Изо дня в день ты прилагаешь множество усилий для того, чтобы построить успешную карьеру. Много труда, много вложенных сил; ты совершенствуешь свои навыки. Но не бывало ли у тебя такого чувства, будто ты не понимал, для чего все это нужно? Карьерный рост вроде бы возможен, но к чему приведет повышение, станешь ли ты от этого счастливее? Сомнения обуревают каждого из нас, а все по той одной причине: многие из нас не знают, куда движутся. Иногда необходимо сесть и подумать о том, для чего ты работаешь и вкладываешь столько сил и энергии в свою карьеру. А чтобы понять это, необходимо задать самому себе несколько правильных вопросов, ответив на которые ты поймешь, к чему стоит стремиться и в каком направлении двигаться дальше.
1. Начальный уровень
«В чем я буду хорош?»
Возможно, это важнейший вопрос, на который ты должен ответить перед тем, как пойдешь устраиваться на работу. Как известно, человек преуспеет лишь в той деятельности, которую он любит, к которой у него лежит душа. Когда ты занимаешься любимым делом, вкладываешь в него все силы, то перспективы роста практически бесконечны, ведь ты сам будешь заинтересован в собственном развитии. Найди такую работу, которая приносила бы тебе удовольствие, и в этом случае ты станешь профессионалом в своем деле.
«Какие навыки мне необходимы?»
После того, как ты определился с местом, где ты хочешь работать, подумай о том, какие навыки тебе необходимы. Возможно, придется подтянуть свой уровень, получить дополнительное образование или улучшить уже имеющиеся знания. Помни о том, что нет ничего невозможного, и если ты задашься целью, то, приложив усилия, сможешь получить все необходимые знания.
«Как я могу представить себя в лучшем свете?»
При трудоустройстве на престижную работу этот вопрос мучает абсолютно каждого. И чем раньше ты начнешь искать ответы, тем лучше. Если ты ранее уже где-то работал, то попроси у бывшего работодателя рекомендательное письмо. Собери все грамоты, дипломы о дополнительных курсах, которые ты прошел. Представь себя в лучшем свете, чтобы получить эту работу.
«Какой жизнью я хочу жить?»
Вполне нормально, если ты видишь работу лишь источником достижения своих целей, а не считаешь ее какой-то страстью. Возможно, ты выбрал именно это место для того, чтобы реализовать свой потенциал, заработать деньги и жить той жизнью, о которой мечтал. Главное, признайся себе в этом, чтобы в дальнейшем развиваться в нужном направлении в соответствии со своими идеалами.
2. Средний уровень
«Что меня вдохновляет, а что опустошает?»
После того, как ты немного поработаешь, у тебя сложится понимание, какая работа тебе нравится и вдохновляет трудиться, а какие задачи опустошают и высасывают всю энергию. Возможно, ты отличный продажник, но бумажная волокита для тебя невыносима. Или же, наоборот, ты с легкостью переработаешь кипу бумаг, но общение с людьми забирает все силы. В дальнейшем постарайся заниматься именно тем, что тебя вдохновляет и дает заряд бодрости и энергии.
«Я хочу остаться и работать именно здесь?»
Ты уже некоторое время проработал в этой компании, ознакомился со своими служебными обязанностями и имеешь представление о том, что ждет в будущем. Если работа не забирает все силы и вдохновляет, есть перспективы карьерного роста, то это неплохое место для того, чтобы оставаться на нем. Если же на рабочем месте приходится оставлять все силы, энергию и радость, а перспективы даже не видны на горизонте, то займись поиском новой работы. Нет никакого смысла сидеть там, где продвижение по карьерной лестнице невозможно, а зарплата оставляет желать лучшего.
«Я делаю что-то действительно важное?»
У тебя остается время после работы на действительно важные вещи, семью, друзей, хобби? Или сама работа является трудом всей твоей жизни, которая позволит оставить великое наследие своим предкам? Ответь себе на эти вопросы и, если необходимо, двигайся дальше.
3. Последний уровень
«Что я должен сделать, чтобы продвинуться по карьерной лестнице?»
