të kënaqur klientët tipikë në industri - për t'i bërë klientët ata që nuk ishin përfshirë më parë në industri.

Një shembull ilustrues është kompania australiane Casella Wines, e cila, pasi kishte vendosur të hynte në tregun amerikan të verërave dhe, pasi kishte studiuar faktorët e industrisë, nuk përsëriti modelin e kanavacës strategjike të konkurrentëve - duke shitur verë të shtrenjtë dhe të vjetëruar për njohësit, por, Duke ndryshuar ndjeshëm pozicionin e faktorëve strategjikë të kanavacës, krijoi një industri të re - verë për njerëzit që nuk e kuptojnë atë. Kompania filloi të prodhojë verë për të gjithë - verë që është e përshtatshme për t'u pirë në festa së bashku me birrë dhe kokteje.

Si rezultat, në dy vjet, vera e partisë është bërë marka me rritje më të shpejtë në historinë e industrisë së verës australiane dhe amerikane, si dhe vera kryesore e importuar në Shtetet e Bashkuara, duke tejkaluar verërat franceze dhe italiane.

Modeli me katër veprime

Modeli me katër veprime është një vazhdim logjik i kanavacës së strategjisë.

Pasi të keni analizuar pozicionin tuaj aktual në treg dhe pozicionin e konkurrentëve, duhet t'i bëni vetes katër pyetje:

1. Cilët faktorë konkurrues të identifikuar dhe të pranuar në industri mund të eliminohen?
Për shembull, heqja e kamerierëve në restorantet e ushqimit të shpejtë.
2. Cilët faktorë të konkurrencës duhet të reduktohen ndjeshëm në krahasim me standardet e industrisë?
Për shembull, pasuria e shijes së verës, diapazoni dhe periudha e vjetërsimit, si në shembullin e verërave Casella.
3. Cilët faktorë duhet të përmirësohen ndjeshëm mbi standardin e industrisë?
Për shembull, kur krijoi një dyqan muzikor në internet të quajtur iTunes, Apple përmirësoi në mënyrë dramatike faktorët kyç si cilësia e lartë e zërit; një gamë e gjerë melodish; aftësia për të blerë koleksione tematike të këngëve.
4. Cilët faktorë duhet të krijohen kurrë më parë të propozuar nga industria?
Për shembull, NetJets ka krijuar ofertë speciale për klientët e korporatës- Pronësia e pjesshme e avionëve, e cila u lejon klientëve të kursejnë kohë që do të humbisnin në radhë në fluturimet e rregullta komerciale dhe para, pasi oferta e NetJets ishte shumë më e lirë se kostoja e posedimit të avionit të tyre.

Dy pyetjet e para ndihmojnë për të identifikuar mënyrat e mundshme uljen e kostove që konkurrentët nuk i kushtojnë vëmendje. Dy pyetjet e fundit kanë për qëllim gjetjen e një rritje të vlerës së ofertës suaj për blerësin dhe krijimin e kërkesës së re.

Parimet për krijimin e oqeaneve blu

Gjashtë parime kërkohen për të krijuar oqeanet blu.

Parimi 1: ripërcaktimi i kufijve të tregut ekzistues

Mund të zbatohet në disa mënyra:

1. Kushtojini vëmendje industrive alternative.
Shembuj të industrive alternative janë restorantet dhe kinematë. Këto janë industri të ndryshme, por nga pikëpamja e një kalimi të këndshëm për klientin, ato përfaqësojnë alternativa.

Çelësi për të gjetur një alternativë të përshtatshme është të shohësh dhe të kuptosh faktorët që i shtyjnë blerësit të zgjedhin midis industrive alternative.

2. Mënyra e dytë është të merren parasysh të ashtuquajturat grupe strategjike - kompanitë dhe industritë që kanë strategji të ngjashme.
Për shembull, në industrinë e automobilave, ekziston një grup strategjik i makinave luksoze dhe një grup strategjik i atyre të lira. Konkurrenca zhvillohet brenda këtyre grupeve: makinat luksoze dhe të lira konkurrojnë vetëm ndërmjet kompanive në kategoritë e tyre përkatëse.
Çelësi për të krijuar një oqean blu në një mjedis të tillë është të zbuloni se si udhëzohen klientët kur zgjedhin midis një grupi të caktuar.

Curves, një zinxhir klubesh fitnesi të lira për femra, është një shembull i mirë i zbatimit të suksesshëm të kësaj rruge. Kompania krijoi formatin e njohur të klubeve të fitnesit duke zbuluar se gratë duan të duken bukur dhe të jenë në formë, dhe për ta bërë këtë, ato preferojnë të shkojnë në klube fitnesi në vend që të marrin mësime video për shkak të faktorëve të shumtë që i shpërqendrojnë ato në shtëpi. Por në të njëjtën kohë, në klubet standarde të fitnesit, ata janë në siklet nga mundësia që të mos duken në mënyrën më tërheqëse në sytë e meshkujve që ndjekin klubet e fitnesit. Curves ofruan një rrugëdalje - klube fitnesi të lira ekskluzivisht për gratë me makineri të thjeshta ushtrimesh. Kështu, kompania ka miratuar faktorët kryesorë të dy grupeve strategjike të tregut të fitnesit - klubet e shtrenjta të fitnesit dhe video mësimet për sportet e pavarura.

3. Mënyra e tretë është t'i kushtoni vëmendje zinxhirit të klientit. Në disa industri, kompanitë synojnë segmente të caktuara të klientëve - disa të fokusuar në shitje të mëdha, disa në shitje individuale. Shpesh, blerësi dhe përdoruesi janë persona të ndryshëm, gjë që bën të mundur targetimin e grupit të blerësve me të cilët konkurrentët nuk punojnë. Kështu, prodhuesi danez i insulinës Novo Nordisk, falë produktit të tij NovoPen (insulinë pen-injektor), mundi të punonte drejtpërdrejt me diabetikët, duke anashkaluar skemën e zakonshme të shitjes së produkteve përmes mjekëve.

4. Mënyra e katërt është shqyrtimi i mundësisë së prezantimit të produkteve apo shërbimeve shtesë. Për shembull, libraritë kryesore Borders dhe Barnes & Noble i kanë bërë blerjet më të këndshme duke i pajisur dhomat e tyre me divane dhe kolltuqe dhe duke hapur kafe-bare.

5. Mënyra e pestë është analizimi i atraktivitetit funksional dhe emocional të produktit për klientët. Mundësia për të krijuar një oqean blu këtu lind duke prishur rrugët e zakonshme të konkurrencës, të cilat i referohen ose çmimit dhe funksionit (tërheqja funksionale) ose ndjenjave dhe emocioneve të blerësit (tërheqja emocionale).

Është e mundur të krijohet një oqean blu duke shtuar një komponent emocional në një model të orientuar nga funksionaliteti, ose anasjelltas, dhe në këtë mënyrë duke shtyrë kufijtë e tregut dhe duke stimuluar kërkesë të re.

Dy nga shembujt më të njohur janë Swatch, i cili e ka transformuar industrinë e orëve me kosto të ulët të orientuar funksionalisht në një trendsetting të nxitur emocionalisht dhe The Body Shop, e cila ka bërë të kundërtën, duke u shndërruar nga një kompani kozmetike e drejtuar emocionalisht në një kompani funksionale. të diferencuara stil biznesi shtëpia e kozmetikës.

6. Rruga e gjashtë dhe më e vështirë është të përpiqesh të shikosh në të ardhmen. Thelbi i saj nuk është vetëm të parashikojë ndryshimet e ardhshme dhe të përshtatet me to, por të analizojë se si ekziston trend i ri do të ndryshojë tregun në të ardhmen dhe si mund të ndikojë në modelin e biznesit të kompanisë dhe vlerën e ofertës së saj për klientët.
Një shembull i mirë i kësaj rruge është CNN, i cili ishte i pari që kaloi në formatin e transmetimit 24-orësh, duke vlerësuar saktë tendencat globale në tregun e informacionit.

Parimi 2: përqendrohuni në pamjen e madhe, jo në numrat

Kjo nuk është e lehtë për t'u bërë, pasi strategjia për ndërtimin e strategjisë së shumicës së kompanive është e lidhur fort me oqeanet e kuqe të tregjeve ekzistuese.

