Planificación estratégica. Resumen: planificación estratégica de marketing

¡Hola! En este artículo te contaremos sobre elemento integral ningún empresa moderna- estrategia de mercadeo.

Hoy aprenderás:

¿Qué es una estrategia de marketing?
Cuáles son los niveles y tipos de estrategias de marketing;
Cómo redactar una estrategia de marketing para su empresa.

¿Qué es una estrategia de marketing empresarial?

Pasemos a la etimología de la palabra. "estrategia" ... Traducido del griego antiguo, significa "El arte del comandante" , su plan de acción a largo plazo en la guerra.

El mundo moderno dicta sus propios términos, pero la estrategia hoy en día sigue siendo un arte que todo empresario debe dominar para ganar la batalla por las ganancias y la participación de mercado. Hoy, la estrategia es un plan de acción a largo plazo destinado a lograr los objetivos globales de la empresa.

Cualquier organización tiene una estrategia general que se alinea con sus objetivos globales y su estrategia comercial. Uno de ellos es la estrategia de marketing de la empresa.

A pesar de que el número de empresas en varios mercados crece constantemente, los estantes de las tiendas están repletos de una variedad de productos y el consumidor se está volviendo más caprichoso y quisquilloso, muchas empresas rusas aún descuidan el marketing. Aunque es el comercializador quien puede distinguir su producto en el estante de la tienda de la competencia, hágalo especial y obtenga ganancias. Por lo tanto, el desarrollo de una estrategia de marketing es uno de los aspectos clave en la planificación de las actividades de una organización.

Estrategia de mercadeo - un plan general para el desarrollo de cada elemento (producto físico - producto, distribución, precio, promoción; servicio - producto, distribución, precio, promoción, entorno físico, proceso, personal), desarrollado a largo plazo.

La estrategia de marketing, como un documento oficial, está anclada en la política de marketing de la empresa.

Las implicaciones prácticas de una estrategia de marketing para una empresa.

La estrategia de marketing es parte de estrategia global empresas, dirige actividades para lograr los siguientes objetivos estratégicos:

Incrementar la participación de mercado de la empresa en el mercado;
Aumento del volumen de ventas de la empresa;
Aumento de las ganancias de la empresa;
Conquistar posiciones de liderazgo en el mercado;
Otro.

Los objetivos de la estrategia de marketing deben ser coherentes con la misión de la empresa y los objetivos globales generales. Como podemos ver, todos los objetivos están relacionados con indicadores competitivos o económicos. Lograrlos sin una estrategia de marketing es, si no imposible, muy difícil.

Para lograr cualquiera de los objetivos anteriores, es necesario prescribir los siguientes elementos en la estrategia de marketing de la empresa:

Público objetivo de su empresa / producto... ¿Cómo describe con más detalle su cliente objetivo, todo lo mejor. Si ha elegido varios segmentos por sí mismo, describa cada uno de ellos, no sea perezoso.
Complejo de marketing... Si está ofreciendo un producto físico, describa cada una de las cuatro P (producto, distribución, precio, promoción). Si vende un servicio, debe describir las 7 P (producto, distribución, precio, promoción, entorno físico, proceso, personal). Haga esto con el mayor detalle posible y para cada elemento. ¿Cuál es el beneficio principal de su producto, cuál es el valor clave para el cliente? Describe los principales canales de distribución de cada producto, determina el precio del producto, los posibles descuentos y el beneficio por unidad deseado. Piense en las actividades de marketing que participarán en la promoción. Si ofrece un servicio, determine quién, cómo y dónde (en términos del diseño de las instalaciones, herramientas de trabajo) lo implementará.

Cada uno de los elementos también debe formar su propia estrategia, que se incluirá en la estrategia general de marketing de la empresa.

Presupuesto de marketing... Ahora que tiene una estrategia de marketing detallada, puede calcular su presupuesto total. No tiene que ser preciso, por lo que es importante incluir una reserva aquí.

Una vez que haya identificado cada uno de los elementos enumerados, puede comenzar a lograr sus objetivos a través de una serie de tareas:

Formulación de un problema de marketing estratégico (este punto debe recibir la mayor atención);
Necesita analisis;
Segmentación del mercado de consumo;
Análisis de amenazas y oportunidades comerciales;
Análisis de mercado;
Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa;
Elegir una estrategia.

Niveles de estrategia de marketing empresarial

Como podemos ver, la estrategia de marketing general incluye estrategias para los elementos de marketing. Además, la estrategia de marketing debe desarrollarse en todos los niveles estratégicos de la empresa.

En la lectura clásica se distinguen cuatro niveles de estrategias empresariales:

Estrategia corporativa(si su empresa es diferenciada, es decir, produce varios productos, de lo contrario este nivel no existirá);
Estrategias de negocios- estrategia para cada tipo de actividad de la empresa;
Estrategia funcional- estrategias para cada unidad funcional de la empresa (producción, marketing, investigación y desarrollo, etc.);
Estrategia operativa- estrategias para cada unidad estructural de la empresa (taller, área de ventas, almacén, etc.).

Sin embargo, la estrategia de marketing solo cubrirá tres niveles de la jerarquía estratégica. Los expertos en marketing recomiendan excluir el nivel funcional, ya que implica considerar el marketing como un tipo de actividad estrictamente funcional. Hoy en día, esto no es del todo cierto y conduce a un juicio deficiente en las decisiones de marketing.

Entonces, la estrategia de marketing debe verse desde el punto de vista de tres niveles:

Nivel corporativo: formación de una estrategia de marketing de surtido y una estrategia de orientación al mercado;
Nivel de unidad de negocio: desarrollo de una estrategia de marketing competitiva;
Nivel de producto: estrategia de posicionamiento de producto en el mercado, estrategias para los elementos del marketing mix, estrategias para cada producto dentro de la estrategia de línea de producto.

Como podemos ver, necesitamos desarrollar 6 tipos de estrategias dentro de la estrategia general de marketing de la empresa.

Elegir el tipo de estrategia de marketing para su negocio

Comencemos a avanzar hacia una estrategia de marketing general desde el nivel más alto: el corporativo. No estará disponible si solo ofrece un tipo de producto.

Estrategia de marketing a nivel corporativo

A nivel corporativo, debemos considerar la estrategia de surtido y la estrategia de orientación al mercado.

Estrategia de surtido de la empresa

Aquí necesitamos determinar el número de unidades de surtido de productos, el ancho del surtido, es decir, el número de productos de varias categorías en el surtido (por ejemplo, yogur, leche y kéfir), la profundidad del rango de surtido o el número de variedades de cada categoría (yogur de frambuesa, yogur de fresa y yogur de durazno).

Como parte de la política de surtido, también se considera el tema de la diferenciación del producto (cambios en sus propiedades, incluido el sabor, empaque), el desarrollo de un nuevo producto y la retirada del producto de la producción.

Los problemas enumerados se resuelven en función de la siguiente información de mercado y empresa:

Tamaño del mercado y tasa de desarrollo;
El tamaño y desarrollo de la participación de mercado de la empresa;
El tamaño y la tasa de crecimiento de los distintos segmentos;
El tamaño y desarrollo de la cuota de mercado de la empresa en el mercado de productos.

También es necesario analizar información sobre los productos que se incluyen en la línea de productos:

Volumen de negocios comercial por producto;
Nivel y cambio de costos variables;
Nivel y tendencias de cambios en la utilidad bruta;
El nivel y el cambio de los costos fijos distintos de los de marketing.

A partir de esta información, se elabora la estrategia de surtido de la empresa.

Estrategias de orientación al mercado

Como parte de esta estrategia, necesitamos definir el mercado objetivo y designar segmentos objetivo. Ambas preguntas dependen de su surtido y productos individuales.

En general, en esta etapa, la decisión se reduce a elegir una de las siguientes opciones para segmentar el mercado:

Concentración en un segmento. En este caso, el vendedor ofrece un producto en un mercado.
Especialización de mercado. Se utiliza cuando tiene varias categorías de productos que solo pueden ofrecer un segmento de consumidores. Representémoslo esquemáticamente ("+" - consumidor potencial)

Especialización en materias primas le conviene si tiene un solo producto, pero puede ofrecerlo a varios segmentos a la vez.

Especialización electoral. Este es el caso cuando puede adaptar su oferta a cualquiera de los segmentos. Tienes suficientes productos en tu gama para adaptarse a las necesidades de cada segmento.
Marketing a granel. Ofrece un producto universal que, sin cambios, es capaz de satisfacer las necesidades de cada segmento de su mercado.

Cobertura total del mercado... Usted fabrica todos los productos disponibles en el mercado y, por lo tanto, es capaz de satisfacer las necesidades de todo el mercado de consumo.

Antes de decidirse por una estrategia de orientación al mercado, le recomendamos que analice detenidamente las necesidades de los segmentos de clientes disponibles en su mercado. Además, no le recomendamos que intente "capturar" todos los segmentos a la vez con un producto. Así que corre el riesgo de quedarse sin nada.

Nivel de unidad de negocio

La elección de una estrategia de marketing competitiva es una cuestión bastante amplia. Aquí es necesario considerar varios aspectos a la vez, pero primero es necesario realizar un trabajo analítico.

Primero, evalúe el nivel de competencia en el mercado. En segundo lugar, determine la posición de su empresa entre los competidores.

También es necesario analizar las necesidades de su público objetivo, evaluar las amenazas y oportunidades del entorno externo e identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

Es necesario realizar un trabajo analítico con el producto: identificar su valor clave para el consumidor objetivo y determinar la ventaja competitiva. Una vez que haya realizado su trabajo analítico, puede comenzar a elegir una estrategia competitiva.

Desde el punto de vista de los profesionales del marketing, es aconsejable considerar las estrategias competitivas desde dos ángulos: el tipo de ventaja competitiva y el papel de la organización en el mercado competitivo.

Estrategias competitivas por tipo de ventaja competitiva

Aquí sería recomendable traer de inmediato estas estrategias en forma de diagrama, lo cual haremos. Las columnas contienen los posibles tipos de ventaja competitiva de la organización, en las filas: el objetivo estratégico del producto (empresa). En la intersección, obtenemos estrategias que se adaptan a nosotros.

Estrategia de diferenciación requiere que sea único en su producto por la calidad que más le importa al cliente objetivo.

Esta estrategia es adecuada para usted si:

La empresa o producto se encuentra en esta etapa ciclo vital como madurez;
Tiene una cantidad de dinero bastante grande para desarrollar un producto de este tipo;
Una característica distintiva de un producto es su valor clave para el público objetivo;
No hay competencia de precios en el mercado.

Estrategia de liderazgo en costos asume que tiene la capacidad de producir un producto al menor costo del mercado, lo que le permite convertirse en líder en términos de precio.

Esta estrategia es adecuada para usted si:

Dispones de tecnologías que te permiten minimizar los costes de producción;
Puede ahorrar dinero a escala de producción;
Estás de suerte con tu ubicación geográfica;
Tiene privilegios a la hora de comprar / extraer materias primas;
El mercado está dominado por la competencia de precios.

Centrarse en el costo y la diferenciación asume su ventaja sobre la competencia en un solo segmento de su elección, en términos de diferenciación de costos o productos. Los factores de elección que discutimos anteriormente con respecto a cada una de las estrategias ayudarán a elegir exactamente en qué enfocarse (en costos o diferenciación).

La estrategia de enfoque tiene los siguientes factores:

Puede identificar un segmento claramente separado en el mercado con necesidades específicas;
Existe un bajo nivel de competencia en este segmento;
No tiene suficientes recursos para cubrir todo el mercado.

Estrategias competitivas por el rol de la organización en el mercado

Al principio, recordamos que el concepto de "estrategia" entró en nuestra vida desde el arte de la guerra. Lo invitamos a regresar a aquellos tiempos antiguos y participar en una batalla real, solo en nuestro tiempo y en un mercado competitivo.

