teoría del océano azul. René Mauborgne, Estrategia del Océano Azul de Kim Chan. Cómo encontrar o crear un mercado libre de otros jugadores

El arte de la gestión y las estrategias futuras

geoffrey moore

efecto impulso

Cómo sobrevivir en el "océano azul"

Jean-Claude Laresh

A amigos y familiares que llenan nuestros mundos de significado.

Prefacio a la edición en ruso

Estamos muy contentos de que la Estrategia del Océano Azul se haya traducido al ruso y que las ideas presentadas en este libro estén disponibles para la audiencia de habla rusa. Una vez visitamos Rusia. Esto sucedió a fines de la década de 1980, cuando llegamos a Leningrado, como todavía se llamaba en aquellos años al actual San Petersburgo. Nos sorprendió el espíritu emprendedor de aquellos que conocimos entonces, la energía inherente y el deseo de los rusos de crear nuevas oportunidades económicas.

La pregunta es: ¿cómo pueden los que hacen negocios en Rusia hoy en día dirigir toda su energía e inteligencia para ir más allá competencia y crear océanos azules de un espacio de mercado que no tiene competencia? ¿Cómo pueden las empresas rusas crear productos y servicios que brinden a las empresas un rápido crecimiento rentable y estén disponibles para el comprador masivo no solo en Rusia, sino también en otros países del mundo?

Con la intensificación de la competencia global y el colapso de las barreras comerciales, responder a estas preguntas es más importante que nunca. El libro Estrategia del océano azul no solo presenta el concepto en sí mismo, sino que también brinda herramientas y técnicas analíticas que cada empresa rusa se puede aplicar a cualquier industria, desde fabricación, bienes de consumo, prestación de servicios, venta minorista, catering hasta espectáculos de circo, para resolver este formidable desafío. A través de nuestra investigación durante los últimos quince años, hemos identificado patrones estratégicos claros para crear océanos azules para romper el círculo vicioso de la guerra competitiva.

Te invitamos a leer este libro y aplicar sus ideas y conceptos en la práctica: en tu empresa, en tu empresa. Nos rodean océanos azules de oportunidades. No hay necesidad de competir cuando puedes convertir tu energía en la causa de la creación.

Use la Estrategia del Océano Azul para allanar el camino hacia nuevos mercados de alto valor donde todos se benefician: empresas, consumidores y la sociedad en general. Esperamos que este libro ayude a la causa de crear una economía rusa próspera.

Prefacio

Este libro está dedicado a la amistad, la devoción y la fe mutua. Fue a través de la amistad y la fe que nos embarcamos en un viaje, explorando las ideas de este libro y luego escribiendo el libro mismo.

Nuestro conocimiento tuvo lugar hace veinte años en un auditorio: uno de nosotros era entonces profesor y el otro estudiante. Y desde entonces hemos estado trabajando juntos, inspirándonos y apoyándonos mutuamente. Este libro no es una victoria para una idea, sino para una amistad que significa más para nosotros que cualquier idea en el mundo de los negocios. La amistad ha hecho nuestras vidas más ricas y nuestros mundos más hermosos. Ninguno de nosotros estaba solo.

No hay viajes fáciles; no hay amistad llena solo de risas. Sin embargo, encontramos cada día de nuestro viaje con alegría, porque nos esforzamos por el conocimiento y la mejora. Creíamos apasionadamente en las ideas presentadas en el libro. Estas ideas no son para aquellos que solo sueñan con sobrevivir. Nunca nos ha interesado la supervivencia. Si sus pensamientos solo están limitados por ellos, no siga leyendo. Sin embargo, si desea tomar un camino diferente, construir una empresa y utilizarla para construir un futuro en el que los clientes, empleados, accionistas y la sociedad se beneficien, siga leyendo.

No te prometemos que será fácil, pero este camino merece atención.

Los resultados de nuestra investigación han confirmado que no hay empresas que no conozcan los fracasos, al igual que no existe una industria siempre exitosa. Hemos aprendido por experiencia que las personas, como las corporaciones, a veces hacen cosas inteligentes ya veces no. Conseguir más éxito, necesitamos entender cómo exactamente logramos obtener resultado positivo, y descubra cómo reproducirlo sistemáticamente. Esto es lo que llamamos movimientos estratégicos inteligentes y, como hemos establecido, el movimiento estratégico para crear océanos azules es de suma importancia. estrategia de océano azul tiene como objetivo alentar a las empresas a salir del océano escarlata de la competencia mediante la creación de un nicho de mercado para ellas mismas en el que no puedan temer a los competidores. La estrategia del océano azul propone alejarse de compartir la demanda existente, y a menudo decreciente, con otros, mientras mira constantemente a los competidores. En cambio, sugiere dedicarnos a crear una demanda nueva y creciente y alejarnos de la competencia. El libro no solo anima a las empresas a dar este paso, sino que también explica lo que hay que hacer. Primero, le brindamos un conjunto de herramientas analíticas y perspectivas que le muestran qué acciones sistemáticas tomar a lo largo del camino propuesto, y luego analizamos los principios que definen la estrategia del océano azul y la distinguen de los enfoques estratégicos que se basan en la competencia.

Nuestro objetivo es formular e implementar una estrategia de océano azul que sea tan sistemática y eficiente como la competencia en las aguas rojas del mercado que ya sabemos que es sistemática y eficiente. Solo entonces las empresas pueden adoptar un enfoque reflexivo y responsable para crear océanos azules, maximizar sus oportunidades y minimizar el riesgo. Ninguna empresa, independientemente de su tamaño o edad, puede permitirse el lujo de convertirse en un jugador de un barco fluvial. No puedo y no debo.

Este libro es la culminación de quince años de investigación y estudio de datos de los últimos cien años. Fue precedida por una serie de artículos publicados en Harvard Business Review y publicaciones académicas sobre diversos aspectos de este tema. Las ideas, modelos y herramientas presentados en el libro han sido probados y refinados en la práctica durante muchos años en varias corporaciones en Europa, Estados Unidos y Asia. El libro se basa y se basa en este trabajo, reuniendo todas estas ideas en estructura general. Cubre no solo los aspectos analíticos que subyacen a la estrategia del océano azul, sino no menos puntos importantes relacionado con las personas, con cómo encaminar a la organización ya sus empleados por este camino, cómo generar en ellos el deseo de convertir estas ideas en realidad. Destacamos especialmente la importancia de entender cómo lograr la confianza y la lealtad, así como el reconocimiento intelectual y emocional. Además, esta comprensión subyace en la propia estrategia.

Blue Ocean Strategy es un libro de estrategia empresarial publicado en 2005. Autores: Kim Chan y René Mauborgne del Instituto de Estrategia del Océano Azul de INSEAD, la principal escuela de negocios de Europa.

El libro ilustra el crecimiento explosivo y la alta rentabilidad de las empresas que pueden generar ideas de negocios productivas, creando una demanda nunca antes vista en un nuevo mercado ("océano azul") con poca o ninguna competencia, en lugar de competir con muchos competidores en mercados marginales. ("océano rojo").

Basados ​​en 15 años de investigación, los autores del libro usan como ejemplos 150 estrategias exitosas durante un período de 120 años entre 30 industrias que han hecho realidad la estrategia del océano azul. El libro ha sido traducido a 40 idiomas y vendió más de dos millones de copias.

El siguiente es un resumen del libro del proyecto SmartReading.

Creando Océanos Azules

El ex acordeonista, acróbata y tragafuegos Guy Laliberte es ahora el director del Cirque du Soleil, una de las compañías más grandes de Canadá y el espectáculo circense más famoso del mundo.

Desde el principio, Cirque du Soleil no compitió con los circos tradicionales. En cambio, la empresa ha formado un nuevo mercado libre de competidores. Estaba dirigido a un grupo de consumidores completamente nuevo: adultos que están dispuestos a pagar varias veces más que una entrada a un circo regular para ver un espectáculo nuevo e inigualable. El nombre de uno de los primeros proyectos del Cirque du Soleil hablaba por sí mismo: "Estamos reinventando el circo".

