Основные теории и подходы к управлению персоналом (классические теории; теории человеческих отношений; теории человеческих ресурсов; теории человеческого капитала, теории стратегического управления человеческими ресурсами)

Персонал = Человеческие ресурсы

Управление персоналом (УЧР) - стратегический и системный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей (Армстронг М.).

В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке наук: теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политологии и ряда других наук. В связи с тем, что теории управления персоналом развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых.

В настоящее время различают следующие группы теорий:

классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд и др.)

теории человеческих отношений (Э. Мэйо, Р. Лайкерт)

теории человеческих ресурсов (Ч. Барнард, школа поведенческих наук, А. Маслоу)

теории человеческого капитала (Г. Беккер, Я. Минсер, Т. Шульц)

теории стратегического управления человеческими ресурсами (С. Фомбрун, М. Бир, П. Боксалл)

Небольшой экскурс в историю УЧР для общего представления

Началом установления самостоятельного статуса такого научного направления как УЧР относится к 1900 году – началу специализации в рассматриваемой области. До этого времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который обычно до 80% рабочего времени тратил на управление сотрудниками.

Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры, на смену которым пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда и его жесткой специализацией. Эти изменения сопровождались повышением интенсивности труда, отдалением работников от работодателей, обострением социальных конфликтов.

Руководители предприятий, которые уже не справлялись с задачами управления персоналом, искали пути предупреждения, сглаживания и разрешения конфликтов. Для работы с кадрами и налаживания отношений между администрацией и работниками на предприятии потребовались специализированные подразделения.

На рубеже 1900-х годов часть функций по управлению персоналом (найм и учет рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения.

1900 г. - первое бюро по найму работников (амер. бизнесмен Б.Ф. Гудриг)

1912г. - первый отдел кадров в современном значении этого слова (налаживание отношений между работодателями и наемными работниками, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд, устраивали совместные празднества, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию).

Классические теории (1880-е /конец 19 века – 1930-е )

Школа научной организации труда

Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения. Формирование школы научного управления базировалось на трех основных принципах:

Рациональная организация труда.

Разработка формальной структуры организации.

Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.

Научное управление также выступило в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению - это определенная специальность и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешней всего.

Важной заслугой этой школы было положение о том, что управлять можно «научно», опираясь на экономический, технический и социальный эксперимент, а также на научный анализ явлений и фактов управленческого процесса. Этот метод исследования впервые был применен к отдельно взятому предприятию Ф.Тейлором.

Ф. У. Тейлор на базе анализа содержания работы и определения её основных элементов разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж (метод изучения содержания операции, последовательности ее выполнения и измерения затрат рабочего времени на выполнение отдельных циклически повторяющихся основных и вспомогательных элементов операции), инструктивные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро, сбор социальной информации. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Метод исследования Тейлора заключался в расчленении процесса физического труда и его организации на составные части (труд исполнительский и труд распорядительский) и последующем анализе этих частей. Ф. Тейлор, используя изобилие на рынке труда неквалифицированной рабочей силы (эмигранты со всего света), эффективно решил проблему разделения сложного квалифицированного труда на мельчайшие операции, каждая из которых не требует высокой квалификации, но в сумме они позволяют получать сложную продукцию.

Значительное внимание Тейлор уделял лучшему использованию производственных фондов предприятия. Требование рационализации распространялось также и на планировку предприятия и цехов.

Функции осуществления взаимодействия элементов производства были возложены на плановое бюро предприятия (занимается координацией заданий, снабжением рабочих документацией, инструментами, сырьем), которому в системе Тейлора отводилось центральное место.

Философскую основу системы Тейлора составила концепция экономического человека, в основе которой лежало утверждение о том, что единственным движущим стимулом людей являются их потребности. Тейлор считал, что с помощью соответствующей системы оплаты труда можно добиться максимальной производительности труда. Другой ложный принцип системы Тейлора заключался в провозглашении единства экономических интересов рабочих и менеджеров.

Ф. Гильберт

Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство. Они уделяли особое внимание анализу трудовых движений, их целесообразности, проектированию эффективного способа выполнения работы, исключающего все непроизводительные и лишние движения.

Работы его появились на этапе развития массового производства, когда машинный темп работы поставил производительность труда работника и его рабочего места в зависимость от многих внешних факторов.

Еще будучи учеником каменщика, Гилбрет заметил, что люди, которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки движений. Он задумался над тем, какое из этих движений было самым эффективным; поэтому он методично изучил эти движения, а также используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный способ, который сократил количество движений, необходимых для кладки одного кирпича, с 18 до 4 с половиной, увеличив тем самым производительность на 50%. В начале 1900-х годов Френк и его жена Лилиан начали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром (часы, которые изобрел Френк и которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 секунды).

Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы. С помощью стоп кадров они выявили и описали 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движениятерблиги. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать «задом наперед».

Ф. Гилберт по результатам своих исследований написал книги "Азбука научной организации труда" («Азбука НОТ») и "Изучение движений". Исследования вопросов рационализации труда рабочих, проводимые Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное повышение производительности труда. Л. Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется "управление кадрами". Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка кадров.

Научная организация труда (НОТ) - процесс совершенствования организациитрудана основе достиженийнаукии передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм использования живого труда в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия). Вместе с тем присоциализменаучный подход характерен и для организации труда в рамках всего общества.

Задачи, которые решаются в рамках НОТ:

Совершенствование форм разделения труда;

Улучшение организации рабочих мест;

Рационализация методов труда;

Оптимизация нормирования труда;

Подготовка рабочих кадров.

С помощью "Изучения движений" Ф.Гилберт пытался обеспечить заданный темп работы, повышение производительности труда и эффективности производства. В последствии он разработал концепцию универсальных движений, согласно которой любой трудовой процесс можно разложить на основные движения (рук. ног. корпуса), что легло в основу современного нормирования по микроэлементам.

Г. Эмерсон в своем главном труде "Двенадцать принципов производительности" (1911) рассматривает и формулирует принципы управления предприятиями, причем обосновывает их примерами не только промышленных организаций. Понятие производительности, или эффективности, есть то основное, что внес Эмерсон в науку управления, он впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком смысле. Эффективность - понятие, введенное им впервые, означает максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами. "Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных условиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при условиях ненормально тяжелых" .

Г. Эмерсон поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности применения комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач управления производством.

Принципами управления, сформулированными Эмерсоном, являются:

Точно поставленные идеалы или цели, к достижению которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления.

Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.

Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.

Дисциплина - подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку.

Справедливое отношение к персоналу.

Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями.

Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управление * деятельностью коллектива.

Нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери.

Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты.

Нормирование операций, предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции.

Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ.

Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.

Административная школа управления

Анри Файоль разработал общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления. В своей книге «Общее и промышленное управление» Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента. В рамках своего труда он разработал общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления.

Разделение труда - естественное явление, целью которого является повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание и действие. Результатом разделения труда является специализация функций и разделение власти.

Власть (полномочия) и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть санкции - награды или кары, - сопровождающие её действие. Где есть полномочия, возникает и ответственность.

Дисциплина - это повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, движение. Дисциплина предполагает выполнение и уважение достигнутых соглашений между организацией и её работниками.

Единство распорядительства, или единоначалие. Работнику может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник.

Единство руководства, направления. Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

Подчинение частных, личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом.

Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника.

Централизация. Как и разделение труда, централизация есть естественное явление. Однако соответствующая степень централизации варьируется в зависимости от конкретных условий. Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность.

Иерархия, или скалярная цепь. Иерархия, или скалярная цепь, - это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка - сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации.

Порядок. Формула материального порядка - определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Формула социального порядка - определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. Графические таблицы, схемы значительно облегчают установление и контроль как социального, так и материального порядка.

Справедливость. Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

Постоянство состава персонала. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Инициатива - это разработка плана и успешная его реализация. Свобода предложений и осуществления также относится к категории инициативы.

Единение персонала, или корпоративный дух. Гармония, единение персонала - большая сила в организации.

Заслугой Файоля является также вывод о том, что не только инженерно-технические работники, но и каждый член общества нуждается в той или иной степени в знании принципов административной деятельности.

Overview

	Наименование теорий	Постулаты теорий		Ожидаемые результаты
	Классические теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они при этом зарабатывают. Индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля, немного	Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легко усваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику	Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет установлена соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены, а индивиды будут находиться под строгим контролем, то они в состоянии ВЫПОЛНИТЬ фиксированные нормы производства

Теории человеческих отношений (начало 1930-х – 1950-е гг.)

На рубеже тридцатых годов в США стали формироваться предпосылки, приведшие позже к качественно иной ситуации в менеджменте. В условиях перехода от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость в поиске новых форм управления, более чутких к человеческому фактору. В основу школы человеческих отношений были положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении).

Школа человеческих отношений

Основателем школы человеческих отношений является Элтон Мэйо, который обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желание руководства и материальные стимулы.

Исследователи этой школы исходили из того, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности у работников возрастает, что ведет к увеличению производительности.

Цель сторонников этой школы состояла в том, чтобы попытаться управлять, воздействуя на систему социально-психологических факторов. Школа человеческих отношений явилась попыткой менеджмента рассматривать каждую организацию как социальную систему.

Э. Мэйо

Мэйо считал, что организация обладает единой социальной структурой. И задача менеджмента состоит в том, чтобы в дополнение к формальным зависимостям между членами организации развивать плодотворные неформальные связи, которые сильно влияют на результаты деятельности.

Организацию сравнивают с айсбергом, в подводной части которого находятся различные элементы неформальной системы, а в верхней - формальные аспекты организации, что подчеркивает приоритет этой системы над официально установленными взаимоотношениями в организации.

Свои выводы Э. Мэйо основывал прежде всего на известных хотторнских экспериментах, проведенных в рабочих группах на Хотторнском заводе фирмы "Вестерн Электрик К o " (Чикаго) в США в 1924-1936 годах.

Хоторнский эксперимент - общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся группой учёных под руководством Мэйо на фабрике «Вестерн Электрикс» в США. Их задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда.

В результате эксперимента было доказано, что социально-психологический климат оказывает большее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса.

Компания Вестерн Электрик столкнулась с фактом понижения производительности труда сборщиц реле. Длительные исследования (до приглашения Мэйо) не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда был приглашен Мэйо, который и поставил свой эксперимент, первоначально имеющий целью выяснить влияние на производительность труда такого фактора, как освещенность рабочего помещения. В выделенных Мэйо экспериментальной и контрольной группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе освещенность увеличивалась и обозначался рост производительности труда, в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. На следующем этапе новый прирост освещенности в экспериментальной группе дал новый рост производительности труда; но вдруг и в контрольной группе - при неизменной освещенности - производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещенности, а производительность труда продолжала расти; то же произошло на этом этапе и в контрольной группе.

Эти неожиданные результаты заставили Мэйо провести ещё несколько добавочных исследований: теперь изменялась уже не только освещенность, но значительно более широкий круг условий труда (помещение шести работниц в отдельную комнату, улучшение системы оплаты труда, введение дополнительных перерывов, двух выходных в неделю и т. д.). При введении всех этих новшеств производительность труда повышалась, но, когда по условиям эксперимента, нововведения были отменены, она, хотя и несколько снизилась, осталась на уровне более высоком, чем первоначальный.