Antes de ir al campo de batalla, debe definir quién es usted en relación con sus competidores: un líder, un seguidor de un líder, un promedio de la industria, un pequeño jugador de nicho. Basándonos en su posición competitiva, decidiremos una estrategia "militar".

Lideres del mercado es necesario mantener la defensa para no perder la posición.

La guerra defensiva implica:

Mantenerse a la vanguardia de las acciones de la competencia;
Innovación continua en la industria;
Autoataque (productos propios de la competencia);
Esté siempre alerta y "atasque" las acciones decisivas de los competidores con las mejores soluciones.

Seguidor del líder es necesario adoptar una postura ofensiva.

En primer lugar, necesita:

Determina las debilidades del líder y "golpéalas":
Concentre sus esfuerzos en los parámetros del producto, que son el lado "débil" del producto líder, pero que al mismo tiempo son importantes para el consumidor objetivo.

El campesino medio de la industria la guerra de flanqueo servirá.

Implica las siguientes hostilidades:

Buscar un mercado / segmento poco competitivo;
Un ataque de flanco inesperado.

Si eres un jugador de nicho, tu guerra es partidista.

Debería:

Busque un segmento pequeño que pueda cubrir;
Sea activo en este segmento;
Sea “flexible”, es decir, esté preparado en cualquier momento para pasar a otro segmento o salir del mercado, ya que la llegada de jugadores “grandes” a su segmento lo “aplastará”.

Estrategia de marketing a nivel de producto

La estrategia de marketing de un producto está representada por tres tipos de estrategias a la vez: una estrategia de posicionamiento del producto en el mercado, estrategias para los elementos del marketing mix, estrategias para cada producto dentro de la estrategia de marketing de la línea de productos.

Estrategia de posicionamiento

Sugerimos destacar las siguientes estrategias de posicionamiento:

Posicionamiento en un segmento específico(por ejemplo, madres jóvenes, deportistas, oficinistas);
Posicionamiento en las características funcionales del producto.... Las características funcionales se centran principalmente en empresas especializadas en productos de alta tecnología. Por ejemplo, Iphone, viendo la necesidad del público objetivo de una excelente calidad fotográfica, se posiciona como un teléfono inteligente con una cámara no peor que una profesional;
Posicionamiento a distancia de la competencia(el llamado "océano azul"). Existe una estrategia de posicionamiento como la estrategia del "océano azul". Según esta estrategia, el mercado competitivo es el “océano escarlata”, donde las empresas luchan por cada cliente. Pero una organización puede crear un “océano azul”, es decir, ingresar al mercado con un producto que no tiene competidores. Este producto debe diferenciarse de la competencia en términos de factores clave para el consumidor. Por ejemplo Cirque du Soleil propuso un formato completamente nuevo del circo, que difería en precio (era mucho más caro), no tuvo representaciones con animales y payasos, cambió el formato de la arena (ya no hay una carpa redonda), fue orientado principalmente a un público adulto. Todo esto permitió al Cirque du Soleil salir del competitivo mercado y "jugar según sus propias reglas".
Posicionamiento de carácter corporativo... Hay muchos ejemplos de este tipo: Quickie, el conejo de Nesquik, Donald McDonald de McDonald's, el vaquero Wayne McLaren de Marlboro. Es cierto que a veces un personaje también tiene un impacto negativo en la imagen de una empresa o producto. Así que Wayne McLaren murió de cáncer de pulmón y, entre el diagnóstico y la muerte, estaba demandando a Marlboros, revelando públicamente lo dañinos que eran sus cigarrillos. Los dibujos animados también son dañinos a veces. De modo que los "esqueletos" de Danone no eran populares entre las madres debido a las animadas imágenes de los personajes de dibujos animados que se utilizaban en la publicidad.
Descubridor. Si fue el primero en ofrecer un producto, entonces puede elegir una estrategia pionera a la hora de posicionar;
Posicionamiento basado en un proceso de servicio específico... Especialmente relevante para el sector de servicios. Todo el mundo ya ha oído hablar del restaurante "In the Dark". Sería un gran ejemplo de este tipo de posicionamiento.

Estrategias para los elementos del marketing mix

Como parte de la estrategia de marketing mix, hay cuatro estrategias de marketing mix que deben tenerse en cuenta.

Estrategia de marketing de producto

Además de la estrategia de surtido, que ya hemos considerado, es necesario definir una estrategia para cada unidad de producto. Dependerá de la etapa del ciclo de vida del producto.

Se distinguen las siguientes etapas del ciclo de vida:

Implementación... El producto acaba de aparecer en el mercado, no hay tantos competidores, no hay ganancias, pero los volúmenes de venta son bastante altos, al igual que los costos. En esta etapa, nuestro principal objetivo es informar al público objetivo. Las acciones deben ser las siguientes:

Análisis de la demanda existente;
Informar al público objetivo sobre las cualidades de los productos;
Convencer al consumidor del alto valor del producto;
Construyendo un sistema de distribución.

Crecimiento... Está viendo un rápido crecimiento en las ventas, las ganancias y la competencia, y los costos están cayendo. Necesitas:

Modificar el producto para evitar la competencia de precios;
Amplíe el surtido para cubrir tantos segmentos como sea posible;
Optimice el sistema de distribución;
Dirigir el programa de promoción a estimular, y no a informar, como antes;
Reducción de precios e introducción de servicios adicionales.

Madurez... Las ventas están creciendo pero lentamente, las ganancias están cayendo y la competencia está creciendo rápidamente. En este caso, puede elegir una de estas tres estrategias:

Estrategia de modificación de mercado, lo que implica entrar en nuevos mercados geográficos. Además, en el marco de esta estrategia, es necesario activar herramientas de promoción y cambiar el posicionamiento del producto.
Estrategia de modificación de producto implica mejorar la calidad del producto, rediseñar y agregar características adicionales.
Estrategia de modificación de la mezcla de marketing... En este caso, tenemos que trabajar con el precio, se debe reducir, mediante promoción, se debe activar por el sistema de distribución, cuyos costos se deben reducir.

Recesión... Se reducen el volumen de ventas, los márgenes de beneficio, los costes de promoción y la competencia. Aquí es donde le conviene la llamada estrategia de "cosecha", es decir, la eliminación gradual del producto.

Estrategias de precios

Distinguir entre estrategias de precios para nuevas empresas y "veteranos" del mercado.

Estrategias de precios para nuevas empresas

Penetración de mercado... Es relevante si existe una demanda suficientemente elástica en el mercado. Consiste en fijar el precio más bajo posible para el producto.
Estrategia de descuento funcional para participantes de ventas. Si queremos que nuestro producto sea promocionado por grandes cadenas, debemos ofrecerles un descuento. Apto para grandes empresas.
Precio estándar. Nada especial. El precio se calcula como la suma de costos y beneficios.
Seguidor de mercado implica fijar los mismos precios que los competidores. Le conviene si no hay una dura competencia de precios en el mercado.
Estrategia de integración de precios aplicable cuando puede acordar mantener el nivel de precios a un cierto nivel con otros participantes del mercado.
La estrategia de equilibrio entre calidad y precio de los bienes. Aquí debe determinar en qué se enfocará: precio o calidad. En base a esto, minimice los costos (baje el precio) o mejore la calidad del producto (suba el precio). La primera opción es admisible con demanda elástica.

Estrategias de precios para el "perro guardián" del mercado

Competencia abierta por precio. Si está listo para bajar el precio al último jugador en el mercado, entonces esta estrategia es para usted. No olvide estimar la elasticidad de la demanda, debe ser alta.
Rechazo de la "transparencia de precios". En este caso, debe impedir que los consumidores comparen su precio con los precios de la competencia. Por ejemplo, haga un volumen no estándar del producto, por ejemplo, no 1 litro de leche, sino 850 ml. y fije el precio un poco más bajo, pero para que su litro de leche sea de hecho más caro. El consumidor no notará el truco.
Estrategia de propuesta de paquete. La estrategia de ofrecer un paquete de productos es permitir al consumidor comprar un "paquete de productos" a un precio mejor que comprarlos por separado. Por ejemplo, en la cadena de restaurantes McDonald's, dicho paquete de comestibles es un almuerzo para niños Happy Meal. Al comprarlo, el consumidor recibe un juguete a precio reducido y la empresa recibe un aumento en las ventas.
Estrategia de precios graduada para el surtido ofrecido. Desglose todo el surtido por segmento de precio. Esto te permitirá llegar a una gran parte del mercado.
Estrategia de vinculación de precios. Todos recordamos el "apéndice" que se adjuntó a los bienes escasos. Este es un gran ejemplo de cómo se puede aplicar esta estrategia.
Estrategia de diferenciación de precios. Si su producto principal necesita productos complementarios, esta estrategia es para usted. Fije un precio bajo para el producto principal y un precio alto para el complementario. Después de comprar el producto principal, el consumidor se verá obligado a comprar uno complementario. Un buen ejemplo es la máquina de café de cápsulas y las cápsulas de café.
Introducción de servicios gratuitos. Esta estrategia es similar a la estrategia de evitar la transparencia de precios. En este caso, el consumidor tampoco podrá comparar sus precios con los de la competencia.

El siguiente paso para determinar estrategia para colocar precios- determinación de la estrategia de diferenciación (o discriminación) de precios, su aplicación es opcional para la empresa.

Hay dos estrategias de diferenciación de precios:

Estrategia de diferenciación geográfica de precios. Se subdivide en estrategias de precios por zona, precios fijos, precios de venta, precios por puntos básicos y costos de envío del fabricante.

Si su empresa está presente en varias áreas (varios mercados geográficos), utilice la estrategia precios zonales... Implica fijar precios diferentes para el mismo producto en diferentes regiones geográficas. El precio puede depender del salario promedio de la región, la diferencia en los costos de envío, etc.

Si establece los mismos precios para los productos en todas las regiones, su estrategia es estrategia de precio único.

Estrategia de precio de venta se aplica si no desea transportar la mercancía por su cuenta al consumidor (punto de venta). En este caso, el consumidor asume el costo del envío.

Precio básico en puntos asume la fijación de un determinado punto, a partir del cual se calculará el costo de envío, independientemente del lugar real de envío.

Estrategia de pago del costo de envío del fabricante habla por si mismo. El fabricante no incluye en el precio el costo de entrega de la mercancía.

Estrategia de diferenciación de precios para promover las ventas. Adecuado para usted si el producto se encuentra en la etapa de madurez de su ciclo de vida. Aquí se pueden distinguir varias estrategias más.

La estrategia de precios del cebo. Si tiene una cantidad suficiente de productos en su surtido, puede aplicar esta estrategia. Consiste en fijar precios mucho más bajos que los precios de mercado para cualquier producto. El resto de los productos se ofrecen a precios medios o superiores a la media. La estrategia se adapta especialmente a las tiendas minoristas.

Estrategia de precios para eventos especiales: promociones, descuentos, regalos.... No nos detendremos aquí. Digamos que existen descuentos por pago puntual de bienes en efectivo (mayorista), descuentos por volumen, descuentos para distribuidores, descuentos de temporada (si vende productos de temporada, necesita estimular las ventas durante la “temporada baja”).

Estrategia de distribución de productos

Como parte de la estrategia de distribución, es necesario determinar el tipo de canal de distribución y la intensidad del canal de distribución. Tratemos de todo en orden.

Tipo de canal de distribución

Hay tres tipos de canales de distribución:

Canal directo- movimiento de mercancías sin intermediarios. Se utiliza cuando una empresa ofrece productos de alta tecnología o exclusivos a un segmento pequeño.
Canal corto con la participación de un distribuidor minorista. En este caso, aparece un intermediario que venderá su producto al consumidor final. Apto para pequeñas empresas.
Canal largo con la participación de un mayorista y un comerciante minorista. Si tiene un alto volumen de producción, este canal le proporcionará una cantidad suficiente de puntos de venta.

Intensidad del canal de distribución

La intensidad del canal de distribución depende del producto y del volumen de producción.

