Функции управления персоналом – это фактические действия, а также система организационных, административных, экономических и социально-психологических методов,

С помощью которых осуществляется управление человеческими ресурсами в компании.
В теории управления персоналом выделяют следующие основные функции управления:
1) планирование потребностей в кадрах , подбор, наем персонала в организацию и формирование кадрового резерва для достижения целей производства;
2) обучение и оценка персонала ;
3) социальные гарантии и социальный пакет , комфортный микроклимат в коллективе и демократичная корпоративная культура в компании .
4) эффективное использование творческого и рабочего потенциала работников и его вознаграждение;
5) разработка и реализация стратегических и тактических целей фирмы;
6) анализ имеющегося кадрового потенциала, планирование его развития, прогнозирование ситуации на рынке труда для принятия соответствующих мер;
7) мотивация персонала , его адаптация к различным нововведениям;
Все эти функции взаимосвязаны между собой и в совокупности образуют определенную систему работы с персоналом. Поэтому, в составе одной из функций происходят изменения, значит, остальные сопряженные функциональные задачи и обязанности потребуют корректировки.

Методы управления персоналом.

Что касается методов, с помощью которых функции управления персоналов реализуются на практике, то их количество нормировано и ограничено.
1) Административные методы - это руководство рабочим процессом путем выдачи распоряжений, приказов и конкретных заданий исполнителям-подчиненным. Как правило, эти методы управления и регулирования деятельности не подлежат обсуждению. В процессе выполнения порученной работы исполнителям предоставляется минимальная самостоятельность. Все, что от них требуется – это выполнить распоряжение. В итоге, за успешную работу исполнителям положено поощрение, а результат неуспешной работы обычно сопровождается санкциями.
2) Организационные методы являются первичными по отношению к остальным методам, так как они упорядочивают управление персоналом и обеспечивают его функционирование путем установления и регулирования определенных связей и отношений между должностями персонала.
Эти методы носят пассивный характер, ведь они представляют собой основную базу, где все правила и принципы заранее согласованы и разработаны. Эти методы предполагают, что существуют руководители и подчиненные. Задача руководителей – проявлять инициативу и контролировать исполнение, а задача подчиненных – быть исполнительными. Эффективность труда в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.
3) Экономические методы.
Их сущность состоит в том, что материальные вознаграждения исполнителям за качественные и своевременно выполненные задания осуществляются только за счет экономии или дополнительной прибыли, то есть размер вознаграждений напрямую зависит от достигаемого результата. Но этот метод малоэффективен, если для получения результата требуется слишком длительный период.
4) Социально-психологические методы. Их цель состоит в формировании благоприятного морально-психологического климата в коллективе для эффективной деятельности работников. Этому методу управления необходимо уделять особое внимание, так как именно с его помощью можно сблизить формальные и неформальные структуры управления.
Все эти перечисленные методы управления могут оказаться оптимальными в конкретных ситуациях.

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Основные функции управления персоналом:

1. Подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

2. Оценку персонала;

3. Развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

4. Наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

5. Обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

6. Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

7. Мотивация персонала,

8. Оценка и обучение кадров,

9. Содействие адаптации работников к нововведениям,

10. Создание социально комфортных условий в коллективе,

11. Решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:

Планирование потребностей,

Отбор и найм,

Развитие и ориентация,

Продвижение по службе,

Оценка и вознаграждение.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

Взаимосвязь функций управления персоналом

Цели и задачи организации достигаются путем применения различных методов. Методы управления — способы воздействия субъекта на объект управления.

Среди методов управления персоналом наряду с общими ис-пользуются частные. В настоящее время выделяют три группы общих методов управления персоналом: административные (ор-ганизационно-распорядительные); экономические; социально-психологические.

Классификацию методов управления можно строить на основе различных критериев, одним из которых является степень свободы объекта управления в связи с осуществляемым на него воздей-ствием.

Индивидуум как объект управления может иметь следу-ющие степени свободы:

Ограниченную, когда субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

Мотивационную, когда субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие субъект управления выполнять планы или задания;

Высокую, при которой субъект управления должен с использованием психологических технологий сформировать метод воздействия на относительно независимый объект управления.

Исходя из представленных выше трех степеней свободы объек-та методы управления можно подразделить на три группы: принуж-дения (административные), побуждения (экономические) и убеж-дения (социально-психологические).

Административные методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. Для этих методов характерно прямое централизо-ванное воздействие субъекта на объект управления: организаци-онно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения) и дисципли-нарные (меры и формы ответственности). Этот тип мотивации играет в управлении существенную роль.

Он предполагает не толь-ко безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.п.).

Властная мотивация создает необходимые условия для органи-зации и взаимодействия, а сами административные методы управ-ления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее оптимальной организа-ции.

Экономические методы управления опираются на материаль-ные стимулы, т.е. выполнение определенных заданий и экономи-ческое вознаграждение за результаты работы.

Для достижения максимально эффективного управления необ-ходимы также духовные мотивы, на которые опираются социаль-но-психологические методы управления. С помощью этих методов осуществляется воздействие преимущественно на сознание работ-ников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы людей. Моральная мотивация — особо сложное и тонкое воздей-ствие, — конечный эффект которой трудно определить, но ее ре-зультаты бывают весьма значительными.

Рассмотрим более подробно основные методы управления пер-соналом.

Административные (организационно-распорядительные) методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность сис-темы управления любого уровня на основе ее научной организации.

Характерными чертами этих методов управления являются:

1. Преимущественное использование властных и правовых мотиваций при воздействии субъекта на объект управления;

2. Максимальное использование субъектами управления за-
крепленных за ними полномочий;

3. Правовая форма выражения этих методов;

4. Адресное управленческое воздействие.

Административные методы подразделяются на методы прямого и косвенного воздействия. Для методов прямого воздействия ха-рактерны директивность и приказной характер. Команды и при-казы должны быть однозначными. Обычно имеется аппарат, кон-тролирующий выполнение приказов; он же осуществляет стиму-ирование и внеэкономическое принуждение. Методам косвенного воздействия присущи воздействие через и потребности. У подчиненных имеется возможность

5. Выбора вариантов поведения. Эти методы закреплены юридиче-скими нормами и обычаями ведения бизнеса, а развитый механизм разрешения споров обеспечивает защиту законных интересов ра-ботников.

