Lean Canvas для тех, кто запускает новые продукты. Построение бизнес-моделей канвас

Lean Canvas - схема, которая отображает модель бизнеса или стартапа на 1 листе бумаги.

Эш Маурья (Ash Maurya) описал эту схему в книге «Running Lean».

Lean Canvas незаменим, когда есть идея продукта, но нет понимания его модели и плана выхода на рынок.

Однако, это не просто способ структурировать идеи и концепции для себя или презентации другим (коллегам, инвесторам, подрядчикам итд).

Цель Lean Canvas - определить гипотезы и требования для разработки и запуска MVP (minimum viable product).

Как заполнить Lean Canvas

Скачайте шаблон для печати на leanstack.com , хотя таблицу Lean Canvas можно также заполнять в простом Google Sheets.

1. Проблема (и существующие альтернативы решения)

Описываем 1-3 главные проблемы, которые мы решаем с помощью продукта. Расставляем их в порядке важности.

Именно с проблемы и начинается продукт.

Конкуренты и альтернативы:

Перечисляем способы, которыми люди решают проблемы сейчас. Записываем прямых и косвенных конкурентов на рынке, которые уже предлагают решение.

Если альтернативных решений нет, вероятно, мы преувеличили проблемы, либо их вовсе нет, иначе бы их уже решали.

2. Сегменты потребителей (и ранние клиенты)

Сначала описываем все сегменты целевой аудитории. Чем точнее и уже будут определены сегменты, тем лучше: таргетиуем по полу, возрасту, географии, роду занятий итд - тому, что указывает на потребность в решении проблем, которые закроет наш продукт.

Выбираем 1 сегмент потребителей, который станет «ранними клиентами». Это люди, которые по нашим расчетам будут релевантны для продукта, дадут обратную связь и принесут первые деньги. Для них и будем разрабатывать MVP.

Если стараться выпустить продукт «нужный для всех», вероятно, получится сделать продукт не нужный никому.

Дальнейшие шаги по развитию проекта и охвату остальных сегментов аудитории планируем только после запуска MVP и получения первой обратной связи.

Обратите внимание, что потребители (customers), которые платят за продукт, могут не совпадать с пользователями (users), которые им пользуются. Например, для Яндекс или Google: потребитель - рекламодатель, пользователь - тот, кто ищет. В этом случае и проблемы и сегменты разделяем на 2 категории: customers и users.

3. Уникальное торговое предложение (UVP)

Опишите в одном предложении ключевое отличие вашего продукта:

1. Что такое ваш продукт?
2. Кто ваши клиенты?
3. Зачем им нужен ваш продукт? (Почему клиент захочет инвестировать свои деньги или время в вас?)

Разумеется, UVP (Unique Value Proposition) отвечает на главную проблему клиента, которую мы поставили первой в блоке «Problem» нашего Lean Canvas.

Если с ходу не удалось сформулировать свое уникальное предложение, переходим к заполнению следующего блока с решениями («Solution»), а затем возвращаемся снова к формулированию UVP. Если и теперь ничего не выходит, видимо, вы пытаетесь объять необъятное или задуманный продукт ничем не отличается от существующих альтернатив.

Как сконцентрироваться на результате и ответить на вопрос «зачем клиенту ваш продукт?» - пример для сервиса по составлению резюме:

«Профессиональные дизайнерские шаблоны для резюме» - лишь фича продукта. «Привлекательное резюме, выделяющееся на фоне других» - лишь промежуточный результат. «Работа мечты» - это конечный результат, который включаем в UVP.»
Ash Maurya «Running Lean»

Вот еще одна формула UVP:

«Конечный результат + Время его получения + Контраргумент возражению. Пример: «Горячая свежая пицца у вас за 30 минут, не успеем - достанется вам бесплатно.»
Дэйн Максвелл (Dane Maxwell)

Высокоуровневый концепт:

Это необязательная, но полезная опция - продающий концентрированный смысл. Это то, что клиент о вас запомнит (Ritter Sport: Quadratisch. Praktisch. Gut.)

4. Решения

Описываем решения для каждой из обозначенных проблем. Решения могут иметь аналоги на рынке, но мы должны их превосходить по удобству или техническому решению, расширенной функциональности или скорости итд.

5. Каналы привлечения пользователей и продаж

Как целевой сегмент потребителей (ранние клиенты) узнают о продукте и откуда они к нам придут?

Перечисляем каналы привлечения:

• Inbound - потребители находят нас сами: вебинары, SMM, SEО итд
• Outbound - мы находим потребителей: контекстная реклама, обзвоны, рассылки итд

Не стоит тратить ресурсы на исходящие каналы до тех пор, пока мы не протестировали гипотезы бизнес-модели. Об этом еще расскажу чуть позже.

6. Источник дохода

Выбираем модель монетизации: подписочная, рекламная, транзакционная, freemium, free trial итд. Разбираемся в том, из чего будет складываться цена продукта и прибыль.

Следите, чтобы цена продукта коррелировалась с платежеспособностью сегментов нашей целевой аудитории, особенно с ранними клиентами. Готов ли пользователь в принципе платить за продукт?

Также изучаем ценовую политику и модели монетизации конкурентов - это источник для получения конкретных цифр.

7. Структура расходов

Фиксируем разовые и регулярные расходы: аренда серверов и оборудования, зарпалаты сотрудникам, оплата работ подрядчиков, рекламные расходы итд.

8. Ключевые метрики (KPI)

Метрики выбираются исходя из специфики бизнеса и модели монетизации.

Например, отслеживаются: Downloads (скачивания), Installs (установки), Visits (визиты), Registrations (регистрации пользователей), RR (retention rate - процент пользователей, которые повторно вернулись на сайт или запустили приложение в течение n-периода времени), CAC (customer acquisition cost - цена привлечения одного пользователя), LTV (life time value -  средний доход с одного платного пользователя за его жизненный цикл), Bookings (заказы), Revenue (прибыль) итд

Главная задача - включить в KPI такие метрики, которые помогут:

1. найти точку окупаемости проекта;
2. проследить как изменения, которые мы вносим в продукт, влияют на результат (например, вы внедрили рекомендательную систему, и у нас есть метрика, фиксирующая результат - увеличение среднего чека).

В KPI продукта, как правило, включают метрики для отслеживания конверсионной воронки, от привлечения пользователя до конверсии и прибыли. Для этого идеально подходит воронка «AARRR» Дэйва МакКлура (Dave McClure).

Подробнее о метриках фреймворка «AARRR» я напишу отдельно.

Итак, на основе блоков Lean Canvas № 6,7 и 8 мы сопоставляем доходы и расходы и планируем нужные показатели KPI, например, сколько платных пользователей нужно при текущей цене продукта, чтобы считать проект прибыльным.

9. Нечестное преимущество (скрытое)

То, что нельзя легко повторить: уникальная технология (желательно с патентом), ценная информация, редкие специалисты, экспертиза в узкой области, личности основателей или участников проекта, доступ к базе пользователей итд

Пример заполнения:

Lean Canvas и тестирование гипотез

Перед запуском стартапа или нового продукта компании, проведите customer development - тестирование идеи на потенциальных клиентах.

Главное, что мы подтвердим или опровергнем:

1. у выбранного сегмента потребителей действительно есть проблема и наш продукт ее решает;
2. наше решение - это продукт, за который клиент готов платить.

Основа тестирования - проведение интервью с возможными клиентами, ранними адоптерами. При этом не всегда требуется разрабатывать даже MVP продукта, чтобы исключить основные риски бизнес-модели.

Риски разделяются на 3 категории:

Потребительские риски (Customer risk)

Ошибка в определении сегментов потребителей и ранних клиентов. Либо ошибка при выборе каналов связи с потребителями.

Для проверки гипотез о том, кто наши клиенты и как с ними связаться, достаточно создать презентацию, видеролик или дизайн-прототип продукта, провести интервью.

Продуктовые риски (Product risk)

Правильный ли продукт мы делаем? Выбрали реальные проблемы и нашли крутые решения.

Наиболее высокая цена ошибки при создании бизнес-модели - в постановке проблем. Например, если мы преувеличили их важность для потребителя, то все остальные части Lean Canvas окажутся уже не важны.

Чтобы проверить продукт - потребуется разработать MVP версию и провести интервью.

Рыночные риски (Market risk)

Будет ли работать наш бизнес? Возможно на рынке нет места или не получится отбить клиентов у конкурентов или допущена ошибка при планировании доходов и расходов.

Чтобы проверить эту часть бизнес-модели, придется запустить MVP продукта в боевом режиме.

Lean Canvas по сути - упрощенная версия Business Model Canvas (автор Александр Остервальдер (Alexander Osterwalder).

Модели достаточно похожи, но Business Model Canvas включает описание ключевых партнеров, каналов сбыта, используемых ресурсов - того, чего пока нет у стартапа или нового продукта.

Разница между ними в том, что Business Model Canvas описывает уже устоявшиеся бизнес-модели для их анализа и поиска точек роста, а Lean Canvas подходит для запуска новых продуктов и стартапов.

Интерес к бизнес-моделям компаний за рубежом последние полтора десятилетия рос по экспоненте. Об этом свидетельствуют и результаты одного из исследований, проведенного A. Osterwalder (2005), в котором анализировалось количество публикаций о бизнес-моделях в деловых и научных журналах (см. рис.1).

Большинство определений термина «бизнес-модель», которые дают специалисты, могут быть разделены на две категории:
1) ориентированные на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение организации);
2) ориентированные на процессы/роли (подход, направленный внутрь организации).

Приведу некоторые примеры (1-3) определений бизнес-модели, относящихся к первой категории.

Пример 1. Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании. (A. Slywotzky, 1996)

Пример 2. Бизнес-модель – это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги.
Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода. (A. Osterwalder, 2005).

Пример 3. Бизнес- модель компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли. (H. Chesbrough, 2006).
Пример, отражающий второй подход к определению бизнес-модели, в большей степени, ориентированный на внутренние процессы/роли, представлен ниже (Пример 4).

