Crecimiento explosivo: por qué las organizaciones exponenciales son docenas de veces más productivas que la suya (y qué hacer al respecto)
Hasta hace poco, las empresas tardaban décadas en ganar mil millones. Hoy en día, muchos negocios como Snapchat, WhatssApp y Uber transitan por este camino en un par de años. Hemos entrado en una era de alta velocidad, ahora, para sobrevivir y tener éxito, las empresas se ven obligadas a crecer rápidamente. La pregunta clave es: ¿cómo competir con éxito en este nuevo mundo? ¿Cómo evitar los notorios dolores de crecimiento? La respuesta es convertirse en una organización exponencial.Este libro es una guía práctica para construir y administrar empresas exponenciales. Los autores hablan sobre la experiencia de empresas que encajan en las nuevas condiciones y dan consejos sobre cómo adaptar las organizaciones existentes al cambio. Con Explosive Growth, cualquier empresa, desde una startup hasta una gran corporación, aprenderá a utilizar las nuevas tecnologías para lograr un crecimiento exponencial.
Por qué vale la pena leer Explosive Growth:
- Los autores estudiaron decenas de empresas que han logrado aprovechar las nuevas realidades y han logrado como resultado tasas de crecimiento sin precedentes.
- Más importante aún, proporcionaron un análisis perspicaz y desarrollaron principios prácticos sobre cómo las organizaciones existentes pueden adaptarse al cambio.
- El libro es una "guía de supervivencia" para altos directivos y empresarios, porque si no logras convertirte en una organización exponencial tú mismo, eventualmente desaparecerás de la faz de la tierra como dinosaurios.
Quienes son los autores
Salim Ismail - co-fundador y director ejecutivo de Singularity University, donde esta el supervisa muchos programas académicos y también es su Embajador Global. Antes de eso, fue vicepresidente de Yahoo, donde creó y administró su incubadora de negocios interna, Brickhouse. Su última empresa, Angstro, fue adquirida por Google en agosto de 2010. En total, fundó y lideró personalmente siete startups.
Uri van Geest - Graduado de Singularity University, experto en tecnología móvil líder en el mundo e investigador apasionado de tecnologías y tendencias exponenciales.
michael malone – respetado periodista de alta tecnología de clase mundial. Además, Miguel desarrolló dos modelos organizacionales ampliamente reconocidos, predecesores del concepto ExO.
Es difícil de creer, pero Airbnb fue una vez el "arma secreta" de los fanáticos de los viajes y los amantes de descansar en el sofá, Pinterest era un sitio web de nicho donde solo buscaban chefs y artesanos, LinkedIn era una red exclusiva para altos gerentes y reclutadores de alto nivel. , Facebook, el defectuoso hermano gratuito de MySpace, y Uber, un advenedizo sin sistema ni organización y ciertamente sin posibilidades de éxito contra un Goliat como los New York Yellow Cabs. Entonces, ¿cómo crecieron estas empresas de humildes recién llegados a líderes del mercado? Contrariamente a la creencia popular, han alcanzado una enorme popularidad no solo por desarrollar un producto brillante y luego cruzar los dedos y esperar que se popularice. El fantástico éxito de estas empresas se basa en una metodología cuidadosamente pensada e implementada. Esta metodología se denomina crecimiento explosivo, y entre sus partidarios se encuentran no solo las mejores startups de la actualidad, sino también empresas como IBM, WalMart y Microsoft, así como millones de emprendedores, mercadólogos, gerentes y directivos que integran GrowthHackers.com comunidad. El crecimiento explosivo es para el crecimiento del mercado lo que Lean Startup es para el desarrollo de productos, y el ágil desarrollo de software scrum es para la productividad. El crecimiento explosivo implica equipos multifuncionales, pruebas rápidas e iteraciones dirigidas a los consumidores: cómo atraerlos, retenerlos, involucrarlos y motivarlos para que regresen y compren su producto con más frecuencia. Un conjunto de herramientas accesible y práctico que los equipos y las empresas de todas las industrias pueden usar para aumentar base del cliente y cuota de mercado, este libro guía al lector a través del proceso de creación e implementación de su propia estrategia de crecimiento personalizada. Esta es una lectura obligatoria para cualquier vendedor, emprendedor, innovador y gerente que quiera reemplazar proyectos derrochadores a gran escala y métodos aprobados con resultados más consistentes, reproducibles, esbeltos y basados en datos.
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El siguiente extracto del libro Crecimiento explosivo. Cómo las empresas de rápido crecimiento de hoy en día están logrando un avance exitoso (Sean Ellis, 2017) proporcionada por nuestro socio de libros - la empresa LitRes.
Parte uno. Método
Capítulo 1: Cómo construir un equipo de crecimiento
Abajo las barreras
Alentados por el éxito obtenido, todos los miembros del equipo móvil de BitTorrent comenzaron a buscar nuevas ideas con entusiasmo. Uno de los trucos que probaron y que solo un verdadero aficionado a la tecnología podría idear fue apagar automáticamente una aplicación para conservar la batería del teléfono. El equipo descubrió esta capacidad en otro estudio dirigido a los usuarios más avanzados de la aplicación, aquellos que usaban mucho la aplicación pero que aún no habían actualizado a la versión pro. Como mostró el estudio, estos usuarios están sufriendo por el hecho de que el teléfono se descarga rápidamente con un uso tan activo de la aplicación. Por lo tanto, los diseñadores propusieron de inmediato desarrollar una función exclusiva para profesionales que le permita desactivar la transferencia de archivos en segundo plano, que consume tanta batería, cuando la aplicación determina que la batería cayó por debajo del 35%. Luego anunciaron inteligentemente esta característica de la aplicación para los usuarios gratuitos. Justo en el momento en que su batería comenzó a descargarse activamente, hubo una llamada para actualizar, como dicen, "en el lugar". La función resultó tan popular que los ingresos aumentaron en un 47 %.
La racha ganadora llamó la atención de otros departamentos de la empresa. Y Annabella pasó oficialmente del marketing al equipo móvil de Pramod como directora sénior de productos de crecimiento. Mientras tanto, otros programadores que trabajaban en otros proyectos se preguntaban cómo el equipo móvil logró tener éxito una y otra vez y, como resultado, dos diseñadores senior de otros equipos de producción dejaron sus trabajos y se fueron a trabajar en este equipo de alto rendimiento y orientado al crecimiento. . Annabella explica: “Después de hablar con nuestros programadores, descubrimos razón principal su transición: creían que no solo nos divertimos y obtenemos un verdadero placer comunicándonos entre nosotros, sino también "haciendo todo bien", "basado en datos reales".
A medida que el equipo proponía nuevas ideas para el crecimiento, confiaba cada vez más en el análisis de datos (proporcionado por el equipo de análisis) para formular y evaluar los resultados de sus experimentos. El analista de datos trabajó con los diseñadores para verificar que correcto si confían en los datos de los clientes en sus experimentos y producen informes extremadamente útiles sobre la información entrante. El analista tenía suficiente conocimiento y experiencia para saber cuándo el equipo había recibido suficientes datos para calificar el experimento como un éxito o un fracaso y, junto con el equipo, analizó los resultados y ayudó a planificar los próximos pasos para los experimentos posteriores. El equipo se acostumbró a confiar tanto en su analista y confiar en él para todo que al final también se convirtió en un miembro del equipo a tiempo completo, como Annabella.
El éxito del crecimiento basado en datos y el desarrollo de productos ha inspirado a los ejecutivos de BitTorrent a aumentar la inversión en análisis de datos y expandir su equipo de análisis. Al mismo tiempo, los rumores sobre cómo el equipo móvil logró el crecimiento impulsaron a otros equipos de producción a recurrir a los analistas con más frecuencia y trabajar más de cerca con ellos para realizar experimentos y sacar conclusiones por sí mismos.
El equipo móvil encontró una manera de realizar docenas de otras mejoras de alto impacto que impulsaron el producto a 100 millones de descargas en dos años y medio de crecimiento explosivo. Después de completar esta tarea, el equipo fue reorganizado y enviado a trabajar en otros productos prioritarios. No se puede subestimar el impacto de este pequeño equipo en una empresa que alguna vez luchó por crecer. Sus esfuerzos no solo aumentaron los ingresos generales de BitTorrent en un 300 % en solo un año, sino que (¡y lo más importante!) cambiaron fundamentalmente la cultura de la empresa, anulando la separación tradicional entre marketing y producción y proponiendo el principio de colaboración abierta, donde todos - especialistas en marketing, analistas , diseñadores y gerentes - trabajaron unánimemente en un rápido crecimiento colectivo. A Annabella le encanta recordar cómo la fe en los nuevos métodos de crecimiento agitó a toda la empresa, habla de dos de sus momentos favoritos: “la presentación del experimento de crecimiento en Palooza (el nombre del hackathon que organiza regularmente BitTorrent) y la reunión con mi colega de toda la vida, el diseñador, que también quería participar en el proceso conmigo. Ahora es un ferviente admirador de nuestro método”.
Este enfoque colectivo es, lamentablemente, una rareza más que la regla. La práctica común de aislar las divisiones de la empresa en grupos aislados que rara vez se comunican, rara vez intercambian información y, Dios no lo quiera, cooperan, es un antiguo talón de Aquiles de muchas empresas. Como muestra el informe de McKinsey, uno de los efectos más dañinos de los silos departamentales es la ralentización de la innovación que debería impulsar el crecimiento. Sin embargo, tal y como explican los autores del informe, “aunque la investigación muestra que la capacidad de colaborar es mucho más importante para la innovación que el talento individual, solo el 25 % de los altos directivos cree que sus departamentos comparten conocimientos e información de forma eficaz, pero casi el 80 % lo admite. que tal trabajo de coordinación es fundamental para el crecimiento”.
Del mismo modo, los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard que realizaron un estudio sobre la comunicación entre las unidades de negocios dijeron que estaban "sorprendidos" por la poca interacción entre los departamentos. Además, encontraron que “dos empleados de la misma unidad estratégica de negocio, trabajando en el mismo puesto y en la misma oficina, interactúan 1000 veces más a menudo que dos empleados de la empresa de diferentes departamentos, en diferentes puestos y de diferentes oficinas. Es decir, hay muy poca comunicación entre grupos aislados”.
Uno de los expertos en silos, el profesor Ranjay Gulati de la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern, señala que la falta de comunicación interdepartamental dificulta cualquier esfuerzo por hacer que la fabricación y el marketing de productos se centren en el cliente, un requisito cada vez más importante a medida que la tecnología y las redes sociales lo hacen más fácil y eficiente. incluso requieren una interacción cada vez más significativa y regular con los clientes. En pocas palabras, los diseñadores y desarrolladores de productos son bastante capaces de idear formas creativas para satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes, pero en la mayoría de los casos desconocen por completo esas necesidades y deseos. El estudio de Gulati sobre altos directivos encontró que más de dos tercios de los encuestados reconocieron la necesidad de prestar más atención a los clientes durante la producción de un producto, ya que esto pronto se convertirá en una prioridad. Sin embargo, su investigación también mostró que “la información y las habilidades están dispersas entre las unidades organizacionales, y es extremadamente difícil usar estos recursos de tal manera que los clientes realmente aprecien el producto y estén dispuestos a pagar por él, porque constantemente te encuentras con barreras. .”
Construir equipos de crecimiento multifuncionales es una forma de romper estas barreras. Los equipos multifuncionales no solo facilitan y aceleran la colaboración entre fabricación, ingeniería, análisis y marketing; motivan a los miembros del equipo a valorar las opiniones de los demás y el trabajo que realizan. Entonces, ¿cómo se crea un equipo de crecimiento que satisfaga las necesidades y prioridades estratégicas de un proyecto o iniciativa en particular? Hagamos una lista de los pasos principales.
Los equipos de crecimiento deben reunir a empleados con un conocimiento profundo de la estrategia y los objetivos comerciales, con experiencia en análisis de datos, así como programadores naturales, para realizar cambios en el diseño, la funcionalidad o el marketing de un producto/programa y planificar experimentos. Por supuesto, las características de los equipos de crecimiento varían según la naturaleza de la empresa y el producto. El tamaño del equipo también puede ser completamente diferente, así como la escala de su trabajo. Un equipo puede ser de cuatro o cinco personas, o cientos, como en LinkedIn. Independientemente del tamaño, el equipo debe tener personas que realicen las siguientes funciones (todas o la mayoría).
líder de crecimiento
Cualesquiera que sean las circunstancias y la situación, el equipo de crecimiento necesita un líder que desempeñe el papel de comandante de batallón, esté siempre “en el campo”, lidere al equipo y al mismo tiempo participe activamente en la generación de ideas y experimentos. El líder de crecimiento determina el progreso de los experimentos, así como su ritmo, y supervisa si el equipo cumple con los objetivos establecidos. Los equipos de crecimiento deben reunirse aproximadamente una vez por semana, y un líder de crecimiento debe dirigir estas reuniones (más sobre esto más adelante).
Independientemente de la especialización y la experiencia laboral, un líder de crecimiento realiza las funciones de gerente, desarrollador de productos e investigador. La tarea clave del líder de crecimiento es elegir el área principal de trabajo y determinar las tareas para el equipo, así como designar un temporal s y marcos. Como verá en los siguientes capítulos, es esencial centrar sus experimentos en un objetivo específico para optimizar sus resultados. El líder de crecimiento puede definir un área de trabajo una vez al mes, un trimestre o incluso una vez al año: por ejemplo, incentivar a los usuarios a actualizar de una versión gratuita de un producto a una versión premium o determinar el canal de marketing más efectivo. Luego, el líder de crecimiento se asegura de que el equipo no se distraiga con ideas que no son relevantes para la tarea en cuestión; es mejor posponerlos hasta un tiempo más favorable, cuando sirvan a nuevos propósitos.
El líder de crecimiento también se asegura de que los parámetros específicos que el equipo ha elegido para medir y mejorar el desempeño estén en línea con las metas de crecimiento. A menudo, los equipos de marketing y producción no supervisan sistemáticamente los datos clave del comportamiento de los usuarios, lo que puede abrir oportunidades de mejora o proporcionar una advertencia temprana cuando la actividad del usuario ha disminuido significativamente o los usuarios han abandonado el producto por completo. Las empresas a menudo prestan demasiada atención a las estadísticas que indican la popularidad de un recurso web, que puede parecer bastante atractivo en papel (por ejemplo, la cantidad de visitas a un sitio web), pero en general no indican un crecimiento real: con qué frecuencia las personas utilizar el producto y la cantidad de ingresos. Hablaremos más sobre cómo elegir los parámetros de evaluación apropiados en el Capítulo 3.