“Imagjinoni një plan strategjik tipik. Fillon me një përshkrim të gjatë të kushteve të industrisë dhe pozicionit të kompanisë në raport me konkurrentët.
Më pas ka një diskutim se si të rrisni pjesën tuaj të tregut, të pushtoni segmente të reja ose të ulni kostot, i ndjekur nga një përmbledhje e qëllimeve dhe nismave të panumërta.

Për të mos u zhytur në të dhëna statistikore, në vend të qasjes së pranuar përgjithësisht për ndërtimin e një strategjie, përdorni një përqendrim në një vizion të përgjithshëm të pamjes së zhvillimit tuaj. Mënyra më e përshtatshme dhe vizuale për ta bërë këtë është të ndërtoni një skicë strategjike në grafik duke përdorur metodën e përshkruar më sipër. Kjo do të ndihmojë për të demonstruar vizualisht profilin strategjik të industrisë, strategjitë e konkurrentëve dhe strategjinë e tyre, tani dhe në të ardhmen.

Që strategjia e zgjedhur të ketë potencial për rritje, ajo duhet të plotësojë tre parametra:

1) strategjia duhet të përqendrohet në një faktor specifik të industrisë, dhe jo të shpërndahet në gjithçka;
2) strategjia duhet të jetë e ndryshme nga 'strategjitë e konkurrentëve dhe, në përputhje me rrethanat, kurba e vlerës së kompanisë nuk duhet të mbivendoset me kurbat e vlerës së konkurrentëve;
3) strategjia mund të shprehet në formën e një slogani të qartë dhe tërheqës.

Parimi 3: tejkalimi i kërkesës ekzistuese

Shumica e kompanive fokusohen në plotësimin e nevojave të një lloji klienti të krijuar tradicionalisht. Megjithatë, siç theksojnë autorët, një strategji e tillë përfundimisht çon në segmentim më të thellë të tregut, i cili natyrisht ngadalëson rritjen e biznesit.

Prandaj, për një kompani që synon të krijojë një oqean blu, ka kuptim t'u kushtohet vëmendje jo-klientëve të industrisë. Dhe në vend që të përpiqemi për të kënaqur të gjitha nevojat e mundshme të klientëve ekzistues, është e nevojshme të gjejmë diçka të përbashkët që mund të vlerësohet nga ata që nuk i përkasin klientëve të industrisë për momentin. Kështu, Cirque du Soleil kaloi nga fëmijët - klientë të zakonshëm të cirkut në të rriturit me pagesë, dhe Cassella Wines filloi t'u shiste verë atyre që nuk e kishin pirë më parë.

Parimi 4: sekuenca e saktë strategjike

Thelbi i këtij parimi është të testoni qëndrueshmërinë tregtare të një ideje të oqeanit blu dhe të përcaktoni nëse propozimi juaj nuk është thjesht një risi, por një risi me vlerë për klientin.

Për të strukturuar këtë proces, autorët propozojnë t'i bëjmë vetes katër pyetje me radhë:

1. A është oferta juaj me vlerë të jashtëzakonshme për klientin?
2. A është çmimi që vendosni i përshtatshëm për pjesën më të madhe të blerësve?
3. A ju lejojnë kostot të bëni një fitim?
4. Cilat janë pengesat për zbatimin e propozimit tuaj? A është e mundur t'i mendosh ato paraprakisht?

Një strategji e suksesshme e oqeanit blu nënkupton përgjigje pozitive për të katër pyetjet.

Parimi 5: Tejkalimi i kontradiktave organizative

Zbatimi i çdo strategjie vjen me sfida të rëndësishme dhe zbatimi i një strategjie të oqeanit blu është edhe më sfidues pasi përfshin ndryshimin e mënyrës se si i qasemi transformimit. Natyrisht, në raste të tilla, kompanitë, ndër të tjera, duhet të përballen me rezistencë të brendshme ndaj inovacionit.

1. Rezistenca e brendshme e punonjësve që duhet të binden për ndryshimin e saktë të strategjisë.
Për të kapërcyer këtë kontradiktë, autorët rekomandojnë përdorimin e "lidershipit të fokusuar", i cili lejon zbatimin më të shpejtë dhe më pak të kushtueshëm të ndryshimeve themelore. Thelbi i udhëheqjes së qëllimshme është aftësia për të motivuar të tjerët për të miratuar një strategji të re, jo përmes planeve, planeve, numrave dhe kategorive dhe apelimeve abstrakte, por përmes përvojës së tyre. Për shembull, shefi i policisë së qytetit të Nju Jorkut, Bill Bratton, gjatë një periudhe reformash të nevojshme, e detyroi të gjithë udhëheqjen të lëvizte vetëm me metro.
Udhëheqja e policisë duhej të përballej çdo ditë me agresionin, lypjen dhe huliganizmin, gjë që përshpejtoi miratimin e një strategjie të re pune.

2. Burime të kufizuara. Kjo i referohet besimit të përbashkët se ndryshimet e mëdha kërkojnë shpenzime të mëdha.
Për të ndryshuar strategjinë e një kompanie vetëm me burime të kufizuara, është e nevojshme të përqendroheni në burimet tashmë të disponueshme dhe t'i drejtoni ato në të ashtuquajturat pika të nxehta - ato fusha të aktivitetit që sjellin kthimin më të madh me koston më të ulët ( fenomeni i kundërt është "pikat e ftohta"). Për shembull, shefi i policisë së qytetit të Nju Jorkut Bratton dërgoi numrin më të madh të policëve në stacionet më të rrezikshme të metrosë, ndërsa më parë policia shpërndahej në mënyrë të barabartë nëpër stacione.

3. Motivimi - është e nevojshme të motivohen punonjësit kryesorë për të ndërmarrë veprime që kontribuojnë në zbatimin e strategjisë.

Së pari, për të gjetur mes punonjësve të kompanive liderë të lindur që gëzojnë respekt dhe autoritet.
- Së dyti, sipas autorëve, këta njerëz duhet të "vendosen në një akuarium", domethënë t'u krijohen kushte të tilla pune që t'i bëjnë ata të jenë në sy dhe të jenë përgjegjës për veprimet e tyre.
- Së treti, për t'i bërë detyrat të duken më të realizueshme, detyrat komplekse duhet të ndahen në të vogla.

4. Intrigat politike - ka kundërshtim nga ata, interesat e të cilëve preken nga transformimet. "Parimi kryesor në trajtimin e intrigave është të mos luftosh vetëm".

Për të kapërcyer këtë pengesë serioze, ju duhet paraprakisht:

Kërkoni ndihmë nga ata që përfitojnë nga ndryshimi i strategjisë;
- për të neutralizuar dhe izoluar ata që do të humbasin më shumë nga kjo;
- të marrë mbështetjen e punonjësve me përvojë, me përvojë në intrigat politike.

Parimi 6: Ndërtoni procesin e zbatimit në strategji

Pa mbështetjen e punonjësve të kompanisë, çdo strategji, sado e mirë të jetë, është e dënuar me dështim. Prandaj, është e nevojshme të kapërcehet mosbesimi i mundshëm i punonjësve të kompanisë. Metodat standarde të motivimit pozitiv dhe negativ nuk do të funksionojnë në këtë rast. Alternativa e propozuar nga autorët është “procesi i drejtë”. Thelbi i saj është të tërheqë punonjësit në anën e tyre edhe në fazën e krijimit të një strategjie të re për shkak të parimit të tre "E":

Angazhimi - nënkupton që punonjësit janë të përfshirë në marrjen e vendimeve strategjike;
- Shpjegim - nënkupton që të gjithë punonjësit e interesuar të kompanisë duhet të kuptojnë arsyet e zbatimit të strategjisë së re;
- qartësia e pritshmërive (Pritjet) - do të thotë që punonjësit duhet të kuptojnë qartë qëllimet, detyrat dhe përgjegjësitë e tyre për zbatimin e tyre që lindin në lidhje me zbatimin e një strategjie të re.

Cikli i jetës së oqeanit blu

Sigurisht, konkurrentët dhe imituesit nuk janë në gjumë, dhe ju duhet të përgatiteni për pamjen e tyre, dhe për faktin se oqeani blu herët a vonë do të bëhet i kuq.