Hay tres tipos de intensidad de distribución:

Distribución intensiva... Si posee una producción a gran escala y ofrece un producto masivo, esta estrategia es para usted. Asume el número máximo de puntos de venta.
Distribución selectiva... Selección de comerciantes minoristas por alguna razón. Adecuado para quienes ofrecen un producto específico premium.
Distribucion exclusiva... Selección cuidadosa de comerciantes o autodistribución de productos. Si está ofreciendo un producto exclusivo o de alta tecnología, debe elegir este tipo.

Habiendo considerado estos elementos, obtenemos una estrategia de distribución de productos que se incluirá en la estrategia general de marketing de la empresa.

Estrategia de promoción de productos

Hay dos estrategias de promoción principales:

Promoción de estiramiento implica estimular la demanda en el mercado por parte del fabricante de forma independiente, sin la ayuda de los distribuidores. En este caso, el propio consumidor deberá solicitar a los distribuidores su producto. Esto se puede hacer utilizando herramientas de promoción (publicidad, relaciones públicas, promoción de ventas, ventas personales, marketing directo). En este caso, en la estrategia de promoción, es necesario registrar todas las herramientas utilizadas y los términos de su uso;
Promoción de empuje... En este caso, debe asegurarse de que los distribuidores sean rentables para vender exactamente su producto. Tienes que "obligarlo" a promocionar tu producto. Esto se puede hacer mediante descuentos a los representantes de ventas.

A primera vista, elegir una estrategia de marketing parece un proceso muy laborioso y que requiere mucho tiempo. Sin embargo, después de pasar por todas las etapas descritas para determinar una estrategia de marketing para cada nivel de la pirámide estratégica, comprenderá que no es tan difícil. Te damos un ejemplo para probar nuestras palabras.

Un ejemplo de estrategia de marketing

Paso 9. Cálculo del presupuesto total de marketing. Repetimos una vez más, aquí solo habrá cifras aproximadas.

Paso 10. Análisis de la estrategia de marketing.

Eso es todo, nuestra estrategia de marketing está lista.

Es un conjunto de acciones, decisiones tomadas por la gerencia, que conducen al desarrollo de estrategias específicas diseñadas para alcanzar las metas.

Planificación estratégica se puede presentar como un conjunto de funciones de gestión, a saber:

asignación de recursos (en forma de reorganización empresarial);
adaptación al entorno externo (por el ejemplo de Ford Motors);
coordinación interna;
conciencia de la estrategia organizacional (por ejemplo, la gerencia necesita aprender constantemente de las experiencias pasadas y predecir el futuro).

Estrategia Es un plan integral e integrado diseñado para asegurar la implementación y el logro de sus objetivos.

Puntos clave de la planificación estratégica:

la estrategia es desarrollada por la alta dirección;
el plan estratégico debe estar respaldado por investigaciones y pruebas;
los planes estratégicos deben ser flexibles para poder modificarlos;
la planificación debe ser beneficiosa y contribuir al éxito de la empresa. Al mismo tiempo, los costos de implementación de las medidas deben ser menores que el valor de los beneficios de su implementación.

Proceso de planificación estratégica

Se distinguen las siguientes etapas de la planificación estratégica:

- el objetivo principal general de la organización, una razón claramente expresada de su existencia. La cadena de comida rápida Burger King ofrece a las personas comida rápida económica. Esto se implementa en la empresa. Por ejemplo, las hamburguesas deben venderse por $ 1.5 en lugar de $ 10.

La declaración de misión se puede hacer sobre la base de preguntas:

Cual actividad empresarial¿Está comprometida la empresa?
¿Cuál es el entorno externo de la empresa que define sus principios operativos?
¿Cuál es el tipo de clima laboral dentro de la empresa, la cultura de la organización?

La misión es crear clientes y satisfacer sus necesidades. La misión debe encontrarse en el medio ambiente. Reducir la misión de la empresa a "obtener ganancias" reduce el alcance de sus actividades, limita la capacidad de la administración para explorar alternativas para la toma de decisiones. Lucro - condición necesaria existencia, la necesidad interna de la empresa.

A menudo, una declaración de misión responde a dos preguntas principales: ¿quiénes son nuestros clientes y qué necesidades de nuestros clientes podemos satisfacer?

La naturaleza del líder deja una huella en la misión de la organización.

Objetivos- se desarrollan en base a la misión y sirven como criterio para el proceso posterior de toma de decisiones gerenciales.

Características objetivo:

debe ser específico y medible;
orientado al tiempo (fechas de vencimiento);
debe ser alcanzable.

Evaluación y análisis del entorno externo... Es necesario evaluar el impacto de los cambios en la organización, las amenazas y la competencia, las oportunidades. Aquí intervienen factores: económicos, de mercado, políticos, etc.

Estudio de gestión de las fortalezas y debilidades internas de la organización.... Es útil centrarse en las cinco funciones de la encuesta: marketing, finanzas, operaciones (fabricación), recursos humanos, cultura e imagen corporativa.

Explorando alternativas estratégicas... Cabe destacar que el esquema de planificación estratégica de la empresa es cerrado. La misión y los procedimientos de otras etapas deben cambiarse constantemente de acuerdo con el entorno cambiante externo e interno.

Estrategias organizativas básicas

Crecimiento limitado... Utilizado en industrias maduras, cuando está satisfecho con el estado actual de la empresa, bajo riesgo.

Crecimiento... Consiste en un incremento anual significativo de los indicadores del período anterior. Se logra mediante la introducción de nuevas tecnologías, la diversificación (expansión de la gama) de bienes, la captura de nuevas industrias y mercados relacionados, la fusión de corporaciones.

Reducción... Según esta estrategia, el nivel se fija por debajo del alcanzado en el pasado. Opciones de implementación: liquidación (venta de activos y stocks), corte de excedentes (venta de divisiones), reducción y reorientación (para reducir parte de la actividad).

Combinación de las estrategias anteriores.

Elegir una estrategia

Existen varios métodos para elegir estrategias.

La matriz BCG (desarrollada por Boston Consulting Group, 1973) está muy extendida. Con su ayuda, puede determinar la posición de la empresa y sus productos, teniendo en cuenta las capacidades de la industria (Figura 6.1).

Arroz. 6.1. Matriz BCG

¿Cómo usar el modelo?

La matriz BCG, desarrollada por la consultora del mismo nombre, ya se utilizaba ampliamente en la práctica en 1970.

Este método se centra en Flujo de efectivo dirigido (consumido) en un área comercial separada de la empresa. Además, se asume que en la etapa de desarrollo y crecimiento, cualquier empresa absorbe efectivo (inversiones), y en la etapa de madurez y etapa final, trae (genera) resultados positivos. Flujo de efectivo... Para tener éxito, la oferta monetaria recibida de una empresa madura debe invertirse en una empresa en crecimiento para poder seguir obteniendo beneficios.

La matriz se basa en el supuesto empírico de que la empresa más grande es más rentable. El efecto de la disminución de los costos unitarios con el aumento del tamaño de la empresa está atestiguado por muchas empresas estadounidenses. La matriz se utiliza para analizar portafolio(conjunto) de productos manufacturados con el fin de desarrollar una estrategia para futuro destino productos.

Estructura de la matriz BCG. La abscisa muestra la relación entre el volumen de ventas (a veces el valor de los activos) de la empresa en el área comercial relevante y las ventas totales en esta área de su mayor competidor (el líder en este negocio). Si la empresa en sí es líder, entonces al primer competidor que la sigue. En el original, la escala es logarítmica de 0,1 a 10. En consecuencia, se revelan posiciones competitivas débiles (menos de 1) y fuertes del producto de la empresa.

En el eje de ordenadas, la evaluación se realiza durante los últimos 2-3 años, puede tomar el valor promedio ponderado de los volúmenes de producción por año. También debe tener en cuenta la inflación. Además, en función de las opciones de estrategias, se selecciona la dirección de la inversión.

"Estrellas"... Aportan grandes beneficios, pero requieren grandes inversiones. Estrategia: mantener o aumentar la participación de mercado.

"Vacas de efectivo"... Traen un ingreso constante, pero el flujo de efectivo puede terminar repentinamente debido a la "muerte" del producto. No requieren grandes inversiones. Estrategia: mantener o aumentar la participación de mercado.

"Signos de interrogación"... Es necesario moverlos hacia las "estrellas" si el volumen de inversiones requerido es aceptable para la empresa. Estrategia: mantener, aumentar o disminuir la participación de mercado.

"Perros"... Pueden ser significativos en el caso de ocupar un nicho de mercado altamente especializado, de lo contrario requieren inversiones para incrementar la participación de mercado. Puede ser necesario abandonar por completo la producción de este producto. Estrategia: estar contento con el puesto o reducir o eliminar cuota de mercado.

Conclusión: la matriz BCG permite posicionar cada tipo de producto y adoptar una estrategia específica para ellos.

análisis FODA

Este método permite establecer una conexión entre las fortalezas y debilidades de la empresa y las amenazas y oportunidades externas, es decir, la relación entre el entorno interno y externo de la empresa.

Fortalezas: competencia, recursos económicos adecuados, reputación, tecnología. Debilidades: Equipo obsoleto, baja rentabilidad, conocimiento insuficiente del mercado. Oportunidades: entrar en nuevos mercados, expandir la producción, integración vertical, mercado en crecimiento. Amenazas: nuevos competidores, productos sustitutos, desaceleración del crecimiento del mercado, cambios en los gustos de los consumidores.

Las oportunidades pueden convertirse en una amenaza (si un competidor aprovecha sus oportunidades). La amenaza es una oportunidad si los competidores no han podido superar la amenaza.

¿Cómo aplicar el método?

1. Haga una lista de las fortalezas y debilidades de la organización.

2. Establezcamos conexiones entre ellos. Matriz DAFO.

En la intersección de cuatro bloques, se forman cuatro campos. Se deben considerar todas las posibles combinaciones pareadas y aquellas que se deben tener en cuenta al desarrollar una estrategia. Por lo tanto, para las parejas en el campo SIV, se debe desarrollar una estrategia para aprovechar las fortalezas de la empresa para capitalizar las oportunidades que han surgido en el entorno externo. Para SLV: a través de la capacidad de superar las debilidades. Para el IMS, use la fuerza para eliminar la amenaza. Para una pareja en el campo, SLU es deshacerse de la debilidad y al mismo tiempo evitar la amenaza.

3. Construimos una matriz de oportunidades para evaluar el grado de su importancia e impacto en la estrategia de la organización.

Posicionamos cada oportunidad específica en la matriz. Horizontalmente posponemos el grado de influencia de la oportunidad en las actividades de la organización, verticalmente, la probabilidad de que la empresa aproveche esta oportunidad. Las oportunidades que han caído en los campos de ВС, ВУ, SS son de gran importancia, deben usarse. Diagonal: solo si hay recursos adicionales disponibles.

4. Construya una matriz de amenazas (similar al ítem 3).

Las amenazas atrapadas en los campos de VR, VK, SR son un gran peligro, eliminación inmediata. Las amenazas en los campos BT, SK y NR también se eliminan de inmediato. NK, ST, VL: un enfoque cuidadoso para su eliminación. Los campos restantes no requieren eliminación primaria.

A veces, en lugar de los pasos 3 y 4, se compila un perfil de entorno (es decir, se clasifican los factores). Los factores son amenazas y oportunidades.

Importancia para la industria: 3 - alta, 2 - moderada, 1 - débil. Influencia: 3 - fuerte, 2 - moderada, 1 - débil, 0 - ausente. Dirección de influencia: +1 - positivo, -1 - negativo. El grado de importancia: multiplicamos los tres indicadores anteriores. Así, podemos concluir cuál de los factores tiene más esencial para la organización.

Implementación del plan estratégico

La planificación estratégica tiene sentido cuando se implementa. Cualquier estrategia tiene objetivos específicos. Pero deben implementarse de alguna manera. Existen ciertos métodos para esto. A la pregunta: "¿cómo lograr los objetivos de la empresa?" la estrategia responde exactamente. En esencia, es un método para lograr un objetivo.