Todos los líderes de crecimiento deben tener un conjunto básico de habilidades: ser competentes en técnicas de análisis de datos, tener experiencia en gestión de productos (es decir, conocer el proceso de desarrollo y lanzamiento de un producto) y poder planificar y realizar experimentos. Todo líder de crecimiento debe estar familiarizado con las técnicas de adaptación al crecimiento y el propósito del producto o servicio en el que está trabajando el equipo. En una red social, por ejemplo, debe haber un líder de crecimiento que comprenda la dinámica de la publicidad de boca en boca y los efectos de la red (es decir, cómo aumenta el valor de la red a medida que crece el número de usuarios), que son mecanismos clave para el crecimiento de muchos (aunque no todos) los productos sociales. Además, debe tener un conocimiento actualizado de la industria y el producto: un líder de crecimiento en línea (minorista), por ejemplo, debe estar bien versado en la optimización del carrito de compras, la comercialización, la fijación de precios y las estrategias de marketing. Necesitas habilidades de liderazgo extraordinarias para que el equipo no se distraiga del objetivo y para que el ritmo de experimentación no disminuya, incluso con fallas constantes (esta es una situación absolutamente normal). Puntos muertos, pruebas no concluyentes y otras dificultades son parte integral de los experimentos de crecimiento. Un buen líder de crecimiento alimenta el entusiasmo y, al mismo tiempo, “cubre” al equipo para que pueda experimentar y cometer errores sin ser quisquilloso ni presionado por la gerencia que constantemente exige solo victorias.
Un líder de crecimiento puede tener cualquier experiencia laboral. Algunos de los profesionales de hoy se han mudado de otro campo, como ingeniería, gestión de productos, análisis o marketing. Las personas con experiencia en cada una de estas áreas son excelentes candidatos para el puesto de líder de crecimiento, ya que cada uno puede aportar el conocimiento y las habilidades clave para un crecimiento explosivo. Para las nuevas empresas, especialmente en las primeras etapas de crecimiento, el fundador suele desempeñar el papel de líder de crecimiento. O, si no administra el equipo, debe nombrar un líder de crecimiento que será su reporte directo. En las grandes empresas en las que puede haber uno o más equipos de crecimiento, los líderes de crecimiento deben ser designados por un alto directivo que supervise el trabajo del equipo y a quien informe el líder de crecimiento.
El trabajo de un líder de crecimiento puede parecer desalentador, demasiado para una sola persona, pero con los métodos de priorizar la experimentación, las pruebas y el intercambio de resultados que ofreceremos en los siguientes capítulos, podrá organizar este proceso con mayor éxito.
Gerente de producto
Un equipo de desarrollo de productos puede organizarse de diferentes maneras, y esto afecta la selección del personal que trabajará en el equipo de crecimiento, así como también determina el lugar del equipo en la cultura organizacional de la empresa, que discutiremos con más detalle. dentro de poco. En general, el gerente de producto controla el proceso de producción del producto y la provisión de sus funciones, y también es responsable de la política de surtido. Como dice el capitalista de riesgo Ben Horowitz: “Un buen gerente de producto es un director ejecutivo de producto”.
En la mayoría de las empresas, el gerente de producto, interactuando con diferentes departamentos de la empresa, tiene todos los recursos para contribuir a las metas de crecimiento explosivo. Puede ayudar a derribar las barreras entre los departamentos y encontrar los candidatos adecuados de los departamentos de ingeniería y marketing para completar el equipo de crecimiento. Además, la experiencia del gerente de producto en investigación y encuestas de clientes y fabricación de productos le permite hacer contribuciones importantes a la generación y experimentación de ideas. Si tiene ese puesto en la empresa, esta persona definitivamente debe incluirse en el equipo de crecimiento.
Dependiendo del tamaño de la empresa, otros empleados pueden desempeñar las funciones de gerente de producto, y en una startup, especialmente en las primeras etapas de crecimiento, el fundador de la empresa puede asumir las funciones de gerente de producto. Pero en las grandes empresas, en el marco de la gestión de productos, puede haber varios niveles de trabajo: gerente de productos, director de gestión de productos, vicepresidente de gestión de productos y director de control de producción. El nivel de administración de productos asignado a un equipo de crecimiento varía, pero como veremos en breve, en muchas empresas de software, el administrador de productos que supervisa la producción de un producto en particular para el cual se forma el equipo de crecimiento debe colaborar con el equipo e informar a el jefe del grupo de producción, a menudo el vicepresidente de gestión de productos.
Desarrolladores de software
Las personas que codifican las características del producto, las pantallas móviles y las páginas web con las que experimentan los equipos son miembros clave del equipo de crecimiento. Sin embargo, con demasiada frecuencia, se los excluye de la generación de ideas durante la fase de planificación de nuevos productos y funciones, o su tarea se limita a seguir las órdenes según los caprichos de los equipos de producción y comerciales. Esto no solo socava la moral de los empleados más valiosos y talentosos, sino que también inhibe la generación de ideas, ignorando los pensamientos creativos y las opiniones de los programadores, así como su conocimiento de las nuevas tecnologías que pueden estimular el crecimiento. Recuerde que en BitTorrent, fueron los programadores a quienes se les ocurrió una idea valiosa y rentable: desarrollar una función de ahorro de batería. La esencia misma del crecimiento explosivo es el espíritu hacker que nació en el campo de la programación en la búsqueda de soluciones a problemas utilizando nuevos enfoques tecnológicos. Los equipos de crecimiento simplemente no son posibles sin programadores.
Especialistas en Mercadotecnia
Aunque algunos equipos de crecimiento operan sin un especialista en marketing independiente, recomendamos incluir uno en el equipo para obtener resultados óptimos. El intercambio de experiencias y el enriquecimiento mutuo de conocimientos entre programadores y marketers es especialmente fructífero a la hora de generar ideas para hacks. El tipo de conocimientos y habilidades de marketing que necesita un equipo de crecimiento puede variar según el tipo de empresa y la naturaleza del producto. Por ejemplo, un equipo de crecimiento de contenido que trabaja en la adquisición de lectores sin duda estaría feliz de tener un comercializador de contenido en sus filas. EN noticias internas, una revista de la industria para agentes inmobiliarios donde Morgan es director de operaciones, el equipo de crecimiento incluye un director de marketing por correo electrónico, ya que el crecimiento de la empresa depende en gran medida del correo electrónico como canal para adquirir, monetizar y retener clientes. Otras empresas, por ejemplo, confían en la optimización de motores de búsqueda y creen que debe haber un especialista apropiado en el equipo de crecimiento. Los equipos también pueden invitar a varios especialistas en marketing que se especializan en diferentes áreas. O atraer a los vendedores a cierto periodo para utilizar sus conocimientos en un área determinada, y una vez que se logra la meta, dejarán el equipo de crecimiento.
Analistas de datos
Ser capaz de recopilar y organizar los datos de los clientes, y luego analizarlos a fondo, cuyos resultados proporcionarán ideas para experimentos, es otro requisito fundamental para el trabajo de un equipo de crecimiento. El analista no tiene que ser un miembro del equipo a tiempo completo, es mejor designar a un analista que coopere con el equipo de crecimiento y al mismo tiempo realice otros trabajos en la empresa. Aquí es donde comenzó BitTorrent. Pero si una empresa puede permitirse un analista interno en el equipo de crecimiento, esto es ideal.
El analista del equipo debe comprender cómo diseñar un experimento estadísticamente válido; cómo obtener datos comerciales y de clientes y cómo compararlos para obtener una imagen general del comportamiento del usuario; cómo compilar rápidamente los resultados de los experimentos y analizarlos. Dependiendo de la complejidad del experimento, esta tarea puede ser asumida por un especialista en marketing o diseño, ya que el análisis de datos juega un papel importante en ambas áreas. En las empresas con conocimientos tecnológicos, el equipo de crecimiento debe estar integrado por analistas que puedan formular los resultados de los experimentos, así como estadísticos y científicos de datos que busquen comprenderlos mejor.
Lo principal es no confiar el análisis de datos a becarios que dominen Google Analytics, ni a una agencia digital (esto, por supuesto, es un caso extremo, aunque no raro). Como discutiremos en detalle en el Capítulo 3, muchas empresas no prestan suficiente atención al análisis de datos y confían ciegamente en programas "listos para usar" como Google Analytics, con capacidad limitada para comparar diferentes fuentes de datos, desde marketing y atención al cliente. servicio, por ejemplo, y con capacidad limitada para examinar estos datos y sacar conclusiones. Un analista competente ayudará a ahorrar tiempo para el equipo de crecimiento, para que no lo desperdicie, sino que busque valiosas oportunidades de crecimiento.
Diseñadores
Nuevamente, la posición y las funciones específicas de un diseñador varían según el tipo de negocio. En el campo del desarrollo de software, el diseñador de interfaz de usuario es el responsable de diseñar las pantallas y la secuencia de acciones que ve el usuario. En las empresas industriales, el diseñador se ocupa de los dibujos y especificaciones del producto, mientras que en otras empresas se dedica principalmente al diseño gráfico de los materiales publicitarios y promocionales. Tener un diseñador en el equipo a menudo acelera el ritmo de la experimentación, ya que hay una persona dedicada en el equipo para hacer el trabajo de diseño de inmediato. Los diseñadores de la interfaz de usuario también pueden ofrecer información importante sobre la psicología del usuario, el diseño de la interfaz y los métodos de búsqueda para ayudarlo a encontrar ideas brillantes para probar.
Tamaño y alcance
En empresas emergentes y pequeñas, maduras, el equipo de crecimiento puede incluir tan solo un especialista de cada una de las áreas enumeradas, o varias personas, cada una con múltiples responsabilidades. En las grandes empresas, los equipos de crecimiento pueden incluir muchos diseñadores, especialistas en marketing, analistas y diseñadores. La composición del equipo de crecimiento y sus responsabilidades deben ser apropiadas para su empresa: su tamaño, estructura organizacional, desafíos específicos y prioridades. La escala del trabajo del equipo de crecimiento también varía: por ejemplo, puede trabajar en el crecimiento de todas las áreas del negocio o elegir una tarea muy específica: mejorar una parte específica del producto, por ejemplo, la función del carrito de compras. Algunos equipos son fijos, como en Zillow y Twitter, mientras que otros se forman para tareas específicas (como lanzar un producto) y se disuelven cuando se logra un objetivo. Algunas empresas han creado múltiples equipos de crecimiento con diferentes especializaciones, como en LinkedIn y Pinterest, donde cuatro equipos trabajan respectivamente en la adquisición de usuarios, el crecimiento viral, la retención de usuarios y la activación de nuevos usuarios. Otras empresas se limitan a un solo grupo de crecimiento que participa en varias iniciativas a la vez, como en Facebook y Uber.
Si recién está comenzando a crear un equipo de crecimiento, es mejor traer una o dos personas de diferentes departamentos para comenzar; con el tiempo, el tamaño del equipo crecerá. En algunos casos, habiendo dominado por completo el proceso de crecimiento explosivo, se pueden formar equipos adicionales. En IBM, por ejemplo, se formó un equipo de crecimiento específicamente para implementar activamente Bluemix DevOps, un servicio para desarrolladores de software; Para ello se asignaron cinco programadores y cinco miembros de los departamentos de operaciones comerciales y marketing. En Inman, Morgan formó su equipo de crecimiento de un analista, tres especialistas en marketing y un desarrollador web. Morgan también dirige el departamento de producción y se desempeña como gerente de producto del equipo. Como director de operaciones, es el miembro de más alto rango del equipo, pero no un líder de crecimiento. El gerente de marketing lidera el proceso y Morgan brinda información y recomendaciones.
¿Qué deben hacer los miembros del equipo? Explosive Growth implica un plan de acción específico que el equipo debe tomar para encontrar nuevas oportunidades de crecimiento y optimizar las oportunidades ya encontradas, a través de experimentos de alta velocidad que seleccionarán las ideas más prometedoras. El proceso es un ciclo interminable de cuatro pasos clave: (1) análisis de datos y conclusiones; (2) generación de ideas; (3) priorización de experimentos; (4) experimentar y luego volver al análisis para verificar los resultados y planificar los próximos pasos. En esta etapa, el equipo busca las ideas más rentables e invierte en áreas prometedoras, descartando de inmediato todo lo que no brinde resultados impresionantes. Al repetir el proceso una y otra vez, el equipo de crecimiento acumula victorias grandes y pequeñas, creando una "cadena de éxito" y mejorando constantemente los resultados.
El equipo monitorea el progreso del proceso en reuniones periódicas. Las reuniones del equipo, que deben realizarse aproximadamente una vez por semana, brindan un "foro científico" para monitorear las pruebas, analizar los resultados y priorizar los hacks para probar. La práctica de reuniones periódicas, que se ha convertido en una parte integral del método ágil de desarrollo de software, se puede aplicar fácilmente a un crecimiento explosivo. Al igual que en el desarrollo de software ágil, donde el equipo se reúne para planificar el sprint para organizar el trabajo por delante, las reuniones del equipo de crecimiento le permiten revisar el progreso, priorizar futuros experimentos y mantenerse al día.
Proceso de crecimiento explosivo
En la reunión, las ideas seleccionadas para la experimentación se asignan a los miembros del equipo apropiados que son responsables de su implementación, análisis o recopilación. información adicional sobre si vale la pena probar esta idea o no. El líder del equipo brinda retroalimentación periódica a cada miembro del equipo entre reuniones para monitorear el progreso y ayudar a resolver problemas y demoras.
Estas reuniones semanales mantienen al equipo encaminado y enfocado en la meta, y brindan el alto nivel de coordinación y comunicación necesarios para mantener el ritmo. Piense en el equipo de crecimiento como un auto de carreras de Fórmula 1 que pasa zumbando a la velocidad de la luz, haciendo correcciones de rumbo precisas sobre la marcha, y compárelo con un camión fuera de control sin frenos. Además, la naturaleza colectiva de estas reuniones da como resultado una dinámica sorprendente (1 + 1 = 3) donde el conocimiento y la experiencia de los diferentes empleados crecen y se enriquecen, convirtiendo ideas prometedoras en poderosas victorias y, a menudo, generando ideas completamente inesperadas que los miembros del equipo difícilmente harían. ser capaz de llegar solo.
Entonces, digamos que un análisis detallado de la rotación de clientes (es decir, aquellos que abandonaron recientemente un producto) muestra que los "desertores" no aprovecharon una característica particular del producto que es popular entre los usuarios intensivos. Este hecho puede alentar al equipo de crecimiento a experimentar para llamar la atención de los usuarios sobre esta característica. O tome otro ejemplo de nuestro equipo de crecimiento en GrowthHackers.com. Al observar nuestros datos de usuarios, descubrimos que el contenido sugerido por la comunidad que incluye contenido interactivo y multimedia (como presentaciones de conferencias o videos de YouTube) genera más participación y visitas que las publicaciones con enlaces de texto. Por lo tanto, al equipo de crecimiento se le ocurrieron varias ideas para agregar elementos interactivos y multimedia al sitio, como podcasts y videos. Esta dirección parecía bastante obvia y predecible; es decir, fue antes de que nuestro programador se uniera a la discusión y explicara que no solo podemos admitir muchos elementos multimedia diferentes en el sitio usando un complemento simple, sino que podemos agregar código que reconocerá automáticamente enlaces de portales de medios populares (YouTube, SoundCloud y SlideShare) e incrustar inmediatamente el contenido en la página correspondiente de nuestro sitio web. En lugar de solo agregar videos de una o dos fuentes de medios, ahora hemos podido admitir más de una docena de portales de medios, lo que hace que sea mucho más fácil agregar esos medios a GrowthHackers.com. Después de este descubrimiento (que, por cierto, no hubiera sido posible sin la intervención de un programador del equipo de crecimiento), diseñamos un experimento y demostró que la comunidad crecería incluso más rápido de lo que esperábamos.
Presentaremos un procedimiento específico para maximizar las reuniones en el Capítulo 4, incluidas las pautas para las agendas de las reuniones.
