Efectividad en el logro de metas. Implementación del plan estratégico, gestión por objetivos

Alcanzar las metas de la organización requiere ciertas actividades de producción y gestión de los empleados de la organización, es decir, un conjunto de acciones, comportamiento activo. Se caracteriza por características tales como certeza espacio-temporal, espontaneidad o planificación, independencia o subordinación, etc.

Si la actividad, total o parcialmente, conduce a la consecución de los objetivos marcados, se considera eficaz. La eficacia aproximada puede definirse incluso antes del inicio de la actividad en sí como eficacia potencial; lo real depende del grado de consecución propiamente dicho, es decir, de los resultados obtenidos en la práctica. Ya que para lograr los objetivos, diferentes caminos, también es legítimo hablar de la eficacia de este último.

Es necesario distinguir de la eficiencia de la actividad su rentabilidad y economía. El primero es obtener un cierto resultado positivo, por ejemplo, beneficio; el segundo muestra el precio que se tuvo que pagar por este resultado, correlacionándolo con la magnitud del costo. Cuanto más excede el resultado de los costos, más económica es la actividad.

Al mismo tiempo, no existe una correspondencia biunívoca entre economía y eficiencia. Las actividades altamente económicas pueden ser ineficaces desde el punto de vista de lograr el objetivo en sí, alejarse de él y ser efectivas, antieconómicas si el objetivo se logra a un costo demasiado alto. Natfak-tike entre estos dos enfoques siempre debe alcanzarse un cierto compromiso, basado en la relación óptima de eficiencia y economía para las condiciones dadas.

Un cambio en una dirección más favorable en la relación entre los resultados obtenidos y los costos asociados a ellos se denomina actividades economizadoras. En la práctica, está lejos de ser siempre posible y, a menudo, se estabiliza e incluso se invierte. La economización en sí se logra de varias maneras: reduciendo costos con los mismos resultados; un aumento en el resultado con un menor aumento en los costos; aumentar el resultado mientras se reducen los costos (la opción más favorable); una disminución del resultado con una disminución aún mayor de los costos.

Así, la economización de actividades dista mucho de estar siempre asociada a un aumento de su rentabilidad, ya que el resultado absoluto puede incluso disminuir, por lo que el criterio de rentabilidad se puede tener en cuenta solo a la hora de valorar la consecución de este objetivo sin tener en cuenta otros.

La actividad efectiva se caracteriza por características tales como eficiencia, simplicidad y racionalidad de la tecnología y organización, precisión, confiabilidad de los elementos (equipos, materiales, trabajadores), alta calidad todos los procesos y sus resultados, cumplimiento de las metas de la organización, espíritu emprendedor, alta actividad, diligencia, trabajo duro, perseverancia de los participantes.

Examinemos ahora brevemente los enfoques más generales para garantizar la eficiencia requerida de las actividades de producción y gestión. En primer lugar, debería tratarse de crear con antelación para ella. condiciones necesarias en forma de posiciones preferentes en determinadas áreas, evitando la influencia de circunstancias desfavorables tanto presentes como futuras, especialmente aquellas cuyo impacto pueda ser irreversible.

Además, la propia implementación de la actividad debe ser oportuna, lo que requiere elegir el momento más adecuado para iniciarla, secuencia óptima etapas separadas, evitando interrupciones innecesarias y pérdidas de tiempo. Es difícil sobrestimar la importancia de tener en cuenta estas circunstancias en el contexto de la constante complicación de los procesos comerciales.

La actividad efectiva es imposible sin libertad de maniobra, lo que evita la posibilidad de caer en un callejón sin salida. Si no existe tal libertad, para evitar problemas, a veces hay que esperar, lo que puede llevar a la pérdida de un momento ventajoso para iniciar la acción. La libertad de maniobra de la organización está dada por la constante disponibilidad para ellos, la búsqueda de reservas, la creación de condiciones para el pleno aprovechamiento de las oportunidades brindadas.

La condición más importante para una actividad efectiva en la actualidad es la máxima automatización e informatización de los procesos de producción, que permitan liberar a una persona no solo del trabajo duro, sino también de realizar operaciones rutinarias que lo encadenan. Habilidades creativas y oportunidades.

La práctica ha demostrado que hoy en día demuestra cada vez más sus limitaciones de un método que alguna vez fue tan ampliamente utilizado para aumentar la eficiencia de las actividades como la especialización individual, dentro del cual un empleado podría mejorar sus habilidades solo hasta ciertos límites. Por tanto, hoy se complementa con la ampliación del abanico de funciones laborales que todos desempeñan en su lugar de trabajo, la adquisición de nuevas profesiones afines e independientes por parte de las personas.

Finalmente, se logra un aumento significativo en la eficiencia de las actividades productivas y de gestión y el logro de las metas de la organización cuando sus integrantes identifican estas metas con las propias, lo cual es posible solo en una etapa alta de madurez, tanto a nivel individual como en equipo. como un todo. Alcanzar tal paso hace posible desarrollo la denominada gestión por objetivos, cada vez más extendida en Occidente. Pasamos ahora a familiarizarnos con sus conceptos básicos.

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El logro de las metas organizacionales implica el trabajo en equipo de las personas que son empleados de la organización. Cada organización, ya sea una asociación con de responsabilidad limitada, que emplea a cinco personas, o una Universidad con decenas de miles de empleados, necesita coordinar esta interacción, establecer un cierto orden interno. Este orden se manifiesta en la forma estructura organizativa y cultura organizacional.

El logro de las metas organizacionales implica el trabajo en equipo de las personas que son empleados de la organización.

El logro de las metas organizacionales es un área en la que las actividades de relaciones públicas deben hacer una contribución significativa y por la cual, de hecho, los especialistas en relaciones públicas reciben sus salarios y honorarios.

Para lograr un objetivo organizacional, se requiere una gran cantidad de datos, que los innovadores deben familiarizar a medida que avanza el trabajo.