Пример 4. Бизнес-модель - это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.
При определении бизнес-модели набор признаков, определяющих содержание данного термина, может быть достаточно широким. В то же время ключевыми элементами бизнес-модели любой компании, определяющими ее содержание, являются, по мнению автора данной статьи: ценность для внешних клиентов, которую предлагает компания на основе своих продуктов и услуг; система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности; активы, которые компания использует для создания ценности; финансовую модель компании, определяющую, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли.

Еще один существенный аспект определения бизнес-модели связан с тем, что бизнес-модель часто путают со стратегией, подменяя одно понятие другим, либо включая стратегию как один из компонентов в состав бизнес-модели. Подобная путаница вызвана тем, что бизнес-модель тесно связана со стратегией, но не тождественна стратегии. Взаимосвязи между бизнес-моделью и стратегией можно проиллюстрировать с помощью «уравнения ценности», предложенного M. Levy: V=MS, где V = Value (Ценность), M = Model (Бизнес-модель) и S = Strategy (Стратегия). Данное уравнение предполагает, что компания должна определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовать свою стратегию, направленную на создание ценности для клиентов и других заинтересованных лиц.

Эволюция бизнес-моделей.

Эволюцию бизнес-моделей на протяжении ХХ века можно представить следующим образом:

1. Самая старая бизнес-модель, которая до сих пор остается одной из базовых, — модель «хранителя магазина» (the shop keeper model): открытие магазина там, где находятся потенциальные клиенты;

2. Следующая очень популярная бизнес-модель, которая появилась в начале 20-го столетия, после чего переживала многочисленные новые рождения, — это модель «приманки и крюка» (также называемая "моделью бритв и лезвий" или «моделью, привязывающей к продуктам"). Примеры: бритва (приманка) и лезвия (крюк); сотовые телефоны (приманка) и время трафика (крюк); компьютерные принтеры (приманка) и катриджи к ним (крюк); камеры (приманка) и печать фотографий (крюк);

3. В 1950-х — новые бизнес-модели были разработаны McDonald"s и Toyota;

4. В 1960-х – новаторами выступили Wal-Mart и Hypermarket;

5. В 1970-е — новые бизнес-модели разработали Fedеral Express и Toys R Us;

6. В 1980-е — Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;

7. В 1990-е — Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms;

8. В последние годы — наиболее оригинальные и эффективные бизнес-модели были разработаны и реализованы Google, IKEA. *

Классификация бизнес-моделей.

Среди подходов, предложенных для классификации бизнес-моделей, стоит отметить классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), разработанную группой специалистов из Массачуссетского технологического института (2004), и классификацию бизнес-моделей (Business model framework (BMF), разработанную H. Chesbrough (2006).

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух фундаментальных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией. Данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Второе измерение: какие активы вовлечены в бизнес. Данное измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. На основе основных типов активов в пределах каждой из четырех основных бизнес-моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнес-моделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Из этих 16 типов бизнес-моделей только 7 получили распространение среди крупных компаний в США в настоящее время. Рассматриваемая типология и примеры компаний, использующих те или иные типы бизнес-моделей представлены в Таблице 1.

Таблица 1. Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT».

H. Chesbrough при классификации бизнес-моделей (Business model framework (BMF) использовал два параметра, по которым, по его мнению, различаются бизнес-модели: масштаб инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели, и степень открытости бизнес-модели.
Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough включает шесть типов бизнес-моделей, представленных в табл. 2.

Таблица 2. Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough.

Анализ практики разработки и реализации бизнес-моделей показывает, что бизнес-модели могут создаваться:

— для определенного продукта или услуги (группы однородных продуктов/услуг);
— для компании в целом;
— для группы компаний или холдинга.

Для чего применяются бизнес-модели на практике? Возможно выделить следующие варианты их применения:

— для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями;
— для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;
— для оптимизации бизнеса компании с точки зрения стратегии и с точки зрения максимизации и удержания ценности, которую компания создает для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц.

В настоящее время, в условиях глобального кризиса, многие бизнес-модели утратили свою эффективность и конкурентоспособность. Российские компании, использовавшие данные бизнес-модели, разоряются, терпят убытки, уходят с рынка. И наоборот, ряд бизнес-моделей, не актуальных в докризисный период, оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса. Дальнейшее применение неэффективных бизнес-моделей и неповоротливость при определении новых бизнес-моделей, медлительность при переходе к ним могут привести многие российские компании к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. Кризис – это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности.

Модель Canvas или Lean Canvas – это простой способ записи возможностей при развитии бизнеса. Данная модель была создана семь лет назад и используется в основном при создании стартапов. Данный метод придумал и разработал Эш Маурья. Сам автор не думал, что его теория возымеет такой эффект. На данный момент его модель преподают в более чем в двухстах университетах мира. А на его основе созданы сотни тысяч моделей для различных отраслей бизнеса.

Таблица Модели Canvas:

Заполнение таблицы нельзя назвать сложным, ведь ее можно использовать на любом моменте развития фирмы, как при создании компании, так и для действующего предприятия. В ней заключены девять пунктов, которые необходимо заполнить. Для удобства модель можно распечатать на формате А1 или А2, приклеивая стикеры в нужное поле.

Пункт один: сегменты потребителей

В данном поле вам необходимо указать сегменты ваших покупателей. Кто они? Что им необходимо? Что заставит их отвернуться?

Также можно выделить два ключевых вопроса: Для кого мы работаем? Кто самый важный клиент для нас?

Следовательно, если вам важен возраст, то указываете его, если профессия, то его и т.д.

Пункт два: ключевые ценности

В данном поле вы должны выделить то, что именно покупают ваши клиенты. Помните, что необходимо не описать товар, а указать, что он делает, какую проблему решает.

Если это цветы, то сделать подарок, поднять настроение. Если пуховик, то это тепло, удобство, красота.

Отдельно можно проанализировать то, что покупатель хотел бы купить. Возможно, то, что он приобретает, не совсем то, что ему необходимо, и приобретает товар только из-за отсутствия альтернатив.

Из этого можно понять, почему тот или иной потребитель работает с вами. Возможно, у вас хороший ассортиментный ряд или хорошее месторасположение, но товарный выбор невелик.

Пункт три: каналы сбыта

Это каналы, с помощью которых вы контактируете с покупателем. Помните, что нужно учитывать каждый шаг: первый контакт, убеждение, доставка, реклама и т.д. Из этого можно выделить такие вопросы, как: Через какие каналы наши клиенты хотят получать наши ценности? Через какие каналы они их получают сейчас? Какие из них наиболее эффективны?

Пункт четыре: отношения с клиентом

Это то, во что выливается ваше общение с потребителем и как вы работаете с их сегментами.

Из этого также выливаются несколько необходимых для ответа вопросов: Какие у нас отношения с каждым из сегмента? Как они интегрированы? Насколько дороги для нас?

Пункт пять: потоки доходов

В данном блоке выделяются все потоки доходов с разделением на типы. Например, постоянный доход с фиксированной ценой, изменяющиеся продажи, аренда, по группам клиентской базы, типам продаж и т.д.

Не забывайте отмечать характеристику и долю каждого потока. Так вы наглядно увидите главные и побочные потоки, создающие доход. Это помогает при построении стратегии: на чем стоит сконцентрировать внимание, а что можно не замечать.

Пункт шесть: ключевые ресурсы

В данном блоке выделяются все необходимые ресурсы. Не стоит забывать обо всех типах, например для производства, для построения отношений, для каналов сбыта.

Также стоит разбить ресурсы по группам: финансы, человеческие, нематериальные и т.д.

Пункт семь: ключевая деятельность (мероприятие)

Данный блок стоит понимать следующим образом: какие шаги необходимо пройти для этапов упомянутых выше.

Вопросы для понимания блока можно сформулировать так: Какие ключевые действия необходимы нам для работы? Для каналов сбыта? Для выстраивания отношений с клиентом?

Бизнес модель

Для получения и учета потоков доходов?

Другими словами, в данном блоке указываются основные шаги самих работ вашего бизнес-процесса.

Пункт восемь: ключевые партнеры

Здесь необходимо указать тех партнеров, без которых ваша фирма не может существовать. Например, поставщики, фрилансеры, преподаватели, консультанты и т.д.

Также существует список вопросов для простоты, в него входят: Кто наши ключевые партнеры? Кто наши ключевые поставщики? Какие ключевые ресурсы мы от них получаем? Какие мероприятия они для нас делают?

Пункт девять: структура расходов

В данном блоке должны быть выделены все наиболее важные ресурсы, например постоянные и переменные издержки, расходы на заработную плату, цены ресурсов, выплаты кредитов и т.д. Для наглядности можно указать их долю расходов за промежуток времени.

После построения модели следует показать ее компетентным людям, которые смогут указать на ваши проблемы при построении бизнес-модели. Lean Canvas – это гибкая модель, поэтому ее можно и даже необходимо дополнять или вовсе приписывать при подготовке стартапа. Также возможно, что у вас сначала будет несколько бизнес-моделей, не стоит этого бояться, вероятно, это, наоборот, вам поможет.

Если у вас нет возможности проконсультироваться со специалистом, вот несколько пунктов, которые помогут проверить себя:

1. Все блоки заполнены.
2. Отсутствие противоречивости. То есть, если вы указали, что используете дорогостоящие методы продвижения, то в затратах у вас это должно указываться.
3. Лаконичные и точные формулировки.

Версия для печати

Бизнес-модель

Целью разработки бизнес-модели является получение комплексного описания ключевых элементов бизнеса, что позволяет представить бизнес-систему в целом, а также проанализировать пути повышения эффективности ее функционирования.
Разработка бизнес-модели является этапом планирования стратегии бизнеса. Ключевыми элементами бизнес-модели любой компании являются ценность для клиентов, которую предлагает компания на основе своих продукции и услуг; система и цепочки создания этой ценности, а также финансовая модель компании, и таким образом бизнес-модель логически описывает факторы, на основе которых компания создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость.
Цель разработки бизнес-модели: моделирование основных параметров проекта развития бизнеса в России (за рубежом).