Мэйо предположил, что в эксперименте проявляет себя ещё какая-то переменная, и посчитал такой переменной сам факт участия работниц в эксперименте: осознание важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе привело к большему включению в производственный процесс и росту производительности труда, даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Мэйо истолковал это как проявление особого чувства потребности ощущать себя «принадлежащим» к какой-то группе. Второй линией интерпретации явилась идея о существовании внутри рабочих бригад особых неформальных отношений, которые как раз и обозначились, как только было проявлено внимание к нуждам работниц, к их личной «судьбе» в ходе производственного процесса.

Резюме исследований

Социальные отношения, складывающиеся в индустриальном производстве, нельзя рассматривать как нечто «чуждое» рабочему, препятствующее его человеческому развитию в обществе, то есть рассматривать их исключительно в аспекте концепции «отчуждения». Наоборот, социальная жизнь трудящегося в сфере крупного индустриального производства получает свою содержательную структуру и значимость именно в его профессиональной сфере и на ее основе.

Индустриальный труд - это всегда групповая деятельность, исключающая традиционно индивидуалистическое представление о рабочем как «эгоисте», преследующем только своекорыстные цели. Причем те группы, в которых социальная жизнь рабочего протекает самым непосредственным образом, являются «неформальными», и определяют они не только трудовой ритм работы их членов, но также оценку каждым из них всего окружения, формы поведения и характер исполнения производственных задач.

Позиция отдельного рабочего в социальной структуре предприятия, характеризующая его общественный престиж и статус, удовлетворяет его потребности в гарантированности своего существования, по крайней мере, столь же серьёзно, как и высота заработной платы; а с точки зрения социальной жизни рабочих она имеет скорее даже большее значение, чем зарплата.

Восприятие отдельным рабочим условий своего собственного труда, его «самочувствие» в производственном процессе, многое (если не все) из того, что относится к «психофизике индустриального труда», следует оценивать не как «факт», а как «симптом», то есть не в качестве свидетельства о фактическом состоянии условий индивидуальной трудовой деятельности, а в качестве показателя его индивидуально-психологической или социальной ситуации на производстве, и прежде всего - опять-таки - в производственном коллективе.

Исходя из этого, менеджер выполняет две функции: экономическую и социальную. Первая направлена на максимизацию цели организации, вторая - на создание и управление трудовых объединений и групп, эффективно работающих вместе.

Р. Лайкерт разработал структуру идеальной, по его мнению, организации менеджмента на предприятии.

В числе ее главных характеристик он рассматривал:

стиль управления, при котором руководитель демонстрирует свое доверие и уверенность в подчиненных;

мотивация, основаннуя на стремлении руководителя поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя групповые формы деятельности;

коммуникация, где потоки информации направлены во все стороны и информация распределяется между всеми участниками;

принятие решений, характеризуемое тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех членов организации;

цели организации, устанавливаемые путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие этим целям;

контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.

Overview

	Наименование теорий	Постулаты теорий	Задачи руководителей организации	Ожидаемые результаты
	Теории человеческих отношений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности. Эти потребности являются более важными в побуждении и мотивированности к труду, чем уровень заработной платы	Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных, а также учитывать их предложения, направленные на улучшение планов деятельности организации. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность, что предполагает личный самоконтроль над исполнением рутинных операций	Факт обмена информацией с подчиненными и их участие в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить их основные потребности во взаимодействии и в чувстве собственной значимости. Возможность удовлетворения этих потребностей поднимает дух подчиненных и уменьшает желание противодействовать официальным властям, т.е. подчиненные охотнее будут общаться с руководителями

Теория человеческих ресурсов (1960-е – н/в)

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений. Новизна этой школы заключалась в стремлении оказать помощь работнику в осознании его возможностей на основе применения концепций поведенческих наук для построения и управления организациями. Основной целью школы поведенческих наук является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов.

Исследователи школы поведенческих наук впервые дали научное обоснование роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. Структура мотивов выступает как внутренняя характеристика труда. Положительная мотивация - главный фактор успешности выполнения работы.

Основная идея – Ч. Барнард «Функции администратора» (1938 г.) Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревшим предприятие как социальную систему, был американский исследователь Ч. Барнард, который изложил свои идеи в книгах «Функции администратора » (1938), «Организация и управление» (1948) и др..

Барнард начал описание теоретической модели кооперативных систем с индивида как дискретного существа. Вместе с тем каждый индивид не действует в одиночку вне сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в то время как организации кооперативны. Будучи независимыми индивидами, люди могут выбирать, входить им или нет в ту или иную кооперативную систему.

Сохранение кооперации зависит от двух условий: от её результативности и от присущей ей эффективности . Результативность характеризует достижение кооперативной цели и является социальной по своей природе, тогда как эффективность относится к удовлетворению индивидуальных мотивов и личностна по своему характеру. Функции менеджера состоят в том, чтобы обеспечить совпадение кооперативного и индивидуального компонентов организации.

Барнард полагал, что "индивид всегда является стратегическим фактором". Именно усилия, прилагаемые людьми, и составляет энергию социальных организаций, но они идут на действия, лишь побуждаемые стимулами.

Центральная роль в кооперативных системах принадлежит, по Барнарду, управляющим, в функции которых входят разработка утонченного искусства принятия решений, продумывание системы коммуникаций, включая схему организации и структуру управленческого персонала.

Значительный вклад в развитие теории внесли А. Маслоу, Ф. Герцберг, Дуглас Мак Грегор.

Маслоу разработал теорию потребностей, известную как "пирамида потребностей". В соответствии с учением Маслоу, человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.

Герцберг создал в конце 1950-х двухфакторную теорию мотивации. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Основные принципы

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе , и факторы, мотивирующие к работе .

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) - административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) - достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

МакГрегор предложил теорию о мотивации людей, согласно которой существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй - на «теории Y».

Теория X : В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы и ответственности. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь и что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе - это деньги.

Руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Теория Y: Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других - только теория Y.

Overview

	Теория	Постулаты теорий	Задачи руководителей	Ожидаемые результаты
	Теории человеческих ресурсов	Труд для большинства индивидов доставляет удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов ответственно, способно к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю даже большему, чем этого требует занимаемое индивидом по иерархии место	Главной задачей руководителя является более рациональное использование человеческих ресурсов. Он должен в коллективе создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Руководитель способствует участию каждого в решении важных проблем, постоянно, расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных	Расширение влияния на ход производства, самостоятельность и самоконтроль подчиненных повлекут за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные возможности

Теория человеческого капитала (конец 1960-х гг. - н/в) исследовали, прежде всего, зависимость между доходами индивидуума, предприятия, общества в целом от природных способностей, знаний, навыков людей.

Человеческий капитал представляет собой человеческий фактор в организации; это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации отличительный характер. Люди - это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества и которые, если их должным образом мотивировать, могут обеспечить организации долгую жизнь.

Термин «человеческий капитал» был предложен Шульцем: «Рассматривайте все человеческие способности либо как врожденные, либо как приобретенные. Свойства, которые являются ценными и которые могут быть развиты с помощью соответствующих вложений, будут человеческим капиталом». Человеческий капитал - совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом.

Однако впервые идею инвестиций в человеческий капитал стал развивать еще Адам Смит, который в своей работе «Wealth of Nations» («Исследование о природе и причинах богатства наций») доказал, что различия между возможностями людей с разным уровнем образования и профессиональной подготовки отражают различия в их доходе, необходимом, чтобы оплатить приобретение этих навыков. Поэтому доход от инвестиций в профессиональные знания можно сравнить с доходом от инвестиций в материальные средства. Это сопоставление, однако, имеет свои ограничения. Фирмы владеют материальными средствами, но не своими работниками, если, конечно, не говорить о рабовладельческом строе. Человеческий капитал состоит из нематериальных ресурсов, которые работники предоставляют своим работодателям.

В своей книге Смит описал принцип «невидимой руки»: каждый индивидуум, преследуя лишь свои собственные эгоистические цели, как бы направляется чьей-то невидимой рукой в интересах достижения наибольшего блага для всех; из этого следует, что любое вмешательство государства в сферу свободной конкуренции почти наверняка будет иметь вредные последствия.

Г. Беккер определил человеческий капитал предприятия как совокупность навыков, знаний и умений человека. В качестве инвестиций в них Беккер учел в основном затраты на образование и обучение. Беккер оценил экономическую эффективность образования, прежде всего, для самого работника. Дополнительный доход от высшего образования он определил следующим образом. Из доходов тех, кто окончил колледж, он вычитал доходы работников со средним общим образованием. Издержками образования считались как прямые затраты, так и альтернативные издержки - упущенный доход за время обучения.

Беккер в рамках теории человеческого капитала исследовал структуру распределения личных доходов, их динамику, неравенство в оплате мужского и женского труда и т. д. Он доказал, что образование является фундаментом увеличения доходов и наемных работников, и работодателей, и государства в целом. В результате политики, финансисты и предприниматели стали рассматривать вложения в образование как перспективные капиталовложения, приносящие доход.

Беккер в своих работах рассматривал работника как комбинацию одной единицы простого труда и известного количества воплощенного в нём человеческого" капитала. Его заработную плату (доход) - как сочетание рыночной цены его простого труда и дохода от вложенных в человека инвестиций.

Я. Минсер выполнил оценку вклада образования и длительности трудовой деятельности в человеческий капитал. На базе статистики США 1980-х годов Минсер получил зависимости эффективности ЧК от числа лет общего образования, профессиональной подготовки и возраста работника.

Т. Щульц. Термин "человеческий капитал" впервые появился в работах Теодора Шульца, который заявил, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от земли, техники или их усилий, а скорее от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики «человеческим капиталом». «Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».

Основными результатами инвестиций в человека Шульц считал накопление способностей людей к труду, их эффективную созидательную деятельность в обществе, поддержание здоровья и т. д. Он полагал, что человеческий капитал обладает необходимыми признаками производительного характера. ЧК способен накапливаться и воспроизводиться. По оценкам Шульца, из производимого в обществе совокупного продукта на накопление человеческого капитала используется уже не 1/4, как следовало из большинства теорий воспроизводства XX века, а 3/4 его общей величины.

Теории стратегического управления человеческими ресурсами (середина 1980-х гг. - н/в)

Модель соответствия (С. Фомбрун). Мичиганская школа. Фомбрун считал, что системы ЧР и стректура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии. Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов (см рис.), который состоит из четырех основных процессов, или функций, выполняющихся в любой организации:

отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

аттестация - управление показателями деятельности;

вознаграждение - «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она должна поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения; имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

развитие – развитие высококачественных работников в будущем.

Гарвардская школа (М. Бир, П. Боксалл). Одним из основателей УЧР был представитель гарвардской школы - М. Биер, который разработал то, что П. Боксалл называет Гарвардской схемой. Эта схема основана на убеждении, что проблемы исторически сложившегося управления персоналом могут быть разрешены:

Когда генеральные директора выработают свою точку зрения на то, каким образом они хотят вовлекать работников в деятельность предприятия, как развивать их с помощью этого предприятия и каким образом теория и практика УЧР могут достичь этих целей. Как без основополагающей философии, так и без стратегического видения - которые могут быть обеспечены только генеральными директорами - УЧР, скорее всего, будет оставаться просто набором отдельных видов деятельности, каждый из которых руководствуется собственными традициями, выработанными на практике.

