Продукт менеджер кто это – обязанности product manager

Откуда это все пошло? С западной части США. Почему оттуда? Потому что именно там, в Юте, был утвержден Agile Manifesto с его «product owner» в 2001-м. Потому что именно благодаря Сан-Франциско и его «Силиконовой долине» в начале 21 века стало широко распространено понятие «стартап», и именно в стартапах возникла глобальная потребность в «product managers». И именно там находится штаб-квартира «Яблока», продемонстрировавшего миру, что может случиться, если продуктом займется хороший product manager.

Ладно, так кто же такой менеджер продукта?

Согласно Википедии – «…человек, отвечающий за создание новых продуктов, анализ рынка, ассортиментную политику и бла-бла-бла…». Или вот еще: «…задача продукт-менеджера - определить концепцию продукта и стратегию его развития. Продукт-менеджер задает критерии успеха и принимает решения…». Уже лучше, но все еще водянисто. Нужно проще.

Смотрим в историю. Когда появились продукт менеджеры? Тогда, когда очевидные потребности людей уже были удовлетворены и необходимо было найти или создать новые. Когда тысячи стартапов пробовали делать десятки тысяч разных продуктов и никто не мог сказать, какой из них будет нужен потребителю. Они даже не знали, кто их потребитель. Короче, всем нужен был ответ на вопрос «ЧТО делать?». И менеджеры продуктов его дали.

Итак, менеджер продуктов - это про «ЧТО». Если смотреть через призму проектного управления, то это про содержание. Например, в PMBoK разделяют project scope и product scope , потому что первое, это все-таки про «как», а вот второе, это как раз «что». Кстати, про проектное управление…

ProductM vs ProjectM

Чтобы никто не путался, сразу определим разницу между менеджером продукта и менеджером проекта:

Первый – постановщик задачи, второй – контроллер исполнения.
Первый говорит, что делать, второй – кто, когда и как это будет делать.
Это не может быть один человек, если только он не страдает раздвоением личности.

Часто говорят, что менеджер продукта отвечает за то, чтобы «делать правильные вещи», т.е. за результат, а менеджер проекта за то, чтобы «делать эти вещи правильно», т.е. за эффективность. Ну че тут сказать, правильно говорят, чертяги.

Как правило, эти двое, если они работают вместе, балансируют на грани того, чтобы навалять друг-другу, потому что один всегда хочет сделать лучше, а другой – быстрее и дешевле. Но это, в целом, не мешает им делать хорошие продукты.

Для закрепления образа менеджера продукта вспомним еще одного крутого типа:

Что должен уметь product manager?

А вот реально, что? И как этому научиться? Вот тут появляются проблемы. Менеджер продукта – это созидатель, человек творческий. Как можно научиться творчеству? Очень долго время люди считали, что способность творить – это дар, ему невозможно научиться. Сейчас процесс творчества стал лучше детализирован, появились определенные технологии сбора информации с потребителей, людям помогают развивать эмпатию, благодаря которой они могут лучше понять потребителя. Т.е., в-принципе, тут есть чему поучиться.

И все же это далеко не Body of Knowledge, как PMBok. Есть ощущение, что такого свода знаний для менеджеров продуктов не появится, и искать идеальный набор скиллов для менеджера продукта придется каждому самостоятельно, ну или в небольших кучках. А это уже сам по себе творческий процесс. Поэтому если Вы не можете по достоинству оценить Бетховна, Курта Кобейна,и Эминема (именно всех троих) - не мучайтесь, в Вас нет чувства прекрасного, и менеджером продукта, Вам, скорее всего, быть не удастся.

Строго говоря, не существует вуза, специальности или дисциплины, после изучения которой человек был бы (пусть даже теоретически) готов к тому, чтобы стать менеджером продукта. И наоборот, человек, который ни черта не разбирается в программировании, в управлении проектами, не имеет образования маркетолога, реально может стать успешным продукт менеджером. Забавно, да?

И все-таки попробуем определить, что должен делать менеджер продукта, чтобы успешно отвечать на вопрос «Что?».

Так что же должен делать менеджер продукта?

a. Знать рынок и конкурентов;

b. Слышать потребителя;

c. Точно определять, что именно должно быть сделано (еще раз, для быстрых, «ЧТО», а не «КАК»), причем выражать свою мысль письменно;

d. Описывать требования к продукту и всегда держать это описание в актуальном состоянии;

e. Разрабатывать презентации и инструкции для тех, кто продает продукт, помогать им продавать.

Это если коротко. Заметьте, тут достаточно много скиллов, которые могут быть оценены только субъективно. Как, например, понять, слышит этот чел потребителя или нет? Как вообще отличить хорошего менеджера продукта от плохого, например, на собеседовании? Тут сильно поможет обращение к прошлому опыту:

Какие продукты у него были ранее?
Были ли они успешны?
Если нет, то почему?
Что он про это говорит?
Ищет он проблему в себе, или списывает на обстоятельства?

Но давайте, все-таки, разберем эти 5 пунктов. По буковкам.

Знать рынок и конкурентов.

Тут все просто. Чтобы ответить на вопрос ЧТО, нужно знать, для КОГО, а также понимать, чего им пока не предложили остальные. Найти, у кого проблема, понять, кто его проблемы пытается решать, и почему у них не получается.

Слышать потребителя.