Për të mos anashkaluar këtë proces, autorët rekomandojnë që të monitoroni rregullisht kurbat e vlerës. Nëse kurba juaj fillon të bashkohet me kthesat e konkurrentëve tuaj, atëherë është një shenjë se performanca juaj është në rënie dhe është koha të kërkoni mënyra për të krijuar hapësira të reja tregu.

Duhet mbajtur mend gjithmonë se kërkimi për oqeanin blu nuk është një proces i njëhershëm, por një proces dinamik.

Rreth Nesh

Ne ndajmë idetë kryesore nga librat më të mirë zhanër i jo-fiction. Në tonë

Strategjia e Oqeaneve Blu flet se si një startup mund të krijojë një treg të ri dhe ta mbushë atë me produktin e tij. Kështu, në fillim nuk do të keni konkurrentë të drejtpërdrejtë dhe kur ata të shfaqen, do ta kenë më të vështirë t'ju arrijnë, sepse njerëzve nuk u pëlqen të ndryshojnë të tyret. Hapi i parë në zbatimin e një strategjie të oqeanit blu është të gjeni oqeanin tuaj blu.

Oqeane blu dhe të kuqe të ndezur

Oqeanet blu- këto janë zona të tregut ende të panjohura dhe të pabanuara, oqeane të kuqe flakë- këto janë industritë ekzistuese në të cilat konkurrojnë kompanitë tashmë të krijuara (duke mos përçmuar metodat e vështira, prandaj ngjyra e kuqe e ujit nga "gjaku"). Prandaj, mundësitë në oqeanet e kuqe të ndezura janë shumë të kufizuara. Për shembull, tashmë ka shumë aplikacione për krijimin e fotove me filtra në tregje, ndaj “vrasësit e Instagramit” po konkurrojnë në oqeanin e kuq. Por në një kohë ata arritën të krijonin një oqean blu.

Teoria e oqeanit blu pretendon se sekreti i zbulimit të tij është vlera e inovacionit, krijimi i një produkti të ri, të dobishëm për konsumatorin, duke përdorur aftësitë tashmë të disponueshme për prodhuesin. Në inovacionin e vlerës, të dyja janë po aq të rëndësishme: inovacioni pa vlerë nuk e zgjidh problemin e përdoruesit dhe vlera pa inovacion nuk do t'ju ndihmojë të dilni nga oqeani i kuq i konkurrencës. Inovacioni i vlerës i përgjigjet pyetjes "Si të shpëtojmë nga konkurrentët?" Me të, thjesht ndaloni së luajturi sipas rregullave me të cilat ata janë mësuar.

Një efekt i rëndësishëm i inovacionit të vlerës është ulja e kostove duke eliminuar shumicën e faktorëve që kompanitë në oqeanet e kuq luftojnë për të përmirësuar. Për shembull, platforma Medium ka braktisur mundësinë e personalizimit të blogut dhe është fokusuar në përmbajtjen dhe promovimin e saj brenda komunitetit.

Si të futni një startup në oqeanin blu

Rindërtimi i kufijve të tregut

Një startup duhet të shtyjë kufijtë e tregut të tij dhe të kërkojë në fushat e mëposhtme në mënyrë që të gjejë pika të reja për biznesin:

1. Industritë alternative. Zgjidhja për të njëjtin problem është e mundur me ndihmën e disa mjeteve. Për shembull, në vitin 2006, nëse njerëzit dëshironin të shikonin diçka argëtuese, ata mund të shkonin në kinema, të blinin një film në disk ose të hapnin YouTube. Ata ishin të gjithë produkte të ndryshëm, por ata shërbenin të njëjtin funksion. Hapësira midis këtyre produkteve dhe shërbimeve të këmbyeshme është vendi më i mirë për të gjetur një vend të ri biznesi. Dhe në vitin 2007 ajo u mor nga Netflix, duke ofruar një shërbim kinemaje në internet, aftësinë për të parë filma aq lehtë sa video qesharake në YouTube.

2. Grupet strategjike. Këto janë grupe kompanish që punojnë në të njëjtën industri dhe konkurrojnë në të njëjtin tregues (për shembull, "luksi", mirëdashësi mjedisore ose çmim i lirë). Kompanitë nga grupe të ndryshme zakonisht nuk i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme veprimeve të njëra-tjetrës, sepse konkurrenca është brenda grupit. Për shembull, prodhuesit e boombox-it mbështeteshin në cilësinë e zërit, ndërsa prodhuesit e radiove u përqendruan në të qenit sa më kompakt. Sony i kombinoi të dyja dhe hapi fusha të reja biznesi me Walkman-in e tij legjendar, i cili ishte kompakt dhe cilesi e larte tingull.

3. Pjesëmarrësit në zinxhirin e klientëve. Shpesh disa njerëz janë të përfshirë në marrjen e një vendimi blerjeje. Dhe ndonjëherë personi i gabuar blen një produkt. Ju duhet të përcaktoni nëse kompania juaj mund të krijojë vlera të reja për ata që janë tashmë në një mënyrë ose në një tjetër në zinxhir. Për shembull, printerët e fotografive në shtëpi u shfaqën sepse prodhuesit vendosën të marrin përsipër një lidhje tjetër - klientët privatë që printojnë foto familjare. Kështu shfaqen kamaret e reja të biznesit.

4. Produkte dhe shërbime shtesë. Zakonisht, produktet dhe shërbimet nuk përdoren më vete, por në kombinim me disa produkte shoqëruese. Ato përmbajnë vlera të pashfrytëzuara që rrallë i kushtohet vëmendje.

Tani analizoni atraktiviteti funksional dhe emocional fillimin. Strategjitë tradicionale të biznesit nënkuptojnë konkurrencë në komponentin funksional (teknologjinë e konsumatorit) në disa industri, ndërsa në të tjera konkurrenca është në komponentin emocional (udhëtim). Ju duhet të sillni një dimension në produktin tuaj që kompanitë e tjera zakonisht e hedhin poshtë. Për shembull, Polaroid ka nxjerrë në treg Polaroid 300 Instant Camera, e cila, ndryshe nga kamerat tradicionale, është prodhuar në ngjyra të ndezura dhe duket më shumë si një lodër e lezetshme sesa një aparat fotografik. Kështu, kompania ishte në gjendje të sillte një komponent emocional në produktin e saj.

Përqendrohuni në pamjen e madhe, jo në numra

Numrat janë të rëndësishëm, por ato do t'i tregojnë pak dikujt që nuk ka një vizion të pamjes së madhe. Kanavacja strategjike e një startup-i nevojitet për të marrë pamjen e madhe. Kjo është e mrekullueshme për këtë. Thënë kështu, inovacioni i vlerës duhet të jetë në qendër të startup-it tuaj. Pa të, do t'ju duhet të luani sipas rregullave të oqeaneve të kuq - të përmirësoni vazhdimisht parametrat me të cilët po shkon konkurrenca. Konkurrentët tuaj do të bëjnë të njëjtën gjë dhe do të vazhdojnë ta bëjnë këtë pafundësisht.

Ja se si duket kurba e vlerës për një kompani të oqeanit blu (jugperëndim) kundrejt një kompanie të oqeanit të kuq:

Për një startup që kërkon të krijojë një oqean blu, nuk ka nevojë të konkurrojë në të gjitha frontet. Duhet të përcaktojë se çfarë ka me të vërtetë rëndësi për përdoruesit dhe të fokusohet në vlerën inovative me atë metrikë, duke lënë mënjanë paragjykimet dhe strategjitë tradicionale të biznesit që mbizotërojnë në industrinë në fjalë.

Duke shkuar përtej kërkesës ekzistuese

Pyetja e vjetër për çdo startup: ku t'i merrni përdoruesit dhe si t'i bëni ata të kthehen përsëri dhe përsëri (lexoni rreth mbajtjes së përdoruesve në artikullin tonë). Për të maksimizuar madhësinë e oqeanit blu, do t'ju duhet të zgjeroni audiencën tuaj dhe të shikoni drejt atyre që nuk janë klientët tuaj (në tekstin e mëtejmë do t'i quajmë jo klientë). Nëse jeni ende në mëdyshje, hidhini një sy Instagramit ose Uber-it - këta janë shembuj të startup-eve masive që kanë shumë për t'u ofruar grupeve të ndryshme të përdoruesve.