Conceptos de tácticas, políticas, procedimientos, reglas.

Táctica Es un movimiento específico. Por ejemplo, un anuncio de película “photomat”, que se alinea con la estrategia de la empresa de promover películas de 35 mm en el mercado.

Hay problemas con la implementación de reglas y procedimientos. Puede surgir un conflicto sobre los métodos para proporcionar a los empleados información sobre las nuevas reglas de la empresa. Es necesario no forzar, sino convencer al empleado de que la nueva regla permitirá realizar este trabajo de la manera más eficiente.

Métodos para implementar la estrategia: presupuestos y gestión por objetivos.

Elaboración de presupuestos. Presupuesto- un plan para la asignación de recursos para períodos futuros. Este método responde a las preguntas sobre qué herramientas están disponibles y cómo utilizarlas. El primer paso es cuantificar las metas y los recursos. A. Mescon identifica 4 etapas de presupuestación: determinación del volumen de ventas, estimaciones operativas para departamentos y divisiones, verificación y ajuste de estimaciones operativas en base a propuestas de la alta dirección, elaboración del presupuesto final para partidas de recepción y uso de recursos.

Gestión por objetivos- MBO (Management by Objectives) Peter Drucker fue el primero en aplicar este método. McGregor habló sobre la necesidad de desarrollar un sistema de puntos de referencia para luego comparar el desempeño de los gerentes en todos los niveles con estos puntos de referencia.

Las cuatro etapas de MBO:

Desarrollar metas claras y concisas.
Desarrollar planes realistas para lograrlos.
Control, medición y evaluación sistemática de trabajos y resultados.
Acciones correctivas para lograr los resultados planificados.

La 4ta etapa está cerrada a la 1ra.

Nivel 1... Desarrollo de metas. Las metas del nivel inferior en la estructura de la empresa se desarrollan sobre la base del nivel superior, con base en la estrategia. Todos participan en el establecimiento de metas. Se requiere un intercambio de información bidireccional.

Etapa 2... Planificación de acciones. ¿Cómo logras tus metas?

Etapa 3... Verificación y evaluación. Pasado el plazo establecido en el plan, se determina lo siguiente: grado de consecución de metas (desvíos de los benchmarks), problemas, obstáculos en su implementación, retribución por trabajo efectivo (motivación).

Etapa 4... Corrección. Determine qué objetivos no se alcanzaron y establezca el motivo. Luego se decide qué medidas se deben tomar para corregir las desviaciones. Hay dos formas: ajustando los métodos para alcanzar las metas, ajustando las metas.

La validez y eficacia de MBO está probada por la mayor productividad de las personas con objetivos específicos e información sobre sus resultados. Las desventajas de implementar MBO incluyen un gran entusiasmo por establecer metas.

Evaluación del plan estratégico

Las hermosas matrices y curvas no garantizan la victoria. Evite centrarse en la implementación inmediata de la estrategia. ¡No te fíes demasiado de los modelos genéricos!

La evaluación formal se realiza sobre la base de las desviaciones de los especificados. criterios de evaluación... Cuantitativo (rentabilidad, crecimiento de ventas, beneficio por acción) y cualitativo (cualificación del personal). Es posible responder a una serie de preguntas al evaluar una estrategia. Por ejemplo, si esta estrategia es la mejor manera de lograr un objetivo, utilice los recursos de la empresa.

El éxito de la gestión japonesa radica en el compromiso a largo plazo. Estados Unidos: presión sobre los accionistas, exigiendo resultados inmediatos, lo que a menudo conduce al colapso.

Exactitud de las medidas... Métodos contables para inflar ingresos y beneficios. Compañía Enron. Es necesario desarrollar estándares. Y es más fácil: afrontar la verdad.

Verificar el cumplimiento de la estructura de la estrategia... La estrategia define la estructura. No se puede imponer una nueva estrategia a una estructura organizativa existente.

Planificación estratégica de mercado

En la resolución de las tareas estratégicas de la organización juega un papel importante la planificación estratégica, que se entiende como el proceso de desarrollar y mantener un equilibrio estratégico entre los objetivos y las capacidades de la organización en condiciones cambiantes del mercado. El propósito de la planificación estratégica es determinar las áreas más prometedoras de las actividades de la organización, asegurando su crecimiento y prosperidad.

El interés por la gestión estratégica se debió a las siguientes razones:

La comprensión de que cualquier organización es un sistema abierto y que las principales fuentes del éxito de una organización se encuentran en el entorno externo.
En condiciones de competencia agravada, la orientación estratégica de las actividades de la organización es uno de los factores decisivos para la supervivencia y la prosperidad.
La planificación estratégica le permite responder adecuadamente a las incertidumbres y riesgos inherentes al entorno externo.
Dado que el futuro es casi imposible de predecir y la extrapolación utilizada en la planificación a largo plazo no funciona, es necesario utilizar escenarios, enfoques situacionales que encajen bien en la ideología. gestión estratégica.
Para que una organización responda de la mejor manera posible al impacto del entorno externo, su sistema de gestión debe basarse en principios diferentes a los anteriores.

La planificación estratégica tiene como objetivo adaptar las actividades de una organización a un entorno en constante cambio y aprovechar las nuevas oportunidades.

En general, la planificación estratégica es una simbiosis de la intuición y el arte de la alta dirección de una organización en el establecimiento y la consecución de objetivos estratégicos, basada en el conocimiento de métodos específicos de análisis preplanificado y desarrollo de planes estratégicos.

Dado que la planificación estratégica se asocia principalmente con las organizaciones de producción, es necesario distinguir diferentes niveles de gestión de tales organizaciones: la organización en su conjunto (nivel corporativo), el nivel de producción y actividades económicas (nivel divisional, departamental), el nivel de áreas específicas de producción y actividades económicas (el nivel de tipos individuales de negocios), el nivel de productos individuales. La dirección de la corporación es responsable de desarrollar el plan estratégico de la corporación en su conjunto, para invertir en aquellas áreas de actividad que tengan futuro. También decide abrir nuevos negocios. Cada división (departamento) desarrolla un plan divisional en el que los recursos se asignan entre los tipos individuales de negocios de este departamento. También se desarrolla un plan estratégico para cada unidad de negocio. Finalmente, a nivel de producto, dentro de cada unidad de negocio, se forma un plan para lograr los objetivos de producir y comercializar productos individuales en mercados específicos.

Las organizaciones para la implementación competente de la planificación estratégica deben identificar claramente sus áreas de producción y actividad económica, en otra terminología: unidades económicas estratégicas (СХЕ), unidades comerciales estratégicas (SEB).

Se cree que una asignación CXE debe cumplir con los siguientes tres criterios:

1. SCHE debe servir al mercado externo a la organización y no satisfacer las necesidades de otros departamentos de la organización.

2. Debe tener los propios, diferentes a los demás, consumidores y competidores.

3. La gestión del CXE debe controlar todos los factores clave que determinan el éxito en el mercado. Por lo tanto, los CXE pueden representar una empresa individual, una división de una empresa, una línea de productos o incluso un producto separado.

En planificación estratégica y marketing se han desarrollado varios enfoques analíticos que permiten resolver los problemas de evaluación del estado actual del negocio y las perspectivas de su desarrollo. Los más importantes son los siguientes:

Análisis de carteras económicas y de productos.
Análisis situacional.
Análisis del impacto de la estrategia elegida en el nivel de rentabilidad y la capacidad de generar efectivo (PIMS - Profit of Market Strategy).

La evaluación del grado de atractivo de las distintas SCU identificadas de una organización generalmente se lleva a cabo en dos direcciones: el atractivo del mercado o industria al que pertenece la SCU y la fortaleza de la posición de esta SCU en un mercado o industria determinada. . El primer y más utilizado método de análisis de CXU se basa en la aplicación de la matriz "tasa de crecimiento del mercado - cuota de mercado" (matriz del Boston Consulting Group - BCG); el segundo está en la cuadrícula de planificación de SCE (la matriz de General Electric Corporation, o Mag-Kinzi). La matriz "tasa de crecimiento del mercado - participación de mercado" tiene como objetivo clasificar una organización CXE utilizando dos parámetros: la participación de mercado relativa, que caracteriza la fortaleza de la posición de CXE en el mercado, y la tasa de crecimiento del mercado, que caracteriza su atractivo. .

Una gran participación de mercado le brinda la oportunidad de obtener más ganancias y tener una posición más sólida en la competencia. Sin embargo, aquí debe hacer una reserva de inmediato de que no siempre existe una correlación tan fuerte entre la participación de mercado y las ganancias, a veces esta correlación es mucho más leve.

El papel del marketing en la planificación estratégica

Hay muchos puntos de intersección entre las estrategias para la organización en su conjunto y las estrategias de marketing. El marketing examina las necesidades de los consumidores y la capacidad de la organización para satisfacerlas. Los mismos factores determinan la misión y metas estratégicas Organizaciones. Al desarrollar un plan estratégico, operan con conceptos de marketing: "participación de mercado", "desarrollo de mercado" y
etc. Por lo tanto, es muy difícil separar la planificación estratégica del marketing. En varias empresas extranjeras, la planificación estratégica se denomina planificación estratégica de marketing.

El papel del marketing se manifiesta en los tres niveles de gestión: corporativo, CXE y al nivel del mercado para un producto en particular. A nivel corporativo, los gerentes coordinan las actividades de la organización en su conjunto para lograr sus objetivos en interés de los grupos de influencia. En este nivel, se resuelven dos círculos principales de problemas. La primera es qué actividades deben realizarse para satisfacer las necesidades de importantes grupos de consumidores. El segundo es cómo distribuir racionalmente los recursos de la organización entre estas actividades para lograr los objetivos de la organización. El papel del marketing a nivel corporativo es determinar quién factores importantes entorno externo (necesidades insatisfechas, cambios en el entorno competitivo, etc.), que deben tenerse en cuenta a la hora de tomar decisiones estratégicas.

A nivel individual de CXE, la administración está más enfocada en tomar decisiones para la industria específica en la que compite el negocio. En este nivel, el marketing proporciona una comprensión detallada de las demandas del mercado y la selección de los medios por los cuales estas demandas pueden satisfacerse mejor en un entorno competitivo específico. Se realiza una búsqueda de fuentes tanto externas como internas para lograr ventajas competitivas.

La gestión del mercado de un producto específico se centra en la adopción decisiones racionales en el marketing mix.

Elegir una estrategia

Después de analizar el estado estratégico de la organización y ajustes necesarios su misión, puede pasar al análisis de alternativas estratégicas y la elección de la estrategia.

Normalmente, una organización elige una estrategia entre varias opciones.

Hay cuatro estrategias básicas:

crecimiento limitado;
crecimiento;
reducción;
combinación.

Crecimiento limitado(un pequeño porcentaje por año). Esta estrategia es la menos riesgosa y puede ser efectiva en industrias con tecnología estable. Implica la definición de metas a partir del nivel alcanzado.

Crecimiento(medido en decenas de por ciento por año) es una estrategia típica para industrias en desarrollo dinámico, con tecnologías que cambian rápidamente, así como para nuevas organizaciones que, independientemente de su campo de actividad, se esfuerzan por poco tiempo tomar una posición de liderazgo. Se caracteriza por el establecimiento de un exceso anual significativo del nivel de desarrollo sobre el nivel del año anterior.

Esta es la estrategia más arriesgada, es decir como resultado de su implementación, se pueden incurrir en pérdidas materiales y de otro tipo. Sin embargo, esta estrategia también se puede equiparar con suerte percibida, resultado favorable.

Reducción... Implica el establecimiento de un nivel por debajo del alcanzado en el período pasado (base). Esta estrategia se puede aplicar en condiciones en las que el desempeño de la empresa adquiere una tendencia constante a la baja.

Combinación(estrategia combinada). Asume una combinación de las alternativas discutidas anteriormente. Esta estrategia es típica de las grandes empresas que operan en varias industrias.