Para comprender lo que ha logrado Cirque du Soleil, imagine un universo de mercado formado por dos océanos: rojo y azul. Los océanos escarlata simbolizan todas las industrias que existen en este momento. Esta es la parte del mercado que conocemos. Los océanos azules representan todas las industrias que aún no existen en la actualidad. Estas son áreas desconocidas del mercado.

De empresa e industria a movimiento estratégico

Un movimiento estratégico es un conjunto de acciones y decisiones gerenciales asociadas con el desarrollo de una importante propuesta comercial que crea un nuevo mercado.

Por ejemplo, Compaq fue adquirida por Hewlett-Packard en 2001 y perdió su independencia. Como resultado, muchos etiquetaron a la empresa como perdedora. Sin embargo, esto no devaluó el movimiento estratégico de océano azul de Compaq para dar forma a la industria de servidores. Estos movimientos estratégicos no solo fueron parte del poderoso reingreso de la compañía al mercado a mediados de la década de 1990, sino que también allanaron el camino para un nuevo mercado multimillonario en la industria del hardware informático.

No hay empresas o industrias consistentemente exitosas. Sin embargo, los movimientos estratégicos que han llevado a la creación de océanos azules y nuevas trayectorias de fuerte crecimiento de las ganancias son sorprendentemente similares.

Los autores estudiaron más de 150 movimientos estratégicos realizados entre 1880 y 2000 en más de treinta industrias e investigaron cuidadosamente a los actores comerciales involucrados en cada uno de estos eventos. Las industrias eran muy diversas: hotelería, industria cinematográfica, venta minorista, transporte aéreo, energía, industria informática, radiodifusión y televisión, construcción, automoción, siderurgia, etc. Los autores analizaron no solo a los ganadores que lograron crear océanos azules, sino también a sus competidores menos exitosos.

La diferencia fundamental entre los ganadores y los perdedores en los océanos azules fue su enfoque de la estrategia. Las empresas atrapadas en el océano rojo siguieron el enfoque tradicional de tratar de superar a los competidores y tratar de colocarse en una posición defensiva dentro de las convenciones de la industria para lograrlo. Pero los creadores de los océanos azules no estaban a la altura de sus competidores. En cambio, subordinaron sus acciones a una lógica estratégica diferente llamada innovación de valor.

La innovación de valor implica que se pone el mismo énfasis tanto en el valor como en la innovación. Valor sin innovación por lo general no le permite destacarse de la competencia. La innovación sin valor a menudo conduce a una pasión infructuosa por la tecnología. Todo esto a menudo resulta estar más allá de lo que los compradores están dispuestos a aceptar y por lo que están dispuestos a pagar.

La innovación de valor es una nueva forma de pensar y ejecutar una estrategia que conduce a la creación de un océano azul y alejado de la competencia.

Volvamos al ejemplo del Cirque du Soleil. Podemos decir que esta compañía ofrece lo mejor que hay en el circo y el teatro, y minimiza o reduce a cero todos los demás elementos. Con esta oferta sin precedentes, Cirque du Soleil creó el océano azul e inventó el nuevo tipo entretenimiento "en vivo", que es muy diferente tanto del circo tradicional como del teatro tradicional. Al mismo tiempo, al eliminar muchos de los componentes más costosos del circo, la empresa ha podido reducir drásticamente sus costos, logrando así diferenciación y costos bajos.

Estrategia del Océano Escarlata	estrategia de océano azul
Lucha en el espacio de mercado existente.	Creación de un nuevo espacio de mercado.
Victoria sobre los competidores.	Oportunidad de no tener miedo a la competencia.
Explotación de la demanda existente.	Formación y recepción de nueva demanda.
Compensación entre valor y costo.	Rompiendo el trade-off entre valor y costo.
Construyendo todo el sistema de actividades de la empresa en función de la elección estratégica enfocada a la diferenciación oa los bajos costes.	Construir todo el sistema de actividades de la empresa de acuerdo con la tarea de lograr simultáneamente la diferenciación y la reducción de costos.

Cirque du Soleil ha dado el paso estratégico de acercar los precios de sus entradas a los precios de los teatros. El precio de las entradas fue varias veces superior al nivel aceptado en la industria del circo, pero al mismo tiempo, los precios resultaron atractivos para los espectadores adultos que están acostumbrados al precio de las entradas de teatro.

Lienzo de estrategia

El lienzo de estrategia es un modelo analítico fundamental para valorar la innovación y la creación de océanos azules.

El lienzo de estrategia es tanto una herramienta para diagnosticar como para construir una estrategia de océano azul. Refleja el estado actual de las cosas en un espacio de mercado conocido. Esto le permite comprender dónde están invirtiendo los competidores, cuáles son las características de los productos de la competencia dentro de la industria, cómo son el servicio y la entrega, y qué ofertas de la competencia obtienen los clientes en el mercado.

Para cambiar fundamentalmente el lienzo estratégico de una industria, se debe comenzar por cambiar el enfoque estratégico de los competidores a las alternativas y de los clientes a los no clientes de la industria. Para trabajar el valor y el costo al mismo tiempo, debemos abandonar la idea obsoleta de igualar a los competidores en el campo disponible y dejar de elegir entre diferenciación y costos bajos.

Desarrollo e implementación de una estrategia de océano azul

El desarrollo e implementación de la estrategia del océano azul se basa en los siguientes principios:

Principios de desarrollo	Factor de riesgo para cada principio
Reconstrucción de la frontera del mercado	Riesgo de búsqueda
Concéntrese en el panorama general, no en los números	Riesgo de planificación
Ir más allá de la demanda existente	Riesgo de escala
Siga la secuencia estratégica correcta	Riesgo de modelo de negocio
Superar las principales barreras organizacionales	Riesgo organizacional
Integración de la implementación en la estrategia	Riesgo de gestión

1. Reconstrucción de los límites del mercado

El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir los límites del mercado para salir del mundo de la competencia y crear un océano azul.

La investigación ha descubierto patrones claros en la creación de océanos azules. Los autores encontraron seis enfoques principales para reconstruir los límites de los mercados y lo llamaron el modelo de seis vías.

Camino Uno: Considere Industrias Alternativas

En un sentido amplio, las empresas compiten no solo con otras empresas dentro de su propia industria, sino también con empresas que operan en otras industrias que producen productos y servicios alternativos.

¿Qué industrias se pueden llamar alternativas a la suya? ¿Por qué los clientes eligen entre ellos? Torneado Atención especial en los factores clave que hacen que los compradores elijan entre industrias alternativas, y al eliminar o reducir la importancia de todos los demás factores, puede crear un océano azul de nuevo espacio de mercado.

Vía dos: Considere los grupos estratégicos de la industria

Los grupos estratégicos son empresas que operan en la misma industria y tienen estrategias similares.

Entonces, Ralph Lauren creó un océano azul de "alta costura sin moda". El nombre del diseñador, el diseño elegante de las tiendas y el refinamiento de los materiales son lo que distingue a la empresa y lo que la mayoría de los clientes aprecian en el campo de la alta costura. Y al mismo tiempo, su apariencia clásica actualizada y sus precios capturaron lo mejor de lo que las líneas clásicas como Brook Brothers y Burberry tenían para ofrecer. Al combinar los factores más atractivos de ambos grupos y descartar o reducir la importancia de todos los demás, Polo Ralph Lauren no solo ganó participación en ambos segmentos, sino que también atrajo muchos nuevos clientes al mercado.

¿Cuáles son los grupos estratégicos en su industria? ¿Por qué los clientes eligen grupos de nivel superior o inferior?

Camino tres: mira la cadena de compradores

En la mayoría de las industrias, los competidores tienen definiciones de clientes objetivo similares. Sin embargo, en la práctica existe toda una cadena de "clientes" involucrados directa o indirectamente en la toma de decisiones de compra. Los compradores que pagan por el producto no necesariamente serán los usuarios del producto, en algunos casos también existe una categoría importante de “influencers”.

¿Cómo se ve esta cadena en su industria? ¿A qué grupos de clientes se dirige normalmente su industria? Si tuviera que volver a centrarse en un grupo diferente de compradores en su industria, ¿cómo podría crear un nuevo valor?