Не нужно быть богом, нужно быть чиновником. Нет, не в том плане, что бюрократом, хотя об этом еще будет дальше, а в том, что чиновник, по замыслу – слуга народа. По-английски, кстати, так и звучит: «civil servant». Нужно быть гипервнимательным к тому, что говорят потенциальные клиенты, и реально хотеть им помочь. Нужно слышать, что говорят продажники, и помогать им тоже. Нужно учитывать, что говорят разработчики. Помогать не обязательно. Шутка.

В общем, нужно уметь заметить проблему по вершкам, едва вырастающим из земли среди сорняков, и уметь докапываться до корней. Вспоминаем Форда.

Точно определять, что именно должно быть сделано.

Насколько гибким нужно быть при сборе информации (с потребителей, с разработчиков, с продажников), настолько четким нужно быть при формулировании требований к продукту. Все должно быть максимально однозначно. Об устной постановке задач разработчику и речи быть не может, поэтому нужно уметь хорошо писать. Хорошо – значит коротко, но полно и понятно.

Если в требованиях есть какие-то неопределенности, которые нужно снять – нужно снять их. Не можете сами – попросите кого-нибудь поработать аналитиком.

Описывать требования к продукту и всегда держать их в актуальном состоянии .

Это не про план, это скорее про большую волосатую цель. Про то, куда мы хотим прийти. Такой документ, в котором описывается, для кого это продукт, какие проблемы он должен решать, каких принципов стоит придерживаться в разработке, кто его ключевые потребители, их истории и так далее, вплоть до бэклога, который, кстати, тоже нужно содержать в порядке.

Да, это такая своеобразная бюрократия. Да, это много букв. Но для продуктовой команды это и компас, по которому они будут сверяться в пути, и показатель серьезности ваших намерений (если у Вас в бэклоге хаос, значит Вам класть на этот продукт, а тогда и команде тоже есть смысл класть).

Разрабатывать презентации и инструкции для тех, кто продает продукт

Если Вы не можете продать этот продукт, то, наверно, никто не сможет. Но, даже если Вы его продаете, нужно еще научить этому продажников. Часто это напоминает обучение обезьянок тому, как носить очки. Представляю, как обучал продажников Форд:

Автомобиль.

Ав-то-мо-биль!

Ло-шадь!

Это, конечно, шутка. Про обезьянок, не про Форда. С продажниками нужно дружить. Ведь если они не захотят или не смогут продавать Ваш гениальный продукт, он уйдет в небытие. Это легко представить, поскольку практически у любой компании на рынке 1С продукт не один: кто-то торгует коробками, кто-то продает разного рода услуги. Если Ваш продукт продажнику не понятен, или продавать его не получается, он будет продавать другие коробки или услуги.

Так что дружимся, учим, помогаем. Да и если приглядеться, продажники – классные ребята, хоть и другие.

Каким командам нужен менеджер продукта?

От красивых сказок идем ближе к реальности. Где будет востребован такой герой? Смотрим исключительно на рынок 1С.

a) 1С и партнеры-разработчики.

Точно не будет лишним в продуктовой разработке. Думаю, если бы у каждого продукта, выпускаемого 1С и партнерами, был хороший продукт-менеджер, они бы не выглядели так:

Ведь можно делать так:

Да и сами продукты были бы более сфокусированы на проблемах клиента. Ведь проблема существующих продуктов 1С и Ко именно в этом – не всегда понятно, для кого они сделаны. Достаточно часто на партнерском форуме приходится слышать от разработчиков 1С ответ «Мы учтем ваши пожелания, но непонятно, когда мы это сможем сделать». И такой ответ встречается на вполне разумные пожелания, поддерживаемые множеством участников форума.

Одна из основных сложностей 1С в этом плане – необходимость разрабатывать максимально широко применимые продукты. Очень сложно угодить толпе, и уж тем более утопично пытаться прислушиваться к ней. В итоге, если попробовать нарезать разработку продукта слоями, в случае с 1С получится модель «Анархия разработчиков»:

Многие партнеры 1С, кстати, наоборот, неплохо понимают потребности их клиентов. Их продукты более узкоспециализированы, а значит, понять, что именно должен давать продукт пользователю, существенно проще. Но у них, к слову, есть другая проблема, приводящая к модели «Красиво, но опасно»:

Ну, вы поняли. В общем, рекомендую 1С искать менеждеров продуктов (а в случае с 1С, можно даже менеджеров подсистем) в рядах партнеров-разработчиков. Наверняка есть спецы, которые неплохо разбираются в предметной области, имели опыт участия в продуктовой разработке, или участвовали во множестве проектов и могут сформулировать, что именно хочет клиент.

Для компаний, разрабатывающих продукты на платформе 1С, это вобще «must have», потому что не имея таких ресурсов, как у 1С, невозможно сделать продукт «для всех и ни для кого», который бы при этом хорошо продавался.

b) Проектные команды.

Казалось бы, а зачем оно им? Они же не разрабатывают продукты.

Во-первых, это пока. Хорошо понимая определенную отрасль, грех не сделать для нее специализированное решение. И если вы - проектная команда, но не видите, какой продукт можно сделать для отрасли, с которой вы много работаете, или считаете, что существующие продукты 1С, партнеров, или сторонних вендоров полноценно закрывают потребности рынка – вы, наверно, плохая проектная команда. Даже к 1С: Бухгалтерии постоянно выходят какие-то примочки типа электронной сдачи отчетности, проверки контрагентов, автоматического распознавания и ввода накладных и т.п.