Çdo kompani ka tre nivele të jo klientëve:

Jo-klientë në kufi të cilët janë të gatshëm të kalojnë në një ofertë alternative sapo të shfaqet një kandidat i denjë. Intervistoni ata dhe identifikoni një aspekt që nuk u përshtatet atyre. Shpesh mund të korrigjohet pa ndonjë kosto të veçantë duke marrë në këmbim klientët që ishin gati të largoheshin.
Refuzuar jo-klientë i cili qëllimisht zgjodhi jo ofertën tuaj. Për shembull, kompanitë nuk e kuptuan SnapChat për një kohë të gjatë dhe vazhduan të përdorin Twitter ose Instagram për të postuar imazhe, por pasi krijuan mekanizmat tanë të Stories të përshtatshëm për ta (mesazhet janë të disponueshme pas 24 orësh) dhe Discover (krijimi i një koleksioni përmbajtjesh që zgjat një ditë), ata filluan të përdorin në mënyrë aktive SnapChat.
Jo klientë të pastudiuar mos e konsideroni ofertën tuaj si opsion. Duke identifikuar arsyet pse ata nuk janë të interesuar për to, ju mund të krijoni vlerë për ta dhe t'i përfshini në mesin e klientëve tuaj. Për shembull, Airbnb nuk ishte i interesuar për njerëzit e biznesit që preferojnë hotelet. Fillimi ka identifikuar kërkesat e akomodimit të këtyre udhëtarëve (internet pa tel, detektorë tymi, mbërritje 24/7) dhe ka lançuar Airbnb për Biznes. Ky shërbim tashmë është përdorur nga 5000 kompani dhe 50000 punonjës të tyre.

Le të përmbledhim. Strategjia e oqeanit blu kërkon një startup që:

Hiqni dorë nga konkurrenca për të gjithë faktorët në industri dhe zgjidhni vetëm 1-2 faktorë që janë vërtet të rëndësishëm. Për shembull, Uber përcaktoi që për pasagjerët çmimi dhe pastërtia në makinën ku më e rëndësishme se kaq të drejtohet nga një shofer taksie i certifikuar.
Rindërtoni kufijtë e tregut duke përdorur njohuri për tregjet alternative, grupet strategjike dhe të gjithë pjesëmarrësit në zinxhirin e klientëve.
Mos u përshtatni me tendencat, por përdorni njohuritë rreth tyre për t'i shtuar vlerën produktit.
Zgjeroni tregun tuaj për të përfshirë grupe të ndryshme jo klientësh.

Keni një ide për një startup? ! Ne krijojmë MVP për startup-et dhe do të jemi të lumtur t'ju ndihmojmë.

W. Chan Kim, Rene Mauborgne, “Strategjia e Oqeanit Blu. Si të gjeni ose krijoni një treg pa lojtarë të tjerë ”, M: Mann, Ivanov dhe Ferber, 2014. - 304 f. - Rishikimi

Strategjia e oqeanit blu

Si të gjeni ose krijoni një treg,
i lirë nga lojtarët e tjerë

Strategjia e Oqeanit Blu është keq libër. Por jo vetëm keq, por e keqe e rrezikshme libër.

Sa prej nesh do të dëshironin që menaxherët të ndiqnin pseudo-sugjerimet tona, veçanërisht nëse do të mbaheshin përgjegjës për dështimin?

Stephen Brown,
profesor marketingu

CDO biznesmen PRAKTIK e di çfarëështë ai që do të marrë (përveç mungesës së konkurrencës) nëse hyn në treg me unike nga oferta e kërkuar nga klientët.

Ai do të marrë super-fitim!

Të paktën për një kohë.

Kjo, natyrisht, është ajo për të cilën ata ëndërrojnë. të gjitha në biznes.

Pse, atëherë, vetëm pak po e bëjnë këtë? Përgjigja është e thjeshtë: është gjithmonë e vështirë, ndonjëherë shumë e vështirë dhe nganjëherë është jashtëzakonisht e vështirë.

Sido që të jetë, çdo përparim marketingu është krijim.

Meqenëse krijuesit janë të paktë dhe të gjithë duan të bëhen ata, ekziston një tundim i madh për akademikët që të krijojnë receta për krijimtarinë ersatz për ata që "kënaqur që mashtrohen vetë". Dhe ka miliona prej tyre, kështu që a është çudi për suksesin dërrmues të librit Strategjia e Oqeanit Blu, i cili premton të krijojë propozime super-fitimprurëse duke përdorur një palë kthesa dhe matrica kolltuke.

Në faqen e internetit të shtëpisë botuese MYTH, e cila ia prezantoi këtë kryevepër lexuesit rusishtfolës, lexojmë:

“Ky libër është përkthyer në 40 gjuhë dhe është botuar me një tirazh prej më shumë se 2 milionë kopje, ai ishte dy herë në dhjetë librat më të mirë të biznesit të dekadës, u bë libri më i mirë i biznesit në 2005 në Frankfurt. ekspozitë libri dhe ka marrë shumë çmime të tjera nga botime me reputacion të biznesit. Në 7 vitet që kanë kaluar nga botimi i tij, libri nuk është larguar nga 10 librat më të mirë të biznesit në Amazon.com dhe ka mbledhur mbi 250 vlerësime pozitive atje.

Ne do të flasim për vlerësimet negative më vonë.

Le të shkojmë nga ana tjetër.

Shumica e profesorëve të marketingut nuk kanë fituar asnjë monedhë në biznesin praktik në karrierën e tyre. Si rregull, ata kanë frikë prej tij, si djalli i temjanit. Ata ndihen rehat në kullën e tyre akademike të fildishtë, ku nxjerrin teori që janë të mira në letër dhe të padobishme në luftën e ashpër për fitim në biznes. Ky libër është një shembull i mrekullueshëm i kësaj. Ky është një tjetër pseudopropozim akademik për dështimin e të cilit autorët nuk mund të mbajnë përgjegjësi.

Ideja e saj thelbësore është e bukur dhe romantike:

“Imagjinoni një univers tregu të përbërë nga dy oqeane: e kuqja dhe bluja. Oqeanet e kuqe të ndezura simbolizojnë gjithçka ekzistuese në këtë pikë të industrisë. Oqeanet blu përfaqësojnë të gjitha industritë që janë ende Nuk ekziston.

Në oqeanet e purpurta, kufijtë e industrisë përcaktohen dhe bien dakord (Nga kush, kur dhe si?), dhe rregullat e lojës konkurs të gjithë e dinë (Oh me te vërtetë!).

Oqeanet blu, nga ana tjetër, përfaqësojnë zona të pacenuara të tregut. (Po sikur t'i prekni ato?) kërkojnë qasje krijuese (A nuk e kërkon çdo gjë tjetër në marketing?) dhe japin mundësinë për t'u rritur dhe merrni fitime të larta... Në oqeanet blu konkurrenca nuk kërcënon askënd që nga rregullat e lojës (Me veten tende?) ende nuk është instaluar."

Logjika e librit

Duke lexuar librin, kaloj nëpër një mori ilogizmash dhe madje marrëzi. Theksohet pjesa 3 e librit. Për shembull, merrni parasysh atë që sapo keni lexuar:

SHKYÇJE : Oqeanet e kuqe ekzistojnë, ata kanë konkurrencë; blu JO ekzistojnë, nuk ka konkurrencë. Prandaj, sipas autorëve, nëse diçka "ekziston" (shfaqet) në treg, atëherë automatikisht bëhet "skarlat". Kjo do të thotë ... se nuk mund të ketë oqeane blu në parim !!! Ata munden vetëm JO te behesh.

Atëherë, si të kuptohen frazat si “Oqeanet blu u krijuan gjithmonë"? Si mund të krijoni diçka që NUK ekziston?

Dhe nëse prej vitesh ekziston industritë monopoliste (p.sh. Xerox dhe Kodak), asnjë konkurrencë? Çfarë ngjyre kanë oqeanet e tyre? E kuqe dhe blu?