Camino cuatro: Considere productos y servicios adicionales

Muy pocos productos y servicios son utilizados por sí mismos. En la mayoría de los casos, su valor está influenciado por otros productos y servicios.

Tome los cines, por ejemplo. Poder invitar a una niñera y encontrar fácilmente un estacionamiento afecta el valor percibido de ir al cine. Sin embargo, estos servicios adicionales quedan fuera de las actividades tradicionales de los cines. Pocos propietarios de cines se preocupan por las dificultades de encontrar una niñera. Y en vano, porque afecta su negocio.

¿En qué contexto se utiliza su producto o servicio? ¿Qué sucede antes, durante y después de usarlo? ¿Puedes identificar dónde están los puntos débiles? ¿Cómo se pueden eliminar ofreciendo productos o servicios adicionales?

Vía cinco: analizar el atractivo funcional y emocional del producto para los compradores

Las empresas competidoras en la misma industria tienden a ser cada vez más similares entre sí, no solo en la gama de productos y servicios que ofrecen, sino también en cuál de las dos opciones posibles para el atractivo del producto para el comprador eligen. En algunas industrias, la competencia se basa principalmente en el precio y la utilidad del producto, este es el atractivo funcional. En otras industrias, la competencia se basa en los sentimientos del comprador, aquí está involucrada la atracción emocional.

¿Hay competencia en su industria por el atractivo funcional o emocional? Si se compite sobre la base del atractivo emocional, ¿qué elementos del mismo se pueden desechar para transformarlo en atracción funcional? Y viceversa.

Camino seis: mirar hacia el futuro

Todas las industrias están sujetas a tendencias externas que eventualmente comienzan a afectar el negocio. Tomemos como ejemplo el surgimiento de Internet o el movimiento ambiental global. Si observamos estas tendencias desde la perspectiva correcta, podemos ver oportunidades para crear un océano azul.

Sin embargo, los conocimientos de la verdadera estrategia del océano azul rara vez provienen simplemente de predecir la tendencia en sí. Más bien, se trata de llegar al fondo de las tendencias que se pueden ver hoy en día.

Para formar la base de una estrategia de océano azul, estas tendencias deben ser críticas para su negocio, irreversibles y tener una trayectoria clara.

Por ejemplo, a fines de la década de 1990, Apple llamó la atención sobre una ola mundial de copias ilegales de archivos de música. Con la tecnología disponible para permitir que cualquier persona descargue música gratis, en lugar de pagar un promedio de $19 por disco, la tendencia en la música digital era clara. Su confirmación fue el rápido crecimiento de la demanda de reproductores de MP3, con los que uno podía escuchar música digitalizada en cualquier lugar.

Apple ha capitalizado esta tendencia duradera, que ha estado impactando en sí misma y cuya dirección ha sido transparente y sostenible. En 2003, Apple creó la tienda de música en línea iTunes, que venció a los proveedores de servicios gratuitos de descarga de música al proporcionar grabaciones de alta calidad y capacidades convenientes de exploración y búsqueda de directorios.

¿Qué tendencias es más probable que afecten a su industria? ¿Qué tendencias son irreversibles, cuáles tienen un futuro claro? ¿Cómo afectarán estas tendencias a su industria? ¿Puede usarlos para crear un valor sin precedentes para los clientes?

2. Concéntrese en el panorama general, no en los números

Este principio es fundamental para reducir el riesgo asociado a la planificación. Aquí desarrollamos un enfoque alternativo al proceso de planificación estratégica existente basado no en la preparación de documentos, sino en la creación de un lienzo estratégico. Este enfoque invariablemente da como resultado estrategias que dan rienda suelta a la creatividad de los empleados, lo que ayuda a la empresa a ver océanos azules.

Los autores han desarrollado un proceso estructurado para representar y discutir un lienzo de estrategia que orienta la estrategia de una empresa hacia un océano azul. Una empresa que ha adoptado este proceso es un grupo de asesoramiento financiero de 150 años de antigüedad al que llamaremos European Financial Services (EFS). La estrategia que creó como resultado trajo una ganancia adicional del 30% en el primer año. Este proceso consta de cuatro pasos principales.

Paso uno: despertar visual

Frente a la clara evidencia de las deficiencias obvias de la empresa, los ejecutivos de EFS ya no pudieron defender su estrategia, que resultó ser débil, poco original y mal articulada. El intento de construir un lienzo estratégico impulsó el cambio más que cualquier otro argumento verbal, incluso si está respaldado por números. Después de este ejercicio, hubo un fuerte deseo por parte de la alta dirección de tomarse en serio la revisión vieja estrategia empresas.

Paso dos: Inspección visual

El siguiente paso es hacer que el equipo vaya "en el campo" y trabaje para que los propios gerentes puedan ver el resultado de cómo las personas usan sus productos o servicios.

No es raro que los gerentes confíen en los informes compilados por otras personas (que a menudo están muy, muy alejadas del mundo para el que informan). Una empresa nunca debe subcontratar sus propios ojos. Nadie puede “ver por sí mismo” nada por ti.

Paso tres: feria de estrategia visual

Después de dos semanas de dibujar y volver a dibujar, los grupos mostraron sus resultados en lo que los autores llaman una feria de estrategia visual. La audiencia incluía altos ejecutivos de la empresa, pero la mayoría de la audiencia estaba compuesta por contrapartes externas de EFS: personas que los gerentes conocieron mientras trabajaban "en el campo", incluidos no clientes, clientes de empresas competidoras y algunos de los EFS más exigentes. clientela.

Después de recopilar información sobre lo que le gustaba o no a la mayoría de los jueces, los grupos participantes encontraron que al menos un tercio de los factores que consideraban clave en la competencia resultaron ser prácticamente indiferentes para los clientes. Otro tercio de los factores se expresaron mal o pasaron desapercibidos en la fase de despertar visual. Al mismo tiempo, quedó claro que la gerencia necesitaba reconsiderar varias de sus creencias de larga data sobre los servicios prestados.

Paso cuatro: comunicación visual

Una vez desarrollada la estrategia de futuro, el último paso es comunicarla dentro de la empresa de forma que quede clara para todos los empleados sin excepción.

EFS distribuyó la imagen del perfil estratégico antiguo y nuevo a todos los empleados de la empresa, explicando en detalle el contenido de la imagen, explicando qué se debe eliminar, reducir, aumentar o crear para lograr el océano azul. Los empleados estaban fuertemente motivados por el plan de acción claro, muchos de ellos colgaron una foto de perfil estratégica en sus lugares de trabajo como un recordatorio de las nuevas prioridades de la empresa y los vacíos que deben llenarse.

3. Ir más allá de la demanda existente

¿Cómo puedes maximizar el tamaño del océano azul que creas? Esto nos lleva al tercer principio de la estrategia del océano azul: ir más allá de la demanda existente. Es un componente clave necesario para lograr la innovación de valor.

Las empresas deben desafiar dos prácticas estratégicas tradicionales. El primero se centra en los clientes existentes. El segundo es el deseo de una mayor segmentación para acomodar las diferencias entre los compradores.

Considere Gallaway Golf como un ejemplo. Al presentar a los no clientes, la empresa ha creado una nueva demanda para su oferta. Mientras la industria estadounidense del golf lucha por expandir su base de clientes existente, Callaway ha creado un océano azul de nueva demanda al preguntarse por qué los entusiastas del golf y muchos miembros de clubes de campo no practican el deporte del golf.

Después de analizar las razones por las que las personas evitan jugar al golf, la empresa identificó una característica que es común entre la gran mayoría de los no clientes: todos pensaban que era muy difícil golpear una pelota de golf con un palo. Porque talla pequeña cabeza de palo, el jugador necesitaba tener una excelente coordinación de movimientos y un excelente ojo, así como tener suficiente tiempo para dominar las habilidades del juego y poder concentrarse. Como resultado, los principiantes no se divertían y les tomaba demasiado tiempo aprender a tocar bien.

