Análisis del entorno competitivo de la empresa

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El factor más importante en el entorno externo de la organización, que se tiene en cuenta al realizar análisis de marketing, es la competencia.

La competencia es un elemento del mecanismo del mercado, que se materializa en forma de interacción entre los actores del mercado y la lucha entre ellos por la inversión de capital más rentable.

La competencia es la principal propiedad del mercado, provocando el deseo de cada entidad del mercado de crear y satisfacer una necesidad particular de la sociedad. mejor calidad bienes y servicios, obteniendo un beneficio mayor que otros participantes del mercado.

Así, la competencia de mercado es una competencia entre los sujetos del suministro de bienes por las mejores oportunidades de venta.

La mayoría de los mercados que funcionan realmente son competitivos. Donde:

La competencia pura tiene lugar en el caso de bienes homogéneos con un gran número de compradores y vendedores, ninguno de los cuales influye en la formación del precio de mercado;

La competencia monopolística se observa en un mercado con un gran número de compradores y vendedores y diferentes precios para un tipo de producto;

III La competencia oligopólica tiene lugar en un mercado con un número reducido de vendedores, cada uno de los cuales es muy sensible a la política de precios de la estrategia de marketing del otro;

Existe un monopolio puro cuando solo hay un vendedor en el mercado que fija sus precios.

Conocer las ventajas competitivas y tenerlas en cuenta en diversas operaciones permite a las empresas obtener condiciones más favorables a la hora de realizar transacciones comerciales. La ventaja competitiva de la empresa se logra brindando a sus clientes grandes beneficios a la hora de comprar bienes. Para que una empresa utilice las ventajas competitivas, debe realizar un análisis sistemático de las actividades de los competidores existentes y potenciales con el fin de identificar las principales empresas competidoras, evaluar sus objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades en sus actividades, etc.

La empresa "Okna Service" opera en condiciones de competencia intraindustrial. Es decir, los empresarios de una rama de la economía están compitiendo. Esta competencia tiende a igualar los precios de los productos. En las condiciones de competencia oligopólica en las que opera la empresa, todos buscan ocupar una posición más alta en el mercado. Cada firma, y hay muchas, recurre a diferentes métodos... Algunos reducen los precios, otros ofrecen condiciones más favorables para la compra de bienes o agregan funciones adicionales al producto, hazlo más perfecto. Cada empresa es muy sensible a la política de precios, ventas, promoción de productos en la estrategia de marketing de la otra. Hay un oligopolio vago, ya que hay unas 20-25 empresas en esta rama de nuestra ciudad, que, en promedio, dividen el mercado a partes iguales.

Para evaluar la competitividad de la empresa, realizaremos un análisis comparativo con las firmas "Ventanas de plástico" y "EUROcomfort".

Para ello utilizamos el método de puntuar el nivel de competición (tabla 3.2). Si bien el scoring es realizado voluntariamente por expertos, sin embargo, siempre debe basarse en las opiniones de los clientes, lo que en general asegura la objetividad comparativa de las estimaciones. Para simplificar, es recomendable utilizar una escala de calificación del 1 al 10 para cada herramienta de marketing, clasificando las calificaciones en el rango de 1 a 2 puntos según cinco grados de significancia:

a) 1-2 - muy malo;

b) 3-4 - malo;

c) 5-6 - satisfactorio;

d) 7-8 es bueno;

f) 9-10 es muy bueno.

El conjunto de herramientas de marketing que se utilizan en la competición es muy diverso y depende de los objetivos de marketing.

Cuadro 3.2. - Puntaje del nivel de competencia

Herramientas de marketing	Puntuaciones de puntos	El nivel de competitividad de la empresa "Nuevas Ventanas" en relación a:
"Nuevas ventanas"	"Ventanas de plástico"	"Confort EURO"	"Ventanas de plástico"	"EUROcomfort"
1. Surtido
2. Calidad de los servicios
3. Nivel de precios
4. Nivel de servicio
5. Sistema de descuentos
6. Sistema de crédito
7. Imagen de la empresa
8. Organización de la política de entrega y venta.

A partir de los datos de la Tabla 3.2, podemos concluir que, en general, Okna Service está un 3% por delante de sus principales competidores en términos de competitividad. Con base en los datos obtenidos, es necesario sacar conclusiones, identificar lados débiles y desarrollar formas de mejorar las puntuaciones bajas. Así, por ejemplo, la firma es inferior en la gama de productos a la firma "EUROcomfort". En consecuencia, es necesario ampliar el surtido existente o incluso formar nuevos grupos de surtidos. En términos de precios favorables, la empresa es inferior a la empresa "Ventanas de plástico". Por lo tanto, es necesario observar más de cerca el sistema de precios existente, quizás introducir algo nuevo, observar más de cerca el sistema de precios de la competencia. También puedes ver que el sistema de descuentos en la empresa "Ventanas de plástico" es algo mejor. Este es un factor importante que puede convencer a su lado. comprador potencial... Los clientes dan su preferencia a la empresa "EUROcomfort" debido a la imagen muy valorada. En cuanto a la eficacia de la publicidad y la promoción de ventas, la empresa es inferior a ambos competidores. Como puede ver, la empresa tiene grandes inconvenientes en los que trabajar, explorar nuevas oportunidades, investigar competidores, identificar sus ventajas competitivas para atraer nuevos compradores en el futuro, generar más ingresos y superar a sus competidores en términos de desarrollo y generación de ingresos.

