"Vienīgais veids, kā pārspēt konkurentus, ir pārtraukt mēģināt uzvarēt."
Militārās konfrontācijas un tirgus konkurences salīdzinājums ir stingri iesakņojies masu apziņa un tas šķiet diezgan loģiski. Konkurētspējīgi uzņēmumi ir ienaidnieki, kas cīnās savā starpā kaujas laukā. Viņi cenšas atgūt savu teritorijas daļu - tirgus daļu, izlaižot produktus-aizvietotājus vai piedāvājot līdzīgus pakalpojumus ar nelielām izmaiņām vai par zemāku cenu.
Tirgus, kas pārpildīts ar konkurentiem, kas plosās viens otru, ir kā sarkans okeāns, kas ir piesātināts ar asinīm.
Ir uzrakstītas daudzas grāmatas un rokasgrāmatas, kurās aprakstītas stratēģijas uzņēmējdarbības veikšanai un konkurencei Sarkanajā okeānā.
Grāmata "Stratēģija zils okeāns”Ierosina citu pieeju - iziet ārpus zināmajām tirgus zonām un skarlatā okeāna sīvās konkurences paradigmas un koncentrēt savus spēkus uz neskartajām teritorijām, tā sauktajiem zilajiem okeāniem, kur nav konkurentu, bet ir lieliski potenciāls uzņēmuma attīstībai.
Zilajos okeānos konkurence nevienam nedraud, jo vēl ir jāizveido spēles noteikumi.
Lai uzskatāmi parādītu zilā okeāna ideju, autori kā piemēru min cirka nozari, kas bērnu modernāko vaļasprieku dēļ strauji zaudēja savu popularitāti.
Tomēr Cirque du Soleil ir guvis neticamus panākumus šķietami nolemtajā nozarē. Kāds ir viņas panākumu noslēpums? Uzņēmums negāja pa slieksni un neizmantoja tādus klasiskus cirka elementus kā apaļas arēnas, dzīvnieku un klaunu priekšnesumi. Cirque du Soleil ir iekļauts labākie elementi cirks un teātris - akrobātika augstākais līmenis un spilgti konceptuāli priekšstati, un atbrīvojās no visa, kas neiekļāvās viņas jaunās koncepcijas ietvaros.
Turklāt uzņēmums mainījās mērķauditorija cirks, pārejot no bērniem uz maksājošiem pieaugušajiem. Būtībā Cirque du Soleil ir izgudrojis cirku no jauna, paverot nišu, kuru neviens nekad nav ieņēmis. Šīs atjautīgās pieejas rezultātā Cirque du Soleil vajadzēja mazāk nekā 20 gadus, lai pārspētu ieņēmumus, ko tas ir guvis nedaudz vairāk nekā 100 gadu laikā, uzstājoties slaveniem cirkiem, piemēram, Ringling Bros. un Barnum & Bailey Circus.
Ir daudzi citi zilo okeānu radīšanas piemēri.
Piemēram, dabiskās kosmētikas uzņēmums The Body Shop vai Southwest Airlines ir padarījuši budžeta lidojumus jautrus un ienesīgus.
Ir svarīgi saprast, ka zilo okeānu jēdziens nenoliedz pazīstamas konkurences vides lomu. Bet, kad kādā nozarē piedāvājums sāk pārsniegt pieprasījumu, pilnvērtīgai biznesa izaugsmei vairs nepietiek ar darbībām, kas vērstas uz konkurentu apkarošanu.
Lai turpinātu izaugsmi, uzņēmumiem jākoncentrējas uz zilo okeānu radīšanu.
Kā izveidot zilu okeānu
Lai izveidotu zilu okeānu, vispār nav nepieciešams atvērt jaunu nozari, jo visbiežāk uzņēmumi veido zilos okeānus koši sarkanajos, nospiežot esošās nozares robežas tādā veidā, kā to darīja Cirque du Soleil vai The Body Shop.Zilā okeāna stratēģijas pamatā ir vērtību inovācija.
Novērtējiet inovāciju- nav konkurences priekšrocības, bet kas padara konkurenci vienkārši nevajadzīgu, jo uzņēmums sasniedz principiāli jaunu līmeni.
Atšķirībā no klasiskās konkurences pieejas, vērtību inovācijas stratēģija neprasa izvēli starp zemām izmaksām un augstu vērtību. Šī stratēģija ļauj vienlaikus radīt augstu vērtību ar zemām izmaksām.
Stratēģisks audekls
Galvenais instruments vērtības inovācijas stratēģijas veidošanai ir stratēģiskais izklāsts. Stratēģijas audekls ir vienkāršots nozares modelis, kas tiek vizualizēts grafiskā formā. Tas ļauj novērtēt līdzības un atšķirības starp jūsu stratēģiju un konkurentu stratēģijām.
Stratēģiskā audekla konstrukcija tiek veikta šādi:
Pirmkārt, iezīmējiet galvenos nozares faktorus, kas ir kopīgi jūsu un jūsu konkurentu piedāvājumam (un attēlojiet tos diagrammā pa horizontālo asi). Piemēram, pārtikas produktiem tas var būt izmaksas, garša, sortiments, iepakojums, uzņēmuma prestižs utt. Otrkārt, jums ir jānovērtē piegādes izmaksas vai apjoms (piemēram, plašs vai šaurs, augsta cena vai zems) katram raksturlielumam, kas izcelts pirmajā rindkopā. Vertikālā ass parādīs šo faktoru novērtējumu.
Piemēram, jo augstāka ir produkta cena, jo augstāka būs šī faktora atrašanās vieta attiecībā pret vertikālo asi.
Treškārt, katram uzņēmumam ir jāsavieno iegūtie punkti grafikā. Iegūtās līknes saskaņā ar autoru terminoloģiju ir "vērtību līknes". Tie ir organizācijas vai uzņēmumu grupas stratēģiju vizuāls attēlojums.
Scarlet ocean konkurentu vērtību līknes attēli pēc formas būs līdzīgi (un var pat pārklāties), pretstatā vērtību līknes attēliem uzņēmumiem, kuriem ir novatoriska vērtība.
Tādējādi stratēģiskais audekls ir ne tikai pašreizējās situācijas atspoguļojums konkrētā nozarē, sniedzot vizuālu konkurentu rīcības priekšstatu. Tas ir arī ērts instruments jaunas alternatīvas uzņēmuma stratēģijas izstrādei.
Ja jūsu mērķis ir izveidot zilu okeānu, jūsu stratēģijas audekls nedrīkst būt līdzīgs jūsu konkurentu stratēģijai. Kā es to varu izdarīt? Ne cenu samazināšana, ne patērētāju aptaujas nebūs risinājums.
« Pētījumi liecina, ka patērētāji mēdz vēlēties vairāk no tā, kas viņiem jau ir. Un par to, kas tirgū vēl nepastāv, viņi neko nevar ieteikt.».Lai izveidotu zilu okeānu, ir nepieciešamas dziļākas pārmaiņas - pārorientācija no konkurences cīņa meklēt alternatīvas un pārorientēties no centieniem apmierināt tipiskus nozares klientus - uz to, lai klienti kļūtu tādi, kas iepriekš šajā nozarē nebija saistīti.
Ilustratīvs piemērs ir Austrālijas uzņēmums Casella Wines, kas, izlēmis ienākt Amerikas vīna tirgū un, izpētījis nozares faktorus, neatkārtoja konkurentu stratēģiskā audekla modeli - pārdodot dārgu un izturētu vīnu cienītājiem, bet gan būtiski mainīja stratēģisko audekla faktoru pozīcijas, radīja jaunu nozari – vīnu cilvēkiem, kuri to nesaprot. Uzņēmums sāka ražot vīnu ikvienam - vīnu, ko ir ērti dzert ballītēs kopā ar alu un kokteiļiem.
Līdz ar to divu gadu laikā ballīšu vīns kļuvis par visstraujāk augošo zīmolu Austrālijas un Amerikas vīna industrijas vēsturē, kā arī par galveno ASV importēto vīnu, apsteidzot Francijas un Itālijas vīnus.
Četru darbību modelis
Četru darbību modelis ir loģisks stratēģijas audekla turpinājums.Izanalizējot savu pašreizējo tirgus pozīciju un konkurentu stāvokli, jums jāuzdod sev četri jautājumi:
1. Kādus nozarē identificētos un pieņemtos konkurences faktorus var novērst? Piemēram, viesmīļu atcelšana ātrās ēdināšanas restorānos.
2. Kādi konkurences faktori būtu būtiski jāsamazina no nozares standarta? Piemēram, vīna garšas bagātība, diapazons un izturēšanas periods, kā tas ir Casella Wines piemērā.
3. Kādi faktori būtu būtiski jāuzlabo salīdzinājumā ar nozares standartu? Piemēram, veidojot tiešsaistes iTunes mūzikas veikalu Apple ievērojami palielinājās galvenie faktori, piemēram, augstas kvalitātes skaņa; plašs melodiju klāsts; iespēja iegādāties tematiskus dziesmu krājumus.
4. Kādi faktori būtu jāizveido no nozares ieteiktajiem, piemēram, NetJets īpašs piedāvājums korporatīvajiem klientiem - daļēja īpašumtiesības uz lidmašīnām, kas ļauj klientiem ietaupīt laiku, kas tiktu iztērēts rindās regulāros komerclidojumos, un naudu, jo NetJets piedāvājums bija daudz lētāks nekā izmaksas par īpašumā savu lidmašīnu.
Pirmie divi jautājumi palīdz noteikt iespējamie veidi izmaksu ietaupījums, kam konkurenti nepievērš uzmanību.
Pēdējie divi jautājumi ir vērsti uz to, lai atrastu jūsu piedāvājuma vērtības pieaugumu pircējam un radītu jaunu pieprasījumu.
Zilo okeānu izveides principi
Lai izveidotu zilos okeānus, ir nepieciešami seši principi.
1. princips: esošā tirgus robežu no jauna noteikšana
To var īstenot vairākos veidos:
1. Pievērsiet uzmanību alternatīvām nozarēm.
Alternatīvu nozaru piemēri ir restorāni un kinoteātri. Tās ir dažādas nozares, taču no klienta patīkamas laika pavadīšanas viedokļa tās pārstāv alternatīvas. Galvenais, lai atrastu piemērotu alternatīvu, ir redzēt un saprast faktorus, kas liek pircējiem izvēlēties starp alternatīvām nozarēm.
2. Otrs veids ir aplūkot tā sauktās stratēģiskās grupas - uzņēmumus un nozares, kurām ir līdzīga stratēģija. Piemēram, automobiļu rūpniecībā ir stratēģiska luksusa automašīnu grupa un stratēģiska lētu automašīnu grupa.
Konkurence notiek šajās grupās: luksusa un lētās automašīnas sacenšas tikai starp uzņēmumiem savās kategorijās.
Galvenais, lai šādā vidē izveidotu zilu okeānu, ir noskaidrot, kā klienti vadās, izvēloties starp konkrētu grupu. Labs piemērs Sieviešu lētu fitnesa klubu ķēde Curves ir veiksmīga šī ceļa īstenošana.
Uzņēmums ir izveidojis populāru fitnesa kluba formātu, noskaidrojot, ka sievietes vēlas izskatīties labi un būt labā formā, un, lai to izdarītu, viņas daudzo mājās traucējošo traucējumu dēļ dod priekšroku fitnesa klubiem, nevis video nodarbībām.
Bet tajā pašā laikā standarta fitnesa klubos viņus samulsina iespēja neizskatīties no pievilcīgākajiem vīriešiem, kuri apmeklē fitnesa klubus. Curves piedāvāja izeju - lētus fitnesa klubi tikai sievietēm ar vienkāršiem trenažieriem.
Tādējādi uzņēmums ir pārņēmis divu fitnesa tirgus stratēģisko grupu galvenos faktorus - dārgus fitnesa klubus un video pamācības neatkarīgiem sporta veidiem.