Clasificación y tipos de estrategias:

Global:

minimización de costos;
diferenciación;
enfoque;
innovación;
respuesta rápida;

Corporativo

estrategia de diversificación relacionada;
estrategia de diversificación no relacionada;
estrategia de bombeo y liquidación de capitales;
estrategia de cambio de rumbo y reestructuración;
estrategia de diversificación internacional;

Funcional

ofensivo y defensivo;
integración vertical;
estrategias de organizaciones con diferentes posiciones en la industria;
estrategias competitivas en diversas etapas del ciclo de vida.

Estrategia de minimización de costos es establecer valor óptimo volumen de producción (uso), promoción y ventas (uso de economías de escala de marketing).

Estrategia de diferenciación se basa en la elaboración de una extensa gama de productos con un mismo fin funcional y permite a la organización atender a un gran número de clientes con diferentes necesidades.

Al producir bienes de diversas modificaciones, la empresa aumenta el círculo de consumidores potenciales, es decir aumenta el volumen de ventas. Al mismo tiempo, se distingue la diferenciación horizontal y vertical.

La diferenciación horizontal supone que el precio de diferentes tipos de productos y nivel promedio los ingresos de los consumidores siguen siendo los mismos.

Vertical asume diferentes precios y niveles de ingresos del consumidor, lo que le da a la empresa acceso a diferentes segmentos del mercado.

La aplicación de esta estrategia conduce a un aumento en el costo de producción, por lo que es más eficaz cuando la demanda es inelástica al precio.

Estrategia de enfoque implica atender a un segmento relativamente reducido de consumidores que tienen necesidades especiales.

Es eficaz principalmente para empresas cuyos recursos son relativamente pequeños, lo que les impide atender a grandes grupos de consumidores con necesidades relativamente estándar.

Estrategia de innovación prevé la adquisición de ventajas competitivas mediante la creación de productos o tecnologías fundamentalmente nuevos. En este caso, es posible aumentar significativamente la rentabilidad de las ventas o crear un nuevo segmento de consumidores.

Estrategia de respuesta rápida presupone el logro del éxito mediante una respuesta rápida a los cambios en el entorno externo. Esto permite obtener beneficios adicionales debido a la ausencia temporal de competidores para el nuevo producto.

Entre las estrategias corporativas destacan las estrategias de diversificación relacionada y no relacionada.

Estrategia de diversificación asociada presupone importantes alineaciones estratégicas entre áreas de negocio.

Las correspondencias estratégicas presuponen la aparición de los llamados efectos sinérgicos.

Se destacan las correspondencias estratégicas: producción (instalaciones de producción unificadas); marketing (marcas similares, canales de distribución uniformes, etc.); gerencial un sistema formación de personal, etc.).

Estrategia de diversificación ilimitada asume que las áreas de negocio de su cartera tienen alineaciones estratégicas débiles.

Sin embargo, las empresas que se adhieren a esta estrategia pueden adquirir una resistencia particular debido al hecho de que las recesiones en algunas industrias pueden compensarse con alzas en otras.

Entre estrategias funcionales distinguir principalmente ofensiva y defensiva.

Las estrategias ofensivas incluyen un conjunto de medidas para retener y adquirir ventajas competitivas proactivas: atacar las fortalezas o debilidades de un competidor; ofensiva polifacética, etc.

Las estrategias defensivas incluyen medidas que tienen la naturaleza de una reacción.

La planificación estratégica de marketing es una parte integral del trabajo de cualquier empresa, cuyo objetivo es la competitividad y el aumento de las ganancias. La planificación es el eslabón más importante del sistema de gestión de marketing.

Tareas principales

Se necesita planificación estratégica para lograr los siguientes objetivos de la empresa:

Realización de productos de la más alta calidad;
Aumentar la participación de mercado que controla la organización;
Asegurar un tiempo previamente acordado para la entrega de bienes o servicios;
Teniendo en cuenta las condiciones establecidas por las empresas competidoras;
Construir y mantener una reputación de producto positiva entre los consumidores.

En términos generales, las principales tareas de la planificación estratégica del marketing se reducen a incrementar los beneficios de la empresa, mejorar el estatus social de la empresa, así como incrementar las ventas y planificar con éxito los posibles costes de la empresa.

Etapas de planificación de marketing

El proceso de planificación de marketing consta de siete etapas, que están interrelacionadas. Se implementan con la ayuda de la dirección de la empresa junto con los empleados de las empresas de marketing y, junto con las tareas de marketing, constituyen un sistema de planificación de marketing. Entonces los pasos son:

Metas, su desarrollo, búsqueda de soluciones óptimas;
Busque objetivos que sean más específicos y por un período de tiempo más corto, por ejemplo, durante varios años;
Identificación de formas y medios para lograr los objetivos anteriores;
Control sobre la implementación del plan, comparación de plazos y trabajo realizado para alcanzar las metas.

Es importante comprender que la planificación es un proceso que se centra en los datos históricos. De acuerdo con esta información, la empresa puede definir con mayor claridad los objetivos para períodos futuros y, en consecuencia, monitorear la implementación de los planes. Consulte los informes contables de los últimos seis meses. La calidad de la planificación depende directamente del nivel de cualificación de los empleados.

Técnicas especiales de marketing son para poder ajustar planes previamente elaborados. Este es un punto muy importante. La planificación estratégica correcta contiene "márgenes de seguridad", que son reservas especiales que dejan espacio para el cambio.

También es importante considerar su presupuesto de marketing al planificar. El presupuesto de marketing es parte de la estrategia de marketing que refleja los indicadores proyectados de ingresos, ganancias y gastos.

Además de la planificación, el marketing y el control del marketing también son un paso importante.

Hay varias formas de control de marketing:

control estratégico: implica supervisar el cumplimiento de las decisiones estratégicas de marketing con las circunstancias y condiciones externas de la empresa.

control operativo: el propósito de dicho control es comparar los indicadores planificados y reales de la implementación de los planes actuales.

Control de rentabilidad y análisis de costes: implica una evaluación del rendimiento de las actividades de marketing realizadas por la empresa.

Estrategias principales

No se puede exagerar el papel del marketing en la planificación estratégica. Un ejemplo de esto son las estrategias de marketing competitivas que tienen como objetivo asegurar que una empresa ocupe una posición sólida en el mercado. Según Porter, este objetivo se puede lograr utilizando tres estrategias que son consistentes entre sí:

1. Estrategia de minimización de costos... En la mayoría de las organizaciones, los gerentes ponen gran énfasis en lidiar con los costos. Su principal objetivo es reducir el costo de producción y venta de productos en comparación con empresas competidoras. Esta estrategia tiene varias ventajas:

en primer lugar, protege a la empresa de los compradores que buscan reducir los precios, ya que solo pueden reducirlos al nivel de los precios de la competencia;

segundo, los bajos costos brindan flexibilidad a la empresa en relación con los proveedores que buscan aumentar los precios;

en tercer lugar, los factores que conducen a ahorros de costos suelen ser al mismo tiempo un obstáculo para la entrada de competidores en la industria;

si la empresa ahorra costos, esto la coloca en una posición ventajosa en relación con las empresas que ofrecen productos sustitutos;

Cabe señalar que esta estrategia de ahorro de costes no es adecuada para todas las empresas. Puede ser realizado por aquellas empresas que controlan cuotas de mercado suficientemente grandes en su industria. Cuando la empresa se convierta en líder en la minimización de costos y aumente su rentabilidad, los gerentes deberán disponer de manera competente de las ganancias adicionales e invertirlas en el desarrollo de la producción, actualización de equipos, etc. De esta manera, la empresa podrá mantener posiciones de liderazgo para un cierto período de tiempo. También vale la pena recordar que al implementar una estrategia de este tipo, los competidores siempre podrán usar el método de ahorrar los costos del líder y unirse a la lucha. Por tanto, es posible que la empresa líder pierda y dé paso a la competencia.

2. Estrategia de diferenciación. Se trata de una estrategia alternativa en la que se ofrece a los fabricantes un producto único en su industria. A diferencia de la primera estrategia, la estrategia de diferenciación permite la presencia de varios líderes en el mercado, cada uno de los cuales ofrecerá algún producto o servicio especial.

Esta estrategia implica un aumento de costos, ya que es necesario invertir dinero en el desarrollo de productos. Estas empresas necesitan invertir en el diseño de productos, utilizar las mejores materias primas y brindar un servicio de calidad.

Como una estrategia de minimización de costos, la diferenciación está plagada de riesgos. Si el precio de un producto de una empresa que está aplicando una estrategia de minimización de costos es mucho más bajo que el de un producto de una empresa que usa una estrategia de diferenciación, entonces el consumidor puede sacrificar algunos propiedades únicas producto, su diseño, etc. Y elige un producto con un precio más bajo. Además, la singularidad que ofrece la empresa hoy puede quedar obsoleta mañana o los gustos del comprador pueden cambiar. Las empresas competitivas que se adhieren a estrategias de minimización de costos pueden imitar el producto ofrecido por las empresas que persiguen estrategias de diferenciación y, por lo tanto, atraer a los compradores a su lado.

3. Estrategia de concentración. Las empresas que se adhieren a esta estrategia se centran en satisfacer las necesidades de un círculo reducido de consumidores o en ofrecer una gama reducida de productos. La principal diferencia entre esta estrategia y las dos anteriores es que la empresa se niega deliberadamente a competir en toda la industria y compite solo en un segmento estrecho del mercado. Las empresas que se adhieren a esta estrategia no ofrecen productos y servicios baratos ni únicos. En cambio, atienden a un grupo específico de clientes. Al competir en un área limitada, esta empresa también puede utilizar estrategias de diferenciación o minimización de costos.

TEMA 10. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Y CONTROL DE COMERCIALIZACIÓN

2. Pims

3. Control de marketing

1. Planificación estratégica de marketing y sus etapas

La planificación es el proceso de establecer metas, estrategias y formas específicas de implementarlas. La planificación de marketing generalmente se divide en estratégica (generalmente a largo plazo) y táctica (continua). El plan de marketing estratégico tiene como objetivo implementar los objetivos estratégicos de las actividades de marketing, y el plan actual (la mayoría de las veces anual) caracteriza la situación de marketing de la empresa en el año en curso.

Planificación estratégica- este es el proceso de gestión de crear y mantener la alineación estratégica entre los objetivos de la empresa, sus oportunidades potenciales en el campo del marketing.

Un plan de marketing estratégico suele ser a largo plazo y se desarrolla durante varios años. Incluye las siguientes secciones interrelacionadas:

· Comercialización de los objetivos a largo plazo de la empresa;

· estrategias de marketing;

· Desarrollo del portafolio de negocios de la empresa.

Objetivos de marketing puede haber metas destinadas a convertir las necesidades de los compradores en ingresos de la empresa, a lograr los resultados deseados en mercados específicos, así como metas, misiones que encarnan la importancia social de la empresa.

Los objetivos de marketing solo se pueden alcanzar si:

· La empresa tiene recursos disponibles;

· No contradiga las condiciones del entorno externo;

· Corresponden a las capacidades internas de la empresa.

La formación de los objetivos de marketing de la empresa debe basarse en "FODA" - análisis (las primeras letras de las palabras en inglés: fortalezas- fortalezas, debilidades - debilidades, oportunidades - oportunidades, amenazas - peligros). Como resultado de este análisis, se identifica la posición de la empresa en la competencia por los mercados de productos y se establecen los objetivos de marketing.

Los objetivos de marketing de una empresa se logran mediante una estrategia de marketing. Estrategia de mercadeo- un conjunto integral de principios fundamentales, métodos para resolver problemas clave para lograr el objetivo general de la empresa. Las estrategias generales de marketing concretan la estrategia de desarrollo de la empresa en su conjunto e incluyen estrategias específicas actividades de marketing en los mercados de destino. Las estrategias de marketing pueden ser muy diversas, por ejemplo:

· Un aumento en el volumen de producción de bienes de la antigua nomenclatura para los mercados desarrollados;

· Penetración en nuevos mercados;

· Desarrollo de nuevos productos;

· Formación del mercado;

· Diversificación.