La estructura se crea para lograr las metas organizacionales, por lo tanto, a medida que estas metas y las condiciones ambientales cambian, debe sufrir cambios, de lo contrario la efectividad de sus actividades disminuirá significativamente. Por ejemplo, a principios de la década de 1980, la corporación automotriz estadounidense General Motors se vio obligada a reducir el número de niveles jerárquicos (de director a ensamblador) en sus plantas de ensamblaje de 22 a 6 para aumentar el grado de flexibilidad de producción, compartir la responsabilidad de calidad del producto con los trabajadores, y utilizarlos potencial intelectual para aumentar la competitividad en el mercado.

Tipos de ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

La estructura se crea para lograr las metas organizacionales, por lo tanto, a medida que estas metas o las condiciones para su implementación (el estado del entorno externo) cambian, puede y debe sufrir cambios, de lo contrario la efectividad de la organización puede disminuir significativamente. A principios de los 80. La corporación automotriz estadounidense General Motors se vio obligada a reducir el número de niveles jerárquicos (de director a ensamblador) en sus plantas de ensamblaje de 22 a 6 para aumentar el grado de flexibilidad de producción, compartir la responsabilidad de la calidad del producto con los trabajadores y utilizar su capacidad intelectual. potencial para aumentar la competitividad de la empresa en el mercado concentrándose en alta calidad, variedad y capacidad de fabricación.

Siempre aumentan las posibilidades de lograr objetivos organizacionales a largo plazo.

La gestión de recursos humanos es asegurar el logro de las metas organizacionales asegurando el comportamiento de producción requerido por la organización para cada uno de sus empleados o la implementación de competencias organizacionales directamente relacionadas con el personal. La estrategia de gestión de recursos humanos consiste en determinar las formas de desarrollar estas competencias para todo el personal de la organización y cada uno de sus empleados por separado. Al igual que la estrategia de desarrollo de la organización en su conjunto, la estrategia de RR.HH. se desarrolla teniendo en cuenta los recursos internos y las tradiciones de la organización y las oportunidades que brinda el entorno externo.

La gestión de recursos humanos es asegurar el logro de las metas organizacionales asegurando la organización requerida del comportamiento de cada uno de sus empleados o la implementación de competencias organizacionales directamente relacionadas con el personal. La estrategia de gestión de recursos humanos consiste en determinar las formas de desarrollar estas competencias para todo el personal de la organización y cada uno de sus empleados por separado.

Un complejo organizacional efectivo se forma cuando se requiere la interacción de varios equipos para lograr los objetivos organizacionales. En este nivel, los equipos se centran en las necesidades de la organización en su conjunto. La palabra complejo se usa para describir un comando con un número grande miembros y sub-equipos con propósito misceláneo y realización de diversas etapas de trabajo.

Un sistema de gestión integrado es un esfuerzo coordinado para lograr los objetivos de la organización. Proceso planificación estratégica mira hacia el futuro y elabora un mapa del camino que debe recorrer la organización para resolver las tareas asignadas. La previsión financiera a largo plazo es un intento de determinar las necesidades financieras futuras de una organización e investigar cómo un plan estratégico puede conducir a un aumento en el valor del capital social. El presupuesto anual permite comprobar la alineación de los resultados intermedios con los objetivos a corto plazo establecidos por el plan estratégico mundial.

La tarea de la gestión de recursos humanos es la formación del comportamiento productivo de los empleados, asegurando el logro de las metas organizacionales.

Si la misión establece pautas generales, direcciones para el funcionamiento de la organización, expresando el significado de su existencia, entonces el estado final específico al que la organización se esfuerza en cada momento se fija en la forma de sus objetivos. En otras palabras,

Las metas estratégicas son resultados y logros específicos, distribuidos en el tiempo, que son necesarios para la implementación de la misión formulada.

Los objetivos son el estado específico de las características individuales de la organización, cuyo logro es deseable para ella y cuyo logro se dirigen sus actividades.

No se puede dejar de enfatizar la importancia de las metas para una organización.

Las metas son el punto de partida para la planificación de actividades, las metas son la base para construir relaciones organizacionales, el sistema de motivación utilizado en la organización se basa en metas, finalmente, las metas son el punto de partida en el proceso de seguimiento y evaluación de los resultados del trabajo de los individuos. empleados, departamentos y la organización en su conjunto.

Dependiendo del período de tiempo necesario para alcanzarlos, los objetivos se dividen en a largo plazo y a corto plazo.

En principio, la división de metas en estos dos tipos se basa en el período de tiempo asociado con la duración del ciclo de producción.

Los objetivos que se espera alcanzar al final del ciclo de producción son a largo plazo. De ello se deduce que en diferentes industrias debe haber diferentes intervalos de tiempo para lograr objetivos a largo plazo. Sin embargo, en la práctica, las metas que se logran en uno o dos años generalmente se consideran a corto plazo y, en consecuencia, las metas a largo plazo son metas que se logran en tres a cinco años.

La división de objetivos en largo y corto plazo es de fundamental importancia, ya que estos objetivos difieren significativamente en contenido. Para las metas a corto plazo, mucha más concreción y detalles (quién debe realizar qué y cuándo) es característico de las metas a largo plazo. A veces, si surge la necesidad, también se establecen metas intermedias entre las metas a largo y a corto plazo, que se denominan término medio.

Requisitos de objetivos

Las metas son esenciales para el funcionamiento exitoso y la supervivencia de una organización a largo plazo. Sin embargo, si los objetivos son incorrectos o están mal definidos, esto puede tener consecuencias negativas muy graves para la organización.

El objetivo de una organización es su estado futuro deseado, el motivo del comportamiento y las acciones de sus empleados. En contraste con la misión, los objetivos expresan direcciones más específicas de la empresa.

Doran creó una META INTELIGENTE (ver Tabla 2.1) que es muy útil para establecer metas.

Tabla 2.1 - CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos de cada nivel reflejan meta común y cuanto más bajo sea el nivel, más detallados serán los objetivos.

Los objetivos de una organización se formulan y establecen con base en una misión compartida y valores y objetivos definidos que son guiados por la alta dirección. Para contribuir verdaderamente al éxito de una organización, las metas deben tener una serie de características.