MË TË THELËSISHME, është e nevojshme, zotërinj, MË TË THJESHTARË!.

(Variantet mbi këtë dhe tema të ngjashme ju ndjekin gjatë gjithë librit.)

Ky premtim i ëmbël i nirvanës magjeps mijëra tregtarë të papërvojë në mbarë botën. Po fitimet?

Meqenëse libri u botua në 2005, kjo do të thotë se në 10 vjet bota duhet të kishte grumbulluar tashmë mijëra shembuj të suksesshëm duke zbatuar këto udhëzime, d.m.th. firmat që jetojnë në parajsën blu me fitime të mëdha.

Duke mos gjetur një shembull të vetëm, iu drejtova disa guruve të shquar blu dhe gjysmë-guruve, kryesisht në www.blueoceanstrategy.com, duke kërkuar të paktën disa e provuar shembuj të rritjes së fitimit si rezultat i aplikimit të teorisë "blu".

(Shih më poshtë për një shembull të suksesit të provuar të zinxhirit turk të supermarketeve Tanzas.)

Më dërguan në bibliotekën e rasteve të supozuara të tilla - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. E gërmova me zell. Disa nga rastet nuk kanë të bëjnë fare me teorinë blu; në disa, ai përmendet thjesht si një sinonim për inovacionin. Dhe në prapavijë: ndodhën shumë raste përpara shpikjet e kësaj teorie.

Me fjale te tjera, nga pikëpamja praktike, kjo fantazi e bukur është thjesht një bedel.

Si lindi kjo teori mrekullie?

Autori kryesor i librit është W. Chan Kim, me origjinë nga Koreja. Kjo shpjegon diçka. Fakti i çështjes është se koreanët janë të njohur për performancën e tyre të lavdërueshme dhe ... një paaftësi të rrallë për të gjeneruar ide kreative. (Për rusët, e kundërta është e vërtetë.) Koreanët më shumë se sa e kompensojnë këtë mangësi të fundit duke kopjuar dhe marrë hua. (Rusët kanë krenarinë e tyre!)

Në të njëjtën kohë, koreanët, ashtu si alkimistët, janë në kërkim të vazhdueshëm të protezave krijuese si "marketing anësor" i Kotlerit. Disa nga ndjekësit tanë të TRIZ a - teorisë mekanike, e cila ndonjëherë quhet "masturbim mendor", kanë zënë rrënjë pas sobës. Pra, në Kore, "Strategjia e Oqeanit Blu" erdhi në gjykatë. Koreja po punon për krijimin e të ashtuquajturit. "Ekonomia krijuese". Me sukses të panjohur.

Ky libër, si të thuash, i kushtohet gjithashtu krijimtarisë së biznesit. Megjithatë, nuk jam i sigurt se vetë autorët "blu" kanë krijuar të paktën diçka kreative në biznes. Me përjashtim të vetë librit, natyrisht.

Në biznes, vetëm ajo që çon në fitim mund të konsiderohet vërtet krijuese. Pra, në reklamë, prej kohësh besohet me të drejtë se nëse reklama nuk shet, atëherë nuk është krijuese. Çdo gjë tjetër është humbje burimesh. Është qesharake që shumë tregtarë, akademikë dhe praktikantë, në njëfarë mënyre nuk arritën të vinin re se Oqeanet nuk kishin asnjë lidhje me fitimet. Është një proces bosh për hir të një procesi.

[Të dashur lexues, do të vlerësoja shembujt tuaj të aplikimeve praktike të suksesshme të kthesave blu, matricave, përkufizimeve, etj. - sa fitim shtesë ju sollën?]

Nga rruga, në lidhje me rezultatet e provuara.

Disa orë pas publikimit të këtij rishikimi, mora një përgjigje:

"Faleminderit, Alexander Pavlovich. Thjesht donim të shkonim në trajnimin e Strategjisë së Oqeanit Blu që u zhvillua në PRODEXPO 2015 së fundmi. Me sa duket, "Bazuar në ..." dhe "Nga krijuesit ...". Faleminderit Zotit që nuk e bëmë. 75,000 rubla për tre do të funksiononte ... "

Siç thonë ata në një shaka - një gjë e vogël, por e bukur.

Pothuajse i gjithë edukimi i biznesit është larg jetës, por më të largët prej tij janë mësuesit e strategjisë dhe planifikimit.

Në librin e profesorëve tanë fjalët “strategji” dhe “strategjik” ndeshen deri në 650 herë (!?), dhe në kontekstet dhe kombinimet më të pabesueshme. Më bëri përshtypje të veçantë "panairi i strategjisë vizuale" dhe "nën-strategjitë". Duket se autorët e konsiderojnë çdo teshtitje strategjike.

Për autorët, thelbi i strategjisë blu është koncepti i "kanavacës së strategjisë" - meqë ra fjala, do të ishte më e saktë ta përktheni atë si "foto" ose "kanavacë") dhe "lëvizje strategjike". Nga mesi i librit, unë u hutova plotësisht prej tyre. Këtu janë përkufizimet e këtyre paradigmave epokale:

NS është njëkohësisht një mjet diagnostikues dhe një ndërtim emocionues i strategjisë së oqeanit blu.

Y – është një grup veprimesh dhe vendimesh menaxheriale që lidhen me zhvillimin e një propozimi të madh biznesi që do të formojë një treg të ri.

Çfarë është çfarë?

Në përgjithësi, libri të bën përshtypje me një buqetë aromatik termash. Si ju pëlqen ky trëndafil - "novacion i vlerës". Rezulton se vlera mund të inovohet!

“Inovacioni i vlerës është themeli i strategjisë së oqeanit blu. Ne e quajmë atë inovacion me vlerë (Dhe pastaj ka vetëm një tranzicion të mrekullueshëm logjik. Mblidheni!), sepse në vend që të përqendroni të gjitha përpjekjet tuaja në luftën kundër konkurrencës (A ka vërtet "luftëtarë" të tillë!?), ju e bëni konkurrencën të panevojshme (E thjeshtë dhe e drejtpërdrejtë!) duke krijuar (Si saktësisht?) një kërcim i tillë në vlerë për klientët dhe për kompaninë, i cili hap në këtë mënyrë një hapësirë të re, jokonkurruese tregu.

Lexues i zgjuar, le ta zbatojmë logjikën e autorëve në fusha të tjera. Për shembull:

Në vend që të luftoni krimin, ju e bëni krimin të panevojshëm.

Në vend që të luftoni zjarret, ju i bëni zjarrit të panevojshëm.

Ju ndjeu sa e mrekullueshme u bë jeta juaj menjëherë !!!

Telekomandë 3 muaj

(Unë ende nuk e kam kuptuar plotësisht se çfarë është "vlera". Shih "Vlera, USP dhe pikat e shitjes.")

Qeni është varrosur në fjalën "krijues", domethënë shpik. Mijëra kompani në fusha të ndryshme janë përpjekur të krijojnë dhe shpikin diçka prej vitesh, por rrallë dikush ia del mbanë. Dhe këtu, propozohet të bëhet disi kalimthi, thjesht duke u xhongluar me konceptet shumë të paqarta të inovacionit dhe vlerës. E shkëlqyer!

Dhe këtu është një shpjegim:

“Krijohet risi me vlerë (Si?) në një fushë ku veprimet e kompanisë kanë një efekt të dobishëm në strukturën e kostos dhe në vlerën e propozuar për klientët."

Përsëri nuk kuptova asgjë. Dhe ti? Disa kosto, ose më mirë struktura e tyre, kanë rënë nga qielli. Kostot për çfarë? Ndoshta kjo foto do t'ju sqarojë diçka:

Kishte edhe një lloj diferencimi.

Pse duhet të reduktohen kostot? Mund të ketë raste kur justifikohet kostot në rritje i shoqëruar nga rritjen e fitimeve. Nga rruga, shumë risi kërkojnë kosto shtesë.

Vetëm Zoti e di saktësisht se si autorët zgjodhën treguesit për boshtin e abshisave. Nëse këto janë kritere për vlerësimin e verës nga blerësit, atëherë është e vështirë të pajtohesh me këtë. Pse janë në atë rend? Është e habitshme, veçanërisht, që autorët në "kanavacat" e tyre vendosin çmimin në radhë të parë. etj. etj.