Бир и его коллеги считали, что из-за многих трудностей необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов организации. Эти трудности создали потребность в «некой долгосрочной перспективе управления людьми и во взгляде на людей скорее как на потенциальный актив, чем как на переменные затраты». Эти ученые первыми подчеркнули, что основная роль в УЧР принадлежит менеджерам среднего звена. Они также заявили, что «управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее работниками - ее человеческими ресурсами».

Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:

большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

П. Боксал считал, что преимуществами этой модели является то, что она:

принимает во внимание интересы всех групп влияния;

признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;

расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;

делает акцент на стратегическом выборе - эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.

Гарвардская схема оказала значительное влияние на то положение, что УЧР - дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

Современные подходы к управлению человеческими ресурсами в организации: «война» за таланты. Управление талантами (Talent Management). Внутренний маркетинг (Internal Marketing).

Управление персоналом, как правило, основывается на обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления ЧР можно выделить концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического.

– Концепция управления персоналом (экономическая). – Концепция управления человеческими ресурсами (организационная). – Концепция управления человеком (гуманистическая).

Концепция управления персоналом (экономическая). Использование трудовых ресурсов с конца 19 в. до 1960-х гг. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой; в основе подхода лежала цельмаксимальное использования трудового потенциала работников. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме (теория научного управления), а в СССР – в эксплуатации труда государством.

Парадигма управления – экономическая ("человек – строка в ведомости на получение зарплаты"). Роль человека – фактор производства.

Место человека – элемент процесса труда.

Требования к "качеству" сотрудника – техническая подготовленность, исполнительность, дисциплинированность, подчинение личных интересов общему делу.

Основная задача управления: Отбор способных работников, стимулирование, нормирование.

Условия эффективности: Четкие задачи для использования. Внутрипроизводственные факторы для успеха предприятия важнее, чем факторы внешней среды.

Особые затруднения: Сложность адаптации к меняющимся условиям, использование ограниченных возможностей персонала.

Сфера применения: Предприятия с серийным массовым производством при низкоквалифицированном труде. Таким образом, основным содержанием управления персоналом является организация труда и заработной платы, стимулирование эффективной работы осуществляется методом оплаты рабочего времени.

Концепция управления человеческими ресурсами (организационная)

Человек стал рассматриваться как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника).

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая – организация как личность, где каждый человек – самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. Вторая метафора – мозг – сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями – коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации).
		Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала – углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной сомоорганизации сотрудников.

Цель – максимальное использование потенциала человека путем создания оптимальной окружающей среды.

Теоретическая основа – теория "человеческих отношений" Элтона Мэйо и постбюрократическая теория организации.

Роль человека в системе управления – ресурс организации. Место человека в системе управления – элемент социальной организации.

Требования к "качеству сотрудника" – профессионально-квалификационные и личностные качества, соответствующие должности, и соответствие психологическому климату, корпоративной культуре организации.

Основная задача управления: Отбор работников c профессиональными и личностными качествами, соответствующими должности и корпоративной культуре организации.

Условия эффективности: Повышение внимания к "экологии" внутри и межорганизационных взаимодействий.

Сфера применения: Средние и крупные предприятия высокотехнологических отраслей в условиях конкуренции.

Таким образом, управление распространяется как на формальную (выполнение должностных обязанностей), так и неформальную (социальные отношения внутри организации, физическое и психологическое состояние работников и т.д.) организацию.

Концепция управления человеком (гуманистическая)

В соответствии с концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита.

Цель – создание условий для самореализации человека.

Теоретическая основа – философия японского менеджмента.

Парадигма управления – гуманистическая "не человек для организации, а организация для человека".

Роль человека в системе управления – главный субъект организации.

Место человека в системе управления – член организационной системы.

Требования к "качеству" сотрудника не предъявляются, внутриорганизационные отношения зависят от желаний и способностей сотрудников.

Условия эффективности: Понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий, навыков, но и изменение ценностей.

Сфера применения: Малое предпринимательство, сфера искусства. Таким образом, основным содержанием управления является самоуправление, стимулирование эффективной работы осуществляется повышением качества трудовой жизни.

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить хорошие отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить фирме.

Японская система управления стремиться усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Таким образом, основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах.

«Война за таланты» (исследования McKinsey&Company)

“Война за таланты” – это явление, получившее название с легкой руки консультантов McKinsey. С каждым годом в нее вовлекается все больше компаний, и западные “охотники за головами” утверждают, что в течение трех ближайших лет до 70% нынешних руководителей оставят свою работу ради “новых пастбищ”.

Российским фирмам хорошо знакомо чувство кадрового голода. Крупные компании давно предпринимают серьезные шаги и тратят огромные деньги, чтобы получить и удержать успешных менеджеров и высококвалифицированных специалистов.

Революция в информационных технологиях

• Интернет

  Скорость обмена информацией

  Скорость изменений (высокая скорость изменений в бизнесе неизбежно приводит к увеличению подвижности рынка труда)

Глобализация

• Потребность в сильных лидерах на местах

Слияния и поглощения

Основываясь на результатах опроса 77 различных организаций США и еще 20 кейсов компаний, McKinsey подготовила детальный отчет, в одной из глав которого подчеркивалось существование проблемы «сокращения количества персонала, участвующего в управлении отделениями и в решении ключевых вопросов бизнеса, не говоря уже об участии в управлении компанией». Доктор Джон Салливан, один из признанных американских специалистов в области HR, уверен, что мы находимся на самом пороге военных действий. Есть много причин, по которым война должна вскоре разразиться:

Рост числа рабочих мест. На 2006 год наблюдался экономический рост, и многие фирмы неплохо развивавались. Большое число компаний прогнозирует рост в 5%. Соединившись с надвигающейся «приливной волной» текучести кадров, рост числа рабочих мест приведет к тому, что война за талант разыграется всерьез.

Невысокая вовлеченность сотрудников в рабочий процесс. Многочисленные опросы и исследования показали, что от 20% до 40% сотрудников предприятия не полностью вовлечены в свою работу. Этот низкий уровень вовлеченности является признаком разочарованности сотрудников. Большинство менеджеров не удивятся, если узнают, что их работники разочаровались из-за того, как с ними обращались в последние 3–4 года. Поскольку в период экономической депрессии власть сместилась в сторону работодателей, менеджеры не преминули воспользоваться попавшим в их руки новым рычагом и, в сущности, перестали уделять внимание вопросам мотивации, удержания кадров, а также баланса между рабочей и личной жизнью сотрудников.

Если менеджеры не исправят положение, то оно обернется катастрофической текучестью рабочей силы, как только:

1. сотрудники увидят вакансии за пределами предприятия и

2. их доверие к экономике возрастет настолько, что они сочтут удобным и безопасным для себя переход в другую компанию.

Работа вызывает скуку . Вдобавок к неудовлетворенности отношением к себе в период экономического спада, многие работники испытывают скуку от своего нынешнего положения. Эти накопившиеся чувства разочарованности и истощения повлекут за собой то, что все большее число работников примутся за поиски лучших мест

Новые возможности становятся важнее гарантированной занятости. Очень многие до сих пор не меняют место работы не только потому, что им предлагают мало альтернативных вариантов, но и потому, что в экономически неблагоприятный период гарантия занятости берет верх над другими преимуществами.

Фактор отложенного поиска работы. Многие из тех, кто обычно меняет работу раз в два-три года, отложили поиск нового места, зная, что сейчас это будет нелегким делом ввиду малого предложения вакансий и значительной конкуренции кандидатов. Недавние исследования показали, что от 20% до 40% нынешних работников начнет немедленно искать новую работу, как только экономика пойдет в гору.

Воспоминания о первой войне за талант. Для многих в середине 1990-х преданность компании потеряла ценность, главным стал непрерывный поиск работы. К несчастью для менеджеров, работникам пришлась по вкусу свобода того времени, и многие с восторженным нетерпением ждут ее возвращения.

Легкость поиска работы. Во время последней войны за талант было гораздо труднее, чем сегодня, найти вакансию и представить свою кандидатуру. Теперь с каждым днем становится все легче найти вакансию в любой фирме по всему земному шару и подать на нее заявление благодаря развитию веб-технологий – досок объявлений в Интернете и корпоративных сайтов вакансий.

Грядущий кризис руководящих кадров. Приближающаяся большая волна выхода на пенсию поколения, рожденного в период послевоенного демографического взрыва, коснется почти всех организаций. Некоторые из них потеряют в результате этого до 50% старших менеджеров и наиболее опытных специалистов. Если освободившиеся высокие руководящие должности не будут закрыты быстро и продуманно, недостаток лидерского потенциала в организации может привести к дальнейшему разочарованию сотрудников среднего звена.

Эта война за талант будет глобальной. Одна из причин такого расширения географии лежит в укрупнении самих фирм.

К чему еще следует готовиться во Второй мировой войне за талант. Со временем изменяются стратегии и средства ведения войны. Вот кое-что из того нового, что мы можем ожидать в новой войне за талант:

Онлайновые «аукционы», на которых фирмы будут бороться за лучшие кадры;

Свободные специалисты и целые команды свободных специалистов, которые будут пользоваться услугами агентов для продажи своих услуг (подобно тому, как это заведено в Голливуде);

Бурный рост числа компаний, позволяющих своим сотрудникам работать удаленно (из любой точки мира) на должностях, которые формально предполагают нахождение на территории

предприятия;

Распространение практики удаленного тестирования кандидатов, проведение видеоинтервью для найма работников по всему миру;

Более частый прием на работу с заключением контракта, чтобы удержать ценного сотрудника на месте;

Глобальный подход: лучше нанять по одному самому лучшему работнику в каждой стране мира, чем многих в одной стране;

Преобладание работы по контракту по отношению к постоянной работе (цена таланта растет, и таким образом фирма экономит деньги: ценный кадр нанимается только на то время, когда для него есть дело);

Повышение внимания менеджеров и специалистов по кадрам к стратегиям и средствам удержания кадров;

Поручение львиной доли работы по подбору и найму персонала менеджерам в связи с появлением легких в использовании средств поиска и отбора кандидатов;

При найме лучшего работника будет сделан акцент на расчет разности производительности в долларах и издержек, обусловленных текучестью;

Повышенный интерес к ориентированным в будущее программам, например таким, как планирование рабочей силы, планирование преемственности и замещения;

Сдвиг акцента в работе с персоналом от администрирования в сторону стратегически более верного подхода «управления талантом»;

Нехватка опытных специалистов по найму кадров, связанная с тем, что те из них, которые были уволены в период экономического спада, не хотят возвращаться к этой работе из страха быть уволенными вновь, как только настанет следующий спад. (Однако другие, наоборот, с охотой придут на этот рынок по причине того же страха перед нестабильностью).