Quien hace que
Sin embargo, algunas iniciativas requieren una estrecha colaboración entre todos los miembros del equipo, como el desarrollo de una nueva función de producto que implique coherencia interfuncional con respecto al diseño, la implementación, la promoción y la medición del éxito. Por ejemplo, el equipo responsable de una aplicación comercial para teléfonos móviles podría elegir como prioridad clave mejorar la tasa de nuevos usuarios que se convierten en clientes regulares y satisfechos, y decidir probar un nuevo diseño para las primeras ventanas que saludan a los usuarios y el mensaje de texto. en ellos.
A continuación, describiremos experimentos específicos realizados por equipos de crecimiento reales y ofreceremos herramientas para monitorear los resultados y priorizar los experimentos, así como planificar los próximos pasos después de que se reciban los resultados de los experimentos.
Apoyo de la alta dirección
Los equipos de crecimiento deben integrarse en la estructura de responsabilidad organizacional de la empresa con una comprensión muy clara de a quién le reporta el líder de crecimiento. Es necesario que uno de los altos directivos se convierta en miembro del equipo, ya que debe asegurarse de que el equipo tenga derecho a traspasar los límites de las restricciones departamentales establecidas. El crecimiento no es un tema secundario. Sin la participación fuerte, activa y, a veces, asertiva de la alta dirección en el trabajo del equipo de crecimiento, se quedará solo con la burocracia, las luchas de poder, la incompetencia y la baja productividad, así como con la inacción de otros departamentos. En las empresas emergentes, si el fundador o el director general de la empresa no controla personalmente el programa de crecimiento, el equipo de crecimiento al menos debe informar directamente a él. En las grandes empresas donde puede haber múltiples equipos de crecimiento, reportan a un vicepresidente o alto ejecutivo que es capaz de defender sus prioridades sobre el resto de los altos directivos. Mantener prácticas de crecimiento al más alto nivel de la organización es un factor crítico de éxito para un equipo.
Mark Zuckerberg es un brillante ejemplo de liderazgo. Estaba trabajando arduamente para hacer crecer la empresa cuando apareció Facebook por primera vez, y su entusiasmo no ha disminuido desde entonces. En 2005, dos años antes de que Facebook formara formalmente un equipo de crecimiento, Noah Kagan, especialista en marketing digital y uno de los 30 empleados principales de la empresa, le presentó a Zuckerberg una idea sobre cómo aumentar los ingresos. Kagan creía que la red social debe demostrar a los inversores que puede generar mucho dinero. En la sala de conferencias de la empresa, Zuckerberg interrumpió a Kagan en medio de una oración, se puso de pie, tomó un marcador y escribió una palabra en la pizarra con letras grandes: "CRECIMIENTO". No iba a hacer ningún proyecto que no estuviera enfocado en el crecimiento de usuarios de Facebook. Su postura clara de priorizar el crecimiento sobre todos los demás objetivos comerciales, incluso los ingresos, fue un elemento clave en el asombroso éxito de Facebook desde el principio.
Incluso ahora, invertir en tecnologías futuras (como la realidad virtual e inteligencia artificial), la empresa es muy consciente de que una base estable de clientes clave es la base que le permite invertir en el futuro. Como admitió el CTO de Facebook, Mike Schroepfer, en una entrevista empresa rapida:: “Con una mano estoy en los asuntos cotidianos, y con una mano en el futuro. A veces es un poco loco, pero es extremadamente importante que nuestro negocio principal se desarrolle de manera constante. Después de todo, esto es lo que nos permite invertir activamente en proyectos a largo plazo”.
Otro ejemplo es el fundador de crecimiento explosivo Spencer Raskoff, CEO de Zillow, el sitio más grande del mundo para agentes inmobiliarios. Nate Mosh, uno de los 40 empleados principales y actual vicepresidente de equipos de producción, recuerda que Raskoff y sus altos ejecutivos hicieron del crecimiento una prioridad para la empresa desde el primer día y, a medida que la empresa crecía, se formó un equipo de crecimiento dedicado bajo la dirección de Mosh, asegurando que Zillow no se desvíe del objetivo principal de un crecimiento estable. El equipo de Mosh trabaja con los mismos principios que Facebook, centrándose en los indicadores clave de rendimiento de la empresa y colaborando con otros equipos de producción para adquirir y retener clientes y alcanzar los objetivos comerciales.
Raskoff infecta a toda la empresa con un deseo de crecimiento mediante la construcción de un plan de crecimiento que él llama Zillow's Play, una iniciativa cíclica de 9 a 12 meses que involucra a toda la empresa. En 2008, por ejemplo, la compañía descubrió que estaba perdiendo tráfico a medida que los usuarios se "filtraban" a su startup rival Trulia, en gran parte debido al uso inteligente de Trulia de la optimización de motores de búsqueda para clasificar su base de bienes raíces más arriba que su base de bienes raíces en Google. Zillow. Por lo tanto, la gerencia de Zillow ha decidido que la optimización de motores de búsqueda será el principal objetivo del año, y cada equipo de la empresa se ha fijado una tarea prioritaria para lograr resultados de primera clase en esta materia. Esto requirió una gran transformación conceptual, ya que la empresa anteriormente había ignorado la optimización de motores de búsqueda y prefería otros métodos. Pero al final, cada equipo encontró una manera de mejorar sus resultados de optimización de motores de búsqueda y, finalmente, Zillow pudo alcanzar y superar a Trulia, y en 2015 compró a su competidor por $ 3 mil millones.
Responsabilidad del equipo
Hay dos estructuras de responsabilidad generalmente aceptadas para los equipos de crecimiento, según un estudio de las empresas de Silicon Valley realizado por los analistas Andrew McInnes y Daisuke Miyoshi. La primera estructura implica la formación de equipos que reportan al jefe de gestión de productos responsable del producto o gama de productos en los que está trabajando el equipo de crecimiento. Estos equipos se denominan funcionales (u orientados al producto).
Modelo orientado al producto
Un equipo centrado en el producto, por ejemplo, podría dedicarse a hacer crecer la base de usuarios de la aplicación móvil de una empresa, mientras que otro equipo podría tener la tarea de llevar a los lectores de un portal de noticias en línea a una suscripción paga. En algunos casos, las tareas de dichos equipos se limitan a mejorar un aspecto del producto, por ejemplo, es necesario activar nuevos lectores de un programa de capacitación en línea a través de la optimización. proceso de adaptación(es decir, para enseñar a los principiantes cómo utilizar el producto). En Pinterest, John Egan lidera el equipo de crecimiento, que se enfoca únicamente en probar la frecuencia de los mensajes, el contenido y las llamadas a la acción en las notificaciones de correo electrónico y móviles diseñadas para que los usuarios regresen con más frecuencia. Tal tarea parece monstruosamente limitada, pero su enfoque permite al equipo explorar a fondo un componente clave del crecimiento de la empresa. Por ejemplo, como parte de un proyecto reciente, el equipo de crecimiento creó Copytune, un sofisticado algoritmo de aprendizaje automático que le permite probar rápidamente docenas de alertas que reciben los usuarios en treinta idiomas, seleccionar automáticamente las opciones más efectivas y preparar pruebas posteriores para buscar aún más buena opcion. Los resultados del programa superaron las expectativas, aumentó el número de usuarios activos mensuales del sitio.
Un equipo centrado en el producto también puede experimentar con métodos para impulsar el crecimiento en todos los niveles del embudo de crecimiento, desde adquirir nuevos clientes hasta mejorar las tasas de retención y el crecimiento de los ingresos.
Por lo general, en las organizaciones que usan este modelo, cada gerente de producto lidera un pequeño equipo de producción que incluye programadores, diseñadores de interfaz de usuario y analistas de datos y, a menudo, varios de estos pequeños equipos trabajan en el equipo de producción. Este modelo es más fácil de implementar en empresas maduras, ya que encaja perfectamente en la estructura de gestión existente. Esto significa que no solo se requerirá una reorganización mucho menor, sino que también será mucho más fácil evitar fricciones y conflictos cuando tenga que incorporar experimentos de crecimiento en su plan de prueba de características existente.
Además de Pinterest, este modelo es utilizado por LinkedIn, Twitter y Dropbox.
Otra estructura es un equipo independiente (que no forma parte del equipo de desarrollo de productos), en el que el líder de crecimiento informa al vicepresidente de crecimiento, quien generalmente informa directamente a la alta dirección, es decir, al director general u otros altos directivos. El puesto de vicepresidente de crecimiento generalmente se crea para incluir a un miembro ejecutivo del equipo, como en Uber y Facebook. A diferencia del enfoque específico del producto del primer tipo de equipo, los equipos independientes son libres de experimentar con los productos de una empresa e incluso buscar oportunidades de crecimiento estratégico más allá de la línea de productos actual. Un ejemplo es el equipo de crecimiento de Facebook que recomendó a la empresa que adquiriera Octazen cuando se hizo evidente que la tecnología de Octazen ayudaría al desarrollo del programa de recomendación "Recomendar a un amigo" de Facebook. Y, de hecho, el equipo de crecimiento de Facebook ha estado trabajando en una gran variedad de iniciativas de crecimiento, desde la optimización de productos y funciones actuales (como aumentar las suscripciones de nuevos usuarios) hasta el desarrollo de sus propios productos, como Facebook Lite, que se creó para operar con capacidades de red bajas. El equipo también ayudó a los equipos de producción como analista interno y equipo de operaciones que pueden acudir rápidamente al rescate y encontrar oportunidades para optimizar el crecimiento, así como mostrar cómo organizar experimentos de crecimiento.
modelo independiente
Los equipos independientes se forman más fácilmente en las primeras etapas del desarrollo de una empresa, antes de que cristalicen las estructuras corporativas y la rendición de cuentas rígida y comience la competencia por los recursos. Mientras el "territorio" aún no se haya dividido, habrá menos quejas sobre la redistribución de funciones y la determinación del tamaño del equipo de crecimiento. Sin embargo, es totalmente posible formar equipos de crecimiento independientes en una empresa grande y madura. Por ejemplo, WalMart formó un grupo de crecimiento separado en 2011 al adquirir un centro de innovación en Kosmix, una empresa emergente establecida en Silicon Valley, que se convirtió en @WalMartLabs. Como división independiente de ventas en línea, este equipo trabaja en proyectos de innovación digital para los sitios web y las aplicaciones móviles de WalMart, como la exitosa aplicación Savings Catcher de la que hablamos en la introducción. Además, el equipo lidera la adquisición de nuevas empresas digitales prometedoras, como la aplicación de moda móvil Style y el agregador de recetas sociales Yumprint, y está trabajando para integrar su tecnología y talento en las aplicaciones digitales de WalMart.
Debe enfatizarse que incluso cuando los equipos están empoderados, necesitan el apoyo activo de los altos directivos para navegar los conflictos internos y las tensiones que pueden surgir entre los profesionales de producción, marketing, diseño e ingeniería, cada uno de los cuales tiene su propia idea de lo que es importante. y derecho
Fusionando mentes y destruyendo prejuicios
A menudo, aquellos que quieren formar un equipo de crecimiento por primera vez encuentran resistencia. En la mayoría de las empresas (con la excepción de las empresas emergentes en etapa temprana, cuando aún no se han establecido silos organizacionales y normas inquebrantables), la creación de un equipo o equipos de crecimiento requerirá una reorganización importante del personal y un cambio en la estructura de rendición de cuentas. , o una redirección de las horas de trabajo y las responsabilidades de los empleados, de forma permanente o dentro de un objetivo de crecimiento específico. Como saben todos los que han trabajado alguna vez en una empresa, tales cambios no son una tarea fácil, y hay varias razones para ello.
En esencia, casi todas las tensiones y conflictos se deben a la cultura corporativa. Muchas personas en marketing, fabricación e ingeniería confían en nociones preconcebidas sobre responsabilidad y participación en iniciativas: qué los comandos deben hacer y cómo deberían hacerlo. En BitTorrent, el departamento de marketing originalmente se iba a centrar únicamente en la adquisición de usuarios. El análisis de datos fue realizado por un equipo de analistas de la compañía, en particular, a pedido de los equipos de producción, y casi nadie participó en experimentos, y se desvanecieron en un segundo plano. Entonces, cuando apareció el equipo de crecimiento y rompió las barreras interdepartamentales, tomó tiempo adaptarse a la nueva alineación.
Hay muchos ejemplos de tales conflictos causados por la aparición de equipos de crecimiento. Josh Schwarzapel se une a Yahoo! para formar y liderar un equipo de crecimiento para hacerse cargo del crecimiento de los productos móviles de la empresa. Recuerda que cuando su equipo comenzó a experimentar con Yahoo! para los visitantes, el equipo de la marca se declaró en huelga porque se desviaron del estilo establecido y de las instrucciones de voz en sus experimentos. Los gerentes de producto también se mostraron escépticos sobre el alcance y el impacto de los proyectos en los que estaba involucrado el equipo de crecimiento; sus mensajes debían ser vistos por todas las personas que visitaron Yahoo! desde un dispositivo móvil. Para superar tal resistencia, se necesitó una cooperación activa entre los equipos y la creación de confianza. “Tuvimos que trabajar duro para obtener el apoyo de los equipos asociados”, dice Josh.
Otra fuente de conflicto es el hecho de que los experimentos de crecimiento pueden consumir el tiempo y los recursos necesarios para completar proyectos y prioridades aprobados. Por ejemplo, surgieron conflictos en BitTorrent cuando el trabajo de Annabella en el desarrollo de pruebas y el análisis de resultados la distrajo de sus deberes y planes actuales. Además, a medida que crecía la cantidad de datos que necesitaba el equipo, sobrecargar los recursos del equipo de análisis se convirtió en un problema real hasta que la alta dirección decidió ampliar el equipo de análisis.
La última razón para un posible desacuerdo radica en el hecho de que cuando se combinan personas con antecedentes y especializaciones tan diferentes en un equipo, es probable que surjan disputas y conflictos de opiniones y prioridades. Los diseñadores están más interesados en los proyectos técnicamente más complejos y no siempre están preocupados por cómo las soluciones que proponen tendrán un impacto positivo en el crecimiento. Los gerentes de productos tienden a estar preocupados por el desarrollo y lanzamiento de productos, y se enfurecen cuando los equipos de ventas y marketing de última hora solicitan cambios sin un caso de negocios sólido. Los diseñadores de interfaces de usuario suelen ser reacios a introducir características experimentales para realizar pruebas porque no quieren incomodar a los usuarios que ya están satisfechos. Los especialistas en marketing están obsesionados con las estadísticas de popularidad del sitio (como la cantidad de visitantes o usuarios potenciales) y se olvidan de mejorar el rendimiento de otros niveles del embudo (como la retención de usuarios).
Además, tales ideas de los miembros de cada grupo sobre su importancia no solo están profundamente arraigadas en la estructura organizativa de la empresa, no solo se establecieron en el proceso de formación profesional, sino también debido a sus características psicológicas individuales y ambiciones. Por lo tanto, incluso en las empresas emergentes jóvenes no es nada fácil construir una cooperación fructífera entre personas de diferentes especializaciones.