Описание результата

Наши специалисты помогут в моделировании основных параметров Вашего бизнес-проекта в России (за рубежом).
В общем виде, стандартное описание бизнес-модели в соответствии с основными ее параметрами:

• Инфраструктура:
  • Ключевые ресурсы
  • Партнерская сеть
• Предложение:
  • Продукция / услуги, предлагаемые клиентам
  • Особенности и преимущества (ценностные характеристики), по которым компания дифференцирует свою деятельность от конкурентов
• Потребители:
  • B2C-, B2B-, B2G-, CRM- модели (целевые сегменты, каналы сбыта, технологии и управление отношениями с потребителями)
• Финансы:

Бриф для формирования коммерческого предложения

1.

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

2.

Описание продукта
Целевой сегмент
Собственники компаний в сегменте малого и среднего бизнеса.
Проблематика
клиента (боль)
Собственник является краеугольным камнем, на котором держится весь
бизнес. Неспособность построить сильную команду (вплоть до отсутствия
веры в возможность построения такой команды). Спутанное
распределение обязанностей внутри команды. Бизнес невозможно
оставить на более-менее длительное время.

17 бизнес-моделей. Придумать новую или использовать старую?

В результате у собственника
страдает качество жизни, происходит очень сильный перекос в сторону
работы, что снижает общий уровень счастья.
Продукт
(решение)
Учебно-практические мероприятия по систематизации бизнеса
Как продукт
решает
проблему
(удовлетворяет
потребность)?
Учебные программы проводятся в формате «группового консалтинга», в
рамках которого собственники систематизируют свой бизнес, и получают
возможность контролировать и развивать компанию через ограниченный
набор мероприятий («интерфейс» управления бизнесом).

3.

Альтернативы, имеющиеся у клиентов
Рассматриваем положение при гипотетическом отсутствии нашей компании на рынке.
Альтернатива
Преимущества
Недостатки
Бизнес-школы
Возможность получить
статусный диплом.
Наработанные годами учебные
программы.
Академический подход.
Необходимость тратить много
своего времени
Дороговизна
Уклон в теорию без
применения на практике
Преподают большей частью
«теоретики бизнеса»
Консалтинговые
компании
Возможность получить
решение, выполненное «под
ключ».
Возможность работы с
практиками, реализовавшими
большое количество проектов.
Получаем «рыбу», а не
«удочку».
Дороговизна
Чрезмерная бюрократичность
решений («продажа бумаги»).
Различные курсы по
ведению бизнеса и
индивидуальные
бизнес-тренеры
Дешевизна.
Возможность
«порефлексировать» на узкую
тематику.
Иногда встречаются интересные
харизматичные тренера.
Отсутствие целостного
системного подхода.
Абсолютное большинство
преподавателей – теоретики.
Решения по принципу
«заплатки» (решают только
узкую проблему).

English РусскийПравила

Как создать инновационную бизнес-модель

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Чтобы наглядно, на реальных примерах объяснить, что это такое — элементы бизнес-модели, вспомним, как появились на свет бизнес-модели двух компаний, совершивших переворот в своих отраслях.

Создание уникального предложения . Прежде чем выстроить новую бизнес-модель или обновить старую, нужно понять, что особенного — такого, чего никто до вас не делал, — вы можете предложить людям. Порой идея появляется неожиданно. Представьте себе на мгновение, что вы стоите в дождливый день на улице Мумбаи. Мимо вас беспорядочно снуют, лавируя в потоке машин, бесчисленные скутеры. При ближайшем рассмотрении оказывается, что на многих ездят целые семейства — родители и несколько детей. Вы думаете: "Вот сумасшедшие!" или "Да, несладко тут приходится людям".
Когда эту сцену наблюдал Ратан Тэта, глава Tata Group, он понял, какое важное дело должна сделать его корпорация: предложить индийским семьям более безопасную замену скутерам. Он знал, что самый дешевый автомобиль в Индии стоит в пять раз больше скутера и не по карману большинству этих семей. Значит, если Tata Group выпустит менее дорогую машину, на которой можно было бы гораздо безопаснее, чем на скутере, ездить в любую погоду, это наверняка заинтересует десятки миллионов людей, еще не накопивших денег на "настоящий" автомобиль. И конечно, чтобы производить столь дешевые машины, нынешняя бизнес-модель Tata Motors не подойдет — это Ратан Тэта тоже понимал.

На другом конце рыночного спектра — компания Hilti, производитель высококлассного строительного оборудования из Лихтенштейна. Она по-новому сформулировала потребности своих клиентов. Строительная фирма получает деньги за завершенный проект; если необходимого оборудования нет или оно неисправно, она не выполнит работу. То есть строители зарабатывают деньги не потому, что у них есть оборудование, а потому, что максимально производительно пользуются им. Значит, Hilti поможет клиентам делать их работу, если будет продавать им пользование инструментами, а не сами инструменты. За определенную месячную плату компания сможет поставлять заказчику оборудование, лучшее из существующего, ремонтировать или заменять его, комплектовать парк. Чтобы выйти на рынок с такой услугой, Hilti предстояло подготовить программу управления парком инструментов и с производства и продаж перейти к обслуживанию. Для этого Hilti должна была найти новую формулу прибыли, обеспечить себя новыми ресурсами и отладить новые процессы.
Важнейшая характеристика потребительской ценности продукта (услуги) — точность попадания: насколько хорошо с его помощью человек сможет сделать нужную ему "работу" — и только ее. Но попасть в яблочко очень трудно. Компании, стремясь создать нечто новое, нередко забывают о том, что важно бить в одну точку; вместо этого они распыляют силы, пытаясь приспособить свой продукт не для какой-то одной "работы", а сразу для нескольких. Вот и получается, что в результате ни одна не выполняется по-настоящему хорошо.

Обычно люди не могут сделать конкретную "работу" по одной из четырех причин: потому что им не хватает средств, рынок не ориентирован на них, им не хватает знаний или времени. Чтобы выпустить "точечный" продукт, нужно понять, как устранить эти препятствия. Компания Intuit, поставщик программного обеспечения для ведения бухгалтерии и электронного управления финансами, выпустила QuickBooks сильно упрощенную бухгалтерскую программу для малого бизнеса, с помощью которой владельцы малых предприятий могли легко контролировать свои доходы и расходы. Тем самым Intuit убрала один барьер — недостаток знаний, мешавший этим людям пользоваться более сложным ПО. Медицинская компания MinuteClinic предлагает мгновенную диагностику и лечение — в мини-клинике при супермаркете или аптеке. Ее услуга нацелена на другую причину — недостаток времени, из-за которого люди не обращаются к врачам по мелочам: в отделениях MinuteClinic работают фельдшеры, они принимают без записи, и с несерьезными заболеваниями к ним можно обратиться в любой момент.

Расчет формулы прибыли. Ратан Тэта понимал: чтобы индийские семьи отказались от скутеров в пользу автомобилей, нужно резко снизить цену на новый автомобиль, то есть устранить такую причину, как недостаток средств. Значит, предстоит нарушить привычные представления о возможном, и произвести машину за сто тысяч рупий, или $2,5 тысяч, что вдвое дешевле самой дешевой из существующих моделей. Конечно, пришлось принципиально изменить формулу прибыли: резко сократить валовую прибыльность и все составляющие структуры затрат. Однако Тэта считал, что если компания выйдет на большой объем продаж, то она получит прибыль, ведь потенциальных покупателей в Индии великое множество.
Чтобы с производства и продаж перейти на управление парком оборудования, то есть на предоставление услуг, Hilti нужно было перевести активы с балансов заказчиков на свой баланс и начать зарабатывать на лизинге/подписке. За месячную плату клиент получал доступ ко всему оборудованию, а также ему гарантировалось своевременное техническое обслуживание и ремонт. То есть изменились все основные элементы формулы прибыли: доход (ценообразование, периодичность платежей, необходимый объем услуг и способ его вычисления), структура затрат (в том числе на увеличение доли сопутствующих продаж и затраты на управление контрактом), а также валовая прибыль и общее количество сделок.

Определение ключевых ресурсов и процессов. Поняв, что стоит предложить потребителям и какова будет новая формула прибыли, компания должна составить перечень ключевых ресурсов и процессов. Скажем, ключевые ресурсы фирмы, оказывающей профессиональные услуги, — это сотрудники, и ключевые процессы (обучение, повышение квалификации) тоже будут связаны с ними. А если компания выпускает товары массового потребления, то ее ключевые ресурсы — ходовые брэнды и грамотно отобранные розничные сети, а ключевые процессы — раскрутка брэндов и управление каналами сбыта.

Зачастую успех компании зависит не от самих ресурсов, а от их правильного взаимодействия. Компаниям почти всегда приходится изобретать собственный "сплав" ключевых ресурсов и процессов, чтобы потребители получили именно то, что им нужно. Те, кому удалось найти идеальную пропорцию, почти всегда получают конкурентное преимущество на долгие годы вперед. Если четко сформулировать суть потребительской ценности продукта (услуги) и составить формулу прибыли, то становится понятно, как именно должны соотноситься друг с другом ключевые ресурсы и процессы. К примеру, крупные больницы общего профиля часто обещают "делать все для всех".

Построение бизнес-моделей Канвас

Но быть "всем для всех" значит содержать громадные ресурсы (специалистов, оборудование и т.д.), которые попросту немыслимо организовать эффективнее, чем это удается конкурентам. В результате все подобные больницы — на одно лицо, а их пациенты часто недовольны лечением.

И наоборот, клиника с "точечными" услугами может организовать ресурсы и процессы так, чтобы полностью удовлетворить пациентов. Скажем, узконаправленное предложение больницы National Jewish Health в Денвере можно изложить так: "Если у вас заболевание органов дыхания, милости просим к нам. Мы найдем его причину и назначим правильное лечение".

Узко определив свою специализацию, National Jewish Health смогла грамотно отладить лечебный процесс: оборудование, профиль и квалификация врачей идеально соответствуют друг другу.