Дальновидные менеджеры и специалисты по кадрам должны начать готовиться к тому, что будет, уже сейчас, прежде, чем начнется неизбежный рост текучести кадров и, как следствие, настанет серьезная необходимость в широкомасштабной работе по найму персонала. Толковые менеджеры, кроме того, проанализируют ошибки последнего бума и спада и выработают новые стратегии, подходы и методики с тем, чтобы избежать повторения тех неприятностей, которые они имели во время прошлой войны за талант и после нее.

Управление талантами В последнее время при проведении оценки стоимости компании все больше экспертов в числе ключевых показателей упоминают такой элемент, как ""отлаженная система управления талантами"" (наряду, например, с финансовыми и маркетинговыми показателями). Этот факт говорит о растущей ценности профессионального подхода к управлению наиболее перспективными сотрудниками. Пожалуй, каждый руководитель или HR-менеджер даст собственное определение, что же такое управление талантами (или talent management). Если обратиться к энциклопедии, то можно увидеть, что в ней под ""талантом"" подразумевается одаренность человека. Но искать одаренных людей – сложная, кропотливая и дорогостоящая работа с непрогнозируемой отдачей. Гораздо эффективнее заниматься развитием собственного персонала. Поэтому в деловом значении управление талантами захватывает более широкую область. Управление талантами – выявление потенциала сотрудников, который компании необходимо развивать". Система управления талантами организации – система, позволяющая своевременно заполнять квалифицированными специалистами вакансию на любом уровне организации (привлечение, вовлечение, развитие, мониторинг, вознаграждение, продвижение).

""Talent management – это деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента"" (McKinsey). Эксперты уверены, что поиск и развитие талантов в организации должны происходить выборочно.В условиях жесткой войны за талантливых топ-менеджеров и высококлассных специалистов на сегодняшнем рынке труда просто не имеет смысла вкладывать деньги в тех, кто дает минимальную отдачу на вложенный капитал.

Talent management подразумевает, что компания уделяет максимум внимания лучшим вместо того, чтобы бороться за высокую лояльность всего персонала компании. Кто же на самом деле становится будущими ""звездами""? Именно потенциалищут в сотрудниках специалисты по управлению талантами. Данный процесс подразумевает ответы на два вопроса: а) Будет ли этот сотрудник эффективен в будущем?; б) Хочет ли он этого сам?

При построении процедуры управления талантами важно учитывать не только текущий уровень компетентности и результативности человека, но и его потенциал, так как один из признаков таланта – способность расти и развиваться. В основе интегральной оценки потенциала, проводимой компанией ""ЭКОПСИ Консалтинг"", лежит несколько параметров:

 Мотивация достижений

 Открытость новому и гибкость

 Интеллектуальный уровень

 Эмоциональный интеллект

В крупных компаниях без оценки персонала просто невозможна идентификация талантливых сотрудников. "В небольших организациях, как правило, все на виду, а в крупных компаниях управление талантами требует большей системности, нежели в малом и среднем бизнесе.При выделении высокопотенциальных сотрудников компании стремятся уйти от субъективизма, привлекая независимых экспертов. Для решения задачи отбора талантов в крупной организации рекомендуется проводить работу в два этапа: селекция – отсев худших по базовым критериям (в том числе по части параметров потенциала роста) – и непосредственно оценка, уже дифференцированное рассмотрение по ключевым критериям каждого человека и выбор лучших. Это позволяет оптимизировать работу по срокам и бюджету. Так, например, для выбора компания «ЭКОПСИ Консалтинг»разработаламетод ""барьерометрии"" – намеренное создание препятствий для выполнения поставленной задачи с целью отсеять тех, кто не готов преодолевать трудности. Последнее является составляющей мотивации достижения и во многом определяет перспективы роста сотрудника"". На основе проведенной оценки персонала внутри компании иногда строятся долгосрочные планы развития для отобранных работников. Индивидуальная программа включает как модифицирование базовых обязанностей на рабочем месте, так и развитие профессиональных и личностных качеств. При разработке такого плана стоит как можно более тесно связывать его со стратегией развития и бизнес-задачами организации. Например, в компании ""ВымпелКом"" при составлении подобного плана учитывают следующие элементы:

Что движет талантом сотрудника?

Что помогает достигнуть результата?

Что сотрудник хочет получить в будущем?

Что будет наиболее продуктивным и поможет в достижении цели?

Какое обучение необходимо?

Насколько и каким образом влияют цели компании на обучение данного сотрудника?

Кроме того, важнообращать внимание на то, чем увлекается человек или какие качества у него особенно ярко выражены. Например, если у человека хобби – программирование, то было бы большим упущением не попробовать его в этом качестве. Часто между управлением талантами и созданием кадрового резерва ставят знак равенства. В действительности, это не совсем тождественные понятия. Создание кадрового резерва можно назвать управлением замещениями. Кадровый резерв в классическом смысле – это управление должностями. Он призван решить конкретные задачи заполнения дефицитных позиций в компании.Управление талантами – это управление человеком, важно выделить самых ярких сотрудников в организации, а затем найти правильное применение их способностям. Эксперты единогласно сошлись во мнении, что управление талантами в компании должно быть открыто и понятно сотрудникам. Это один из основных долгосрочных мотивационных факторов для персонала,поскольку сотрудники становятся активными участниками своего развития, чувствуют заинтересованность в них со стороны компании. Одна из наиболее часто встречающихся проблем в управлении талантами – это возможные трудности с быстрым продвижением отобранных сотрудников вверх по карьерной лестнице. В этом случае критически важно обеспечить отдачу от ""резервистов"", не дожидаясь возможных перемещений. В этом случае идеально привлечение талантливых людей к новым серьезным и интересным проектам. Наиболее типичные результаты оценки персонала для целей управления талантами – это разделение сотрудников на несколько групп. Обычно их четыре:

 Талантливые сотрудники с высоким потенциалом и эффективной деятельностью. Их необходимо продвигать наверх очень быстро, пока без серьезного обучения. Можно использовать горизонтальные ротации, новые задания, стажировки.

 Перспективный золотой запас. Немедленное продвижение не столь необходимо, но зато требуется как можно больше обучать таких сотрудников и готовить к продвижению по службе.

 Кадровый резерв, нуждающийся в постепенном обучении.

 Оставшиеся 30%, обучением и развитием которых заниматься нецелесообразно. Составлением плана развития сотрудников должны заниматься не только HR-менеджеры, но и высшее руководство компании, ведь управление талантами направлено на повышение результативности деятельности компании, что ведет к росту ее стоимости.

Внутренний маркетинг

Решение маркетинговых задач компании через работу с персоналом

Деятельность, направленная на повышение лояльности персонала и создание для него условий, в которых качество обслуживания и забота о клиенте становятся доминирующими

Развитие лояльности персонала через повышение уровня его удовлетворенности (построение системы внутреннего маркетинга)

Наиболее важной задачей, которая сегодня стоит перед менеджерами компаний, является создание такой внутренней среды, в которой персонал будет мотивирован к деятельности, направленной на достижение рыночных целей компании. При этом создание такой среды невозможно без координации целей и деятельности маркетинга и управления человеческими ресурсами. В своем докладе Зеленова и Латышова показывают, что именно система внутреннего маркетинга и должна стать такой средой, которая будет способствовать формированию лояльности персонала и клиентоориентированного подхода, и в конечном итоге, повышению результативности бизнеса.

Концепция внутреннего маркетинга впервые появилась в маркетинге услуг, и в ее основе лежала необходимость улучшения взаимодействия с клиентами всего персонала компании. Сегодня эта концепция вышла за пределы своей «традиционной» области и постепенно внедряется компаниями всех отраслей экономики.

При этом важно также отметить, что руководство компаний начинает осознавать, что эффективная система внутреннего маркетинга, позволяющая координировать цели и деятельность департаментов маркетинга и управления человеческими ресурсами, будет способствовать достижению рыночных целей компании.

Несмотря на то, что концепция внутреннего маркетинга обсуждается в академической литературе уже на протяжении 20-ти лет, до сих пор не существует единого мнения относительно масштабов и природы этого предмета. Различное понимание задач и содержания ВМ привело к тому, что в настоящее время существует множество определений понятия внутренний маркетинг. Трактовки содержания внутреннего маркетинга и его потенциального вклада в маркетинговую стратегию различны и представлены следующими «типами ВМ»:

ВМ, сконцентрированный на развитии и реализации высоких стандартов качества обслуживания клиентов.

«Внутренний рынок служащих компании можно наилучшим образом мотивировать к поведению, ориентированному на потребителя и обеспечивающему высокий уровень обслуживания с помощью подхода, схожего с маркетинговым, при котором маркетинговые виды деятельности используются внутри компании».

ВМ, касающийся в первую очередь разработки программ внутренней коммуникации для обеспечения сотрудников информацией и завоевания их поддержки.

ВМ рассматривается как социальная (коммуникационная) система, способная обеспечить средства для усиления организационных возможностей (например, экономической результативности) и улучшения качества рабочей обстановки для персонала компании. «Фундаментальной целью внутреннего маркетинга является создание осведомленности у внешних и внутренних потребителей и удаление функциональных барьеров на пути достижения организационной эффективности».

При этом внутренние коммуникации становятся одним из наиболее важных инструментов, доступных компаниям для укрепления собственного конкурентного преимущества, а именно:

– для поддержания бренда;

– для совершенствования уровня обслуживания клиентов;

– для ускорения инноваций и улучшения их качества, для обеспечения главных и в то же время быстрых организационных, технологических и культурных изменений.

ВМ, касающийся предоставления продуктов и услуг потребителям внутри организации.

«Внутренний маркетинг с точки зрения отношений – это процесс определения, установления, поддержки, расширения и при необходимости завершения отношений с сотрудниками и другими внутренними потребителями на всех уровнях организации с целью удовлетворения требований всех задействованных сторон, что достигается посредством обмена взаимными обязательствами и их исполнения».

Центральным постулатом такого понимания внутреннего маркетинга является рассмотрение отношения к персоналу как к внутренним потребителям, т.е.внутренний маркетинг – это философия обслуживания персонала как клиентов. Компания предлагает особый «продукт» - должность в компании с ее специфическими правами и обязанностями.

Логика рассмотрения персонала в качестве внутренних потребителей предполагает, что, удовлетворяя потребности внутренних потребителей, фирма будет находиться в более выгодной позиции для обеспечения качества, необходимого для удовлетворения внешних потребителей.

ВМ в качестве инструмента привлечения и мотивации персонала.

Этот подход акцентирует внимание исключительно на персонале организации. Внутренний маркетинг - это привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированного персонала посредством продуктов (работы), удовлетворяющих его потребности. «Внутренний маркетинг – это создание лучших продуктов-работ для удовлетворения потребностей персонала».

ВМ в качестве подхода к управлению принятием инноваций внутри организации, механизма эффективной реализации стратегий, достижения рыночных целей компании.

Поскольку сотрудники компании являются «покупателями» инноваций, эффективность маркетинговых стратегий зависит от успешного управления процессом изменений, принятия сотрудниками новых идей, технологий и методов работы.

«ВМ – это любая форма маркетинговой деятельности внутри организации, которая фокусирует внимание персонала на внутренних процессах, которые должны быть изменены с целью обеспечения результативности на внешнем рынке».

Факторы, определяющие актуальность этого направления, можно разделить на две группы.