Подумай о том, какие усилия тебе придется приложить для того, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. Безусловно, необходимо будет упорно трудиться и работать. Но если работодатель требует от тебя выкладываться на 110%, приносить в жертву здоровье, личное время и совместный отдых с семьей, не давая ничего взамен, то задумайся об уходе и открытии собственного дела. К этому моменту у тебя будет достаточно знаний и навыков, чтобы заниматься бизнесом и не зависеть от чьей-либо прихоти.
«Что останется после меня?»
Извечный вопрос, который мучает каждого здравомыслящего человека. Каждый из нас мечтает оставить после себя великие дары человечеству, но большинство людей так и будет всю жизнь трудиться в душных офисах на благо работодателя. Если твоя цель сделать что-то великое, грандиозное, что будет не стыдно увековечить в летах, а нынешнее место работы не удовлетворяет этим потребностям, то стоит задуматься об уходе и разработать план, который позволит осуществить твою мечту.
Всем известно, что компания движется по определённым циклам, их можно сравнить с циклами жизнедеятельности человека. У компании тоже есть этап зарождения: как только у предпринимателя появилась какая-либо идея, он начинает искать деньги или вкладывать свои. На многих этапах цикл может прекратиться, а компания – уйти с рынка. Это может произойти и на стадии её зарождения, если не хватает сил или денег на то, чтобы воплотить идею.
Красными зигзагами на этой схеме отмечены наиболее опасные периоды в развитии компании. Необходимы определённые навыки эффективного управления финансами, чтобы преодолеть эти опасные периоды.
Если период «Младенчество» благополучно завершён, начинается период «Интенсивная деятельность». В компанию начинает поступать прибыль, а у руководителя появляется ощущение, что фирма непобедима. Затем наступает этап «Зрелость», когда к управлению компанией подключается административный ресурс. После этапов «Расцвет» и «Стабильность» начинается спад в жизненных циклах компании.
Как управлять финансами на каждом этапе развития компании
| Цикл развития по Адизесу | 1.Бюджетирование | 2.Система ПЛОТЛИ | 3.Автоматизация бизнеса | 4.Кто управляет финансами | 5.Дефицит/профицит бюджета |
|---|---|---|---|---|---|
| 1.Рождение компании | Отсутствует | В сектор СИ направлять более 40% прибыли | Отсутствует | Собственник бизнеса | Дефицит денежных средств |
| 2.Младенчество | Гибкий бюджет, который постоянно нужно корректировать. За основу берем пессимистический сценарий | Инвестиции в собственный бизнес | Отсутствует | Собственник бизнеса | Дефицит денежных средств |
| 3.Интенсивная деятельность | Гибкий бюджет | Необходимо вкладывать деньги в сектора СИ и РК | Частичная автоматизация бизнес-процессов. Необходимо понимать, что нужно автоматизировать (денежные потоки, складской учёт и т.д.) | Собственник бизнеса | Бюджет профицитный |
| 4.Зрелость | Гибкий бюджет | Внедрение управленческого учёта | Бюджет профицитный | ||
| 5.Расцвет | Агрессивный бюджет | Инвестиции в собственный бизнес. РК сформирован.Появляются РМ | Специалисты по финансам с опытом работы | Бюджет профицитный | |
| 6.Стабильность | Агрессивный бюджет | Портфельное инвестирование. РК сформирован.Определен перечень РМ | Управленческий учёт автоматизирован | Специалисты по финансам с опытом работы | Бюджет профицитный |
Время, которое занимают эти жизненные цикли развития компании по Адизесу, индивидуально для каждой компании. Например, компания может долго находиться на этапе «Интенсивная деятельность», а может провести сто лет на пике, в цикле «Стабильность». Важно определиться, какую стратегию и инструменты вы выберете для развития компании.