Во-вторых, в проектах, независимо от того, по какой технологии они выполняются, должен быть кто-то, ответственный за систему, за то, чтобы она удовлетворяла требованиям, снятым с заказчика. И это точно не РП. Этот кто-то – не совсем менеджер продукта. Он еще не говорит самостоятельно, ЧТО должно быть сделано, он, как правило, узнает это у клиента, у одного конкретного клиента. Но может повлиять на это решение, подсадив клиенту пару идей, или высказав свое авторитетное мнение. Этакий эксперт-методолог. Это и есть будущий менеджер продукта.

c) Продавцы и разносчики пиццы ИТС и коробок 1С.

Им не нужно. Точка.

Вместо красивого конца:

Мое мнение, большинство решений на рынке 1С имеют сложные интерфейсы, они не всгда удобны для пользователя, и, самое главное, часто они не решают проблем клиентов, для которых предназначены. Продающие сайты и служба поддержки многих продуктов также оставляют желать лучшего. Но появляются и очень приятные решения. Приятные в том плане, что они четко закрывают некоторые насущные проблемы клиентов, они технически интересные, визуально приятные, хорошо обернутые маркетинговыми материалами. А это значит, что где-то за ними стоят менеджеры продуктов, пусть даже они сами так себя и не называют.

Мне бы очень хотелось, чтобы все, кто имеет какое-то отношение к продуктовой разработке, принимали во внимание эту роль и осознавали ее важность. Тогда, возможно, мы через какое-то время увидим линейку принципиально иных программных продуктов на платформе 1С. Таких продуктов, которые клиентам не придется сравнивать с импортными аналогами, и которыми мы сможем гордиться.

Андрей Арефьев, руководитель департамента продукта anywayanyday . com, написал для Rusbase колонку о том, как компания искала менеджеров продукта.

Кейс: как Anywayanyday искал менеджеров продукта

Раньше управлением и развитием продуктов в Anywayanyday занимались бизнес-аналитики. В конце прошлого года мы поняли: чтобы улучшить эти процессы, каждому нашему продукту нужен свой владелец. То есть такой менеджер, который относится к продукту как к своему и думает о нём 24 часа в сутки. Успех продукта для такого менеджера - базовая физиологическая потребность. Другими словами, это предприниматель на службе у бизнеса.

I . Кого мы искали?

Менеджер продукта - это трудяга с уникальным набором навыков и разнообразным опытом преимущественно в IT и маркетинге.

Для начала мы сформулировали 6 свойств идеального менеджера продуктов Anywayanyday:

Отличное бизнес-мышление.
Отличное системное мышление.
Отличное знание теории маркетинга.
Отличное знание современных веб-технологий.
Отличные коммуникативные навыки.
Чувство «владения продуктом».

(Кстати, Минтруда РФ недавно утвердило профессиональный стандарт для менеджера продукта в области информационных технологий. Он хорош тем, что основной акцент в нём делается на маркетинговые, а не технические компетенции. Его вполне можно использовать при составлении требований для вакансии.)

Соответственно от соискателей мы ожидали, что они справятся со следующими заданиями:

разобраться, как устроена бизнес-модель Anywayanyday, имея под рукой только Google;
выбрать метрики для оценки такого продуктового решения, как «увеличение комиссии»;
описать на диаграмме состояний бизнес-логику успешной покупки авиабилета;
предложить работоспособный вариант поисковой оптимизации для миллиона низкочастотных запросов;
решить кейс «вывод на рынок продукта “мотоцикл”»;
рассказать о принципах идентификации клиента в веб-аналитике;
придумать сходу несколько решений для повышения конверсии на странице с результатами поиска авиабилетов;
решить коммуникативный кейс «Я из маркетинга и я хочу красную кнопку «Купить» здесь и сейчас!».

II . Среди кого мы искали?

Людей, отвечающих всем нашим критериям, на рынке очень мало. Это неудивительно. Самой профессии «менеджер продуктов» в России не больше 5 лет, и ей у нас в стране нигде не учат.

Поэтому мы собеседовали не только менеджеров продукта, но и бизнес-аналитиков, системных аналитиков, менеджеров проектов, дизайнеров интерфейса, маркетинговых менеджеров и стартаперов.

III. Как себя показали разные специалисты?

1. Бизнес-аналитики и системные аналитики

Аналитики, которые справились очень плохо:

не владеют понятийным аппаратом в области маркетинга, чтобы решать задачи вроде кейса с повышением конверсии.
имеют очень слабое чувство «владения продуктом», поскольку до этого у них был заказчик, чье слово - закон.
не умеют управлять конфликтами - идут на уступки и ищут компромиссы, а не решения.
не сформулировали концепцию MVP. Как правило, такие аналитики раньше работали в компаниях, где разработка организована по принципу водопада. Поэтому они не смогли применить agile-принципы к управлению продуктом и его выводу на рынок.

Аналитики, которые справились удовлетворительно:

не знакомы с принципами веб-аналитики, но способны их быстро усвоить.
умеют придумывать интерфейсные решения.
имеют базовое представление о digital-маркетинге.

Аналитики, которые справились хорошо:

владеют языками моделирования, поэтому легко справились с бизнес-моделью и бизнес-логикой.
хорошо понимают процесс разработки и используемые технологии.

Общее впечатление и вывод: на роль менеджера продуктов они точно не подходят. Только если у вас не продукт, направленный на внутреннее потребление, - например, интранет.

2. Менеджеры проектов

PM’ы, которые справились очень плохо:

слабо владеют инструментами анализа данных.
не смогли решить кейс с увеличением комиссии - все упиралось в «конверсию».
Понимают Agile только как методологию управления проектами по разработке программного обеспечения. Поэтому не смогли сформулировать концепцию MVP применительно к выводу нового продукта на рынок.

