Análisis estratégico del entorno interno y externo de la empresa en el ejemplo de OJSC "Uralkali". Análisis estratégico del entorno externo e interno

El análisis del estado interno de la empresa permite equilibrar las demandas del mercado y las posibilidades reales de la propia empresa, para obtener la información necesaria para tomar decisiones de gestión informadas y desarrollar una estrategia y política de mercado. En el análisis estratégico, todo el entorno interno de la organización, sus subsistemas y componentes individuales se consideran un recurso de desarrollo estratégico. La principal condición para el éxito de dicho análisis es su consistencia, naturaleza multifactorial, integridad y eficiencia final.

Etapas y tareas de análisis del entorno interno de la empresa y su posición en el mercado.

Etapa de análisis	Tareas principales
1. El estudio del desempeño estratégico de la empresa en dinámica	Evaluación de la eficacia de la estrategia actual en base al análisis de indicadores para varios años: cuota de mercado, volumen de ventas, costes de producción, beneficio neto, rentabilidad de las existencias, etc.
2. Identificación y evaluación de factores clave de éxito (KSF) mediante análisis SNW.	Análisis de KFU relacionado con producción, tecnología, personal, marketing, productos, gestión, etc.
3. Análisis de costos y cadena de valor	Estimación de los costos de la empresa para todas las etapas de producción y venta de productos que crean valor; comparación de estos costos con los costos correspondientes de los competidores.
4. Análisis del potencial estratégico utilizando la matriz de recursos estratégicos	Evaluación cualitativa de la posibilidad de alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa, teniendo en cuenta los recursos estratégicos disponibles (económicos, humanos, materiales, espaciales, informativos).
5. Evaluación de la fuerza competitiva	El uso de evaluaciones de expertos de la posición competitiva de la empresa en términos de parámetros clave en comparación con los competidores.

Así, el análisis del entorno interno se reduce a determinar las fortalezas y debilidades de la empresa, evaluar el estado actual del negocio e identificar problemas estratégicos. A la hora de desarrollar la estrategia de una empresa, es necesario utilizar variables internas que puedan convertirse en la base de las ventajas competitivas, y tener en cuenta las posibles Influencia negativa deficiencias y limitaciones identificadas que impiden el éxito.

3.2.4. Análisis estratégico del entorno externo.

El objetivo principal del análisis. ambiente externo- averiguar y comprender las oportunidades y amenazas que pueden surgir para la empresa en el futuro para determinar correctamente las direcciones estratégicas de su desarrollo.

El entorno externo se caracteriza por un gran número de variables que generan incertidumbre e inestabilidad en el plan estratégico.

Las oportunidades se refieren a tendencias positivas y eventos ambientales que pueden aumentar las ventas y las ganancias. Tales oportunidades, por ejemplo, son: el debilitamiento de las posiciones de los competidores, el crecimiento de los ingresos de los hogares, la expansión de los mercados de ventas, la política gubernamental favorable, etc.

Las amenazas son tendencias y eventos negativos que, en ausencia de una respuesta adecuada por parte de la empresa, pueden debilitar significativamente su posición competitiva. Las amenazas incluyen: endurecimiento de la regulación aduanera, aparición de bienes sustitutos, aumento de la competencia, poder adquisitivo reducido, etc.

Según el grado de impacto en los procesos que ocurren dentro de la empresa, existen dos grupos de factores externos:

factores de impacto indirecto (macroambiente)

factores de impacto directo (ambiente inmediato) (Fig.)

Se pueden utilizar diversas herramientas y métodos de investigación para analizar el dinamismo y la complejidad del entorno empresarial externo.

Etapas y tareas del análisis estratégico del entorno externo.