Административные методы управления подразделяются на две большие группы: организационного и распорядительного воздействия. К методам организационного воздействия относятся: регламентирование, нормирование, стимулирование и методическое инструктирование .

Организационное регламентирование устанав-ливает границы отношений в организации и определяет порядок функционирования системы управления на основе правовых и ад-министративных норм.

Организационное нормирование включает разработку и при-менение различных норм и нормативов: правил внутреннего рас-порядка; номенклатурно-квалификационных нормативов (пара-метры материалов, покупных деталей и т.п.); технологических норм и нормативов (ГОСТы, ТУ и др.); технических чертежей и расчетов (чертежи оборудования, планировки зданий и т.п.); организацион-но-структурных нормативов (организационные структуры, типо-вые схемы управления и т.п.); оперативно-календарных нормати-вов, регламентирующих ход производственных процессов, и др.

Организационные стимулы состоят в перемещении по служеб-ной лестнице, предоставлении дополнительных полномочий и большей самостоятельности в работе.

Методическое инструктирование состоит в разъяснении целей и задач предстоящей работы, ознакомлении с условиями ее выпол-нения, а также с нормами, определяющими порядок ее выполне-ния.

Основными методами распорядительного воздействия являют-ся приказы, распоряжения, постановления, указания, предписа-ния. Приказ — обязательный для исполнения акт управления ру-ководителя в пределах его компетенции и полномочий. Это наи-более жесткая форма распорядительного воздействия, предполагающая юридическую ответственность за неисполнение. Приказы могут быть общего (нормативного) характера и индиви-дуального назначения, письменными и устными. Распоряжение — сообщение, которое передает руководитель подчиненному.

Оно касается содержания и результатов его работы. Распоряжение име-ет властный характер и обязательную силу для лиц и организаций (подразделений), которым оно адресовано. Распоряжение может оыть как устным, так и письменным. Постановление — распоряди-тельный акт, обычно применяется коллегиальными органами Управления (правительством, советом директоров компании) для Решения наиболее значимых для организации вопросов. Указание — форма управленческого решения, обращенного к конкрет-ным исполнителям (или по поводу конкретного дела). Указание широко используется при решении конкретных практических во-просов.

Одним из основных экономических методов управления, при-меняемых на уровне организации, является внутрифирменное пла-нирование. Оно состоит в принятии упреждающих решений о том, что следует делать, кто будет делать, кто будет отвечать за результат.

Экономическим методом на уровне предприятия является ком-мерческий расчет, предусматривающий поддержание баланса рас-ходами и доходами и получение предприятием прибыли.

На уровне отдельного работника экономические методы управ-ления направлены на мотивацию трудовой деятельности работни-ков. К этим методам, в частности, можно отнести стимулирование персонала при достижении целей организации, направленное на максимальное удовлетворение его физиологических потребностей, обеспечение комплексной безопасности, удовлетворение духовных и социальных потребностей.

Выделяются следующие формы экономического стимулирова-ния:

1. Система заработной платы в зависимости от количества и качества труда;

2. Бонусы в виде дополнительных вознаграждений: премий, надбавок к основной заработной плате;

3. Участие работника в распределении прибыли организации;

4. Льготы и привилегии: формирование пенсионного фонда;

5. Обеспечение безопасности работника; льготы по оплате транспортных услуг, на обучение, повышение квалификации, на приобретение продукции, выпускаемой предприятием, льготных кредитов; организация лечения и отдыха членов семьи работников.

Наряду с перечисленными формами стимулирования возможно применение системы штрафов или полного снятия предоставля-емых льгот.

Социально-психологические методы управления включают арсенал разнообразных способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и другими науками, изучающими человека и межличностные отношения.

Данные методы управления исполь-зуются для решения следующих задач:

1. Оптимального подбора и расстановки кадров;

2. Наиболее рационального формирования персонала;

3. Регулирования межличностных отношений в коллективе;

4. Повышения эффективности стимулирования деятельности
работников;

5. Повышения эффективности воспитательной работы в коллективе;

6. Укрепления дисциплины;

7. Рационализации трудовых процессов.

4. Объект и субъект управления персоналом. Условия, влияющие на формирование системы управления персоналом организации Функция и структура службы управления персоналом в различных организациях

Объектом управления является персонал организации, пред-приятия, компании, фирмы и отношения между работниками в процессе производства. Управление нацелено на эффективное раз-витие и использование их потенциала. Объектом непосредствен-ного управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела и т.п.

Субъект управления персоналом — элемент, осуществляющий управление как целевое воздействие на объект управления. Име-ется аппарат управления, который организует труд исполнителей. Субъектом управления может быть отдельный человек, коллеги-альный орган управления, административно-функциональное подразделение. Его деятельность заключается в том, чтобы опре-делить, какие действия, в каком порядке, кому и в какие сроки их следует выполнять.

Субъект управления, используя различные управляющие воз-действия, направляет и корректирует действия объектов управле-ния на основе информации о результатах труда исполнителей, по-лученной путем обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления установлены отношения управления, т.е. налажено взаи-модействие, и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность. Такое разделение позволяет одним вырабаты-вать управленческие команды, а другим эти команды выполнять.

Система управления персоналом

Обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал организации в целом, система управления персоналом:

Интегрируется в общую систему управления организацией увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, реализации, повышения качества и т.д.;

Проводит постоянные и программные мероприятия по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и обучения кадров и др.;

Осуществляет тщательный учет качеств и профессиональных характеристик персонала, а также оценку их деятельности;

Централизует управление трудом у одного из руководителей организации, а также осуществляет меры по совершенствованию механизмов кадровой работы.

Таблица. Классификация методов, применяемых для анализа и построения системы управления персоналом организации

Применяемые методы
Обследование (сбор данных)	Анализ	Формирование	Обоснование
Самообследование Интервьюирование, беседа Активные наблюдения Анкетирование Изучение документов Функционально- стоимостной анализ	Системный Экономический Декомпозиция Последовательная подстановка Сравнения Динамический Структуризация целей Нормативный Параметрический Моделирования Функционально- стоимостной Главных компонент Балансовый Корреляционный регрессивный Опытный Матричный	Системный подход Аналогий Экспертно- аналитический Параметрический Блочный Моделирование Функционально- стоимостного анализа Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов Морфологический анализ	Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно- аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально- стоимостного анализа

Организационная структура системы управления персоналом пред-ставляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий ролей и видов дея-тельности персонала и объединяет их в систему. Существуют раз-личные организационные структуры управления персоналом в зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и внешней среды: элементарная (руководитель - исполнитель), линейная, функциональная и матричная.