PM’ы, которые справились удовлетворительно:

Эффективно управляют конфликтами. Однако эффективность зачастую достигается за счёт излишней агрессивности. Это хорошо для процесса, но плохо для отношений в команде.
придумывают интерфейсные решения, но обостренное чувство владения легко приводит к конфликту интересов с проектировщиком.
имеют представление о digital-маркетинге, могли говорить о принципах поисковой оптимизации, но без огонька.

PM’ы, которые справились хорошо:

владели процессом «управление проектом», поэтому демонстрируют притязания и на владение бизнес-доменом.
есть опыт использования различных информационных моделей, поэтому легко справляются с конструированием собственных.
отлично понимают процесс разработки и технологии.

Общее впечатление и вывод: на роль менеджера продуктов подойдут только при наличии маркетингового или стартаперского опыта. Производят хорошее впечатление, но когда пытаешься виртуально приложить такого соискателя на реальные процессы, понимаешь, что это совсем не то, хотя и похоже.

3. Дизайнеры интерфейсов

Дизайнеры, которые справились очень плохо:

продемонстрировали слабый интерес к анализу данных.
имеют слабый понятийный аппарат в области бизнеса.

Дизайнеры, которые справились удовлетворительно:

красота и удобство интерфейса для них важнее, чем его коммерческая эффективность.
приходилось спорить с заказчиком о конверсии, поэтому могут развернуто говорить на тему измерения эффективности продуктов.
неплохо понимают digital-маркетинг, но не смогли предложить другие метрики эффективности, кроме CTR.
есть опыт работы с информационными моделями.
неплохо понимают процесс разработки, но слабо представляют себе технологии вне веба.

Дизайнеры, которые справились хорошо:

имеют хорошие конфликтные навыки. Ищут решение, способны убеждать, стараются не испортить отношения.
обладают чувством владения, возникающим из проектирования продукта.
сформулировали концепцию MVP и придумали стратегию выхода на рынок.

Общее впечатление и вывод: не любят цифры, а хотят, чтобы им не мешали делать дизайн, который им нравится. На позицию менеджера продуктов стоит брать, только если у такого кандидата есть маркетинговый опыт в смежной сфере и сильное желание развиваться в анализе данных.

4. Маркетинговые менеджеры

Маркетинговые менеджеры, которые справились очень плохо:

имеют крайне слабое представление о процессах разработки, технологиях и сопутствующих проблемах.
не имеют опыта работы с информационными моделями.

Маркетинговые менеджеры, которые справились удовлетворительно:

имеют неплохие навыки управления конфликтами: будучи внутренними заказчиками, научились добиваться своего малой кровью.
придумывают шаблонные интерфейсные решения.
способны научиться «владеть продуктом», но без технической базы будут сильно зависеть от мнения руководителей технических подразделений.
слышали об основах продуктовой экономики и оперируют терминами LTV и CAC, однако на реальных кейсах очень сильно «плавают».

Маркетинговые менеджеры, которые справились хорошо:

отлично понимают метрики для оценки эффективности маркетинга, знают digital-каналы.
владеют инструментами и аппаратом, необходимыми для анализа данных.
знакомы с концепцией MVP и могут описать адекватную стратегию продвижения продукта.

Общее впечатление и вывод: много плюсов и один важный минус - полное непонимание процессов. На роль менеджера продуктов такие специалисты подойдут только при наличии опыта работы в «технической» сфере и широкого кругозора в digital-маркетинге.

5. Стартаперы

Стартаперы, которые справились очень плохо:

продемонстрировали слишком сильное чувство владения продуктом, которое растет из предпринимательского опыта. С трудом принимают ограничения, которые накладываются на продуктовые решения руководителями компаний.
обладают плохими навыками управления конфликтами: склонны не учитывать интересы остальных участников бизнес-процесса.

Стартаперы, которые справились удовлетворительно:

имеют обрывочное представление о процессах разработки, связанное с программированием в маленьких командах без системы контроля качества.
быстро схватывают информационные модели.

Стартаперы, которые справились хорошо:

могут написать сюда колонку на тему измерения эффективности рекламных каналов.
любят данные и понимают, зачем они нужны.
подадут вам MVP и приправят развитием потребителей.
умеют генерировать нестандартные интерфейсы.
только с ними удалось свободно пообщаться об ARPU, Retention и MRR.

Общее впечатление и вывод: нужно очень внимательно вглядываться в психологический портрет соискателя. Идеальный кандидат-стартапер недавно потерпел неудачу и хочет научиться процессу развития продукта в хорошей компании, а не стремится создать свой проект за счет ваших ресурсов и знаний.

6. Менеджеры продуктов

Менеджеры продуктов, которые справились удовлетворительно:

понимают информационные модели и работают с ними.
любят данные, но хотят, чтобы где-то рядом был веб-аналитик.

Менеджеры продуктов, которые справились хорошо:

понимают, как измеряется эффективность цифрового маркетинга, и из каких каналов он состоит.
понимают роль владельца продукта и связанные с ней тяготы лучше всех на свете.
понимают диалектику MVP - как хочется все делать правильно и как это трудно.
выдают интересные интерфейсные решения.
понимают, как устроена продуктовая экономика. Правда, чуть хуже стартаперов.
правильно представляют процессы разработки и необходимый набор технологий.
хорошо управляют конфликтами.

Общее впечатление: что тут говорить? Их-то мы и взяли.