3. Trešais veids ir pievērst uzmanību klientu ķēdei.
Atsevišķās nozarēs uzņēmumi orientējas uz konkrētiem klientu segmentiem – daži koncentrējas uz lielu pārdošanas apjomu, daži uz individuālu pārdošanu. Bieži vien pircējs un lietotājs ir dažādas personas, kas ļauj orientēties uz to pircēju grupu, ar kuru konkurenti nestrādā.
Tādējādi Dānijas insulīna ražotājs Novo Nordisk, pateicoties savam produktam NovoPen (insulīna pildspalvveida injektoram), varēja strādāt tieši ar cukura diabēta slimniekiem, apejot parasto produktu pārdošanas shēmu caur ārstiem.
4. Ceturtais veids ir apsvērt iespēju ieviest papildu produktus vai pakalpojumus.
Piemēram, lielākie grāmatu veikali Borders un Barnes & Noble ir padarījuši iepirkšanos patīkamāku, aprīkojot savas istabas ar dīvāniem un atzveltnes krēsliem un atverot kafejnīcas.
5. Piektais veids ir analizēt produkta funkcionālo un emocionālo pievilcību klientiem. Iespēja izveidot zilu okeānu šeit rodas, izjaucot ierastos konkurences ceļus, kas attiecas vai nu uz cenu un funkciju (funkcionālā pievilcība), vai uz pircēja jūtām un emocijām (emocionālā pievilcība).
Ir iespējams izveidot zilu okeānu, uz funkcionalitāti orientētam modelim pievienojot emocionālu komponentu vai otrādi, tādējādi nobīdot tirgus robežas un stimulējot jaunu pieprasījumu.
Divi no pazīstamākajiem piemēriem ir Swatch, kas funkcionāli virzītu zemo izmaksu pulksteņu nozari ir pārveidojis par emocionāli virzītu tendenču noteicēju, un The Body Shop, kas ir paveicis tieši pretējo, pārveidojot sevi no emocionāli vadītas kosmētikas uzņēmuma par funkcionālu. , diferencēts biznesa stils kosmētikas māja.
6. Sestais un grūtākais ceļš ir mēģināt ieskatīties nākotnē.
Tās būtība ir ne tikai paredzēt nākotnes izmaiņas un tām pielāgoties, bet arī analizēt esošās jauna tendence mainīs tirgu nākotnē un kā tas var ietekmēt uzņēmuma biznesa modeli un tā piedāvājuma vērtību klientiem.
Labs piemērs šim ceļam ir CNN, kas pirmais pārgāja uz 24 stundu apraides formātu, pareizi novērtējot globālās tendences informācijas tirgū.
2. princips: koncentrējieties uz kopējo attēlu, nevis uz skaitļiem
Tas nav viegli izdarāms, jo vairuma uzņēmumu stratēģijas veidošanas stratēģija ir cieši saistīta ar esošo tirgu sarkanajiem okeāniem.
“Iedomājieties tipisku stratēģiskais plāns... Tas sākas ar garu nozares apstākļu un uzņēmuma pozīciju aprakstu attiecībā pret konkurentiem. Pēc tam tiek apspriests, kā palielināt savu tirgus daļu, iekarot jaunus segmentus vai samazināt izmaksas, kam seko neskaitāmu mērķu un iniciatīvu izklāsts.Lai neieslīgtu statistikā, vispārpieņemtās stratēģijas veidošanas pieejas vietā izmantojiet koncentrēšanos uz vispārīgu redzējumu par savas attīstības ainu. Ērtākais un vizuālākais veids, kā to izdarīt, ir diagrammā izveidot stratēģisku kontūru, izmantojot iepriekš aprakstīto metodi.
Tas palīdzēs vizuāli demonstrēt nozares stratēģisko profilu, konkurentu stratēģijas un savu stratēģiju tagad un nākotnē.
Lai izvēlētajai stratēģijai būtu izaugsmes potenciāls, tai jāatbilst trim parametriem:
- stratēģijai jābūt vērstai uz kādu konkrētu nozares faktoru, nevis jāsmidzina uz visu
- stratēģijai jāatšķiras no konkurentu stratēģijām un attiecīgi uzņēmuma vērtību līknei nevajadzētu pārklāties ar konkurentu vērtību līknēm;
- stratēģiju var rezumēt skaidrā un pievilcīgā saukli.
3. princips: pārsniedz esošo pieprasījumu
Lielākā daļa uzņēmumu koncentrējas uz tradicionāli noteikta veida klientu vajadzību apmierināšanu. Taču, kā uzsver autori, šāda stratēģija galu galā noved pie dziļākas tirgus segmentācijas, kas likumsakarīgi bremzē biznesa izaugsmi.Tāpēc uzņēmumam, kura mērķis ir izveidot zilu okeānu, ir lietderīgi pievērst uzmanību nozares klientiem, kas nav klienti. Un tā vietā, lai censtos apmierināt visas iespējamās esošo klientu vajadzības, ir jāatrod kaut kas kopīgs, ko varētu novērtēt tie, kuri šobrīd nepieder pie nozares klientiem.
Tādējādi Cirque du Soleil pārgāja no bērniem – parastajiem cirka klientiem – uz maksājošiem pieaugušajiem, un Cassella Wines sāka pārdot vīnu tiem, kuri to iepriekš nebija dzēruši.
4. princips: pareiza stratēģiskā secība
Šī principa būtība ir pārbaudīt zilā okeāna idejas komerciālo dzīvotspēju un noteikt, vai jūsu priekšlikums nav tikai inovācija, bet gan klientam vērtīgs jauninājums.Lai strukturētu šo procesu, autori ierosina uzdot sev četrus jautājumus secībā:
- Vai jūsu piedāvājums pircējam ir īpaši vērtīgs?
- Vai jūsu iestatītā cena ir pareizā cena lielākajai daļai pircēju?
- Vai izmaksas ļauj gūt peļņu?
- Kādi ir šķēršļi, kas kavē jūsu priekšlikuma īstenošanu? Vai ir iespējams tos iepriekš pārdomāt?
Veiksmīga zilā okeāna stratēģija nozīmē pozitīvas atbildes uz visiem četriem jautājumiem.
5. princips: Organizatorisko pretrunu pārvarēšana
Jebkuras stratēģijas īstenošana ir saistīta ar nozīmīgiem izaicinājumiem, un zilā okeāna stratēģijas īstenošana ir vēl grūtāka, jo tā ietver izmaiņas mūsu pieejas pārveidošanai. Likumsakarīgi, ka šādos gadījumos uzņēmumiem cita starpā nākas saskarties ar iekšēju pretestību inovācijām.
1. Darbinieku iekšējā pretestība kuri ir jāpārliecina par pareizām stratēģijas izmaiņām. Lai pārvarētu šo pretrunu, autori iesaka izmantot "fokusētu vadību", kas ļauj ātrāk un lētāk īstenot fundamentālas izmaiņas.
Mērķtiecīgas vadības būtība ir spēja mudināt citus pieņemt jaunu stratēģiju, nevis izmantojot grafikus, plānus, numurus un abstraktas kategorijas un zvanus, bet gan ar savu pieredzi. Piemēram, Ņujorkas policijas priekšnieks Bils Bretons nepieciešamo reformu periodā piespieda visu vadību pārvietoties tikai ar metro.
Policijas vadītājiem katru dienu nācās saskarties ar agresiju, ubagošanu un huligānismu, kas galu galā paātrināja jaunas darba stratēģijas pieņemšanu.
2. Ierobežoti resursi... Tas attiecas uz plaši izplatīto uzskatu, ka lielas pārmaiņas prasa lielus izdevumus.
Lai mainītu uzņēmuma ar ierobežotiem resursiem stratēģiju, ir jākoncentrējas uz jau pieejamajiem resursiem un jānovirza tie tā sauktajos karstajos punktos – tām darbības jomām, kas nes vislielāko atdevi ar viszemākajām izmaksām ( pretēja parādība - "aukstās vietas"). Piemēram, Ņujorkas policijas priekšnieks Bretons nosūtīja vislielāko policistu skaitu uz visbīstamākajām metro stacijām, savukārt iepriekš policija bija vienmērīgi sadalīta pa stacijām.
3. Motivācija- nepieciešams motivēt galvenos darbiniekus veikt darbības, kas veicina stratēģijas īstenošanu.
- Pirmkārt, atrast starp uzņēmumu darbiniekiem dzimušus vadītājus, kuri bauda cieņu un autoritāti.
- Otrkārt, pēc autoru vārdiem, šie cilvēki ir "jāieliek akvārijā", proti, jārada viņiem tādi darba apstākļi, kas padara viņus redzamus un atbildīgus par savu rīcību.
- Treškārt, lai uzdevumi izskatītos izpildāmāki, sarežģīti uzdevumi ir jāsadala mazos.
4. Politiskās intrigas- ir pretestība no tiem, kuru intereses skar pārmaiņas.
"Galvenais princips, risinot intrigu, nav ar to cīnīties vienam."
Lai pārvarētu šo nopietno šķērsli, jums iepriekš ir nepieciešams:
- meklēt palīdzību tiem, kas gūst labumu no stratēģijas izmaiņām;
- neitralizēt un izolēt tos, kuri no tā zaudē visvairāk;
- piesaistīt pieredzējušu darbinieku atbalstu, kas ir prasmīgi politisko intrigu risināšanā.
6. princips: Iekļaut īstenošanas procesu stratēģijā
Bez uzņēmuma darbinieku atbalsta jebkura stratēģija, lai cik laba tā būtu, ir lemta neveiksmei. Tāpēc ir jāpārvar iespējamā uzņēmuma darbinieku neuzticēšanās.
Pozitīvās un negatīvās motivācijas standarta metodes šajā gadījumā nedarbosies. Autoru piedāvātā alternatīva ir “taisnīgs process”.
Tās būtība ir piesaistīt darbiniekus savā pusē pat jaunas stratēģijas veidošanas stadijā trīs "E" principa dēļ:
- iesaistīšanās ( Saderināšanās) - nozīmē, ka darbinieki ir iesaistīti stratēģisku lēmumu pieņemšanā;
- skaidrojums ( Paskaidrojums) - nozīmē, ka visiem ieinteresētajiem uzņēmuma darbiniekiem ir jāsaprot jaunās stratēģijas ieviešanas iemesli;
- cerību skaidrība ( Gaidīšana) - nozīmē, ka darbiniekiem ir skaidri jāsaprot savi mērķi, pienākumi un atbildība par to īstenošanu, kas rodas saistībā ar jaunas stratēģijas ieviešanu.
Zilā okeāna dzīves cikls
Protams, konkurenti un atdarinātāji nav aizmiguši, un jums ir jābūt gataviem viņu izskatam un tam, ka zilais okeāns agrāk vai vēlāk kļūs sarkans.
Lai šis process netiktu aizmirsts, autori iesaka regulāri uzraudzīt vērtību līknes. Ja jūsu līkne sāk saplūst ar konkurentu līknēm, tad tā ir zīme, ka jūsu sniegums samazinās un ir laiks meklēt veidus, kā izveidot jaunas tirgus telpas.
Vienmēr jāatceras, ka zilā okeāna meklēšana nav vienreizējs, bet gan dinamisks process.
Mēs runājam par galvenās ziņas no labākās grāmatas zinātniskās literatūras žanrs. Mūsu bibliotēkā ir vairāk nekā simts bestselleru, tostarp tie, kas vēl nav izdoti krievu valodā.
Abonējiet mūsu telegrammas kanālu, lai sekotu līdzi jaunākajām ziņām biznesa literatūrā, kā arī ekskluzīvajiem materiāliem no mūsu bibliotēkas.
Blue Oceans stratēģija runā par to, kā jaunuzņēmums var izveidot jaunu tirgu un piepildīt to ar savu produktu. Tādējādi sākumā tev nebūs tiešu konkurentu, un, kad tie parādīsies, viņiem būs grūtāk tevi panākt, jo cilvēkiem nepatīk mainīt savējos. Pirmais solis zilā okeāna stratēģijas īstenošanā ir zilā okeāna atrašana.