Los equipos de crecimiento pueden aliviar la presión si se gestionan adecuadamente y si todo el equipo está motivado (y recompensado) para lograr objetivos comunes que traerán resultados significativos para la empresa. Otra forma de evitar conflictos es priorizar ideas para el crecimiento (y evaluar su éxito) estrictamente sobre la base de evidencia, no suposiciones o, como las llama el primer líder del equipo de crecimiento de Facebook, Shamat Palihapitya, "conocimiento profesional", es decir, ideas preconcebidas sobre cómo necesitan para diseñar un producto o lo que los clientes quieren. Todas las empresas, grandes y pequeñas, tienen prejuicios profesionales arraigados que deben disiparse mediante experimentos basados en datos. En Qualaroo, por ejemplo, el crecimiento se estancó por las ideas preconcebidas de la empresa de que era imposible subir los precios y tener éxito. Sin embargo, cuando hicimos pruebas de precios, los resultados mostraron que los precios podían subir más de un 400 % y seguir subiendo, atrayendo a un nuevo tipo de cliente.
Cuando el análisis de datos proporciona una base convincente para la experimentación, es más fácil defenderse de la disidencia. Es difícil discutir con los resultados de experimentos bien ejecutados, lo que ayuda a neutralizar el componente emocional que las personas suelen poner en su visión o estrategia. Y si el experimento se basa en datos reales, los miembros del equipo también respetarán el proceso de aprendizaje y apreciarán la libertad que les brinda para acumular experiencias (positivas y negativas) y tener éxito con el tiempo.
Para ser honesto, el éxito es el motivador más poderoso que supera fácilmente todos los conflictos y el descontento. Muchos equipos de crecimiento informan cómo el entusiasmo y el compromiso con el método de crecimiento explosivo no solo se extendió a su equipo, sino a toda la organización, ya que todos comenzaron a ver que el método funcionaba y producía resultados impresionantes.
Crecimiento del equipo
A medida que la empresa crece y se desarrolla, el equipo de crecimiento debe crecer y desarrollarse. En Facebook, el equipo de crecimiento creció de cinco personas a un departamento en expansión con muchas tareas, como cubrir mercados internacionales y emergentes.
Para las nuevas empresas en las que es probable que los equipos de crecimiento sean pequeños, traer expertos externos en un área de crecimiento particular (como la adquisición o retención de clientes) para expandir el equipo puede ser una inversión que vale la pena, como descubrió Dropbox cuando contrató a Sean. Estos pequeños equipos de crecimiento pueden lograr resultados brillantes al combinar su profundo conocimiento interno del producto con la experiencia externa. Tenga en cuenta, sin embargo, que es importante no subcontratar tareas clave de crecimiento, en esta o en cualquier otra etapa. De hecho, el crecimiento es una tarea demasiado importante para delegar, y los consultores a menudo carecen de la credibilidad, el tiempo o la motivación para hacer el trabajo duro que conduce al crecimiento sostenido.
Un pequeño truco para iniciar un crecimiento explosivo
A primera vista, la implementación del método de crecimiento explosivo es un proceso agotador e intimidante. Formar un equipo multifuncional requerirá algo de trabajo, ya que es poco probable que los gerentes de grupo estén entusiasmados con la idea de dedicar el tiempo de sus empleados a trabajar en el equipo de crecimiento. No a todo el mundo le gusta el principio de los experimentos activos. Inevitablemente habrá escépticos y opositores. Afortunadamente, sin embargo, existe un ciclo de adaptación exitoso de crecimiento explosivo. Un equipo pequeño y altamente especializado que asume un proceso de crecimiento explosivo y produce una serie de victorias brillantes puede encender el entusiasmo de toda la empresa. Una vez que las personas vean el poder de los experimentos basados en datos, y las ideas de crecimiento que generan, la fascinación con el proceso será contagiosa.
Implementar un crecimiento explosivo en toda una empresa, o incluso dentro de un solo departamento, es un proceso que requiere mucho tiempo, por lo que es mejor formar un equipo que trabaje en un solo producto y tal vez incluso en un aspecto importante, como la página de registro en su sitio web. . O puede formar un equipo para optimizar la adquisición de clientes a través de uno de los canales, como Facebook, o aumentar el número de lectores de un blog de la empresa, o mejorar la efectividad del marketing por correo electrónico. O puede crear un equipo de crecimiento específicamente para trabajar en un área, como mejorar su tasa de conversión o mejorar la retención de clientes. Cuando se logra el éxito, el equipo de crecimiento puede asumir tareas más amplias o se pueden formar nuevos equipos de crecimiento.
Si lidera un equipo pequeño y quiere probar este proceso, la mejor manera de tener éxito es obtener el apoyo de la alta dirección, incluso si son solo algunos colegas y un supervisor. Errores, experimentos fallidos, páginas web rotas son una parte inevitable de la experimentación. Contar con el apoyo de los superiores puede mitigar los efectos de tales eventos. Lauren Schaefer, líder del equipo de crecimiento de Bluemix DevOps en IBM, realizó algunas pruebas iniciales de experimentos de crecimiento explosivo que dañaron la página de inicio del producto. Pero su jefe apoyó mucho el proyecto, por lo que Lauren y su equipo de crecimiento no tuvieron que sufrir por este fallo.
Es igualmente importante no activar el mecanismo de crecimiento demasiado pronto. Porque ninguna cantidad de experimentación de velocidad en el mundo impulsa el crecimiento continuo a menos que a los usuarios les encante el producto primero. Aunque muchas empresas logran juntar suficientes ventas y lealtad de los usuarios para sobrevivir con productos que no son más que satisfactorios, o incluso a veces francamente deficientes, tarde o temprano fracasarán.
Es por eso que, como discutiremos en detalle en el próximo capítulo, los planes de crecimiento demasiado ambiciosos no deben implementarse hasta que la empresa esté convencida de que su producto es realmente valioso y necesario, y no solo una cosita agradable de la que puede prescindir. Entonces, ahora que sabe cómo crear un equipo de crecimiento, demos un paso más y mostremos cómo un equipo puede usar los comentarios de los clientes, la experimentación y las pruebas activas y el análisis riguroso de datos para evaluar si un producto cumple con los requisitos del mercado.
Cómo determinar que tu producto es algo necesario e insustituible
Bloqueo de BranchOut
En ese momento, Facebook permitía a los usuarios instalar una nueva aplicación para invitar a amigos (de hecho, muchas de las aplicaciones que estaban en auge en Facebook utilizaron con éxito este mecanismo, como el popular juego Farmville). Sin embargo, el mecanismo de invitación permitía invitar a un máximo de 50 amigos a la vez, y el equipo de BranchOut sabía que la tasa de conversión era terriblemente baja. El único manera confiable estimular el crecimiento viral, como decidieron, para permitir a los usuarios enviar más invitaciones. Onisco dice que probaron cientos de opciones hasta que "tropezaron" con una solución al problema. El equipo descubrió cómo permitir que los usuarios inviten a más de 50 amigos haciendo clic repetidamente en el botón "Siguiente" en una ventana especialmente diseñada que ofrecía agregar 50 personas más, y luego más 50. Esta táctica estimuló un crecimiento explosivo de la referencia. y el número de usuarios de BranchOut creció de 4 millones a 25 millones en unos tres meses.
Sin embargo, con el tiempo, surgió un problema. Al final resultó que, las personas que usaron la aplicación estaban decepcionadas por su inutilidad. Pronto, la afluencia de nuevos usuarios se convirtió en un reflujo igualmente rápido. En un momento dado, la aplicación perdía más del 4 % de los usuarios activos mensuales por día, lo que provocó que ERE Media, un portal para reclutadores, llamara a la aplicación nada más que una pirámide Ponzi digital.
El fundador de BranchOut, Rick Marini, admitió en una entrevista de 2012 que la empresa cometió el error de tratar de atraer usuarios sin brindarles un producto de primera clase. “Muchas veces, la gente piensa que existe una varita mágica que puede impulsar el tráfico y el crecimiento”, dijo. “Pero hemos visto por nuestra propia experiencia que a veces se puede obtener un salto brusco en la viralidad, pero si necesita un crecimiento de usuarios estable a largo plazo, entonces debe comenzar con un buen producto. Nos dimos cuenta de que necesitábamos mejorar el producto y trabajar día tras día para que los usuarios volvieran. No puedes ser un fenómeno aleatorio y episódico, necesitas crear una comunidad de fanáticos del producto. Nos esforzaremos por lograr este objetivo".
Sin embargo, este deseo resultó ser nada más que autoengaño. A pesar de recaudar casi $50 millones en capital de riesgo, BranchOut se ha mantenido como un éxito viral único; su ascenso meteórico terminó en una vertiginosa caída cuando la empresa vendió sus activos a la oscura empresa de recursos humanos 1 Page por 2 millones de dólares en efectivo y acciones.
Muchos otros productos que han explotado debido a una distribución excesiva y prematura se han extinguido con la misma vehemencia y fanfarria. Es por eso que los growth hackers no deben olvidar que, como dice el equipo de crecimiento de Airbnb, "el amor crea crecimiento, no al revés". Y para que haya amor, se necesita un momento de introspección.
¿Qué es un momento de introspección?
En 2016, cuando Yelp alcanzó un valor de mercado de $ 2 mil millones como empresa pública, parecía que su éxito estaba destinado. Pero, de hecho, al comienzo de su existencia, no podía presumir de crecimiento debido a la feroz competencia con la empresa mucho más grande Citysearch, que estaba entre los 50 sitios web principales en 2005 y disfrutaba de un apoyo impresionante de su gigante empresa de gestión, la creación del magnate de los medios Barry Diller InterActiveCorp. El sitio web de Yelp, por el contrario, se lanzó como sitio de prueba en octubre de 2004 y apenas se estaba poniendo de pie. Incluso el fundador Jeremy Stoppelman consideró que este servicio no era prometedor. A continuación, el equipo de Stoppelman analizó los datos de los usuarios y descubrió que, sorprendentemente, una gran cantidad de personas encontraron útil una función que colgaba en la parte posterior del sitio, una función que permite a los usuarios publicar reseñas de negocios locales.
El equipo realizó una serie de pruebas para ver cómo reaccionarían los visitantes del sitio al hecho de que las reseñas ahora pasan a primer plano. Y cuando el equipo vio que los resultados eran positivos, decidieron abandonar el modelo de negocio original (recomendaciones comerciales a amigos) y centrarse en las reseñas. Pero ella no se detuvo ahí. El equipo creó 20 millones de perfiles de pequeñas empresas del Área de la Bahía de San Francisco en el sitio e invitó a los usuarios a enviar sus reseñas. El crecimiento se disparó. En cuanto a Citysearch, ahora no es más que un enlace, una de las divisiones de CityGrid Media desde 2010.
Fin del segmento introductorio.
Hasta hace poco, las empresas tardaban décadas en ganar mil millones. Hoy en día, muchos negocios como Snapchat, WhatsApp y Uber pasan por este camino en un par de años. Hemos entrado en una era de alta velocidad, ahora, para sobrevivir y tener éxito, las empresas se ven obligadas a crecer rápidamente. Preguntas clave: ¿cómo competir con éxito en este nuevo mundo? ¿Cómo evitar los notorios dolores de crecimiento? La respuesta es convertirse en una organización exponencial.
Este libro es una guía práctica para construir y administrar empresas exponenciales. Los autores hablan sobre la experiencia de empresas que encajan en las nuevas condiciones y dan consejos sobre cómo adaptar las organizaciones existentes al cambio. Con Explosive Growth, cualquier empresa, desde una startup hasta una gran corporación, aprenderá a utilizar las nuevas tecnologías para lograr un crecimiento exponencial.
A fines de la década de 1980, Motorola dio un paso estratégico para dominar la incipiente industria de las comunicaciones móviles al construir un sistema de telefonía satelital llamado Iridium. En aquellos días, las tecnologías de comunicación móvil eran bastante costosas, por lo que se introdujeron solo en ciudades importantes con una alta densidad de población. Motorola, antes que otros operadores, llamó la atención sobre la falta de soluciones similares para regiones fuera de las áreas metropolitanas, especialmente en áreas rurales. Sin embargo, los cálculos han demostrado que cubrir estas vastas áreas con torres celulares que cuestan alrededor de $100,000 cada una, sin mencionar los costos operativos y el considerable costo de fabricar teléfonos móviles del tamaño de un ladrillo, no se pagará por sí solo.
Pero pronto nació una solución más radical y aparentemente viable: crear una constelación de 77 satélites de comunicaciones en órbita terrestre baja (este número corresponde al número atómico del iridio en la tabla periódica, de ahí el nombre del programa, Iridium), que cubrirá toda la superficie del globo y brindará servicios de comunicación móvil al mismo costo, independientemente de la ubicación. La compañía también calculó que si tan solo un millón de personas en el mundo desarrollado compraran un teléfono satelital de $3,000 y pagaran $5 por minuto, la red se volvería rentable rápidamente.
Como sabemos hoy, el programa Iridium fracasó miserablemente y arrasó con $ 5 mil millones de dinero de los inversores al olvido. De hecho, este sistema de satélites estaba condenado incluso antes de que se creara, convirtiéndose en una de las víctimas más impresionantes del progreso tecnológico.
Hubo varias razones para el fracaso de Iridium. Mientras Motorola lanzaba sus satélites, el costo de construir torres celulares se reducía, las velocidades de la red se disparaban y los teléfonos móviles se reducían en tamaño y precio. Para ser justos, debemos admitir que Motorola no fue el único que cometió un error en los pronósticos. Sus competidores Odyssey y Globalstar cometieron los mismos errores de cálculo fundamentales. En total, se han perdido más de $10 mil millones de dinero de los inversionistas en la apuesta equivocada de que el ritmo del cambio tecnológico será demasiado lento para mantenerse al día con la demanda del mercado.
La razón principal de este error de cálculo, según Dan Colussi, quien lideró la compra de Iridium en 2000, fue la incapacidad de Motorola para actualizar las suposiciones de su modelo de negocios. "El plan de negocios para Iridium se desarrolló doce años antes de que el sistema se pusiera en marcha", dice. Incluso para los estándares de entonces, fue un período de tiempo enorme, que en realidad no permitía predecir cuál sería el estado de las cosas en el campo de las comunicaciones digitales en el momento en que se puso en funcionamiento. sistema satelital. Esto es lo que el enfoque usando herramientas lineales y tendencias pasadas para predecir el futuro. Nos referiremos a este enfoque como la mentalidad de estilo Iridium más adelante en este libro.
Otro excelente ejemplo de la mentalidad al estilo Iridium es la infame historia de Eastman Kodak, que se declaró en bancarrota en 2012 después de inventar y luego rechazar la idea de la cámara digital. Casi al mismo tiempo que Kodak cerró sus puertas, Facebook adquirió Instagram por $ 1 mil millones. (Paradójicamente, esto sucedió en un momento en que Kodak aún poseía las patentes de fotografía digital).
Los errores de cálculo al estilo Iridium y el cambio de época de los líderes en la industria fotográfica de Kodak a Instagram no fueron hechos aislados. Hoy en día, las principales empresas de la lista Fortune 500 de EE. UU. se enfrentan a la competencia no solo y no tanto de las empresas chinas e indias más grandes. Como señaló acertadamente Peter Diamandis, sus competidores se están convirtiendo cada vez más en nuevas empresas creadas por personas inteligentes en sus garajes y utilizan inteligentemente tecnologías de crecimiento exponencial. YouTube surgió de una empresa nueva financiada por Chad Hurley y en menos de un año y medio se volvió tan popular que fue adquirida por Google por $ 1.4 mil millones. Groupon tardó menos de dos años en pasar del concepto a una empresa de 6.000 millones de dólares. La startup más valiosa del mundo, Uber, ahora está valorada en casi $ 17 mil millones, diez veces su valor hace solo dos años. Estamos viendo un nuevo tipo de organización que está creciendo y generando valor a un ritmo nunca antes visto en el mundo empresarial. El gráfico anterior muestra claramente el metabolismo acelerado de la economía.