IV. Результат

Формально итог нашего кейса оказался не самым захватывающим: лучше всего на позицию менеджеров по продукту нам подошли кандидаты, успевшие поработать … менеджерами по продукту. Несмотря на то, что эти кандидаты были дороже других, мы решили подстраховаться и взять более подготовленных специалистов, а не учить неподготовленных или переучивать подготовленных не так, как надо.

Тем не менее процесс того стоил - сравнительный анализ компетенций разных IT-профессионалов стал очень познавательным. Надеемся, что для вас эта информация тоже оказалась интересной.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Продукт-менеджер (с англ. product manager ) - это специалист, ответственный за создание нового продукта высокого качества.
Профессия подходит тем, кого интересует экономика и психология (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам).

Краткое описание

Привлекательная особенность карьеры продукт-менеджера в том, что профессия находится на стыке технологий, бизнеса и дизайна. В ходе работы приходится играть множество ролей и изучать различные точки зрения.

Иногда его называют мини-директором по продукту, и это довольно точно отражает суть его деятельности: он отвечает полностью за продукт, начиная с концепции его разработки, нюансов производства до конечного результата. Продукт-менеджер — это не рядовой сотрудник компании, а человек, генерирующий идеи, от которых зависят прибыль и перспективы развития организации. Знания и навыки продукт-менеджера находятся в разных плоскостях: он умеет не только организовывать рекламные акции и продвигать товар, но и разбирается в технологии производства.

В ходе деятельности по созданию продукта продукт-менеджер анализирует состояние рынка, ассортимент и цены, при этом формируя особые требования к новому продукту, чтобы они соответствовали потребностям клиента. Продукт-менеджер активно сотрудничает с другими специалистами: маркетологами, инженерами, дизайнерами, производственными структурами, продавцами, технической поддержкой для достижения главной цели — получения максимального дохода от реализации нового продукта. Причём важно привлечь к работе необходимого специалиста в нужный момент. Успех любого продукта зависит от умения менеджера понимать потребности целевой аудитории и иметь чёткое представление о том, как их можно удовлетворить.

Одним из самых важных моментов в работе продукт-менеджера является контроль на всех уровнях создания продукта: над производством, качеством, персоналом, продвижением товара. А новый продукт, чтобы быть конкурентоспособным, должен соответствовать многим требованиям, описанным в документах по стандартизации, паспортизации, продвижению. Ведь даже самую гениальную идею можно испортить ненадлежащим исполнением или несогласованными действиями команды.

Особенности профессии

Должностные обязанности продукт-менеджера зависят от сферы его деятельности. Если это отрасль IT, то продукт-менеджер может руководить созданием сайта, игры, мобильного приложения и т. п. На пищевых производствах — создание новых видов продуктов или расширение ассортимента уже известных за счет добавления новых ингредиентов и улучшения качества. Функциональные обязанности могут быть разными в зависимости от вида деятельности компании — производитель, дилер, дистрибьютор.

Но общим для всех отраслей является жизненный цикл создания продукта, который состоит из следующих этапов:

исследование и планирование;
разработка дизайна;
реализация и тестирование;
выпуск и продвижение.

В рамках этого цикла продукт-менеджер руководит разработкой продукта, выполняя следующие функции:

изучение рынка конкурентных продуктов и отрасли в целом;
составление плана и стратегии создания и развития нового продукта;
планирование KPI (key performance indicator - ключевые показатели эффективности) продукта по срокам (краткосрочно и долгосрочно);
контроль за производством продукта;
подготовка и проведение презентации продукта для покупателей;
разработка ценовой политики, системы скидок и льгот;
подготовка документов для сертификации продукта в госорганах сертификации;
контроль за продажами продукта, спросом на него, проведение социологических опросов с целью последующего совершенствования;
разработка методов по увеличению продаж;
переговоры с клиентами.

Плюсы и минусы профессии

Плюсы

Перспективная и востребованная профессия

Высокая оплата труда

Большие бонусы в случае особо успешного продукта

Минусы

Необходимость сотрудничать с разными специалистами требует широкого кругозора и высокого уровня коммуникабельности

Сложность согласования действий различных специалистов

Необходимость работать в условиях цейтнота

Необходим повышенный уровень терпения и настойчивости на любом этапе работы

Важные качества

креативность
лидерские качества
системное мышление
аналитические способности
умение убеждать
способность внимательно слушать и чётко излагать проблему
коммуникабельность
стрессоустойчивость
умение вдохновлять и объединять команду
способность увидеть и выбрать лучших профессионалов в нужный момент
ориентированность на постоянное развитие
настойчивость

Где учиться на Продукт-менеджера

В настоящее время наличие диплома важно для начинающего продукт-менеджера, не имеющему опыта работы. Продукт-менеджер со стажем обычно предъявляет работодателям проекты, в которых он работал и по результатам этих работ оценивается его потенциал как специалиста.

Для продукт-менеджеров в промышленных или фармацевтических сферах производства обязательно специальное отраслевое образование. Экономические или маркетинговые факультеты вузов дадут необходимые основы знаний для начала карьеры по созданию новых продуктов. Но в условиях рынка нужно быть способным быстро перестраиваться, находя инновационные пути решений. Успешные продукт-менеджеры отлично владеют практическими навыками ведения бизнеса.

Нетология

Профессия является паком курсов из базы Нетологии, которые студенты проходят поэтапно. Курсы подобраны таким образом, чтобы дать необходимые знания по выбранной профессии на рынке труда. Глубокое погружение в создание продукта, Гибкие методологии разработки, Методы исследования пользователей, Проектирование интерфейсов, Разработка концепции продукта.