Este descubrimiento permitió a Gallaway Golf determinar exactamente cómo crear una nueva demanda para sus productos. El resultado fue "Big Bertha", un palo de golf con una cabeza grande que facilitaba mucho el golpeo de la bola. Big Bertha no solo convirtió a los no clientes de la industria en clientes, sino que también complació a los golfistas experimentados y pronto ganó popularidad general. Resultó que, con la excepción de los profesionales, casi todos los clientes estaban oprimidos por las dificultades asociadas con el aumento de su nivel de juego, es decir, con el logro de la estabilidad de golpes.

4. Sigue la secuencia estratégica correcta

Así que ha buscado formas de descubrir posibles océanos azules. Ha desarrollado un lienzo de estrategia que articula claramente su futura estrategia de océano azul. Y descubrió cómo atraer a tantos compradores como sea posible.

El próximo desafío es crear un modelo de negocio sostenible. Esto nos lleva al cuarto principio de la estrategia del océano azul: seguir la secuencia estratégica correcta.

La secuencia estratégica correcta: utilidad para el comprador, precio, costos e implementación.

Todo comienza con el valor para el cliente. ¿Tu propuesta contiene una utilidad excepcional? ¿Hay una razón de peso por la cual la gente comprará su producto? Piensa en tu idea hasta que puedas responder afirmativamente a estas preguntas.

Luego pase al segundo paso: establecer el precio estratégico correcto. Recuerde que una empresa no debe basarse únicamente en el precio para crear demanda. Pregunta principal sería: ¿puede el precio de su oferta de productos atraer a una masa de compradores objetivo, dándoles una oportunidad tentadora de pagar por su producto? Si no, no podrán comprarlo.

Estas dos primeras etapas están relacionadas con el lado de los ingresos del modelo de negocio de la empresa. Con ellos, crea un pico en el valor neto del cliente, donde el valor neto del cliente es igual a la utilidad de la oferta para los clientes menos el precio que pagaron.

El tercer componente son los costos. ¿Puede producir su oferta a un costo objetivo y aun así obtener una ganancia sólida? ¿Puede obtener ganancias vendiendo un producto a un precio estratégico, un precio que sea asequible para una gran cantidad de compradores objetivo? No permita que los costos controlen los precios. Tampoco puede reducir la utilidad porque los altos costos le impiden beneficiarse de los precios estratégicos. Si no es posible mantener el nivel de costo objetivo, se debe descartar la idea porque el océano azul no generará ganancias, o se debe cambiar el modelo comercial para permanecer en el nivel de costo objetivo.

El último paso es superar los obstáculos asociados con la implementación. ¿Qué obstáculos te impedirán poner en práctica tu idea? ¿Puedes superarlos directamente? Una estrategia de océano azul solo está completa cuando puede resolver los problemas de implementación desde el principio.

La pregunta principal es cómo asegurarse de que toda la organización, junto con usted, participe en este proceso.

5. Superar las principales barreras organizacionales

Las empresas deben superar cuatro obstáculos.

Primero es la aparición de disonancia interna entre los empleados. Se requiere convencerlos de la corrección y necesidad de hacer un cambio estratégico. Si bien los océanos rojos nunca pueden llevar a su empresa a un crecimiento rentable, brindan tranquilidad a las personas.

segundo obstáculo- recursos limitados. Se cree que cuanto más serios son los cambios que está realizando la organización, más amplios recursos se necesitan para llevarlos a cabo. Sin embargo, en muchas de las organizaciones estudiadas por los autores, el uso de recursos estaba disminuyendo en lugar de aumentar.

El tercer obstáculo es motivación. ¿Cómo motivar a los actores clave para que actúen con rapidez y determinación a fin de salir del estado de cosas actual?

Y el último obstáculo- intrigas políticas. Como dijo un gerente: “Es así en nuestra empresa: todavía no has tenido tiempo de decir nada, pero ya te han tratado”.

Si bien estos obstáculos varían en complejidad de un caso a otro, y muchas empresas enfrentan solo algunos de los cuatro, dominarlos es esencial para reducir el riesgo organizacional.

6. Integrar el proceso de implementación en la estrategia

La empresa no es sólo alta dirección y no sólo mandos intermedios. Solo cuando todos los empleados de la organización se unen en torno a la estrategia y la apoyan "tanto en el dolor como en la alegría", la empresa se destaca entre la multitud.

Cuando se trata de la estrategia del océano azul, el desafío aumenta. Tan pronto como les pides a los empleados que abandonen su zona de confort y trabajen de manera diferente a como lo hacían antes, la tensión comienza a acumularse. La gente se pregunta qué razones reales¿cambiar? ¿La gerencia está diciendo la verdad sobre el crecimiento futuro como resultado de un cambio en el curso estratégico, o simplemente está tratando de hacernos redundantes y despedirnos?

Se debe incorporar un proceso de implementación en la estrategia desde el principio para ganar la fe y el compromiso de los trabajadores e inspirarlos a cooperar voluntariamente.

El proceso justo es la variable principal por la cual uno puede distinguir los pasos estratégicos exitosos hacia un océano azul de los fallidos. Dependiendo de la presencia o ausencia de un proceso justo, los mejores esfuerzos de una empresa pueden conducir al éxito o al fracaso total.

El proceso justo es la aplicación por parte de los administradores de la teoría de la justicia procesal. Al igual que en el ámbito legislativo, el proceso justo incorpora la implementación a la estrategia al poner primero a los empleados de su lado. Cuando ya existe un proceso justo en la etapa de estrategia, la gente cree en el juego limpio y esto los inspira a trabajar juntos voluntariamente para implementar soluciones.

La lealtad, la confianza y la cooperación voluntaria no son solo una actitud o un comportamiento. Este es el capital intangible. Cuando hay confianza, las personas confían más en las intenciones o acciones de los demás. Si hay lealtad, incluso están dispuestos a sacrificar intereses personales por los intereses de la empresa.

Conclusión

Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul

La creación de océanos azules no es un logro de una sola vez, sino un proceso dinámico. Habiendo creado un océano azul, la empresa se enfrenta al hecho de que tarde o temprano aparecen imitadores en el horizonte.

La pregunta es: ¿cuándo (o no) aparecerán? En otras palabras, ¿qué tan fácil o difícil es imitar una estrategia de océano azul? A medida que la empresa y sus primeros usuarios tienen éxito y expanden el océano azul, más y más empresas se adentran en él.

Esto plantea una segunda pregunta, relacionada con la primera: ¿cuándo debería una empresa crear el próximo océano azul? Para evitar caer en la trampa de la competencia, debe estar atento a las curvas de valor en el lienzo de la estrategia. Tan pronto como su curva de valor comience a fusionarse con la de sus competidores, podrá determinar que es hora de pasar a otro océano azul.

La estrategia del océano azul se trata de cómo una startup puede crear un nuevo mercado y llenarlo con su producto. Así, al principio no tendrás competidores directos, y cuando aparezcan, será más difícil que te alcancen, porque a la gente no le gusta cambiar la suya. El primer paso para implementar la estrategia del océano azul es encontrar su océano azul.

Océanos azul y escarlata

océanos azules- estas son áreas del mercado aún desconocidas y desocupadas, océanos escarlata- estas son industrias existentes en las que compiten empresas ya establecidas (sin evitar métodos duros, de ahí el color escarlata del agua "sangre"). En consecuencia, las oportunidades en los océanos rojos están severamente limitadas. Por ejemplo, ya hay bastantes aplicaciones para crear fotos con filtros en los mercados, por lo que los "asesinos de Instagram" compiten en el océano rojo. Pero fue posible en un momento crear un océano azul.

La teoría del océano azul afirma que el secreto de su descubrimiento es innovación de valor, la creación de un nuevo producto útil para el consumidor utilizando las capacidades ya disponibles para el fabricante. En la innovación de valor, ambos componentes son igualmente importantes: la innovación sin valor no resuelve el problema del usuario, y el valor sin innovación no ayuda a salir del océano escarlata de la competencia. La innovación en valor responde a la pregunta "¿Cómo deshacerse de los competidores?". Con ella, simplemente dejas de jugar con las reglas a las que están acostumbrados.

Un efecto importante de la innovación de valor es la reducción de costos al eliminar la mayoría de los factores que las empresas en los océanos rojos luchan por mejorar. Por ejemplo, la plataforma Medium abandonó la posibilidad de personalización del blog y se centró en el contenido y su promoción dentro de la comunidad.