Продолжение
| Цикл развития по Адизесу | 6.Финансовая структура | 7.Финансовые знания собственника | 8.Разработка стратегии | 9.Финансовый контроль |
|---|---|---|---|---|
| 1.Рождение компании | Отсутствует | Достаточно базовых знаний | ||
| 2.Младенчество | Отсутствует | Необходимы знания по бюджетированию | Нет стратегии, но появляются прогнозы | Отсутствует финансовый контроль |
| 3.Интенсивная деятельность | Формируется финансовая структура (есть кассир, бухгалтер и т.д.) | Необходимо получить | ||
| 4.Зрелость | Обширные знания в управлении финансовыми показателями | Составляется финансовая стратегия бизнеса | Собственник думает, что контролирует финансы, так как просматривает отчёты движения денежных средств. Финансовый контроль появляется тогда, когда внедрена система управленческого учёта в программном продукте | |
| 5.Расцвет | Рекомендуется полностью сформировать финансовую структуру (прописать должностные обязанности и т.д.) | Обширные знания в управлении финансовыми показателями | Составляется финансовая стратегия бизнеса | Собственник думает, что контролирует финансы, так как просматривает отчёты движения денежных средств. Финансовый контроль появляется тогда, когда внедрена система управленческого учёта в программном продукте |
| 6.Стабильность | Рекомендуется полностью сформировать финансовую структуру (прописать должностные обязанности и т.д.) | Обширные знания в управлении финансовыми показателями | Составляется финансовая стратегия бизнеса | Собственник думает, что контролирует финансы, так как просматривает отчёты движения денежных средств. Финансовый контроль появляется тогда, когда внедрена система управленческого учёта в программном продукте |
Подробнее мы разбираем систему ПЛОТЛИ в
27.06.2018 10:11:00
О том, что на улице Молодёжная в Щёкино скоро исчезнет местная достопримечательность с более чем тридцатилетним стажем – лужа, она же «щёкинское море» – мы сообщали. Но перемены, причём в ближайшем будущем, произойдут и в здании Детской школы искусств. В январе этого года Губернатор Алексей Дюмин во время своего визита в наш район поручил решить обе эти многолетние проблемы.Зданию Детской школы искусств (ДШИ) города Щёкино в 2018 году исполнилось 45 лет. Изначально оно проектировалось как кинотеатр, но сегодня более тысячи детей занимаются здесь творчеством. Родители учащихся ДШИ пожаловались главе региона, что актовый зал школы не приспособлен для проведения концертов и спектаклей, здесь нет даже необходимой вентиляции.
По поручению Алексея Дюмина Фонд развития Тульской области «Перспектива» выделил 4,5 миллиона рублей на капитальный ремонт здания школы искусств.
Работы начались 10 мая. О том, что уже сделано и какой объём работ ещё предстоит выполнить, нам рассказала директор ДШИ города Щёкино Елена Стоян:
– В актовом зале выполнено устройство сцены, постелен пол в зоне зрительских мест. Полностью заменена система отопления. В скором времени здесь начнётся ремонт потолка – уже завезли каркас и плиты. Стены покроют акустическими панелями.
Завершаются и работы по капитальному ремонту кровли здания школы. Выполнена цементная стяжка, сегодня-завтра крышу покроют рубероидом.
По словам Елены Валентиновны, над тем, чтобы работы были выполнены качественно и в срок, следят сразу несколько ответственных лиц и организаций. Во-первых, капитальный ремонт здания ДШИ находится на личном контроле Губернатора области. На каждом этапе работ оценку качества строительных материалов, соответствие проектно-сметной документации, следование графику и приёмку ведут специалисты Управления капитального строительства, Хозяйственно-эксплуатационного управления Щёкинского района. Глава районной администрации Олег Федосов, председатель комитета по образованию Светлана Муравьёва не оставляют без внимания ни один из видов выполняемых работ. Все в меру своей компетенции стараются, чтобы первого сентября дети пришли в уже отремонтированное, отвечающее всем современным требованиям здание.
Приёмка здания Детской школы искусств ожидается в первых числах августа.
Для описания развития организации как нельзя лучше подходит метафора реки. Сначала это маленький упорный ручеек. Постепенно ручеек расширяется и становится все более мощным потоком. Где-то река проходит в горах, превращаясь в шумную сильную горную речку, полную камней и опасностей. А сейчас это спокойная равнинная речка, несущая свои воды размеренно и чинно. Где-то она широкая, где-то узкая, где-то бежит быстро, а где-то – медленно.
Если мы соберемся плыть по этой реке, нам важно четко понимать, какая река в месте, где мы собираемся сплавляться, чтобы верно подобрать лодку и снаряжение, подготовиться.
Например, если мы считаем: что впереди нас ждет извилистая, но безопасная река и отправимся в летних шортах и футболке на простой лодке, а после очередного поворота река станет быстрой и ледяной, нам непросто будет справиться с потоком и не так много шансов выжить.