Primero, los objetivos deben Sea específico y medible. Al expresar sus objetivos en formas concretas y mensurables, la dirección crea un punto de referencia claro para las decisiones posteriores y evaluaciones del progreso. Será más fácil determinar qué tan bien se está desempeñando la organización hacia sus objetivos.

En segundo lugar, los objetivos deben ser orientado al tiempo... Debe definirse con precisión no solo lo que la organización quiere lograr, sino también cuándo se va a lograr el resultado. Por lo general, los objetivos se establecen para períodos de tiempo largos o cortos. La meta a largo plazo tiene un horizonte de planificación de aproximadamente cinco años, a veces más para empresas técnicamente avanzadas. La meta a corto plazo en la mayoría de los casos representa uno de los planes de la organización, que debe completarse en un año. Las metas a mediano plazo tienen un horizonte de planificación de uno a cinco años.

En tercer lugar, los objetivos deben ser realizable servir para mejorar la eficiencia de la organización. Establecer una meta que disminuya las capacidades de una organización debido a recursos insuficientes o factores externos puede ser desastroso. Si los objetivos son inalcanzables, el impulso de los empleados hacia el éxito se bloqueará y su motivación se debilitará. Debido a que es común en la vida cotidiana asociar la remuneración y la promoción con el logro de metas, las metas inalcanzables pueden hacer que los medios que utiliza la organización para motivar a los empleados sean menos efectivos.

Cuarto a ser Efectivo, los múltiples objetivos de la organización deben apoyarse mutuamente., es decir. las acciones y decisiones necesarias para lograr un objetivo no deben interferir con el logro de otros objetivos.

Instrucciones para establecer metas

Dependiendo de las particularidades de la industria, las características del estado del medio ambiente, la naturaleza y el contenido de la misión, cada organización establece sus propios objetivos, que son especiales tanto en términos de un conjunto de parámetros organizativos, cuyo estado deseado aparece en la forma de los objetivos de la organización y en una evaluación cuantitativa de estos parámetros.

Los objetivos solo serán una parte importante del proceso de planificación y gestión estratégica si la alta dirección los articula correctamente, luego los comunica a todas las personas de la organización y estimula su implementación. El proceso de planificación y gestión estratégica tendrá éxito en la medida en que la alta dirección participe en el establecimiento de objetivos y en la medida en que esos objetivos reflejen los valores de liderazgo y oportunidades reales firmas.

Los espacios clave para definir las metas organizacionales se presentan en la Tabla 9.1.

Existe un consenso general entre los planificadores estratégicos de que los más importantes son metas financieras... El beneficio ocupa una posición de liderazgo en la jerarquía de objetivos de una organización comercial.

Los objetivos siempre se logran bajo ciertas restricciones que pueden ser establecidas por la propia organización e influenciadas desde el exterior.

Las limitaciones internas pueden ser los principios de la empresa, el nivel de costos, la capacidad de producción, los recursos financieros, el estado del marketing, la capacidad de gestión, etc.

Las restricciones externas pueden ser normas legislativas, inflación, competidores, cambios en la situación económica y el nivel de ingresos de la población, la situación financiera de los principales socios y deudores, etc.

Sin embargo, a pesar de la situación en la fijación de un conjunto de objetivos, hay cuatro áreas en las que las organizaciones establecen sus objetivos:

1) los ingresos de la organización;

2) trabajar con clientes;

3) las necesidades y el bienestar de los empleados;

4) responsabilidad social.

Como puede ver, estas cuatro áreas se relacionan con los intereses de todos los temas que influyen en las actividades de la organización, que se mencionaron anteriormente al discutir los temas de la misión de la organización.

Las áreas más comunes en las que las organizaciones empresariales establecen objetivos son las siguientes.

1. En el ámbito de los ingresos:

Rentabilidad, reflejada en indicadores como beneficio, rentabilidad, beneficio por acción, etc.;

Posición de mercado, descrita por indicadores tales como participación de mercado, volumen de ventas, participación de mercado en relación con un competidor, participación de productos individuales en las ventas totales, etc.

Productividad, expresada en costos por unidad de producción, consumo de material, en el rendimiento por unidad de capacidad de producción, el volumen de productos producidos por unidad de tiempo, etc.;

Recursos financieros, descritos por indicadores que caracterizan la estructura del capital, el movimiento de dinero en la organización, la cantidad de capital de trabajo, etc .;

Las capacidades de la organización, expresadas en términos de objetivos relacionados con el tamaño de las capacidades utilizadas, el número de unidades de equipo, etc.;

Desarrollo, producción de un producto y actualización de tecnología, descritos en indicadores tales como el monto de los costos para la implementación de proyectos en el campo de I + D, el momento de la introducción de nuevos equipos, el momento y el volumen de producción del producto, el momento de la introducción de un nuevo producto en el mercado, la calidad del producto, etc.

2. En el ámbito del trabajo con clientes:

Atención al cliente, expresada en términos de rapidez en la atención al cliente, quejas de los clientes, etc.

3. En el ámbito del trabajo con empleados:

Cambios en la organización y la gestión, reflejados en indicadores que establecen objetivos para el momento de los cambios organizativos, etc .;

Recursos humanos, descritos mediante indicadores que reflejan el número de absentismo, rotación de personal, desarrollo profesional de los empleados, etc.

4. En el ámbito de la responsabilidad social:

Brindar asistencia a la sociedad, descrita por indicadores tales como la cantidad de caridad, el momento de los eventos de caridad, etc.

Se necesita una visión central y una filosofía empresarial para establecer objetivos estratégicos para los propietarios de la organización, sus gerentes, empleados y también para ganar la confianza de los clientes y otras partes interesadas para que no haya conflicto de intereses. La definición correcta de objetivos es un requisito previo global para el desarrollo exitoso de una estrategia de gestión en cualquier nivel.

No es solo el mensaje, la filosofía empresarial y la intención central los que se utilizan para dar forma a los objetivos estratégicos. Los datos sobre el entorno interno y externo, la dinámica esperada del mercado, la competencia y otros factores son fuentes de información extremadamente importantes (ver Fig. 2.2).