Es necesario analizar, identificar y proponer nuevas ventajas competitivas. Esto se puede hacer utilizando la Matriz de Boston, un modelo propuesto por el Grupo Asesor de Boston. La matriz se construye sobre la base de dos parámetros principales: la participación de mercado relativa de la organización frente a la participación del principal competidor y la tasa de crecimiento de la capacidad de mercado. Ambos parámetros tienen solo dos posiciones posibles: alta y baja. El resultado es una matriz de cuatro cuadrantes (Figura 3.1):

Figura 3.1. - Matriz de Boston

Echemos un vistazo a cada elemento:

v "Estrellas". Estos son productos líderes (alta participación de mercado en una industria en desarrollo). La presencia de tales productos indica las altas ventajas competitivas de la organización;

v "Vacas de efectivo". Estos productos tienen una gran participación en un mercado estable o de crecimiento lento. La presencia de tales bienes indica que la organización tiene ciertas ventajas, ya que Estos productos generan grandes ingresos que la organización puede utilizar tanto para mantener su participación de mercado como para respaldar otros productos.

v "Niños difíciles". Se trata de productos que tienen una participación baja en comparación con los productos de su principal competidor en un mercado de rápido crecimiento. Las ventajas competitivas de la organización en tal situación no son obvias. En la presencia de recursos financieros y con importantes esfuerzos de marketing, la organización puede aumentar su presencia en el mercado y mover estos productos a la categoría "Estrellas". De lo contrario, la organización puede perder su posición en el mercado.

v "Perdedores". Estos productos generan ingresos insignificantes y, a veces, pérdidas. Una organización no puede depender de una ventaja competitiva y, siempre que sea posible, debe deshacerse de dichos productos si no existe una razón de peso para conservarlos.

Los productos pertenecientes a la categoría "Estrellas" incluyen productos de los grupos RENAU-Sib-Desig y RENAU-Brilliant-Desig. Existe una gran demanda de ventanas de datos de grupos de artículos. Las ventanas de estos grupos se pueden atribuir a las ventajas competitivas de la empresa, ya que ninguna otra empresa tiene productos de estos grupos. Cuentan con tecnología de fabricación avanzada y se pueden pedir con vidrio tintado o reflectante de espejo.

El resto de los grupos de bienes se pueden atribuir al grupo "Vacas de efectivo", ya que generan ingresos, pero no hay cambios significativos en la demanda de productos.

El grupo "Losers" incluye las ventanas de los grupos GEALAN y Proplex. Hay una disminución gradual de la demanda de estos grupos de ventanas. Es necesario cambiar algo para que estos bienes no salgan de circulación en el mercado de consumo y en el futuro generen más ingresos. Puede realizar ajustes en la producción en sí, color, textura, puede introducir funciones adicionales.

Las ventajas competitivas de la empresa "Okna Service" incluyen la calidad de los servicios prestados. Nota de los consumidores de productos gran calidad servicios prestados, productos. Este es un factor importante, porque si se hace una buena reputación a través de la calidad del producto, el consumidor acepta pagar de más una cierta cantidad, y esto atraerá nuevos consumidores y, como resultado, ingresos adicionales. Además, el consumidor observa la alta calidad de los servicios prestados, lo que puede atribuirse a una ventaja competitiva. Esto construirá una reputación positiva en el mercado de consumo. El consumidor asigna un sistema de crédito, este sistema está enfocado a una amplia gama de consumidores, esto, sin duda, atrae. Deseo de adquirir ventana de plastico tiene la abrumadora mayoría, y la empresa expande su participación de mercado atrayendo a un consumidor con un ingreso promedio en la familia. Esto permite que la empresa genere ingresos adicionales.

Cualquier empresa moderna, independientemente de su tamaño, opera en un entorno competitivo.

En economía, la competencia suele entenderse como la rivalidad entre empresas individuales en un determinado campo de actividad (competidores), interesadas en maximizar las ganancias ganando las preferencias de los consumidores. Un competidor es un adversario y siempre debes conocer a tu oponente de vista. Por tanto, a la hora de elegir una estrategia para la actividad y desarrollo de cualquier empresa, es necesario un análisis de los competidores de la empresa.

Análisis de la amenaza de aparición de productos sustitutos;

Análisis de la amenaza de la entrada de nuevos jugadores al mercado;

Análisis del poder de negociación de los proveedores;

Análisis del poder de mercado de los consumidores;

Análisis del nivel de competencia.