Portafolio de negocios - una lista de productos fabricados por la empresa. El desarrollo de la cartera económica es un conjunto de orientaciones estratégicas para el desarrollo de la producción y la gama de productos.

El proceso de planificación estratégica incluye:

1) definición de corporativo misiones . La misión (programa) de la empresa es su orientación a largo plazo hacia cualquier tipo de actividad y el lugar correspondiente en el mercado. Qué grupos de consumidores se sirven, qué funciones se realizan.

2) el establecimiento de metas. Existen las siguientes categorías de metas: metas superiores, metas subordinadas (las metas superiores se especifican en términos de funciones específicas). En términos de contenido, los objetivos se clasifican en:

· Objetivos de mercado: ventas, participación de mercado;

· Financiero (beneficio, rentabilidad);

· Metas relacionadas con el producto y la sociedad - calidad, asegurando una garantía de las actividades de la empresa.

3) plan de desarrollo agrícola (portafolio de negocios). SHP - unidades de negocio estratégicas, es decir divisiones independientes responsables del grupo de surtido de productos, con una concentración en un mercado específico y un gerente con plena responsabilidad de combinar todas las funciones en una estrategia.

SHP son los elementos principales de la construcción de un plan de marketing estratégico. Características: orientaciones específicas, mercado objetivo preciso, control de recursos, estrategia propia, competidores claramente identificados, ventaja distintiva clara. El concepto de SHP fue desarrollado por la empresa McKinsey para la empresa General Electric en 1971, en el que existen 30 SHP (electrodomésticos, medios de iluminación, motores eléctricos, motores, etc.).

4) análisis situacional . Se identifican las capacidades y desafíos de la empresa. El análisis de la situación busca una respuesta a 2 preguntas: cuál es la posición actual de la empresa y hacia dónde se dirige en el futuro. Estudian el entorno, las oportunidades, identifican fortalezas y debilidades en comparación con la competencia.

5) con estrategia de mercadeo . Cómo se debe aplicar la estructura de marketing para cumplir con los mercados objetivo y lograr los objetivos de la organización. Cada PCS necesita una estrategia separada y estas estrategias deben coordinarse.

Estrategia de crecimiento empresarial se puede desarrollar en base al análisis realizado en tres niveles. En el primer nivel, se identifican oportunidades que la empresa puede aprovechar en la escala actual de actividades (oportunidades crecimiento intensivo ). En el segundo nivel, las oportunidades de integración con otros elementos del sistema de marketing de la industria (oportunidades crecimiento de la integración ). La tercera etapa identifica oportunidades fuera de la industria (oportunidades crecimiento diversificado ).

CRECIMIENTO INTENSIVO. El fuerte crecimiento se justifica cuando la empresa no ha aprovechado plenamente las oportunidades inherentes a sus productos y mercados actuales. Hay tres tipos de oportunidades de crecimiento vigoroso.

1. Penetración profunda de mercado es la búsqueda de la empresa de formas de aumentar las ventas de sus productos existentes en los mercados existentes a través de un marketing más agresivo.

2. Expandiendo los límites del mercado son los intentos de la empresa de aumentar las ventas mediante la introducción de productos existentes en nuevos mercados.

3. Mejora del producto son los intentos de la empresa de aumentar las ventas mediante la creación de productos nuevos o mejorados para los mercados existentes.

CRECIMIENTO DE LA INTEGRACIÓN. El crecimiento de la integración se justifica cuando la industria se encuentra en una posición sólida y / o cuando la empresa puede obtener beneficios adicionales al retroceder, avanzar u horizontalmente dentro de la industria. Integración regresiva son los esfuerzos de la empresa para adquirir la propiedad o el control de sus proveedores. Para aumentar el control sobre la cadena de suministro, Modern Publishing Company puede comprar una empresa proveedora de papel o una imprenta. Integración progresiva son los esfuerzos de la empresa para adquirir la propiedad o controlar el sistema de distribución. The Modern Publishing Company puede ver un beneficio en la adquisición de distribuidores de revistas al por mayor o oficinas de suscripción. Integracion horizontal consiste en los intentos de la empresa de adquirir la propiedad o de someter a un control más estricto a varias empresas competidoras. The Modern Publishing Company puede simplemente comprar otras revistas de salud de raíz.

CRECIMIENTO DE LA DIVERSIFICACIÓN. El crecimiento diversificado se justifica en los casos en que la industria no brinda a la empresa oportunidades para un mayor crecimiento, o cuando las oportunidades de crecimiento fuera de la industria son significativamente más atractivas. La diversificación no significa que una empresa deba aprovechar todas las oportunidades que se presenten. La empresa debe identificar áreas donde se aplicará la experiencia adquirida o áreas que ayudarán a eliminar sus deficiencias actuales. Hay tres tipos de diversificación.

1. Diversificación concéntrica, aquellos. reposición de su nomenclatura con productos que, desde el punto de vista técnico y / o de marketing, sean similares a los productos existentes de la empresa. Normalmente, estos productos atraerán la atención de nuevas clases de clientes. Por ejemplo, Modern Publishing Company puede adquirir su propia producción de libros de bolsillo y aprovechar la red ya establecida de distribuidores de sus revistas para venderlos.

2. Diversificación horizontal, es decir, la reposición de su surtido con productos que de ninguna manera están relacionados con los que se producen actualmente, pero que pueden despertar el interés de la clientela existente. Por ejemplo, Modern Publishing Company puede abrir sus propios clubes de salud con la expectativa de que sus miembros se conviertan en suscriptores de su revista de salud.

3. Diversificación de conglomerados, aquellos. reposición del surtido con productos que no tienen nada que ver ni con la tecnología utilizada por la empresa, ni con sus productos y mercados actuales. La editorial "Modern Publishing Company" puede querer penetrar en nuevas áreas de actividad, como la producción de computadoras personales, la venta de privilegios para comerciar con bienes raíces o la apertura de negocios de catering de comida rápida.

6) táctica representa las acciones específicas tomadas para implementar una determinada estrategia de marketing. Es necesario tomar 2 decisiones importantes: determinar: 1) inversiones en marketing; 2) la secuencia de las operaciones de marketing a lo largo del tiempo.

7) control por los resultados. Durante la implementación de los planes de marketing, pueden ocurrir diversas desviaciones, por lo que es necesario controlar su implementación. El control de marketing tiene como objetivo establecer la eficiencia de la empresa. El seguimiento de la implementación del plan estratégico de marketing consiste en verificar periódicamente el cumplimiento de los objetivos estratégicos iniciales de la empresa con las oportunidades de mercado disponibles. El control sobre la implementación del plan táctico consiste en identificar las desviaciones de los resultados del nivel planificado. Para hacer esto, use presupuestos, cronogramas de ventas, costos. En algunos casos, se están revisando los planes.

2. Enfoques de planificación estratégica: matriz producto-mercado, matriz BCG, " Pims ", Modelo estratégico de Porter

Matriz de Igor Ansoff "mercado de productos básicos"

La matriz prevé el uso de 4 estrategias de marketing alternativas para mantener o aumentar las ventas. La elección de la estrategia depende del grado de saturación del mercado y de la capacidad de la empresa para actualizar constantemente la producción.


	Penetración	El desarrollo del mercado
	Desarrollo de productos	Diversificación

Figura 1. I. Matriz de Ansoff teniendo en cuenta las oportunidades para los mercados de bienes

1. Estrategia de penetración de mercado efectivo cuando el mercado está creciendo o aún no está saturado. La firma está tratando de expandir la distribución de productos existentes en los mercados existentes intensificando la distribución de productos y la promoción ofensiva (recortes de precios, publicidad, empaque, etc.).

2. Estrategia de desarrollo de mercado efectivo cuando una empresa local busca expandir su mercado. El objetivo es expandir el mercado:

a) como resultado de cambios en el estilo de vida y factores demográficos, están surgiendo nuevos segmentos;

b) se identifican nuevas áreas de aplicación para productos conocidos;

c) la empresa puede penetrar en nuevos mercados geográficos;

d) la empresa ingresa a nuevos segmentos de mercado, cuya demanda aún no está satisfecha;

e) es necesario utilizar nuevos métodos de marketing;

g) variaciones de productos: ofrecer productos existentes de una manera nueva;

f) internacionalización y globalización de mercados.

3. Desarrollo de producto (innovación) . Esta estrategia es efectiva cuando el SHP tiene varias marcas exitosas y los consumidores confían en él.

a) vender productos nuevos a mercados antiguos: innovación genuina (nueva en el mercado);

b) productos cuasi nuevos (o modificaciones);

c) Productos Me-too (nuevos productos para la empresa).

4. Diversificación

La empresa se está alejando de sus campos de actividad originales y avanzando hacia otros nuevos. Motivos: mercados estancados, riesgo reducido, beneficios económicos. El programa de producción incluye productos que no tienen conexión directa con productos anteriores.

Formas de diversificación:

a) horizontal- la empresa de automóviles también produce motocicletas;

B) vertical- una empresa de fabricación de textiles abre una empresa de fabricación de prendas de vestir;

v) lateral- sin relación material discernible - "Pepsi-Cola" en la producción de equipamiento deportivo, la empresa "Philip Morris" en la producción de cigarrillos y alimentos.

Ventajas de la matriz:

1) estructuración visual de la realidad;

2) facilidad de uso.

Defectos:

1) orientación al crecimiento;

2) restricciones en 2 características (la tecnología y los costos no se tienen en cuenta).

Matrix Boston Consulting Group

Uno de los primeros fue la Matriz de Crecimiento-Participación propuesta por Boston Consulting Group en Massachusetts. El eje vertical es la tasa de crecimiento del mercado, el eje horizontal es la cuota de mercado.

Tasas de crecimiento de la demanda,%

Altos índices

Bajas tasas

Cuota baja Cuota alta Cuota de mercado,%

Arroz. 2. Matriz de estrategias de marketing de BCG

La matriz BCG permite a una empresa clasificar cada una de sus empresas agrícolas por su participación de mercado en relación con sus principales competidores y su tasa de crecimiento anual en la industria. Usando esta matriz, una empresa puede determinar:

Cuál de sus empresas agrícolas juega un papel de liderazgo en comparación con sus competidores;

· Cuál es la dinámica de sus mercados.

Esta matriz se utilizó principalmente para evaluar las necesidades de financiación.

Este modelo se basa en el concepto de ciclo de vida del producto (LC) y la curva de experiencia. Bases teóricas diferentes modelos es el análisis de cartera, que es una de las herramientas de planificación estratégica más utilizadas.

1. Curva de experiencia... Con un aumento en la producción y la experiencia, los costos de recursos por unidad de producción disminuyen. Los estudios han demostrado que con una duplicación de los volúmenes de producción, los costos unitarios se reducen en un promedio de 20-30%. Para ello es necesario incrementar la cuota de mercado.

2. Concepto de ciclo de vida (concepto de cartera). La empresa se describe como una colección de unidades estratégicas de producción. ( SPE) o SHP, es decir Las áreas de negocio que son independientes entre sí, que se caracterizan por un objetivo de mercado específico relacionado con el cliente, difieren en productos y grupos de clientes. Las SPE, que ocupan una posición de partida estratégica en las matrices, se combinan en agregados homogéneos. Para ellos, puede definir las estrategias normativas que se utilizan para la planificación estratégica.

Hay 4 tipos principales de SPE en la matriz.

1. "Estrellas" - SHPs que ocupan una posición de liderazgo, habiendo ganado una alta participación de mercado en una industria en desarrollo (crecimiento rápido en sectores de la economía en crecimiento). Las estrellas obtienen muchas ganancias, que se gastan en fortalecer su propia posición (para financiar el crecimiento continuo). La participación de mercado se mantiene mediante reducciones de precios, publicidad activa y cambios de productos. Cuando su crecimiento se ralentiza, se convierten en "vacas de efectivo".