Figura 2.2 - Proceso para formular y controlar metas estratégicas

Jerarquía de objetivos ("árbol de objetivos")

En cualquier organización grande con varias divisiones estructurales diferentes y varios niveles de gestión, existe jerarquía de objetivos, que es una descomposición de goles en nivel alto en una meta de nivel inferior. La especificidad de la construcción jerárquica de objetivos en una organización se debe al hecho de que:

Las metas de nivel superior son siempre de naturaleza más amplia y tienen un marco de tiempo más largo para su consecución;

Los objetivos de un nivel inferior actúan como una especie de medio para alcanzar los objetivos de un nivel superior.

Por ejemplo, las metas a corto plazo se derivan de las de largo plazo, son su concretización y detalle, "subordinadas" a ellas y determinan las actividades de la organización en el corto plazo. Los objetivos a corto plazo parecen marcar hitos en el camino hacia el logro de los objetivos a largo plazo. Es a través del logro de objetivos a corto plazo que la organización avanza paso a paso hacia el logro de sus objetivos a largo plazo.

Sobre la base de la gran cantidad de objetivos empresariales, su naturaleza individual y relaciones complejas, se utiliza un modelo especial para su análisis: el modelo de árbol de objetivos.

Para construir un modelo de este tipo, las declaraciones de objetivos deben constar de los siguientes elementos:

El alcance de la meta (¿en qué medida se debe lograr la meta?);

Fecha límite para lograr el objetivo (¿cuánto tiempo se debe lograr el objetivo?).

El método de estructuración de metas proporciona una descripción cuantitativa y cualitativa, el momento de la consecución y el análisis de las metas de gestión estratégica, interconectadas e interdependientes, distribuidas jerárquicamente.

Los objetivos estructurados a menudo se representan gráficamente como un "árbol" de objetivos, que muestra los vínculos entre ellos y los medios para alcanzarlos.

La construcción de tal "árbol" se lleva a cabo sobre la base de la lógica deductiva utilizando procedimientos heurísticos. Consiste en metas de varios niveles: meta general - metas principales (subobjetivos del 1er nivel) - goles del 2do nivel - subobjetivos del 3er nivel y así sucesivamente hasta el nivel requerido.

Para lograr la meta general, es necesario realizar las metas principales (en esencia, estas metas actúan en relación con la meta superior como un medio); para lograr cada uno de los objetivos principales, se requiere implementar, respectivamente, sus objetivos más específicos del 2do nivel, etc.

Normalmente, los procedimientos de clasificación, descomposición y clasificación se utilizan para construir un "árbol" de objetivos. Cada subobjetivo debe caracterizarse por un coeficiente de importancia relativa. La suma de estos coeficientes para los subobjetivos de una meta debe ser igual a uno.

Cada nivel de objetivos (subobjetivos) debe formarse de acuerdo con un cierto criterio de descomposición del proceso para lograrlos, y cualquier objetivo (subobjetivo) debe atribuirse preferiblemente a una unidad o ejecutante organizativamente separados.

La jerarquía de metas juega un papel muy importante, ya que establece la "coherencia" de la organización y asegura la orientación de las actividades de todos los departamentos para alcanzar las metas del más alto nivel. Si la jerarquía de objetivos se construye correctamente, entonces cada departamento, logrando sus objetivos, hace la contribución necesaria para lograr los objetivos de la organización en su conjunto.

En conclusión, se pueden señalar las principales diferencias entre la misión y los objetivos de la organización (tabla 9.2).

Los objetivos marcados deben tener rango de ley para la organización, para todas sus divisiones y para todos los miembros. Sin embargo, la inmutabilidad no se deriva en modo alguno del requisito de que las metas sean obligatorias. Ya se ha dicho que debido al dinamismo del entorno, los objetivos pueden cambiar. Es posible abordar el problema del cambio de metas de la siguiente manera: las metas se ajustan cuando las circunstancias lo requieren. En este caso, el proceso de cambio de objetivos es puramente situacional.

Pero es posible otro enfoque. Muchas organizaciones están implementando un cambio sistemático y proactivo en los objetivos. Con este enfoque, la organización establece metas a largo plazo. Sobre la base de estas metas a largo plazo, se desarrollan metas detalladas a corto plazo (generalmente anuales). Al alcanzar estas metas, se desarrollan nuevas metas a largo plazo. Al mismo tiempo, tienen en cuenta aquellos cambios que se producen en el entorno, y aquellos cambios que se producen en el conjunto y nivel de requisitos planteados en relación a la organización por los sujetos de influencia. Sobre la base de nuevas metas a largo plazo, se determinan metas a corto plazo, una vez alcanzadas, se vuelven a desarrollar nuevas metas a largo plazo. Con este enfoque, los objetivos a largo plazo no se logran, ya que se cambian regularmente. Sin embargo, una orientación de objetivos a largo plazo está constantemente presente en las actividades de la organización y el curso se ajusta regularmente para tener en cuenta las nuevas circunstancias y oportunidades emergentes.

Uno de los puntos más importantes que determina el proceso de establecimiento de metas en una organización es el grado de delegación del poder de decisión sobre las metas a niveles inferiores de la organización. Como muestra el conocimiento de la práctica real, el proceso de establecer metas en diferentes organizaciones es diferente. En algunas organizaciones, el establecimiento de objetivos está completamente o en gran parte centralizado, mientras que en otras organizaciones puede haber una descentralización completa o casi completa. Hay organizaciones en las que el proceso de establecimiento de metas es intermedio entre la centralización total y la descentralización total.

Cada uno de estos enfoques tiene sus propios detalles, ventajas y desventajas. Entonces, en el caso de una centralización completa en el establecimiento de metas, todas las metas están determinadas por el nivel más alto de gestión de la organización. Con este enfoque, todos los objetivos están subordinados a una única orientación. Y esta es una ventaja definitiva. Al mismo tiempo, este enfoque tiene importantes inconvenientes. Entonces, la esencia de una de estas deficiencias es que en los niveles más bajos de las organizaciones puede haber rechazo a estos objetivos e incluso resistencia a su logro.