Cada una de las direcciones le permite determinar el grado de "atractivo" o rentabilidad de un negocio en este escenario.

Por ejemplo:

La aparición de productos sustitutos puede afectar significativamente la disminución de los ingresos de la empresa;

Numerosos nuevos participantes inevitablemente disminuyen los resultados de la empresa al llamar la atención de los consumidores;

Los proveedores de materias primas y otros materiales, que establecen precios elevados, pueden llevar a una producción no rentable, etc.

Sin embargo, según Porter, este modelo solo es útil para analizar la industria en su conjunto. Por lo tanto, el desarrollo de una estrategia empresarial competitiva requiere un análisis del microambiente externo, es decir, los competidores directos de la organización.

El análisis de los competidores de la organización se puede dividir a grandes rasgos en las siguientes etapas:

1. Identificar competidores y estudiar sus recursos;

2. Determinación de sus metas y objetivos;

3. Estudio de estrategias para el logro de metas y acciones tácticas;

4. Identificación de fortalezas y debilidades;

5. Determinación de las perspectivas de desarrollo de competidores a corto plazo (un año) y largo plazo.

6. Análisis de la información recibida para utilizarla en su propio interés.

Un lugar significativo en el análisis de los competidores de la organización lo ocupa el estudio de los principios de la cultura corporativa y las personas que ocupan puestos clave. Un área importante de análisis es la retroalimentación de los clientes sobre las acciones de la competencia y una evaluación experta de sus actividades.

En realidad, no siempre es posible recopilar todos los datos necesarios para un análisis detallado de las actividades de la competencia. Por lo tanto, se suele utilizar el esquema del ya conocido M. Porter, que contiene cuatro direcciones principales: autoimagen, estrategias actuales, oportunidades y metas para el futuro, y el proceso de análisis de las actividades de los competidores se expresa en la acumulación sistemática. de esta información.

La información obtenida se divide en cuantitativa (formal) y cualitativa. La información cuantitativa incluye: la forma organizativa y legal de la empresa, los tipos de actividades de la empresa, la cantidad de personal, los activos de la empresa, los volúmenes de ventas, la participación de mercado, la rentabilidad y otros indicadores cuantitativos. La información cuantitativa es objetiva y refleja los datos reales de la empresa.

Los principales indicadores de calidad son la reputación de la empresa, su popularidad, la calificación del personal y la experiencia de gestión, estrategia para colocar precios y flexibilidad en su estrategia de marketing.

El análisis completo de indicadores cualitativos y cuantitativos permite evaluar las actividades de los competidores en su conjunto.

Así, en el transcurso del análisis del entorno competitivo de la empresa se determina lo siguiente:

1. Principal características económicas industria analizada.

2. Principal fuerzas motrices industrias y evaluando su impacto en el futuro.

3. El nivel de competencia en la industria.

4. Empresas con mayor y menor competitividad.

5. Posibilidad de nuevas acciones de los competidores y pronóstico de su dirección.

6. Factores que determinan el éxito o el fracaso de la competición.

7. El grado de atractivo de la industria en términos de un nivel aceptable de rentabilidad.

Conocer las actividades de la competencia le permite evaluar las perspectivas de éxito en el mercado, establecer prioridades y reaccionar más rápidamente a las acciones de la competencia. El análisis del entorno competitivo de la empresa permite proporcionar información a los empleados de la empresa, mejorar el sistema de formación y formación avanzada del personal y, en cierta medida, motivar sus actividades.

Un resultado significativo del análisis para la empresa en su conjunto es la posibilidad de desarrollar una estrategia para neutralizar las fortalezas de los competidores y aumentar la competitividad y eficiencia de su propia empresa.

La etapa final es un análisis comparativo de competidores. Su principal objetivo es identificar a los competidores más fuertes y más débiles y elegir una estrategia en relación con ciertos competidores para neutralizarlos.

Para análisis comparativo El método de evaluación más utilizado se basa en varios parámetros utilizando un sistema de puntos. En la práctica, se ve así: ciertos indicadores se clasifican de acuerdo con una escuela de cinco puntos, donde "5" es excelente, "4" es bueno, y así sucesivamente.

Los principales factores que suelen destacarse en un análisis comparativo:

Imagen empresarial;

Concepto básico de producto / servicio;

Calidad del producto;

El nivel de diversificación de tipos de negocios;

La cuota de mercado total de los principales tipos de negocios;

Capacidad base de producción, incl. el número de empleados, la disponibilidad de activos fijos, su nivel y eficiencia de uso, la estructura de costos, etc.

Indicadores financieros;

Precio de mercado de los productos / servicios, teniendo en cuenta posibles descuentos o recargos;

La efectividad de las ventas y actividades para promover bienes / servicios y en términos de los canales utilizados para la distribución de bienes;

Política de la empresa en el entorno empresarial externo, etc.

Es recomendable presentar la información recopilada en forma de tabla, donde se recomienda incluir información clasificada sobre su propia empresa para determinar su lugar en el entorno competitivo.