Zilie un sarkanie okeāni
Zilie okeāni- tās joprojām ir nezināmas un neaizņemtas tirgus zonas, koši okeāni- tās ir esošās nozares, kurās konkurē jau izveidoti uzņēmumi (nenicinot skarbās metodes, līdz ar to ūdens koši krāsa no "asinīm"). Attiecīgi, iespējas skarlatajos okeānos ir stipri ierobežotas. Piemēram, tirgos jau ir daudz aplikāciju fotogrāfiju veidošanai ar filtriem, tāpēc “Instagram killers” sacenšas Sarkanajā okeānā. Bet vienā reizē viņiem izdevās izveidot zilu okeānu.
Zilā okeāna teorija apgalvo, ka tās atklāšanas noslēpums ir vērtību inovācijas, jauna, patērētājam noderīga produkta izveide, izmantojot jau ražotājam pieejamās iespējas. Vērtību inovācijā abi ir vienlīdz svarīgi: inovācija bez vērtības neatrisina lietotāja problēmu, un vērtība bez inovācijas nepalīdzēs izkļūt no konkurences sarkanā okeāna. Vērtību inovācija atbild uz jautājumu "Kā atbrīvoties no konkurentiem?" Ar to jūs vienkārši pārtraucat spēlēt pēc noteikumiem, pie kuriem viņi ir pieraduši.
Vērtību inovācijas svarīga ietekme ir izmaksu samazināšana, novēršot lielāko daļu faktoru, kurus sārtajos okeānos uzņēmumi cenšas uzlabot. Piemēram, platforma Medium ir atteikusies no iespējas pielāgot emuāru un koncentrējusies uz saturu un tā popularizēšanu sabiedrībā.
Kā ievest jaunuzņēmumu zilajā okeānā
Tirgus robežu rekonstrukcija
Jaunuzņēmumam ir jāpārvar sava tirgus robežas un jāmeklē tālāk norādītās jomas, lai atrastu jaunas nišas uzņēmējdarbībai:
1. Alternatīvās nozares. Vienas un tās pašas problēmas risinājums ir iespējams ar vairāku līdzekļu palīdzību. Piemēram, 2006. gadā, ja cilvēki vēlējās noskatīties kaut ko jautru, viņi varēja doties uz kino, nopirkt filmu diskā vai atvērt vietni YouTube. Tie visi bija dažādi produkti, taču tiem bija viena un tā pati funkcija. Attālums starp šiem savstarpēji aizstājamajiem produktiem un pakalpojumiem ir labākā vieta lai atrastu jaunu biznesa nišu. Un 2007. gadā to pārņēma Netflix, piedāvājot tiešsaistes kino pakalpojumu, iespēju skatīties filmas tikpat viegli kā smieklīgs video pakalpojumā YouTube.
2. Stratēģiskās grupas. Tās ir uzņēmumu grupas, kas strādā vienā nozarē un konkurē pēc viena rādītāja (piemēram, "greznība", videi draudzīgums vai lētums). Dažādu grupu uzņēmumi parasti nepievērš pietiekamu uzmanību viens otra rīcībai, jo konkurence notiek grupas iekšienē. Piemēram, boombox ražotāji paļāvās uz skaņas kvalitāti, bet radio ražotāji koncentrējās uz to, lai tie būtu pēc iespējas kompaktāki. Sony apvienoja abus un atvēra jaunas biznesa nišas ar savu leģendāro Walkman, kas lepojās ar kompaktu, augstas kvalitātes skaņu.
3. Klientu ķēdes dalībnieki. Bieži pirkuma lēmuma pieņemšanā ir iesaistīti vairāki cilvēki. Un dažreiz nepareizā persona pērk preci. Jums ir jānosaka, vai jūsu uzņēmums var radīt jaunu vērtību tiem, kuri jau ir vienā vai otrā veidā iesaistīti ķēdē. Piemēram, mājas fotoprinteri radās, jo ražotāji nolēma pārņemt citu saiti – privātos klientus, kas drukā ģimenes fotogrāfijas. Tā rodas jaunas biznesa nišas.
4. Papildu produkti un pakalpojumi. Parasti preces un pakalpojumus neizmanto atsevišķi, bet gan kopā ar dažiem pavadproduktiem. Tie satur neizmantotu vērtību, kurai reti tiek pievērsta uzmanība.
Tagad analizējiet funkcionālā un emocionālā pievilcība uzsākt. Tradicionālās biznesa stratēģijas dažās nozarēs paredz konkurenci funkcionālajā komponentā (patērētāju tehnoloģijās), savukārt citās konkurence notiek emocionālajā komponentā (ceļojumi). Jums ir jāievieš sava produkta dimensija, ko citi uzņēmumi parasti izmet. Piemēram, Polaroid ir laidis klajā Polaroid 300 Instant Camera, kas atšķirībā no tradicionālajām kamerām ir izgatavota spilgtas krāsas un vairāk izskatās pēc jaukas rotaļlietas, nevis kameras. Tādējādi uzņēmums savā produktā spēja ienest emocionālu komponentu.
Koncentrējieties uz kopējo attēlu, nevis uz skaitļiem
Skaitļi ir svarīgi, taču tie maz ko pateiks kādam, kam nav vīzijas par kopējo ainu. Jaunuzņēmuma stratēģiskais audekls ir nepieciešams, lai iegūtu kopējo attēlu. Ideāls tam. Tas nozīmē, ka vērtību inovācijai ir jābūt jūsu starta centrā. Bez tā būs jāspēlē pēc sarkano okeānu noteikumiem – pastāvīgi jāuzlabo parametri, pēc kuriem notiek sacensības. Jūsu konkurenti darīs to pašu un turpinās to darīt bezgalīgi.
Lūk, kā izskatās vērtības līkne zilā okeāna uzņēmumam (dienvidrietumos) salīdzinājumā ar sarkano okeāna uzņēmumu:
Jaunuzņēmumam, kas vēlas izveidot zilu okeānu, nav jāsacenšas visās frontēs. Tai ir jādefinē, kas patiešām ir svarīgs lietotājiem, un jākoncentrējas uz novatorisku vērtību, izmantojot šo rādītāju, atmetot aizspriedumus un tradicionālās uzņēmējdarbības stratēģijas, kas dominē attiecīgajā nozarē.
Pārsniedzot esošo pieprasījumu
Mūžsens jautājums jebkuram jaunuzņēmumam ir par to, kur iegūt lietotājus un kā likt viņiem atgriezties atkal un atkal (par lietotāju saglabāšanu lasiet mūsu rakstā par). Lai maksimāli palielinātu zilā okeāna izmēru, jums būs jāpaplašina sava auditorija un jāraugās uz tiem, kas nav jūsu klienti (turpmāk tos sauksim par neklientiem). Ja jūs joprojām vilcināties, meklējiet Instagram vai Uber piemērus masveida jaunuzņēmumiem, kuriem ir ko piedāvāt dažādām lietotāju grupām.
Jebkuram uzņēmumam ir trīs līmeņi, kas nav klienti:
- Pierobežas neklienti kuri ir gatavi pāriet uz alternatīvu piedāvājumu, tiklīdz parādās cienīgs kandidāts. Intervē viņus un noskaidro kādu aspektu, kas viņiem nav piemērots. To bieži var labot bez papildu maksas, atgriežot klientus, kuri grasījās doties prom.
- Atteicās neklienti kurš apzināti izvēlējās nevis tavu piedāvājumu. Piemēram, uzņēmumi ilgu laiku nesaprata SnapChat mikroshēmu un turpināja izmantot Twitter vai Instagram, lai ievietotu attēlus, bet pēc tam, kad tika izveidoti mūsu Stories mehānismi tiem ērti (ziņojumi ir pieejami pēc 24 stundām) un Discover (satura kolekcijas izveide kas ilgst vienu dienu), viņi sāka aktīvi izmantot SnapChat.
- Neizpētīti neklienti neuzskatu savu piedāvājumu par iespēju. Noskaidrojot iemeslus, kāpēc viņi par tiem neinteresē, jūs varat radīt viņiem vērtību un iekļaut tos savu klientu vidū. Piemēram, Airbnb neinteresēja biznesa cilvēki, kuri dod priekšroku viesnīcām. Iesācējs ir noskaidrojis šo ceļotāju izmitināšanas prasības (bezvadu internets, dūmu detektori, 24/7 ierašanās) un uzsāka Airbnb for Business. Šo pakalpojumu jau izmantojuši 5 tūkstoši uzņēmumu un 50 tūkstoši to darbinieku.
Apkoposim. Zilā okeāna stratēģijai ir nepieciešams starts, lai:
- Atmetiet konkurenci par visiem nozares faktoriem un izvēlieties tikai 1-2 faktorus, kas patiešām ir svarīgi. Piemēram, Uber noteica, ka pasažieriem cena un tīrība automašīnā kur svarīgāks par to jāvada sertificēts taksometra vadītājs.
- Rekonstruēt tirgus robežas, izmantojot zināšanas par alternatīvajiem tirgiem, stratēģiskajām grupām un visiem klientu ķēdes dalībniekiem.
- Nepielāgojieties tendencēm, bet izmantojiet zināšanas par tām, lai pievienotu produkta vērtību.
- Paplašiniet savu tirgu, iekļaujot dažādas klientu grupas.
Vai jums ir ideja par jaunuzņēmumu? ! Mēs izveidojam MVP jaunizveidotiem uzņēmumiem un ar prieku jums palīdzēsim.
Zilā okeāna stratēģija ir vērsta uz jaunu tirgu izveidi produkta izstrādes un uzlabošanas posmā. Šajā gadījumā pielietotā koncepcija ir formulēta tā, lai rosinātu vadītājus koncentrēties uz to tirgu izveidi, uz kuriem neviens līdz šim nepretendē, tas ir, nav apstrīdēts ar citiem dalībniekiem.
Lielākajā daļā stratēģisko modeļu uzsvars tiek likts uz konkurences priekšrocību sasniegšanu, proti, tajos galvenais ir rast atbildi uz jautājumu, kā rīkoties labāk par konkurentiem. Zilā okeāna stratēģijas modelī doma būt priekšā citiem tirgus dalībniekiem nav dominējoša. Tā drīzāk uzsver faktu, ka konkurence zilā okeāna iespēju radīšanā neko nenozīmē. Šajā gadījumā zilie okeāni tiek saprasti kā neapstrīdamas tirgus teritorijas, kurās uzņēmums apmierina savu klientu jaunās vajadzības (Kim, Mauborgne, 1997). Salīdzinājumam varat izmantot ideju par "sarkano okeānu", kura "ūdeņos" sāncenši vienmēr darbojas tā, lai viens otru vājinātu.
| Sarkanā okeāna stratēģija | Zilā okeāna stratēģija |
|---|---|
|
|
Zilā okeāna stratēģijas modelis mudina organizāciju būt novatorisku un ietekmē galveno likmi stratēģijas izstrādē. Tā vietā, lai skatītu konkurentu sniegumu kā etalonu, vadītāji neaprobežojas tikai ar esošajiem tirgiem, bet meklē jaunas iespējas radīt jaunu vērtību patērētājiem. Nemēģinot tieši apiet konkurentus, vadītājiem, kuri izmanto šo iespēju, ir aktīvi jāattīsta savs bizness un jādara tas tā, lai piedāvātu patērētājiem jaunas preces un pakalpojumus un apgūtu jaunas tirgus telpas (Kim, Mauborgne, 2005).