Cómo llevar una startup al océano azul

Reconstrucción de los límites del mercado.

Una startup necesita ampliar los límites de su mercado y buscar en las siguientes áreas para encontrar nuevos nichos de negocio:

1. Industrias alternativas. La solución al mismo problema es posible con la ayuda de varios medios. Por ejemplo, en 2006, si la gente quería ver algo divertido, podía ir al cine, comprar una película en disco o abrir YouTube. Todos estos eran productos diferentes, pero realizaban la misma función. El espacio entre estos productos y servicios sustitutos es El mejor lugar para encontrar un nuevo nicho de negocio. Y en 2007, Netflix se hizo cargo con un servicio de salas de cine en línea, la capacidad de ver películas tan fácilmente como video divertido en Youtube.

2. Grupos estratégicos. Estos son grupos de empresas que operan en la misma industria y compiten en el mismo indicador (por ejemplo, "lujo", respeto al medio ambiente o bajo costo). Las empresas de diferentes grupos por lo general no prestan suficiente atención a las acciones de los demás, ya que la competencia está dentro del grupo. Por ejemplo, los fabricantes de boomboxes confiaron en la calidad del sonido y los fabricantes de receptores de radio, en la mayor compacidad posible. Sony combinó los dos y abrió nuevos nichos de negocios con su legendario Walkman, que era compacto y de alta calidad.

3. Participantes en la cadena de compradores. A menudo, varias personas están involucradas en la toma de una decisión de compra. Y a veces el producto no es comprado por quien lo usará. Debe determinar si su empresa puede crear valor nuevo para aquellos que ya están involucrados en la cadena de valor de una forma u otra. Por ejemplo, las impresoras fotográficas para el hogar aparecieron porque los fabricantes decidieron capturar otro vínculo: clientes privados que imprimen fotos familiares. Es así como aparecen nuevos nichos en los negocios.

4. Productos y servicios adicionales. Por lo general, los productos y servicios no se usan solos, sino en combinación con algunos bienes que los acompañan. Tienen un valor sin explotar que rara vez se nota.

Ahora analiza atractivo funcional y emocional puesta en marcha. Las estrategias comerciales tradicionales involucran la competencia en el lado funcional (tecnología de consumo) en algunas industrias, mientras que otras compiten en el lado emocional (turismo). Necesitas aportar a tu producto un elemento que otras empresas suelen descartar. Por ejemplo, Polaroid lanzó la cámara instantánea Polaroid 300 que, a diferencia de las cámaras tradicionales, está hecha en colores brillantes y se parece más a un lindo juguete que a una cámara. Por lo tanto, la empresa pudo aportar un componente emocional a su producto.

Concéntrese en el panorama general, no en los números

Los números son importantes, pero dicen poco a alguien que no tiene una visión del panorama general. Se necesita el lienzo estratégico de una startup para pintar el panorama general. Perfecto para esto. Al mismo tiempo, la innovación de valor debe estar en el centro de su puesta en marcha. Sin él, tendrá que seguir las reglas de los océanos rojos: mejorar constantemente los parámetros para los que hay competencia. Tus competidores harán lo mismo y así continuará indefinidamente.

Así es como se ve la curva de valor de una empresa del océano azul (suroeste) en comparación con una empresa del océano escarlata:

Una startup que tiene como objetivo crear un océano azul no necesita competir en todos los frentes. Debe identificar lo que es realmente importante para los usuarios y dirigir todos los esfuerzos hacia la innovación de valor en este indicador, dejando de lado los prejuicios y las estrategias comerciales tradicionales que prevalecen en la industria relevante.

Ir más allá de la demanda existente

La eterna pregunta de cualquier startup: dónde conseguir usuarios y cómo hacer que vuelvan una y otra vez (lee sobre retención de usuarios en nuestro artículo sobre). Para maximizar el tamaño del océano azul, necesita expandir su audiencia y mirar a aquellos que no son sus clientes (a partir de ahora los llamaremos no clientes). Si todavía tiene dudas, mire Instagram o Uber: estos son ejemplos de nuevas empresas de base que tienen algo que ofrecer a diferentes grupos de usuarios.

Cualquier empresa tiene tres niveles de no clientes:

1. Edge no clientes que están listos para cambiar a una oferta alternativa tan pronto como aparezca un candidato digno. Entrevistarlos e identificar el aspecto que no les gusta. A menudo, se puede arreglar a bajo costo al obtener clientes que ya estaban listos para irse.
2. No clientes abandonados quien deliberadamente no eligió tu propuesta. Por ejemplo, las empresas no entendieron la función SnapChat durante mucho tiempo y continuaron usando Twitter o Instagram para publicar imágenes, pero después de crear Our Stories (mensajes disponibles después de 24 horas) y Discover (crear una colección de contenido que vive durante 24 horas). ), comenzaron a usar activamente Snapchat.
3. No clientes inexplorados no considere su oferta como una opción. Al identificar las razones por las que no están interesados ​​en ellos, puede crear valor para ellos e incluirlos entre sus clientes. Por ejemplo, a Airbnb no le interesaban los empresarios que prefieren los hoteles. La startup identificó los requisitos que estos viajeros tienen para el alojamiento (Internet inalámbrico, detectores de humo, check-in las 24 horas) y lanzó Airbnb for Business. Este servicio ya ha sido utilizado por 5.000 empresas y 50.000 de sus empleados.

Resumamos. Una estrategia de océano azul requiere que una startup:

• Niéguese a competir en todos los factores de la industria y elija solo 1 o 2 factores que sean verdaderamente importantes. Por ejemplo, Uber determinó que para los pasajeros el precio y la limpieza del auto más importante que eso ser conducido por un taxista certificado.
• Reconstruya los límites del mercado utilizando el conocimiento de los mercados alternativos, los grupos estratégicos y todos los participantes en la cadena de compradores.
• No te adaptes a las tendencias, sino utiliza el conocimiento sobre ellas para aumentar el valor del producto.
• Amplíe su mercado para incluir diferentes grupos de no clientes.

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“La única forma de vencer a la competencia es dejar de intentar ganar”.

La comparación de la confrontación militar y la competencia de mercado está firmemente arraigada en la conciencia de las masas y parece bastante lógica. Las empresas competidoras son enemigos que luchan entre sí en el campo de batalla. Están tratando de recuperar su parte del territorio -participación de mercado- produciendo productos sustitutos u ofreciendo servicios similares con modificaciones menores oa un costo menor.

El mercado, repleto de competidores que se destrozan unos a otros, es como un océano escarlata empapado de sangre.

Se han escrito muchos libros y manuales que describen estrategias para hacer negocios y competir en el océano rojo.

Blue Ocean Strategy ofrece un enfoque diferente: ir más allá de los mercados conocidos y el paradigma del océano rojo intensamente competitivo y centrarse en áreas vírgenes, los llamados océanos azules, donde no hay competidores, pero existe un enorme potencial para el desarrollo de la empresa.

En los océanos azules, la competencia no amenaza a nadie, ya que las reglas del juego aún no se han establecido.

Para ilustrar la idea de un océano azul, los autores citan como ejemplo la industria del circo que, debido a las aficiones más modernas de los niños, estaba perdiendo popularidad rápidamente.

Sin embargo, Cirque du Soleil ha logrado un éxito increíble en una industria aparentemente condenada. ¿Cuál es el secreto de su éxito? La compañía no se salió de los caminos trillados y no utilizó elementos circenses tan clásicos como arenas redondas, espectáculos de animales y payasos. Cirque du Soleil ha incorporado mejores elementos circo y teatro - acrobacias el nivel más alto y brillantes representaciones conceptuales, y se deshizo de todo lo que no encajaba en el marco de su nuevo concepto.

Además, la compañía cambió el público objetivo del circo, pasando de niños a adultos solventes. En esencia, Cirque du Soleil reinventó el circo al abrir un nicho vacío. Como resultado de este ingenioso enfoque, el Cirque du Soleil tardó menos de 20 años en superar los ingresos que los circos famosos como Ringling Bros. y el circo Barnum & Bailey.

Hay muchos otros ejemplos de la creación de océanos azules.