El análisis de la competencia es un proceso bastante complicado, y no siempre es posible realizarlo por uno mismo, ya que requiere no solo conocimiento y tiempo, sino personal especial, lo que no siempre es posible para las pequeñas empresas.

Método El análisis DAFO se basa en identificar las fortalezas y debilidades de la firma, así como las oportunidades y amenazas, y establecer relaciones entre ellas.

FODA es una abreviatura de cuatro palabras: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Se considera que la tarea del análisis FODA es la selección de factores clave que deben tenerse en cuenta al desarrollar una estrategia. Por tanto, el análisis se realiza en seis áreas clave: producto, procesos, clientes, distribución, finanzas y administración. Sobre la base de los factores identificados durante el análisis, se toman más decisiones estratégicas.

Por lo tanto, el análisis FODA responde a las siguientes preguntas:

¿La empresa utiliza sus fortalezas o ventajas distintivas en estrategia? Si carece de fortalezas distintivas, ¿en qué fortalezas potenciales podría convertirse?

Son las debilidades de su empresa vulnerabilidades? ¿O no brindan la oportunidad de aprovechar ciertas oportunidades?

¿Qué oportunidades pueden dar a una empresa una posibilidad real de éxito cuando las explota?

¿Qué amenazas deberían preocupar más a la empresa?

La presentación clásica de información es la compilación de una tabla, donde firman y evalúan las fortalezas en las actividades de la empresa (S), sus debilidades (W), oportunidades potenciales (O) y amenazas externas (T). En la intersección, la mesa está marcada con una evaluación experta en puntos. La puntuación total para filas y columnas muestra la prioridad que se le da a un factor u otro al formar una estrategia.

Con base en los resultados del análisis FODA, se compila una matriz de medidas estratégicas, donde:

SO - actividades necesarias para utilizar las fortalezas para aumentar las capacidades de la empresa;

WO - actividades necesarias para superar las debilidades y aprovechar las oportunidades presentadas;

ST: actividades que utilizan las fortalezas de la organización para minimizar las amenazas;

WT: medidas que reducen la influencia de las debilidades para minimizar las amenazas.

Al realizar un análisis FODA, debe cumplir con varias reglas para evitar posibles errores y obtener el mayor beneficio:

1. En la medida de lo posible, especifique el alcance del análisis FODA tanto como sea posible. El análisis de demasiada información dará como resultado que los resultados sean demasiado generalizados e inútiles para un uso práctico.

2. Observe la exactitud al atribuir un factor a un grupo separado... Las fortalezas y debilidades son las características internas de la empresa. Las oportunidades y amenazas describen la situación del mercado y no están directamente influenciadas.

3. FODA: el análisis debe mostrar la posición real y las perspectivas de la empresa en el mercado.

4. La realización del FODA - el análisis se encomienda al equipo, ya que de lo contrario la información se verá distorsionada por la percepción subjetiva.

5. Formular concretamente las conclusiones del análisis, porque de esta forma explicarán con mayor claridad la influencia de los factores en el negocio de la empresa ahora y en el futuro, y el valor más práctico que tendrán los resultados del análisis FODA.

El análisis DAFO tiene limitaciones importantes: es solo una herramienta para estructurar la información disponible; no da recomendaciones claras y formuladas con claridad, ni respuestas específicas.

El análisis FODA ayuda a visualizar los factores principales, así como a evaluar ciertos eventos. La simplicidad de un análisis FODA es engañosa; sus resultados dependen en gran medida de la integridad y calidad de la información original. Para realizar un análisis FODA, se requieren expertos con un conocimiento muy profundo del estado actual y las tendencias del desarrollo del mercado, o una gran cantidad de trabajo en la recopilación y análisis de información primaria para lograr este conocimiento.

Los errores cometidos durante la formación de la tabla (la inclusión de factores innecesarios o la pérdida de factores importantes, la evaluación incorrecta de los coeficientes de peso y la influencia mutua) no se pueden identificar en el proceso de análisis adicional (excepto los muy obvios); conducir a conclusiones incorrectas y decisiones estratégicas erróneas. Además, la interpretación del modelo resultante y, en consecuencia, la calidad de las conclusiones y recomendaciones depende en gran medida de las calificaciones de los expertos que realizan el análisis FODA.

INTRODUCCIÓN

La mayoría de los mercados actuales se caracterizan por ser competitivos. Esto implica una urgente necesidad de estudiar la competencia, su nivel e intensidad, en el conocimiento de las fuerzas y factores del mercado que tienen mayor impacto sobre la competencia y sus perspectivas.

Al ingresar al mercado, una empresa generalmente se enfrenta a la competencia de otras empresas que producen y venden productos similares. Cada uno de ellos, por regla general, se esfuerza por tomar una posición de liderazgo, vender tantos bienes como sea posible y capturar la mayor participación de mercado posible. Es sobre esta idea que estrategia de mercadeo tanto una empresa proveedora como comercial. La intensidad de la competencia y las formas de rivalidad dependen del tipo de mercado, el grado de saturación, el número y el poder de las empresas competidoras, las capacidades tecnológicas, financieras y de organización comercial tanto de la propia empresa como de sus competidores.