Рис.1. Элементы системы управления персоналом

Условия внешней среды, влияющие на управление персоналом:

1. ИЗМЕНЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ И СОЦИАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ

2. Развитие рыночных условий хозяйствования и предпринимательства

3. Приспособление стратегий и структур предприятия к требованиям НТР и качества

4. Интернационализация бизнеса

5. Целенаправленное вмешательство государства в сферу использования персонала

6. Формирование инновационного климата экономического роста

7. Развитие социального партнерства

Также внешние условия можно разделить на прямого и косвенного воздействия.

Таблица. Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом организации

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Демографические	Технико- организационные	Социально- экономические	Социально- психологические
Половозрастная структура работников Семейное положение работников Возможности для работы других членов семьи в данной местности Демографическая ситуация в районе, городе Личностные качества работников способности образ мышления и склонности предпочтения рабочие интересы и мотивация	Средства, предметы и продукты труда Характер и содержание труда Условия труда, режим работы и отдыха Степень механизации труда Организация труда и управления Структура производства Ритмичность работы Нормирование труда Производственная и трудовая дисциплина	Трудовое законодательство и другие нормы и права, регулирующие трудовые отношения работников Система материального и морального стимулирования Система льгот и преимуществ, предоставляемых за работу в данной отрасли, районе, на предприятии Уровень квалификации и образования Жилищно-бытовые условия и организация снабжения Организация медицинского обслуживания и отдыха трудящихся Своевременный профессиональный рост и продвижение по работе	Сплоченность коллектива Взаимоотношения в коллективе между руководителями и подчиненными Соответствие возможностей работника выполняемой работе Участие работников в решении вопросов производственного и социального развития предприятия Профориентация и профессиональный отбор Социально- психологический климат Удовлетворенность работников трудом

Функциональное разделение труда означает разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления как относительно самостоятельным сферам деятельности.

Структура службы управления персоналом также может быть организавана по функциональному типу (рисунок 2)

Рис. 2. Типовая структура службы управления персоналом

Управление персоналом состоит из множества разносторонних функций и задач. В общем виде можно сказать, что системы управления персоналом – это взаимосвязь процессов, производимых в рамках управления персоналом.

Одним из основных ресурсов предприятия является его кадровый потенциал. В данное время принято считать персонал одним из основных богатств предприятия и возможным эксклюзивным конкурентным преимуществом. Системы менеджмента входят в общую систему управления предприятием и выделяются как отдельная подсистема. От качества организации и реализации кадровой политики и системы управления персонала зависит общий успех в построении бизнеса. И наоборот, несерьезное отношение к управлению персоналом может привести к общему краху предприятия.

Система управления персоналом состоит из нескольких элементов:

• Объект управления – персонал, на которого направлено управление.
• Субъект управления – специалист, который непосредственно выполняет функцию управления и принимает решения по ней.
• Методы управления – способы действия на объект.
• Процедуры управления – формально утвержденные приемы воздействия на объект.

Системы управления персонала можно условно разделить на две подсистемы:

• стратегическая,
• тактическая.

К тактической относится непосредственно формирование персонала, его набор, обучение, оценку деятельности, перемещение, текущее планирование потребности и эффективного использования. К стратегической – разработки стратегий управления, структуры персонала, прогнозирование развития.

Если определять систему управления с организационной точки зрения, то можно сказать, что это набор организационных структур применяемых для выполнения функций управления персоналом. В таком случае выделяют:

• кадровое обеспечение,
• нормативно-методическое,
• делопроизводственное,
• организационное,
• информационное,
• материально-техническое обеспечение.

Также стоит отметить, что система управления является открытой системой. Она имеет внешнюю и внутреннюю среду, которые взаимно влияют на нее. Внутренняя среда затрагивает элементы самой системы, а к внешней относятся другие подсистемы управления предприятием, имеющие влияние на управление персоналом.

В основе системы управления персоналом лежит применение разных форм и подходов в кадровой работе. С этой точки зрения стоит выделить три основных блока:

1. Формирование персонала – набор, кадровое планирование, освобождение кадровых ресурсов.
2. Развитие персонала – обучение, развитие, повышение квалификации, кадровый резерв персонала.
3. Рациональное использование ресурса персонала – оценка персонала, мотивационная работа, нормирование и рациональное использование персонала.

Некоторые действия, проводимые с персоналом, могут относиться сразу к нескольким указанным блокам.

Стоит также отдельно отметить наличие неформальной системы управления. Она основывается на неформальных отношениях внутри коллектива и имеет большое влияние. Формальная и неформальная системы очень редко идеально совпадают, но задача руководства состоит в максимальном сближении этих двух направлений.

Функции и цели системы управления персоналом

Основная цель управления персоналом заключается в рациональном использовании трудовых ресурсов, своевременном и полном их соответствии количественным и качественным показателям, необходимым для полноценного функционирования предприятия.

Набор соответствующих функций управления и их тесная связь призваны в полной мере выполнить поставленные перед системой цели. Исходя из тесной связи функций управления, изменения, произошедшие в одной из них, требуют корректировки связанных функций.

Функции менеджмента можно распределить по подсистемам следующим образом:

• Функции общего управления, а также управление подразделениями относятся к подсистеме общего и линейного руководства.
• Функции анализа и планирования кадровой потребности, разработки стратегии управления и политики кадровой работы входят в подсистему маркетинга и планирования кадров.
• Функции оценки, найма, отбора персонала, а также профориентации, всякого рода движений персонала и делопроизводства принадлежат к подсистеме учета и управления.
• Функции, связанные с трудовыми отношениями (сотрудничество с профсоюзами, регулировка отношений с руководством, личностных и групповых отношений), относятся к подсистеме управления трудовых отношений.
• Функции, относящиеся к охране труда, соблюдению норм и требований по технической эстетике, психофизиологии труда и соблюдению норм охраны окружающей среды, входят в подсистему по обеспечению нормальных условий труда.
• Функции обучения, повышения квалификационного уровня, переподготовки, адаптации, всех видов оценки персонала, а также работу по организации кадрового резерва можно отнести к подсистеме развития персонала.
• К подсистеме управления мотивацией относятся функции разработки систем финансового и морального поощрения персонала, а также норм и тарифов трудовых процессов.
• Функции разработки штатных расписаний и анализа организационной структуры входят в подсистему развития организационной структуры.
• Функции правового сопровождения трудовых отношений, согласований приказов и распоряжений относятся к подсистеме правового обеспечения управления персоналом.