Чтобы автомобиль Nano стоил около $2,5 тысяч и Tata Motors получила новую формулу прибыли, компании пришлось переосмыслить весь процесс проектирования, производства и дистрибуции.

Ратан Тэта собрал группу молодых инженеров, которые, в отличие от более опытных конструкторов, могли выдвигать идеи, не вписывающиеся в обычные для автопроизводителей формулы прибыли. Они до минимума сократили количество деталей машины, что, естественно, отразилось на его себестоимости. Кроме того, Тэта пересмотрел стратегию поставок. Он отдал на аутсорсинг производство 85% компонентов Nano и привлек на 60% меньше поставщиков, чем обычно, чтобы сэкономить на транзакционных издержках и получить более ощутимый эффект масштаба.
Кроме того, Ратан Тэта придумал новый способ сборки и дистрибуции автомобилей.

Согласно основному плану, модульные компоненты автомобиля должны поступать на сборочные заводы как самой компании, так и независимых производителей. Конструирование, производство, дистрибуция и обслуживание Nano — все это будет абсолютно новаторским, немыслимым при старой бизнес-модели. Окончательное решение не принято, так что у Ратан Тэты еще есть время подумать над проблемой безопасности дорожного движения.

Для Hilti самой трудной проблемой оказалась переподготовка ее торговых представителей. Управлять парком оборудования — это совсем не то, что продать за полчаса строительную машину: чтобы убедить клиента не покупать ее, а подписаться на комплексное обслуживание, могут потребоваться дни, недели и даже месяцы. Торговые представители, привыкшие разговаривать с бригадирами и прорабами в строительных вагончиках, вдруг оказались в непривычном им антураже — за столом переговоров с генеральными и финансовыми директорами компаний.
Кроме того, с переходом на лизинг пришлось приобрести новые ресурсы — новых сотрудников, более мощные ИТ-системы и новые технологии: иначе невозможно было бы разрабатывать пакеты услуг и согласовывать с заказчиками размер оплаты. Hilti нужно было так отладить управление крупным парком оборудования, чтобы клиентам было выгоднее принять новое предложение компании, нежели содержать собственный арсенал. Предстояло организовать хранение оборудования, отладить системы управления складским хозяйством и поставками запчастей. Hilti открыла сайт, на котором прорабы могут в любой момент просмотреть список всего заказанного ими оборудования и нормы его расхода. Имея такие данные, легко подсчитать, во что обойдется его использование.
Правила, нормы и систему показателей для новой бизнес-модели компании обычно разрабатывают в последнюю очередь — после того, как новый продукт или услуга пройдет обкатку. И это правильно. В первые годы бизнес-модель должна быть гибкой и допускать коррекцию.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Похожая информация:

Поиск на сайте:

о безымянных рассказах на собственном примере

привет, друг. меня зовут Лина, и я пишу.

нет, я не выпускаю книг, даже не пишу на печатной машинке. в моем распоряжении - фикбук да ворд на стареньком ноуте.

да, мне тринадцать. я не зову себя писательницей и не бью себя в грудь в приступах гордости. не-а, всего лишь что-то пишу на досуге. кому-то нравится. мне достаточно.

Стратегия компании и модель бизнеса

о, я уверена, что да. из-за этого проклятого авторского права порой отключают монетизацию твоему любимому блоггеру из-за того, что он использовал кусочек чужой песни. да, все мы знаем про это коварное авторское право.

я предлагаю тебе взглянуть под иным углом на это авторское право, дружок.

в последнее время неожиданно остро встала проблема расходящихся вирусных картиночек по пабликам в интернетике. частенько, если автор не делает вотермарок на своей же пикче, никто так и не узнает первоисточника. а жаль.

иной раз ты даже не сможешь найти группу автора, увидев в ленте его картинки, просто потому что паблик не удосужился выложить пост с именем/ником автора.

грустно, да?

и мне тоже.

но еще грустнее, когда отсутствие банальной вотермарки на рисунке развязывает нехорошим людям руки. они присваивают себе эти пикчи, перерисовывают и так далее.

неприятно, на самом деле.

думалось мне, что до меня такого не дойдет. у меня ведь даже группы в вк нет, да и про профиль на фикбуке не особенно много людей знает. впрочем, и сплагиатить на том же сайте достаточно сложно - там авторов уважают и тщательно следят за публикуемыми работами.

одна девушка не побрезговала ударить в самое больное - мой наилюбимейший текст, с посвящением, с кусочком души и любви был украден, нагло переделан и, по сути, выдан за свой (в посте, под постом, над постом - нигде ни следа о том, что автор такая-то такая лина анатольевна; не-а).

предлагаю ознакомиться с рис. 1, рис. 2 и рис. 3 !

думаю, картинки достаточно убедительны.

от банального примера с пикчами неизвестного рисовальщика до собственного. как вам это нравится? мне очень.

больше всего забавит, что дама знает и мою инсту, и меня. до недавнего времени, правда. сейчас я у нее (внезапно! ) в блоке. сразу же после того, как моя подруга решилась поинтересоваться, какого, собственно, черта творится:

С первыми двумя предложениями

поправочка, с тремя из четырех .

что ж, подытожим?

дружок, запомни, пожалуйста, навсегда: авторское право существует . это не какое-то неизвестное чудовище из мифов, а вполне реальное право, которым обладает каждый, кто хоть что-то создает. да, я понимаю, что писательство (тем более, писательство на коленке) не такой уж и труд, по сравнению с той же музыкой, рисованием или работой в шахте, но неужели из-за этого все равно трудно написать под публикацией ник автора? я уж не говорю про то, чтобы спросить перед тем, как выкладывать куда-либо, но это уже другая история…

берегите себя и своих близких, у меня все.

ваша злая Лина .

Lean Canvas, или «бережливый шаблон» — это способ эффективной записи наиболее важных гипотез относительно развития бизнеса. Созданный в 2009 году, метод использовался преимущественно для работы с SaaS-стартапами (software as a service ).

Сегодня данный подход преподается в более чем 200 университетах мира, входит в программу известных стартап-акселераторов и практикуется во многих крупных компаниях. Количество последователей «бережливого шаблона» превышает 125 000 — с его помощью уже создано более 175 000 моделей для различных отраслей бизнеса.

Прибыль — не главное?

Изначально Эш Маурья адресовал свои идеи участникам закрытых воркшопов и буткампов (boot camp), и так как информация отсутствовала в публичном доступе, в результате адаптации и доработки оригинальная версия методики претерпела значительные искажения.

Это стало очевидно после выхода поста Бенджамина Кампманна (Benjamin Kampmann) «The Lean Canvas: плохой инструмент для работы» («The Lean Canvas: Wrong Tool for the Job»), где известный разработчик описывает несколько проблем, возникших у него в процессе моделирования стартапов с помощью шаблонов.

По мнению Кампманна, Lean Canvas слишком зациклен на получении прибыли как на главной цели любого стартапа. Он утверждает, что такой фокус на деньгах обрекает на провал те компании, которые выходят за пределы стандартной схемы (пользователь=покупатель), например, некоммерческие бизнес-модели.

Эш прокомментировал это следующим образом:

«Прежде всего, я хотел бы поблагодарить Бена за то, что он открыто поделился своим опытом. Я попытаюсь ответить на волнующие его вопросы, наряду с другими, накопившимися к этому времени», — пишет он. — «Хотя мне не нравится думать о деньгах как об исключительной цели бизнеса, я сравниваю деньги с кислородом. Мы не живем ради кислорода, но нам необходим кислород, чтобы жить. Есть разница между деньгами и прибылью. И я не считаю прибыль универсальной целью бизнеса или продукта».

Универсальная цель

Основой темой книги Эша «Фабрика клиентов» («The Customer Factory») можно назвать следующее утверждение: «Универсальная цель бизнеса — делать клиентов счастливыми».

Довольные покупатели, которые платят вам за ваш труд и делают это стабильно — вот истинная задача бизнеса, согласно Lean Canvas.

Это верно в отношении любой компании, являетесь ли вы некоммерческой организацией или зарабатываете деньги на своем изобретении, создаете продукты или предоставляете услуги, разрабатываете программное обеспечение или промышленное оборудование, обычное или высокотехнологическое.

Именно такое понимание универсальной цели бизнеса лежит в основе использования методики Lean Canvas для моделирования стартапов, которую Эш раскрыл своим последователям. Данная ей характеристика «погони за прибылью» произошла из-за наличия в шаблоне раздела «Потоки доходов» ().

Как заполнять этот раздел?

Как отмечает Эш, «благодарный клиент как цель любого бизнеса — это не повод избегать заполнения данного раздела в Lean Canvas, что я довольно часто наблюдаю во многих просмотренных мною шаблонах — даже в коммерческих моделях. Бизнес не существует без потока доходов».

Чтобы понять, о чем идет речь, рассмотрим для начала наиболее стандартную, прямую бизнес-модель. При этом, как стремится донести автор Lean Canvas, — не нужно ограничиваться перечислением источников вашего дохода. Большое значение имеют также актуальные цены и прогноз : например, $50/мес за 2 года «жизни».

Эти цифры необходимы, чтобы оценить свои возможности и понять, «стоит ли проблема решения». Если ситуация недостаточно целесообразна, то зачем тратить на нее какие-либо усилия?

Однако, несмотря на относительно простую схему применения Lean Canvas к прямой бизнес-модели, она регулярно вызывает ряд вопросов.

1. Как я поставлю цену на продукт, если решения еще нет?

Ответ: «Покупатели беспокоятся о своих проблемах, а не о вашем решении».

Нужно устанавливать прайс, исходя из ценности вашего продукта, а не из того, чего вам будет стоить его разработка и доведение до потребителя. В идеале, вы должны быть способны предоставить достойную альтернативу существующим вариантам, лучшим подтверждением которой является «монетизируемая боль» (monetizable pain):

2. Как предсказать «срок жизни» покупателя?

Это немного более сложная, но не менее важная задача.