К первой группе относятся макроэкономические факторы, характеризующие современное развитие мировой экономики, и факторы, тормозящие развитие российской экономики.

Одной из наиболее важных тенденций мировой экономики является изменение демографической ситуации, а именно сокращение и старение населения в развитых странах, характеризующихся высоким уровнем образования, и рост населения в развивающихся странах, характеризующихся более низким уровнем образования. Это приводит к проблемам обеспечения квалифицированной рабочей силой, необходимой для инновационного развития экономик, и, как следствие, усилению конкуренции за таланты.

Дефицит квалифицированных кадров на рынке труда может привести к резкому замедлению экономического роста и нарастающему отставанию от ведущих стран. Дефицит квалифицированных кадров, в первую очередь, объясняется демографической ситуацией, а именно сокращением количества экономически активного населения.

Ко второй группе относятся факторы внутренней среды фирмы, определяющие ее эффективность. Одним из важнейших показателей эффективности фирмы сегодня является ее способность удовлетворять потребности своих клиентов, как текущие потребности нынешних клиентов (краткосрочная эффективность), так будущие потребности через их выявление или формирование (долгосрочная эффективность).

Тенденция к увеличению на рынке количества предложений товаров, не имеющих существенных отличий друг от друга по качественным характеристикам, приводит к возрастанию значения сервиса. При этом значимость взаимоотношений с клиентами многократно возрастает, и происходит переход от товарной к сервисной дифференциации, основой которой является «сервисное поведение персонала».

Талант – менеджмент как неотъемлемая составляющая успеха организации

С развитием глобализации, человеческие ресурсы стали одним из важнейших факторов, влияющих на успешность развития организации, тогда как главным конкурентным преимуществом является талантливые сотрудники, а их умения и навыки нужно постоянно совершенствовать и развивать, что стало возможным благодаря появлению талант-менеджмента.

Цель исследования заключается в выявлении факторов, влияющих на привлекательность предприятия для талантов, правил ведения «войны за таланты» и основных препятствий эффективного внедрения системы управления талантами в стране.

Талант-менеджмент – достаточно новое направление в HR менеджменте. Основателем талант-менедж-мента считается компания McKisey. Еще задолго до исследований вышеупомянутой компании данная проблема была освещена в опубликованной в 1991 г. статьи специалистом по теории организации Джеймса Марча «Exploration and Exploitation in organizational Learning», в которой с помощью методов математического моделирования было выявлено, что если компания ставит главной целью выживания на рынка, то нужно повышать производительность труда наименее эффективных работников, если же организация стремится занять лидирующие позиции, необходимо направить свою деятельность на подбор и развитие результативного персонала. Но он не называл это талант-менеджментом, однако направление исследований похожи, так же как и сделаны выводы. К сожалению, по данной теме не проводилось никаких отечественных исследований.

Талант рассматривается, как залог успеха деятельности каждой организации, а талант-менеджмент – неотъемлемая составляющая выявления его потенциала

Раскрывается связь понятий «талант-менеджмент» и «война за таланты», как методы повышения производительности труда и результатом деятельности организации.

Целью статьи является раскрытие сущности понятия «талант-менеджмент», выявление основных методов, тенденций и перспективных направлений в формирование команды из талантов, мотивации их к саморазвитию, самосовершенствованию, достижению целей организации и удержания талантов.

В современном мире выигрывают те организации, которые сами, как товар имеют наибольшую привлекательность на рынке труда и способны заинтересовать, помочь развитию и содержанию наиболее талантливых сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии. Успех любой организации зависит не только от финансовых возможностей, но и достаточно весомыми факторами влияния являются: навыки людей в команде, которые направляют свою деятельность на достижение целей предприятия. Идеи нужны не только для того, чтобы открыть свой бизнес, но и для того, чтобы приумножить свой стартовый капитал и вернуть вложенные инвестиции.

Однако одной из главных идей прибыльного бизнеса является формирование команды талантов, потому в конце концов степень успешности деятельности предприятия зависит от людей.

Каждая фирма определяет свой перечень требований к управленца

Компания McKinsey определила, что талант менеджмент или «управление талантами – это деятельность компании, что позволяет использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента».

Часто процесс талант-менеджмента используется в креативных индустриях, где ценится такие черты персонала, как коммуникабельность, склонность к обучению и самообразованию и креативность. И не только в креативных компаниях человеческий капитал занимает одно из ведущих составляющих успеха.

Несмотря на то, что талантливый сотрудник считается находкой для любой компании, на самом деле работать с талантами, способствовать их становлению и профессиональному росту, направлять их деятельность на пользу компании под силу далеко не каждому.

Управление талантами продолжает определять ключевые особенности эффективного ведения бизнеса до сих пор, талант стал ключевым фактором, определяющим успешность и эффективность функционирования организации, правильный подбор талантливого персонала, его развитие и содержание – одно из главных конкурентных преимуществ компании.

Чтобы раскрыть сущность талант-менеджмента необходимо определить кого и каким образом можно отнести к «талантов» в менеджменте.

Творческих, креативных, инновационных людей, как объектов управления можно условно разделить на группы

В результате такого разделения возникает проблема правильного совмещения этих категорий, соотношение работников с методами управления. Ее можно избежать путем создания атмосферы профессионального и личностного роста, обеспечения результативности, уделение внимания только профессиональным инициативам.

Но XXI века полностью изменило представление о талантах, и сегодня наиболее успешные компании так как «Google», «General Electric» изменили стратегию и вместо того, чтобы бороться с ними они их выращивают. Мать талантливых сотрудников – это главная конкурента преимущество.

Срок талант-менеджмента (управление талантами) – это целенаправленная деятельность, направленная на создание в компании системы набора, развития, использования и удержания талантливых сотрудников, способных в достижении исключительных результатов в бизнесе.

Современные менеджеры нуждаются стратегических действий в приобретении талантов не менее в использовании новых технологий. Сейчас поиском талантов занимаются специальные люди – рекрутеры, казалось бы они и должны решить проблему с талантами. Но главная задача рекрутера не привести талант в компании, а только найти кандидата, который соответствует требованиям соответствующего клиента. Главным критерием оценки талантливости возможного претендента является его предыдущие успехи. Очень успешный менеджер одной компании может не принести значительных результатов другой компании.

Как показал опыт ведущих компаний выгоднее вырастить и развить собственные таланты, чем привлекать со стороны

На стадии идентификации и привлечения талантов важную роль играет оценка привлекательности предприятия или организации потенциальными будущими талантливыми сотрудниками. Сегодня в мире наблюдается тенденция роста частоты смены мест работы талантами, так как спрос на них увеличился.

Имидж компании, материальные поощрения, социальный пакет имеют значительное влияние на выбор компании талантами. Сама стадия управления талантом включает в себя содержание талантов в организации, инвестиции в менеджмент, лидерство, создание таких условий, при которых сотрудники развивают собственные навыки и несут ответственность за улучшение организации бизнес-процессов. Успех на этапе оценки управления талантами в первую очередь зависит от того, что именно та или иная организация вкладывает в понятие «талант-менеджмент» и «талант», которые являются базовыми для построения единой стратегии управления талантами. Эффективное управление ими способствует повышению имиджа компании как работодателя и помогает сохранить существующие и привлечь новых.

Девиз «Война за таланты» впервые провозгласили в США, но сейчас этот девиз используют также российские компании. Если брать опыт компаний, то это планирование замен (кадровый резерв) или в лучшем случае – планирование преемственности.

Кроме этого компании еще имеют другие проблемы по поводу внедрения системы талант-менеджмента как важной составляющей успеха организации, которые возникают из-за нежелания что-то менять.

Отметим основные препятствия внедрения управления талантами:

1) стереотип «незаменимых кадров не бывает»;
2) стереотип «давить таланты, а не выращивать» – руководителю не нравится быть зависимым от талантливого сотрудника, в противовес девиз консалтинговых компаний «Расти или уходи»;
3) неготовность брать ответственность за замену среднестатистического сотрудника потенциально талантливого;
4) невозможность увидеть положительный эффект от эффективного управления талантами сразу – для того, чтобы увидеть результат нужно ждать минимум 1,5-2 года.

Для получения победы в «войне за таланты» нужно ввести в компании принципиально новый подход, предусматривающий:

1) ориентацию на привлечение талантов. Привлечение талантов должно быть главной задачей не отдела кадров или отдела управления персоналом, а стать основной целью менеджеров всех уровней компании, включая также, в первую очередь, генерального директора. Обогащение коллектива талантами – работа, не подлежит делегированию младшему сотруднику, а основную ответственность за формирование талантливого коллектива должен нести высокий руководитель компании.

2) Обеспечить конкурентные преимущества предприятия или организации на рынке работодателей для работника. Каждая компания находится в конкурентной борьбе за своих клиентов и потребителей, но не все думают о борьбе за работников. На современном этапе экономических отношений нужно обеспечить привлекательность и перспективность предложения компании для талантливых работников.

В последнее время материальные формы в мотивации сотрудников выходят на второй план, а ведущие позиции занимают нематериальные методы стимулирования труда, а соответственно и формирования привлекательности. Есть важно предоставлять целостный пакет предложений, поскольку уникальность его в целом или одного из элементов может стать решающим фактором в выборе места работы «таланта».

Как составляющие такого набора предложений могут быть использованы следующие меры:

– Увлекательная работа, предусматривающий внедрение новых продуктов, инновационных направлений, непрерывное совершенствование производства, постоянная трансформация, рациональное разграничение ответственности и автономии;
– Устойчивые позиции компании, налажена эффективная система менеджмента, дружественная и доверительную атмосферу, корпоративный дух, ориентация на результат;
– Дифференцированная система вознаграждения, повышение оплаты труда самым сотрудникам.

3) Возможность профессионального и личностного самосовершенствования и роста. Приток «талантов» наблюдается в те компании, которые ведут активную деятельность в сфере коучинга, развития личности, повышение квалификации, обучение новым технологиям, которые обеспечивают рост и развитие. Создание личностная того гибкого графика работы, установления границ рабочего дня соответственно не отработанному времени, а к выработке. Увеличенные свободного времени и повышение производительности труда предоставит перевеса для семейных людей.

4) Внедрение методов дифференцированной оценки персонала. Поддерживать всех, но инвестировать в каждого по разному. Многие из сотрудников страдают от нечеткой и необъективной оценки результатов деятельности. На любом предприятии должна быть сформирована четкая система оценки персонала, что обеспечит варьирования оплаты труда, продвижения по службе, установления определенных привилегий, избавления от «балласта», позволит ему быть успешным в условиях жесткой конкуренции. Кроме того, нужно осуществлять промежуточный контроль и контроль конечных результатов по всем подразделениям.

Следует отметить, что в отечественных компаниях отсутствует четкая система методов ранжирования работников, значительно бы облегчило оценку их деятельности.

Поэтому целесообразно разделить сотрудников по уровню эффективности работы на следующие ранги:

A: перспективные, результативные, обеспечивают высокий результат;
Б: ограниченный потенциал, ожидаемый результат;
В: минимальный уровень результативности.

Нужно «делать ставку» на категории А, развивать сотрудников ранга Б, понижать в должности или, в крайнем случае, освобождать представителей ранга Б. Категории В нужно дать шанс в другой сфере деятельности, посоветовать как применять свои умения и навыки. Для обеспечения достижения желаемого результата нужно применять комбинацию «кнута и пряника» в управлении персоналом.