Pasos de análisis	Tareas principales
1. REST - análisis del entorno macro	Identificación y evaluación del impacto de los factores más significativos del macroentorno (político, legal, económico, sociocultural, tecnológico) sobre los resultados de las actividades actuales y futuras de la empresa.
2. Realización de un análisis de la industria (evaluación de los principales indicadores económicos de la industria)	Determinar el atractivo de la industria y sus mercados de productos individuales, estudiando la estructura y la dinámica de la industria para desarrollar una estrategia para el comportamiento de la empresa en el mercado (tamaño del mercado, etapa ciclo vital, escala de la competencia, tasas de crecimiento, grado de diferenciación del producto, etc.).
3. Análisis del entorno competitivo (según el modelo de las cinco fuerzas de la competencia)	Evaluación de la intensidad de la competencia entre vendedores, la amenaza de nuevos competidores, el grado de influencia de los proveedores, el grado de influencia de los bienes sustitutos.
4. Identificación de las fuerzas motrices de la industria (tendencias en el entorno externo)	Pronosticar cambios en la situación de la industria a partir del estudio de la dinámica de desarrollo de las fuerzas motrices del mercado (por ejemplo: cambios en la composición de los consumidores, renovación de la innovación, globalización de las industrias, etc.)
5. Evaluación de las posiciones competitivas de las empresas en la industria (según el modelo de grupos estratégicos)	Posicionamiento de empresas en segmentos de mercado, evaluación de posiciones y razones.
6. Análisis de las estrategias de los competidores y tipos de comportamiento competitivo.	Estudiar las acciones de los competidores, sus fortalezas y debilidades con el fin de anticipar comportamientos futuros.
7. Evaluación de las perspectivas de desarrollo de la industria, su atractivo.	Identificación y análisis de factores que hacen que una industria sea atractiva o no atractiva.
8. Análisis FODA	Una evaluación final integral de las fortalezas y debilidades internas de la empresa, amenazas y oportunidades externas.

El análisis FODA es uno de los métodos más comunes y disponibles para la evaluación final del entorno de la empresa.

El nombre del método FODA es una abreviatura de palabras en inglés: Fortalezas (fortaleza), Debilidades (debilidad), Oportunidades (oportunidades), Amenazas (threats). Fuerte y lados débiles caracterizan el entorno interno de la empresa, y las oportunidades y amenazas caracterizan el entorno externo.

Hay varias formas de presentar los resultados de un análisis FODA. La mayoría de las veces, para establecer vínculos entre diferentes entornos, la versión clásica de la matriz FODA (Fig ...)

	Oportunidades

Fortalezas	campo: fuerza y posibilidades	campo: fuerza y amenazas
	El acto de usar las fortalezas para capitalizar las oportunidades.	Decisiones estratégicas para utilizar la fortaleza de la empresa para eliminar las amenazas
Lados débiles	campo: debilidad y oportunidad	campo: debilidad y amenazas
	Acciones estratégicas para aprovechar las oportunidades y superar las debilidades existentes	Desarrollo de enfoques estratégicos para deshacerse de la debilidad y prevenir la amenaza que se cierne sobre la empresa.

Arroz. Matriz de Análisis FODA.

Al desarrollar estrategias utilizando los resultados de la matriz DAFO, debe recordarse que las oportunidades y amenazas pueden convertirse en su opuesto. Por lo tanto, una oportunidad desaprovechada puede convertirse en una amenaza si un competidor la aprovecha. O viceversa, una amenaza frustrada con éxito puede abrir oportunidades adicionales para la organización si los competidores no han podido eliminar la misma amenaza.

Introducción 3

1. Misiones y objetivos de la organización 6

1.1 Objetivos de la organización 6

1.2 Misiones empresariales 6

1.3 Selección de misión 7

1.4 Descripción de objetivos 7

2. Análisis del entorno externo e interno de la organización 9

2.1 Evaluación y análisis del entorno externo 9

2.2 Encuesta de gestión de las fortalezas y debilidades internas de la empresa 10

2.2.1 Comercialización 10

2.2.2 Finanzas / Contabilidad 11

2.2.3 Operaciones 11

2.2.4 Recursos humanos 12

3. Planificación estratégica 13

4. Análisis de alternativas y elección de estrategia de desarrollo empresarial 20

4.1 Segmentación estratégica del entorno externo 22

4.2 Concepto de estrategia básica 25

4.3 Métodos para afinar la estrategia.

Determinación de la posición de la organización en el mercado 27

Conclusión 40

Referencias 41

Introducción

La importancia de una estrategia que permita a una empresa sobrevivir en la competencia a largo plazo se ha incrementado dramáticamente en las últimas décadas. Aceleración de los cambios en el entorno, aparición de nuevas solicitudes y cambios en las actitudes de los consumidores, aparición de nuevas oportunidades comerciales, desarrollo de redes de información, amplia disponibilidad tecnologías modernas, el papel cambiante de los recursos humanos y otras razones han llevado a un aumento en la importancia de desarrollar la estrategia de desarrollo de una organización.