Хотя все предприниматели мечтают, чтобы клиенты оставались с ними навсегда, в каждом бизнесе , или некоторое ограничение «срока жизни» покупателей — иногда клиенты уходят потому, что им не нравится продукт, а иногда из-за того, что любят продукт настолько, что активно пользуются им для решения своих проблем, и со временем необходимость в нем исчезает.

Одним из способов предсказать «срок жизни» покупателя — понять его проблему. Она единичная или повторяющаяся? Если повторяющаяся, как часто клиенту нужно будет ее решать и насколько долго? Эта информация позволит вам рассчитать, когда покупатель прекратит нуждаться в вашем продукте.

Изучение конкурентов также помогает эффективно оценить среднюю LTV ваших клиентов. Между тем, если все остальные игроки в вашей области терпят неудачу, делать прогнозы следует очень осторожно.

3. Что, если у меня несколько клиентских сегментов?

Постарайтесь сохранить вашу модель ценообразования (pricing model ) максимально простой, особенно на ранних стадиях. Тем самым, вы не только облегчите себе предварительную оценку, но и сможете быстрее подтвердить свою бизнес-модель.

Эш советует начать с одной цены, которую сразу же стоит проверить на ранних покупателях (early adopters ). Смысл в том, что если вы не можете заставить самый лояльный сегмент принять вашу ценовую политику, какой у вас шанс с остальными клиентами?

Если вы по-прежнему намерены работать с несколькими категориями покупателей, используйте простую модель распределения клиентских сегментов для установки средних цен в каждой категории.

4. Что, если я буду раздавать свой продукт бесплатно?

Не существует ни одной бизнес-модели без прибыли.

В своей книге Эш объясняет, почему считает фримиум (англ. freemium, free — бесплатный, premium — отличающийся более высоким качеством) бизнес-модель, суть которой сводится к предложению воспользоваться продуктом или услугой бесплатно, в то время как его расширенная (улучшенная) версия предлагаются за дополнительную плату, неудачной стартовой бизнес-моделью.

Вместо того, чтобы убеждать клиентов перейти на полную версию, фримиум предлагает разумную альтернативу, в результате чего многие из них предпочитают обходиться бесплатной версией.

Выбор тарифов — наиболее рискованный этап создания бизнес-модели, ведь грамотная цена делает гораздо больше, чем просто приносит вам прибыль. Она влияет на восприятие вашего продукта и даже на аудиторию, которую вы привлекаете.

Можно подумать, что все вышесказанное имеет отношение только к прямым моделям бизнеса. Однако Эш приводит следующее определение бизнес-модели, которое принадлежит Солу Каплану (Saul Kaplan) из The Business Model Innovation Factory::

«Бизнес-модель — это история о том, как организация создает, предлагает и получает ценность».

Создавая ценность путем составления уникального предложения (Unique Value Proposition

Шаблон Бизнес Модели (другие названия: Канвас (Canvas) или Канва Бизнес модели) - современный инструмент стратегического анализа, предназначенный для оценки того, как организация создает и поставляет клиентам уникальное торговое предложение, и для формирования целостной картины взаимосвязей самых существенных составляющих бизнеса - ключевых факторов успеха, определяющих его уникальность и конкурентное преимущество.

Основная цель использования Шаблона Бизнес Модели – помочь управленческой команде в ходе стратегической сессии выработать общий язык для формирования, описания, анализа и оценки Бизнес модели компании с целью создания и сохранения конкурентных преимуществ предприятия на рынке.

Заполнив форму обратной связи в конце статьи, Вы сможете получить «Шаблон Бизнес модели» в виде пригодном для проведения ваших стратегических сессий (Переведено на русский язык, размер А1, формат pdf).

Что такое Бизнес модель

Что такое Бизнес модель

Бизнес модель описывает логику того, как организация создает и поставляет клиентам потребительскую ценность , и в результате получает экономическую, социальную и другие формы выгод. Это то, что отличает компанию от других, ее уникальность, выраженная через взаимосвязи между ключевыми факторами успеха .

В сегодняшних условиях устойчивый успех бизнеса определяется его способностью гибко реагировать на изменения внешней среды, и формировать бизнес модель организации, отличную от конкурентов, и обеспечивающую одновременно гибкость и устойчивую прибыльность и рентабельность деятельности предприятия в долгосрочном периоде.

Бизнес модель любой организации описывается с помощью 9-ти блоков: сегменты потребителей, ценностные предложения для каждого сегмента, каналы продаж, отношения с клиентами, получаемые доходы, ключевые ресурсы, виды деятельности, ключевые партнеры, структура затрат. Но, простого перечисления элементов 9-ти блоков – не достаточно. Для глубокого понимания Бизнес модели компании необходимо видеть причинно-следственные взаимосвязи блоков. Детальное описание Бизнес модели, ее блоков приведено в статье .

Рис.1 Бизнес модель организации

Именно для такого структурированного преставления Бизнес модели организации и был создан Шаблон Бизнес модели /Canvas .

Шаблон Бизнес модели – это целостная визуальная картина того, что собой представляет бизнес с отражением взаимосвязей наиболее критических структурных элементов, определяющих уникальность, конкурентоспособность и успех предприятия на рынке.

Рис.2 Шаблон / Канвас Бизнес модели

Канвас / Canvas Бизнес модели был разработан Александром Остервальдером (Alexander Osterwalder) и опубликован в книге «Business Model Generation» («Построение бизнес моделей» ) в 2009 г., продюсером которой является Патрик ван дер Пиль (Patrick Van Der Pijl) , основатель и генеральный директор компании BusinessModelInc .

Область применения

Область применения

В каких случаях используют Шаблон Бизнес модели

Шаблон Бизнес модели необходимо применять при разработке и пересмотре рыночной конкурентной стратегии предприятия для существующего рынка, поиска новых возможностей (новых сегментов, новых уникальных торговых предложений потребителям), при выходе компании на новый рынок , на экспорт.

С помощью Канвы Бизнес модели можно реализовать:

Описание существующей Бизнес Модели для достижения одинакового понимания всеми членами управленческой команды того, как на самом деле работает ваш бизнес;

Анализ Бизнес Модели организации с учетом изменений факторов внешней среды;

Улучшение, обновление бизнес модели предприятия, с применением различных техник инноваций;

Разработку новой Бизнес Модели для создания нового торгового предложения существующим потребителям; для выхода компании на новые сегменты, рынки ; для запуска нового стратегического направлении развития ;

Оценку эффективности Бизнес Модели, применив различные методы оценки: «+» и «-», SWOT , сравнение с конкурентами или метод «Механика Бизнес Модели»;

Формирование вариантов будущей Бизнес Модели, поддержку принятия решений о выборе лучшего варианта, разработку стратегии развития предприятия ;

Разработку новых предложений ценности для клиентов, использовав дополнительно к Канве Бизнес модели шаблон CVP-Designer - Дизайнер Ценностного Предложения .

Как Шаблон Бизнес модели использовать в сочетании с другими инструментами стратегии

Canvas Бизнес модели - мощный инструмент для стратегической оценки текущего и будущего потенциала организации, но он представляет только один из методов системы стратегического анализа и управления предприятием.

Совместное использование Шаблона Бизнес модели и шаблона «Карта Контекста» позволяет сделать оценку будущих рисков бизнеса, связанных с изменениями внешней среды, - дает понимание, какие факторы внешней среды могут повлиять на компанию в будущем, и как необходимо изменить Бизнес Модель организации, чтобы она оставаться конкурентоспособна в будущем .

Совместное использование Канвас Бизнес модели с шаблоном «Видение будущего» дает еще одну точку зрения на то, как необходимо изменить бизнес модель организации, чтобы она смогла реализовать свое рыночное Видение .

После формирования Бизнес Модели компании с помощью Шаблона Бизнес модели , следующим шагом необходимо провести ее оценку. Для оценки можно использовать традиционный инструмент, к примеру «SWOT-анализ» . Преимущества такого анализа в том, что он дает возможности проследить взаимосвязи сильных и слабых сторон всей Бизнес модели предприятия.

С помощью совместного использования Шаблона Бизнес модели и шаблонов «Карта Эмпатии» , «Портрет покупателя» , «Путь клиента - Customer Journey Map» удобно провести анализ и получить глубокое понимание потребностей и поведения потребителей разных сегментов. А весь набор шаблонов, вместе с шаблоном «Дизайнер Ценностного предложения» является основной для разработки уникального торгового предложения клиентам с учетом их потребностей, болей и поведения.

Оценка Бизнес модели с использование Шаблона Бизнес модели становится хорошей отправной точкой для инноваций, поиска новых сегментов, новых ценностных предложений, разрушения конкуренции в отрасли. Одним из инструментов поиска инноваций является совместное использование Canvas Бизнес модели и инструмента «Стратегии Голубого Океана» .

Формирование бизнес модели

Как на практике провести Оценку стратегического потенциала предприятия

Процесс оценки стратегического потенциала организации с использованием Шаблона Бизнес модели состоит из следующих шагов (см. Рис. 3):

Рис.3 Процесс оценки стратегического потенциала бизнеса

Шаг 1 Выполнить сегментацию потребителей;

Шаг 2 Описать ценностное предложение для каждого выделенного сегмента;

Шаг 3 Определить каналы продвижения, продаж, доставки;

Шаг 4 Определить отношения с сегментами покупателей, выстроенные компанией;

Шаг 5 Определить потоки доходов от каждого сегмента клиента;

Шаг 6 Определить ключевые ресурсы;

Шаг 7 Определить ключевые виды деятельности;

Шаг 8 Определить ключевых партнеров;

Шаг 9 Определить структуру затрат предприятия;

Шаг 10 Проверить сбалансированность Бизнес модели;

Шаг 11 Оценить эффективность существующей Бизнес модели.