Организации должны брать курс не на «выращивание» талантов, а на их непрерывный поиск, даже если все вакансии заполнены. Привлечение нового сотрудника может стать толчком для создания новой должности или использования его способностей в качестве внештатного сотрудника.

Привлечение талантов нетрадиционными способами или нестандартных источников, предусматривает создание специальных систем компетенций, программ подбора кадров, как на территории страны, так и из-за границы.

Следует создать дифференцированную систему оплаты труда, покажет соответствие между результатами работы и денежным вознаграждением. В зарубежных компаниях уже давно используется метод установления заработной платы при личной согласии будущего рабочего и работодателя на собеседовании, что позволяет дать оценку каждому отдельно и возможность ее корректировки в будущем.

Персоналу необходимо непрерывное развитие

Талантливые личности имеют склонность к завершению трудовой карьеры на рабочем месте, где они не видят перспектив и почву для самореализации и саморазвития. Развитие талантливой личности на предприятии должно проводится с помощью повышающих профессионализм заданий, коучинга и наставничества. Но чаще всего эти действия происходят не как непрерывный процесс, а как одноразовые акции. Именно их результаты должны служить решающим фактором в процессах продвижения по службе. Менеджерам всегда должны предоставляться интересные задания и обратная информация. Также для саморазвития менеджера возможным вариантом является ротация кадров для детального познания различных областей знаний.

Все больше предприятий начинают осознавать, что способность управлять талантами становится стратегическим приоритетом для удачного бизнеса. Исследование установило, что управление талантом не может быть изолированным от бизнес-стратегии. Компании достигают лучших успехов, если привлекают все звенья лидеров к развитию талантов, особенно на ранних стадиях формулирования стратегии. Таким образом, для того чтобы выжить отечественным предприятиям, или получить новые возможности для развития необходимо более активно использовать талант-менеджмент. Который позволит быстрее реагировать на изменения внешней среды.

Вконтакте

Талант – как породистый конь,

необходимо научиться управлять им,

а если дергать повода во все стороны,

конь превратиться в клячу...

Максим Горький

Ситуацию на современном рынке труда (как на западном, так и на российском) характеризует емкое определение «война за таланты», введенное в конце 90-х годов. Этот процесс возникает по объективным причинам:

Возросшая роль нематериальных активов компаний (торговых марок, технологий, знаний) в постиндустриальную эпоху определила резкое повышение спроса на компетентных сотрудников;

Глобализация бизнеса и укрупнение предприятий усилили потребность в топ-менеджерах;

Значительно снизилась лояльность сотрудников к компаниям, современные работники (особенно талантливые) стремятся строить карьеру, переходя из одной организации в другую в поисках лучших мест для самореализации.

Все это вынуждает работодателей заниматься активным поиском талантов внутри и вне своих компаний, а затем обеспечивать им развитие и достойное применение в решении приоритетных бизнес-задач. Возникает необходимость в системном управлении талантами.

Управление талантами – целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции. Термин «talent management» впервые был введен МcKinsey&Company в 1997 г. Последующие исследования подтвердили, что это словосочетание характеризует современную тенденцию в мировом менеджменте, которая сохранится в ближайшие 15-20 лет.

Управление талантами позволяет выявлять и удерживать ключевых людей на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты.

Цель управления таланами – выявить таланты сотрудников и применить их наилучшим для сотрудника и компании образом.

Ключевая идея управления талантами – это изменение установок по отношению к персоналу. Компания должна перейти от идеологии равенства к идее дифференциации, когда талантливых людей выделяют из общей массы, на них делают ставку, в них вкладывают инвестиции. Необходимо выстраивать всю систему управления в компании согласно новой идеологии. Работать не только над отбором наиболее перспективных сотрудников, но и планировать их назначения, использовать инструменты развития, заниматься их удержанием (рис. 17).

Рис. 17 – Элементы системы управления талантами организации

Талантливый сотрудник не только обладает высоким уровнем текущих компетенций, но и мощным потенциалом развития. Обычно выделяют две категории:

1) таланты в профессии – люди, которые обладают уникальными знаниями и способностями в своей области;

2) талантливые управленцы – люди, обладающие менеджерскими компетенциями, важными для конкретной организации и потенциалом для роста. Талантливый управленец должен обладает системным мышлением и масштабным видением, способностью мыслить на перспективу и иметь мощную мотивацию к достижению цели, готовность к переменам, способность принять новые обстоятельства. Такой человек нацелен на свое развитие, готов к новым идеям, нововведениям и инновациям.

Управление талантами имеет две ключевые стратегии.

Суть первой заключается в выражении: «Найти наилучшее применение природным дарованиям каждого сотрудника». Приверженцы такого подхода считают, что каждый человек (сотрудник или кандидат) в чем-то талантлив (имеет выдающиеся способности). Задача менеджера по персоналу – выявить эти таланты и сделать так, чтобы сотрудник смог проявить его на благо компании.

Менеджеры, реализующие эту стратегию, идут двумя путями:

1) Выявляют талант кандидата на входе в компанию, т.е., по сути, даже не привязываются к конкретной позиции, проводя собеседование, подбирая позицию под талант человека;

2) Определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность.

При выборе данной стратегии управления талантами, компания должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций.

Этот путь выбрало немецкое отделение Дойче банка. Их Talent Management Program подразумевала выявление талантов сотрудников и ротацию их на ту позицию в компании, где способность проявится наилучшим образом. T&D специалисты банка в течение года провели сотни интервью с сотрудниками и менеджерами для выявления истинных талантов персонала, в результате чего многие сотрудники поменяли сферу деятельности в рамках банка. Философия такого подхода проста – в условиях борьбы за персонал лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.

Суть второй стратегии управления талантами заключается в выражении: «Талант – большой потенциал профессионального роста». Чаще всего под талантом сотрудника подразумевают не его природные дарования, которые порой не видны или не нужны на текущем рабочем месте, а большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у менеджеров появляется понятие «ключевой» персонал, которому компания уделяет максимальное внимание, и «остальной» персонал. Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом.

Существуют и другие подходы к управлению талантами организации, представленные в табл. 11.

Таблица 11

Подходы к управлению талантами организации

Концепция	Суть подхода
Стратегия «Фокус – на таланты»	Компания отказывается от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрирует внимание на таланты. Ключевыми критериями отбора талантов являются потенциал сотрудника к росту (самореализации) в данной компании и его результативность. Потенциал позволяют измерить корпоративные компетенции, которые определяются стратегическими целями фирмы и задают требования к личностным характеристикам и мотивации каждого сотрудника. Оценка результативности происходит по ключевым показателям эффективности (KPI) или иным существующим в компании критериям.
Развитие талантов приоритетно и происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень	Из отобранных талантливых сотрудников формируется сплоченная корпоративная группа, которой компания приоритетно обеспечивает развитие, происходящее в обстановке гласности и открытости. Его цель – не подготовить человека для конкретной позиции, а поднять его на более высокий управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки руководителя, стратегическое видение. Таким образом, использование талантов не ограничивается типовым маршрутом карьерного роста и при необходимости возможно направление их, к примеру, на управленческие должности в новом бизнесе.
Немедленное инвестирование в выявленные таланты	Не дожидаясь кадровых назначений, потенциал отобранных сотрудников начинает использоваться максимально интенсивно (помимо выполнения непосредственных должностных обязанностей): - они в приоритетном порядке занимаются стратегическими проектами; - им поручаются наставничество и передача лучшего опыта; - они становятся «агентами изменений», на которых топ-менеджмент компании в первую очередь опирается при внедрении инноваций или проведении всевозможных реформ.
Закрытие вакансии и замещение слабых менеджеров лучшими кандидатами из числа талантов	В течение последующих 1-2 лет наиболее сильные из числа отобранных талантов назначаются на более высокие должности, замещая слабых действующих менеджеров. При этом, под новый управленческий уровень открыто ведется развитие всех корпоративных талантов. Под конкретные позиции закрыто отбираются и целенаправленно готовятся лучшие. Их отбором, отслеживанием вакансий и планированием замещений занимается кадровая служба.

В рамках системы управления талантами рост людей может осуществляться не только за счет их перемещения по карьерной лестнице, но и путем вовлечения в новые проекты, предоставления новых зон ответственности и т.п. При этом организация, в свою очередь, получает отдачу от наиболее полного использования ярких идей, опыта и возможностей своего персонала.

Эффективность системы управления талантами можно оценить по показателям текучести ключевых сотрудников на ключевых позициях. Если текучесть небольшая, можно считать, что привлечение, удерживание и развитие ключевых сотрудников в компании выстроено правильно.

С точки зрения бизнеса, талант - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями. Одной из серьезных проблем развития большинства компаний является недостаток высококвалифицированного менеджмента. Причина лежит на поверхности - хороших специалистов просто не успевают выращивать. Решить эту задачу можно, внедрив в организации систему управления талантами.

В наш век меняется представление о талантах. Вспомните теорию «пузыря», согласно которой талант пробивается сам, а если нет, то туда ему и дорога. Сегодня компании переходят от «борьбы» с ними к их выращиванию. Причина предельно проста: лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом. Иметь талантливых сотрудников - это не самоцель бизнеса, а его конкурентное преимущество. В условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности и маркетинга, повышение зарплаты, периодическая смена топ-менеджмента или попытка сманивания персонала у конкурентов, уже не дают такого эффекта, как раньше.

Идея управления талантами заключается в целенаправленном развитии сотрудника, в поиске и раскрытии его потенциала. Управление талантами - способ сделать работу более интересной для своих сотрудников. Управление талантами как процесс представляет собой цикл, состоящий из определенных компонентов, которые мы рассмотрим далее.

Кадровый резерв и управление талантами

Чтобы понять, в каком направлении могут идти изменения в стратегии управления персоналом, сравним такие процессы, как создание кадрового резерва в компании и управление талантами.

Создание кадрового резерва в компании - это целенаправленная деятельность по созданию системы оценки , обучения и развития работников, которые, во-первых, имеют склонность и способность к руководящей деятельности; во-вторых, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга; в-третьих, прошли отбор и целевую квалификационную подготовку. Здесь имеется в виду резерв с возможностью карьерного роста при развитии предприятия. Не каждый может быть руководителем. Для этого в человеке должны быть задатки лидерства, которые нужно развивать, но сначала их необходимо выявить. Поэтому и говорят, что руководителями не рождаются, ими становятся.

В любой организации выпускников вузов сразу на руководящие должности не назначают. Это было бы ошибкой. Молодой человек, будь он семи пядей во лбу, не может руководить коллективом, не зная производства и не имея производственного и жизненного опыта. Прежде всего, он должен узнать производство изнутри, пройти рабочие должности и лишь потом строить успешную карьеру. К примеру, в торговле: продавец - старший продавец - менеджер по продажам -руководитель отдела - директор. На производстве: механик - мастер смены - начальник участка - начальник цеха - главный инженер - директор. Вариантов может быть множество, для каждого - свой.

Что такое управление талантами

Управление талантами - это целенаправленная деятельность по созданию в компании системы поиска, привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать больших результатов в бизнесе.