Një analizë skrupuloze e kësaj "kanavacë" të sikletshme do të merrte shumë kohë dhe hapësirë. Dhe do të jepte rezultate absurde!

Por kjo nuk është e gjitha.

“Kur kurba e vlerës së kompanisë apo konkurrentët e saj(!?) plotëson tre kritere për një strategji të mirë të oqeanit blu - ka fokusi, divergjenca dhe motoja(!?), do të thotë se kompania është në rrugën e duhur.”

E keni regjistruar? E keni harruar moton?

Zotërinj, a mund të bëjmë një pushim të shkurtër nga një ortek i tillë “urtësie”?

Gjithçka është e mrekullueshme këtu. Vetëm një gjë e vogël nuk është e qartë - çfarë dhe si saktësisht duhet të "krijohet"? Nëse firma ka një përgjigje për këtë pyetje, atëherë nuk ka nevojë për ndonjë teori shumëngjyrësh të thithur nga gishti.

Nëse jeni, të themi, një autor fillestar dhe vërtet dëshironi të bëheni të njohur dhe të fitoni para, atëherë në frymën e këtij libri mund të ofroni "gjashtë parime", "katër veprime", "tre kritere", përfshirë. dhe ... një rekomandim për të "shkruar një libër gjenialiteti". Çfarë vlere do të kishte për ju një rekomandim i tillë (me pagesë)?

Si vjen inovacioni?

Ndryshe. Por në çdo rast, asnjë përpjekje patetike anësore blu!

Mund të jetë një pasqyrë nga një vizionar teknik dhe/ose marketingu.(si themeluesi i Sony, Akio Morita) ; punë e mundimshme shkencore(Edison) ; nënprodukti i kërkimit(shumë shembuj) dhe/ose auditim të plotë të marketingut(madje edhe më shumë shembuj).

Vrojtim.- Idetë më të suksesshme të produktit dhe organizimit në marketing janë të lidhura me vëzhgimin.

Gjeniu i inovacionit Akio Morita tha: “Vëzhgoni me kujdes se si jetojnë njerëzit, mësoni nga vëzhgimet intuitive ndjesi atë që ata mund të duan dhe ta bëjnë atë."

John Scully: “Një tregtar i mirë duhet të jetë konceptualisht intuitiv, ai duhet të kërkojë perspektiva të ndryshme për zgjidhjen e problemeve të vjetra. Ai duhet ta shohë botën ndryshe… Ai duhet të jetë jashtëzakonisht i shkathët në gjetjen e qasjeve të ndryshme.”

Vëzhgimi nxit imagjinatën.

Imagjinata.– Theodore Levitt shkroi: “Pika e fillimit të suksesit në marketing është imagjinata e marketingut”. Ai vazhdon: "Ajo që e dallon atë nga llojet e tjera të imagjinatës është se ofron një pasqyrë unike për klientët, problemet dhe mundësitë e tyre për të kapur vëmendjen dhe zakonet e tyre."

Disa zbulime janë rezultat i analizës së kujdesshme të marketingut.

Analiza e marketingut.- Rrjeti turk i supermarketeve Tanzas, si gjithë të tjerët, fillimisht përdorte programe standarde (besnikëri etj.). Humbjet arritën në 100 milionë dollarë.

Drejtori i ri Servet Topaloglu, një njeri me një mentalitet të mahnitshëm marketingu, krijoi një program të ri në pak muaj. Pika e saj fillestare ishte të analizonte përgjigjet e qindra blerësve në pyetjen - Çfarë NUK ju pëlqen nga supermarketet? Manifesti i pabesueshëm i të drejtave të konsumatorit u krijua dhe u morën shumë vendime delikate të orientuara nga klientët.

Në një vit e gjysmë të ardhurat e Tanzas janë dyfishuar. Rrjeti është bërë më fitimprurës në Turqi.

modeli i krijimit të oqeanit blu

levë e produktivitetit të konsumatorit

Indeksi i ideve të oqeanit blu

proces i drejtë

strategji jokoherente

udhëheqje e fokusuar

pikëpamje strukturaliste/rindërtuese

vlerë ideale

marketing indirekt

grupet strategjike

gjashtë mënyra për të ndryshuar kufijtë e industrisë

faza e zgjimit vizual

Çfarë do të thotë secila prej tyre, nuk do t'ju them - kur njiheni me termin tjetër të mahnitshëm, përkufizimi i tij harrohet pas nja dy faqesh. Me shumë mundësi, autorët i kanë prodhuar ato për ta bërë tekstin e tyre më shkencor. Dhe për të shpërndarë vëllimin e tekstit.

Libri është thjesht i mbushur me grafikë dhe tabela të rënda.

Recensentë të zgjedhur perëndimorë vërejnë se libri është i mbushur me ide "të qetë". Disa prej tyre janë pjesërisht të dobishme, për shembull, draft lista kontrolluese për analizimin e ciklit të blerjes ( për të zbuluar). Nëse e fitoni duke e bërë më të orientuar drejt klientit dhe më afër realitetit, atëherë mund të përdoret. Sidomos për një tregtar fillestar.

Meqë ra fjala, do të jetë gjithashtu e padëmshme që ky i sapoardhur të njihet me disa nga rastet novatore nga libri. Në të njëjtën kohë, nuk duhet t'i kushtohet vëmendje faktit që ato nuk janë në asnjë mënyrë të lidhur me "Oqeanet". Ato janë interesante në vetvete.

"Dhe nëse klienti nuk është përdorues, ne duhet të zgjerojmë rrethin për të përfshirë përdoruesit."

Çfarë do të thotë kjo?

Për shembull, nëse prindërit blejnë diçka për fëmijët e tyre të vegjël, atëherë është e nevojshme të arrijnë fëmijët parashkollorë.

Këtu, ndoshta, do t'i jap fund analizës sime jo fort gërryese. Ky libër është një tjetër pikëllim tekst mostër, analizimi i menduar i të cilit do të kërkonte më shumë hapësirë sesa vetë teksti.

konkluzioni

Çdo libër që nuk ka zbatim praktik, kërkon shumë kohë për t'u zotëruar dhe ngjall shpresa të pajustifikuara, është i dëmshëm. Kështu mendojnë profesionistë seriozë.

Shkruani në motorin e kërkimit fjalët "strategjia e oqeanit blu" + një nga fjalët e mëposhtme: Fantazi, mendim i dëshiruar, i rrezikshëm, push dhe thjeshtim i tepërt. Rezultatet do t'ju bëjnë përshtypje. Është interesante të krahasosh "Oqeanet" me ushqimin e shpejtë për të menduar biznes (fast food for business thinking).

Disa nga profesionistët kanë marrë kohë për të shkruar komente të mira (në anglisht) - faleminderit për këtë. Një nga më gjithëpërfshirëset:

Disa citate nga ajo:

"Mjetet e përshkruara janë të mira për analiza retrospektive, por ato nuk janë të përshtatshme për të krijuar diçka të re."

"E meta kryesore me teorinë është se ajo krijon keqkuptimin se funksionon."

Të vetmit “përfitues” të gjithë kësaj kaltërsie janë autorët e seminareve dhe artikujve. Ata e kapën menjëherë temën dhe prenë me sukses kuponat, duke varur petë blu në veshët e thjeshtëve naivë. Nja dy shembuj:

Rusia është një vend i adhuruesve të gjithçkaje me urdhër të pikut. Ne kemi shumë respekt për "marketingun e shpejtë / të lehtë / WOW". Pra, mendoj se ngjarjet blu nuk vuajnë nga mungesa e klientëve.

Seksionet “Blu” duket se janë përfshirë në mënyrë aktive në programet e fakulteteve të ndryshme.

Unë mendoj se programuesit tanë të guximshëm kanë krijuar tashmë një lloj programi për llogaritjen e "kanavacave", "risitë në vlerë", etj. Dhe çfarë? Kolegët e tyre tashmë kanë bërë programin "Si të maksimizojmë efektivitetin e një sistemi të automatizimit të marketingut?" ...