En el caso de la descentralización, el proceso de establecimiento de metas involucra tanto a los niveles superior como inferior de la organización. Hay dos esquemas para el establecimiento de objetivos descentralizados. En uno, el proceso de establecimiento de metas es de arriba hacia abajo. La descomposición de las metas es la siguiente: cada uno de los niveles inferiores de la organización determina sus metas en función de las metas que se establecieron para un nivel superior. El segundo esquema asume que el proceso de establecimiento de metas es de abajo hacia arriba. En este caso, los vínculos subordinados establecen metas para sí mismos, que sirven como base para establecer metas para el siguiente nivel superior.

Como puede ver, los diferentes enfoques para el establecimiento de objetivos difieren significativamente. Sin embargo, es común que el papel decisivo en todos los casos corresponda a la alta dirección.

Objetivos estratégicos

La distinción entre metas y objetivos se basa en el nivel en el que operan en la organización. Las tareas también están relacionadas con divisiones individuales de la organización o sus ramas.

También es posible la presencia de tareas en las metas, pero a nivel de departamentos, si se incluyen en el proceso de consecución de metas. En este caso, las tareas son una reformulación de metas generales, en esa parte de su logro, que se asigna a departamentos individuales (por ejemplo, la meta de la empresa de obtener un cierto porcentaje de aumento en el volumen de ventas puede reformularse como tareas específicas del departamento de producción, departamento de marketing, departamento de transporte, servicio financiero, etc.) etc.).

Los objetivos son de una naturaleza a más corto plazo que las metas, ya que se relacionan con la planificación de las actividades actuales. Esto a menudo conduce al hecho de que las tareas son inherentemente múltiples, ya que son de naturaleza operativa y pueden diferir según la dirección de la empresa.

El propósito y los objetivos principales conforman el trasfondo en el que se formulan las estrategias propuestas, así como los criterios por los que se evalúan.

Los principales objetivos establecen lo que la organización pretende lograr en el mediano y largo plazo para lograr la meta.

Objetivos de la organización, planificación estratégica

Un paso importante en la planificación es la selección de objetivos.

Las metas de la organización son los resultados que la organización busca alcanzar, y para lograr a los cuales se dirigen sus actividades.

Asignar la función objetivo principal, o misión de la organización, que determina las principales direcciones de la empresa.

La misión es el principal objetivo principal de la organización para la que fue creada.

A la hora de definir la misión de la organización, es necesario tener en cuenta:

Formulación de los objetivos de la organización en términos de la producción de bienes o servicios por ella, así como los principales mercados y tecnologías clave utilizadas en la organización;

La posición de la empresa en relación con el entorno externo;
- la cultura de la organización: qué tipo de clima laboral existe en la organización dada; qué tipo de trabajadores se sienten atraídos por el clima; cuáles son los fundamentos de la relación entre los líderes de la empresa y los empleados comunes;

Quiénes son los clientes (consumidores), qué necesidades de los clientes (consumidores) la empresa puede satisfacer con éxito.

La misión de la organización es la base para formular sus objetivos. Los objetivos proporcionan un punto de partida para la planificación.

Los objetivos se distinguen:

1. Por escala de actividad: global o general; local o privado.
2. Por relevancia: actual (máxima prioridad) e irrelevante.
3. Por rango: mayor y menor.
4. Por factor tiempo: estratégico y táctico.
5. Por funciones de gestión: objetivos de organización, planificación, control y coordinación.
6. Por subsistemas de la organización: económico, técnico, tecnológico, social, productivo, comercial, etc.
7. Por asignatura: personal y grupal.
8. Conciencia: real e imaginaria.
9. Alcanzable: real y fantástico.
10. Según la jerarquía: superior, intermedio, inferior.
11. Por relación: interactuando, indiferente (neutral) y compitiendo.
12. Por el objeto de interacción: externo e interno.

El proceso de planificación estratégica es una herramienta que ayuda a la dirección de la empresa a tomar las decisiones estratégicas correctas y ajustarse en consecuencia. vida diaria Organizaciones.

La planificación estratégica es un conjunto de decisiones y acciones que lleva a cabo la dirección de una empresa para lograr los objetivos de la organización.

La planificación estratégica incluye cuatro tipos principales de actividades de gestión:

1. Asignación de recursos: Asignación de fondos disponibles, personal altamente calificado y la experiencia tecnológica y científica disponible en la organización.
2. Adaptación al entorno externo: acciones que mejoran la relación de la empresa con el entorno externo, es decir relaciones con el público, el gobierno, varias agencias gubernamentales.
3. Coordinación interna del trabajo de todos los departamentos y divisiones. Esta etapa incluye identificar las fortalezas y debilidades firmas para lograr una integración efectiva de las operaciones dentro de la organización.
4. Conciencia de estrategias organizacionales. Tiene en cuenta la experiencia de decisiones estratégicas pasadas, lo que permite predecir el futuro de la organización.

El esquema de planificación estratégica consta de las siguientes etapas:

Implementación del plan estratégico, gestión por metas.

Una vez que se ha desarrollado la estrategia de la organización, comienza la etapa de su implementación.

Las principales etapas de la implementación de la estrategia son: tácticas, políticas, procedimientos y reglas.

Una táctica es un plan de acción a corto plazo alineado con un plan estratégico. A diferencia de la estrategia, que suele ser desarrollada por la alta dirección, las tácticas las desarrollan los mandos intermedios; las tácticas son más a corto plazo que la estrategia; los resultados de las tácticas aparecen mucho más rápido que los resultados de la estrategia.

El desarrollo de políticas es el siguiente paso en la implementación del plan estratégico. Contiene Configuración general en relación con acciones y decisiones que faciliten la consecución de los objetivos de la organización. La política es a largo plazo. La política se forma con el fin de evitar desviaciones de los principales objetivos de la organización en la toma de decisiones de gestión del día a día. Muestra las formas aceptables de lograr estos objetivos.