Визуально, порядок заполнения Шаблона Бизнес модели можно представить следующим образом:

Рис.4 Порядок заполнения Canvas Бизнес модели

Результатом формирования и оценки Бизнес Модели организации с помощью Шаблона Бизнес модели является общее целостное и структурированное понимании управленческой командой собственного бизнеса и его существующей Бизнес модели, ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ и стратегического потенциала предприятия с точки зрения долгосрочной прибыльности, рентабельности и устойчивости бизнеса. Вы получаете всестороннюю картину и общие ментальные модели, что является отправной точкой для дальнейшего стратегического обсуждения – инновации Бизнес модели компании .

Прежде чем начать

Формирование и оценка Бизнес модели предприятия проводится в формате стратегической сессии . Для работы вам будет необходимо:

Подготовьте просторное помещение со свободным пространством на стенах с тем, чтобы на стенах развешивать результаты групповой работы для большей наглядности.

Соберите управленческую команду во главе с собственником или директором компании. В команду должны быть включены менеджеры по продажам, которые непосредственно контактируют с вашими потребителями.

Напечатайте или нарисуйте Canvas Бизнес модели на листе формата A1. Чем больше размер шаблона, тем больше идей и деталей на нем может поместиться. Если организации используют маленький шаблон, то они стараются вписаться в небольшой размер блоков и существенные детали могут потеряться. Шаблон Бизнес модели формата А1 для проведения стратегической сессии вы можете получить у нас заполнив форму в конце статьи.

Проведите предварительно стратегический анализ (внешней конкурентной среды, конкурентов, конкуренции, потребностей и поведения покупателей ) и финансовый анализ результатов деятельности предприятия. И не забудьте взять их результаты (таблицы, шаблоны и т.д.) на стратегическую сессию .

Подготовьте достаточное количество клеящихся стикеров разных цветов (4-5 разных цветов).

Подготовьте маркеры для каждого участника.

Выделите для работы 45-60 минут времени, в течение которых вас никто не будет беспокоить.

Когда вы работаете с вашей командой над бизнес моделью, очень важно, чтобы вы делали это пошагово – последовательно для каждого сегмента потребителей: сегмент, ценностное предложение для него, каналы сбыта для него, взаимоотношения, поток доходов.

Пять блоков правой части Шаблона Бизнес модели можно назвать фронт-офис – это все, что касается работы с клиентами и ценностного предложения им.

Левая часть Канвы Бизнес модели - это все, что касается функционирования предприятия (бэкофис), - все, что необходимо сделать организации, чтобы создать и донести до клиента ценностное предложение.

Не пишите на самом Шаблоне Бизнес модели! Для всех ваших записей используйте клеящиеся стикеры. Это поможет в ходе обсуждения перемещать стикеры из блока в блок и динамично уточнять формулировки на стикерах. К примеру, возможно, в ходе обсуждения, вы решите, что ваши дилеры не являются вашими клиентами, а только каналом продаж. Используя стикеры, вам легко переместить стикер из блока «Сегменты клиентов» в блок «Каналы Продаж».

Заполняем правую часть шаблона

Шаг первый: Выполнить сегментирование потребителей

Цель этого шага:

Выделить ключевые сегменты клиентов, которые компания обслуживает.

Главные вопросы:

Для кого мы создаем предложение ценности?

Какие клиенты для нас более важны?

Предприятия, как правило, ориентированы на обслуживание одного или нескольких целевых сегментов. Потребителей следует сегментировать по определенным признакам: потребности, особенности поведения, различия в запросах, разные каналы сбыта. Если организация обслуживает много сегментов, выделите 2-3 самые важные, напишите их на стикерах и приклейте их на блоке1. Сегменты клиентов .

Рис.5 Шаблон Бизнес модели. Заполнение Блока 1 «Сегменты потребителей»

Этот шаг - один из самых важных в оценке существующей Бизнес модели предприятия. Компании не всегда понимают, кто их клиент. Часто в ответ на вопрос: «Кто ваши клиенты», руководители организаций показывают список своих клиентов из системы учета и говорят: «Вот наши клиенты и мы знаем, сколько они у нас покупают». Но, для оценки Бизнес модели, более важны качественные характеристики клиентов, что именно они собой представляют. И в этом вам пригодятся результаты стратегического анализа клиентов .

Важно! Если у вас есть множественные сегменты клиентов, то лучше выбрать свой цвет стикеров для каждого сегмента (по крайней мере для правой части канвы). Тогда вам легче будет увидеть, есть ли для каждого сегмента ценностное предложение, канал продаж, отношения и поток дохода.

Шаг второй: Описать ценностное предложение для каждого выделенного сегмента

Цель этого шага:

Определить торговые предложения, которые компания предоставляет каждому сегменту потребителей.

Главные вопросы:

Какой набор товаров и услуг мы предлагаем каждому потребительскому сегменту?

Какую ценность для потребителей они имеют?

Какие потребности покупателей удовлетворяют?

Какие проблемы мы помогаем решить нашим клиентам?

Какую работу мы помогаем клиенту выполнить с помощью наших товаров и/или услуг?

Всегда очень сложно понять, в чем точно состоит предложение ценности , потому что торговое предложение - это не просто товары и/или услуги. Это совокупность преимуществ товаров и/или услуг, которые получают потребители предприятия.

Последовательно определите уникальные торговые предложения , которые вы предоставляете каждому выделенному сегменту. Здесь действительно важна последовательность. Определите ценностное предложение первому самому важному сегменту, затем второму и т.д.

Каждый сегмент нуждается в своем ценностном предложении. Если вы не можете найти разницу между ценностным предложением двум разным сегментам, это означает:

либо этой разницы не существует и вам имеет смысл объединить два сегмента в один, потому что на уровне Бизнес модели важны только те клиентские сегменты, для которых организация предлагает что-то другое в качестве ценностного предложения;

либо, и так чаще всего и происходит, вы чувствуете разницу в работе с разными сегментами (особенно ее чувствуют менеджеры по продажам – вот почему необходимо их пригласить на стратегическую сессию ), но сформулировать, в чем именно эта разница состоит, для вас оказывается затруднительно. Это свидетельствует о том, что чаще всего продукт или услуга компанией определены так как их представляет себе менеджмент компании, а не с позиции потребителя, - не так, как покупатель видит этот продукт или услугу.

Поэтому, ценностное предложение должно быть проработано более детально, чтобы все-таки понять, в чем состоит эта разница и, затем отобразить отличия в ценностном предложении. Попробуйте «одеть туфли клиента» и используйте подсказки Клейтона Кристенсена: подумайте, какую задачу решает клиент с помощью ваших продуктов и услуг, какую работы они ему помогают выполнить?

Рис.6 Шаблон Бизнес модели. Заполнение Блока 2 «Ценностное предложение»

Важно! Для каждого сегмента используйте свой цвет стикеров, - тот же, что и для блока 1 «Сегменты Клиентов» (см. Рисунок).

Шаг третий: Определить каналы продвижения, продаж, доставки;

Цель этого шага:

Определить, какие каналы предприятие использует для взаимодействия и донесения своих ценностных предложений каждому потребительскому сегменту.

Главные вопросы:

Через какие каналы мы взаимодействуем с клиентскими сегментами, доносим и доставляем им наши ценностные предложения?

Как связаны наши каналы между собой?

Какие из них наиболее эффективны?

Какие наиболее выгодны?

Каналы сбыта осуществляют следующие функции: А) Повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах предприятия; Б) Знакомят потребителя с ценностным предложением компании и помогают его оценить; В) Позволяют потребителю приобретать товары/услуги; Г) Обеспечивают после продажное обслуживание.

Для каждого сегмента необходимо указать свои каналы взаимодействия. Менеджмент организации часто путает сегменты и каналы, потому что каналы могут одновременно являться сегментами. Например, если вы производитель автомобилей, то дилер для вас будет и каналом продаж для конечного потребителя и одновременно сегментом, так для и ему компания предоставляет определенную ценность, помогая в развитии его бизнеса.

Рис.7 Шаблон Бизнес модели. Заполнение Блока 3 «Каналы сбыта»

Важно! Для каждого сегмента используйте свой цвет стикеров, - тот же, что и для блока 1 «сегменты клиентов» (см. Рисунок).

Шаг четвертый: Определить взаимоотношения с сегментами потребителей, выстроенные компанией

Цель этого шага:

Описать типы отношений, которые устанавливает организация с отдельными потребительскими сегментами для: Приобретения клиентов, Удержания клиентов, Увеличения продаж. Взаимоотношения могут быть от персональных до автоматизированных.

Главные вопросы:

Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент?

Какие отношения установлены?

Как они интегрированы в общую схему Бизнес модели?

Для каждого сегмента потребителей определите тип взаимоотношений, которые вы с этим сегментом строите. То, как вы выстраиваете взаимоотношения с потребителями, оказывает значительное влияние на их поведение и приверженность его предприятию. Если вы не знаете, что написать в этом блоке, за исключением «личные отношения наших менеджеров по продажам», это означает, что вы не выстраиваете никаких отношений с потребителями, и не знаете, как именно вы их приобретаете, удерживаете и развиваете спрос покупателей.

Рис.8 Шаблон Бизнес модели. Заполнение Блока 4 «Отношения с Клиентами»

Важно! Для каждого сегмента используйте свой цвет стикеров, - тот же, что и для блока 1 «Сегменты потребителей» (см. Рисунок).

Шаг пятый: Определить потоки доходов от каждого сегмента клиента

Цель этого шага:

Описать какие потоки доходов будет генерировать каждый потребительский сегмент. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования.

Главные вопросы:

Какие потоки доходов генерирует каждый сегмент потребителей?

Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов?

В Бизнес модели могут сосуществовать 2 типа потоков доходов: А) Транзакционный - Доход от разовых сделок; Б) Регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или после продажное обслуживание.

Последовательно для каждого сегмента укажите поток доходов, который этот сегмент генерирует. Поток доходов – это не просто его название, это конкретные цифры доходов от продаж. Каждому сегменту должен соответствовать свой поток доходов. Если, какому-то сегменту ценностное предложение предоставляется бесплатно, то в блоке доходы для этого сегмента так и должно быть отображение «Бесплатно».