2. "Vacas de efectivo". Empresas agrícolas que han ganado grandes cuotas de mercado en industrias maduras (crecimiento lento). Tienen clientes leales y es difícil para los competidores atraerlos. Debido a las altas ganancias, puede financiar el crecimiento de otras empresas agrícolas. La estrategia de marketing de la empresa recuerda a la publicidad, los descuentos en los precios, el mantenimiento de los canales de venta.

3. "Niño difícil", o "signo de interrogación" - Empresas agrícolas con pequeñas cuotas de mercado en industrias de rápido crecimiento. Posición de liderazgo el mercado está ocupado por productos de la competencia. Se necesitan fondos importantes para aumentar la participación de mercado. Prometen altas tasas de crecimiento, pero requieren grandes inversiones. La empresa debe decidir si aumenta los costos promocionales, busca activamente nuevos canales de distribución, mejora las características del producto y baja los precios, o sale del mercado.

4. "Perro", o patos cojos - Empresas agrícolas con baja participación de mercado en industrias estancadas (fase de saturación o degeneración). No tienen una gran cuota de mercado ni altas tasas de crecimiento. Una empresa con un SHP de este tipo puede intentar entrar en un mercado especializado o salir del mercado. Durante un cierto período de tiempo, dichos productos deben excluirse del Análisis de cartera.

Defectos de esta estrategia: las SPE se evalúan de acuerdo con sólo dos criterios. Se descuidan la calidad, los costes de marketing y la intensidad de la inversión.

PIMS ( lucro impacto de mercado estrategias )

PIMS - el programa del impacto de la estrategia de mercado en los beneficios.

El programa implica la recolección de datos de varias corporaciones para establecer la relación entre varios parámetros económicos y dos características del funcionamiento de la organización: ingresos por inversiones y flujo de efectivo. Un estudio de 1983 encontró que los siguientes factores relacionados con el marketing influían en los ingresos: participación de mercado en relación con los tres principales competidores; el valor agregado por la empresa; crecimiento de la industria; calidad del producto; nivel de innovación / diferenciación e integración vertical (posesión de canales de distribución aguas abajo). En términos de flujo de caja, los datos del PIMS sugieren que los mercados emergentes demandan fondos de la empresa, una participación de mercado relativamente alta mejora el flujo de caja y los altos niveles de inversión absorben dinero.

Un estudio empírico de los factores que afectan la rentabilidad de una empresa (rentabilidad a largo plazo) fue realizado en los años 70 por el Institute for Strategic Planning (Cambridge, EE. UU.). Durante el proyecto se estudiaron 300 empresas del mundo (3000 empresas norteamericanas y europeas). Se cree que este modelo, utilizando alrededor de 30 variables, puede identificar el 67% de los factores de éxito de la empresa.

El uso de material empírico es una gran ventaja. Factores que tienen el mayor impacto en las ganancias (en orden descendente): 1) intensidad de capital; 2) calidad del producto; 3) participación de la empresa en el mercado; 4) productividad laboral.

Gran ventaja modelos: 1) intentar medir la calidad relativa del producto; 2) se intenta evaluar la correspondencia de la estructura de producción con la estructura de necesidades. Falla: un enfoque técnico para la planificación estratégica.

Modelo estratégico de Porter

El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Michael Porter, en 1975-1980, durante un período de crecimiento lento y estancamiento en muchas industrias, desarrolló el concepto de estrategia competitiva.

La investigación de M. Porter llevó a la siguiente conclusión: casi todos grandes empresas con una gran cuota de mercado, y las pequeñas empresas especializadas tienen la oportunidad de alcanzar el nivel requerido de rentabilidad. Una parte importante de esta estrategia es un análisis en profundidad de la competencia.

Según Porter, el análisis de la competencia sugiere 4 componentes de diagnóstico: 1) metas futuras (metas de los competidores); 2) las suposiciones del competidor sobre la industria y otras empresas operativas; 3) la estrategia actual del competidor; 4) oportunidades (metas, evaluaciones - fortalezas y debilidades).

Cinco fuerzas de competencia según Porter:

1) penetración de nuevos competidores;

2) la amenaza de aparición de bienes sustitutivos;

3) las posibilidades de los compradores;

4) las capacidades de los proveedores;

5) competencia de mercado.

General Modelo estratégico de Porter Examina 2 conceptos básicos de planificación de marketing y alternativas a cada uno de ellos: la elección del mercado objetivo y la ventaja estratégica (singularidad o precio).

Combinando estos dos conceptos, el modelo de Porter identifica las siguientes estrategias básicas:

· Ventaja de costo;

· Diferenciación;

· Concentración.

Para mantenerse por delante de sus competidores, debe concentrarse en una de tres estrategias.

1. Estrategia de ventaja de costos (liderazgo en costos). La idea principal es que todas las acciones y decisiones de la empresa deben tener como objetivo la reducción de costos. La empresa se enfoca en la producción en masa, sobre esta base, es necesario minimizar los costos unitarios y ofrecer precios bajos. Esto le permite tener una mayor participación en las ganancias en comparación con la competencia. Una empresa que ha tomado la iniciativa en la reducción de costos no puede permitirse ignorar los principios de diferenciación.

3. Estrategia de diferenciación. El producto de la empresa debe ser diferente de los productos de la competencia y debe ser único. Por ejemplo, Mercedes. La firma apunta a un gran mercado. Esta estrategia implica mayores costos. La diferenciación puede estar en el propio producto, en los métodos de distribución, en las condiciones de comercialización, etc.

Requisitos previos: especial conocimiento de la empresa; extensa investigación; diseño apropiado; uso de materiales de alta calidad.

Ventajas:

· Los consumidores adquieren lealtad a la marca, su sensibilidad a la disminución de precios;

· La lealtad del cliente y la singularidad del producto crean grandes barreras de entrada al mercado;

· Los altos márgenes de beneficio facilitan las relaciones con los proveedores.

4. Concentración o estrategia de enfoque. La empresa identifica un segmento de mercado específico a través de precios bajos o distribución única. Hay dos tipos de estrategias: la empresa intenta conseguir ventajas en la reducción de costes o mediante la diferenciación de productos.

Según el modelo de Porter, la relación entre participación de mercado y rentabilidad tiene forma de U.

Una empresa con una pequeña participación de mercado puede hacerlo bien si desarrolla una estrategia claramente enfocada. Una empresa con una gran cuota de mercado puede tener éxito como resultado de una ventaja de costes global o una estrategia diferenciada. Una empresa puede quedarse atascada, "atascada en el medio", si no tiene un producto único y efectivo o una ventaja de costo general.

A diferencia de la matriz BCG y el programa PIMS, según el modelo de Porter, pequeña empresa puede resultar rentable si se centra en cualquier "nicho" competitivo, incluso si su cuota de mercado total es insignificante. Una empresa no tiene que ser grande para funcionar bien.

Riesgo asociado a estrategias individuales

1. Estrategia de costos:

a) los cambios tecnológicos pueden devaluar inversiones anteriores;

b) los competidores pueden adoptar métodos de reducción de costos;

c) los aumentos impredecibles de los costos pueden conducir a una reducción de la brecha de precios en relación con los competidores.

2. Riesgo de diferenciación:

a) la brecha de precios del líder en términos de costos puede llegar a ser tan importante que para los compradores las consideraciones financieras serán más importantes que la lealtad a la marca;

b) los sistemas de valores de los consumidores pueden cambiar, lo que afectará la demanda del consumidor.

3. Estrategia no progresiva - firmas países desarrollados abastecer a los mercados de los países en desarrollo o subdesarrollados con productos obsoletos y de menor calidad.

4. La estrategia de la "nueva invención" - Los nuevos productos se desarrollan especialmente para los mercados extranjeros. Esta estrategia es más arriesgada y requiere mucho tiempo y dinero.

La estrategia se lleva a cabo de 3 formas:

· Por analogía (diversificación concéntrica);

· Mayor desarrollo (horizontal);

· Creación de bienes completamente nuevos (conglomerado).

Al ingresar al mercado europeo, Procter & Gamble siguió una política de producto concéntrica al desarrollar un nuevo detergente para ropa Ariel que cumple con los estándares europeos.

3. Control de marketing

El departamento de marketing necesita monitorear constantemente el progreso de los planes de marketing. Se necesitan sistemas de control de marketing para tener confianza en la eficacia de la empresa. El control de marketing se realiza a través de auditorías, auditorías e inventario de la disponibilidad de recursos materiales. Hay tres tipos de control de marketing.

es que los especialistas en marketing comparen los indicadores actuales con las cifras objetivo del plan anual y, si es necesario, tomen medidas para remediar la situación. Control de rentabilidad es determinar la rentabilidad real de varios productos, territorios, segmentos de mercado y canales comerciales. Control estratégico consiste en verificar periódicamente el cumplimiento de los lineamientos estratégicos iniciales de la empresa con las oportunidades de mercado disponibles. Considere estos tipos de controles de marketing.

Seguimiento de la implementación de planes anuales

El propósito de monitorear la implementación de los planes anuales es asegurarse de que la empresa realmente haya alcanzado los indicadores planificados de ventas, ganancias y otros objetivos para un año en particular. Este tipo de control incluye cuatro etapas. Primero, la administración debe establecer puntos de referencia mensuales o trimestrales en el plan anual. En segundo lugar, la administración debe medir el desempeño de mercado de la empresa. En tercer lugar, la administración debe identificar las causas de cualquier interrupción importante en las operaciones de la empresa. Cuarto, la gerencia debe tomar medidas para corregir y cerrar las brechas entre las metas y los resultados. Y esto puede requerir un cambio en los programas de acción e incluso un reemplazo de metas.

¿Qué técnicas y métodos específicos de control sobre la implementación de planes utiliza la administración? Cuatro medios básicos de control son: análisis de oportunidades de ventas, análisis de participación de mercado, análisis de la relación entre costos de marketing y ventas y observación de las actitudes de los clientes. Si, al utilizar uno de estos medios, se revelan deficiencias en la implementación del plan, se toman medidas de inmediato para remediar la situación.

ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES DE VENTA. El análisis de oportunidades de venta consiste en medir y evaluar las ventas reales en comparación con las planificadas. Una empresa puede comenzar analizando las estadísticas de ventas. Digamos que el plan anual incluyó ventas de $ 4,000 en el primer trimestre. Al final del trimestre, se vendieron $ 2,400 en mercadería. Las ventas fueron de $ 1,600, o 40%, menos de lo esperado. La empresa debe considerar cuidadosamente por qué no fue posible alcanzar el nivel planeado.

Al mismo tiempo, la empresa debe comprobar si todos los productos, territorios y otras unidades de avería específicos han cumplido su parte del volumen de negocios. Digamos que una empresa comercia en tres territorios de ventas. Un territorio no cumplió con el plan en un 7%, el segundo lo superó en un 5 y el tercero no lo cumplió ni en un 45%. La tercera área es la más preocupante. El vicepresidente de ventas puede investigar específicamente las causas del bajo desempeño comercial del área.

ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO. Las estadísticas de ventas aún no informan sobre la posición de la empresa en relación con los competidores. Suponga que las ventas están aumentando. Este crecimiento puede explicarse por una mejora de las condiciones económicas, que tiene un efecto beneficioso para todas las empresas, o por la mejora del desempeño de la empresa en comparación con la competencia. La gerencia necesita monitorear constantemente la participación de mercado de la empresa. Si esta participación aumenta, la posición competitiva de la empresa se fortalece; si disminuye, la empresa comienza a ceder ante los competidores.

ANÁLISIS DE RELACIÓN ENTRE GASTOS DE MARKETING Y VENTAS. Hacer un seguimiento del plan anual requiere asegurarse de que la empresa no esté gastando demasiado en su búsqueda de ventas objetivo. El monitoreo constante de la relación entre los costos de marketing y las ventas ayudará a la empresa a mantener los costos de marketing en el nivel deseado.