Una vez que se ha desarrollado la política de la organización, la dirección desarrolla procedimientos basados ​​en la experiencia previa en la toma de decisiones. El procedimiento se utiliza con repetición frecuente de la situación. Incluye una descripción de las acciones específicas que se deben tomar en una situación determinada.

Cuando es apropiada una completa falta de libertad de elección, la dirección desarrolla reglas. Se utilizan para garantizar que los empleados cumplan con sus deberes con precisión en una situación determinada. Las reglas, a diferencia del procedimiento, que describe una secuencia de situaciones repetitivas, se aplican a una situación única específica.

Un paso importante en la planificación es desarrollar un presupuesto. Representa la forma más eficiente de asignar recursos, expresada en forma numérica y orientada al logro de objetivos específicos.

Método efectivo la gestión es un método de gestión por objetivos.

Consta de cuatro etapas:

1. Formulación de metas claras y concisas.
2. Desarrollo de mejores planes lograr estos objetivos.
3. Control, análisis y evaluación de resultados de obra.
4. Ajuste de los resultados de acuerdo con lo planificado.

El desarrollo de metas se lleva a cabo en orden descendente a lo largo de la jerarquía desde la alta dirección hasta los niveles posteriores de gestión. Los objetivos del gerente subordinado deben garantizar que se logren los objetivos de su superior. Sobre este escenario establecer metas es obligatorio Realimentación, es decir, un intercambio de información bidireccional, necesario para su coordinación y garantía de coherencia.

La planificación determina lo que se debe hacer para lograr un objetivo determinado. Hay varias etapas de planificación:

Determinar las tareas que es necesario resolver para alcanzar los objetivos.
- establecer una secuencia de operaciones, crear un horario.
- aclaración de la autoridad del personal para realizar cada tipo de actividad.
- estimación de costes de tiempo.
- determinar el costo de los recursos necesarios para llevar a cabo las operaciones mediante la elaboración de un presupuesto.
- corrección de planes de acción.

Estructura organizativa de la empresa

La decisión sobre la elección de la estructura organizativa la toma la alta dirección de la organización. Los niveles medio e inferior de gestión proporcionan información inicial y, a veces, ofrecen sus propias versiones de la estructura de las unidades subordinadas. Se considera que la mejor estructura organizativa es aquella que permite una interacción óptima con los agentes externos y ambiente interno, satisfacer las necesidades de la organización y lograr los objetivos de la manera más eficaz. La estrategia de una organización siempre debe definir la estructura organizacional, no al revés.

El proceso de elección de una estructura organizativa consta de tres etapas:

División de la organización en bloques ampliados horizontalmente, de acuerdo con las áreas de actividad en curso;
- establecer el equilibrio de poderes de las posiciones;
- definición deberes laborales y encomendar su implementación a personas específicas.

Tipos de estructuras organizativas:

1. Funcional (clásico). Tal estructura implica la división de la organización en elementos funcionales separados, cada uno de los cuales tiene una tarea y responsabilidades específicas claras. Esta estructura es típica de empresas u organizaciones medianas que producen una gama relativamente limitada de bienes, operan en condiciones estables. Condiciones externas y donde, la mayoría de las veces, las decisiones de gestión estándar son suficientes.
2. Divisional. Es la división de una organización en elementos y bloques por tipos de bienes o servicios, o por grupos de consumidores, o por regiones donde se venden los bienes.
3. Tienda de comestibles. En esta estructura, la responsabilidad de la producción y venta de un producto se delega en un gerente. Esta estructura es más eficaz a la hora de desarrollar, dominar la producción y organizar la venta de nuevos productos.
4. Regional. Esta estructura proporciona la mejor resolución de problemas relacionados con las peculiaridades de la legislación local, así como con las tradiciones, costumbres y necesidades de los consumidores. La estructura está diseñada principalmente para la promoción de bienes a regiones remotas del país.
5. Estructura orientada al cliente. Con esta estructura, todas las divisiones se unen en torno a determinados grupos de consumidores que tienen necesidades similares o específicas. El propósito de tal estructura es la máxima satisfacción posible de estas necesidades.
6. Diseño. Esta es una estructura temporal creada para resolver un problema específico o para implementar un proyecto complejo.
7. Matriz. Se trata de una estructura que resulta de la imposición de una estructura de proyecto sobre una funcional, y asume el principio de subordinación (tanto al líder funcional como al gerente de proyecto).
8. Conglomerado. Implica la conexión de varias divisiones y departamentos que trabajan funcionalmente, pero enfocados en lograr los objetivos de otras estructuras organizacionales del conglomerado. Muy a menudo, esta estructura encuentra aplicación en grandes corporaciones nacionales e internacionales.

El grado de centralización de la estructura organizativa juega un papel importante. En una organización centralizada, todas las funciones de gestión se concentran en la alta dirección. La ventaja de esta estructura es un alto grado de control y coordinación de las actividades de la organización. En una organización descentralizada, algunas de las funciones de gestión se transfieren a sus sucursales, oficinas, etc. Esta estructura se utiliza cuando ambiente externo caracterizado por una fuerte competencia, mercados dinámicos y tecnología en rápida evolución.

Motivación del personal

Para un trabajo más eficaz del personal de la organización, se requiere su motivación.

La motivación es el proceso de motivar a otras personas a actuar para lograr los objetivos de una organización.

Las teorías modernas de la motivación se dividen en dos categorías: sustantivas y procedimentales.

Las teorías sustanciales de la motivación se basan en la definición de necesidad. La necesidad es una sensación un hombre de escasez, ausencia de algo. Para motivar al empleado a actuar, los gerentes utilizan recompensas: externas (monetarias, promoción) e internas (sentimiento de éxito). Las teorías procedimentales de la motivación se basan en elementos de la psicología en el comportamiento humano.

Control

El control es el proceso de asegurar que una empresa logre sus objetivos. El control se puede dividir en: control preliminar, control de corriente, control final.

En general, el control consiste en establecer estándares, medir los resultados alcanzados, hacer ajustes si se logran resultados que difieren de los estándares establecidos.