Bienvenido al nuevo mundo de las Organizaciones Exponenciales o ExOs. Este es un mundo en el que, como Kodak ha aprendido por las malas, ni la edad, ni el tamaño, ni la reputación, ni siquiera el volumen de ventas actual garantizan la supervivencia del mañana. Este es un mundo en el que una organización inteligente, dinámica y de rápido crecimiento puede lograr un nivel de éxito, un éxito exponencial, que no era posible en el pasado. Y todo ello con un mínimo de recursos y en un tiempo mínimo.
Hemos entrado en la era de miles de millones y pronto billones de dólares de nuevas empresas, una era de velocidades de relámpago donde las empresas e instituciones se verán obligadas a moverse a la velocidad de la luz para sobrevivir y prosperar. Si no hace la transición a una organización exponencial y se apega al modelo tradicional, pronto verá desaparecer a sus competidores en el horizonte y usted, como Kodak, se desvanecerá en el olvido.
En 2011, la Escuela de Graduados en Negocios F. Olin de Babson College predijo que en diez años, el 40% de las compañías Fortune 500 dejarían de existir. Richard Foster, de la Universidad de Yale, calculó que la expectativa de vida promedio de las empresas del S&P 500 se redujo de 67 años en la década de 1920 a 15 años en la actualidad. Y, según sus previsiones, esta cifra disminuirá aún más en los próximos años, ya que las corporaciones gigantes no solo se verán obligadas a competir, sino que serán completamente expulsadas del mercado, y casi de la noche a la mañana, por nuevas tipologías de empresas que utilizan al máximo potencial de las tecnologías exponenciales, desde el trabajo en grupo y la minería de datos hasta la biología sintética y la robótica. Y, como marca el auge de Google, estas nuevas empresas dominarán la economía global en el futuro previsible.
fenómeno de duplicación
Durante la mayor parte de la historia humana, la productividad de la comunidad dependía de las personas mismas: hombres y mujeres se dedicaban a la caza, la recolección, la construcción y los niños los ayudaban. Para duplicar la productividad, la comunidad necesitaba duplicar el número de trabajadores involucrados en la recolección o adquisición de carne.
Con el tiempo, la humanidad domesticó las bestias de carga, incluidos los caballos y los toros, lo que condujo a un aumento adicional de la productividad. Pero la ecuación seguía siendo lineal. Duplicar el número de mascotas significaba duplicar la productividad.
Con el advenimiento de la era industrial y el capitalismo de mercado, se dio un salto gigantesco en la productividad laboral. Ahora una persona podría operar una máquina que hiciera el trabajo de 10 caballos o 100 trabajadores. La velocidad de los vehículos, y por lo tanto del transporte y la distribución, se duplicó y luego, por primera vez en la historia humana, se triplicó.
El aumento de la productividad laboral mejoró las condiciones de vida de muchas personas y, en última instancia, condujo a un aumento múltiple del nivel de vida. Desde finales del siglo XVIII, gracias en gran parte a la Revolución Industrial y al desarrollo de la ciencia moderna, la esperanza de vida humana se ha duplicado y el ingreso per cápita ajustado a la inflación se ha triplicado, tendencias que continúan hasta el día de hoy.
Durante la etapa anterior de la historia humana, el principal factor que limitaba el crecimiento de la productividad no era la mano de obra (es decir, el número de personas o animales), sino la mecánica (el número de máquinas) y la cantidad de capital disponible. Pero la linealidad se mantuvo y la duplicación de la producción aún se logró duplicando la capacidad de producción. Las empresas crecieron en tamaño y expandieron sus actividades a todo el mundo. El aumento de tamaño permitió aumentar el alcance global, ganando una posición dominante en el mercado y garantizando así un negocio sostenible y rentable.
Pero tal crecimiento requiere tiempo y, por regla general, importantes inversiones de capital. Y teniendo en cuenta todas las complejidades asociadas con el diseño y construcción de nuevas instalaciones de producción, organización de sistemas logísticos, contratación de personal, etc., el tiempo de implementación de tales proyectos aún se mide en décadas. A menudo, los directores ejecutivos y las juntas directivas, como en el caso de Iridium, se ven obligados a "ir a por todas", apostando por una nueva línea de negocios que requiere cientos de millones e incluso miles de millones de dólares en inversiones de capital a largo plazo. Las empresas farmacéuticas, aeroespaciales, automotrices y energéticas siguen este patrón tradicional, haciendo inversiones que (si comienzan) comenzarán a generar ganancias muchos años después.
Aunque este sistema es bastante funcional, está lejos de ser óptimo. Se invierte demasiado dinero y talento valioso en proyectos de diez años, que a menudo se sienten como una lotería, ya que su éxito o fracaso se hace evidente solo al final. Esto conduce a un desperdicio colosal de recursos, sin mencionar las oportunidades perdidas y las ideas no realizadas que podrían beneficiar a la humanidad.
Esta situación ya no es aceptable ni aceptable. Resolver los desafíos globales del siglo XXI requiere utilizar toda la energía creativa, toda la capacidad de innovar que tiene la humanidad.
Debemos encontrar mejores formas de organizarnos. Hemos aprendido a crear tecnologías baratas, altamente efectivas y de rápido crecimiento; ahora es el momento de aprender a crear organizaciones que coincidan con estas tecnologías. El nuevo siglo requiere un nuevo enfoque para hacer negocios, permitir el desarrollo y el crecimiento, organizar a las personas y resolver problemas.
Y la organización exponencial nos ofrece un nuevo enfoque.
Empresas como Snapchat, WhatsApp o Uber ganan sus primeros mil millones en unos dos años, aunque tardó décadas hasta hace poco. El cofundador de Singularity University, Salim Ismail, las llama organizaciones exponenciales que están empujando a las grandes corporaciones fuera del mercado mediante el uso agresivo de la tecnología y un nuevo enfoque para hacer negocios. T&P publica un extracto de Crecimiento explosivo: por qué las organizaciones exponenciales son diez veces más productivas que la suya (y qué hacer al respecto), que Alpina Publisher publicará a finales de diciembre.
Una Organización Exponencial (ExO) es una organización que tiene un impacto desproporcionado (o una productividad desproporcionada) en comparación con otras organizaciones similares mediante el uso de un nuevo modelo organizacional y tecnologías en rápida evolución. En lugar de utilizar ejércitos de personas o enormes instalaciones de fabricación, las organizaciones exponenciales confían en la tecnología de la información que digitaliza lo que alguna vez existió en forma física y tangible y lo pone a disposición de todos.
Si bien el concepto de organización exponencial puede parecer revolucionario, muchas de sus características son una realidad desde hace mucho tiempo en diversas áreas del mundo de los negocios, en particular en Hollywood.
¿Por qué Hollywood, a tres mil millas del mundo del teatro de Broadway y del mundo financiero de Nueva York, se convirtió en la capital cinematográfica del mundo a fines de la década de 1920? La razón inicial era elemental: abundancia de luz natural. Pero pronto surgió una segunda razón: la costa oeste, con su lejanía de la cultura tradicional. Costa este, acceso casi ilimitado a bienes raíces baratos y autoridades locales muy complacientes, dio rienda suelta a los primeros tiburones de la industria cinematográfica, incluida la capacidad de establecer sus propias reglas del juego.
La anterior confluencia de circunstancias condujo al nacimiento sistemas estudios de cine, donde los primeros cineastas poseían literalmente todo lo que se requería para filmar películas, desde las instalaciones del estudio y el escenario hasta el personal. Los estudios de cine tenían contratos exclusivos con los actores y sus películas se distribuían exclusivamente a través de su propio sistema de cine.
Esta estrategia permitió en poco tiempo crear una de las industrias más caras del planeta. Sin embargo, con el tiempo, la ineficiencia creció, las leyes antimonopolio se hicieron más estrictas y, en la década de 1960, el sistema de estudios de cine se había derrumbado. El sistema que lo reemplazó era casi exactamente lo contrario de lo que era antes.
Hoy en día, Hollywood se ha convertido en gran parte del mismo entorno de redes poco organizado que es el ecosistema ExO. Cada miembro de este ecosistema, desde escritores y actores hasta directores y camarógrafos, es autónomo y maneja sus propias carreras. Los agentes de todos los niveles ayudan a encontrar y conectar talentos y recursos: buscan guiones y productores brillantes para estos guiones, seleccionan actores, contratan equipos de cámara, etc. Hoy en día, un enjambre de organizaciones y profesionales independientes trabajan en el plató de una película, 24/7 en estrecha colaboración entre sí. Una vez que se completa la filmación, se desmantelan los escenarios, el equipo de filmación se traslada a otros lugares y los actores, directores, camarógrafos, trabajadores de mantenimiento, etc. pasan a otros proyectos que a menudo comienzan al día siguiente.
Hollywood no planeó tal metamorfosis; evolucionó hacia un ecosistema similar a ExO de forma natural debido a la naturaleza misma del cine, donde cada película es un proyecto separado, y el proceso de realización requiere asociación y colaboración intensiva, junto con la concentración de numerosos participantes independientes en un espacio físico. Estos factores han hecho de Hollywood un pionero en el campo de las organizaciones virtuales y ahora, combinados con las nuevas tecnologías sociales y de comunicación, lo colocan al frente de una revolución exponencial. […]
La información lo acelera todo
Dondequiera que miremos, un nuevo paradigma de la información, generado por la operación de la ley de Moore y otras fuerzas fundamentales, está acelerando el metabolismo de las empresas, las industrias y los mercados. En todas las industrias, los ciclos de desarrollo de productos y servicios se están reduciendo. Y, como fue el caso con la transición de la película a la fotografía digital, la transición de un sustrato físico material a información y digital crea las condiciones para un crecimiento explosivo inevitable.
En 1995, miles de tiendas de fotografía procesaron 710 millones de películas. En 2005, se tomaron 200 000 millones de fotografías digitales, el equivalente a unos 8 000 millones de películas fotográficas, y no solo se crearon, sino que también se editaron, almacenaron y compartieron de formas inimaginables hace apenas unos años. Hoy, los usuarios de sitios como Snapchat, Facebook e Instagram suben casi mil millones de fotos a Internet. en un día.
La transición de lo analógico a lo digital se está produciendo de muchas maneras fundamentales. campos tecnológicos, generando efectos multiplicadores en la intersección de tecnologías. Este proceso de “virtualización”, que se extiende de una industria a otra, se está desarrollando no solo a un ritmo exponencial, sino incluso muchas veces más rápido como resultado del hecho de que hoy en día es posible recopilar y analizar datos (big data) sobre la numerosos componentes de un objeto o proceso de forma sistemática y automatizada (usando software analítico). Y esto es solo el comienzo: a medida que introducimos sensores (trillones de sensores) en cada dispositivo, proceso y persona, el proceso de "virtualización" se acelerará a velocidades casi inimaginables. Y finalmente, según las previsiones de Ericsson Research, durante los próximos ocho años veremos el surgimiento de la próxima generación de redes inalámbricas (5G) con tasas de transferencia de datos superiores a 5 gigabits por segundo. Imagínense las posibilidades que nos abre esta nueva tecnología.
Cuando en 2011 Marc Andreessen afirmó en un artículo en El periodico de Wall Street que “el software se está apoderando del mundo”, se refería exactamente a este fenómeno. Andreessen, quien ayudó a inventar el primer navegador de Internet y es hoy uno de los capitalistas de riesgo más influyentes de Silicon Valley, argumenta que en todas las industrias, en todos los niveles, el software automatiza y acelera el mundo real. Los ecosistemas de computación en la nube y tiendas de aplicaciones son una clara evidencia de esta tendencia: las plataformas Apple y Android tienen cada una más de 1,2 millones de aplicaciones, y la mayoría de estas aplicaciones son creadas por los propios usuarios.
Quizás lo más visible de este asombroso ritmo de cambio se encuentra en el sector de consumo de Internet. Hoy en día, muchos productos se lanzan al mercado en una etapa temprana de desarrollo, sin terminar, en estado beta perpetuo, con el único propósito de recopilar datos de los usuarios lo antes posible para determinar cómo "terminar" ese producto. Los datos recibidos de los primeros usuarios se analizan rápidamente para identificar los errores que deben corregirse y la funcionalidad adicional que a los usuarios les gustaría ver en el nuevo producto. Una vez realizados los cambios, se relanza el producto al mercado en beta… y se vuelve a repetir todo el proceso.
Como observó tan acertadamente el fundador de LinkedIn, Reid Hoffman, "si no te avergüenza lanzar tu producto al mercado, entonces lo estás lanzando demasiado tarde". […]
Esta aceleración de la información no se limita al desarrollo de software. Sucede en el mundo del hardware también. Tomemos como ejemplo a la empresa de biotecnología Illumina, que es pionera en el desarrollo de dispositivos de secuenciación genómica de alta velocidad. En 2008, los dispositivos Illumina se vendían a 500 000 dólares cada uno, más 200 000 dólares al año para los suministros necesarios para hacerlos funcionar. Al mismo tiempo, el ciclo de desarrollo de nuevos modelos tomó 18 meses.
Este ciclo de 18 meses resultó ser un gran problema. ¿Por qué? El caso es que la aplicación de las nuevas tecnologías de la información a la decodificación del genoma marcó un ritmo de cambio tan elevado en este ámbito que cualquier dispositivo quedaba obsoleto a los 9 meses. Es decir, en el momento en que el equipo de ventas de Illumina estaba vendiendo una versión del secuenciador, las siguientes dos versiones de este dispositivo ya estaban en diferentes etapas de desarrollo.
Tener tres generaciones de la misma tecnología disponible para la venta y desarrollo al mismo tiempo fue un costo significativo para todas las partes afectadas. Pero luego entró en escena una nueva comunidad llamada OpenPCR, cuyo objetivo era desarrollar en base a fuente abierta un dispositivo de prueba de ADN que cuesta solo $ 599. De la misma manera, entusiastas apasionados del Homebrew Computer Club amateur inventaron la primera computadora personal y revolucionaron la industria informática. Los esfuerzos de OpenPCR han transformado la industria y la han abierto efectivamente al público, beneficiando a todos, incluida Illumina.
Si bien pocas industrias han experimentado la misma transformación sorprendente que la industria de la biotecnología, se pueden observar tendencias similares en muchas otras áreas del hardware. Por ejemplo, si la primera impresora 3D costó casi $ 40,000 en 2007, la nueva impresora Peachy, desarrollada con fondos colectivos de Kickstarter, ahora se puede comprar por tan solo $ 100. No solo eso, el CEO de 3D Systems líder en el mercado, Avi Reichenthal, dijo que no ve obstáculos para que su empresa lleve al mercado impresoras 3D de alta gama a solo $ 399 durante los próximos cinco años. […]
Esta digitalización está cambiando fundamentalmente el panorama competitivo en muchos sectores, abriendo la entrada al mercado para los jugadores más inesperados. EN Últimamente podemos ver como los bancos empiezan a entrar en el negocio del turismo; los agentes de viajes hacen seguros y los minoristas hacen medios (Amazon, Netfl ix). Esto significa que no importa en qué negocio se encuentre, se enfrentará a competidores nuevos e imprevistos.