Dhe është e vërtetë - për një kohë të gjatë tregtarët duhet të zëvendësohen nga kompjuterët.

Disa tregtarë janë të habitur që ky libër u botua nga shtypi i nderuar i Universitetit të Harvardit: "Ky libër duhet të lexohet nga profesorët e Harvardit - çfarë menduan ata kur lejuan Harvard University Press ta botonte".

Është më e lehtë me botuesit - askush nuk e analizon seriozisht atë që publikohet. (Shih, për shembull, "Mitet Rreth" MITIT "".)

Një recensues në Amazon shkruan, "Ky është një libër që është shkruar për t'i bërë lexuesit të thonë WOW". (“Është një libër që i është shkruar Uau lexuesit .) Kush është shefi ynë "WOW" në marketing? Ju, mendoj, tashmë e keni marrë me mend. Të gjithë e kuptojnë gjithashtu se cila shtëpi botuese ishte thjesht e detyruar të lëshonte këtë VOUcher.

Më lart, shtëpia botuese MYTH ju tregoi për suksesin mahnitës të librit. Përfshirë dhe mbi suksesin e librit në Amazon.com: "... dhe mori mbi 250 vlerësime pozitive atje."

Duhej shtuar:

Ferr, filozofi britanik, aktivisti social dhe matematikani Bertrand Russell ndoshta kishte të drejtë kur tha:

"Duke pasur parasysh marrëzinë e shumicës së njerëzve, pikëpamja e përhapur është më shumë budalla sesa e arsyeshme."

Russell jetoi 98 vjeç. Është turp që ky i urtë nuk jetoi për të parë kulmin e marketingut akademik. Do të doja që ai të ishte i habitur me mendore dhe karakter moral përfaqësuesit e saj!

P.S. Të dashur tregtarë të rinj, mos merrni asgjë për besimin në literaturën e marketingut pa prova dhe justifikime. Trajnoni të menduarit tuaj kritik të marketingut. Mos bini viktimë "Efekti i marrëzisë së plotë në marketing" .

Mendoni, mendoni, mendoni, të dashur miq.

Mendo me kokë, dreqi!

Renee Mauborgne, Kim Chan

Strategjia e oqeanit blu. Si të gjeni ose krijoni një treg pa lojtarë të tjerë

W. Chan Kim, Renee Mauborgne

Strategjia e oqeanit blu

Si të krijoni hapësirë të pakontestueshme të tregut dhe ta bëni konkurrencën të parëndësishme

Botuar me leje nga Harvard Business Review Press dhe Alexander Korzhenevsky Literary Agency

Mbështetja ligjore e shtëpisë botuese ofrohet nga studio ligjore "Vegas-Lex"

Ky libër plotësohet mirë nga:

Gjetja e një modeli biznesi

Si të kurseni një startup duke ndryshuar planet në kohë

John Mullins dhe Randy Komisar

Hapësira e dytë

Arti i menaxhimit dhe strategjitë për të ardhmen

Jeffrey Moore

Efekti i impulsit

Si të mbijetoni në "oqeanin blu"

Jean-Claude Lareche

Miqtë dhe familjarët që i japin kuptim botëve tona

Parathënie e botimit rus

Jemi shumë të kënaqur që "Strategjia e Oqeanit Blu" është përkthyer në Rusisht dhe idetë e paraqitura në këtë libër janë bërë të disponueshme për audiencën rusisht-folëse. Një herë patëm mundësinë të vizitonim Rusinë. Kjo ndodhi në fund të viteve 1980, kur mbërritëm në Leningrad, siç quhej ende në ato vite Shën Petersburgu i sotëm. Ne u befasuam nga fryma sipërmarrëse e atyre me të cilët u takuam atëherë, energjia e natyrshme e rusëve dhe dëshira për të krijuar mundësi të reja ekonomike.

Pyetja është kjo: si munden ata që bëjnë biznes sot në Rusi të kanalizojnë të gjithë energjinë dhe inteligjencën e tyre për të dalë nga konkurrenca dhe për të krijuar oqeane blu të një hapësire të tillë tregu në të cilën nuk ka vend për konkurrencë? Si mundet biznesi rus të krijojë produkte dhe shërbime që u ofrojnë kompanive rritje të shpejtë fitimprurëse dhe janë të disponueshme për blerësit masivë jo vetëm në Rusi, por edhe në vende të tjera të botës?

Me konkurrencën globale gjithnjë e më të ashpër dhe barrierat tregtare duke u shkatërruar, gjetja e përgjigjeve për këto pyetje është më e rëndësishme se kurrë. Libri "Strategjia e Oqeanit Blu" jo vetëm që paraqet vetë konceptin, por gjithashtu ofron mjete dhe teknika analitike që çdo kompani ruse mund të aplikojë në çdo industri - nga prodhimi i produkteve industriale, krijimi i mallrave të konsumit, ofrimi i shërbimeve, shitja me pakicë. tregtia, shërbimet e restoranteve dhe shfaqjet e cirkut - për të zgjidhur këtë problem më të vështirë. Nëpërmjet kërkimit tonë gjatë pesëmbëdhjetë viteve të fundit, ne kemi identifikuar modele të qarta strategjike për krijimin e oqeaneve blu për të thyer rrethin vicioz të luftërave konkurruese.

Ju ftojmë ta lexoni këtë libër dhe t'i vini në praktikë idetë dhe konceptet e tij: në kompaninë tuaj, në ndërmarrjen tuaj. Oqeanet blu të mundësive shtrihen rreth nesh. Nuk ka nevojë të konkurroni kur mund ta ktheni energjinë tuaj në veprën e krijimit.

Përdorni Strategjinë e Oqeanit Blu për të hapur rrugën për tregje të reja fitimprurëse, ku të gjithë përfitojnë - kompanitë, konsumatorët dhe shoqëria në përgjithësi. Shpresojmë që ky libër t'ju ndihmojë të krijoni një prosperitet ekonomia ruse.

Parathënie

Ky libër ka të bëjë me miqësinë, përkushtimin dhe besimin tek njëri-tjetri. Pikërisht nëpërmjet miqësisë dhe besimit filluam një udhëtim, duke hulumtuar idetë në këtë libër dhe më pas duke shkruar vetë librin.

Njohja jonë u bë njëzet vjet më parë në klasë - njëri prej nesh ishte atëherë profesor, dhe tjetri ishte student. Dhe që atëherë ne kemi punuar së bashku, duke frymëzuar dhe mbështetur njëri-tjetrin. Ky libër nuk është një fitore për një ide, por për miqësi, që do të thotë për ne më shumë se çdo ide nga bota e biznesit. Falë miqësisë, jeta jonë është bërë më e pasur dhe botët tona janë më të bukura. Asnjë nga ne nuk ishte vetëm.

Nuk ka udhëtim të lehtë; nuk ka miqësi të mbushur me të qeshura. Megjithatë, ne e takuam çdo ditë të rrugës sonë me gëzim, sepse u përpoqëm për dije dhe përsosmëri. Ne besuam me pasion në idetë e paraqitura në libër. Këto ide nuk janë për ata që vetëm ëndërrojnë të mbijetojnë. Nuk kemi qenë kurrë të interesuar për mbijetesën. Nëse mendimet tuaja janë të kufizuara vetëm nga ai, mos lexoni më tej. Sidoqoftë, nëse doni të merrni një rrugë tjetër, filloni një kompani dhe përdorni atë për të ndërtuar një të ardhme në të cilën klientët, punonjësit, aksionerët dhe shoqëria përfitojnë të gjithë, lexoni më tej.

Ne nuk ju premtojmë se do të jetë e lehtë, por kjo rrugë meriton vëmendje.