En esto Papel a plazo Se considerarán conceptos tales como competencia, competencia, ambiente competitivo, se estudiarán varios enfoques para el estudio de los competidores y se sacarán conclusiones.

Competencia (de lat. con oncurrere - colisionar) Es un mecanismo de competencia, la lucha de las estructuras de mercado por el derecho a encontrar a su comprador y por la oportunidad de vender sus mercancías en las condiciones más favorables y, por tanto, obtener el máximo beneficio.

La competencia ordenada, legalmente definida y justa está incorporada en el mecanismo de marketing. La competencia es una parte integral del marketing.

La presencia de un competidor en el mercado crea un elemento de competencia: los vendedores luchan por el derecho a satisfacer mejor las necesidades del comprador, a hacerlo suyo. cliente regular... La competencia reactiva el mercado, tiene un efecto beneficioso sobre los precios, da vida a nuevas formas de servicio y obliga a los fabricantes a seguir una política de innovación activa. V en cierto sentido, la competencia es el motor del progreso. Paradójicamente, es cierto: el peor enemigo de un emprendedor, un competidor, resulta ser su mejor amigo. El proverbio ruso es verdaderamente cierto: por eso el lucio está en el mar, para que el cruciano no se adormezca.

El monopolio conduce al estancamiento, el estancamiento, contribuye al desarrollo de tendencias dictatoriales en la economía, la subordinación de los consumidores a los intereses egoístas de las empresas. La existencia de competidores independientes obliga al empresario a tratar las necesidades de los consumidores con gran respeto por el temor de que se conviertan en clientes de la competencia. La competencia es una propiedad inherente a una economía de mercado desarrollada. Actúa como una especie de irritante que anima a los participantes del mercado a mejorar y actualizar sus productos, mejorar su calidad, reducir precios y mejorar el sistema de comercio y servicios de ventas. Naturalmente, estamos hablando de una competencia leal, respetando el derecho de elección del consumidor y observando los principios y reglas establecidos por la sociedad.

La empresa lleva a cabo sus funciones, estando, por regla general, en ambiente competitivo, que se caracteriza por la presencia de un cierto número de compradores y vendedores independientes que tienen el derecho y la capacidad de entrar y salir libremente del mercado. Naturalmente, compiten entre sí por el derecho a vender sus productos al consumidor. Los compradores también pueden disputar entre ellos el derecho a comprar un determinado producto de una determinada empresa. Cuantos más participantes del mercado, más intensa es la rivalidad entre ellos.

Ambiente competitivo - un mercado o un segmento del mismo donde los vendedores compiten libremente por el derecho a vender un producto a un comprador.

El consumidor es el único árbitro entre empresarios que compiten honestamente. Vota con su billetera, eligiendo el producto que más le conviene.

La competencia se desarrolla en el mercado entre empresas que producen o venden productos similares (con propiedades similares) a las mismas categorías de compradores. Cada empresa se esfuerza por crear un producto con mejores propiedades que el competidor. En cierto sentido, la competencia es una disputa entre lo antiguo y lo nuevo, una especie de guerra de tecnologías.

Lucha competitiva - un conjunto de acciones de una empresa encaminadas a lograr una ventaja competitiva, a ganar una posición fuerte en el mercado y a expulsar a un competidor del mismo.

La forma de competencia depende de las condiciones, tiempo y lugar imperantes, pero su esencia es siempre la misma: el deseo de vender más bienes que un competidor, quitarle algunos de sus clientes potenciales y, en última instancia, obtener ese beneficio (o parte de ella) con la que contaba el competidor. En otras palabras, capturar una participación de mercado mayor que la de un competidor o, si es posible, sacarlo del mercado. El objetivo de la competencia es lograr una ventaja competitiva, es decir, tomar una posición competitiva más fuerte en el mercado. Según algunos cálculos, cada aumento del 10% en la participación de mercado de la empresa también puede aumentar la rentabilidad del producto en un 10%.

El especialista estadounidense B. Henderson formuló una serie de leyes de competencia:

si los competidores son igualmente poderosos y sus estrategias son esencialmente idénticas, entonces el equilibrio en el mercado es inestable y los conflictos son constantes (incluso por razones insignificantes);
si un factor significativo, más significativo, se acerca a un estado crítico, entonces el equilibrio también es inestable;
si varios factores pueden llegar a ser críticos en potencial, entonces es posible una situación en la que cada competidor encontrará una cierta proporción de éxito entre los consumidores, y luego varios competidores podrán coexistir cada uno en su propio "segmento profesional";
con un factor crítico, no hay más de dos o tres competidores;
la relación de dos a uno entre dos competidores cualesquiera es el punto de equilibrio donde el impulso de cambiar la relación desaparece.