Так и с организацией. Например, мы видим, что сотрудники нашей компании мало делятся информацией друг с другом, конфликтуют, много увольнений, новые сотрудники редко остаются работать после испытательного срока. В чем причина? Как объединить команду, улучшить психологический климат в коллективе. Организовать тренинг по командообразованию? Но он не исправит системные ошибки.
Первопричина подобной ситуации на каждом этапе развития организации своя. На этапе стартапа это может быть неверие в будущее компании, на этапе расширения – отсутствие понимания своих функций и функций коллег, непонимание особенностей взаимодействия.
На каждом этапе жизненного цикла организации перед командой встают разные задачи. И инструменты для их решения тоже нужны разные. В этой статье мы пройдем по каждому этапу развития организации (за основу возьмем организационную модель Дэвида Сиббета), разберем методы командного майнд-менеджмента, которые пригодятся на каждом из этапов:
О командной работе говорить еще рано. Вы только формируете команду. Но майнд-менеджмент вам очень даже пригодится. Ведь чтобы вашей идеей "загорелись", поверили в нее, необходимо донести эту самую идею просто, понятно и воодушевляюще. Как это сделать? Очень просто! Отбросьте в сторону PowerPoint, вооружитесь листом бумаги формата А3 и цветными карандашами (флип-чартом и маркерами, если планируете выступать перед большой аудиторией подробнее здесь и здесь Презентация в виде истории: сказка для взрослых).
Если вам все же милее компьютер, то обратите внимание на такие инструменты для создания презентаций как:
- Mural.ly (mural.ly );
- MindJet (mindjet.com );
- ConceptDraw (conceptdraw.com );
- Sparkol (sparkol.com ).
Стартап – это этап возможностей. Основной вид групповой работы на этом этапе - мозговой штурм. Стартапу нужно название, логотип, сайт, маркетинговая активность. Вам нужно создать доверие, определить необходимые ресурсы и начать активную лидогенерацию и продажи. Вы можете проводить мозговые штурмы как с помощью флип-чарта, так и с помощью он-лайн инструментов и программ. Например, можно провести мозговой штурм .
Удобно проводить мозговой штурм с помощью следующих инструментов:
- MindJet (mindjet.com );
- ConceptDraw (conceptdraw.com );
- Rizzoma (rizzoma.com );
- Mural.ly (mural.ly ).
Инструменты группового анализа, которые будут вам полезны на этом этапе:
- Матрица трендов;
- Карта возможностей;
- Конкурентный анализ;
- Карта сегментов рынка.
2. Расширение.
Организация растет. Рано или поздно вы захотите создать стратегию. Как же без нее? Но не спешите. Сначала просто остановитесь, соберитесь всей командой и проанализируйте сделанное. На этом этапе важно провести сессию анализа текущей ситуации. Вы можете использовать такие техники как:- профиль команды;
- финансовый профиль;
- карта партнеров (Competitors-Complementors Map);
- 10 типов инноваций;
- анализ рынка (5 сил Портера);
- конкурентный анализ;
- 5 человеческих факторов;
- карта сегментов рынка;
- контекстные карты;
- карта путешествия клиента;
- PEST-анализ.
- линия времени;
- карта "эр";
- корпоративная объясняшка xplainto.me .
Сделали? Теперь можно переходить к стратегическим вопросам. Сформировать образ желаемого будущего вашей команде помогут методы:
- «гостья из будущего»;
- форсайт.
- К чему мы стремимся?
- Где мы будем играть? Рынки, регионы, потребительские сегменты, каналы сбыта.
- Как мы выиграем? В чем мы уникальны? Наше ценностное предложение.
- Какие возможности нам необходимо использовать?
- Какая система менеджмента для этого необходима?
После того, как сформулирована и записана стратегия, визуализируйте связь между стратегией и корпоративной культурой компании (создайте визуальную историю).
Можно переходить к стратегическому плану. С помощью каких шагов вы планируете выполнить стратегию?
Вы можете провести одну или несколько из следующих сессий командного майнд-менеджмента:
- сессия создания стратегической дорожной карты;
- сессия формирования стратегической платформы;
- сессия создания стратегического плана;
- сессия создания стратегической матрицы;
- сессия создания матрицы стратегических инициатив;
- сессия создания стратегических команд;
- сессия создания и принятия плана действий по реализации стратегии.