Также все функции системы можно условно разделить на несколько групп, отвечающих за выполнение определенных действий по управлению персоналом:

• определения целей и основных направлений работы с персоналом}
• определения средств, форм и методов осуществления поставленных целей}
• по выполнению принятых решений}
• координации и контроля за выполнением намеченных мероприятий}
• постоянного совершенствования системы работы с персоналом.

Принципы управления персоналом

В управлении кадрами есть основные нормы и правила, которых должны придерживаться все руководящее звено предприятия. Эти закономерности и правила являются принципами управления. Можно выделить несколько основных принципов:

1. Сочетание коллегиальности и единоличного управления – состоит в умелом использовании и выработке коллективного решения с привлечением мнений исполнителей и руководства нижестоящих уровней. При этом все руководящие полномочия принадлежат единому органу власти на предприятии.
2. Объективность управления – предполагает осуществление всех управленческих решений на базе применения научных подходов, использования принципов науки и в соответствии с ее требованиями.
3. Плановость – предварительное планирование развития предприятия и на его основе выработка последовательности и сроков выполнения намеченных работ, задач и направлений.
4. Сочетание ответственности, обязанностей и прав – наделение каждого субъекта организации конкретными задачами и ответственностью за их выполнение.
5. Мотивация – принцип тщательного осуществления системы поощрений и наказаний для эффективной мотивации и побуждения персонала к выполнению поставленных задач. Под мотивацией подразумевается сочетание внешних и внутренних движущих сил, придающих направленность на достижение определенных целей.
6. Стимулирование – процесс применения разных стимулов в мотивации персонала.
7. Демократизация управления – принцип общего участия персонала в управлении предприятием. Этот принцип призван обеспечить активное и равноправное участие всех сотрудников в коллективной деятельности, направленной на принятие управленческих решений.
8. Системность – принцип, предполагающий системное построение управления персоналом и определяющий порядок принятия решений.
9. Эффективность – принцип достижения поставленных задач с наименьшими затратами времени и человеческих ресурсов.
10. Нахождение основного звена – принцип выявления и решения самых важных задач, среди множества других.
11. Оптимальность – принцип оптимального соотношения между демократизацией и централизацией, с целью совмещения творческой активности руководящего звена и рядовых сотрудников.
12. Принцип контроля и ответственности за исполнения решений – принцип проверки и наблюдения за исполнением принятых решений, обязывающий отчитываться о выполненных действиях и поступках перед кем-либо.

Модели управления персоналом

При всем разнообразии методик управления персоналом, связанном с характерными особенностями предприятий и отраслей, есть несколько наиболее известных и распространенных. В особенности выделяют американскую, японскую и западноевропейскую системы управления персоналом. Также отдельно стоит отметить постсоветскую, или переходную модель управления, характерную для предприятий нынешнего СНГ.

Каждая модель управления включает в себя характерные для нее особенности в наборе персонала, условиях труда, методах и подходах в мотивации персонала. Исходя из общенационального характера принятых правил, модели управления получили свои названия.

Американская модель

Подбор кадров производится на основе полученного образования, практического опыта работы, психологической совместимости, способности работать в коллективе. Назначение руководства производится «сверху».

По американской системе прием сотрудника производится на основе выполненных им тестовых заданий, призванных выявить уровень профессиональных качеств и навыков. До того, как приступить к выполнению должностных обязанностей, новый работник проходит ознакомление с должностной инструкцией и деятельностью компании в целом.

Предпочтение отдают сотрудникам узкой специализации. Важное место отводится обеспечению компаний рабочими кадрами, при этом административный штат максимально сокращен. Каждая должность обеспечена подробными инструкциями, для удобства работы, а заработная плата начисляется по гибкой схеме.

Японская модель

Наем работников производится на длительные сроки, а часто и пожизненно. В первую очередь работников обеспечивают определенным набором социальных благ и гарантий. В японской модели не приветствуется смена работодателя.

Высший приоритет отводится коллективному началу. Принято поощрять внутреннюю кооперацию работников, широко применяется принцип социального равенства, независимо от занимаемых рангов и должностей.

Рост заработной платы пропорционально связан со стажем работы в компании. Поэтому частыми являются случаи работы сотрудника в одной компании всю жизнь.

Продвижение по карьерной лестнице происходит в основном в горизонтальном направлении. Принято считать, что руководитель коллектива должен обладать навыками работы на любом из возглавляемых участков.

Западноевропейская модель

Такая модель еще называется партнерской. В ее основе лежит социальное партнерство и коллективный договор. Этим объясняется большое влияние профсоюзных организаций на процесс управления персоналом.

В западноевропейской модели также приветствуется длительный период работы на одном предприятии, но примеров пожизненной работы или найма практически нет. Одним из плюсов являются широкие возможности для вертикального карьерного роста, руководящие должности принято предоставлять в первую очередь своим сотрудникам.

Также принято проводить постоянные мероприятия по повышению уровня квалификации сотрудников. Поощряется открытое деловое общение, сокращение статусного разрыва между работниками и руководством. Западноевропейская модель отличается благоприятными условиями работы и возможностью участия в прибылях предприятия.

Стоит отдельно отметить и постсоветскую модель управления персоналом. Ее возникновение связано с переходом государств, некогда состоявших в социалистическом объединении, к рыночной системе экономики. Этот процесс сказался и на системах управления персоналом. Нельзя утверждать, что на просторах России сформировалась своя индивидуальная и законченная модель управления, скорее она находится в процессе формирования. Но есть отдельные особенности систем управления продажами, которые стоит выделить.

• До сих пор сохраняющиеся пережитки прошлого опыта управления. Они явно не подходят для условий открытой рыночной экономики, но некоторые предприятия упорно пытаются их применять. Сюда стоит отнести:

размытое понятие профессионализма,
отсутствие принципов делегирования полномочий,
индивидуальный подход в принятии решений,
формальность лидерства менеджерского состава.