Место работы

Компании по выпуску собственных разработок в любых отраслях деятельности.

Оплата труда

Зарплата на 02.04.2019

Россия 30000—120000 ₽

Москва 40000—150000 ₽

Ступеньки карьеры и перспективы

Карьерный рост продукт-менеджера возможен в двух направлениях:

вертикальном стремлении к более высокой позиции — групп-продукт-менеджер, начальник отдела маркетинга, директор по маркетингу;

горизонтальный переход к другой группе продуктов, который чаще практикуется в IT-сфере и фармацевтической отрасли.

Жизненный цикл продукта:

Исследование и планирование.

Идея о создании нового продукта может возникнуть из разных источников:

конкретный запрос от клиента;
исследование пользовательской аудитории;
появление новой технологии;
инициатива менеджеров по продажам.

Продукт-менеджер на данном этапе разрабатывает стратегический план по созданию нового продукта: целую программу действий команды специалистов. На этом же этапе происходит подбор специалистов. В разных компаниях это выполняется по-своему: так, например, в Microsoft высшее руководство принимает участие в наборе сотрудников. А в Google продукт-менеджер сам выстраивает отношения с инженерами.

Разработка дизайна.

На этом этапе формируется дизайн продукта — составляется описание не только внешних характеристик, но и функциональных возможностей. В подробной спецификации указываются:

цели;
возможные варианты использования;
прототипы;
требования;
интернационализация;
безопасность.

В некоторых организациях (например, в Apple) к этому этапу подключается дизайнерская группа.

Реализация и тестирование.

На этом этапе продукт-менеджер контролирует выполнение проекта. При необходимости корректирует работу команды с целью обеспечения эффективной работы инженеров. Часто бывает, что возможности продукта в проекте выглядят привлекательно, а на этапе реализации получается совсем не то, что планировалось. В таких случаях применяется внутреннее тестирование, которое выявляет проблемы. Так, в компании Facebook сотрудники осуществляют общение между собой с помощью своего же продукта Facebook Groups, всячески экспериментируя с ним и выявляя недостатки. В данный момент главная обязанность продукт-менеджера - это правильная расстановка приоритетов. Ведь если команда начнет исправлять все ошибки в продукте и реализовывать все запроектированные функциональные возможности, выпуск продукта никогда не состоится.

Выпуск и продвижение.

В процессе выпуска продукта участвуют все ключевые участники проекта. На этапе выпуска, как правило, и возникают нештатные ситуации, которые приходится разруливать продукт-менеджеру. В зависимости от проекта после выпуска продукта продукт-менеджер может поддерживать его, изучая отзывы пользователей и количественные показатели по продажам. Но возможен и такой вариант, когда готовый продукт полностью передают другой команде для его эксплуатации и продвижения.

Директор по продукту Zuora Нэйтан Крэсвелл в личном блоге на Medium опубликовал свое мнение по поводу должности продакт-менеджера, основываясь на собственном опыте работы в более чем пяти компаниях. ЦП публикует перевод материала, выполненный командой Interweb Pro .

Менеджер по продукту — странная должность в Кремниевой долине.

Вы почти генеральный директор. Но на самом деле — нет. Вы — «и швец, и жнец, и на дуде игрец», но не умеете ни того, ни другого, ни третьего.

В ваших руках вся власть, и в то же самое время у вас её абсолютно нет. На вас лежит вся ответственность, и в то же самое время вы не отвечаете ни за что.

И, если честно, все сказанное — правда. И одновременно всё — неправда.

Если серьезно, когда ты работаешь продакт-менеджером, иногда ощущаешь себя в каком-то жутком решете парадоксальных формулировок в духе «дзен», и думаешь, что нашел ответ — но нет. И так постоянно.

Я работал продакт-менеджером в SaaS-компаниях пять лет. И мне казалось, это было хорошее время, которое отражало то, чему я научился (разным вещам), чему не научился (куче разных вещей), и где наделал ошибок (много ошибок). Интересно, что когда я только начинал, я часто видел объявления о наборе менеджеров по продукту, в которых говорилось, что у меня «должен быть опыт работы не меньше пяти лет», «не меньше десяти лет».

И, наконец, через пять лет, мне кажется, я понял, почему.

Не переживайте, что вас ненавидят разработчики. Вас все ненавидят. Постарайтесь привыкнуть к этому.

Я не могу себе представить какие-либо еще взаимоотношения, которые были бы настолько же враждебными с самого начала. Вы должны говорить разработчикам, что они должны делать, но у вас нет на это полномочий.

Очевидно, вам приходится убеждать их с помощью некоего поля искажения реальности (что еще сказать, у Стива Джобса оно было, но разве он не был самым лучшим менеджером по продукту всех времен и народов? Ну и разве он не был при этом просто отличным парнем?).

Разработчики автоматически видят в вас врага. Почему? Потому что вы заставляете их работать. И это не всегда та работа, которой они предпочли бы заняться.

Если же у вас есть опыт работы разработчиком, они будут смотреть на вас как на того, кто сует свой нос не в свои дела и вообще зануда. Если у вас этого опыта нет — вы бесполезны и некомпетентны.

Если вы даете им слишком много работы, они открыто отказываются ее выполнять: «Тут еще один пользовательский момент, не вписывающийся в нашу разработку, извините, но вам придется что-то сократить». Что?!

Если же вы недостаточно нагружаете их, то это именно у вас не хватает проницательности, чтобы заставить команду работать.

Вот в этот-то самый момент другие менеджеры продуктов и начинают красть ваши ресурсы. Забавно.