El resultado final de esta tendencia es que parece que estamos entrando en una era de mercados en los que el ganador se lo lleva todo. De hecho, en el mundo actual solo hay un motor de búsqueda (Google), un sitio de subastas en línea (eBay) y una tienda en línea (Amazon). Los efectos de red y la vinculación del cliente a través de la experiencia del usuario son las razones principales detrás de este cambio fundamental en la naturaleza de la competencia.
La tendencia a la desmonetización
Uno de los logros más importantes, y de los que menos se habla, de Internet durante la última década ha sido la reducción de los costos marginales en marketing y ventas en casi hasta cero.
Con esto queremos decir que hoy, gracias a Internet, puede promocionar sus productos y servicios en todo el mundo a una fracción del costo en comparación con hace solo veinticinco años. Y al usar un ciclo de referencia viral, puede reducir el costo de adquirir nuevos clientes a un nivel que antes se consideraba imposible, es decir, a cero. Es esta ventaja la que ha permitido a empresas como Craigslist, eBay y Amazon escalar a velocidades increíbles y en tan pronto como sea posible convertirse en una de las empresas más grandes del mundo.
Las ventajas que trae la naturaleza virtual de estas empresas han superado a sus competidores. Craigslist ha destruido efectivamente el negocio tradicional de anuncios clasificados en los medios impresos. Habiendo recibido la oportunidad de colocar anuncios en Internet de forma gratuita en lugar de publicidad paga en los periódicos, los consumidores acudían en masa a sitios como Craigslist y eBay. Como resultado, los ingresos de los periódicos cayeron a $18.9 mil millones en 2012, el nivel más bajo desde 1950, cuando la Asociación Estadounidense de Periódicos comenzó a rastrear los datos. Incapaces de competir con sus contrapartes virtuales gratuitas, muchos periódicos quebraron y el resto se convirtió en una apariencia desvanecida de sí mismos.
Esta revolución continúa. Recientemente, la startup francesa Free comenzó a ofrecer servicios móviles a un precio increíblemente bajo. Tiene una comunidad digital muy activa y grande de seguidores entusiastas. Entre ellos se encuentran muchos líderes de opinión populares que interactúan con sus vastas redes de contactos a través de blogs, redes sociales y otros canales en línea, creando efectos dominó que se están extendiendo rápidamente por el panorama digital. Aunque Free tiene un presupuesto de marketing bastante pequeño, la empresa ya ha captado una cuota de mercado significativa y ofrece un nivel muy alto de satisfacción del cliente.
Es importante comprender que en una era de cambio exponencial, las nuevas tecnologías basadas en la información conducirán a una caída exponencial del valor no solo en ventas y marketing, sino también en todo otras funciones comerciales. […]
Y eso no es todo. Al explorar el fenómeno ExO, encontramos, y esto es extremadamente importante, que los costos marginales debido al escalamiento también tienden a cero.
Ahí tienes buen ejemplo: para Uber, reponer su “flota de taxis” con nuevos conductores y autos es casi gratis. de la misma manera Quirky encuentra nuevos productos de consumo que se pueden poner en producción casi gratis. En otras palabras, los ExO pueden escalar su negocio casi en su totalidad sobre una base de costo variable, incluso en industrias tradicionalmente intensivas en capital.
Esta ventaja es más pronunciada en los sectores basados en la información o dependientes de la información. Pero no debemos olvidar que hoy todos Las industrias comienzan a caer en esta categoría como resultado de la digitalización de algunos de sus aspectos. Por ejemplo, tal aspecto podría ser encontrar activos infrautilizados para compartir, como sucedió en el sector de la hospitalidad. Como resultado, Airbnb ha podido reducir el costo marginal de agregar nuevas unidades de alquiler a casi cero, algo que no se puede decir sobre Hyatt o Hilton. Una de las principales razones de esta disminución del valor marginal es la abundancia (relativa) de la oferta. Como sostienen Peter Diamandis y Steven Kotler en Abundance, los avances tecnológicos nos están trayendo un mundo de abundancia donde el acceso triunfará sobre la propiedad. Esto es bastante diferente del modelo de suministro o escasez de recursos al que estamos acostumbrados, donde los costos siguen siendo altos y la propiedad es más eficiente que el acceso.
Hoy en día, hay un movimiento creciente en el mundo para compartir, que tiene como objetivo garantizar un uso más eficiente de los activos físicos. Aprovechando el poder de Internet y las redes sociales, este movimiento está impulsando un cambio de un modelo de "propiedad" a uno de "acceso" y ya ha transformado una serie de mercados tradicionalmente verticales. Algunos ejemplos son: trueque, automóvil, bicicleta, uso compartido de botes, uso compartido de automóviles, oficinas compartidas, coworking, crowdfunding, vivienda compartida, uso compartido de jardines, propiedad compartida, alquileres entre pares, intercambio de semillas, viajes en taxi compartidos, bancos de servicios mutuos, servicios virtuales. moneda, etc. (fuente: Wikipedia).
Como ya hemos señalado, en las industrias tradicionales que se han trasladado por completo al sustrato de la información, los nuevos jugadores en el mercado han provocado una caída vertiginosa de los ingresos de las empresas antiguas. Los modelos de negocio en las industrias editoriales de música, periódicos y libros han experimentado una transformación radical y hoy no se parecen en nada a los modelos de negocio que existían hace diez años. Los periódicos que han logrado sobrevivir han trasladado gran parte de sus esfuerzos de generación de ingresos a sus plataformas en línea; la industria de la música ha pasado de vender álbumes y CD a vender sencillos y MP3 por pieza; y muchos de los éxitos de ventas actuales generan la mayor parte de las ganancias de sus editores a partir de las ventas digitales.
Hoy, toda la industria de los medios, que por definición es un negocio de información, aunque utiliza varios “medios físicos” para vender información, está pasando por el proceso de digitalización y desmonetización descrito anteriormente. Creemos que la industria de la televisión será la próxima en caer bajo el ataque implacable de la pista de información.
El cambio radical es la nueva normalidad
En el libro más vendido The Innovator's Dilemma, Clayton Christensen señala que la adherencia al statu quo rara vez produce una innovación disruptiva. También señala que los actores establecidos de la industria rara vez están dispuestos a resistir la innovación disruptiva cuando comienza a cambiar radicalmente la naturaleza de una industria. Un ejemplo perfecto de esto es la industria de los periódicos, que no hizo nada durante una década mientras que Craigslist destruyó sistemáticamente su modelo comercial de anuncios clasificados pagados.
Hoy en día, los principiantes tienen todas las ventajas. Sin la carga de un pesado legado de activos físicos y una fuerza de trabajo permanente, pero con gastos generales mínimos y aprovechando al máximo la tendencia hacia la democratización de la información y tecnologías modernas, pueden actuar muy rápidamente ya un costo mínimo. Estos nuevos jugadores están magníficamente equipados para atacar casi cualquier mercado, incluido el suyo, destruyendo sus márgenes de ganancias y sus flujos de ingresos frente a sus ojos.
De hecho, el ritmo del cambio es tan rápido en estos días que debe construir su negocio asumiendo que tales avances ocurrirán y en direcciones inesperadas. Como señala Steve Forbes: “O te embarcas en el camino del cambio radical tú mismo, o alguien más lo hará por ti”. Esto se aplica a cualquier mercado, industria y área geográfica.
Hace cien años, la competencia se basaba en la producción. Hace cuarenta años, el marketing se convirtió en el principal motor de la competencia. Hoy, en la era de Internet, como resultado de la digitalización y democratización de la producción y el marketing, las ideas y los ideales cobran protagonismo.
El marketing moderno se trata cada vez más de la innovación de productos: un buen producto se vende solo. Y debido a que a los jóvenes y las nuevas empresas no les faltan ideas e ideales, el panorama competitivo y la ventaja competitiva se están desplazando cada vez más hacia su campo de juego. Esta es una de las principales razones por las que el cambio disruptivo, y la principal amenaza competitiva, hoy en día proviene más a menudo de las nuevas empresas que de sus competidores directos tradicionales.
Por supuesto, esta tendencia tardará mucho más en extenderse a las industrias intensivas en capital, como el petróleo, el gas, la minería y la construcción. Pero puede estar seguro: ellos también están esperando una transformación radical. Por ejemplo, la energía solar, que se basa en gran medida en la tecnología de la información, duplica su relación precio/rendimiento cada tres años. De hecho, se prevé que alcance la paridad de red en los Estados Unidos dentro de cuatro años, cambiando la ecuación energética para siempre.
Mientras tanto, otras industrias tradicionales, incluidas la inmobiliaria y la automotriz, ya han sucumbido a este nuevo espíritu de la época. Con la llegada del automóvil Tesla totalmente eléctrico, los cimientos de la industria automotriz comenzaron a reventar. Tesla Model S no es solo un automóvil de lujo rápido. En Silicon Valley, lo llaman una computadora sobre ruedas. ¿Quién hubiera imaginado que en solo tres años, un equipo de ingenieros eléctricos y programadores sería capaz de crear el automóvil más seguro del mundo? Es seguro decir que los 120 años de historia de la industria automotriz no influyeron en el espíritu creativo de estos inventores como lo hicieron los ingenieros de Chevrolet cuando desarrollaron el auto híbrido Volt. Aunque los ingenieros lograron resolver el problema de la autonomía -el auto tiene un generador eléctrico que funciona con un motor de gasolina tradicional y carga la batería-, el sistema de transmisión resultó ser muy complejo y costoso.
Al explorar el fenómeno del cambio radical en varias áreas, descubrimos que cada avance incluye los siguientes pasos:
Cualquier área (o tecnología) entra en el formato de información.
Hay una caída exponencial en el costo y, como resultado, la democratización del acceso.
Los entusiastas se unen y forman una comunidad de código abierto.
Las tecnologías se fusionan y se crean nuevas combinaciones.
Hay nuevos productos y servicios que son muchas veces mejores y más baratos que los anteriores.
Se está destruyendo el statu quo existente, lo que conduce a una transformación radical de toda la región. […]
¡Cuidado con los "expertos"!
Como dice el viejo chiste, "los expertos son personas que te dirán por qué no puedes hacer lo que quieres". Hoy, este chiste es más cierto que nunca. La historia muestra que los expertos rara vez inventan algo nuevo, y los mejores inventos e ideas casi siempre provienen de aquellos que no son expertos en el campo, pero que pueden ofrecer una perspectiva fresca y un pensamiento innovador.
La firma de analistas Kaggle descubrió que al comienzo de cada nueva competencia, los expertos son invariablemente los primeros en subir al escenario y decir con confianza: "Conocemos esta área, hemos hecho esto antes, así que encontraremos una solución". Y casi inevitablemente, después de un par de semanas, los principiantes no especialistas encuentran una mejor solución. Por ejemplo, en 2012, la Fundación Hewlett patrocinó un concurso para desarrollar un algoritmo para la evaluación automatizada de ensayos escolares. 155 equipos participaron en la competencia. Al final, el premio de $100,000 fue otorgado a un equipo de tres que lograron desarrollar un programa de computadora que califica los ensayos con la misma precisión que los maestros reales. Sorprendentemente, ninguno de estos tres miembros del equipo (físico, meteorólogo y estudiante de posgrado) tenía experiencia en análisis de texto y procesamiento de lenguaje natural. Sin embargo, lograron vencer a los expertos con años de experiencia.
Esto no puede sino sacudir el statu quo existente. Como señala Raymond McCauley, presidente del departamento de biotecnología y bioinformática de la Universidad de Singularity: “Hoy, si una persona en Silicon Valley quiere conseguir un trabajo en biotecnología, esconde su diploma para no parecer un especialista limitado”.
Pero, si no podemos confiar en los expertos, ¿a quién podemos acudir? Como se mencionó anteriormente, hoy todo se vuelve medible. Y la profesión más nueva que proporciona tal mensurabilidad es la de los analistas de datos. Andrew McAfee llama a esta nueva generación de analistas de datos "geeks" y cree que su principal enemigo natural es HiPPO (la opinión de la persona mejor pagada) -"la opinión de la persona mejor pagada de la empresa"- ya que los líderes de la empresa aún prefieren confiar en sus intuición o sexto sentido. No creemos que una de las partes deba ganar esta competencia. Como vemos en el ejemplo de ExO, estos dos grupos pueden coexistir armoniosamente complementándose, pero con una salvedad: el papel de la “opinión de la persona mejor pagada” (o expertos) debe cambiar. La tarea de los expertos es identificar los problemas clave, la tarea de los analistas de datos es extraer la información necesaria para encontrar una solución a estos problemas.
Muerte de los Planes de Cinco Años
Una de las características distintivas de las grandes empresas es la presencia de departamentos de planificación estratégica involucrados en el desarrollo de planes quinquenales. Presumiblemente, estos departamentos deberían formular la visión y los objetivos a largo plazo de la empresa, así como las estrategias para alcanzarlos. De hecho, muchos departamentos de desarrollo estratégico se dedican a realizar planes detallados para el departamento de compras, la gestión de personal y los departamentos operativos.
En el pasado, los planes quinquenales eran documentos internos secretos. Sin embargo, en los últimos años, incluso las corporaciones de generaciones más antiguas, como la corporación nacional de pasajeros por carretera Amtrak, servicio Postal Estados Unidos y Chrysler han comenzado a publicar sus planes quinquenales, reconociendo la necesidad de involucrar a proveedores y clientes en su cruzada. […]
Hace algunas décadas, la planificación para un período de tiempo tan largo no solo era posible, sino necesaria. Las empresas realizaron inversiones estratégicas con una visión de diez años o más hacia el futuro, y el plan quinquenal fue el documento fundamental que estableció los detalles de cómo se lograrían estos objetivos estratégicos a largo plazo. Pero en el mundo exponencial de hoy, el plan quinquenal se ha vuelto no solo impracticable, sino en gran medida contraproducente. El advenimiento de la era ExO marcó el final de la era del Plan de Cinco Años.
A primera vista, esto puede parecer contradictorio. Después de todo, si las empresas están acelerando más rápido, ¿no deberían tener una visión clara del destino y la ruta hacia ese destino? Puramente teóricamente, sí. En la práctica, sin embargo, la realidad está cambiando tan rápidamente que cualquier intento de mirar hacia el futuro, especialmente a cinco años, está condenado al fracaso. Ya hay demasiadas posibilidades de que todos sus escenarios estén equivocados, y el plan de cinco años desarrollado a partir de ellos lo llevará en la dirección equivocada. Tomemos como ejemplo el lanzamiento del famoso programa TEDx. Imagina que Chris Anderson reunió a su equipo a principios de 2009 y dijo: “Pongamos en marcha este proyecto TEDx. Propongo establecer una meta: ¡5 mil eventos en los próximos 5 años! Instantáneamente perdería apoyo, porque tal objetivo suena desalentador e imposible.