Los métodos de lucha competitiva son extremadamente diversos y rara vez se repiten, pero de las muchas técnicas utilizadas en esta lucha, cristalizan tres direcciones metodológicas principales:

1) Obtener y utilizar información completa sobre el competidor;

2) Maniobrar precios para obtener una ventaja competitiva en el segmento más importante de generación de demanda (en países desarrollados con una economía de mercado, la competencia de precios / guerra de precios ya es cosa del pasado);

3) Obtener una ventaja competitiva debido a la mejor calidad del producto o debido a mejor organizacion su promoción (competencia sin precios).

Al ingresar al mercado, cada empresa se ve obligada a vincular sus actividades con las actividades reales o proyectadas del competidor / competidores. La cartera de negocios de la empresa está orientada a la capacidad de mercado dividida por todos los participantes. El desarrollo de productos está construido de tal manera que supere a los productos de la competencia en los principales parámetros. En esencia, la estrategia de una empresa es una estrategia competitiva, todas sus tareas están subordinadas a la idea de lograr una ventaja competitiva.

En el proceso de transición al mercado, las empresas se enfrentaron a muchos problemas de supervivencia. El pleno acceso al entorno externo trajo no tanto nuevas oportunidades como nuevos problemas para el funcionamiento eficaz de la empresa en el mercado. Las empresas llegaron a la introducción del marketing y hasta el día de hoy vienen solo como resultado de la desastrosa situación con las ventas. productos propios... Esto es típico de la mayoría de las empresas nacionales. Y, a menudo, el departamento de marketing recién creado se convierte en un segundo departamento de ventas. Además, a menudo la gerencia no comprende completamente la esencia del marketing y "vincula" los salarios de los especialistas del departamento de marketing con los volúmenes de ventas. Como resultado, los especialistas en marketing carecen del tiempo y la motivación significativa para analizar el mercado de manera continua y completa. Las acciones de la gerencia son claras: es necesario vender productos y obtener ganancias ahora y al máximo, y no gastar tiempo, dinero y esfuerzos de especialistas para que realicen investigaciones, lo que a menudo no brinda una retorno del cien por cien. Así, al crear un departamento de marketing, la empresa espera conseguir consumidores adicionales y asegurar la venta de sus productos.

Mientras tanto, centrándose exclusivamente en las ventas, la empresa no puede controlar completamente la situación. Está "cocinado en propio jugo”Sin darse cuenta del peligro de convertirse en un extraño en la industria.

A menudo, la dirección se engaña: "conocemos a nuestros competidores, no es necesario que supervisemos constantemente la situación de la industria ...". Esta idea errónea lleva al hecho de que la empresa se congela en una determinada etapa de desarrollo. Debido a que la posición competitiva no está claramente definida, la gerencia comienza a comprender que algo anda mal solo después de una clara disminución de las ventas. En esta situación, por regla general, se intenta establecer ventas buscando cada vez más nuevos mercados de venta para sus productos, mientras que ciclo vital por ejemplo, debido al desarrollo de la tecnología, los competidores ya se encuentran en la etapa de demanda residual. O, por ejemplo, encontrar nuevas materias primas permitió a los competidores reducir significativamente los precios de sus productos. Esto muestra claramente la necesidad de un seguimiento constante de la industria y un estudio exhaustivo de su posición competitiva en la misma.

El factor del entorno externo, generalmente definido por la palabra "competencia", tiene una fuerte influencia en la empresa. De ahí la inevitable necesidad de estudiar el nivel y la intensidad de la competencia, fenómenos y circunstancias que tienen el mayor impacto sobre la competencia y sus perspectivas.

El análisis de la competencia debe realizarse en dos aspectos. El primer aspecto es el análisis de las actividades de empresas específicas, que pueden ser consideradas como los competidores más cercanos de la empresa. Pero además de la influencia directa de determinadas empresas, es necesario tener en cuenta la influencia de un factor denominado "entorno competitivo". Todas las empresas competidoras juntas forman ese entorno. Por lo tanto, un importante parte de El análisis de la competencia es un análisis del entorno competitivo, que incluye:

Análisis de los principales factores que determinan la intensidad de la competencia en mercado especifico;

Evaluación general entorno competitivo e intensidad de la competencia;

Pronosticar tendencias de cambios en el entorno competitivo y sus factores individuales.

Dado que el entorno competitivo se forma no solo como resultado de la lucha de las empresas competidoras dentro de una industria, para analizar la competencia en el mercado es necesario tener en cuenta una gama más amplia de factores. Estos factores se caracterizan por una esfera de acción, una intensidad y una duración de acción diferentes. Hay 6 grupos principales de factores que están asociados con diversos temas del microambiente. Las actividades de estas seis entidades de mercado crean condiciones para la competencia:

Directamente empresas: fabricantes (vendedores) que operan actualmente en el mercado del producto en cuestión;

Competidores potenciales: empresas que pueden ingresar al mercado considerado y, en consecuencia, agravar la competencia;

Fabricantes de bienes sustitutos, “tomando” parte de la demanda del mercado analizado;

Proveedores de materias primas, materiales, productos semiacabados y componentes, cuyos términos de cooperación pueden agravar la competencia;

Compradores que pueden influir en las empresas del mercado en cuestión;

Un estado que persigue una determinada política para regular la competencia.