3. Выделение бизнес-единиц.
На этом этапе организации нужен сильный лидер. Это этап развития, когда на первом месте стоит компетентность. Для дальнейшего успешного роста важно выделение бизнес-единиц и управляющей компании. При этом какие-то бизнес-единицы могут быть стартапами, какие-то находиться на других этапах развития.Основа групповой работы на этом этапе – организация взаимодействия между управляющей компанией (или управляющим центром) и бизнес-единицами. В группе создайте:
- карту стратегического видения организации в целом;
- концептуальные карты организации (общие правила и принципы);
- общую базу знаний;
- карту инструментов поиска решений;
- общую таблицу коллизий и рисков.
4. Регулирование.
Чтобы организация была управляемой, каждый сотрудник понимал свое будущее в компании, свои возможности и предъявляемые к нему требования, необходимы понятные и общепринятые правила игры. Если на предыдущих этапах правила игры в основном негласные («у нас так принято») и управление осуществляется «по понятиям», то сейчас пришло время добавить бюрократии в хорошем смысле этого слова. Бюрократия (от фр. bureau - бюро, канцелярия и греч. κράτος - господство, власть. Wikipedia.org ).Создание правил игры в компании – длительный процесс, требующий постоянного внимания. Чтобы безболезненно внедрить новые правила в корпоративную культуру, активно применяйте командную работу.
Собирайтесь вместе и коллективно принимайте решения о том, что нужно прописать и задокументировать, а что – оставить в виде обычаев и ритуалов. Постоянно оценивайте практику применения новых правил, это поможет избежать «перебюрократизации». В этом вам помогут следующие инструменты:
- встречи для составления списка работающих и неработающих регламентов и уточнения, какие регламенты еще нужны, а какие нужно отменить;
- сессии управления ожиданиями для новых сотрудников;
- стратегические мини-сессии для определения драйверов изменений;
- сессии уточнения бизнес-модели;
- сессии транслирования идей руководства компании;
- сессии принятия изменений.
Создайте ценностное ядро. Миссию сформулируйте, собрав самых лояльных и приверженных сотрудников. Вместе ответьте на вопрос, для чего существует компания, что она несет рынку, клиентам, сотрудникам.
На этом этапе важно в ходе групповой работы сформировать:
- бизнес-модель компании;
- функциональные управленческие карты топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и линейных менеджеров компании (провести сессии управления ожиданиями);
- функционально-процессную карту компании;
- карту проектов компании;
- оргструктуру компании;
5. Возрождение.
В какой-то момент вам или вашим коллегам может показаться, что компании нужно свежее дыхание. Вам захочется встряхнуть персонал, открыть новый бизнес, освоить новый рынок, запустить новый продукт или сервис. Одним словом, вновь ощутить предпринимательский азарт и энергетику стартапа.В это время кто-то в компании может считать, что организация стала слишком большой, забюрократизированной и умирает. По Адизесу это этап старения. Но вы же не хотите, чтобы ваша компания состарилась и умерла? Чтобы этого избежать, важно добавить жизни. Как это сделать? Возродить организацию можно внеся в различные функции элементы организаций других этапов развития. Вспомните историю организации, повторите удачный опыт.
Проводите регулярные встречи для формирования визуализаций и историй достижений, новых целей и возможностей. Помимо ежегодных стратегических сессий не забывайте о ежемесячных собраниях для подведения итогов и постановки новых целей. Почаще зовите на подобные встречи ваших клиентов и партнеров.
Сотрудникам организации, которая находится на этом этапе, может не хватать свежих веяний, чтобы оставаться креативными. Используйте активно графические инструменты:
- сессии анализа и визуализации организационных процессов;
- построение карты процессов (с ключевыми шагами и ступенями);
- регулярные встречи проектных групп (включайте в проекты сотрудников разных подразделений и разных уровней);
- регулярные встречи инновационных групп;
- корпоративные просмотры видео;
- встречи для обмена опытом;
- он-лайн встречи;
- разбор кейсов с использованием методов визуализации;
- совместное построение ментальных моделей, которые помогут всем думать процесс-ориентированно.
6. Слияние, поглощение, объединение.