И это касается не только разработки. Каждый готов обвинить вас в чем угодно, при этом большую часть вопросов вы вообще не контролируете. «Где мой запрос функции, который я отправлял еще три года назад?» «Почему выход версии отложен? ВЫ назначили эту дату, не так ли?» «Почему я нахожу эту ошибку после релиза? Вы даже не тестировали?» «Клиент хочет пообщаться с менеджером, они не в восторге от этого продукта».

Кто-нибудь всегда будет вас ненавидеть. Клиенты, разработчики, специалисты по услугам. Другие менеджеры продуктов. Все.

Но это нормально, потому что если вы хорошо делаете свою работу, иногда, только иногда, вы выпускаете хороший продукт. А это заставляет всех этих людей, которые ненавидят вас, ну или кого-то из них, любить вас чуточку больше.

Никогда не наследуйте продукт другого продакт-менеджера

Потому что вместе с ним вы получаете все ошибки его разработки, все то, что было отложено на потом, потому что вовремя это решить было слишком сложно — все вопросы, которые они не удосужились найти время решить, начиная с предыдущего менеджера продукта до них.

Мои поздравления! Теперь это ваши проблемы!

Мне иногда кажется, что среди продакт-менеджеров должны быть одни из высоких показателей текучести кадров в отрасли. Как вы можете не чувствовать себя лишенным всякой мотивации, когда вам вручают глыбу угля и говорят, что нужно превратить ее в бриллиант?

У вас очень редко возникает шанс построить что-то с нуля — то, что будет вашим. Мне самому только дважды выпадала такая возможность за последние пять лет, и только один раз клиенты действительно свыклись с этим.

Если вам выпадет шанс сделать что-то свое, воспользуйтесь им. Потому что вы никогда не почувствуете такого прорыва, когда вам нужно сделать что-то самому и увидеть, как это это становится успешным.

Посещайте совещания и общайтесь с разработчиками

Не знаю, почему некоторые менеджеры считают, что не посещать совещания — совершенно нормальное явление.

Как еще вы сможете узнать, над чем работают ваши люди? Как еще вы узнаете, что мешает им работать и откладывает выход продукта? Как еще ваша команда начнет доверять вам и, возможно, даже не будет вас ненавидеть, если они увидят, что вы делаете все возможное, как и они сами.

Тесное общение с разработчиками — это ключ. Пятиминутный разговор порой стоит дороже, чем сообщение по электронной почте на 20 страниц. Я не понимаю, почему некоторые компании считают, что презентации в виде слайдов — адекватная замена общению.

Вы — всё

В самом начале вы сейлз, менеджер по работе с клиентами, специалист по поддержке и по-всему-что-нужно-делать. На самом деле, я, возможно, не занимался только двумя вещами: не был исключительно разработчиком и исключительно продажником.

И, если честно, в те дни вы всего лишь пытаетесь зацепить следующего клиента, а не сидите в башне из слоновой кости, размышляя над стратегией развития продукта.

А сейчас вы находитесь совсем в другом положении. Крупная компания, множество людей, которые делают все что угодно, когда ВЫ можете наслаждаться бездельем и обдумывать стратегию развития продукта.

Но проблема в том, что вы больше не на передовой. Вы больше не участвуете в каждом посещении клиента, продвигая продукт. И вы можете утратить былую хватку.

Никогда не отрывайтесь от жизни. Хороший менеджер по продукту приветствует любое общение с клиентом, в котором он участвует (да, и даже оскорбительное). Поскольку это единственный способ узнать, что происходит. Кому вы уступаете сделки? Что думают клиенты о вашем продукте? В чем он помогает людям? И вообще, они им пользуются?

Одна из наиболее удивительных вещей, обнаруженных мною — это клиенты, которые оплачивали продукт, но потом никогда им не пользовались. Конечно, они мысленно возвращались к нему, но, безусловно, теряли деньги, ведя себя подобным образом.

Поэтому я не знаю, стал ли я лучшим продакт-менеджером за последние пять лет, но я теперь совершенно точно знаю массу вещей, которые помогли мне стать лучшим менеджером по продукту, чем я был в самом начале.

И если бы сейчас мне нужно было назвать свое краткое парадоксальное высказывание в стиле «дзен», я бы сказал: “поставляйте продукцию и делайте своих клиентов счастливыми”. Это все, что вам нужно сделать. После этого все встанет на свои места.

В статье рассматриваются ключевые навыки, которые должен развивать в себе каждый, кто хочет стать менеджером по продукту.

Для многих из тех, кто заботится о построении успешной карьеры, весьма привлекательна профессия менеджера по продукту. Кто-то недавно окончил бизнес-школу и хочет получить свою первую работу. Другие работают инженерами, дизайнерами, аналитиками и хотят занять более высокое положение в компании – пишут Startups.co.

В этой статье собраны основные требования к претенденту на позицию продакт менеджер. Речь пойдет о ключевых навыках, которые должен совершенствовать каждый, кто мечтает работать на этой должности.

Что такое продакт-менеджмент?

Суть искусства продакт-менеджмента заключается в том, чтобы понять, каким должен быть продукт и когда стоит его создавать. Менеджер по продукту определяет стратегию развития продукта и то, каким он должен быть в использовании. Это своего рода «гендиректор» продукта.