Por ejemplo, la empresa de cosmética natural The Body Shop o Southwest Airlines, que han hecho que los vuelos económicos sean divertidos y rentables.

Es importante comprender que el concepto de océanos azules no niega el papel de los océanos habituales ambiente competitivo. Pero cuando en alguna industria la oferta comienza a superar la demanda, las acciones encaminadas a luchar contra los competidores ya no son suficientes para el crecimiento empresarial en toda regla.

Para avanzar, las empresas deben aspirar a crear océanos azules.

Cómo crear un océano azul

La creación de un océano azul no requiere la apertura de una nueva industria, ya que la mayoría de las empresas crean océanos azules dentro de los escarlata, empujando los límites existentes de la industria de la manera que lo hicieron Cirque du Soleil o The Body Shop.

La innovación de valor está en el corazón de la estrategia del océano azul.

Valorar la innovación- esto no es una ventaja competitiva, sino algo que hace que la competencia sea simplemente innecesaria debido a que la empresa está alcanzando un nivel fundamentalmente nuevo.

En contraste con el enfoque competitivo clásico, una estrategia de innovación de valor no requiere una elección entre bajo costo y alto valor. Esta estrategia le permite crear simultáneamente un alto valor a bajo costo.

Lienzo de estrategia

La herramienta principal para construir una estrategia de innovación de valor es el lienzo de estrategia. Un lienzo de estrategia es un modelo simplificado de una industria visualizada en un gráfico. Le permite evaluar la similitud y las diferencias de su estrategia con las estrategias de los competidores.

La construcción de un lienzo estratégico se realiza de la siguiente manera:

Primero, debe identificar los factores clave de la industria que son comunes a su oferta y a la de sus competidores (y organizarlos en el gráfico a lo largo del eje horizontal). Por ejemplo, para los productos alimenticios, esto puede ser el costo, el sabor, la variedad, el empaque, el prestigio de la empresa, etc.

En segundo lugar, es necesario estimar los costos o el volumen de la oferta (por ejemplo, un rango amplio o estrecho, un precio alto o bajo) para cada característica destacada en el primer párrafo. El eje vertical mostrará la evaluación de estos factores.

Por ejemplo, cuanto mayor sea el precio de un producto, mayor será la ubicación de este factor en relación con el eje vertical.

En tercer lugar, se requiere conectar los puntos resultantes en el gráfico para cada empresa. Las curvas resultantes son, según la terminología de los autores, "curvas de valor". Son una representación visual de las estrategias de una organización o grupo de empresas.

Las imágenes de las curvas de valor de las empresas competidoras del océano rojo tendrán una forma similar (e incluso pueden superponerse), en contraste con las imágenes de las curvas de valor de aquellas empresas que han implementado la innovación de valor.

Por lo tanto, el lienzo de estrategia no es solo un reflejo del estado actual de las cosas en una industria, sino que proporciona una representación visual de las acciones de los competidores. Ella también es herramienta útil desarrollar una nueva estrategia alternativa para la empresa.

Si su objetivo es crear un océano azul, entonces su lienzo de estrategia no debería ser como el lienzo de estrategia de sus competidores. ¿Cómo hacerlo? Ni los recortes de precios ni las encuestas a los consumidores serán la respuesta.

« La investigación ha demostrado que los consumidores generalmente quieren más de lo que ya tienen. Y en cuanto a lo que aún no existe en el mercado, no pueden aconsejar nada.».

Se requiere un cambio más profundo para crear un océano azul: alejarse de la competencia hacia las alternativas y alejarse de tratar de complacer a los clientes típicos de la industria para atraer a aquellos que no formaban parte de la industria anteriormente.

Un ejemplo ilustrativo es la empresa australiana Casella Wines, que, habiendo decidido ingresar al mercado del vino estadounidense y, habiendo estudiado los factores de la industria, no repitió el modelo del lienzo estratégico de los competidores: vender vino caro y añejo para conocedores. , pero, habiendo cambiado significativamente la posición de los factores del lienzo estratégico, creó una nueva industria: vino para personas que no lo entienden. La compañía comenzó a producir vino para todos, un vino que es conveniente para beber en fiestas junto con cerveza y cócteles.

Como resultado, en dos años, party wine se convirtió en la marca de más rápido crecimiento en la historia de la industria del vino australiana y estadounidense, así como en el principal vino importado a los Estados Unidos, superando a los vinos franceses e italianos.

Modelo de cuatro acciones

El modelo de cuatro acciones es una extensión lógica del lienzo de estrategia.

Después de analizar su posición actual en el mercado y la posición de los competidores, debe hacerse cuatro preguntas:

1. ¿Qué factores de competencia, definidos y aceptados en la industria, pueden ser abolidos? Por ejemplo, la supresión de los camareros en los restaurantes de comida rápida.

2. ¿Qué factores de competencia deben reducirse significativamente de los estándares de la industria? Por ejemplo, la riqueza gustativa del vino, la variedad y el tiempo de crianza, como en el caso de los Vinos Casella.

3. ¿Qué factores deberían mejorarse significativamente de los estándares de la industria? Por ejemplo, con la creación de la tienda de música en línea iTunes, Apple ha aumentado significativamente factores clave como la alta calidad del sonido; una amplia gama de melodías; la posibilidad de comprar colecciones temáticas de canciones.

4. ¿Qué factores nunca antes propuestos por la industria deberían crearse? Por ejemplo, NetJets ha creado una oferta única para clientes corporativos: propiedad fraccionada de aeronaves, que permite a los clientes ahorrar tiempo que se perdería en las filas de vuelos comerciales ordinarios, y dinero, ya que la oferta de NetJets era mucho más barata que el costo de mantener su propio avión.

Las dos primeras preguntas ayudan a identificar formas posibles reducciones de costos a las que los competidores no prestan atención.

Las dos últimas preguntas tienen como objetivo encontrar un aumento en el valor de su oferta para el comprador y crear nueva demanda.

Principios para crear océanos azules

La creación de océanos azules requiere la adhesión a seis principios.

Principio 1: redefinir los límites del mercado existente

Se puede implementar de varias maneras:

1. Preste atención a las industrias alternativas.

Un ejemplo de industrias alternativas son los restaurantes y los cines. Son industrias diferentes, pero desde el punto de vista del pasatiempo placentero para el cliente, son alternativas. La clave para encontrar la alternativa correcta es ver y comprender los factores que hacen que los compradores elijan entre industrias alternativas.

2. La segunda forma es observar los llamados grupos estratégicos: empresas e industrias que tienen estrategias similares. Por ejemplo, en la industria automotriz, hay un grupo estratégico para autos de lujo y un grupo estratégico para autos baratos.

La competencia está dentro de estos grupos: los coches de lujo y los baratos compiten sólo entre empresas de sus categorías.

La clave para crear un océano azul en un entorno así es averiguar qué guía a los clientes a la hora de elegir entre un grupo u otro. Un buen ejemplo de la implementación exitosa de este camino es la red de gimnasios económicos para mujeres Curves.

La compañía creó el popular formato de gimnasio después de descubrir que las mujeres quieren verse bien y en forma, y ​​para ello prefieren asistir a clubes de fitness en lugar de lecciones en video debido a las muchas distracciones que tienen en casa.

Pero al mismo tiempo, en los gimnasios estándar, les avergüenza la posibilidad de no verse de la manera más atractiva a los ojos de los hombres que asisten a los gimnasios. Curves ofreció una solución: gimnasios económicos exclusivos para mujeres con máquinas simples.

Por lo tanto, la compañía ha adoptado los factores clave de dos grupos estratégicos del mercado del fitness: clubes de fitness caros y lecciones en video para deportes independientes.

3. La tercera forma es prestar atención a la cadena de compradores.

En ciertas industrias, las empresas se dirigen a ciertos segmentos de clientes: algunas se enfocan en grandes ventas, mientras que otras se enfocan en ventas individuales. A menudo, el comprador y el usuario son personas diferentes, lo que permite dirigirse al grupo de compradores con los que no trabajan los competidores.