Kad piemērot modeli
Zilā okeāna stratēģija piešķir stratēģiskās pārvaldības procesam izteiktāku fokusu. Piemērojot attīstības stratēģiju, bieži pirmajā vietā tiek izvirzīts uzdevums tikt priekšā konkurentiem. Šāda pieeja neizbēgami noved pie "sarkanā okeāna" scenārija, kura "ūdeņos" sāncenši nemitīgi cīnās savā starpā, tāpēc arī paši vājinās. Lai, izstrādājot stratēģiju, koncentrētos uz "zilo okeānu" izveidi, vadības komandai jāsaņem atbildes uz četriem jautājumiem (Kim, Mauborgne, 1997).
- No kādiem faktoriem, kas ir pieņemti nozarē, tiešām būtu jāatmet?
- Kādi faktori būtu būtiski jāsamazina salīdzinājumā ar nozares standartiem?
- Kādi faktori būtu būtiski jāpastiprina salīdzinājumā ar nozares standartiem?
- Kādus faktorus vajadzētu izveidot no tiem, kas nekad nav izmantoti nozarē?
Šī procesa laikā ir ļoti svarīgi galvenokārt koncentrēties uz to, ko patērētāji novērtē, nevis uz konkurentiem vai pamatkompetencēm. Šim nolūkam labāk ir sākt no nulles. Saņemot atbildes uz šiem jautājumiem, jūs varat piedāvāt pilnīgi jaunu produkta vai produktu koncepciju. Pateicoties šai pieejai, var parādīties tā sauktā vērtības līkne, kas parāda, kā tieši jauna produkta vērtība atšķiras no tirgū jau piedāvāto preču un pakalpojumu vērtības (Kim, Mauborgne, 1997).
Izmantojot šo procesu, jūs varat izveidot divu veidu zilo okeānu, tas ir, jūs varat ierosināt pilnīgi jaunu nozari vai attīstīt jaunas iespējas esošai nozarei, kas paplašinās tās stratēģiskās robežas. Lielākā daļa zilo okeānu ir izveidoti šādā veidā.
Kā lietot modeli
Zilā okeāna stratēģijai nav skaidras darbību secības, un tāpēc to nav tik vienkārši īstenot praksē. Tomēr šo stratēģiju var izmantot, lai sniegtu kādu virzienu stratēģiskajai attīstībai (to var panākt, atbildot uz iepriekš uzskaitītajiem jautājumiem). Jebkurā gadījumā zilā okeāna stratēģijas būtību nosaka seši galvenie principi, kurus var uzskatīt par vadošiem, un tāpēc tie ir jāņem vērā, pārvaldot sešus galvenos risku veidus, kas parasti ir raksturīgi attīstības stratēģijai. jauni produkti, proti, izpētes riski, plānošanas riski, pieauguma riski.ražošanas apjoms, riski, kas saistīti ar biznesa modeļiem, organizācijas un vadības riski (Kim, Mauborgne, 2005). Sešus pamatprincipus, kas kopumā raksturo zilā okeāna stratēģiju, var uzskatīt par ceļvedi tās īstenošanai un izmantot, lai izveidotu neapstrīdētus tirgus. Īsi atklāsim šo principu būtību.
- Nosakiet tirgus robežas, tas ir, nosakiet komerciāli pievilcīgu "zilo okeānu" robežas, kurās pētniecības risks ir minimāls.
- Pievērsiet īpašu uzmanību kopējam attēlam, nevis atsevišķiem rādītājiem; kontrolēt plānošanas riskus, koncentrējoties uz faktiem.
- Pārsniedz esošo pieprasījumu; kontrolēt ražošanas apjoma palielināšanas risku, jo jums ir jārada vislielākais pieprasījums pēc jauna piedāvājuma.
- Lūdzu izvēlieties pareiza secība stratēģiskie soļi; Samaziniet ar biznesa modeļiem saistīto risku, ko var panākt, koncentrējoties uz uzticama, uz ilgtermiņa peļņu orientēta modeļa izveidi.
- Pārvarēt galvenos organizatoriskos šķēršļus; samazināt organizatorisko risku zilā okeāna stratēģijas īstenošanā.
- Iekļaut stratēģijā īstenošanas jautājumus; Īstenojot zilā okeāna stratēģiju, koncentrējieties uz motivāciju un izmantojiet darbinieku kompetences, jo tas palīdzēs novērst vadības riska draudus.
secinājumus
Zilā okeāna stratēģijas modelis būtībā ir teorētisks un var būt atklājums daudziem vadītājiem. Taču šis modelis primāri apraksta tikai darāmo (abstraktā līmenī), bet neparāda, kā tas jādara. Citiem vārdiem sakot, šis modelis un ar to saistītās idejas ir aprakstošas, nevis preskriptīvas vai preskriptīvas. Turklāt piemēri, kurus Kim un Mauborgne min kā veiksmīgus jauninājumus, kas attiecas uz šo ideju, šie autori skatās caur "zilā okeāna lēcu" kopumā, nevis pamatojoties uz šī modeļa stingrākiem rādītājiem.
Lai gan Kims un Mauborgne ir devuši nozīmīgu un vērtīgu ieguldījumu stratēģiskās vadības literatūrā, ne visiem uzņēmumiem būtu jāizmanto viņu piedāvātais modelis. Zilā okeāna stratēģija var būt pieņemama daudziem uzņēmumiem, bet citi gūs labumu no citām stratēģijām, piemēram, ātras darbības, izmaksu vadība, diferenciācija vai fokuss (Porter, 1979). Protams, ir jāuzsver Kima un Mauborņa svarīgais atklājums, jo uzņēmumi var vienlaikus panākt izmaksu diferenciāciju un zemas izmaksas.
Blue Ocean Strategy ir biznesa stratēģijas grāmata, kas izdota 2005. gadā. Autori: Kim Chan un Rene Mauborgne no Zilā okeāna stratēģijas institūta INSEAD, Eiropas labākā biznesa skola.
Grāmata ilustrē to uzņēmumu sprādzienbīstamo izaugsmi un augsto rentabilitāti, kuri spēj ģenerēt produktīvas biznesa idejas, radot iepriekš neeksistējošu pieprasījumu jaunā tirgū (“zilajā okeānā”), kur konkurentu praktiski nav, tā vietā, lai konkurētu ar daudziem konkurentiem zemā tirgū. -peļņas tirgi (“sarkanais okeāns”).
Balstoties uz 15 gadu pētījumiem, grāmatas autori izmanto 150 piemērus veiksmīgas stratēģijas vairāk nekā 120 gadu garumā starp 30 nozarēm, kuras ir padarījušas zilā okeāna stratēģiju par realitāti. Grāmata ir tulkota 40 pasaules valodās un pārdota vairāk nekā divos miljonos eksemplāru.
Tālāk ir sniegts SmartReading projekta grāmatu kopsavilkums.
Zilo okeānu radīšana
Bijušais akordeonists, akrobāts un uguns ēdājs Gajs Lalibertē šodien ir vienas no Kanādas lielākajām kompānijām un pasaulē slavenākā cirka šova Cirque du Soleil vadītājs.
Jau no paša sākuma Cirque du Soleil nekonkurēja ar tradicionālajiem cirkiem. Tā vietā uzņēmums izveidoja jaunu, no konkurentiem brīvu tirgu. Tas bija paredzēts pilnīgi jaunai patērētāju grupai: pieaugušajiem, kuri ir gatavi maksāt vairākas reizes vairāk nekā parastā cirka biļete, lai redzētu jaunu, nepārspējamu izrādi. Viena no pirmajiem Cirque du Soleil projektiem nosaukums runāja pats par sevi: “Mēs no jauna izgudrojam cirku”.
Lai saprastu, ko Cirque du Soleil ir sasniedzis, iedomājieties tirgus Visumu, kas sastāv no diviem okeāniem: sarkanā un zilā. Koši okeāni simbolizē visas šobrīd pastāvošās nozares. Šī ir mums zināmā tirgus daļa. Zilie okeāni pārstāv visas nozares, kas šodien vēl nepastāv. Tās ir nezināmas tirgus jomas.
No uzņēmuma un nozares līdz stratēģiskam solim
Stratēģiskais solis ir darbību un vadības lēmumu kopums, kas saistīts ar liela biznesa priekšlikuma izstrādi, kas veidos jaunu tirgu.
Piemēram, Compaq 2001. gadā iegādājās Hewlett-Packard un tā zaudēja savu neatkarību. Rezultātā daudzi ir nodēvējuši uzņēmumu par neveiksminieku. Tomēr tas neatcēla Compaq stratēģisko zilā okeāna stratēģiju serveru nozares veidošanā. Šīs stratēģiskās darbības bija ne tikai daļa no uzņēmuma spēcīgās atgriešanās tirgū 90. gadu vidū, bet arī pavēra ceļu jaunam vairāku miljardu dolāru vērtam datoru ražošanas tirgum.
Nav pastāvīgi veiksmīgu uzņēmumu vai nozaru. Tomēr stratēģiskie soļi, kas radījuši zilos okeānus un jaunas spēcīgas peļņas pieauguma trajektorijas, ir pārsteidzoši līdzīgi.
Autori pārbaudīja vairāk nekā 150 stratēģiskus soļus, kas veikti no 1880. līdz 2000. gadam vairāk nekā trīsdesmit nozarēs, un padziļināti pētīja katrā no šiem notikumiem iesaistītos biznesa dalībniekus. Nozares bija ļoti dažādas – viesnīcu, filmu industrija, mazumtirdzniecība, gaisa transports, enerģētika, IT nozare, televīzijas un radio apraide, būvniecība, automobiļu rūpniecība, tērauda rūpniecība utt. Autori analizēja ne tikai uzvarētājus, kuriem izdevās izveidot zilos okeānus, bet arī viņu mazāk veiksmīgos konkurentus.
Galvenā atšķirība starp uzvarētājiem un zaudētājiem zilo okeānu radīšanā bija pieejā stratēģijai. Uzņēmumi, kas iestrēguši sārtajā okeānā, ir ievērojuši tradicionālo pieeju, pārspējot konkurentus un pozicionējot sevi viegli aizstāvamā pozīcijā nozarē. Bet zilo okeānu radītāji nebija līdzvērtīgi saviem konkurentiem. Tā vietā viņi pakārtoja savas darbības citai stratēģiskai loģikai, ko sauc par vērtību inovāciju.
Vērtību inovācija nozīmē, ka vienāds uzsvars tiek likts gan uz vērtību, gan uz inovāciju. Vērtība bez inovācijām, kā likums, neļauj izcelties uz konkurentiem. Inovācijas bez vērtības bieži noved pie veltīgas aizraušanās ar tehnoloģijām. Tas viss bieži vien ir ārpus tā, ko pircēji ir gatavi pieņemt un par ko viņi ir gatavi maksāt.
Vērtību inovācija ir jauns domāšanas veids un stratēģijas īstenošana, kas rada zilu okeānu un attālinās no konkurences.
Atgriezīsimies pie Cirque du Soleil piemēra. Var teikt, ka šī kompānija piedāvā labāko, kas ir cirkā un teātrī, un visi pārējie elementi ir minimizēti vai samazināti līdz nullei. Ar šo bezprecedenta piedāvājumu Cirque du Soleil ir radījis zilu okeānu un izgudrojis jauna veida dzīvās izklaides, kas ļoti atšķiras gan no tradicionālā cirka, gan tradicionālā teātra. Tajā pašā laikā, atsakoties no daudzām dārgākajām cirka daļām, uzņēmums spēja krasi samazināt izmaksas, tādējādi panākot gan diferenciāciju, gan zemas izmaksas.
|
Scarlet Ocean stratēģija |
Zilā okeāna stratēģija |
|
Cīņa esošajā tirgus telpā. |
Jaunas tirgus telpas izveide. |
|
Uzvara pār konkurentiem. |
Iespēja nebaidīties no konkurences. |
|
Esošā pieprasījuma izmantošana. |
Jauna pieprasījuma veidošanās un saņemšana. |
|
Kompromiss starp vērtību un izmaksām. |
Pārtraukt kompromisu starp vērtību un izmaksām. |
|
Visas uzņēmuma darbības sistēmas izbūve, atkarībā no stratēģiskās izvēles, orientēta uz diferenciāciju vai zemām izmaksām. |
Visas uzņēmuma darbības sistēmas veidošana atbilstoši uzdevumam vienlaikus panākt diferenciāciju un samazināt izmaksas |
Cirque du Soleil ir spēris stratēģisku soli, tuvinot biļešu cenas teātra cenām. Biļešu cenas bija vairākas reizes augstākas nekā cirka industrijā, taču cenas bija pievilcīgas pieaugušajiem, pie teātra biļešu cenām pieradušajai auditorijai.