• Особенности менталитета жителей нашей страны, которые не позволяют применять опыт западных систем управления персоналом в чистом виде. Требуется глубокая адаптация и подстройка к особенностям трудового поведения персонала.
• Основное – в связи со сформировавшимся особенностями введения в действие условий рыночной экономики и предыдущим опытом условий социализма, системы управления персоналом во многом строятся исключительно на личном опыте владельцев бизнеса. Данный факт очень негативно сказывается на управлении, так как время идет вперед и то, что работало вчера, сегодня требует новых подходов. Системы управления в новых условиях требуют прихода профессионалов, на смену опытным и заслуженным работникам.

Все рассмотренные модели редко встречаются в чистом виде. Процесс глобализации привел к смешению западных и восточных подходов к управлению. При этом системы управления персоналом по-прежнему отличаются характерными особенностями, присущими определенным регионам.

Построение системы управления персоналом

Построение на предприятии такой системы состоит из трех этапов:

1. Построение дерева целей.
2. Организационное построение структуры управления персоналом.
3. Организация информационного обеспечения управления персоналом.

На первом этапе необходимо построить дерево целей, в котором будут учтены цели сотрудников и администрации предприятия. Задача этого этапа – достичь максимального сближения целей и выявить роль управления персоналом в достижении основных целей компании.

Первое, что необходимо учесть, приступая к построению дерева, – ключевые цели деятельности предприятия:

• положение на рынке,
• инновации,
• производительность,
• ресурсы,
• доходность,
• аспекты управления,
• персонал,
• социальная ответственность.

Также все цели деятельности компании разделяются на экономические и неэкономические. На первое место обычно ставят финансовые цели, а на второй уровень отодвигают социальные, научно-технические и прочие неэкономические цели.

В большинстве своем цели работников и администрации не противоречат друг другу и направлены на достижение материальной выгоды. Системы целей являются первостепенными в определении состава функций системы управления.

Определив дерево целей, переходят к следующему этапу, на котором затрагиваются вопросы организационной структуры управления:

• выявляют структурные звенья службы,
• формулируют их задачи и функции,
• строят структуру управления, в зависимости от специфики работы организации.

Перед формированием организационной структуры следует определить функции, которые будут закреплены за этим подразделением, учесть особенности организации, которые могут повлиять на организационную структуру.

При формировании структуры системы управления персоналом учитывают следующие факторы:

1. Общая численность сотрудников предприятия.
2. Условия и особенности предприятия, связанные со сферой его деятельности.
3. Социальные характеристики предприятия, структурный состав работников, уровень их квалификации.
4. Сложность и комплексность задач, решаемых системой управления персоналом.
5. Техническое обеспечение управления.

Вид структуры управления персоналом зависит, в первую очередь, от размеров предприятия и его особенностей. Варианты организации структуры также зависят от финансовых возможностей предприятия, кадрового и методического потенциала.

Оптимальным принципом формирования структуры управления персоналом является делегирование полномочий. При реализации данного принципа используется разбивка решения задачи на более мелкие подпункты. Каждый промежуточный результат является составной частью решения общей задачи, а ответственность за него лежит на исполнителе.

Третий этап построения системы управления предполагает проработку вопросов информационного обеспечения, процесса принятия управленческих решений.

Эффективная работа системы управления персоналом во многом зависит от информационной базы. Она представляет собой сумму данных, знаний, фактов, отражающих общее состояние и направления развития персонала. Все управленческие решения должны приниматься на основе данных о ситуации, ее взаимосвязях и факторах имеющих влияние на нее.

Есть несколько источников получения первичной информации:

• кадровые документы,
• работники организации,
• внешние источники.

К кадровым документам относятся:

• листы учета кадров,
• личные карточки сотрудников,
• приказы и распоряжения руководства предприятия,
• табели учета рабочего времени и т.д.

К информации, получаемой от работников, относятся всякого рода тестирования и опросы сотрудников.

Внешние источники информации представлены нормативными актами, регулирующими трудовые отношения, методическими материалами и информацией, отражающей состояние рынков труда.

Имея в своем распоряжении все вышеуказанные информационные ресурсы, руководство предприятия может принимать эффективные управленческие решения, связанные с персоналом. Их отсутствие во многом затрудняет построение эффективной системы управления персоналом.

В то же время необходимость сбора, обработки и хранения больших объемов информации тесно связывает системы управления и информационные технологии, призванные упростить и систематизировать эти процессы.

Формирование стратегии

Построение эффективной схемы управления персоналом невозможно без предварительного формирования стратегии управления. Стратегия управления состоит из планов, направлений действий и последовательностей принимаемых решений, которые позволяют оценить, проанализировать и провести разработку эффективных систем воздействия на персонал, дабы реализовать общую стратегию развития предприятия. Стратегия разрабатывается с учетом интересов руководства и персонала предприятия и предполагает определение:

• Цели управления персоналом – учета потребностей и интересов сотрудников совместно с учетом экономических аспектов работы предприятия.
• Принципов и идеологии кадровой работы – набора правил и этических норм в работе с сотрудниками компании, обязательных для выполнения на всех уровнях управления.
• Условий обеспечения эффективного баланса экономической и социальной составляющей использования трудовых ресурсов предприятия.

Под экономической эффективностью подразумевается оптимальное использование имеющихся трудовых ресурсов предприятия с целью достижения задач предпринимательской деятельности. Социальная составляющая включает в себя удовлетворение социально-экономических потребностей и интересов сотрудников предприятия.

Важной и основополагающей составляющей стратегии управления является стратегия кадровой политики, которая во многом ее определяет. Есть три основные концепции стратегии кадровой политики:

1. Первая основана на обслуживающей функции системы управления персоналом. Согласно этой концепции стратегия управления персоналом определяется общей стратегией предприятия и призвана обеспечить и поддерживать работоспособность персонала, необходимого для нормального функционирования предприятия.
2. Согласно второй концепции, система управления персоналом не состоит в зависимости от стратегии предприятия. Она является самостоятельной и центральной, а сотрудники предприятия рассматриваются как отдельные ресурсы, призванные решать разные задачи, в зависимости от их знаний и способностей. В таком варианте стратегия кадровой политики зависит от потенциальных или имеющихся ресурсов кадров.
3. Третий подход предполагает совмещение двух предыдущих концепций. В данном случае стратегия предприятия составляется на основе имеющихся и потенциальных кадровых ресурсов в соответствии со стратегией кадровой политики. Данный вариант предполагает возможность корректировки стратегии предприятия и ее кадровой политики.