Por ejemplo, el fabricante de insulina danés Novo Nordisk, gracias a su producto NovoPen (bolígrafo de jeringa de insulina), pudo trabajar directamente con diabéticos, saltándose el esquema habitual de venta de productos a través de médicos.

4. La cuarta forma es considerar oportunidades para introducir productos o servicios adicionales.

Por ejemplo, las grandes librerías Borders y Barnes & Noble han hecho más amena la visita a su tienda equipando sus salones con sofás y sillones y abriendo cafeterías.

5. La quinta forma es analizar el atractivo funcional y emocional del producto para los compradores. La oportunidad de crear un océano azul aquí tiene el costo de interrumpir las formas tradicionales de competencia que apelan al precio y las características (atractivo funcional) o a los sentimientos y emociones del cliente (atractivo emocional).

Es posible crear un océano azul si se agrega un componente emocional a un modelo centrado en la funcionalidad, o viceversa, y así traspasar los límites del mercado y estimular nueva demanda.

los dos mas ejemplos famosos: Swatch, la firma que transformó la industria de relojes de bajo costo orientada funcionalmente en un creador de tendencias orientado emocionalmente, y The Body Shop, que hizo todo lo contrario, transformándose de una empresa de fabricación orientada emocionalmente. productos cosméticos en funcional, diferente estilo de negocios casa de cosméticos.

6. La sexta y más difícil forma es tratar de mirar hacia el futuro.

Su esencia no es simplemente predecir cambios futuros y adaptarse a ellos, sino analizar cómo los cambios existentes nueva tendencia cambiará el mercado en el futuro y cómo puede afectar el modelo de negocio de la empresa y el valor de su oferta a los clientes.

Un buen ejemplo de la implementación de este camino es CNN, que fue el primero en cambiar a un formato de transmisión las 24 horas, evaluando correctamente las tendencias globales en el mercado de la información.

Principio 2: Concéntrese en el panorama general, no en los números

Esto no es fácil de hacer, ya que el marco estratégico de la mayoría de las empresas está fuertemente asociado con océanos escarlata mercados existentes.

“Imagínese un plan estratégico típico. Comienza con una descripción extensa de las condiciones de la industria y la posición de la empresa en relación con los competidores. Luego procede a discutir cómo aumentar la participación de mercado, ganar nuevos segmentos o reducir costos, seguido de un resumen de innumerables objetivos e iniciativas".

Para no atascarse en datos estadísticos, en lugar del enfoque generalmente aceptado para construir una estrategia, concéntrese en la visión general de la imagen de su desarrollo. La forma más conveniente y visual de hacer esto es construir un lienzo estratégico en el gráfico de acuerdo con el método descrito anteriormente.

Esto ayudará a demostrar visualmente el perfil estratégico de la industria, las estrategias de los competidores y su propia estrategia en este momento y en el futuro.

Para que la estrategia elegida tenga potencial de crecimiento, debe cumplir con tres parámetros:

1. la estrategia debe centrarse en un factor específico de la industria y no rociarse en todo
2. la estrategia debe diferir de las estrategias de los competidores y, en consecuencia, la curva de valor de la empresa no debe superponerse con las curvas de valor del competidor;
3. La estrategia se puede expresar en forma de un lema claro y atractivo.

Principio 3: ir más allá de la demanda existente

La mayoría de las empresas se centran en satisfacer las necesidades de un tipo tradicional de cliente. Sin embargo, como enfatizan los autores, dicha estrategia finalmente conduce a una segmentación más profunda del mercado, lo que naturalmente ralentiza el crecimiento del negocio.

Por lo tanto, tiene sentido que una empresa del océano azul se centre en los no clientes de la industria. Y en lugar de esforzarse por satisfacer todas las necesidades posibles de los clientes existentes, debe encontrar algo en común que aquellos que actualmente no son clientes de la industria puedan apreciar.

Así, Cirque du Soleil pasó de los niños, clientes habituales de los circos, a adultos solventes, y Cassella Wines empezó a vender vino a quienes antes no lo bebían.

Principio 4: La Secuencia Estratégica Correcta

La esencia de este principio es probar la viabilidad comercial de la idea del océano azul y determinar si su propuesta no es solo una innovación, sino una innovación de valor para el comprador.

Para estructurar este proceso, los autores sugieren hacerse cuatro preguntas en orden:

1. ¿Tu oferta tiene una utilidad excepcional para el comprador?
2. ¿El precio que establece es adecuado para la mayoría de los compradores?
3. ¿Los costos generan ganancias?
4. ¿Cuáles son las barreras para la implementación de su propuesta? ¿Se pueden pensar de antemano?

Una estrategia de océano azul exitosa requiere respuestas positivas a las cuatro preguntas.

Principio 5: Superación de las contradicciones organizacionales

La implementación de cualquier estrategia conlleva desafíos importantes, y la implementación de una estrategia de océano azul es aún más desafiante, ya que implica cambiar la forma en que pensamos sobre el cambio. Naturalmente, en tales casos, las empresas, entre otras cosas, tienen que lidiar con la resistencia interna a la innovación.

1. Resistencia interna de los empleados. que necesitan estar convencidos de la corrección del cambio de estrategia. Para superar esta contradicción, los autores recomiendan el uso de "liderazgo específico", que permite una forma más rápida y rentable de realizar cambios fundamentales.

La esencia del liderazgo con propósito es la capacidad de inducir a otras personas a adoptar una nueva estrategia no a través de horarios, planes, números y categorías abstractas y apelaciones, sino a través de la adquisición de su propia experiencia. Por ejemplo, el jefe de policía de Nueva York, Bill Bratton, durante el período de reformas necesarias, obligó a todo el liderazgo a viajar solo en metro.

El liderazgo de la policía tuvo que lidiar con agresiones, mendicidad y vandalismo todos los días, lo que finalmente aceleró la adopción de una nueva estrategia de trabajo.

2. Recursos limitados. Esto se refiere a la creencia generalizada de que los cambios importantes requieren gastos importantes.

Para cambiar la estrategia de la empresa, con recursos limitados, es necesario concentrarse en los recursos ya disponibles y dirigirlos a los llamados puntos calientes, aquellas áreas de actividad que brindan el mayor rendimiento al menor costo (a la inversa). fenómeno es "puntos fríos"). Por ejemplo, el jefe de policía de Nueva York, Bratton, envió la mayor cantidad de agentes de policía a las estaciones de metro más peligrosas, mientras que antes los agentes de policía estaban distribuidos uniformemente en las estaciones.

3. Motivación- Es necesario motivar a los empleados clave para que realicen acciones que contribuyan a la implementación de la estrategia.

• En primer lugar, encontrar entre los empleados de las empresas líderes natos que gocen de respeto y autoridad.
• En segundo lugar, según los autores, estas personas deben ser "colocadas en un acuario", es decir, deben crearse para ellos condiciones de trabajo que los hagan visibles y responsables de sus acciones.
• En tercer lugar, para que las tareas parezcan más factibles, las tareas complejas deben dividirse en tareas más pequeñas.

4. intrigas politicas- hay oposición de aquellos cuyos intereses se ven afectados por las transformaciones.

"El principio fundamental en la lucha contra las intrigas es no luchar contra ellas solo".

Para superar este grave obstáculo, es necesario avanzar:

• recurrir a la ayuda de quienes se benefician de un cambio de estrategia;
• neutralizar y aislar a los que más perderán;
• obtener el apoyo de empleados con experiencia en intrigas políticas.

Principio 6: Integrar la implementación en la estrategia

Sin el apoyo de los empleados de la empresa, cualquier estrategia, por buena que sea, está condenada al fracaso. Por lo tanto, es necesario superar la posible desconfianza de los empleados de la empresa.

Los métodos estándar de motivación positiva y negativa en este caso no funcionarán. La alternativa propuesta por los autores es el "juicio justo".

Su esencia es atraer empleados a su lado incluso en la etapa de creación de una nueva estrategia debido al principio de las tres "E":

• intervención ( Compromiso) - significa que los empleados están involucrados en la toma de decisiones estratégicas;
• explicación ( Explicación) - significa que todos los empleados interesados ​​de la empresa deben comprender las razones para implementar la nueva estrategia;
• claridad de expectativas Expectativa) - significa que los empleados deben comprender claramente sus objetivos, deberes y responsabilidades para su implementación que surjan en relación con la introducción de una nueva estrategia.

ciclo de vida del océano azul

Por supuesto, los competidores e imitadores no están dormidos, y debe estar preparado para su apariencia y para el hecho de que el océano azul tarde o temprano se volverá escarlata.