Отсюда следует, что управление талантами - более расширенный, комплексный процесс, объединяющий новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития и удержания персонала. Talent management внедряют организации, в основе успеха которых лежит необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии. Talent management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса.

Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейно-функциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован. Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает служба персонала.

Наша справка

Управление талантами (от англ. talent management) - процесс, ориентированный на бизнес, нацеленный на привлечение, управление, развитие и удержание ключевых сотрудников компании. Этот профессиональный термин стал популярным в HR-е с конца 90-х, когда высокотехнологичные компании начали вести «войну за таланты».

Существуют компании, успешно управляющие талантами. Особенно их много на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом.

Стратегический подход в управлении талантами

Важная роль в обеспечении поддержки и осуществлении руководства в разработке и развитии подходов к управлению талантами, несомненно, принадлежит HR- менеджерам, которым тем не менее необходима серьезная поддержка руководителей высшего звена, участие линейных руководителей. В организации следует разработать стратегический подход к управлению талантами, соответствующий потребностям именно этой организации, что позволит эффективно использовать потенциал сотрудников.

Для разработки стратегического подхода предлагаем схему сочетания внешних и внутренних организационных факторов в управлении талантами (схема).

Определение подхода в управлении талантливыми сотрудниками

Любой проект по talent-менеджменту предполагает три основные стадии:

Стадия 1. Поиск (выявление) сотрудников с высоким потенциалом в коллективе.

Стадия 2. Реализация программы развития.

Стадия 3. Использование и удержание этих сотрудников в компании.

Влияние факторов на разработку стратегии управления талантами

Поиск талантов может проводиться на любом уровне: начиная от продавцов, кассиров, рядовых специалистов, заканчивая топ-менеджментом компании. Но в подавляющем большинстве случаев проекты по talent-менеджменту касаются руководства. Это обусловлено, прежде всего, их «большой стоимостью». Поэтому и отдача от сотрудника после обучения должна быть соответственно высокой.

Оцениваем потенциал при управлении талантами

Для выявления талантливых сотрудников используется либо оценка, либо ассессмент с измеряемыми величинами - компетенциями.

Пример оценки потенциала при управлении талантами

Для должности бухгалтера главные компетенции - «внимание к деталям», «пунктуальность», «навыки работы с числовой информацией». Для менеджера по продажам - «клиент-ориентированность», «умение влиять», «уверенность в себе». Для управленца - способность к «планированию и контролю», «управлению исполнением», «принятию решений», «стрессо-устойчивость».

Наша справка

Компетенция - это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются на определенной позиции.

Любая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ-менеджмента.

Модель компетенций является содержательным ядром оценки персонала, а конкретные методы (тесты, интервью, деловые игры (ассессмент-центр)), используемые для ее проведения, - технологическим обеспечением. Выбор последнего зависит от финансовых и временных ресурсов, которые вы готовы потратить на получение необходимой информации.

Модель должна быть четко связана со стратегией бизнеса. Сотрудники, которые обладают необходимыми характеристиками для более легкого и быстрого перехода на лидерский уровень, смогут развиваться быстрее. Они обладают лидерским потенциалом, но без тренировок и подготовки эти сотрудники не станут эффективными лидерами. Тренировка и развитие помогают развивать талант. Чтобы выявлять таланты и лучше управлять ими, руководитель службы персонала должен эффективно использовать всю накопленную информацию о сотрудниках и их способностях.

Пример модели компетенций

Компания переходит в определенную бизнес-среду, которая, в свою очередь, требует от организации высокой конкурентоспособности и, соответственно, наличия людей, способных эффективно работать в этих условиях. На первый план выходит обеспечение безопасности ключевых объектов.

И это налагает большую ответственность на сотрудников. Все понимают, что это необходимо учитывать при отборе и обучении людей.

В этом случае подбираем методики, позволяющие провести мониторинг кадрового потенциала организации и отбор в кадровый резерв компании на основании составленных моделей. Предполагаем, что в дальнейшем эти модели после проверки валидности и возможной корректировки будут использоваться также для оценки эффективности работы персонала.

Рассмотрим пример модели компетентности PR-менеджера (табл. 1) .

Таблица 1

Модели и описание компетенций PR-менеджера

Проводите «отсев» сотрудников не стихийно, а управляемо, благодаря системе адаптации и наставничества.

Многие компании, особенно работающие в сфере продаж, заинтересованы в подборе специалистов, способных немедленно войти в курс дела и приносить результат. Но часто отбор происходит по принципу «чем больше, тем лучше» в надежде, что выживет сильнейший. Но желательно придерживаться иного подхода и действовать иначе. Тот же «отсев» проводить не стихийно, а управляемо, благодаря системе адаптации и наставничества. Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании.

Случается так, что кандидаты обладают всеми необходимыми знаниями, навыками, способностями, но по каким-то причинам не приносят компании прибыль. И напротив, те, которые совершенно не похожи на идеал, вдруг достигают выдающихся результатов.

Обычно в сфере продаж присутствует высокий процент текучести кадров. Как сделать его регулируемым?

Представим, что перед организацией стоит задача эффективности отбора персонала с целью минимизации расходов и потерь компании на этом этапе.

Для ее решения следует в первую очередь разработать критерии отбора. Они помогут вам четко видеть, по каким принципам следует его проводить.

Затем - подобрать инструменты отбора (чаще всего таковыми являются всевозможные тесты). В конечном итоге у вас должен получиться портрет успешного сотрудника. Следующим этапом будет создание профиля компетенций для подбора и оценки.

Так, менеджер имеет ряд обязанностей, которые предполагают наличие аналитических способностей: ему приходится рассчитывать выгодность клиента для компании, разбираться в причинах потери клиентов, отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, собирать информацию о ценах, активности конкурентов, спросе на своем сегменте рынка, обрабатывать ее и представлять руководству. Исходя из этой информации и результатов интервьюирования менеджеров и их руководителей был сделан вывод о том, что такой критерий, как наличие аналитических способностей, является одним из важных для менеджера продаж.

Как измерить аналитические способности при управлении талантами

Аналитические способности некоторые специалисты по подбору персонала понимают, как умение правильно решать математические задачи (или, проще говоря, человек должен иметь математический склад ума). Если говорить о менеджере по продажам, то для выявления данной способности они выбирают соответствующие инструменты - задачи математического характера, которые должен решить кандидат. Если кандидат их не решает, значит, аналитических способностей у него нет. Однако смысл аналитических способностей менеджера по продажам совершенно в другом в умении находить источники получения информации и выделять главное, делать выводы и строить прогноз.

Таким образом, одно и то же качество может иметь совершенно разное содержание и проявление для различных сфер бизнеса. Поэтому так важно привязывать формулировки критериев к конкретным бизнес-ситуациям, а также подбирать адекватные инструменты для их оценки . У новых сотрудников могут выявляться совсем не те способности и навыки, которые необходимы в рабочих ситуациях, в то время как нужные именно для данной работы качества во время отбора могут быть просто не замечены. Для проведения анализа бизнес-ситуации используются данные маркетинговых исследований, включающие информацию о конкурентной ситуации на рынке и цикле жизни данного продукта, определяются оптимальная технология продажи данного продукта, а также навыки, способности и знания, необходимые менеджерам для реализации этой технологии и достижения результатов.

Следует помнить еще и о том, что для отбора персонала нужно тщательно подбирать и специалистов-рекрутеров. Помните, что неопытному консультанту сложно контролировать субъективные факторы и стандартизировать ситуацию интервью. Он легко попадает в ловушку «имитации», когда сотрудник только демонстрирует те или иные компетенции, подменяя реальные опыт и знания своими представлениями о том, как это должно быть.

Надо отметить, что список компетенций - это требования, которые формулируются для определенной должности, включают опыт и стаж работы, основное и дополнительное образование, специальные требования и т. д. Составляя список компетенций, использовать только базовый набор -неэффективно.

Компетенции будут различаться и в зависимости от профессиональной области или сегмента рынка. Набор компетенций составляет лишь опорную часть интервью, матрицу, по которой рекрутер оценивает ответы кандидата. Чтобы оценить заданный набор компетенций, заранее готовится список вопросов - ответы на них позволяют выявить необходимый способ поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Выгода от применения интервью по компетенциям в том, что люди могут выявить и выделить ключевые характеристики, которые они хотят взять за основу для отбора персонала.

При отборе персонала тщательно подбирайте специалистов, которые будут проводить отбор. Нередко человек способен подробно рассказать, как нужно продавать или работать с информацией, но в реальных ситуациях эффективно делать этого не умеет

Составляя список компетенций, не ограничивайтесь только базовым набором требований. Включайте также дополнительные критерии списка компетенций

Пример выявления списка компетенций при управлении талантами

Вы хотите выявить список компетенций для руководящего звена, допустим, директора по развитию. Давайте определим, каким образом это сделать (табл. 2) .

Таблица 2

Список компетенций директора по развитию в организации

Наша справка

Способности - это формирующиеся в деятельности на основе задатков индивидуально-психологические особенности, отличающие одного человека от другого, от которых зависит успешность деятельности.

Способности включают в себя несколько компонентов:

• общий уровень интеллекта;
• одна или несколько специфических умственных способностей;
• физические качества (например, мускульная сила, координация движений);
• опыт выполнения аналогичной работы и, возможно, ряд личностных характеристик, таких как интересы, мотивация.

Некоторые способности, например способность к руководству или умение продавать, являются настолько комплексными и противоречивыми, что до сих пор не представилось возможным найти идеальный способ их тестирования.

В отечественной и зарубежной науке имеются разные толкования видов и структуры способностей, но общепринятым считается выделение способностей по видам деятельности. Иначе говоря, способности - это устойчивые свойства людей, которые определяют успехи, достигнутые ими в различных видах деятельности. Для выявления способностей чаще всего применяют тесты, представляющие собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей применительно к определенным видам деятельности (например, медицине, технике, юриспруденции, обучению и т. д.) разрабатываются специальные тесты.

Порой очень сложно провести анализ и выбрать кандидата на рассматриваемую должность. Поэтому при собеседовании следует задавать вопросы, ответы на которые помогут точно и правильно оценить личностные качества кандидата. Наиболее важные характеристики человека для трудовой деятельности - это ответственность, целеустремленность, предприимчивость, самостоятельность, стрессоустойчивость, лидерство, организаторские способности. Приведем для примера ряд вопросов, которые помогут их выявить и оценить (табл. 3) .

Задавая такие вопросы, анализируя ответы, сопоставляя их, вы определите, насколько собеседник искренен и правдив.

Как выявить способности при управлении талантами

Тесты способностей не всегда валидны и надежны. Это дополнительный инструмент, но не основной.

Таблица 3

Выявление личных качеств кандидата

Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, что направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Хорошо зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

1. Тест структуры интеллекта Амтхауэра : предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т. п.

2. Тест Гилфорда : позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством, и прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

3. Тест Равена : разрешает при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

4. Опросник Кеттела (16-PF) : основными факторами здесь являются «общий уровень интеллекта», «уровень развития воображения», «восприимчивость к новому радикализму», «эмоциональная устойчивость», «степень тревожности», «наличие внутренних напряжений», «уровень развития самоконтроля», «степень социальной норми-рованности и организованности», «открытость - замкнутость», «смелость», «отношение к людям», «степень доминирования - подчиненности», «зависимость от группы», «динамичность».