Ahora imagine que Anderson le pidió a Lara Stein, fundadora y directora del programa TEDx, que desarrollara un plan de desarrollo estratégico de cinco años. […]
¡Hoy sabemos que se han realizado más de 12.000 eventos TEDx en estos cinco años! En el momento del lanzamiento del programa, nadie podía siquiera pensar en tal cifra. Ahora imagine que Anderson y Stein establecieron una meta de 2500 eventos para su equipo; por un lado, esto podría causar un motín en el barco, por otro lado, involuntariamente establecer la barra. Pero no lo hicieron. En cambio, simplemente lanzaron el programa y dejaron que la comunidad TEDx marcara el ritmo. De hecho, Anderson, Stein y su equipo no tenían idea de que eran capaces de mantener una tasa de crecimiento tan frenética hasta que se hizo realidad.
En resumen, el plan de cinco años de ExO es un camino al suicidio. O envía a la empresa en la dirección equivocada, o incluso si establece la dirección correcta, pinta una imagen equivocada de lo que está por venir. La única solución es establecer un objetivo transformador significativo, crear una estructura ExO, desarrollar un plan (máximo) de un año y monitorear los desarrollos, ajustando el curso en tiempo real. Esto es lo que ha hecho el equipo de TED, y esto es lo que harán todas las empresas exitosas en el futuro. […]
Lo pequeño le gana a lo grande (o "el tamaño importa")
En 1991, Ronald Coase fue galardonado premio Nobel en Economía por su teoría que argumentó que las grandes empresas son más eficientes porque agregan todos los activos necesarios bajo su techo y, como resultado, minimizan los costos de transacción. Dos décadas más tarde, la revolución de la información eliminó muchos costos de transacción y eliminó la necesidad de poseer activos.
Durante décadas, las empresas han buscado crecer en tamaño y escala. Las empresas más grandes tuvieron más éxito y rentabilidad debido a las llamadas economías de escala y la capacidad de negociar desde una posición de fuerza. Esta fue una de las razones por las que, durante generaciones, las escuelas de negocios y las empresas de consultoría solo enseñaron cómo construir y administrar empresas muy grandes. Wall Street también favoreció a las grandes empresas. Se enriqueció comerciando con acciones de corporaciones gigantes, que a menudo se fusionaban para formar corporaciones aún más grandes.
Pero todo está cambiando. En Life Like a Startup, Reed Hoffman muestra que hoy en día los costos de transacción ya no son un factor importante y cada persona puede (y debe) administrar su vida como un negocio. ¿Por qué? Una de las razones es que hoy en día, pequeños grupos de personas, e incluso individuos, tienen oportunidades nunca antes vistas y sin precedentes para hacer cosas significativas y tener un impacto, y estas oportunidades solo se expandirán a medida que las tecnologías exponenciales continúen desarrollándose. Ya estamos viendo que la adaptabilidad y la agilidad triunfan sobre el tamaño y la escala, y esta tendencia solo se intensificará en los próximos años.
Un ejemplo de ello es la historia de éxito de una pequeña empresa, Netflix, que, con su modelo de alquiler de DVD por correo, demostró ser más ágil y finalmente destruyó al enorme gigante Blockbuster, que tenía 9.000 tiendas y alquileres en todo el país. Vemos algo similar en el software, donde Salesforce.com está aplastando a su rival SAP al ejecutar sus sistemas completamente en la nube, lo que le permite adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado mucho más rápido que SAP, cuyo software requiere instalación en el hardware del cliente.
Como decíamos, Airbnb, cuyo modelo de negocio se basa íntegramente en el uso de activos ajenos -viviendas propiedad de sus usuarios-, actualmente está más valorada que la cadena hotelera internacional Hyatt Hotels. Mientras que Hyatt tiene 45.000 empleados en 549 hoteles en todo el mundo, Airbnb emplea solo a 1.324 personas, todas en la misma oficina. De manera similar, Lending Club, Bitcoin, Clinkle y Kickstarter están conduciendo a una remodelación radical de las industrias bancarias y de capital de riesgo. (Ninguna de estas nuevas empresas financieras de alta tecnología tiene puntos de venta).
Como suele señalar Peter Diamandis, una de las principales ventajas de un equipo pequeño es que puede asumir muchos más riesgos que un equipo grande. […]
A menudo nos hacen la pregunta: "¿Qué tan grande puede crecer ExO?" Creemos que hay más pregunta importante: "¿Qué le sucede a ExO a medida que crece?"
Si bien este paradigma es relativamente reciente y todavía está en su infancia, los primeros signos indican que una ExO exitosa, que se basa en fuerzas y mecanismos externos, eventualmente se convertirá en plataforma. […]
Vemos el siguiente camino: formar una infraestructura a nuestro alrededor y crear oportunidades para el surgimiento de nuevos ExO que funcionarán en esta plataforma.
Probablemente el primer ejemplo de una plataforma de este tipo sea Google. La superioridad de su motor de búsqueda le permitió crecer rápidamente y, una vez que la empresa alcanzó una masa crítica, lanzó la plataforma AdWords, que sentó las bases para que otras empresas crecieran rápidamente. Google participa en este crecimiento “gravándolo”. El sitio de redes sociales Facebook también se ha convertido con éxito en una plataforma que no tiene rival en términos de penetración en el mercado y conocimiento de sus usuarios. Esta plataforma ya ha dado a luz a ExO como la plataforma de juegos de rápido crecimiento Zynga. Amazon es otra historia de éxito, al igual que el ecosistema App Store de Apple, que posiblemente sea el ejemplo más claro de la transformación de ExO en una plataforma. Al mismo tiempo, las redes sociales como MySpace y Friendster no han logrado convertirse en plataformas. […]
Es importante tener en cuenta que la plataforma debe construirse sobre los principios de la coexistencia simbiótica (mutuamente beneficiosa) con sus numerosos "complementos". Todos conocemos los más populares. juego enojado Pájaros de Rovio. Pero pocas personas saben que este es el juego número 53 de Rovio: la compañía ha estado en el mercado desde principios de la década de 1990. El hecho es que hace veinte años, la empresa tenía que negociar cada juego con cada uno de los 150 fabricantes de teléfonos móviles y operadores móviles, y todos querían obtener el 75% de los ingresos. La atención, el tiempo y la energía de Rovio se dedicaron a estas negociaciones. Con la llegada de la plataforma Apple, todo ha cambiado. Rovio ahora solo tenía que tratar con una empresa, lo que le permitía centrarse en el desarrollo de juegos, un escenario con el que sospechamos que la mayoría de los desarrolladores de aplicaciones sueñan.
La colisión con el "asteroide de la información" cambió para siempre la naturaleza de la economía mundial. La era de las empresas de dinosaurios tradicionales y jerárquicas está llegando a su fin. De ahora en adelante, el mundo pertenece a organismos organizacionales pequeños y dinámicos. Actualmente estamos viendo este cambio evolutivo en las industrias impulsadas por la información, pero pronto se extenderá también a las industrias más tradicionales.
Página actual: 1 (el libro total tiene 26 páginas) [extracto de lectura accesible: 6 páginas]
Michael Malone, Salim Ismail, Youri van Geest
Crecimiento explosivo: por qué las organizaciones exponenciales son diez veces más productivas que la suya (y qué hacer al respecto)
Publicado con ayuda Fintech del futuro
Traductor Irina Eustigneeva
editor científico alex tenedor
Editor pavel litvinenko
Gerente de proyecto A. Vasilenko
corrector E. Aksenova
diseño de la computadora K. Svishchev
diseño de portada Y Buga
© 2014 por ExO Partners, LLC
Esta edición se publicó por acuerdo con Levine Greenberg Rostan Literary Agency y Synopsis Literary Agency.
© Edición en ruso, traducción, diseño. Alpina Publisher LLC, 2017
Todos los derechos reservados. La obra está destinada únicamente para uso privado. Ninguna parte de la copia electrónica de este libro puede reproducirse de ninguna forma ni por ningún medio, incluida la publicación en Internet y en redes corporativas, para uso público o colectivo sin el permiso por escrito del propietario de los derechos de autor. Por infracción de derechos de autor, la legislación prevé el pago de una compensación al titular de los derechos de autor por un monto de hasta 5 millones de rublos (Artículo 49 de la LOAP), así como responsabilidad penal en forma de prisión de hasta 6 años (Artículo 146 del Código Penal de la Federación Rusa).
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Prefacio a la edición rusa
Los pensamientos sobre el crecimiento explosivo, la piratería del crecimiento y los movimientos no triviales en los negocios se apoderaron de mi mente en 2012: comenzó una búsqueda activa de nuevos enfoques comerciales en un círculo de amigos emprendedores, y decidimos trabajar en este tema. Primero entrevistamos a nuestros conocidos y encontramos a los que están interesados en ideas similares, luego invitaron a un entrenador que construyó el proceso de nuestra comunicación colectiva. Entonces empezamos a experimentar... y desperdiciamos mucho tiempo y dinero. Pero al mismo tiempo, se encontraron ciertas reglas y patrones.
En ese momento, escribí un libro sobre bitcoin y, sorprendentemente, comencé a caer en círculos muy interesantes de personas preocupadas por los problemas de cambiar la arquitectura financiera en el mundo. En este ámbito de las criptomonedas y blockchain, a pesar del deprimido estado general de los negocios, comenzaron a aparecer como hongos tras la lluvia proyectos cuya capitalización en cuestión de meses alcanzó decenas de millones de dólares, y algunos, como Ethereum , incluso miles de millones de dólares! Esto se debió al fenomenal crecimiento de bitcoin: dos veces durante 2013 creció más de cinco veces (proyectos como Bitfury dieron un salto real en ventas en seis meses) en decenas de millones de dólares. El proyecto Waves recaudó $16 millones en un mes. ¡Era imposible siquiera pensar en eso antes! El negocio del nuevo tiempo ha estallado y sigue estallando como palomitas de maíz.
Ante mis ojos, aparecieron proyectos similares en otras industrias: por ejemplo, Viber, aproximadamente un año y medio después de su fundación, ¡se vendió por $ 900 millones! (Hay muchos ejemplos de este tipo: Prisma, Periscope, World of Tanks son las primeras cosas que me vienen a la mente). Pero el modelo de negocio en sí es increíble: parte del equipo de desarrollo está ubicado en Bielorrusia, parte de los fundadores son de Israel, ¡La empresa está registrada en Luxemburgo y los inversores son de Japón! Y estos son los hechos, es decir, la realidad en la que vivimos.
Junto a un grupo de emprendedores decidimos consolidar nuestra experiencia y escribir un libro sobre el fenómeno de las empresas de rápido crecimiento. Hoy seguimos trabajando en ello, y si me escribes un mensaje privado fb.com/fork.alex, estoy listo para agregarte a nuestra comunidad. En el proceso de acumulación de material, nos topamos con la obra monumental de Salim Ismail y, por supuesto, después de leer el libro, sentimos un deseo ardiente de traducirlo al ruso.
Pero publicar este libro de manera trivial sería un crimen. La solución obvia fue una campaña de crowdfunding. El proyecto recolectó la cantidad requerida en tres horas desde el momento de la publicación.
¡Aquí está el crecimiento explosivo en acción! Debo decir que no conocía a Ivan y nunca nos habíamos visto antes del lanzamiento de la versión rusa de este libro. Le agradecemos su valiosa y oportuna contribución a nuestra causa común.
¡Soy increíblemente afortunada de vivir en esta época de grandes cambios!
El mundo está evolucionando a un ritmo increíble. Vivimos en una época en la que se crea valor a un ritmo que antes era inimaginable.
Solo ha pasado un año y medio desde la publicación de este libro en los Estados Unidos, y ahora se publica en ruso. ¿Por qué?
En el mundo moderno nuevo proyecto sin esfuerzo extra y la procrastinación puede pasar de cientos de usuarios a un millón. La respuesta a la pregunta de cómo escalar la estructura de la propia organización es menos obvia: hasta ahora, dicho proceso ha sido complejo, lineal y gradual.
Los autores del libro estudiaron este fenómeno durante tres años y descubrieron decenas de nuevos proyectos que pueden denominarse Organizaciones Exponenciales (ExO). La principal conclusión a la que llegaron es que la escalabilidad de ExO es al menos diez veces mayor que la de otras organizaciones que trabajan en el mismo campo. El trabajo fue realizado por un equipo asistido por un grupo de 160 expertos ExO en 45 países. El resultado de este trabajo se puede ver en http://top100.exponentialorgs.com
El libro Explosive Growth ayuda a comprender principios completamente nuevos de "cultura organizacional"; ver qué hace que algunas culturas sean más efectivas que otras. A menudo, las lecciones simples a primera vista son muy difíciles de implementar en la práctica. Y debido a que este libro arrojó luz por primera vez sobre los procesos ocultos de la creación de proyectos globales de alto crecimiento, definitivamente se convertirá en un clásico de la literatura empresarial.
Esto suena especialmente relevante porque no hay una sola empresa con raíces nacionales en el escenario mundial que haya cambiado su industria, cambiado el paradigma empresarial y crecido hasta una capitalización de $ 1 mil millones en 1 o 2 años. ¡Y este es un desafío que enfrenta la comunidad empresarial de habla rusa! Y definitivamente será aceptado, porque el libro "Crecimiento explosivo" apareció en ruso. Cada vez que me complace conocer personas cuyo camino de vida los llevó a ideas similares y, por regla general, esto no sucede por casualidad.
Solo queda envidiar a quienes comiencen a leer el libro: vivirán una apasionante aventura intelectual.
...alex tenedor, autor del libro "Bitcoin. Más que dinero”, miembro de la junta de Blockchain.community, jefe del grupo fintech Future Funtech
Prefacio
Bienvenidos a una era de cambio exponencial, en mi opinión, la era más sorprendente de toda la historia humana.
En las páginas de este libro, mi colega y amigo Salim Ismail, uno de los principales teóricos y profesionales en el campo del futuro de las organizaciones, ofrece su visión del mundo del futuro y cómo cambiará la forma en que vivimos. la forma en que pensamos, y la forma en que trabajamos y hacemos negocios. Salim estudió docenas de empresas que pudieron aprovechar inteligentemente el nuevo conjunto de realidades y, como resultado, lograr tasas de crecimiento muchas veces superiores a las tasas de crecimiento normales de las empresas tradicionales. Más importante aún, proporcionó un análisis en profundidad y desarrolló principios prácticos sobre cómo las organizaciones existentes pueden adaptarse a estos cambios. Considero que el libro que tiene en sus manos es la mejor guía para ejecutivos y emprendedores que desean aprender cómo garantizar que sus empresas prosperen en una era de cambios transformadores.
Crecimiento explosivo: por qué las organizaciones exponenciales son docenas de veces más productivas que la suya (y qué hacer al respecto) es tanto mapa vial y una "guía de supervivencia" para altos directivos, empresarios y gerentes, para quienes lideran organizaciones hoy y, especialmente, para quienes las liderarán mañana. Acepte mis felicitaciones por sus éxitos pasados que lo han llevado a las alturas de su carrera actual, pero no se duerma en los laureles. Quiero advertirte que tus habilidades ya están desactualizadas. Los conceptos que se ofrecen en este libro, junto con los principios prácticos, son nuevo paradigma pensando en aquellos que quieren mantener la competitividad de sus organizaciones y permanecer en el juego. En el mundo corporativo moderno, ha aparecido un nuevo tipo de organismo institucional y está comenzando a dominar: organización exponencial- y si no sigues este camino evolutivo y te conviertes en tal organización tú mismo, eventualmente desaparecerás de la faz de la tierra, como los dinosaurios.