Stratēģisks audekls
Stratēģiskais audekls ir analītisks modelis, kas ir galvenais, lai novērtētu inovācijas un zilo okeānu radīšanu.
Stratēģiskais audekls ir gan diagnostikas rīks, gan zilā okeāna stratēģijas ēka. Tas atspoguļo pašreizējo situāciju zināmā tirgus telpā. Tas ļauj saprast, kur konkurenti investē, kādas ir nozarē konkurējošo produktu īpašības, kas ir serviss un piegāde un kādus konkurējošus piedāvājumus tirgū iegūst klienti.
Lai būtiski mainītu nozares stratēģisko audeklu, jāsāk ar stratēģiskā fokusa pārnešanu no konkurentiem uz alternatīvām un no klientiem uz nozares neklientiem. Lai vienlaikus strādātu pie vērtības un izmaksām, ir jāatsakās no novecojušas idejas par līdzsvarošanu ar konkurentiem esošajā jomā un jāpārtrauc izvēle starp diferenciāciju un zemām izmaksām.
Zilā okeāna stratēģijas izstrāde un īstenošana
Zilā okeāna stratēģijas izstrāde un īstenošana balstās uz šādiem principiem:
|
|
|
Tirgus robežas rekonstrukcija |
Meklēšanas risks |
|
Koncentrējieties uz kopējo attēlu, nevis uz skaitļiem |
Riska plānošana |
|
Pārsniedzot esošo pieprasījumu |
Mēroga risks |
|
Pareizas stratēģiskās secības uzturēšana |
Biznesa modeļa risks |
|
Lielu organizatorisku šķēršļu pārvarēšana |
Organizatoriskais risks |
|
Īstenošanas iekļaušana stratēģijā |
Pārvaldības risks |
1. Tirgus robežu rekonstrukcija
Pirmais zilā okeāna stratēģijas princips ir rekonstruēt tirgus robežas, lai izkļūtu no konkurences pasaules un izveidotu zilu okeānu.
Pētījumu gaitā izdevies atrast skaidrus zilo okeānu radīšanas modeļus. Autori identificēja sešas galvenās pieejas tirgus robežu rekonstrukcijai un nosauca to par sešu ceļu modeli.
Pirmais veids: apsveriet alternatīvas nozares
Plašā nozīmē uzņēmumi konkurē ne tikai ar citiem uzņēmumiem savā nozarē, bet arī ar citu nozaru uzņēmumiem, kas ražo alternatīvus produktus un pakalpojumus.
Kādas nozares var saukt par alternatīvām jums? Kāpēc klienti izvēlas starp tiem? Koncentrējoties uz galvenajiem faktoriem, kas liek pircējiem izvēlēties starp alternatīvām nozarēm, un atmetot vai samazinot visus citus faktorus, jūs varat izveidot zilu okeānu ar jaunu tirgus telpu.
Otrais ceļš: apsveriet nozares stratēģiskās grupas
Stratēģiskās grupas ir uzņēmumi, kas darbojas vienā nozarē un kuriem ir līdzīgas stratēģijas.
Tādējādi Ralfs Laurens radīja zilo okeānu "augstā mode bez modes". Dizainera vārds, elegantais veikalu dizains un materiālu izsmalcinātība ir tas, kas izceļ uzņēmumu un ko lielākā daļa klientu novērtē augstās modes jomā. Un tajā pašā laikā viņas pārveidotais klasiskais izskats un cenas nodrošina labāko, ko var piedāvāt klasiskās līnijas, piemēram, Brook Brothers un Burberry. Apvienojot abu grupu pārliecinošākos faktorus un atmetot vai pazeminot visus pārējos, Polo Ralph Lauren ne tikai ieguva daļu abos segmentos, bet arī piesaistīja tirgum daudz jaunu klientu.
Kādas ir jūsu nozares stratēģiskās grupas? Kāpēc klienti izvēlas augstāka vai zemāka līmeņa grupas?
Trešais veids: apskatiet klientu ķēdi
Lielākajā daļā nozaru konkurentiem ir līdzīgas mērķa klienta definīcijas. Taču praksē ir vesela virkne "pircēju", kas tieši vai netieši ir iesaistīti pirkuma lēmumu pieņemšanā. Pircēji, kas maksā par preci, ne vienmēr būs tās lietotāji, dažos gadījumos pastāv arī svarīga “ietekmētāju” kategorija.
Kā šī ķēde izskatās jūsu nozarē? Uz kādām klientu grupām jūsu nozare parasti ir vērsta? Ja jūs savā nozarē koncentrētos uz citu pircēju grupu, kā jūs varētu radīt jaunu vērtību?
Ceturtais veids: apsveriet papildu produktus un pakalpojumus
Ļoti maz produktu un pakalpojumu izmanto paši. Vairumā gadījumu to vērtību ietekmē citi produkti un pakalpojumi.
Ņemiet, piemēram, kinoteātrus. Iespēja uzaicināt auklīti un viegli atrast stāvvietu ietekmē uztveramo kino apmeklējuma vērtību. Tomēr šie pievienotās vērtības pakalpojumi ir ārpus tradicionālajām kinoteātru aktivitātēm. Tikai daži no teātra īpašniekiem rūpējas par grūtībām atrast auklīti. Bet velti, jo tas ietekmē viņu biznesu.
Kādā kontekstā tiek izmantots jūsu produkts vai pakalpojums? Kas notiek pirms lietošanas, tās laikā un pēc tās? Vai varat noteikt, kur atrodas sāpju punkti? Kā tos novērst, piedāvājot papildu produktus vai pakalpojumus?
Piektais veids: analizējiet produkta funkcionālo un emocionālo pievilcību pircējiem
Uzņēmumi, kas konkurē vienā un tajā pašā nozarē, mēdz kļūt arvien līdzīgāki viens otram ne tikai piedāvāto preču un pakalpojumu klāstā, bet arī tajā, kuru no diviem iespējamiem produkta pievilcības variantiem pircējam viņi izvēlas. Dažās nozarēs konkurence galvenokārt ir saistīta ar produkta cenu un lietderību, tā ir funkcionālā pievilcība. Citās nozarēs konkurence balstās uz klientu noskaņojumu, un tajā ir iesaistīta emocionāla piesaiste.
Vai jūsu nozarē pastāv konkurence par funkcionālo vai emocionālo pievilcību? Ja jūs sacenšoties, pamatojoties uz emocionālo pievilcību, no kādiem elementiem jūs varat atteikties, lai to pārvērstu funkcionālā pievilcībā? Un otrādi.
Sestais ceļš: ieskatīties rītdienā
Visas nozares ietekmē ārējās tendences, kas laika gaitā sāk ietekmēt biznesu. Ņemiet vērā interneta vai pasaules vides kustības popularitātes pieaugumu. Ja paskatās uz šīm tendencēm no pareizā perspektīvas, jūs varat redzēt iespējas izveidot zilu okeānu.
Tomēr patiess ieskats zilā okeāna stratēģijā reti rodas, vienkārši prognozējot pašu tendenci. Drīzāk runa ir par to, kā tikt skaidrībā ar tendencēm, kuras var novērot šodien.
Lai veidotu zilā okeāna stratēģijas mugurkaulu, šīm tendencēm ir jābūt jūsu uzņēmumam kritiskām, neatgriezeniskām un ar skaidru trajektoriju.
Piemēram, 90. gadu beigās Apple uzmanības lokā nonāca mūzikas failu nelegālās kopēšanas vilnis, kas pārņēma pasauli. Izmantojot pieejamo tehnoloģiju, kas ļāva ikvienam lejupielādēt mūziku bez maksas, nevis maksāt vidēji USD 19 par disku, digitālās mūzikas tendence bija skaidra. To apliecina strauji augošais pieprasījums pēc MP3 atskaņotājiem, ar kuru palīdzību digitalizētu mūziku būtu iespējams klausīties jebkurā vietā.
Apple ir izmantojusi šo ilgstošo tendenci, ko tā ir piedzīvojusi pati un kuras fokuss ir bijis pārredzams un noturīgs. 2003. gadā Apple izveidoja tiešsaistes mūzikas veikalu iTunes, kas pārspēja bezmaksas mūzikas lejupielādes pakalpojumu sniedzējus, nodrošinot augstas kvalitātes ierakstus, kā arī vienkāršas pārlūkošanas un meklēšanas iespējas.
Kādas tendences var ar augsta pakāpe iespējamība ietekmēt jūsu nozari? Kuras tendences ir neatgriezeniskas, kurām ir skaidra perspektīva? Kā šīs tendences ietekmēs jūsu nozari? Vai varat tos izmantot, lai radītu vēl nebijušu vērtību saviem klientiem?
2. Koncentrēšanās uz kopējo attēlu, nevis skaitļiem
Šis princips ir būtisks plānošanas riska samazināšanai. Šeit mēs izstrādājam alternatīvu pieeju esošajam procesam stratēģiskā plānošana, balstoties nevis uz dokumentu sagatavošanu, bet gan uz stratēģiskā audekla izveidi. Šī pieeja vienmēr rada stratēģijas, kas atraisa darbinieku radošumu, palīdzot uzņēmumam redzēt zilos okeānus.
Autori ir izstrādājuši strukturētu procesu, lai attēlotu un apspriestu stratēģisko audeklu, kas virza uzņēmuma stratēģiju uz zilo okeānu. Viens uzņēmums, kas ir pieņēmis šo procesu, ir 150 gadus veca finanšu padomdevēju grupa, ko sauksim par Eiropas finanšu pakalpojumiem (EFS). Viņas izveidotā stratēģija pirmajā gadā radīja papildu 30% peļņu. Šis process sastāv no četriem galvenajiem posmiem.
Pirmais solis: vizuāla pamošanās
Saskaroties ar skaidriem pierādījumiem par acīmredzamām nepilnībām uzņēmumā, EFS vadītāji vairs nevarēja aizstāvēt savu stratēģiju, kas izrādījās vāja, neoriģināla un slikti formulēta. Mēģinājums izveidot stratēģisku audeklu veicināja pārmaiņas vairāk nekā jebkurš cits verbāls arguments, pat ja to pamatoja skaitļi. Pēc šī uzdevuma augstākā vadība radīja spēcīgu vēlmi nopietni risināt pārskatīšanu. vecā stratēģija kompānijas.
Otrais solis: vizuāla pārbaude
Nākamais solis ir panākt, lai komanda ieiet laukā un strādā tā, lai vadītāji paši varētu redzēt rezultātus, kā cilvēki izmanto savus produktus vai pakalpojumus.
Nav nekas neparasts, ka vadītāji paļaujas uz citu cilvēku ziņojumiem (kas bieži vien ir ļoti, ļoti tālu no pasaules, par kuru viņi ziņo). Uzņēmumam nekad nevajadzētu izmantot ārpakalpojumus savām acīm. Neviens nevarēs neko "personīgi pārbaudīt" jūsu vietā.
Trešais solis: vizuālās stratēģijas gadatirgus
Pēc divu nedēļu zīmēšanas un pārzīmēšanas grupas parādīja savus rezultātus, ko autori sauca par vizuālās stratēģijas gadatirgu. Auditorijā bija uzņēmuma augstākie vadītāji, bet lielākā daļa auditorijas bija no EFS ārējiem darījumu partneriem — cilvēkiem, ar kuriem vadītāji satikās, strādājot šajā jomā, tostarp neklientus, konkurējošos klientus un dažus no EFS prasīgākajiem klientiem.