Исходя из стратегии управления персоналом, вырабатываются и основные направления кадровой политики компании:

• маркетинговая деятельность в области персонала}
• планирование потребностей предприятия в персонале}
• прогнозирование в области создания новых рабочих мест}
• работа по привлечению, отбору, оценке и аттестации кадров, профессиональная ориентация и трудовая адаптация сотрудников}
• подбор и распределение персонала}
• разработка систем стимулирования труда и мотивационных программ, схем оплаты труда}
• повышение экономической эффективности затрат на персонал предприятия}
• разработка и совершенствование систем развития и обучения персонала, продвижения сотрудников по карьерной лестнице, для решения текущих и будущих задач предприятия.

Стратегия управления заметно влияет на всю организационную структуру системы управления персонала и изменения стратегии может повлечь за собой изменение всей структуры. Хотя зачастую принято проводить некоторые изменения в существующей структуре для приведения в соответствие системы управления новой стратегии.

Качественное функционирование системы управления персоналом зависит как от профессиональной подготовки сотрудников, так и от нагрузки на них. Рекомендованная нагрузка на одного сотрудника кадровой службы составляет до 120 человек, к этому показателю наиболее близки кадровые службы крупных компаний.

Структура системы управления персоналом

Комплекс взаимно связанных подразделений системы управления персоналом представляет собой структуру системы управления, где подразделениями называются службы являющиеся носителями функций управления. Структура системы изменяется соответственно особенностям и возможностям каждой конкретной организации, а основное влияние имеет размер предприятия. Варианты таких изменений зависят, в первую очередь, от финансовой возможности предприятия сформировать необходимое подразделение.

Важную роль в структуре системы управления отыгрывает кадровый и методический потенциал, имеющий влияние на уровень участия привлеченных внешних компаний в реализации функций управления персоналом. В компаниях, имеющих небольшое количество персонала, выполнение определенных функций может быть отдано одному специалисту вместо целого подразделения. Состав функций, выполняемых системой управления персоналом, всегда остается постоянным, независимо от структуры самой системы. Некоторые функции могут передаваться подразделениям, которые не входят непосредственно в систему управления. Для крупных компаний характерным является структурирование системы с промежуточными подразделениями, особенно в отделах, связанных с обучением персонала.

Важнейшим этапом в построении структуры, свойственной системе управления персоналом, является построение связей между ее подразделениями. При этом требуется четкая фиксация вида связи, ее периодичности, содержания и материальных носителей. Выделяют четыре основные виды связей:

• Линейная – состоит в непосредственном административном подчинении.
• Функциональная – когда происходит консультация смежных подразделений или их методическое обеспечение.
• Соисполнительная – связь, возникающая при совместном выполнении работ несколькими подразделениями.
• Обеспечивающая – заключается в подготовке информации или иной работе смежных подразделений для обеспечения процесса принятия управленческого решения.

Структура системы управления персоналом необходима для своевременного и качественного осуществления всех необходимых процессов управления персоналом. В ее рамках идет движение информации и принятие всех управленческих решений. Структура системы управления призвана обеспечивать оптимальное распределение функциональных обязанностей и ответственности между входящими в нее подразделениями и работниками. Еще одна задача структуризации заключается в упорядочивании происходящих в системе процессов.

Некоторые компании создают структуру управления персоналом, которая объединяет все подразделения, относящиеся к управлению кадрами, под единым руководством ответственного топ-менеджера. Крупные компании в основном имеют отдельные подразделения для выполнения функций каждой подсистемы.

Многие компании имеют следующие отделы системы управления персоналом:

• кадров}
• обучения и развития}
• оценки и оплаты труда персонала}
• социальной защиты}
• охраны труда и техники безопасности}
• охраны окружающей среды}
• юридический}
• организации труда, производства и управления}
• научно-технической информации.

Методы построения систем управления персоналом

При построении системы управления персоналом необходимо придерживаться некоторых принципов. Их можно разделить на две группы:

1. Принципы, которые характеризуют требования к формированию системы.
2. Принципы, которые определяют направление развития.

К первой группе относятся следующие принципы:

• первичности функций управления персоналом,
• экономичности,
• оптимальности,
• простоты,
• обусловленности функций управления целями предприятия,
• устойчивости,
• согласованности,
• комфортности.

Во вторую группу входят принципы:

Принципы, применяемые при построении системы управления персоналом, используются во взаимодействии. Варианты их сочетания зависят от конкретной ситуации, задач и целей. В процессе построения системы используются следующие методы:

1. Метод системного анализа – используется как средство системного подхода в процессе усовершенствования и построения системы управления.
2. Декомпозиция – предполагает разделение сложных явлений на простые составляющие.
3. Последовательная подстановка – позволяет изучить воздействие на формирование системы каждого отдельного фактора, исключая действие других факторов.
4. Метод сравнения – предполагает сравнение системы управления персоналом с похожими системами передовых организаций.
5. Динамический метод – предполагает расположение в динамическом ряду суммы данных с целью исключения случайных отклонений, применяется к количественным показателям.
6. Структуризация целей – используется для обоснования целей системы управления через соответствие общим стратегическим целям предприятия.
7. Экспертно-аналитический – состоит в привлечении специалистов высокой квалификации к управлению персоналом, с целью совершенствования процесса управления.
8. Нормативный – применение комплекса нормативов и норм определяющих состав и содержание функций управления персоналом, критерии по которым строится структура управления, тип структуры управления.
9. Функционально-стоимостный анализ – выбор варианта построения системы, имеющей максимальную эффективность при минимальных возможных затратах.
10. Опытный – базируется на использовании предыдущего опыта системы и опыте других аналогичных систем.

Достижение наибольшей эффективности и качества функционирования системы управления персоналом происходит при использовании нескольких методов построения в комплексе. Также использование комплекса методов позволяет с разных сторон оценить систему и избежать возможных просчетов.

Методы исследования системы управления персоналом

Каждая система управления персоналом требует регулярного анализа, призванного определять возможные проблемы и предотвращать сбои в работе системы. Анализ проводится на основе предварительно определенных целей, глубины и объема анализа. На основе проведенного анализа прогнозируется динамика развития внешнего окружения, проводится оценка внутренних ресурсов, определяются тенденции и параметры внешних факторов. Системное проведение анализа составляет важный этап стратегического управления персоналом.