Рис.9 Canvas Бизнес модели. Заполнение Блока 5 «Потоки Доходов»

Важно! Для каждого сегмента используйте свой цвет стикеров, - тот же, что и для блока 1 «Сегменты покупателей» (см. Рисунок).

Заполняем левую часть Canvas

В левой части канваса Бизнес модели не обязательно использовать стикеры разных цветов, так как одни и те же ресурсы могут использоваться для создания ценностных предложений для разных клиентских сегментов. Тоже самое касается ключевых видов деятельности. Однако, если создание и донесение ценностного предложения для какого-то сегмента потребителей требует особенных ресурсов и видов деятельности, то в Бизнес модели это необходимо выделить.

Шаг шестой: Определить ключевые ресурсы

Цель этого шага:

Описать наиболее важные активы, необходимые предприятию для того, чтобы создавать и доносить до потребителя торговое предложение, - все, что является ключевыми факторами успеха компании и позволяет ей удерживать конкурентную позицию на рынке.

Главные вопросы:

Какие ключевые ресурсы организации нужны для выделенных ценностных предложений?

Какие ключевые ресурсы нужны для выделенных каналов сбыта?

Какие ключевые ресурсы нужны для выделенных взаимоотношений с клиентами?

Какие ключевые ресурсы нужны для получения выделенных потоков доходов?

К активам бизнеса следует отнести: материальные активы, технологии и процессы, интеллектуальные активы - интеллектуальная собственность (торговые марки, патенты и авторские права), информационные активы (специализированное программное обеспечение, партнерские и клиентские базы данных), человеческий капитал (управленческие компетенции и навыки руководителей и менеджеров, мотивация сотрудников организации), организационные компетенции (применяемые управленческие технологии), имиджевые активы (репутация, бренд).

При заполнении этого блока модели следует выделить ключевые ресурсы, которые необходимы для создания ценностных предложений для каждого сегмента.

Рис.10 Canvas Бизнес модели. Заполнение Блока 6 «Ключевые Ресурсы»

Разные типы бизнес моделей требуют разных ресурсов. Важно выделить именно ключевые, критичные для бизнеса, - те, без которых создание ценностных предложений, построение взаимоотношений с потребителями, работа с каналами вообще невозможны, либо приемлемый уровень эффективности не будет достигнут. Такие ресурсы по некоторым своим свойствам являются уникальными для компании, и не могут быть воспроизведены конкурентами, либо для этого конкурентам потребуется значительное время и инвестиции.

Шаг седьмой: Определить ключевые виды деятельности

Цель этого шага:

Описать действия предприятия, необходимые для создания и донесения до потребителя ценностных предложений.

Главные вопросы:

Каких виды деятельности требуются для выделенных ценностных предложений?

Каких виды деятельности требуются для выделенных каналов сбыта?

Каких виды деятельности требуются для выделенных взаимоотношений с клиентами?

Каких виды деятельности требуются для получения выделенных потоков доходов?

При заполнении этого блока модели следует выделить ключевые виды деятельности, которые необходимы для создания ценностных предложений для каждого сегмента.

Рис.11 Canvas Бизнес модели. Заполнение Блока 7 «Ключевые Виды Деятельности»

Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы – обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов. Ключевые виды деятельности будет представлять собой категории основных бизнес-процессов организации.

Шаг восьмой: Определить ключевых партнеров

Цель этого шага:

Выделить и описать ключевых партнеров, благодаря которым предприятие создает и доносит ценностное предложение сегментам потребителей.

Главные вопросы:

Кто является нашими ключевыми партнерами?

Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров?

Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?

При заполнении этого блока модели следует выделить ключевых партнеров, которые помогают вам создавать и доносить ценностное предложение сегментам потребителей.

Рис.12 Канвас Бизнес модели. Заполнение Блока 8 «Ключевые Партнеры»

Это не просто партнеры и поставщики. Это, компании, в партнерстве с которыми организация приобретает новые конкурентные преимущества и усиливает существующие: может работать с новыми сегментами, предложить новое уникальное торговое предложение , через другие каналы, установить другие взаимоотношения и получить новый доход.

Выделяют 4 типа партнерских отношений: Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями; Соконкуренция (Стратегическое партнерство между конкурентами); Совместные предприятия для запуска новых бизнес – проектов; Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Шаг девятый: Определить структуру затрат

Цель этого шага:

Описать структуру наиболее существенных расходов функционирования организации для предоставления ценностного предложения потребительским сегментам.

Главные вопросы:

Какие наиболее важные расходы предполагает наша Бизнес модель?

Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги?

Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?

Перечислите ваши самые значимые свои затраты. Их достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров. На этом шаге вам пригодится финансовый анализ результатов деятельности предприятия.

Рис.13 Канвас Бизнес модели. Заполнение Блока 9 «Структура затрат» (в строгом соответствии с выделенными сегментами)

На этом шаге завершается заполнение Шаблона и начинается анализ Бизнес модели.

Шаг десятый: Проверить сбалансированность Бизнес модели

Цель этого шага:

Убедиться, что никакой важный элемент Бизнес модели не потерян, что все элементы связаны друг с другом, что бизнес модель находится в балансе.

Главные вопросы:

Для всех ли выделенных сегментов клиентов указаны ценностные предложения, каналы продаж, отношения, потоки доходов?

Все ли необходимое есть в левой части канвы для обеспечения правой части?

Сделайте «шаг назад» и проверьте следующее:

Каждый сегмент клиентов связан со своим ценностным предложением , каналом, взаимоотношениями и потоком дохода. Не может быть сегмента без своего ценностного предложения, взаимоотношений, каналов и потока доходов. Если вы кому-то что-предоставляете бесплатно, это бесплатно должно быть отображено в потоке доходов. Иначе бизнес модель теряет баланс.

В левой части канвас есть все необходимо для обеспечения правой части канвы.

Всем ключевым ресурсам соответствуют ключевым виды деятельности. Если вы выделяете какой-то ключевой ресурс, то он должен использоваться в определенной ключевой деятельности.

Шаг одиннадцатый: Оцените эффективность вашей существующей Бизнес модели

Цель этого шага:

Оценить, насколько бизнес модель предприятия конкурентоспособна сегодня и будет ли она конкурентоспособной в будущем

Главные вопросы:

Каковы сильные и слабые стороны существующей бизнес модели по сравнению с конкурентами?

Каковы сильные и слабые стороны могут появиться в существующей Бизнес модели компании с учетом изменений внешней среды?

Какая защита от конкуренции заложена в нашу бизнес модель?

Оценка на «+» и «-» с учетом будущего Контекста . Поместите вашу Canvas Бизнес модели внутрь шаблона Контекста и оцените плюсы и минусы бизнес модели в рамках Контекста. Детальнее об этом в материале «Как работать с Канвой Контекста».

Сравнение свою бизнес модель с бизнес моделями конкурентов. Для этого опишите Бизнес модели лидеров рынка и Бизнес модели прямых конкурентов (если лидеры не являются вашими прямыми конкурентами).

Задайте себе вопросы: «В существующей Бизнес модели какие сегменты являются ключевыми сейчас? Какие могут стать в будущем?» Ответы на эти вопросы помогут в проведении инновации Бизнес модели .

Спровоцируйте членов вашей команды активно поискать 1-2 слепых пятна в вашей Бизнес модели и оценить их.

Оцените эффективность вашей Бизнес модели по шкале от 0 до 10 (0 = плохо, 10 - отлично), применив метод «Механика Бизнес модели» . Механика Бизнес модели предполагает оценку Бизнес-Модели компании по 7-ми критериям, характеризующим устойчивость, масштабируемость, долгосрочную прибыльность и рентабельность Бизнес модели предприятия. Один из таких критериев следующий: «Насколько легко или сложно вашему покупателю переключиться на другого поставщика?». Более детально о механике Бизнес модели смотрите в материале «Механика Бизнес модели».

Таким образом, результатом формирования и оценки Бизнес модели организации с помощью Шаблона Бизнес-Модели является общее целостное и структурированное понимании управленческой командой собственного бизнеса и его существующей Бизнес модели; ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ и стратегического потенциала компании с точки зрения долгосрочной прибыльности, рентабельности и устойчивости бизнеса. И Вы знаете, и понимаете, какие блоки Бизнес модели требуют изменений.

Для эффективного проведения стратегической сессии по формированию и оценке существующей Бизнес модели компании имеет смысл в своей команде выделить человека, который будет выполнять роль фасилитатора / модератора процесса групповой работы, или пригласить внешнего бизнес консультанта по управлению , имеющего хороший опыт работы с Шаблоном Бизнес модели и предприятиями разных отраслей. Задачей фасилитатора является правильная организация самого процесса групповой работы, чтобы остальные участники были сконцентрированы на содержательной части работы, и чтобы все шаги выполнялись в заранее оговоренных временных рамках.

Есть определенные преимущества, если в проведении стратегической сессии компании будет помогать бизнес консультант , специализирующийся на Бизнес моделировании. Такой консультант привнесет в процесс дополнительную ценность, помогая управленческой команде, как глубже понять сам инструмент Canvas Бизнес модели, так и существующую бизнес модель предприятия. Он также поможет организации избежать распространенных ошибок, которые они допускают в использовании Канвас Бизнес модели (о распространённых ошибках смотрите ниже).

Начните с формирования Бизнес модели на высоком уровне: отображайте в шаблоне только самые жизненно важные аспекты вашего бизнеса. Не пытайтесь уйти в детали.

Когда вы работаете с вашей командой над бизнес моделью, очень важно, чтобы вы делали это пошагово, сегмент за сегментом: первый сегмент, ценностное предложение для него, канал, взаимоотношения, поток доходов. Затем следующий сегмент.

Не смешивайте разные сегменты и их ценностные предложения, каналы, взаимоотношения и потоки доходов.

Проверяйте, чтобы каждому сегменту соответствовало свое ценностное предложение , канал, взаимоотношения и поток доходов. Даже, если вы предлагаете что-то бесплатно, это должно быть отражено в вашей Бизнес модели как поток дохода «Бесплатно», потому что это требует ресурсов, и кто-то за это должен заплатить.