El control preliminar se lleva a cabo antes del inicio de la organización. Se utiliza en tres industrias: en el campo recursos humanos(reclutamiento); recursos materiales (selección de proveedores de materias primas); recursos financieros(formación del presupuesto de la empresa).

El control actual se lleva a cabo directamente en el curso del trabajo y las actividades diarias de la organización, e implica un control regular del personal subordinado, así como la discusión de problemas emergentes. Al mismo tiempo, se requiere la retroalimentación entre las divisiones y el escalón de alta gerencia de la empresa para asegurar su operación exitosa.

El control final se lleva a cabo una vez finalizado el trabajo. Proporciona información al director de la empresa para una planificación e implementación más óptima de tareas similares en el futuro.

El comportamiento orientado al control de los empleados produce resultados más efectivos. Sin embargo, al mismo tiempo, deben existir mecanismos de recompensa y castigo. Al mismo tiempo, debe evitarse un control excesivo, que puede irritar a los empleados y al personal. El control efectivo debe ser de naturaleza estratégica, reflejar las prioridades generales de la empresa y respaldar las operaciones de la organización. El objetivo final del control no es solo la capacidad de identificar el problema, sino también de resolver con éxito las tareas asignadas a la organización. El control debe ser oportuno y flexible. La simplicidad y eficiencia del control y su rentabilidad son muy relevantes. La presencia de un sistema de información y gestión en una organización contribuye a aumentar la eficacia del control y la planificación de las actividades de la empresa. El sistema de información gerencial debe contener información sobre el pasado, presente y futuro de la organización. Esta información permite a la gerencia de la firma tomar las mejores decisiones.

La organización competente y el logro efectivo de los objetivos de la organización deben ser un componente importante de la cultura corporativa de la empresa. Al establecer un vector de movimiento con la ayuda de él, la gerencia asegurará la implementación estratégica de tareas para el futuro cercano.

Del artículo aprenderá:

La gerencia puede usar más diferentes métodos lograr los objetivos de la organización. Una de las opciones para lograr los objetivos estratégicos de la empresa es utilizar la cultura corporativa de la empresa.

Elaboramos un plan y ajustamos la cultura corporativa para lograr los objetivos de la organización

La empresa ha aprobado un plan para alcanzar los objetivos estratégicos a cinco años. El primer objetivo es entrar entre los tres primeros mejores empresas industria. El segundo objetivo es ganar un premio en una categoría de perfil en un festival internacional. Para lograrlos, los empleados deben trabajar a un nivel cualitativamente nuevo.

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Esto es posible si todos entienden por qué es necesario y cuál es el objetivo. Esto requiere cambiar cultura corporativa- debería convertirse en uno de los mejores de la industria. Es necesario definir un KPI para evaluar los resultados y métodos para lograr los objetivos estratégicos.

Realizamos una encuesta de lealtad, satisfacción y compromiso del personal. Analizamos los resultados.
Los cuestionarios incluían no solo preguntas estándar de lealtad como "¿Recomendaría nuestra empresa como un empleador digno a sus amigos que buscan trabajo?", Sino también aquellas que pueden usarse para evaluar la participación y satisfacción de los empleados con el trabajo en el empresa.

Fueron formulados utilizando la metodología de Aon Hewitt y AXES Management. Sus principales elementos son trabajo, oportunidades, recompensas, procedimientos, estilo de gestión. Las respuestas de los empleados se evaluaron en un sistema de 10 puntos (del 1 al 10). Luego, para cada bloque de preguntas, dedujeron puntuación media: sume todas las calificaciones otorgadas por los empleados en el bloque y divida por el número de calificaciones.

Como resultado, vimos el nivel de implicación, satisfacción y fidelidad de los empleados de la empresa. Aprendimos qué temas necesitan ser influenciados en primer lugar. Y luego delineamos qué nivel queremos alcanzar, cuánto mejorar estos indicadores a largo plazo.

¿Qué debería ser un empleado capaz de lograr los objetivos organizacionales y de otro tipo de la empresa?

Para crear una imagen colectiva de un empleado, definimos su tipo de personalidad. Nos dimos cuenta de que nuestro empleado es armonioso persona desarrollada que esté satisfecho con su trabajo, profesión y vida en general. Para que esto sea así, debe tener tres cualidades:

salud física,

mente desarrollada y profesionalismo,

sinceridad y receptividad.

Ahora era necesario entender cómo cambiar la cultura corporativa para que promoviera el desarrollo de esas cualidades en los empleados. Analiza lo bueno de cultura corporativa y lo que conviene conservar, desarrollar. El resultado es un concepto simple y comprensible de una cultura corporativa renovada para cada empleado, que consta de tres bloques “Stronger. Más amable. Más inteligente ".

Bloque de kinder. Qué hacer para desarrollar calidez y capacidad de respuesta en los empleados. En este bloque se planteó cómo desarrollar la dirección de "Proyectos Sociales y Caritativos".

Bloque más inteligente. Cómo mejorar el nivel de profesionalismo. Este bloque denota el desarrollo de dos direcciones a la vez: aprender y enseñar... Qué esbozar exactamente en cada uno de ellos, ver tabla 2.

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Tabla 2. Medidas para el desarrollo del bloque de cultura corporativa "Smarter"

Con base en los bloques del nuevo concepto de cultura corporativa, desarrollar un plan de acción y seleccionar métodos para lograr el objetivo de la empresa. Estas actividades son necesarias para desarrollar aquellas direcciones que se indican en cada uno de los bloques del concepto. Al desarrollar su plan, considere el sistema de valores de la mayoría de las personas.

EJEMPLO

Por ejemplo, hay muchos representantes de la generación Y. Tienen los siguientes valores:

1. igualdad de competencia,
2. oportunidades - para todos,
3. liderazgo,
4. libertad de expresión y un mínimo de restricciones.

Qué actividades y términos incluir en el plan, consulte la tabla 3.