Apkopojot to, kas lielākajai daļai tiesnešu patika vai nepatika, iesaistītās grupas atklāja, ka vismaz viena trešdaļa faktoru, ko tās uzskatīja par galvenajiem konkursā, klientiem bija praktiski vienaldzīgi. Vēl viena trešdaļa faktoru bija vai nu slikti norādīti, vai arī atstāti nepamanīti vizuālās pamošanās fāzē. Vienlaikus kļuva skaidrs, ka vadībai ir jāpārskata vairākas savas pārliecības par sniegtajiem pakalpojumiem, kas pastāvējušas jau vairāk nekā gadu.
Ceturtais solis: vizuālā komunikācija
Pēc nākotnes stratēģijas izstrādes pēdējais solis ir to komunicēt uzņēmuma iekšienē tā, lai tā būtu saprotama visiem darbiniekiem bez izņēmuma.
EFS izplatīja veco un jauno stratēģiskā profila bildi visiem uzņēmuma darbiniekiem, detalizēti izskaidrojot attēla saturu, paskaidrojot, kas būtu jālikvidē, jāsamazina, jāpalielina vai jāveido, lai panāktu zilo okeānu. Darbiniekus nopietni motivēja skaidrs rīcības plāns, daudzi no viņiem savās darba vietās ievietoja stratēģisku profila attēlu, atgādinot par uzņēmuma jaunajām prioritātēm un nepilnībām, kas jāaizpilda.
3. Pārsniedzot esošo pieprasījumu
Kā jūs varat maksimāli palielināt jūsu izveidotā zilā okeāna izmēru? Tādējādi mēs nonākam pie trešā zilā okeāna stratēģijas principa: pārsniegšana esošajam pieprasījumam. Tā ir galvenā sastāvdaļa, kas nepieciešama, lai sasniegtu vērtību inovāciju.
Uzņēmumam ir jāizaicina divas tradicionālās stratēģiskās prakses. Pirmais ir koncentrēšanās uz esošajiem klientiem. Otrais ir tiekšanās pēc lielākas segmentācijas, lai pielāgotos pircēju atšķirībām.
Apsveriet Gallaway Golf kā piemēru. Ieviešot ne-klientus, uzņēmums radīja jaunu pieprasījumu savam piedāvājumam. Kamēr Amerikas golfa industrijā notika cīņas par esošās paplašināšanu klientu bāze Callaway ir radījis jauna pieprasījuma zilu okeānu, prātojot, kāpēc sporta entuziasti un daudzi lauku klubu dalībnieki nenodarbojas ar golfu.
Izanalizējot iemeslus, kāpēc cilvēki izvairās spēlēt golfu, uzņēmums identificēja vienu neklientu masas īpašību: viņi visi domāja, ka golfa bumbiņas sitiens ar golfa nūju ir ļoti grūts. Nūjas galvas mazā izmēra dēļ spēlētājam bija nepieciešama lieliska kustību koordinācija un izcila acs, kā arī pietiekami daudz laika, lai apgūtu spēles iemaņas un spētu koncentrēties. Tā rezultātā iesācējiem nebija nekādas jautrības, un viņiem bija nepieciešams pārāk ilgs laiks, lai iemācītos labi spēlēt.
Šis atklājums ļāva Gallaway Golf precīzi noteikt, kā radīt jaunu pieprasījumu pēc saviem produktiem. Rezultāts bija Big Bertha, golfa nūja ar lielu galvu, kas ievērojami atviegloja bumbas sitienu. Lielā Berta ne tikai pārvērta par klientiem nozarē neklientus, bet arī iepriecināja pieredzējušus golfa spēlētājus un drīz vien ieguva plašu popularitāti. Izrādījās, ka gandrīz visus klientus, izņemot profesionāļus, nomāca grūtības, kas saistītas ar viņu spēles līmeņa paaugstināšanu, proti, ar streika stabilitātes panākšanu.
4. Pareizas stratēģiskās secības ievērošana
Tātad jūs esat apskatījis veidus, kā atklāt iespējamos zilos okeānus. Jūs esat izstrādājis stratēģisku plānu, kas skaidri formulē jūsu nākotnes zilā okeāna stratēģiju. Un jūs esat izdomājuši, kā piesaistīt pēc iespējas vairāk pircēju.
Nākamais izaicinājums ir ilgtspējīga biznesa modeļa izveide. Tas mūs noved pie ceturtā zilā okeāna stratēģijas principa: pareizas stratēģiskās secības uzturēšana.
Pareiza stratēģiskā secība: vērtība pircējam, cena, izmaksas un īstenošana.
Viss sākas ar to, ka esat noderīgs klientam. Vai jūsu piedāvājumam ir īpaša vērtība? Vai ir kāds pārliecinošs iemesls, kāpēc cilvēki iegādāsies jūsu produktu? Apsveriet savu plānu, līdz varat atbildēt uz šiem jautājumiem apstiprinoši.
Pēc tam pārejiet pie otrā posma: pareizās stratēģiskās cenas noteikšana. Atcerieties, ka uzņēmumam nevajadzētu paļauties tikai uz cenu, lai radītu pieprasījumu. Galvenais jautājums būs: vai jūsu piedāvātā produkta cena var piesaistīt masu mērķa pircējus dodot viņiem vilinošu iespēju samaksāt par jūsu preci? Ja nē, viņi to nevarēs iegādāties.
Šie pirmie divi posmi attiecas uz uzņēmuma biznesa modeļa ieņēmumu daļu. Izmantojot tos, jūs radāt lēcienu neto vērtībā klientiem, kur neto vērtība klientiem ir vienāda ar pircēju piedāvāto vērtību, no kuras atņemta cena, ko viņi maksā.
Trešā sastāvdaļa ir izmaksas. Vai varat izveidot savu piedāvājumu, saglabājot mērķa izmaksu līmeni, vienlaikus gūstot stabilu peļņu? Vai jūs varat gūt peļņu, pārdodot preci par stratēģisku cenu – cenu, kas ir pieejama mērķa pircēju masai? Neļaujiet izmaksām ietekmēt cenas. Tāpat nevajadzētu pazemināt komunālo pakalpojumu, jo augstās izmaksas neļauj gūt peļņu no stratēģiskām cenām. Ja nav iespējams saglabāt mērķa izmaksu līmeni, ir vai nu jāatmet šī ideja, jo zilais okeāns nenesīs peļņu, vai arī jāmaina biznesa modelis, lai paliktu mērķa izmaksu līmenī.
Pēdējais solis ir pārvarēt īstenošanas šķēršļus. Kādi šķēršļi neļaus jums īstenot savu ideju? Vai jūs varat tos pārvarēt tieši? Zilā okeāna stratēģija ir pabeigta tikai tad, ja varat savlaicīgi risināt īstenošanas problēmas.
Galvenais jautājums ir, kā panākt, lai visa organizācija kopā ar jums būtu iesaistīta šajā procesā.
5. Lielāko organizatorisko šķēršļu pārvarēšana
Uzņēmumiem jāpārvar četri šķēršļi.
Pirmkārt slēpjas iekšējās disonanses parādīšanās darbinieku vidū. Jums ir jāpārliecina viņi par pareizību un nepieciešamību veikt stratēģiskas izmaiņas. Lai gan sarkanie okeāni nekad nevar novest jūsu uzņēmumam uz rentablu izaugsmi, tie ļauj cilvēkiem justies ērti.
Otrais šķērslis- ierobežoti resursi. Tiek uzskatīts, ka, jo nopietnākas ir izmaiņas, ko organizācija veic, jo lielāki resursi ir nepieciešami to īstenošanai. Tomēr daudzās autoru pētītajās organizācijās resursu izmantošana samazinājās, nevis palielinājās.
Trešais šķērslis ir motivācija. Kā motivēt galvenos cilvēkus aktieri rīkoties ātri un mērķtiecīgi, lai izlauztos no esošās situācijas?
Un pēdējais šķērslis- politiskās intrigas. Kā izteicās kāds vadītājs: "Mūsu uzņēmumā ir tā: jums joprojām nebija laika neko pateikt, bet ar jums jau ir tikusi galā."
Lai gan šie šķēršļi katrā gadījumā ir sarežģīti un daudzi uzņēmumi saskaras tikai ar dažiem no četriem, spēja tos pārvarēt ir būtiska, lai samazinātu organizatorisko risku.
6. Īstenošanas procesa iekļaušana stratēģijā
Uzņēmums ir ne tikai augstākā vadība un ne tikai vidējā līmeņa vadība. Tikai tad, kad visi organizācijas darbinieki apvienojas ap stratēģiju un atbalsta to "bēdās un priekos" - uzņēmums izceļas uz citu fona.
Runājot par zilo okeānu stratēģiju, izaicinājums pieaug. Tiklīdz jūs lūdzat darbiniekus atstāt savu komforta zonu un strādāt savādāk, sāk veidoties spriedze. Cilvēki brīnās: kas ir patiesie iemesli mainīt? Vai vadība stāsta patiesību par turpmāko izaugsmi stratēģisku pārmaiņu rezultātā, vai arī tā tikai cenšas mūs padarīt liekus un atlaist?
Īstenošana stratēģijā ir jāiekļauj jau no paša sākuma, lai vairotu darbinieku ticību un apņemšanos un iedvesmotu viņus brīvprātīgi sadarboties.
Tas ir godīgs process, kas ir galvenais mainīgais, pēc kura var atšķirt veiksmīgus stratēģiskus soļus virzībā uz zilo okeānu no neveiksmīgajiem. Atkarībā no godīga procesa esamības vai neesamības uzņēmuma labākie centieni var novest pie panākumiem vai pilnīgas neveiksmes.
Godīgs process ir procesuālās godīguma teorijas prakse, ko veic vadītāji. Tāpat kā juridiskajā arēnā, godīgs process ievieš ieviešanu stratēģijā, iesaistot darbiniekus jau no paša sākuma. Kad godīgs process darbojas jau stratēģijas izveides fāzē, cilvēki tic godīgai spēlei, un tas viņus iedvesmo sadarboties un brīvprātīgi ieviest risinājumus.
Lojalitāte, uzticēšanās un brīvprātīga sadarbība nav tikai attieksme vai uzvedība. Tas ir nemateriālais kapitāls. Ja ir uzticēšanās, cilvēki ir vairāk pārliecināti par otra nodomiem vai rīcību. Ja ir lojalitāte, viņi pat ir gatavi upurēt personīgās intereses uzņēmuma interešu labā.
Secinājums
Ilgtspējības un Zilā okeāna stratēģijas atjauninājums
Zilo okeānu radīšana nav vienreizējs sasniegums, bet gan dinamisks process. Radījis zilu okeānu, uzņēmums saskaras ar faktu, ka agri vai vēlu pie apvāršņa parādās atdarinātāji.
Jautājums ir: cik drīz (vai ne drīz) tie parādīsies? Citiem vārdiem sakot, cik viegli vai grūti ir atdarināt zilā okeāna stratēģiju? Uzņēmumam un tā pirmajiem atdarinātājiem gūstot panākumus un paplašinot zilo okeānu, tajā ielaužas arvien vairāk uzņēmumu.
Tas rada otru jautājumu saistībā ar pirmo: kad uzņēmumam vajadzētu izveidot nākamo zilo okeānu? Lai neiekristu konkurences slazdā, jums ir jāseko līdzi vērtību līknēm stratēģijas audeklā. Kad jūsu vērtību līkne sāk saplūst ar jūsu konkurentu līkni, varat noteikt, ka ir pienācis laiks pāriet uz citu zilo okeānu.
Pēc mūsu pirmā ieraksta publicēšanas mūs apsveica ar iekļūšanu konkurentu (biznesa haizivju?) "sārtajā okeānā", kas plosa viens otru.