На этом этапе роль командной работы увеличивается минимум вдвое. Две разные культуры, организации, находящиеся на разных этапах развития. Это большой стресс как для руководителей, так и для подчиненных. Начать лучше с уже известных сессий, на которых будут сформированы новые:- бизнес-модель компании;
- функциональные управленческие карты топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и линейных менеджеров компании (в ходе сессии управления ожиданиями);
- функционально-процессная карта компании;
- карта проектов компании;
- оргструктура компании;
- карты основных бизнес-процессов компании (обязательно: маркетинг, продажи).
- карта стратегического видения организации в целом;
- ежегодные визуальные бизнес-планы для каждой бизнес-единицы (удобно использовать для этого графические шаблоны);
- карты взаимодействия подразделений в рамках бизнес-процессов;
- концептуальные карты организации (общие правила и и принципы);
- общая база знаний;
- карта инструментов поиска решений;
- общая таблица коллизий и рисков.
7. Трансформация.
Этот этап развития организации взаимосвязан с другими этапами. В такой организации много изменений. Это этап серьезных преобразований.Преобразования, как правило, затрагивают все сферы развития организации. Для персонала это этап нестабильности. Снизить уровень тревожности и избежать саботирования изменений помогут сессии:
- составления ментальных моделей нового пути (новой корпоративной культуры и работы);
- создания графических визуализаций и видео, рассказывающих о новых возможностях;
- визуализация стержневых правил компании (с наложением на линию времени, чтобы показать, что «мы не отступаем от стержневых принципов»);
- совместное создание символа или логотипа изменений;
- storytelling - групповое создание истории изменений (как было - как станет - что мы для этого сделаем);
- обсуждение новых возможностей и рисков, которые нужно учесть.
Более подробную информацию вы можете получить в наших
У каждого человека, имеющего отношение к продажам, есть свое представление о хорошем коммерсанте. Если попросить описать хорошего продавца, вы услышите массу разных слов, но по сути все их можно будет свести к умению общаться с внешним миром и результатами прошлых сделок. В целом это конечно верно, но все это мало помогает в практической деятельности, будь то подбор коммерческого персонала, развитие вашего отдела продаж или корректировка коммерческой стратегии. Посему, если вы попросите специалиста отдела кадров, уверенно отвечавшего на вопрос о хорошем продавце, описать профиль позиции «торговый представитель», то скорее всего заставите его крепко задуматься. Равно как и попросив торгпреда сформулировать план его профессионального развития на три года.
Сформулирую свое личное виденье о минимальных компетенциях, необходимых коммерсантам на разных этапах их профессионального развития. Вряд ли эта статья будет полезна коммерческому директору с двадцатью годами стажа в продажах, но хозяевам малого и среднего бизнеса, кадровикам, рекрутерам и обычным линейным продаванам почитать ее точно стоит. Не ищите в ней откровений, это просто попытка систематизировать довольно тривиальные вещи. Сначала я попытался найти готовый материал на данную тему в Сети по типовым запросам вроде «знания и умения для продавца» или «требования к торговому представителю», но ничего путного сходу не нашел. Это и привело меня к мысли, что данная тема мало раскрыта. Но это и не удивительно в российских реалиях, так как наука о продажах у нас исторически слабо развита.
Ступени карьеры
Классическая карьера коммерсанта строится примерно по одной и той же схеме. Могут быть вариации в названии должностей, в зависимости от размера бизнеса и его характера, но в целом все примерно так:
Безусловно, из есть масса исключений, но на больших числах статистика покажет примерно эти цифры. В последнее десятилетие темпы развития бизнеса очень выросли, и в некоторых небольших компаниях карьера может идти значительно быстрее. Но это не повод пессимизма по отношению к изложенному выше, а повод задуматься о реальных компетенциях 25-летних людей, которые указывают в резюме, что работали коммерческим директором. О возможных методах ускорения своего карьерного роста в коммерции можно почитать в отличной статье «Пособие по выживанию для молодого продавана» . Хочется также отметить, что я не верю в рост компетенций коммерсанта на основе только практического опыта или только образования. Реальные правильные навыки – это сплав верной теории и интенсивной практики в реальном бизнесе. И основное следствие из этого заключается в том, что торговый представитель, стоящий на более высокой карьерной ступеньке, обязан уметь делать все то, что умеют коллеги на ступени ниже него. В этом смысле система «прошел весь путь от токаря до политбюро» мне нравится, она показывает свою жизнеспособность в продажах.