Cada uno de los factores de competencia enumerados puede tener un impacto diferente en la situación de la industria, tanto en intensidad como en dirección (fortalecimiento-debilitamiento). El efecto total de estos factores determina la naturaleza del entorno competitivo en un mercado en particular (competencia pura, competencia monopolística, oligopolio, monopolio), la rentabilidad de todo el mercado, el estatus de una empresa en particular en el mercado. Existe una metodología que se puede utilizar para evaluar la importancia de varios factores de competencia en términos de la fuerza de su influencia en el mercado de productos y hacer Conclusión general sobre el nivel de competencia en este mercado.

Los principales factores que determinan la competencia y los sistemas de su manifestación se presentan en la tabla. 13.1.

Cuadro 13.1 Principales factores de competencia

De acuerdo al diagrama anterior de los factores que determinan la competencia en el mercado para un determinado producto o la industria analizada, es necesario diagnosticarlos. Para hacer esto, debe averiguar qué factores específicos actúan en el caso en cuestión y cómo se manifiesta su influencia en la competencia. Consideremos estos factores con más detalle utilizando el ejemplo del Bloque 1 "Situación en la industria".

Cantidad y tamaño de las empresas competir en el mercado, y determinar principalmente el grado de competencia. La competencia es más intensa cuando hay un número significativo de competidores en el mercado, aproximadamente igual fuerza... Además, las empresas competidoras no tienen por qué ser muy grandes. Este factor debe ser considerado en cada situación a su manera, dependiendo del tamaño de la empresa analizada. Entonces, una gran empresa con importantes recursos y varias ventajas, por regla general, sólo compiten empresas de tamaño comparable, con capacidades similares. Para media y, además, para pequeña empresa la presencia de incluso un competidor importante puede ser un obstáculo importante para trabajo exitoso en este mercado. En general, el número de empresas que indica un alto grado de competencia es ambiguo. Es diferente en Diferentes areas actividades y mercados para diversos bienes.

Cambio en la demanda efectiva en el mercado potencia o debilita el efecto de este factor. Un aumento en el tamaño de la demanda suaviza la competencia en el mercado. Esto es típico de la etapa de "crecimiento" del ciclo de vida. Aunque puede que ya haya muchos competidores, la demanda está creciendo y el mercado “es suficiente para todos”. En consecuencia, la caída de la demanda agrava la situación en el mercado.

Uniformidad de servicio para un producto en este mercado muestra la capacidad de la empresa para ampliar la gama de obras y servicios prestados a los clientes y, así, destacarse por este elemento de marketing entre los competidores. La presencia en el mercado de un gran número de empresas competidoras con alto grado La diversificación de los servicios relacionados hace imposible que una empresa se mueva hacia un nicho, es decir, evitar la competencia directa mediante la especialización en cualquier servicio. Es decir, la importante homogeneidad de los servicios prestados en este mercado de productos actúa para incrementar la competencia.

Grado de uniformidad y estándar de bienes, ofrecidos por diferentes firmas en el mercado analizado, actúa en la dirección de intensificar la competencia. Cuando los fabricantes ofrecen sus versiones de productos que difieren en calidad en la realidad o en la opinión de los compradores, la competencia disminuye. Cada empresa tiene un segmento de mercado correspondiente. Por el contrario, cuando todos los fabricantes producen productos muy similares para todos los clientes, la competencia se intensifica. Por supuesto, la diferenciación de los productos ofrecidos no excluye la competencia, solo la debilita, ya que los compradores pueden cambiar de un tipo de producto a. otro.

Costos de cambio de comprador de un fabricante a otro, especialmente con una cantidad significativa de servicio postventa, puede reducir un poco el nivel de competencia que amenaza a una empresa determinada. Y las oportunidades proporcionadas previamente pueden hacer que no sea rentable o simplemente imposible cambiar a otro fabricante.

Barreras de salida del mercado actuar en la dirección de aumentar la competencia en el mercado. Si la transición a otro mercado de productos básicos, a otra industria o campo de actividad está asociada con costos significativos (liquidación de activos fijos innecesarios, empleo y reciclaje de personal, etc.), entonces se puede esperar una mayor resistencia por parte de las empresas que se ven obligadas a abandonar el mercado. mercado.

Barreras de penetración al mercado están relacionados con el factor anterior, pero actúan en sentido contrario, es decir, un aumento de las barreras ayuda a reducir la competencia, y viceversa. Esto se debe a la necesidad de una importante inversión inicial, con la adquisición de conocimientos y cualificaciones especializados, etc. A mayor diferenciación por tipos de tecnología, características de desempeño del producto, mayores son las barreras de penetración. En este caso, las empresas que ya operan en el mercado tienen ventajas sobre los competidores emergentes debido a su enfoque en un cliente específico, la experiencia existente y la reputación comercial.