Para no perder de vista este proceso, los autores recomiendan monitorear regularmente las curvas de valor. Si su curva comienza a fusionarse con la de sus competidores, es una señal de que su desempeño está disminuyendo y es hora de buscar formas de crear nuevos espacios de mercado.

Siempre se debe recordar que la búsqueda del océano azul no es un proceso único, sino dinámico.

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Libro de estrategia del océano azul. Cómo encontrar o crear un mercado libre de otros jugadores" es un trabajo único dedicado a . Describe vívidamente la alta rentabilidad y el rápido desarrollo de las empresas que son capaces de generar ideas comerciales efectivas al crear una demanda que antes no existía en un nuevo mercado (llamado el "océano azul"), en el que hay poca competencia. Esta estrategia evita la competencia en mercados de bajo margen (llamados "océano rojo").

El libro se basa en quince años de investigación y, como ejemplos, los autores citan 150 estrategias productivas que se han utilizado durante 120 años en 30 industrias. Fueron estas estrategias las que hicieron realidad la estrategia general del océano azul.

Acerca de los autores

Chang Kim es uno de los consultores empresariales más reconocidos del mundo, profesor y jefe del departamento de estrategia y gestión internacional de la escuela de negocios e instituto de investigación francés INSEAD, así como miembro de la junta directiva de Value Innovation Action Tank y miembro de la Unión Europea con funciones consultivas. En el pasado, ha sido consultor de empresas internacionales en todo el mundo. También es autor de muchos artículos que se dedican a la gestión de empresas multinacionales y se publican en las revistas de negocios más famosas.

René Mauborgne es un distinguido miembro y profesor de estrategia y gestión en el mencionado INSEAD, miembro del Foro Económico Mundial y autor de varios artículos sobre gestión en empresas internacionales.

Resumen del libro “Estrategia del Océano Azul. Cómo encontrar o crear un mercado libre de otros jugadores

El libro consta de un prefacio, una sección de agradecimientos, tres partes principales con nueve capítulos en total, una sección de apéndices y notas, una bibliografía y un bloque dedicado a los autores.

A continuación presentamos algunos ideas interesantes de un libro de Chan Kim y René Mauborgne.

Creando "océanos azules"

La creación de "océanos azules" se puede ilustrar con el ejemplo del famoso espectáculo de circo "Cirque du Soleil". Inicialmente, la empresa decidió no competir con los espectáculos de circo convencionales, sino que se dedicó a crear un segmento de mercado desocupado que no tenía competencia. El mercado se dirigió a un nuevo público objetivo. El éxito del circo se debe al hecho de que sus organizadores se dieron cuenta de que para ganar en el futuro, es necesario deshacerse de la competencia.

De empresa e industria a movimiento estratégico

Un movimiento estratégico es un conjunto de decisiones y acciones del órgano de gobierno encaminadas a desarrollar una importante propuesta comercial que pueda crear un nuevo mercado.

No hay empresas que siempre tengan éxito. Pero los movimientos estratégicos que han resultado en la creación de océanos azules y el surgimiento de nuevas trayectorias para ganancias vertiginosas son notablemente similares.

Los ganadores y los perdedores del océano azul difieren en que cada uno tiene un enfoque diferente de la estrategia. Aquellos atrapados en el océano rojo utilizaron el enfoque tradicional con la esperanza de superar a la competencia y establecer una posición defensiva cómoda en las condiciones de mercado predominantes. Quienes crearon los océanos azules no se centraron en otros actores de la industria: actuaron con una estrategia diferente, llamada innovación de valor, según la cual tanto la innovación como el valor se enfatizan por igual.

Reconstrucción de los límites del mercado.

El primer principio de la estrategia del océano azul es la reconstrucción de los límites del mercado, con el objetivo de salir del mundo de la competencia y crear una nueva industria. Y, a través de su investigación, los autores pudieron identificar patrones específicos en el proceso de creación de océanos azules, a saber: seis formas de reconstruir los mercados.

La primera forma es explorar industrias alternativas. La segunda forma es estudiar los grupos estratégicos de la industria. La tercera vía está dirigida a la consideración de una cadena de compras. Según el cuarto camino, es necesario explorar servicios y productos adicionales. El quinto camino apunta al análisis del atractivo funcional y emocional del producto para los consumidores. Y la sexta vía llama a mirar hacia el mañana.

Centrarse en el panorama general, no en los números

Este principio puede llamarse el principal cuando se trata de reducir el riesgo asociado. Se distingue por el desarrollo de un enfoque alternativo al existente. planificación estratégica, según el cual, en primer lugar, se crea un lienzo estratégico. Este enfoque conduce a estrategias que desbloquean a las personas y ayudan a la organización a considerar los océanos azules.

La creación de un lienzo de estrategia consta de cuatro pasos:

• despertar visual
• estudio visual
• Feria de Estrategias Visuales
• comunicación visual

Ir más allá de la demanda existente

Este principio maximiza el tamaño del océano azul creado, que es clave para la innovación de valor. Para obtener un resultado exitoso, es necesario superar dos prácticas estratégicas tradicionales -centrarse en los existentes base del cliente y luchar por la máxima segmentación para adaptarse a las diferencias entre los clientes.

Siga la secuencia estratégica correcta

Una vez que haya explorado formas de crear océanos azules, desarrollado un lienzo estratégico que da forma a la estrategia futura e identificado formas de atraer la mayor cantidad de consumidores, puede comenzar a crear un modelo comercial efectivo. Su base es la correcta secuencia estratégica, expresada en la utilidad del producto para el comprador, precio, costo e implementación.

Superar las principales barreras organizacionales

Las empresas deben superar cuatro obstáculos principales.

El primero son los empleados. Los empleados deben estar convencidos de que el cambio estratégico es correcto y necesario.

El segundo obstáculo son los recursos limitados. Cuanto más serios sean los cambios en la empresa, más recursos se necesitarán para implementarlos.

El tercer obstáculo es. Se requiere comprender cómo los actores clave pueden motivarse rápida y claramente para cambiar la situación actual.

Y el cuarto obstáculo son las intrigas políticas. Aquí, se debe tener en cuenta la actitud de los funcionarios y funcionarios de alto rango hacia las innovaciones en los negocios.

Cada caso puede diferir en su grado de complejidad, pero muchas empresas enfrentan solo algunos de los obstáculos en la práctica. Sin embargo, es simplemente necesario poder hacer frente a todas estas dificultades para garantizar la reducción del riesgo organizacional.

Construyendo el proceso de implementación en una estrategia

La organización no es sólo mandos intermedios. Solo cuando todo el personal está unido en torno a la estrategia y la comparte en cualquier situación, la empresa puede destacarse de la competencia.

El proceso de implementación debe integrarse en la estrategia desde el principio; esto asegura la fe y el compromiso de los empleados, y también los motiva a la cooperación voluntaria. Solo un proceso justo puede ser la principal variable que distinga los pasos estratégicos exitosos en el avance hacia el "océano azul" de los fallidos. Dependiendo de si hay un proceso justo, las acciones de la organización conducen al éxito o al fracaso.

Conclusión

La creación de océanos azules no es un logro de una sola vez, sino un proceso dinámico. Si una empresa crea un océano azul, en algún momento aparecerán imitadores en su camino. Y la pregunta es, ¿cuándo aparecerán exactamente? En otras palabras, ¿qué tan difícil es seguir una estrategia de océano azul? Con el logro del éxito por parte de la organización y sus primeros imitadores, nuevos jugadores están llegando al océano azul.

Y aquí surge la siguiente pregunta: ¿cuándo debe una organización crear un nuevo “océano azul”? Para evitar la competencia, debe monitorear las curvas de valor en el lienzo de estrategia. El momento en que la curva de valor de su empresa se fusiona con la de sus competidores es una indicación de que debe crearse un nuevo océano azul.