5. Опросник Стефансона : методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинство методики в том, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не «соответствие/ несоответствие» статистическим нормам и результатам других людей.

Как же распознать талантливого сотрудника? Посмотрите на новые кадры с точки зрения перспектив. С самого начала следует понять, что же ими движет? Чем они интересуются? К чему они демонстрируют свое особое отношение? В чем они с удовольствием пробуют свои силы? Фиксируйте информацию и время от времени пересматривайте ее. Лучшие и способные и будут вашим «золотым запасом».

Кроме «внутреннего» поиска, можно воспользоваться и другими схемами.

Пример

Один из вариантов поиска молодых и перспективных кадров - привлечение выпускников среднего и высшего профессионального образования. Начинается эта работа с заключения договоров с учебными заведениями, соответствующими профилю компании, на предмет прохождения лучшими студентами преддипломной практики. На это время за студентами закрепляются наставники из числа лучших сотрудников компании. По итогам практики наставник совместно с руководителем структурного подразделения и руководителем службы персонала проводят оценку результатов практики, своих наблюдений и готовят предложения работодателю относительно перспективы привлечения того или иного студента на работу в компанию. Данный метод позволяет, с одной стороны, решать задачу поиска нужных молодых специалистов, с другой - решать задачу трудоустройства выпускников учебных заведений. Уже сам факт, что молодому человеку предложили работу, избавив его от хлопот с трудоустройством, является мощнейшим мотивирующим фактором, во всяком случае, на ближайшие четыре-пять лет. А там уже от вас зависит, насколько грамотно вы составите для него индивидуальную схему мотивации и построите работу по планированию его карьерного роста.

Методов оценки персонала существует много, но все они, как правило, работают при определенных условиях, при наличии осведомленности о каждом сотруднике и обратной связи. В таблице 4 приводятся эти методы.

Это далеко не весь перечень методов оценки персонала. Но важно понять главное - каждый из методов в отдельности не даст 100% положительного эффекта. Необходимо подходить к этой процедуре комплексно, т. е. использовать несколько методов.

Таблица 4

Методы оценки персонала

В каком направлении осуществлять развитие персонала при управлении талантами

Развитие талантов требует тесной связи с другими образовательными и развивающими инициативами и особого подхода к процессу обучения. Следует сочетать традиционные развивающие мероприятия с креативными альтернативами, включая индивидуальный коучинг талантливых сотрудников. Существует несколько инструментов, которые позволяют четко определить области для развития сотрудников с высоким потенциалом и составить программу развития:

• Результаты оценки работы по итогам полугодия (два показателя: достижение поставленных целей и оценка ключевых компетенций).
• Зоны развития, которые определяет непосредственный руководитель (согласно плану развития сотрудника на полугодие).
• Ассессмент-центр.
• Коучинг.

Внедрение системы управления талантами в организации должно способствовать достижению и других стратегических целей, например повышению бренда работодателя, созданию рабочих мест для сотрудников с высоким потенциалом, созданию новых областей для развития сотрудников и др. Важную роль в развитии сотрудников играет обучение персонала: специализированные тренинги, посещение конференций, участие в семинарах, бизнес-классах и других образовательных программах.

Почему таланты надо удерживать и как это сделать

Планирование мероприятий развития и удержания работников связано с утверждением бюджета проекта. Причем вложения не ограничиваются стоимостью тренингов. Вкладывая инвестиции в профессиональное развитие ключевых работников, компания повышает их стоимость на рынке, а значит, повышается внимание к ним и со стороны конкурентов. Поэтому, наблюдая профессиональный рост сотрудников, необходимо отслеживать их «стоимость» на рынке и соответственно этому строить индивидуальную схему мотивации. При разработке таких схем нужно понять, что именно мотивирует данных работников оставаться в компании. У каждого сотрудника мотивация своя, и вам ее надо знать, чтобы умело управлять. Несмотря на большое количество рекомендаций по удержанию талантов, надо помнить - универсального способа нет . Методики мотивации ценных сотрудников должны прорабатываться на всех уровнях организации, чаще пересматриваться и корректироваться, но это уже другая тема.

Достаточно быстро можно выявить таланты в сфере ИТ-технологий. Здесь практически видна граница между исполнителем-профессионалом и талантом. Талант всегда выходит за обозначенные рамки своих обязанностей, ищет нестандартные пути решения. Применение различных методов удержания дает лишь временный эффект на этом поприще, а неизбежность смены места работы такого сотрудника будет закономерна. Сложно да подчас и не нужно удерживать сотрудника, одержимого невостребованными проектами, который много пользы принес для компании на стадии развития. Его уход в стадии становления не будет иметь существенного значения для компании. Вывод: для каждой стадии развития компании нужен свой тип таланта. Вот его и нужно постараться удержать на определенных периодах развития. Из любого таланта на любом этапе развития компании старайтесь извлекать все самое лучшее.

Каждый руководитель стремится к тому, чтобы найти и удержать специалистов-профессионалов. В этой статье мы рассмотрели некоторые технологии. Талантливых сотрудников можно не только нанимать, но и растить внутри компании. Все зависит от ваших возможностей и фантазии.

Отдачу усилий по развитию талантов не так просто измерить. Чтобы добиться результатов, требуются годы. В итоге нет пока четкой статистики и наблюдений в системных подходах к работе с талантами. Так что нам есть над чем работать!

Каждая компания заинтересована в том, чтобы привлекать лучших кандидатов на наиболее значимые для бизнеса позиции, минимизировать риски, связанные с уходом ключевых сотрудников. Как следствие, практически в каждой компании есть программы, направленные на развитие и удержание ключевых сотрудников - талантов организации.

При этом важно организовать процесс управления талантами таким образом, чтобы можно было не только быстро находить подходящих сотрудников, но и делать это с оптимальными для компании затратами.

• Цели и задачи внедрения программ по управлению талантами в организации, оценка потребностей организации, определение «ключевых позиций»

На начальном этапе необходимо определить цели и задачи, которые будет преследовать программа управления талантами. Кроме того необходимо определить ключевые должности в вашем бизнесе, чтобы программы развития были направлены именно на тех людей, которые занимают эти должности. Проведя анализ действующих сотрудников, и определив ключевые позиции, вы будете знать потребности организации в плане развития ее «талантов».

Далее необходимо определиться с тем, кто такие «таланты», то есть на кого из своих работников организация будет тратить силы и средства. Этот процесс можно рассматривать с точки зрения инвестиций. Работники, в которых вы намереваетесь вложить дополнительные средства, должны принести в будущем организации больше прибыли, чем, если бы вы не потратили на них ни копейки. То есть программа развития «талантов» должна себя окупать – это и является ее конечной целью.

Получается, что таланты – это сотрудники, которые наилучшим образом выполнят возложенные на них обязанности. Соответственно и отбор их по определенным критериям означает поиск сотрудников, которые подойдут для конкретной должности или работы. Дизайнер должен уметь быстро и красиво рисовать, быть креативным; бухгалтер должен знать все финансовые аспекты учета, налогообложения и т.д.

Поиск талантов можно осуществлять как на внутреннем, так и на внешнем рынке труда. Поиск на внешнем рынке предполагает проведение конкурсов, собеседований и экзаменов с потенциальными сотрудниками организации, которые пришли к вам со стороны. Искать «таланты» на внешнем рынке бывает гораздо проще в силу того, что выбор там значительно больше, чем на рынке внутреннем. Внутренний рынок – это сама организация, ее сотрудники. Карьерный рост предполагает, что сотрудник компании может занять любое более высокое место в момент, когда оно освобождается, но зачастую ему для этого не хватает профессиональных качеств. Тогда приходится обращаться к кандидатам с внешнего рынка.

При грамотном управлении кадрами необходимо всегда иметь кадровый резерв для заполнения ключевых позиций в компании. При этом планирование должно идти на несколько лет вперед. Ведь иногда воспитание молодого «таланта» до уровня определенной ключевой позиции может занять немало времени.

Процесс отбора и оценки кандидатов (Talent Review, Performance Appraisal, дополнительные мероприятия для получения объективных результатов, например, Центр Оценки) – как только потенциальные «таланты» привлечены, начинается их отбор, для того, чтобы в компании остались действительно лучшие;

Программы развития сотрудников – это комплекс мероприятий по развитию ключевых навыков ваших сотрудников, необходимых для наиболее эффективного выполнения поставленной задачи;

Планирование карьеры «Талантов» в организации – как уже говорилось выше, планирование кадрового резерва должно идти с опережением на несколько лет;

Осуществление назначений/продвижений – является итогом реализации программы развития талантов: как только «талант» достигает определенного уровня, его, по возможности, продвигают дальше по карьерной лестнице и вновь приступают к его дальнейшему развитию.

Чтобы огромный пласт работ по развитию «талантов» в вашей организации не пропал зря, необходимо выработать систему удержания ключевых сотрудников, без которых функционирование организации будет сильно осложнено. Как и в ряде других случаев, данная система может использовать метод «кнута и пряника». «Кнутом» в такой ситуации может служить, например, огромная неустойка при досрочном расторжении трудового контракта. «Пряников» обычно бывает больше – это бонусы к зарплате, служебное жилье, автомобиль, оплачиваемый отпуск и т.д.

Естественно, что руководитель компании хотел бы заниматься постоянным повышением квалификации всех своих сотрудников, но в реальности он ограничен в ресурсах. Поэтому стоит трезво оценить возможности организации по развитию собственных талантов, но и экономить на этом не следует. В первую очередь для реализации программы развития талантов понадобятся денежные средства и рабочее время сотрудников. Первое необходимо для оплаты преподавателей, программного обеспечения и других средств развития сотрудников. Ну, а сами сотрудники чаще всего не могут учиться без отрыва от производства, а значит, им придется пожертвовать своим рабочим временем.

1. Определение ключевых позиций в организации;

2. Поиск «талантов» под ключевые позиции на внутреннем и внешнем рынках труда;

3. Составление программы развития талантов и выделение ресурсов под нее;

4. Реализация программ развития «талантов»;

5. Постоянный контроль и оценка реализации программ развития и корректировка их при необходимости.

• Оценка эффективности работы системы управления талантами по значимым показателям, оптимизация процессов

Существует несколько методов оценки эффективности программы развития «талантов» в вашей организации. Для начала можно определить, если это возможно, насколько эффективнее стал работать конкретный работник или подразделение, в которое он входит. Например, вы можете сравнить план по продажам до и после реализации программы развития «талантов» и таким образом проверить ее успешность.

Это наиболее простой и эффективный способ, но есть и другие варианты. Например, можно провести опрос руководителей подразделений на предмет того, действительно ли стали лучше работать «таланты» после участия в программе развития. Для самих же «талантов» можно провести тестирование, чтобы определить, как они усвоили программу.

После того как дана оценка программе развития «талантов», можно переходить к оптимизации процессов. Это предполагает перераспределение имеющихся в организации ресурсов под определенную программу развития. В этой связи может быть увеличено или уменьшено ее финансирование, изменены сроки ее реализации. Также из программы могут быть исключены некоторые «таланты», которые так и не смогли добиться успехов в рамках программы развития.