Taču nolēmām nekrist izmisumā, netērēt laiku un atsaukt atmiņā idejas no grāmatas "Zilā okeāna stratēģija", kas noderīgas ikvienam uzņēmējam-novatoram, domājot par sava uzņēmuma attīstības stratēģiju. Grāmata izdota pirms 10 gadiem, taču, mūsuprāt, par inovāciju stratēģijas tēmu nekas labāks nav uzrakstīts. Protams, kritiķi var teikt, ka autoru idejas nav jaunas, un skaistais nosaukums nodrošināja grāmatas popularitāti. Taču noteikti ir skaidrs, ka grāmata palīdz visu skaidri sakārtot plauktos un sniedz rīku komplektu inovatīvas stratēģijas atrašanai.
"Vienīgais veids, kā pārspēt konkurentus, ir pārtraukt mēģināt uzvarēt."
Militārās konfrontācijas un tirgus konkurences salīdzinājums ir stingri iesakņojies masu apziņā un šķiet diezgan loģisks. Konkurētspējīgi uzņēmumi ir ienaidnieki, kas cīnās savā starpā kaujas laukā. Viņi cenšas atgūt savu teritorijas daļu - tirgus daļu, izlaižot produktus-aizvietotājus vai piedāvājot līdzīgus pakalpojumus ar nelielām izmaiņām vai par zemāku cenu. Tirgus, kas pārpildīts ar konkurentiem, kas plosās viens otru, ir kā sarkans okeāns, kas ir piesātināts ar asinīm.
Ir uzrakstītas daudzas grāmatas un rokasgrāmatas, kurās aprakstītas stratēģijas uzņēmējdarbības veikšanai un konkurencei Sarkanajā okeānā.
Zilā okeāna stratēģijas grāmata piedāvā atšķirīgu pieeju - iziet ārpus zināmajām tirgus zonām un skarlatā okeāna sīvās konkurences paradigmas un koncentrēties uz neskartajām teritorijām, tā sauktajiem zilajiem okeāniem, kur nav konkurentu, bet ir uzņēmumam ir milzīgs izaugsmes potenciāls.
Zilajos okeānos konkurence nevienam nedraud, jo vēl ir jāizveido spēles noteikumi.
Lai uzskatāmi parādītu zilā okeāna ideju, autori kā piemēru min cirka nozari, kas bērnu modernāko vaļasprieku dēļ strauji zaudēja savu popularitāti.
Tomēr Cirque du Soleil ir guvis neticamus panākumus šķietami nolemtajā nozarē. Kāds ir viņas panākumu noslēpums? Uzņēmums negāja pa slieksni un neizmantoja tādus klasiskus cirka elementus kā apaļas arēnas, dzīvnieku un klaunu priekšnesumi. Cirque du Soleil sevī uzsūca labākos cirka un teātra elementus – augstākā līmeņa akrobātiku un spilgtas konceptuālas izrādes, atbrīvojoties no visa, kas neiekļāvās tā jaunās koncepcijas ietvaros.
Turklāt uzņēmums mainīja cirka mērķauditoriju, pārejot no bērniem uz maksājošiem pieaugušajiem. Būtībā Cirque du Soleil ir izgudrojis cirku no jauna, paverot nišu, kuru neviens nekad nav ieņēmis. Šīs atjautīgās pieejas rezultātā Cirque du Soleil vajadzēja mazāk nekā 20 gadus, lai pārspētu ieņēmumus, ko tas ir guvis nedaudz vairāk nekā 100 gadu laikā, uzstājoties slaveniem cirkiem, piemēram, Ringling Bros. un Barnum & Bailey Circus.
Ir daudzi citi zilo okeānu radīšanas piemēri. Piemēram, dabiskās kosmētikas uzņēmums The Body Shop vai Southwest Airlines ir padarījuši budžeta lidojumus jautrus un ienesīgus.
Ir svarīgi saprast, ka zilo okeānu jēdziens nenoliedz pazīstamas konkurences vides lomu. Bet, kad kādā nozarē piedāvājums sāk pārsniegt pieprasījumu, pilnvērtīgai biznesa izaugsmei vairs nepietiek ar darbībām, kas vērstas uz konkurentu apkarošanu. Lai turpinātu izaugsmi, uzņēmumiem jākoncentrējas uz zilo okeānu radīšanu.
Kā izveidot zilu okeānu
Lai izveidotu zilu okeānu, vispār nav nepieciešams atvērt jaunu nozari, jo visbiežāk uzņēmumi veido zilos okeānus koši sarkanajos, nospiežot esošās nozares robežas tādā veidā, kā to darīja Cirque du Soleil vai The Body Shop.
Zilā okeāna stratēģijas pamatā ir vērtību inovācija. Vērtību inovācija nav konkurences priekšrocība, bet gan kaut kas tāds, kas padara konkurenci vienkārši nevajadzīgu, jo uzņēmums sasniedz principiāli jaunu līmeni.
Atšķirībā no klasiskās konkurences pieejas, vērtību inovācijas stratēģija neprasa izvēli starp zemām izmaksām un augstu vērtību. Šī stratēģija ļauj vienlaikus radīt augstu vērtību ar zemām izmaksām.
Stratēģisks audekls
Galvenais instruments vērtības inovācijas stratēģijas veidošanai ir stratēģiskais izklāsts. Stratēģijas audekls ir vienkāršots nozares modelis, kas tiek vizualizēts grafiskā formā. Tas ļauj novērtēt līdzības un atšķirības starp jūsu stratēģiju un konkurentu stratēģijām.
Stratēģiskā audekla konstrukcija tiek veikta šādi:
Pirmkārt Jums vajadzētu izcelt galvenos nozares faktorus, kas ir kopīgi jūsu un konkurentu piedāvājumam (un attēlojiet tos pa horizontālo asi diagrammā). Piemēram, pārtikas produktiem tas var būt izmaksas, garša, sortiments, iepakojums, uzņēmuma prestižs utt.
Otrkārt, jums ir jānovērtē izmaksas vai piedāvājuma apjoms (piemēram, plašs vai šaurs, augsta cena vai zema) katram raksturlielumam, kas izcelts pirmajā rindkopā. Vertikālā ass parādīs šo faktoru novērtējumu.
Piemēram, jo augstāka ir produkta cena, jo augstāka būs šī faktora atrašanās vieta attiecībā pret vertikālo asi.
Treškārt, ir jāsavieno iegūtie punkti grafikā katram uzņēmumam. Iegūtās līknes saskaņā ar autoru terminoloģiju ir "vērtību līknes". Tie ir organizācijas vai uzņēmumu grupas stratēģiju vizuāls attēlojums.
Scarlet ocean konkurentu vērtību līknes attēli pēc formas būs līdzīgi (un var pat pārklāties), pretstatā vērtību līknes attēliem uzņēmumiem, kuriem ir novatoriska vērtība.
Tādējādi stratēģiskais audekls ir ne tikai pašreizējās situācijas atspoguļojums konkrētā nozarē, sniedzot vizuālu konkurentu rīcības priekšstatu.
Tas ir arī ērts instruments jaunas alternatīvas uzņēmuma stratēģijas izstrādei.
Ja jūsu mērķis ir izveidot zilu okeānu, jūsu stratēģijas audekls nedrīkst būt līdzīgs jūsu konkurentu stratēģijai. Kā es to varu izdarīt?
Ne cenu samazināšana, ne patērētāju aptaujas nebūs risinājums. “Pētījumi ir parādījuši, ka patērētāji mēdz vēlēties vairāk no tā, kas viņiem jau ir. Un viņi neko nevar ieteikt par to, kas tirgū vēl neeksistē.
Lai izveidotu zilu okeānu, ir nepieciešamas dziļākas pārmaiņas — pāreja no konkurences uz alternatīvu meklēšanu un pāreja no nozares tipisko klientu apmierināšanas uz tādu klientu piesaistīšanu, kuri iepriekš nebija iesaistīti šajā nozarē.
Ilustratīvs piemērs ir Austrālijas uzņēmums Casella Wines, kas, izlēmis ienākt Amerikas vīna tirgū un, izpētījis nozares faktorus, neatkārtoja konkurentu stratēģiskā audekla modeli - pārdodot dārgu un izturētu vīnu cienītājiem, bet gan būtiski mainīja stratēģisko audekla faktoru pozīcijas, radīja jaunu nozari – vīnu cilvēkiem, kuri to nesaprot. Uzņēmums sāka ražot vīnu ikvienam - vīnu, ko ir ērti dzert ballītēs kopā ar alu un kokteiļiem.
Līdz ar to divu gadu laikā ballīšu vīns kļuvis par visstraujāk augošo zīmolu Austrālijas un Amerikas vīna industrijas vēsturē, kā arī par galveno ASV importēto vīnu, apsteidzot Francijas un Itālijas vīnus.
Četru darbību modelis
Četru darbību modelis ir loģisks stratēģijas audekla turpinājums.
Izanalizējot savu pašreizējo tirgus pozīciju un konkurentu stāvokli, jums jāuzdod sev četri jautājumi:
1. Kādus nozarē identificētos un pieņemtos konkurences faktorus var novērst?
Piemēram, viesmīļu atcelšana ātrās ēdināšanas restorānos.
2. Kādi konkurences faktori būtu būtiski jāsamazina no nozares standarta?
Piemēram, vīna garšas bagātība, diapazons un izturēšanas periods, kā tas ir Casella Wines piemērā.
3. Kādi faktori būtu būtiski jāuzlabo salīdzinājumā ar nozares standartu?
Piemēram, veidojot tiešsaistes mūzikas veikalu iTunes, Apple veica būtiskus uzlabojumus tādos galvenajos faktoros kā augsta skaņas kvalitāte; plašs melodiju klāsts; iespēja iegādāties tematiskus dziesmu krājumus.
4. Kādi faktori būtu jāizveido no nozares vēl nekad nepiedāvātiem faktoriem?
Piemēram, NetJets radīja unikālu piedāvājumu korporatīvajiem klientiem - daļēja īpašumtiesības uz lidmašīnām, kas ietaupa klientu laiku, kas tiek tērēts rindās regulāros komerclidojumos, un naudu, jo NetJets piedāvājums bija daudz lētāks nekā izmaksas par īpašumā savu lidmašīnu.
Pirmie divi jautājumi palīdz apzināt iespējamos izmaksu samazināšanas veidus, kuriem konkurenti nepievērš uzmanību. Pēdējie divi jautājumi ir vērsti uz to, lai atrastu jūsu piedāvājuma vērtības pieaugumu pircējam un radītu jaunu pieprasījumu.
Zilo okeānu izveides principi
Lai izveidotu zilos okeānus, ir nepieciešami seši principi.
1. princips: esošā tirgus robežu no jauna noteikšana
To var īstenot vairākos veidos:
1. Pievērsiet uzmanību alternatīvām nozarēm.
Alternatīvu nozaru piemēri ir restorāni un kinoteātri. Tās ir dažādas nozares, taču no klienta patīkamas laika pavadīšanas viedokļa tās pārstāv alternatīvas.
Galvenais, lai atrastu piemērotu alternatīvu, ir redzēt un saprast faktorus, kas liek pircējiem izvēlēties starp alternatīvām nozarēm.
2. Otrs veids ir aplūkot tā sauktās stratēģiskās grupas - uzņēmumus un nozares, kurām ir līdzīga stratēģija.
Piemēram, automobiļu rūpniecībā ir stratēģiska luksusa automašīnu grupa un stratēģiska lētu automašīnu grupa. Konkurence notiek šajās grupās: luksusa un lētās automašīnas sacenšas tikai starp uzņēmumiem savās kategorijās.
Galvenais, lai šādā vidē izveidotu zilu okeānu, ir noskaidrot, kā klienti vadās, izvēloties starp konkrētu grupu.