При проведении анализа системы управления производится комплексный анализ как внутренней, так и внешней среды. Это связано с большой взаимозависимостью внутренних и внешних процессов.

В анализе системы применяют способы научного исследования, методологические подходы, системный подход. Выбор способа анализа определяется поставленными целями и требуемыми результатами.

Наибольшее распространение в анализе систем управления персоналом имеет методологический подход. Правильный подбор методов анализа позволяет получать полную и достоверную информацию о системе управления, ее проблемах и «узких местах».

Есть несколько основных групп методов исследования системы управления:

1. Методы, основанные на опыте и интуиции специалистов. Сюда входят методы мозговых атак, сценариев, экспертной оценки, дерева целей, деловой игры.
2. Формализованные методы, основанные на математическом и экономическом моделировании. В эту группу входит сетевой метод и имитационное динамическое моделирование.
3. Комплексные методы, основанные на использовании вариаций формализованных и интуитивных методов.
4. Методы исследований информационного потока.

Первая группа методов, используемых в изучении систем управления персоналом, отличается нетрадиционностью подходов к анализу и не требует большого количества фактических данных. В отличие от нее, вторая группа методов предполагает использование большого количества точных фактических исходных данных. Результаты исследований по формализованным методам предполагают довольно точное прогнозирование развития событий в заданном алгоритме.

Максимальная эффективность анализа системы управления достигается за счет исполь

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

определение целей и основных направлений работы с персоналом;

определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

организацию работы по выполнению принятых решений;

координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

постоянное совершенствование системы работы с персоналом

Основные функции управления персоналаом:

подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

оценку персонала;

развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

мотивация персонала,

оценка и обучение кадров,

содействие адаптации работников к нововведениям,

создание социально комфортных условий в коллективе,

решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

Компетенции персонала

1. Актуальность компетенций

В современных организациях компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организаци­ях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется в конкретных целях.

Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы по­зволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.

Теория компетенций была разработана американскими психологами как ответ на вопросы: почему сотрудники, имеющие престижные дипломы, шикарный послужной список, прошедшие отборочные тесты на уровень, зачастую так неэффективно выполняют свою работу? На основе чего можно спрогнозировать эффективное выполнение работы сотрудником?

После многолетних исследований психологи сделали следующий вывод: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег на самом деле не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять ту или иную работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником, дают его КОМПЕТЕНЦИИ.

2. Определение и виды компетенций

Так уж сложилось, что на практике многие специалисты по управлению персоналом допускают смешение понятий; «компетенция» и «компетентность». В связи, с чем сразу хотелось бы внести ясность и сказать, что:

Достижение определенного уровня результатов работы, чаще все­го определяется как компетентность.

А способность, отражающая необходимые стандарты поведения, ведущие к результативности в работе, определяется как компетенция.

Также необходимо упомянуть, что на сегодняшний день существует множество определений понятия "компетенция" и специалисты по управлению персоналом предлагают различные трактовки. Однако основными на сегодняшний день считаются два подхода к пониманию компетенций:

Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход - компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

На территории же СНГ в качестве базового, наиболее часто используется следующие определение.

Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Например:

Умение ставить четкие цели;

планирование и организация;

лидерство;

ориентация на результат;

сбор и анализ информации;

генерирование и накопление идей

навыки коммуникации;

умение работать в группе;

адаптивность к изменениям;

личное развитие.

Компетенция является глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение чело­века во множестве ситуаций и рабочих задач. Она состоит из многих личностных параметров (черт личности, характеристик темперамента и эмоционально-волевой сферы, уровня интеллекта и особенностей мыслительной сферы, мо­тивов, установок, знаний и сложных навыков), и все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность.

Например: коммуникационная компетенция полнос­тью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение эффективно действующих исполните­лей проявляющих личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущие к достижению нужных ре­зультатов в работе и т.д.

Кроме личного характера, мотивов и способностей, на индивидуальное поведение, также оказывают значительное влияние ценности и принципы, принятые в организации. В связи с этим многие компании стали изучать их и доносить до сведения своих работников. Особенно выделяя при этом то, какую роль эти ценности и принципы должны играть в ежедневной деятель­ности. Некоторые компании включили корпоративные принципы и цен­ности в модель компетенций и заботятся о том, что­бы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

Компетенции бывают:

Приобретенные – знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей.

Природные – базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.

Адаптивные – набор качеств, позволяющих индивиду достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.

Компетенции различаются по уровням на:

Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провоз­глашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой долж­ности в организации. Включают в себя деловые и личностные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие - компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Используются для оценки руководителей.

Специальные/технические - компетенции.

Включают в себя специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Применяются в отношении определенных групп должностей разных департаментов или разраба­тываются под конкретные должности.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключе­вые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает только специальные/технические компетенции для групп должностей различных департаментов.

Компетенции еще подразделяются на:

Простые - имеют единый перечень индикаторов поведения (стандарты знаний, умений и навыков, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией);

Детализированные - состоящие из нескольких уровней (как пра­вило, трех-четырех). Количество уровней определяется целями использования модели компетенций;

Пороговые – включают в себя знания и характеристики поведения, необходимые для допуска к выполнению работы;

Дифференцирующие – содержат знания и характеристики поведения, которые позволяют отличать наилучших работников от средних (плохих) работников.

3. Определение и структура модели компетенций

Для эффективного использования, компетенции объединяют по общим признакам в группы и блоки, которые в свою очередь образуют так называемую модель компетенций.

Модель компетенций – это набор компетенций, который необходим организации для решения стоящих перед ней задач или работнику для выполнения определенной работы. Модели могут содержать детальное описание стандар­тов поведения персонала отдела или конкретных должностей, ведущих к достижению специальных целей. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Нужно четко понимать, что хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Как правило, набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практичес­кого применения конкретной модели.

Стандартная модель включает в себя следующие элементы:

Кластера компетенций - наборы тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке).

2. Сами компетенции.

3. Уровни компетенций – применяемые чаще всего для создания моделей под конкретные должности из общих моделей отделов или дирекций.

4. Индикаторы поведения.