Situación en mercados relacionados tiene un impacto significativo en la competencia en un mercado determinado. Nivel alto La competencia en los mercados adyacentes, por regla general, exacerba la lucha en el mercado analizado.

Estrategias de empresas competitivas, que operan en el mercado se examinan para identificar las similitudes y diferencias en las actitudes estratégicas de los competidores, de modo que si la mayoría de las empresas se adhieren a la misma estrategia, el nivel de competencia aumenta. Por el contrario, si la mayoría de las empresas siguen estrategias diferentes, el nivel de competencia disminuye.

Atractivo del mercado este producto determina en gran medida el nivel de competencia. Las grandes ganancias obtenidas por las empresas pioneras y el crecimiento esperado de la demanda de este producto hacen que su mercado sea atractivo para otras empresas y provocan una rápida afluencia de competidores.

Otros bloques se consideran de manera similar (ver Tabla 13.1) y se proporcionan diagnósticos y análisis de otros factores que determinan la competencia en el mercado analizado. Luego de identificar los principales factores y tendencias en su cambio, es posible cuantificar la significancia (poder de influencia) de estos factores según el grado de manifestación de sus signos en el mercado; la posible naturaleza de su cambio. En base a esto, se puede llegar a una conclusión general sobre el nivel general de competencia en el mercado.

Se puede utilizar una encuesta de expertos para evaluar los factores de competencia. Como expertos, participan los principales especialistas de la empresa en cuestión o los especialistas externos independientes que conocen bien este mercado. Los expertos evalúan cada factor que caracteriza a la competencia en un mercado determinado (Tabla 13.1). Se propone un sistema de evaluación de tres puntos, que se presenta en la tabla. 13.2.

Cuadro 13.2 Sistema de puntuación para evaluar factores competitivos.

Además de que los factores considerados se manifiestan en el mercado en diversos grados, tienen diferentes efectos sobre la competencia. Para tener en cuenta la importancia relativa varios factores, el peso de cada uno de ellos se introduce en el modelo de evaluación de la competencia. Para simplificar el análisis, podemos considerar las ponderaciones no de factores individuales, sino de grupos enteros. En nuestro ejemplo (tabla 13.1) hay seis grupos de este tipo. La suma de los pesos de todos los grupos de factores debe ser igual a 1.

Teniendo en cuenta todo esto, es posible determinar el puntaje promedio ponderado de la influencia de todos los factores, teniendo en cuenta su importancia y el grado en que aparecen en el mercado analizado:

(13.1)

donde es la evaluación puntual del grado de manifestación del -ésimo factor en el mercado por el -ésimo experto;

Número de expertos;

El coeficiente de importancia del factor ésimo;

La puntuación media ponderada obtenida como resultado del cálculo es acorde con la escala que se muestra en la Fig. 13.1.

A partir de la comparación con la figura, se extraen las siguientes conclusiones:

El nivel de competencia es muy alto si el puntaje promedio ponderado obtenido cae dentro del intervalo

, donde es el puntaje correspondiente al caso de débil manifestación de factores de competencia en el mercado; - una puntuación correspondiente al caso de una manifestación clara de factores de competencia en el mercado;

La competencia es alta si el promedio ponderado cae dentro del rango de 3;

La competencia es moderada si el promedio ponderado cae dentro del rango de 2;

El nivel de competencia disminuye si el puntaje promedio ponderado cae dentro del rango de 1.

Además, en la etapa de análisis, es posible realizar una previsión del desarrollo de la competencia en el mercado en base a estimaciones predictivas de cambios en la acción de cada uno de los factores. La siguiente escala se puede utilizar para evaluar el cambio previsto:

El efecto del factor aumentará en el futuro;

El factor permanecerá estable;

El factor se debilitará.

Con base en las evaluaciones de expertos obtenidas del pronóstico del desarrollo de cada uno de los factores, se determina la evaluación promedio ponderada del pronóstico del desarrollo de las fuerzas de la competencia en el mercado:

(13.2)

donde es la estimación puntual del i-ésimo experto del pronóstico para el desarrollo del i-ésimo factor;

Número de expertos;

El coeficiente de importancia del factor ésimo, fracción de uno;

El número de factores considerados.

En el caso de que la estimación promedio ponderada de la previsión caiga dentro del intervalo (0,25; 1), se concluye que la fuerza de la competencia en el mercado está aumentando; (-0,25; 0,25) - el nivel de competencia se mantiene estable; (-1; -0.25) - bajará (Fig.13.2).

Es aconsejable formalizar los resultados del análisis realizado en las siguientes formas: en forma de texto, en forma de tabla de texto (Tabla 13.3), en forma de diagrama (Fig. 13.3).