Ключевые компетенции
Итак, теперь обзорно пройдемся по набору компетенций, необходимых на каждой позиции коммерческой карьеры. Что должен по минимуму уметь делать человек на каждом уровне?
Специалист по телемаркетингу / Младший торговый представитель
- Находить и анализировать информацию, относящуюся к продажам.
- Вести переговоры, обрабатывать возражения и закрывать сделки.
- Реализовывать продукты и услуги удаленно.
- Создавать новые коммерческие возможности и квалифицировать новые первичные обращения.
- Разрабатывать коммерческие предложения и спецификации.
- Стимулировать коммерческий персонал.
- Обеспечивать соответствие действий компании юридическим, этическим и регуляторным стандартам.
Торговый представитель
- Реализовывать продукты и услуги на выставках, конференциях, торговых ярмарках.
- Реализовывать продукты и услуги при личном общении с заказчиком.
- Проводить коммерческие демонстрации и презентации.
- Использовать актуальные технические инструменты для ежедневных коммерческих активностей.
- Контролировать доставку продуктов и реализацию услуг с целью нахождения возможностей для допродаж и перекрестных продаж.
Старший торговый представитель / Менеджер по ключевым клиентам
- Реализовывать продукты и услуги на международных рынках.
- Устанавливать коммерческие цели и прогнозировать продажи.
- Развивать стратегические отношения с ключевыми заказчиками.
- Анализировать коммерческий потенциал заказчиков.
Руководитель отдела продаж / Территориальный торговый директор
- Управлять коммерческими территориями и портфелями.
- Разрабатывать, внедрять акции и специальные предложения.
- Администрировать коммерческие технические и методологические инструменты.
- Планировать коммерческие действия.
- Контролировать и обрабатывать информацию для коммерческого планирования.
Коммерческий директор / Региональный торговый директор
- Разрабатывать коммерческие стратегии и планы.
- Определять коммерческие приоритеты внутри портфеля продуктов и услуг компании.
- Уточнять коммерческую стратегию и практики в соответствии с закупочными политиками конкретных заказчиков.
Итого на все пять основных этапов карьеры всего 24 базовые компетенции. Не мало ли? Не мало. Потому как за каждой этой компетенцией стоит отдельный большой список умений и знаний. Ниже я раскрою подробно список по одной компетенции, а пока хочу предложить вам сценарии использования уже изложенной информации:
- Составление профилей позиций и описаний вакансий, которые будут адекватно выглядеть со стороны профессиональных кандидатов, находящихся на нужной стадии коммерческого развития.
- Установка сравнительных критериев оценки качества существующего персонала.
- Составление плана развития компетенций персонала.
- Анализ проигранных сделок в разрезе ошибок, связанных с недостатком конкретных компетенций.
Что значит «Реализовывать продукты и услуги удаленно»
Разберем одну из шести пунктов, которые включает профиль телемаркетера или младшего продавца. Чтобы профессионально и результативно реализовывать продукты и услуги удаленно, специалист по должен быть способен:
- Определять цели для продажи товаров и/или услуг как за счет исходящих, так и входящих контактов.
- Использовать публичные базы данных или предоставляемые предварительные контакты и выделять из них те, которые наиболее вероятно могут привести к продажам.
- Оценивать потенциал каждой коммерческой перспективы и приоритезировать контакты в соответствии со возможным объемом бизнеса и вероятностью успешного закрытия сделки.
- Планировать коммерческие контакты, определять, как получить информацию о клиентах и на основе нее готовить ключевые коммерческие посылы.
- Где возможно, выбирать наиболее подходящую форму контакта с клиентом.
- Использовать структурированные опросники-сценарии, чтобы получать информацию от потенциальных клиентов об их потребностях.
- Использовать структурированные сценарии, чтобы объяснить основные преимущества использования ключевых продуктов и/или услуг, а также продемонстрировать их совместимость с потребностями заказчика.
- Объяснять ценность продуктов и/или услуг, интерпретировать реакции потенциального клиента на них, и определять на основе этой интерпретации, как лучше достигнуть прогресса в процессе продажи.