Tabla 3. Plan de trabajo dentro del concepto cultura corporativa para el II trimestre de 2016 (fragmento)

Dirección	Tarea / Acción	Resultado planificado	Término	Resultado actual
Cultura corporativa	Realizar una encuesta a los empleados (satisfacción, lealtad, implicación, propuestas de motivación no financiera)	Información analítica para el desarrollo de un sistema de motivación inmaterial, trabajo con implicación, satisfacción, fidelización		La encuesta se ha completado. Se ha generado el informe. Resultados reportados a la gerencia
	Concepto de cultura corporativa: desarrollar, aprobar	Concepto aprobado y estrategia de cultura corporativa		Desarrollado, aprobado por la dirección
	Deportes corporativos	Equipo: para crear, regístrese en el sitio web del fondo "La vida como un milagro", colóquelo. Camisetas: para desarrollar diseños para el diseñador, aprobar, hacer		Comando Run_Red_Run. Calentamiento con la "estrella" Marta Nosova en mayo. Carrera de maratón 19.06.2019 Se hacen camisetas.
	Caridad	Trabajando con la Charitable Foundation: el equipo Run_Red_Run. Carrera colorida 16.06, recolectando cosas en la oficina para una venta		El equipo fue creado, registrado en el sitio web de la fundación. Artículos recolectados a la venta. Fondos recaudados mediante el comando Run_Red_Run
Educación y desarrollo	Un plan de formación indicativo para 2016 (por departamentos y temas) para desarrollar, aprobar	Un plan indicativo de formación y desarrollo para la empresa en su conjunto (borrador), además se ajustará en línea.		Desarrollado, aprobado por la gerencia
	Entrenamiento introductorio	Taller dirigido para principiantes.		Llevado a cabo

Lea más sobre el desarrollo de la cultura corporativa para lograr objetivos específicos en .

Cambiar o no la cultura corporativa como medio para un fin

Siempre se debe tratar la cultura corporativa. Pero esto no significa en absoluto que sea necesario cambiar algo en él. Quizás las tradiciones que ya se han desarrollado en el equipo sean plenamente coherentes con las tareas de la organización y ayuden a alcanzar las metas. En este caso, las tradiciones solo necesitan fortalecerse.

La cultura corporativa siempre ha existido en la empresa. Se manifiesta en las relaciones entre los empleados, en los atributos corporativos y símbolos de la empresa, en la forma en que se toman las decisiones en ella. Otra pregunta es ¿qué es esto? cultura corporativa... Puede ser familiar o de mercado, de club o académico. El director de recursos humanos debe determinar a qué tipo de cultura corporativa está más cerca su equipo.

Si la misión de la cultura corporativa aún no se ha definido en la empresa, el Código se puede desarrollar e implementar. Todo depende de las prioridades de la organización para lograr e implementar sus objetivos estratégicos. Si es más importante formalizar las reglas corporativas, primero es necesario abordar el Código, y si la tarea en primer lugar es definir objetivos estratégicos, entonces es mejor comenzar con la misión.

La cultura corporativa no es algo establecido de una vez por todas. Y debería cambiar bajo la dirección del director de recursos humanos. Es importante no perderse este proceso. Los cambios deben realizarse gradualmente. Para los infractores, es necesario prever un sistema transparente de castigos, incluidos los materiales, como, por ejemplo, una reducción de la prima.

Articulo útil: Leer más sobre la cultura corporativa como parte de la estrategia para lograr el objetivo de la organización en .

¿Es posible alcanzar los objetivos de la organización si los empleados están muy satisfechos con el trabajo en la empresa?

Según el psicólogo estadounidense Uri Simonson, si la abrumadora mayoría de los empleados de la empresa demuestra una alta satisfacción, esta es una señal preocupante. Cuando una persona está contenta con todo, no quiere desarrollarse ni aprender y, muy probablemente, no trabaja a pleno rendimiento. Solo las personas perezosas, que se refieren formalmente a sus deberes oficiales, están satisfechas con todo. Considere, ¿es así?

Un empleado puede sentirse cómodo con la empresa, pero esto no significa que trabaje con dedicación en la organización y ayude eficazmente a lograr sus objetivos. ¡Mide tu compromiso también! Los empleados involucrados están apoyando la causa, perciben el negocio y el logro de los objetivos del proyecto de la organización como su propia tarea, y utilizan de manera efectiva los recursos de la empresa para lograr el resultado. Es bueno cuando la participación en la empresa es alta (digamos, 80%) y la satisfacción es ligeramente menor (por ejemplo, en tres puntos, 77%). A largo plazo, tal relación conducirá a un aumento de la eficiencia del trabajo.

La satisfacción es un factor de retención, no un factor de motivación. No mejorará la productividad. Parecería que una persona satisfecha debería trabajar de manera más eficiente. Pero no todo es tan sencillo. Por ejemplo, una empresa creó muy condiciones confortables: fitness, entrenamiento, nutrición, entretenimiento. Inicialmente, esto generó una respuesta positiva y entusiasmo por parte del personal. Pero después de un tiempo, la gente comenzó a distraerse del trabajo y la productividad disminuyó. Sin embargo, la satisfacción ha aumentado. Se ha convertido solo en un factor de retención, pero no en un motivador para lograr los objetivos de la empresa.

Para que una persona satisfecha trabaje con dedicación, motívala por el resultado. Hay situaciones cardinalmente opuestas. Una persona, que recibe un salario excelente, que tiene un buen paquete social, oportunidades de crecimiento, trabaja cada vez mejor. En otro caso, el empleado toma todos los beneficios que le brinda la empresa como un hecho. Se relaja y hace cada vez menos menos trabajo... Estoy seguro que para que la satisfacción del empleado se convierta en altos resultados, debe estar motivado para lograr un resultado, mostrar independencia en el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Leer más sobre la motivación adecuada en .

En conclusión, cabe agregar que en cualquier forma de lograr los objetivos del proyecto, debe funcionar la regla tácita: "El proceso no es importante, el resultado es importante". Nadie controla el proceso de completar las tareas. Buenas condiciones el trabajo, por supuesto, está presente, pero todos los empleados realmente trabajan duro.