El concepto de organización exponencial (ExO) se desarrolló en Singularity University, que cofundé con el destacado futurista, inventor y CTO de Google, Raymond Kurzweil, en 2008. Ray y yo queríamos crear un nuevo tipo de universidad con un plan de estudios constantemente actualizado. Por esta razón, Singularity University nunca ha recibido la acreditación estatal, no porque no la deseáramos, sino porque su plan de estudios cambia demasiado rápido. El enfoque de la universidad está en tecnologías de rápido desarrollo que pueden proporcionar un crecimiento y desarrollo exponencial de acuerdo con la famosa ley de Moore. Nuestras áreas de enfoque incluyen potencia informática infinita, sensores, redes, inteligencia artificial, robótica, fabricación digital, biología sintética, medicina digital y nanomateriales. La misión de nuestra universidad es educar e inspirar a los estudiantes para crear organizaciones sostenibles, tanto como empresarios como líderes de las principales empresas de Fortune 500, que tendrán un impacto positivo en toda la humanidad.
La idea de Singularity University nació en una conferencia en el Centro de Investigación Ames de la NASA en Silicon Valley en septiembre de 2008. Recuerdo como si fuera ayer, al final del primer día de la conferencia, Larry Page, el co-fundador de Google, subió al escenario y pronunció un discurso improvisado y fogoso en el que pidió un nuevo tipo de universidad centrada en resolviendo los problemas más importantes de la humanidad: “Uso un criterio muy simple: le hago una pregunta a la gente: ¿estás trabajando en algo que puede cambiar el mundo para mejor? ¿Sí o no? El 99,99999% de las personas responde "No". Creo que deberíamos educar a las personas sobre cómo tener un impacto positivo en nuestro mundo. Una forma obvia es hacerlo con tecnología. Ya hemos visto cómo los avances tecnológicos han mejorado la vida de las personas en el pasado. Y la tecnología seguirá siendo el principal impulsor del progreso en el futuro”.
Entre los que escucharon el discurso de Page estaba Salim Ismail, entonces director de la incubadora de empresas interna de Yahoo, Brickhouse. Impresionado por este feroz llamado, Salim se unió a Singularity University en unas pocas semanas como cofundador y director ejecutivo. Habiendo fundado personalmente varias empresas emergentes y con una gran experiencia práctica en la superación de las crisis típicas que enfrenta cualquier empresa emergente, Salim ha desempeñado un papel fundamental para garantizar el éxito actual de nuestra universidad. Y, quizás, la contribución más importante de Salim es que reunió y sistematizó una amplia gama de desarrollos e investigaciones prácticas realizadas dentro de nuestra universidad, y creó una visión holística de un nuevo tipo de organización que funciona decenas de veces más eficientemente. más rápido y más productivo que las organizaciones tradicionales hace apenas diez años.
Ha sido un gran placer haber participado en el trabajo de Salim, Urey van Geest y Michael Malone en este libro, ayudando a formular los conceptos básicos, las características y los métodos de las organizaciones exponenciales. A través de nuestro análisis profundo y completo, hemos logrado nuevos niveles de comprensión de la rapidez con que las tecnologías avanzadas están transformando diversas industrias la industria, los países y la humanidad en su conjunto, que formaron la base de esta guía práctica para crear organizaciones exponenciales. Parte del material presentado aquí se hace eco de mi libro Abundance: The Future Will Be Better Than You Think (en coautoría con Steven Kotler). El propósito de esto es darle una imagen del futuro que tenemos por delante, pero gran parte de la información es directamente aplicable a las organizaciones de hoy e indica el camino que deben tomar.
Los coautores de Salim también merecen el mayor reconocimiento. Uri van Geest es un graduado de Singularity University, un experto global líder en tecnología móvil y un investigador apasionado de tecnologías y tendencias exponenciales. Urey tiene una gran experiencia en diseño organizacional y ha estado involucrado con este libro desde el primer día. Michael Malone es un respetado periodista de alta tecnología de clase mundial. Además, Michael ha desarrollado dos modelos organizacionales ampliamente reconocidos que son precursores del concepto ExO: el modelo de corporación virtual (desarrollado con Bill Davidow) y el modelo de organización multivariante ( organización proteica).
Salim nos ofrece una visión de una organización exponencial cuya importancia no puede sobreestimarse. Nuevas y poderosas fuerzas están surgiendo en el mundo de hoy: tecnología exponencial, el movimiento innovador de bricolaje, crowdsourcing, crowdfunding, los "mil millones en aumento", etc. desafíos globales y satisfacer las necesidades de todos y cada uno de los habitantes del planeta. Gracias a estas mismas fuerzas, hoy pequeños grupos de personas pueden hacer lo que antes solo estaba disponible para las corporaciones más grandes y los gobiernos.
Tres mil millones de nuevas mentes se incorporarán a la economía global durante la próxima década y media. Esto conducirá a dos consecuencias importantes. Primero, tres mil millones de personas representan una nueva generación de consumidores que nunca antes habían comprado. En otras palabras, son la larga cola de decenas de billones de dólares de poder de consumo emergente. Aunque no todos sean tus clientes directos, no te preocupes: serán clientes de tus clientes. En segundo lugar, este grupo, los mil millones en ascenso, representa una nueva clase de empresarios armados con la última generación de tecnologías basadas en la web de Google e inteligencia artificial para impresión 3D y biología sintética. Por lo tanto, veremos una explosión en el ritmo de la innovación a medida que millones de jóvenes innovadores comiencen a desarrollar nuevos productos y servicios y creen nuevas empresas. Si la velocidad de la innovación te ha mareado en los últimos años, quiero advertirte: ¡esto es solo el comienzo!
El cambio es la única constante en el mundo de hoy, y el ritmo del cambio solo se está acelerando. Hoy te ves obligado a competir no solo y no tanto con corporaciones multinacionales establecidas. Su competidor podría ser cualquier tipo de Silicon Valley o del distrito Bandra de Mumbai que se sienta en su garaje y utiliza las últimas herramientas en línea para desarrollar y distribuir sus productos innovadores.
La pregunta clave es ¿cómo usar toda esta energía creativa a tu favor? ¿Cómo crear una organización que sea tan innovadora, flexible y dinámica como las personas que trabajan en ella? ¿Cómo competir con éxito en este nuevo mundo acelerado? ¿Cómo asegurar un crecimiento sostenible?
La respuesta es convertirse organización exponencial.
Tengo que decir que no tendrás elección especial. La aceleración descrita anteriormente está ganando impulso y pronto cubrirá la mayoría de las industrias. Recientemente, desarrollé el sistema de las "seis D", que describe los seis componentes principales del cambio exponencial: digitalización, engaño, disrupción, desmaterialización, democratización y demonización.
Cualquier tecnología que pasa de un estado físico a uno digital (es decir, se digitaliza) se embarca en un camino de crecimiento exponencial que inicialmente parece engañosamente pequeño (engañoso). La duplicación de números pequeños (0,01; 0,02; 0,04; 0,08) parece cercana a cero para el observador no iniciado. Pero diez de esas duplicaciones ya dan un aumento de mil veces, veinte duplicaciones, un aumento de un millón de veces, y treinta, mil millones.
Al alcanzar un cierto umbral, el crecimiento se vuelve notable y comienza la tercera etapa: un gran avance ( ruptura). En la siguiente etapa, la tecnología de punta se desmaterializa. Por ejemplo, hoy en día ya no necesitamos llevar encima un navegador GPS, una cámara de vídeo o una linterna, todas estas tecnologías se han desmaterializado en forma de funciones y aplicaciones en nuestro smartphone. A la desmaterialización le sigue la desmonetización de un producto o servicio. Por lo tanto, Uber desmonetizó la industria de los taxis y Craigslist desmonetizó el mercado estadounidense de anuncios clasificados (causando así la quiebra de muchos periódicos).
Finalmente, la última etapa es la democratización o accesibilidad general. Hace treinta años, quizás solo gigantes como Coca-Cola o GE, con miles de empleados en cien países del mundo, tenían la oportunidad de ofrecer sus productos a mil millones de personas. Hoy, cualquier tipo inteligente en cualquier parte del mundo puede desarrollar una aplicación, subirla a varias plataformas clave y distribuirla a mil millones de usuarios. La tecnología ha hecho que la humanidad sea accesible para todos.
En el proceso de investigación, Salim y su equipo vieron de primera mano lo que usted llegará a comprender al leer este libro: ninguna de organizaciones con fines de lucro, gubernamentales y sin fines de lucro en su forma actual no puede mantenerse al día con los cambios exponenciales que se están desarrollando en las Seis D. Esto requiere algo radicalmente nuevo: un nuevo tipo de organización con el mismo nivel de competencia tecnológica, adaptabilidad y compromiso (y compromiso no solo de sus propios empleados, sino de miles de millones de personas a través de las plataformas de redes sociales) que el nuevo mundo en el que se desarrollará. operar - y que eventualmente transformará.
esta es la vision organización exponencial.
...Pedro Diamandis,Fundador y Director de la Fundación X-Prize, Santa Mónica, CA, 25 de agosto de 2014
Introducción
Mentalidad de estilo Iridium
A fines de la década de 1980, Motorola dio un paso estratégico para dominar la incipiente industria de las comunicaciones móviles al construir un sistema de telefonía satelital llamado Iridium. En aquellos días, las tecnologías de comunicación móvil eran bastante costosas, por lo que solo se implementaban en ciudades grandes con una alta densidad de población. Motorola, antes que otros operadores, llamó la atención sobre la falta de soluciones similares para regiones fuera de las áreas metropolitanas, especialmente en áreas rurales. Sin embargo, los cálculos han demostrado que cubrir estas vastas áreas con torres celulares que cuestan alrededor de $100,000 cada una, sin mencionar los costos operativos y el considerable costo de fabricar teléfonos móviles del tamaño de un ladrillo, no se pagará por sí solo.
Pero pronto nació una solución más radical y aparentemente viable: crear una constelación de 77 satélites de comunicaciones en órbita terrestre baja (este número corresponde al número atómico del iridio en la tabla periódica, de ahí el nombre del programa, Iridium), que cubrirá toda la superficie del globo y proporcionará servicios de comunicación móvil al mismo costo independientemente de la ubicación. La compañía también calculó que si tan solo un millón de personas en el mundo desarrollado compraran un teléfono satelital de $3,000 y pagaran $5 por minuto, la red se volvería rentable rápidamente.
Como sabemos hoy, el programa Iridium fracasó miserablemente y arrasó con $ 5 mil millones de dinero de los inversores al olvido. De hecho, este sistema de satélites estaba condenado incluso antes de que se creara, convirtiéndose en una de las víctimas más impresionantes del progreso tecnológico.
Hubo varias razones para el fracaso de Iridium. Mientras Motorola lanzaba sus satélites, el costo de construir torres celulares se reducía, las velocidades de la red se disparaban y los teléfonos móviles se reducían en tamaño y precio. Para ser justos, debemos admitir que Motorola no fue el único que cometió un error en los pronósticos. Sus competidores Odyssey y Globalstar cometieron los mismos errores de cálculo fundamentales. En total, se han perdido más de $10 mil millones de dinero de los inversionistas en la apuesta equivocada de que el ritmo del cambio tecnológico será demasiado lento para mantenerse al día con la demanda del mercado.
La razón principal de este error de cálculo, según Dan Colussi, quien lideró la compra de Iridium en 2000, fue la incapacidad de Motorola para actualizar las suposiciones de su modelo de negocios. “El plan de negocios para Iridium se desarrolló doce años antes de que el sistema se pusiera en marcha”, dice. Incluso para los estándares de la época, este fue un período de tiempo enorme, que en realidad no permitía predecir cuál sería el estado de las cosas en el campo de las comunicaciones digitales en el momento en que se puso en funcionamiento el sistema satelital. Aquí es donde puede conducir un enfoque que utilice herramientas lineales y tendencias pasadas para predecir el futuro. Más adelante en este libro, nos referiremos a este enfoque como Mentalidad al estilo Iridium.
Otro excelente ejemplo de la mentalidad al estilo Iridium es la infame historia de Eastman Kodak, que se declaró en bancarrota en 2012 después de inventar y luego rechazar la idea de la cámara digital. Casi al mismo tiempo que Kodak cerró sus puertas, Facebook adquirió Instagram por $ 1 mil millones. (Paradójicamente, esto sucedió en un momento en que Kodak aún poseía las patentes de fotografía digital).
Los errores de cálculo en el estilo Iridium y el cambio de época en el liderazgo de la industria de la fotografía de Kodak a Instagram no fueron hechos aislados. Hoy en día, las principales empresas de la lista Fortune 500 de EE. UU. se enfrentan a la competencia no solo y no tanto de las empresas chinas e indias más grandes. Como señaló acertadamente Peter Diamandis, sus competidores se están convirtiendo cada vez más en nuevas empresas creadas por personas inteligentes en sus garajes y utilizan inteligentemente tecnologías de crecimiento exponencial. YouTube surgió de una empresa nueva financiada por Chad Hurley y en menos de un año y medio se volvió tan popular que fue adquirida por Google por $ 1.4 mil millones. Groupon tardó menos de dos años en pasar del concepto a una empresa de 6.000 millones de dólares. La startup más valiosa del mundo, Uber, ahora está valorada en casi $ 17 mil millones, diez veces su valor hace solo dos años. Estamos viendo un nuevo tipo de organización que está creciendo y generando valor a un ritmo nunca antes visto en el mundo empresarial. El gráfico anterior muestra claramente el metabolismo acelerado de la economía.
Bienvenido al nuevo mundo organizaciones exponenciales o exo. Este es un mundo en el que, como Kodak ha aprendido por las malas, ni la edad, ni el tamaño, ni la reputación, ni siquiera el volumen de ventas actual garantizan la supervivencia del mañana. Este es un mundo en el que una organización inteligente, dinámica y de rápido movimiento puede lograr un nivel de éxito, un éxito exponencial, que no era posible en el pasado. Y todo ello con un mínimo de recursos y en un tiempo mínimo.
Hemos entrado en la era de miles de millones y pronto billones de dólares de nuevas empresas, una era de velocidades de relámpago donde las empresas e instituciones se verán obligadas a moverse a la velocidad de la luz para sobrevivir y prosperar. Si no hace la transición a una organización exponencial y se apega al modelo tradicional, pronto verá desaparecer a sus competidores en el horizonte y usted, como Kodak, se desvanecerá en el olvido.
En 2011, la Escuela de Graduados en Negocios F. Olin de Babson College predijo que en diez años, el 40% de las compañías Fortune 500 dejarían de existir. Richard Foster, de la Universidad de Yale, calculó que la expectativa de vida promedio de las empresas del S&P 500 se redujo de 67 años en la década de 1920 a 15 años en la actualidad. Y, según sus previsiones, esta cifra disminuirá aún más en los próximos años, ya que las corporaciones gigantes no solo se verán obligadas a competir, sino que serán completamente expulsadas del mercado, y casi de la noche a la mañana, por nuevas tipologías de empresas que aprovechan todo su potencial. de tecnologías exponenciales, desde el trabajo en grupo y la minería de datos hasta la biología sintética y la robótica. Y, como marca el auge de Google, estas nuevas empresas dominarán la economía global en el futuro previsible.