Hulumtimi ynë ka konfirmuar se nuk ka kompani që dështojnë dhe nuk ka asnjë industri të suksesshme të përjetshme. Ne kemi mësuar nga përvoja se njerëzit, si korporatat, ndonjëherë sillen me zgjuarsi dhe ndonjëherë jo. Për të qenë më të suksesshëm, duhet të kuptoni saktësisht se si ia dolëm rezultat pozitiv, dhe kuptoni se si ta riprodhoni atë në mënyrë sistematike. Kjo është ajo që ne i quajmë lëvizje strategjike të zgjuara, dhe kemi vërtetuar se hapi strategjik drejt krijimit të oqeaneve blu është parësor. Strategjia e oqeanit blu synon të nxisë kompanitë të dalin nga oqeani i kuq i konkurrencës duke krijuar një vend tregu për veten e tyre ku nuk mund të kesh frikë nga konkurrentët. Strategjia e oqeanit blu propozon që të mos ndahet kërkesa ekzistuese - dhe shpesh në rënie - me të tjerët, duke parë vazhdimisht konkurrencën. Në vend të kësaj, ajo propozon t'i përkushtohet krijimit të kërkesës së re, në rritje dhe shmangies së konkurrencës. Libri jo vetëm që inkurajon kompanitë të ndërmarrin këtë hap, por gjithashtu shpjegon se çfarë duhet bërë për këtë. Së pari ju japim një sërë mjetesh dhe këndvështrimesh analitike që ju tregojnë veprime sistematike për të ndërmarrë përgjatë rrugës së propozuar dhe më pas shikojmë parimet që përcaktojnë strategjinë e oqeanit blu dhe e dallojmë atë nga qasjet strategjike që bazohen në konkurrencë.

Qëllimi ynë është të formulojmë dhe zbatojmë një strategji të oqeanit blu, duke e bërë atë po aq sistematike dhe efektive sa konkurrenca në ujërat e kuqe të tregut që tashmë e dimë se është sistematike dhe efektive. Vetëm atëherë kompanitë do të jenë në gjendje t'i qasen në mënyrë inteligjente dhe të përgjegjshme krijimit të oqeaneve blu, duke maksimizuar mundësitë e tyre dhe duke minimizuar rrezikun. Asnjë kompani - pavarësisht nga madhësia apo mosha - nuk mund të përballojë të kthehet në një lojtar mashtrues të avullit të lumit. Nuk mundet dhe nuk duhet.

Ky libër është kulmi i pesëmbëdhjetë viteve të kërkimit dhe eksplorimit të të dhënave gjatë 100+ viteve të fundit. Ajo u parapri nga një seri artikujsh të botuar në Harvard Business Review dhe botime akademike mbi aspekte të ndryshme të temës. Idetë, modelet dhe mjetet e paraqitura në libër janë testuar dhe rafinuar në praktikë për shumë vite në korporata të ndryshme në Evropë, Shtetet e Bashkuara dhe Azi. Libri bazohet dhe zhvillon këtë vepër duke i integruar të gjitha këto ide në strukturën e përgjithshme... Ai mbulon jo vetëm aspektet analitike që qëndrojnë në themel të strategjisë së oqeanit blu, por edhe jo më pak pika të rëndësishme lidhur me njerëzit, si të dërgojmë organizatën dhe punonjësit e saj në këtë rrugë, si të gjenerojmë tek ata dëshirën për t'i përkthyer këto ide në realitet. Theksoni rëndësinë e të kuptuarit se si të ndërtohet besimi dhe besnikëria, si dhe njohja intelektuale dhe emocionale. Për më tepër, ky kuptim qëndron në qendër të vetë strategjisë.

Rreth marketingut në përgjithësi "url =" http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/ ">

Ideja e një oqeani blu nuk është aspak e re dhe është prekur në një formë ose në një tjetër nga shumë profesionistë të marketingut. Por ishte pikërisht ky emër që ngeli në mendje, në vend të “nisheve të reja”, “qelive të lira”, “segmenteve të papushtuara”. Dhe tingëllon, e shihni, shumë më mirë. Pra, çfarë është një strategji e oqeanit blu? Kjo çështje diskutohet në detaje në librin e Chan Kim dhe Renee Mauborgne në librin me të njëjtin emër.
Autorët i konsiderojnë të gjitha tregjet si të kuqe flakë, d.m.th. shumë konkurruese (e lidhur me beteja të përgjakshme në tregje shumë konkurruese) dhe blu, d.m.th. e lirë, e thellë, ku nuk ka njeri veç teje.

Cila është ideja e një oqeani blu dhe cili jeni ju më i zgjuari? Është e qartë se çdokush dëshiron të gjejë një oqean të tillë. Pse disa e gjejnë atë ndërsa të tjerët zhyten gjithnjë e më shumë në luftëra konkurruese? Çështja është se është e nevojshme të largoheni nga pikëpamjet e zakonshme dhe të vlerësoni situatën në tërësi, nga jashtë.

Epo, për shembull, në libër më pëlqeu shumë shembulli me verërat. Vera, siç e dini, është një pije fisnike dhe një numër shumë i vogël njerëzish mund ta vlerësojnë vërtet atë. Kur vlerësojnë një verë, ata shikojnë vitin, varietetin e rrushit, shijen, aromën dhe shumë më tepër. Dhe nëse keni parasysh se ka edhe shumë varietete të secilës specie ... në përgjithësi, është më e lehtë për të marrë birrë.

Një kompani vendosi të bënte pikërisht këtë - ata bënë vetëm disa lloje vere të thjeshta, në shishe të thjeshta të ndezura. Tani blerësi nuk duhej të ecte gjatë mes rreshtave, nga një varietet dhe prodhues në tjetrin. Ata morën një nga dy llojet (të ëmbël ose të thatë) dhe shkuan në arkë.

Krijimi i një oqeani të ri blu kërkon një kuptim të qartë të shkallës së vlerës së konsumatorit dhe se ku është secili konkurrent. Për të kuptuar më mirë këtë situatë, merrni parasysh një shembull hipotetik.
Le të themi se kemi detyrë të gjejmë një oqean blu në tregun e shërbimeve të printimit në qytetin tonë. Para së gjithash, duhet të theksohen vlerat kryesore të klientit:

shpejtësia e përpunimit të porosive;
cilësia e printimit;
informacion në lidhje me statusin e porosisë;
transparenca e vendbanimeve;
- çmimi;
punoni me klientin;
procesi i miratimit të paraqitjes;
sigurimin e cilësisë.

Le të themi se ka disa konkurrentë në treg (shpesh konkurrentë të ngjashëm me të njëjtën strategji mund të kombinohen në një grup).

Secila prej karakteristikave mund të ndahet në shkallë (e lartë / e mesme / e ulët), dhe konkurrentët mund të shfaqen në këtë grafik. Do të dalë diçka si kjo:

ato. për secilin nga konkurrentët, ne vendosim pikë për këto parametra dhe shikojmë kamat e lira. Siç mund ta shihni, për momentin në këtë treg askush nuk është i angazhuar në porosi urgjente me kosto të ulët. Në të njëjtën kohë, llogaritjet nuk janë transparente dhe klientët nuk dinë për statusin e porosisë derisa të jetë plotësisht gati. Ky mund të jetë oqeani ynë blu. Gjëja kryesore është jo vetëm t'i deklarojmë këto vlera, por edhe t'i përcjellim ato te klientët tanë dhe t'i zbatojmë ato.

Siç mund ta shihni nga shembulli, nuk ka asgjë të komplikuar në lidhje me të. Gjëja kryesore është një hartë e hartuar me kompetencë e konkurrentëve dhe një vlerësim real i vlerave tuaja në sytë e klientëve. Kur jeni në dyshim ose hamendje, bëni kërkime shtesë. Vetëm mos bëni pyetje të mbyllura. Lëreni klientin tuaj të flasë. Ata me siguri do t'ju tregojnë se ku të kërkoni.

Një tjetër mundësi është të shikoni fushat e ndërlidhura: çfarë mund të huazoni nga atje? Ose ndoshta si t'i zbatoni arritjet e tyre në tregun tuaj (vera si birrë).

Natyrisht, duhet të llogaritet gjithçka dhe të mos nxitohet në çdo vend të lirë (për shembull, zona e mallrave me cilësi të ulët dhe shumë të shtrenjta është ndoshta falas. Por a ka kërkesë për mallra të tillë?). Me fjalë të tjera, strategjia e oqeanit blu ju tregon mundësitë. Dhe tashmë zbatimi i tyre është plotësisht mbi supet tuaja.

Shpresoj se ky artikull do t'ju ndihmojë të vendosni për strategjinë tuaj dhe do t'ju ndihmojë të gjeni oqeanin tuaj blu.