Функции управления персоналом

Существуют различные точки зрения относительно того, что относить к числу функций управления персоналом. Согласно наиболее распространенному мнению, такими функциями являются:

Поиск и отбор персонала;

Регулирование численности персонала;

Адаптация вновь нанятых сотрудников;

Оценка квалификации и профессионально важных качеств;

Организация обучения и развития;

Формирование кадрового резерва;

Оценка результатов труда;

Формирование системы оплаты труда;

Организации системы льгот и компенсаций;

Поддержание социально-психологического климата:

Формирование корпоративной культуры;

Оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство.

Все функции по управлению персоналом можно объединить в семь блоков: работа с кадрами; организационное проектирование; системы вознаграждения, поощрения и компенсации; управление деятельностью; техника безопасности, охрана здоровья и производственные отношения; развитие персонала и организационное развитие; внутренние коммуникации и связи с общественностью.

Таким образом, задачи службы по управлению персоналом внутри организации сводятся к следующему:

1) помощь в достижении цели;

2) обеспечение квалифицированными и заинтересованными работниками;

3) эффективное использование мастерства и способностей персона;

4) совершенствование систем мотивации;

5) повышение уровня удовлетворенности трудом:

6) развитие систем повышения квалификации и профессионального образования;

7)сохранение благоприятного климата:

8) планирование карьеры (продвижение но службе);

9) развитие творческой активности персонала;

10) совершенствование методов оценки деятельности персонала.

Деятельность но управлению персоналом осуществляют руководители и специалисты по управлению персоналом (сотрудники службы но управлению персоналом).

Руководители участвуют в управлении персоналом в силу того, что они персонально ответственны за эффективное использование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов. особенно человеческих. Управление деятельностью подчиненных - основная задача руководителя любого уровня. Она подразумевает:

1) определение и постановку производственных целей и задач для подчиненных;

2) координацию их деятельности;

3) обеспечение ресурсами (рабочие места, оборудование, необходимая информация и т. п.);

4) контроль;

5) оценку результатов индивидуального труда;

6) мотивацию.

Обычно в небольших организациях функции управления персоналом распределены между всеми руководителями. С ростом численности работников управление персоналом выделяется в отдельную функцию. Это необходимо для обеспечения полноценного контроля, развития и удержания людских ресурсов организации.

Задача служб по управлению персоналом - обеспечение максимально эффективного использования человеческих ресурсов в масштабах всей организации.

В большинстве организаций служба по управлению персоналом - это отдельное независимое структурное подразделение, наделенное полномочиями но принятию решении в области персонала: найм или увольнение сотрудников, направление их на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда. Выполнение этих задач обязательно для всех сотрудников организации. Таким образом, появляется возможность проводить единую политику по управлению персоналом. перемещать сотрудников в масштабах всей организации, планировать их карьерный рост, заблаговременно готовить исполнителей для реализации новых задач, снижается вероятность линейного произвола со стороны руководителей, протекционизма и фаворитизма.

Тема 2: Планирование персонала

1. Сущность и общие принципы планирования персонала

2. Определение потребности в персонале

3.. Планирование затрат на персонал

4. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала

Сущность и общие принципы планирования персонала

Планирование персонала является условием развития кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

Планирование персонала представляет собой систему действий, которая предполагает проведение аттестации, оценку работы персонала, соревновательность, непрерывное обучение и совершенствование кадров, их преемственность. Планирование исходит из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации.

Планирование персонала призвано решать следующие задачи;

Обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения организационных целей;

Урегулировать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;

Гарантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующий как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;

Обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия.

Планирование персонала - это системные, взаимосвязанные действия, которые основываются на принципах:

Аттестации, оценки работы персонала: чем точнее сформулированы необходимые для предприятия результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

Соревновательности: чем больше организация стремится к успеху, тем больше она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

Непрерывного обучения, развития и совершенствования кадров человеческих ресурсов организации;

Преемственности кадров.

Планирование персонала предполагает определение потребности в персонале в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Планирование должно исходить из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации. Поэтому важно при планировании учитывать возможности организации в области мотивации производительного труда (достигается при помощи системы материального и морального поощрения), развития у сотрудников совершенных производственных навыков при помощи образования и самообучения, а также создания оптимальных условий для совместной работы при помощи продуманного структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Процедура планирования персонала включает: 1) планирование потребности в персонале 2) планирование затрат на персонал

Важным этапом планирования персонала является определение потребности в нем, исходящей из того, что численность и качество персонала должны обеспечить долгосрочное выполнение задач организации. Потребность в персонале зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: задачи организации, количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени, используемые технологии производства, организационная структура, индивидуальные показатели производительности, объем и структура рабочего времени.

Необходимо различать качественную и количественную потребность в персонале. Качественная потребность в персонале определяется специализацией сотрудников, работающих в организации. Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала. Разница между ними составляет чистую потребность в персонале, которая выражается в его избытке либо нехватке.

Планирование персонала осуществляется поэтапно: планирование трудовых ресурсов, производства, сбыта, организационного и технического развития, планирование финансов и капитальных вложений. Таким образом, планирование в сфере персонала не может проводиться обособленно - оно зависит от других аспектов деятельности фирмы и со своей стороны также влияет на них.

Важной частью планирования персонала является планирование затрат на персонал, которое предполагает учет следующих расходов: затраты на заработную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы, затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб, затраты на обучение и повышение квалификации персонала. Эти затраты следует минимизировать, так как если в организации величина расходов на персонал превышает расходы конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Планирование персонала предполагает единство стратегического, тактического и оперативного планирования. Эти виды планирования взаимосвязаны, но отличаются не только сроками, но и задачами.

Планирование может быть как индивидуальным, так и коллективным. В первом случае планируются рабочие мета для отдельных сотрудников. Индивидуальное планирование персонала является необходимым по двум причинам. Во-первых, потому что сотрудник, в противоположность машине, не является статичным, а развивается по мере приобретаемого опыта. Во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии организации постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, нацелено на то, чтобы в любое время для каждой должности иметь необходимого сотрудника.

В случае коллективного планирования на первый план выходит не отдельный сотрудник, но общая численность всех сотрудников либо отдельные группы сотрудников. Одновременно мероприятия коллективного планирования включают отдельные функциональные подразделы учения о персонале в организации даже в том случае, когда эти мероприятия направлены на отдельного сотрудника.