OBSERVACIÓN RELACIÓN CON EL CLIENTE. Las empresas vigilantes utilizan diferentes métodos para rastrear la actitud de los clientes, distribuidores y otros participantes en el sistema de marketing. Al identificar los cambios en las actitudes de los consumidores antes de que afecten a las ventas, la gerencia puede tomar de manera proactiva Medidas necesarias... Los principales métodos para realizar un seguimiento de las relaciones con los clientes son los sistemas de quejas y sugerencias, los paneles de clientes y las encuestas a los clientes ".

ACCIÓN CORRECTIVA. Las empresas toman medidas correctivas cuando las cifras reales difieren demasiado de los objetivos del plan anual. Considere el siguiente caso. Las cifras de ventas de una gran empresa de fertilizantes quedaron por detrás de las cifras objetivo. Tratando de mejorar la situación, la empresa tomó una serie de medidas cada vez más estrictas: 1) se ordenó reducir la producción; 2) se iniciaron reducciones selectivas de precios; 3) mayor presión sobre su propia fuerza de ventas para garantizar que todos los vendedores cumplan con los estándares de ventas asignados; 4) se han recortado las dotaciones para la contratación y formación de personal, para publicidad, actividades de organización de la opinión pública, caridad, investigación y desarrollo; 5) inició despidos temporales y permanentes de empleados y su jubilación; 6) se han tomado una serie de intrincadas acciones contables; 7) se inició la reducción de inversiones de capital para la compra de maquinaria y equipo; 8) se tomó la decisión de vender la producción de parte del surtido de productos a otras empresas; 9) comenzó a considerar la posibilidad de vender la empresa en su conjunto o fusionarla con otra empresa.

Para muchas empresas, una acción menos drástica es suficiente para cerrar la brecha con el plan anual.

Control de rentabilidad

Además de monitorear la implementación del plan anual, muchas empresas también necesitan monitorear la rentabilidad de sus actividades para diversos bienes, territorios, segmentos de mercado, canales comerciales y pedidos de diferentes tamaños. Dicha información ayudará a la gerencia a decidir si expandir, reducir o restringir por completo la producción de ciertos bienes, o realizar una u otra actividad de marketing. Considere el siguiente ejemplo.

El vicepresidente de marketing de una empresa de cortadoras de césped desea determinar la rentabilidad de vender estas cortadoras a través de tres canales de venta diferentes: ferreterías, tiendas de jardinería y grandes almacenes.

En la primera etapa, se identifican todos los costos por la venta de bienes, publicidad, empaque, entrega y ejecución de los documentos de liquidación. En la segunda etapa, el monto de los costos para los tipos de actividad enumerados se averigua en el curso de la negociación a través de cada uno de los canales de interés. Una vez determinados estos costos, en la tercera etapa preparan un cálculo de pérdidas y ganancias para cada canal por separado. Una empresa puede encontrar que en realidad pierde dinero cuando comercia a través de tiendas de jardinería, apenas alcanza el equilibrio cuando comercia a través de ferreterías y casi todos sus ingresos provienen de los grandes almacenes.

ENCONTRAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS MÁS EFECTIVAS. Antes de tomar cualquier decisión, primero debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿En qué medida la compra depende del tipo de establecimiento minorista y en qué medida de la marca de los productos?

¿Cuáles son las tendencias en el desarrollo de la importancia de cada uno de estos tres canales?

¿Las estrategias de marketing de la empresa son óptimas para estos tres canales?

Una vez que se respondan estas preguntas, los ejecutivos de marketing podrán evaluar una variedad de opciones y seleccionar y tomar medidas.

Control estratégico

De vez en cuando, las empresas deben evaluar críticamente su desempeño general de marketing. Cada empresa debe reevaluar periódicamente su enfoque general del mercado utilizando una técnica conocida como revisión de marketing. ... Auditoría de mercadeo es un estudio integral, sistemático, imparcial y regular del entorno de marketing de una empresa (o unidad organizativa), sus objetivos, estrategias y actividades operativas con el fin de identificar problemas y oportunidades emergentes y proporcionar recomendaciones sobre un plan de acción para mejorar las actividades de marketing de esta firma.

El auditor de marketing debe tener total libertad para realizar entrevistas con gerentes, clientes, distribuidores, vendedores y otros que puedan arrojar luz sobre el estado de las actividades de marketing de la empresa. Con base en la información recopilada, el auditor saca las conclusiones apropiadas y hace recomendaciones.

Estrategia- este es el conjunto óptimo de reglas y técnicas que le permiten implementar la misión, lograr los objetivos globales y locales de la empresa.
Misión- este es el objetivo más común de la empresa, el significado de su existencia en el mundo empresarial.
La misión de la empresa determina su estado, declara los principios de su funcionamiento, declaraciones, intenciones de su gestión. Una misión, es decir, un objetivo común, expresa la aspiración de futuro de la organización, muestra hacia dónde se dirigirán los esfuerzos y establece la prioridad de los valores.
Actualmente no existen pautas sólidas para la declaración de misión. Muchas organizaciones dan prioridad a los intereses y expectativas de los consumidores.
La misión no debe incluir el beneficio como objetivo, ya que el beneficio es un problema interno de la empresa.
Con base en el plan estratégico y los resultados de la planificación a mediano plazo, se desarrollan planes y proyectos operativos anuales.
La estrategia de la firma se implementa en planes operativos. Los planes organizacionales a corto plazo, basados en planes estratégicos, son tácticas organizacionales que reflejan metas a corto plazo.
La estrategia general de marketing es la dirección general de acción de la organización, tras lo cual, a largo plazo, debería llevarla a su objetivo previsto.
Uno de los principales teóricos y especialistas en el campo de la gestión estratégica. M. Porter destacó Tres tipos de estrategias organizacionales para el comportamiento del mercado que le brindarán una ventaja competitiva: liderazgo en minimización de costos, diferenciación y enfoque:
1. La estrategia de liderazgo en costos está asociada al hecho de que la empresa logra los menores costos de producción y venta de sus productos. Como resultado, puede lograr una mayor participación de mercado debido a los bajos precios de sus productos.
2. Estrategias de diferenciación (especialización) significa la creación de un producto por una empresa con propiedades únicas que le pueden gustar al comprador y por las que el comprador está dispuesto a pagar. Esta estrategia tiene como objetivo hacer que el producto sea diferente de lo que hacen los competidores.
3. Una estrategia de focalización implica centrarse en los intereses de consumidores específicos. La creación de productos concentrados se asocia con el hecho de que se satisface alguna necesidad inusual de un determinado grupo de personas o se crea un sistema específico de acceso al producto.
Las estrategias de desarrollo empresarial (básicas) son comunes. Su variedad se reduce a tres tipos:
1er grupo - Estrategias para el crecimiento concentrado: implica identificar oportunidades que la empresa puede aprovechar en la escala actual de actividades.
Los tipos específicos de estrategias del primer grupo son:
Estrategia de desarrollo de mercado: en la que la empresa hace todo lo posible para ganar las mejores posiciones con un producto determinado en un mercado determinado.
Estrategia de penetración de mercado - es la búsqueda de nuevos mercados para un producto ya producido, tanto en el sentido geográfico como en nuevos segmentos demográficos del mercado, lo que permite el crecimiento de las ventas de la empresa.
Estrategia de desarrollo de productos: implica resolver el problema del crecimiento a través de una política de productos innovadores para el mercado ya dominado por la empresa mediante la mejora del producto producido.
Grupo 2 forman Estrategias Integradas de Crecimiento, las cuales se asocian a la expansión de la empresa mediante la incorporación de nuevas estructuras.
Hay tres tipos de estrategias de crecimiento integradas:
Una estrategia de integración vertical inversa tiene como objetivo hacer crecer la empresa adquiriendo o ganando control sobre las empresas proveedoras. La implementación de una estrategia de este tipo reduce la dependencia de las fluctuaciones en los precios de los componentes y las solicitudes de los proveedores.
La estrategia de integración vertical con visión de futuro se expresa en el crecimiento de la empresa a través de la adquisición de firmas intermediarias involucradas en la distribución y venta, o tomando el control de las mismas.
La estrategia de integración horizontal se lleva a cabo mediante la toma de control de empresas competidoras, o fusiones, o la creación de organizaciones conjuntas con capital extranjero.
3 grupo Las estrategias de desarrollo empresarial son estrategias de crecimiento diversificado que se implementan en caso de que una empresa ya no pueda desarrollarse en un mercado determinado con un producto determinado en una industria determinada. Esta estrategia se elige si los mercados para el negocio que se lleva a cabo se encuentran en un estado de saturación o reducción en la demanda del producto, o si la regulación antimonopolio no permite una mayor expansión del negocio dentro de la industria en cuestión.
Planipovanie ctpategii opganizatsii, c odnoy ctopony, yavlyaetcya podcictemoy ctpategicheckogo yppavleniya, c dpygoy, ono ppedctavlyaet cyschnoctnyyu ocupante ppotsecca ctpategi Por tanto, los conceptos de "planificación estratégica" y "planificación estratégica" no suelen estar divididos.
Stpategicheckoe planipovanie - IT At Process fopmylipovaniya Listados y tseley opganizatsii, vybopa cpetsificheckix ctpategy para oppedeleniya y polycheniya neobxodimyx pecypcov Y SU pacppedeleniya c tselyu obecpecheniya effey byktivnoy pacypcov.
El proceso de planificación estratégica es una herramienta que le ayuda a tomar decisiones de gestión. Su tarea está incluida en la provisión de innovaciones y cambios en volumen suficiente para responder adecuadamente a los cambios en el entorno externo.
La planificación de una estrategia no termina con una acción inmediata. Por lo general, finaliza con el establecimiento de orientaciones generales, siguiendo las cuales se asegura el crecimiento y fortalecimiento de las posiciones de la organización.
Las tareas de planificación las determina cada empresa de forma independiente, en función de las actividades en las que participa.
Por lo general, las tareas de planificación estratégica de cualquier empresa se reducen a lo siguiente:
1. Planificación para el crecimiento de las ganancias.
2. Planificar los costos de la empresa y, en consecuencia, reducirlos.
3. Aumento de la participación de mercado, aumento de la participación en las ventas.
4. Mejora politica social firmas.
Así, la tarea principal de la planificación es maximizar los beneficios como resultado de las actividades y la implementación de sus funciones más importantes: planificación del marketing, productividad, innovación y otras.
El proceso de planificación estratégica incluye las siguientes etapas básicas:
Formulación de los objetivos de la organización;
Identificación de tareas y estrategias existentes;
Análisis del entorno externo bajo la esquina de la capacidad efectiva para lograr los objetivos establecidos;
Análisis de las células, que, por un lado, permite identificar las células presentes en la circulación, y por otro lado, permite revelar un dulzor fuerte y agradable;
Identificación de casos estratégicos agradables y amenazas;
Establecimiento del alcance y escala de los cambios de estrategia necesarios;
Adopción de soluciones estratégicas;
Implementación de la estrategia;
Control sobre la implementación de la estrategia.
Ya en progreso análisis estratégico La dirección de la organización se inclina a elegir una de las posibles opciones estratégicas, la que mejor se adapta a las condiciones del entorno externo e interno, así como a los objetivos elegidos de la actividad.
El proceso de formación de una estrategia incluye tres etapas:
formación de la estrategia general de la organización;
formación de una estrategia competitiva;
determinación de las estrategias funcionales de la empresa.
La estrategia general de la organización está determinada por la alta dirección. El desarrollo de una estrategia general resuelve dos tareas principales:
1. Deben seleccionarse y desplegarse los principales elementos de la estrategia general de la empresa;
2. Es necesario establecer el rol específico de cada una de las divisiones de la firma en la implementación de la estrategia y determinar las formas de determinar los recursos entre ellas.
La organización puede elegir entre varios tipos de estrategias o aplicar combinaciones específicas diferentes tipos(que suele ser el caso de las empresas grandes y diversificadas).