Curves, lētu sieviešu fitnesa klubu ķēde, ir labs piemērs veiksmīgai šī ceļa īstenošanai. Uzņēmums ir izveidojis populāru fitnesa kluba formātu, noskaidrojot, ka sievietes vēlas izskatīties labi un būt labā formā, un, lai to izdarītu, viņas daudzo mājās traucējošo traucējumu dēļ dod priekšroku fitnesa klubiem, nevis video nodarbībām. Bet tajā pašā laikā standarta fitnesa klubos viņus samulsina iespēja neizskatīties no pievilcīgākajiem vīriešiem, kuri apmeklē fitnesa klubus. Curves piedāvāja izeju - lētus fitnesa klubi tikai sievietēm ar vienkāršiem trenažieriem. Tādējādi uzņēmums ir pārņēmis divu fitnesa tirgus stratēģisko grupu galvenos faktorus - dārgus fitnesa klubus un video pamācības neatkarīgiem sporta veidiem.
3. Trešais veids ir pievērst uzmanību klientu ķēdei. Atsevišķās nozarēs uzņēmumi orientējas uz konkrētiem klientu segmentiem – daži koncentrējas uz lielu pārdošanas apjomu, daži uz individuālu pārdošanu. Bieži vien pircējs un lietotājs ir dažādas personas, kas ļauj orientēties uz to pircēju grupu, ar kuru konkurenti nestrādā. Tādējādi Dānijas insulīna ražotājs Novo Nordisk, pateicoties savam produktam NovoPen (insulīna pildspalvveida injektoram), varēja strādāt tieši ar cukura diabēta slimniekiem, apejot parasto produktu pārdošanas shēmu caur ārstiem.
4. Ceturtais veids ir apsvērt iespēju ieviest papildu produktus vai pakalpojumus. Piemēram, lielākie grāmatu veikali Borders un Barnes & Noble ir padarījuši iepirkšanos patīkamāku, aprīkojot savas istabas ar dīvāniem un atzveltnes krēsliem un atverot kafejnīcas.
5. Piektais veids ir analizēt produkta funkcionālo un emocionālo pievilcību klientiem. Iespēja izveidot zilu okeānu šeit rodas, izjaucot ierastos konkurences ceļus, kas attiecas vai nu uz cenu un funkciju (funkcionālā pievilcība), vai uz pircēja jūtām un emocijām (emocionālā pievilcība).
Ir iespējams izveidot zilu okeānu, uz funkcionalitāti orientētam modelim pievienojot emocionālu komponentu vai otrādi, tādējādi nobīdot tirgus robežas un stimulējot jaunu pieprasījumu.
Divi no slavenākajiem piemēriem ir Swatch, kas funkcionāli virzītu zemo izmaksu pulksteņu nozari ir pārveidojis par emocionāli virzītu tendenču noteicēju, un The Body Shop, kas ir paveicis pretējo, pārveidojot sevi no emocionāli virzīta kosmētikas uzņēmuma par funkcionālu, biznesu. stils.kosmētikas māja.
6. Sestais un grūtākais ceļš ir mēģināt ieskatīties nākotnē. Tās būtība ir nevis vienkārši prognozēt un pielāgoties nākotnes izmaiņām, bet gan analizēt, kā esošā jauna tendence mainīs tirgu nākotnē un kā tā var ietekmēt uzņēmuma biznesa modeli un tā piedāvājuma vērtību klientiem.
Labs piemērs šim ceļam ir CNN, kas pirmais pārgāja uz 24 stundu apraides formātu, pareizi novērtējot globālās tendences informācijas tirgū.
2. princips: koncentrējieties uz kopējo attēlu, nevis uz skaitļiem
Tas nav viegli izdarāms, jo vairuma uzņēmumu stratēģijas veidošanas stratēģija ir cieši saistīta ar esošo tirgu sarkanajiem okeāniem.
“Iedomājieties tipisku stratēģisko plānu. Tas sākas ar garu nozares apstākļu un uzņēmuma stāvokļa aprakstu attiecībā pret konkurentiem.
Pēc tam seko diskusija par to, kā palielināt savu tirgus daļu, iekarot jaunus segmentus vai samazināt izmaksas, kam seko neskaitāmu mērķu un iniciatīvu izklāsts.
Lai neieslīgtu statistikā, vispārpieņemtās stratēģijas veidošanas pieejas vietā izmantojiet koncentrēšanos uz vispārīgu redzējumu par savas attīstības ainu. Ērtākais un vizuālākais veids, kā to izdarīt, ir diagrammā izveidot stratēģisku kontūru, izmantojot iepriekš aprakstīto metodi. Tas palīdzēs vizuāli demonstrēt nozares stratēģisko profilu, konkurentu stratēģijas un savu stratēģiju tagad un nākotnē.
Lai izvēlētajai stratēģijai būtu izaugsmes potenciāls, tai jāatbilst trim parametriem:
1) stratēģijai jābūt vērstai uz konkrētu nozares faktoru, nevis izkaisītai pa visu;
2) stratēģijai jāatšķiras no konkurentu stratēģijām un attiecīgi uzņēmuma vērtību līknei nevajadzētu pārklāties ar konkurentu vērtību līknēm;
3) stratēģija var tikt izteikta skaidra un pievilcīga saukļa formā.
3. princips: pārsniedz esošo pieprasījumu
Lielākā daļa uzņēmumu koncentrējas uz tradicionāli noteikta veida klientu vajadzību apmierināšanu. Taču, kā uzsver autori, šāda stratēģija galu galā noved pie dziļākas tirgus segmentācijas, kas likumsakarīgi bremzē biznesa izaugsmi.
Tāpēc uzņēmumam, kura mērķis ir izveidot zilu okeānu, ir lietderīgi pievērst uzmanību nozares klientiem, kas nav klienti. Un tā vietā, lai censtos apmierināt visas iespējamās esošo klientu vajadzības, ir jāatrod kaut kas kopīgs, ko varētu novērtēt tie, kuri šobrīd nepieder pie nozares klientiem. Tādējādi Cirque du Soleil pārgāja no bērniem – parastajiem cirka klientiem – uz maksājošiem pieaugušajiem, un Cassella Wines sāka pārdot vīnu tiem, kuri to iepriekš nebija dzēruši.
4. princips: pareiza stratēģiskā secība
Šī principa būtība ir pārbaudīt zilā okeāna idejas komerciālo dzīvotspēju un noteikt, vai jūsu priekšlikums nav tikai inovācija, bet gan klientam vērtīgs jauninājums.
Lai strukturētu šo procesu, autori ierosina uzdot sev četrus jautājumus secībā:
1. Vai jūsu priekšlikums klientam ir ārkārtīgi vērtīgs?
2. Vai jūsu iestatītā cena ir piemērota lielākajai daļai pircēju?
3. Vai izmaksas ļauj gūt peļņu?
4. Kādi ir šķēršļi jūsu priekšlikuma īstenošanai? Vai ir iespējams tos iepriekš pārdomāt?
Veiksmīga zilā okeāna stratēģija nozīmē pozitīvas atbildes uz visiem četriem jautājumiem.
5. princips: Organizatorisko pretrunu pārvarēšana
Jebkuras stratēģijas īstenošana ir saistīta ar nozīmīgiem izaicinājumiem, un zilā okeāna stratēģijas īstenošana ir vēl grūtāka, jo tā ietver izmaiņas mūsu pieejas pārveidošanai. Likumsakarīgi, ka šādos gadījumos uzņēmumiem cita starpā nākas saskarties ar iekšēju pretestību inovācijām.
1. Darbinieku iekšējā pretestība, kuri jāpārliecina par pareizu stratēģijas maiņu.
Lai pārvarētu šo pretrunu, autori iesaka izmantot "fokusētu vadību", kas ļauj ātrāk un lētāk īstenot fundamentālas izmaiņas. Mērķtiecīgas vadības būtība ir spēja mudināt citus pieņemt jaunu stratēģiju, nevis izmantojot grafikus, plānus, numurus un abstraktas kategorijas un zvanus, bet gan ar savu pieredzi. Piemēram, Ņujorkas policijas priekšnieks Bils Bretons nepieciešamo reformu periodā piespieda visu vadību pārvietoties tikai ar metro.
Policijas vadītājiem katru dienu nācās saskarties ar agresiju, ubagošanu un huligānismu, kas galu galā paātrināja jaunas darba stratēģijas pieņemšanu.
2. Ierobežoti resursi. Tas attiecas uz plaši izplatīto uzskatu, ka lielas pārmaiņas prasa lielus izdevumus.
Lai mainītu uzņēmuma ar ierobežotiem resursiem stratēģiju, ir jākoncentrējas uz jau pieejamajiem resursiem un jānovirza tie tā sauktajos karstajos punktos – tām darbības jomām, kas nes vislielāko atdevi ar viszemākajām izmaksām ( pretēja parādība - "aukstās vietas"). Piemēram, Ņujorkas policijas priekšnieks Bretons nosūtīja vislielāko policistu skaitu uz visbīstamākajām metro stacijām, savukārt iepriekš policija bija vienmērīgi sadalīta pa stacijām.
3. Motivēšana - nepieciešams motivēt galvenos darbiniekus veikt darbības, kas veicina stratēģijas ieviešanu.
Pirmkārt, atrast starp uzņēmumu darbiniekiem dzimušus vadītājus, kuri bauda cieņu un autoritāti.
– Otrkārt, pēc autoru domām, šie cilvēki ir "jāieliek akvārijā", tas ir, jārada viņiem tādi darba apstākļi, kas padara viņus redzamus un atbildīgus par savu rīcību.
- Treškārt, lai uzdevumi šķistu izpildāmāki, sarežģīti uzdevumi ir jāsadala mazos.
4. Politiskās intrigas - ir pretestība no tiem, kuru intereses skar pārvērtības. "Galvenais princips, risinot intrigu, nav ar to cīnīties vienam."
Lai pārvarētu šo nopietno šķērsli, jums iepriekš ir nepieciešams:
Meklējiet palīdzību pie tiem, kas gūst labumu no stratēģijas izmaiņām;
- neitralizēt un izolēt tos, kuri no tā zaudēs visvairāk;
- piesaistīt pieredzējušus darbiniekus, kuri ir pieredzējuši politiskajās intrigās.
6. princips: Iekļaut īstenošanas procesu stratēģijā
Bez uzņēmuma darbinieku atbalsta jebkura stratēģija, lai cik laba tā būtu, ir lemta neveiksmei. Tāpēc ir jāpārvar iespējamā uzņēmuma darbinieku neuzticēšanās. Pozitīvās un negatīvās motivācijas standarta metodes šajā gadījumā nedarbosies. Autoru piedāvātā alternatīva ir “taisnīgs process”. Tās būtība ir piesaistīt darbiniekus savā pusē pat jaunas stratēģijas veidošanas stadijā trīs "E" principa dēļ:
Iesaistīšanās – nozīmē, ka darbinieki ir iesaistīti stratēģisku lēmumu pieņemšanā;
- Paskaidrojums - nozīmē, ka visiem ieinteresētajiem uzņēmuma darbiniekiem ir jāsaprot jaunās stratēģijas ieviešanas iemesli;
- gaidu skaidrība (Expectation) - nozīmē, ka darbiniekiem ir skaidri jāsaprot savi mērķi, pienākumi un atbildība par to īstenošanu, kas rodas saistībā ar jaunas stratēģijas ieviešanu.
Zilā okeāna dzīves cikls
Protams, konkurenti un atdarinātāji nav aizmiguši, un jums ir jābūt gataviem viņu izskatam un tam, ka zilais okeāns agrāk vai vēlāk kļūs sarkans.
Lai šis process netiktu aizmirsts, autori iesaka regulāri uzraudzīt vērtību līknes. Ja jūsu līkne sāk saplūst ar konkurentu līknēm, tad tā ir zīme, ka jūsu sniegums samazinās un ir laiks meklēt veidus, kā izveidot jaunas tirgus telpas.
Vienmēr jāatceras, ka zilā okeāna meklēšana nav vienreizējs, bet gan dinamisks process.
Par mums
Mēs dalāmies ar galvenajām idejām no labākajām nedaiļliteratūras grāmatām. Mūsu