В потоках доходов обязательно должны быть указаны цифры выручки. А в структуре затрат цифры расходов.

Проверяйте, чтобы ключевые ресурсы обязательно использовались в ключевых видах деятельности – иначе они не ключевые. И тогда резонный вопрос: «Зачем они вообще нужны?»

Проверяйте связанность всех блоков: правая сторона Бизнес модели должна быть поддержана левой стороной. Бизнес модель должна быть сбалансированной.

Будьте честны с собой: не выдавайте желаемое за действительное, описывайте только текущее состояние. Часто компании пытаются внести в бизнес модель то, что они хотели бы или намереваются реализовать, но чего в реальности еще не существует. Это вводит в заблуждение.

Не смешивайте идеи для будущего состояния с тем, что происходит прямо сейчас (для этого у вас будет следующий шаг «Инновация Бизнес модели»).

Не смешивайте в одной Бизнес модели разные направления деятельности.
Если у вас разносторонний бизнес, вы, возможно, обнаружите совершенно различные направления деятельности. К примеру, оптовые продажи и розничную сеть. Или продажи B2B и B2C. Или, если ваша организация – медицинская клиника, в котором может быть скорая помощь, поликлиника, диагностика, различные отделения, стационар, плюс исследования и образование. В этом случае разные подразделения (направления деятельности) имеют свои (часто непересекающиеся) сегменты клиентов, разные ценностные предложения для них и по-разному используют ресурсы компании. Поэтому, для каждого подразделения необходимо создать свою Бизнес модель. Сравните их после создания и посмотрите разницу.

Сформируйте и оцените Бизнес модели лидеров отрасли и ваших прямых конкурентов.
Вы можете многому научиться у своих конкурентов. Выберите несколько конкурентов, опишите и оцените их Бизнес модели. Вы получите более четкое и глубокое представление о том, чего хотят клиенты в отрасли (а не только те, кто обратился в вашу компанию) и за что они готовы платить. Вы поймете, как удовлетворяются потребности потребителей во всей отрасли, и как другие предприятия, возможно, даже очень успешные, создали свои собственные пространства на рынке.

Любая бизнес модель имеет смысл только в рамках Контекста, в котором организация работает и будет работать. Бизнес модель без Контекста (вырванная из контекста) не имеет смысла. Нужно понимать, в каком контексте эта бизнес модель находится. Поэтому обязательно необходимо оценить бизнес модель с помощью шаблона Карта Контекста.

При создании Бизнес модели производственного предприятия , в ценностном предложении сегментам клиентов необходимо отметить, какова стратегия удовлетворения спроса для разных сегментов клиентов. А в ключевых видах деятельности, - указать какая стратегия производства будет применяться для каждой стратегии удовлетворения спроса, т.е. определить на уровне Бизнес модели требования к организации управления производственными процессами для того, чтобы создать ценность для клиентов. Более детально о стратегиях производства и бизнес моделях для производственных предприятий.

Для того, чтобы получить максимальную выгоду от оценки Бизнес модели, следующим шагом необходимо провести анализ потребителей с помощью шаблонов Карта Эмпатии , Портрет клиента , Путь клиента - Customer Journey Map и проработать предложение ценности с помощью шаблона CVP-Designer - Дизайнер Ценностного Предложения .

Как избежать ошибок, связанных с использованием Canvas Бизнес модели

Ошибки, которые компании допускают при использовании Шаблона Бизнес модели, в первую очередь, связаны с упрощенным, очень механистическим подходом к использованию канвы: блоки заполняются механически, без глубокого анализа, смешиваются сегменты и их ценностные предложения, каналы, взаимоотношения, потоки доходов; не выстраиваются связи между блоками, нарушается баланс Бизнес модели. Более детально о типичных ошибках в использовании канвас Бизнес модели смотрите в материале «Топ 10 ошибок использования Шаблона Бизнес модели и как их избежать».

ограничения

Каковы преимущества и недостатки Шаблона Бизнес модели

Преимущества

Шаблон Бизнес модели – простой, визуальный, наглядный и легко используемый инструмент, который помогает предприятиям понять их бизнес модель простым, структурированным способом: какие сегменты клиентов организация обслуживает, какие ценностные предложения им предлагаются, по каким каналам, и как компания зарабатывает деньги.

Канвас создает внутри управленческой команды общий язык для проведения стратегической сессии по формированию, анализу, оценке и поиску новых идей для преобразования бизнес модели, чтобы сделать ее более эффективной и устойчивой.

Помогает сделать стратегическую оценку преимуществ и недостатков Бизнес модели с учетом трендов изменения внешней среды, в которой работает бизнес.

В ходе формализации и оценки существующей Бизнес модели компании появляются новые идеи относительно того, как сделать бизнес модель более эффективной и устойчивой.

Позволяет структурировать обсуждение, сделать его системным, легко находить способы повышения эффективности деятельности предприятия, создавать, анализировать, оценивать множество бизнес моделей в качестве новых стратегических альтернатив бизнеса.

Позволяет целенаправленно генерировать новые идеи и разрабатывать инновации.

Вы можете использовать Canvas Бизнес модели, чтобы понять свою собственную бизнес модель или модель конкурента!

С помощью Канвы Бизнес модели вы раскладываете бизнес предприятия «по полочкам». Всесторонне продуманная и четко сформированная бизнес модель обеспечит более успешные коммуникации как внутри организации – с теми людьми, от которых зависит ее реализация, так и вне ее – с потребителями, партнерами и инвесторами.

Широко известные стили Бизнес модели успешных компаний служат основой для переосмысления, разработки и изобретения новых бизнес моделей - работают как рецепты новых идей для творческих руководителей

Бизнес модель является основой проектирования организационных структур, процессов и систем.

Недостатки

Пока не замечены. Хотя в неумелых руках инструмент пользы не принесет, так как требует аналитического и стратегического мышления от управленческой команды, - управленческой зрелости.

Для получения «Канвы Бизнес модели» необходимо заполнить и отправить приведенную далее форму.

Одним из наиболее удобных и эффективных инструментов управления предпринимательской деятельностью является бизнес-модель Канвас, созданная известным предпринимателем и новатором в сфере бизнес-моделирования Александром Остервальдером, а также его научным руководителем Ивом Пинье.

Что представляет собой модель

Уникальная разработка Остервальдера и Пинье представляет собой схему, которая позволяет всего за считанные минуты увидеть перед собой полную модель своего бизнеса и проанализировать ее. Главная цель использования бизнес-модели Canvas заключается в максимально точном определении как сильных, так и слабых сторон бизнеса.

В настоящее время такая модель нашла широкое применение среди компаний, которые желают усовершенствовать свою деятельность благодаря тщательному анализу бизнес-моделей для своей продукции или услуг. В данном случае Канвас помогает проверять, насколько эффективной и полезной является та или иная бизнес-идея.

Данная разработка включает в себя девять блоков, представляющих собой важные части организации:

• сегменты потребителей;
• ключевые ценности организации;
• каналы, через которые осуществляется поставка;
• взаимоотношения с различными сегментами клиентов;
• потоки доходов организации;
• ключевые ресурсы для создания ключевых ценностей;
• ключевые действия для максимально эффективной работы;
• ключевые партнеры и поставщики организации;
• структура расходов предприятия.

Как применяется модель на практике

Чтобы разобраться, как правильно работать с данной схемой, следует внимательно рассмотреть пример заполнения бизнес-модели Канвас.

В первом блоке, посвященном сегментам потребителей, необходимо постараться дать развернутый ответ на вопрос о том, кем являются потребители вашей компании: к каким категориям принадлежат, чем они интересуются, что стремятся получать от жизни, в каких профессиональных сферах задействованы и т. д.

Далее необходимо определить, какие именно ценности вашей организации представляют наибольший интерес для потребителей – то есть являются ключевыми. При этом желательно делать акцент не столько на самом описании товара, сколько на его главных отличительных особенностях и преимуществах.

После этого можно приступать к анализу основных каналов сбыта, при помощи которых ваша продукция попадает непосредственно к потребителям. На данном этапе необходимо уделить должное внимание таким моментам, как:

• начальный контакт с потребителями;
• убеждение клиентов совершить покупку;
• варианты доставки;
• качество послепродажного сервиса;
• использование рекламных инструментов.

Здесь нельзя упускать ни одной мелочи, которая влияет на сбыт продукции к потребителям. Важно проанализировать, все ли в полной мере устраивает клиентов. Если найдутся какие-либо недочеты – их необходимо исправить.

Следующий важный момент представляет собой взаимоотношения с клиентами. Здесь необходимо тщательно проанализировать бизнес-отношения с клиентами, принадлежащими к каждому из сегментов, описанных в самом первом блоке данной модели.

После этого необходимо обратить внимание на все виды доходов, которые получает предприятие. Для максимального удобства их предварительно следует разделить на определенные категории, например:

• доходы от продаж;
• доходы от аренды;
• постоянные доходы;
• временные доходы;
• доходы с фиксированной ценой.

Главная задача на данном этапе – определить, какие виды доходов являются наиболее важными и перспективными для вашего предприятия. Это поможет двигаться в правильном направлении в дальнейшем.

Следующий блок данной схемы посвящается определению ключевых ресурсов, которые необходимы для эффективной деятельности. При этом нужно уделять внимание ресурсам каждого из видов. К ним относятся:

• человеческие;
• интеллектуальные;
• финансовые (материальные);
• нематериальные;
• сырье и другие ресурсы.

В следующем блоке таблицы следует обратить внимание на ключевую деятельность своего предприятия – подробно описать производственный процесс, рекламные кампании, организацию доставки и другие мероприятия.

Завершающий блок данной бизнес-модели нужен для создания четкой структуры расходов предприятия. В нем необходимо указать, какие из расходов являются самыми важными и самыми высокими.

Модель Канвас – это одновременно простой и эффективный инструмент для предпринимателей. Помогая определить сильные и слабые стороны, она способствует совершенствованию бизнеса и успешному его развитию.

Построение бизнес-модели Александра Остервальдера