- Максимально эксплуатировать уникальное торговое предложение и точки дифференциации продукта в процессе общения с заказчиком.
- Интерпретировать сигналы готовности к покупке, которые демонстрируются заказчиком и релевантно действовать в ответ на них для завершения каждого этапа продажи.
- Работать с запросами и возражениями клиентов в четкой и корректной манере.
- Гарантировать, что форма связи соответствует типу контакта в работе.
- Определять основу интереса клиента и его общие требования.
- Находить возможности для дальнейших допродаж и перекрестных продаж до закрытия текущей сделки.
- Получать подтверждение со стороны клиента и закрывать сделку.
- Использовать все возможности, чтобы развивать позитивные отношения с клиентами и определять пути дальнейших контактов с ними.
- Получать обратную связь от клиентов, их реакцию на продукты и/или услуги и передавать соответствующим специалистам в своей организации.
Для этого он должен знать и понимать:
- Правовые, нормативные и этические ограничения, связанные с продажами с использованием телефона или других технологий, а также приобретением и использованием любых списков контактов и баз данных.
- Нормативные требования, связанные с оформлением документации по сделкам с покупателями.
- Организационные процедуры и практики, связанные с продажами.
- Важность защиты бренда, имиджа и репутации компании в процессе продажи.
- Коммерческие цели и планы организации в части контактов по телефону.
- Текущую деятельность конкурентов, актуальные продукты/услуги и последние события на целевых рынках компании.
- Цикл продаж и то, как он помогает коммерческим специалистам структурировать и развивать свои коммерческие контакты.
- Разницу между входящей и исходящей продажей.
- Различные ситуации, в которых удаленная продажа является подходящей, и преимущества и недостатки продажи по телефону по сравнению с другим технологиям.
- Разница между активной и реактивной продажей.
- Методы, которые можно применять в дистанционной продажах, в том числе перекрестные продажи, допродажи и продажи дополнений.
- Методы для оценки максимального и минимального потенциала бизнеса и того, как расположить по приоритетам предварительные контакты в соответствии со стоимостью и вероятностью закрытия сделки.
- Вербальные, невербальные, прослушивающие и опрашивающие техники, подходящие для удаленных продаж.
- Как использовать телефонную систему и другие технологии, доступные в организации.
- Как выбрать наиболее подходящую форму контакта для конкретного клиента.
- Соответствующие нормы этикета при использовании социальных медиа или других технологий.
- Стоимость продуктов и/или услуг и способы их продажи.
- Уникальные торговые предложение, точки дифференцирования продукта и способы их подчеркнуть.
- Как вовлечь контактное лицо на стороне клиента в развитие и закрытие сделки.
- Диапазон типичных реакций, демонстрируемых клиентами, и способы конструктивной работы с ними.
- Как уважительно, конструктивно и эффективно преодолеть возражения клиента.
- Методы для закрытия сделки на разных этапах процесса продаж.
- Как оценивать и измерять успешность контактов с клиентами.
Всего 41 пункт с сухой информацией, за каждым из которых стоят дни обучения и месяцы практики. Многие из этих навыков и знаний входят, конечно, в состав других общих компетенций, но уже на первом этапе карьеры продавец должен уметь очень многое. Большинство из продацов при этом работает по наитию, накапливая способности методом проб и ошибок. Это основная причина слишком длинного цикла «коммерческого прогрева» у новых сотрудников отдела продаж. Если бы специалист задался целью системно развить эти навыки, то объемы его продаж вышли бы на требуемый уровень значительно быстрее. Потому как по каждому отдельному навыку и области знаний существует море учебной литературы, видеолекций и тренингов.
Если вы имеете отношение к управлению продажами, попробуйте так же подробно расписать компетенции своего персонала. Обещаю вам массу открытий. Если вы коммерсант, сделайте это для себя самого и постарайтесь оценить, насколько вы сильны в каждом навыке. Анализируйте причины поражения в сделках в разрезе недостатка конкретных навыков и выбирайте те, развить которые наиболее критично. Вот вам и план для дальнейшего саморазвития. А изучая компетенции, которые нужны на следующем уровне карьеры, вы быстрее найдете общий язык со своим боссом, рекрутерами и просто коллегами по цеху.