По иронии судьбы некоторые менеджеры по продукту занимаются совсем не продакт-менеджментом. Многие из них только и делают, что перекладывают обязанности на других, болтают с клиентами или проверяют, как дела у отдела разработчиков. У некоторых компаний даже отсутствует базовое представление о продакт-менеджменте. У них нет четкого плана развития продукта, конкретных требований для соответствия запросам потребителя, понимания конкуренции на рынке. Более того, они не проводят тестирование продукции на предмет удобства в использовании. Так уж вышло, что многие предприятия вкладывают в понятие продакт-менеджмент неверный смысл.

Продакт-менеджмент в маленьких и больших компаниях

Есть определенный набор основных квалификаций, которыми должен обладать менеджер по продукту. Однако, на деле, обязанности такого специалиста в маленьких и больших компаниях могут отличаться. Работая в небольшом стартапе, менеджер по продукту выполняет множество различных функций. В нем должна быть предпринимательская жилка. Такой сотрудник всегда готов к экспериментам. В маленьких компаниях менеджеры по продукту, прежде всего, решают масштабные задачи, стоящие перед компанией. Различные изменения, нововведения – это именно то, за что они отвечают.

В крупной корпорации менеджер по продукту занимается оптимизацией, доработкой и решением конкретных задач по продакт-менеджменту. Все это происходит при взаимодействии с кроссфункциональными командами разработчиков. В большой компании концепция продукта как такового может уже быть достаточно четко сформулирована. Задача менеджера – улучшить отдельные параметры продукта, привести его в соответствие со всем ассортиментом и организовать поставку.

Поэтому при выборе компании, кандидату стоит задуматься о том, кем он все-таки является: предпринимателем или простым функционером?

Ключевые навыки менеджера по продукту

Люди, стремящиеся стать менеджерами по продукту часто спрашивают, каковы требования для этой работы? Какими навыками нужно обладать? Как подготовится к собеседованию на эту должность? Итак, вот самые основные навыки, которые должен развивать каждый менеджер по продукту:

Умение рассказывать истории

Претендент на позицию менеджера по продукту должен уметь убедительно рассказывать истории. Он должен быть способен четко сказать, чем он занимается и почему, к какой цели он стремится. Хорошая история поможет продемонстрировать скромность, свои базовые ценности и накопленный уровень профессионализма. Любому менеджеру есть, что рассказать. Просто далеко не каждый может это преподнести достаточно эмоционально и интересно.

Умение думать как менеджер по продукту

Чтобы думать как менеджер по продукту, необходимо начать с самых принципиальных вопросов:

Зачем существует этот продукт? Какую проблему он помогает решить?
Кому этот продукт полезен, а кому нет?
Чем он отличается от аналогов конкурентов?
Каковы особенности этого продукта? Каких особенностей у него точно нет?
Какие эмоции он вызывает у покупателя?

Компетентность в своей области

Например, работая в сфере электронной коммерции, можно стать экспертом по онлайн-шоппингу. Стоит разузнать информацию наподобие:

Почему Amazon лидирует?
Каковы основные показатели успеха? Что такое уровень конверсии, ARPU?
Как оптимизировать процесс торговли в интернете? Что такое A/B-тестирование, есть ли заминки при оплате заказов и т. д. Как работает Google Analytics, Mixpanel?
Насколько важно наладить продажу через мобильные устройства?

Нет опыта в продакт-менеджменте? Можно получить его самостоятельно

Начать работать в сфере продакт-менеджмента непросто, если знания в этой области нулевые. Какая компания станет назначать необученного человека на должность менеджера по продукту, если он никогда не отвечал ни за один продукт?

Главное – определить, какого именно опыта не хватает и просто пойти и получить его. К примеру, довольно распространена ситуация, когда менеджер ни разу за свою карьеру не прописывал план развития продукта. Также может быть, что человек никогда не составлял документы о характеристиках продукта, не анализировал опыт взаимодействия и отклики пользователей. Надо узнать, как это делается, и начать действовать.

Можно стать менеджером своего собственного продукта. В качестве практики можно просто создать макет продукта или любой простейший образец. Ключевые пункты:

С какой проблемой столкнулся пользователь?
Что думают пользователи о вайрфрейме проекта?
Какое решение можно предложить?
Что думают пользователи о макете проекта?
Насколько остра конкуренция в этом секторе?
Что думают пользователи о прототипе проекта?
Какие функции важны для пользователей больше всего?

Ответив на эти вопросы, можно составлять план-график проекта.

Навыки full stack менеджера по продукту

Менеджер по продукту в сфере IT не обязан обладать знаниями инженерами. Однако ничто не мешает развиваться максимально всесторонне. Важно определить и заполнить пробелы в знаниях. Сейчас есть множество возможностей приобретения новых навыков. Все, что нужно – это желание и дисциплина.
Каждый менеджер по продукту в пространстве интернета должен обладать минимальными навыками программирования (HTML / CSS / Jquery). Менеджеру по продукту не обязательно уметь писать код продукта от и до. Тем не менее чем лучше специалист разбирается в коде, тем лучше.

Стив Джобс всегда считал, что дизайн – один из самых главных элементов продукта. Каждый менеджер должен обладать базовыми навыками дизайна . Это подразумевает не только владение Photoshop, но и основные навыки дизайнера. Данный совет касается не только проектов, ориентированных на потребителя, но и B2B-проектов.

Еще один важный аспект – навыки командной работы . 90% карьеры будет зависеть от умения человека общаться с людьми, а не от IQ. Особенно это касается взаимодействия с коллегами, стоящими выше по должности. Успех по большей части зависит от навыков коммуникации и командной работы. Менеджер по продукту должен быть командным игроком и обладать чувством эмпатии. К счастью, навыкам общения можно научиться.