La palabra "estrategia" es de origen griego y significa "el arte de desplegar tropas en la batalla" o "el arte del general". Este término militar se ha vuelto ampliamente utilizado por los especialistas, la teoría y la práctica de la gestión. En la gestión, la estrategia se considera como una dirección cualitativamente definida a largo plazo del desarrollo de la organización, relacionada con el alcance, los medios y la forma de sus actividades, el sistema de relaciones dentro de la organización, así como la posición de la organización. al medio ambiente, llevando a la organización a sus objetivos. La estrategia es un conjunto de reglas que guía a la organización en la toma de decisiones gerenciales para asegurar la implementación de la misión y el logro de las metas económicas de la organización.

La estrategia es una descripción integral detallada plan Integral diseñado para asegurar la implementación de la misión de la organización y el logro de sus objetivos. En primer lugar, la estrategia es formulada y desarrollada principalmente por la alta dirección, pero su implementación implica la participación de todos los niveles de gestión. El plan estratégico debe estar respaldado por una amplia investigación y evidencia. Para competir eficazmente en el mundo empresarial actual, una empresa debe recopilar y analizar constantemente grandes cantidades de información sobre la industria, la competencia y otros factores.

El plan estratégico le da a la empresa certidumbre, individualidad, lo que le permite atraer cierto tipo de trabajadores y, al mismo tiempo, no atraer otro tipo de trabajadores. Este plan abre la puerta a una empresa que dirige a sus empleados, atrae nuevos empleados y ayuda a vender productos o servicios.

Finalmente, los planes estratégicos deben diseñarse no solo para permanecer consistentes durante largos períodos de tiempo, sino también para ser lo suficientemente flexibles como para modificarlos y reenfocarlos según sea necesario. El plan estratégico general debe verse como un programa que guía las actividades de la empresa durante un período prolongado de tiempo, reconociendo que un entorno comercial y social en conflicto y en constante cambio hace que los ajustes constantes sean inevitables.

No existe una estrategia única para todas las organizaciones. Cada organización es única en su tipo y, por lo tanto, el proceso de desarrollo de una estrategia para cada organización es diferente, porque. depende de la posición de la organización en el mercado, de la dinámica de su desarrollo, de su potencial, del comportamiento de los competidores, de las características de los bienes que produce o de los servicios que presta, del estado de la economía, del entorno cultural, etc.

esencia gestión estratégica es que en la organización, existe una planeación estratégica integrada bien organizada que asegure el desarrollo de una estrategia de largo plazo para el logro de las metas de la empresa y la creación de mecanismos gerenciales para la implementación de esta estrategia a través de un sistema de planes.

Estructuralmente, el trabajo se puede presentar en dos partes. La primera parte contiene aspectos teóricos de la estrategia de desarrollo de la organización. Se consideran cuestiones tales como: la dirección estratégica de la organización, la planificación estratégica y el concepto de desarrollo multinivel de la organización.

La segunda parte trata sobre la estrategia de desarrollo de la organización, sus metas y objetivos, las funciones que realiza, las potencialidades que tiene esta organización para resolver las tareas que le son asignadas.

1. Misión y objetivos de la organización

1.1 Metas de la organización (empresa)

La primera y quizás la decisión más importante en la planificación será la elección de los objetivos de la empresa. Debe enfatizarse aquí que aquellas empresas que, debido a su tamaño, tienen necesidad de sistemas multinivel, también necesitan varios objetivos ampliamente formulados, así como objetivos más específicos relacionados con los objetivos generales de la organización.

2.2 Misión empresarial

El principal objetivo general de la empresa, una razón claramente expresada de su existencia, se designa como su misión. Se desarrollan objetivos para llevar a cabo esta misión.

La misión detalla el estado de la empresa y proporciona dirección y puntos de referencia para establecer metas y estrategias en varios niveles organizacionales. La declaración de la misión de la empresa debe incluir lo siguiente:

1. La tarea de la empresa en términos de sus principales servicios o productos, sus principales mercados y principales tecnologías

2. Entorno externo en relación con la empresa, que determina los principios de funcionamiento de la empresa.

3. Cultura de la organización. ¿Qué tipo de clima laboral existe dentro de la empresa?

2.3 Selección de misión

“Algunos líderes nunca se preocupan por elegir y formular la misión de su organización. A menudo, esta misión les parece obvia. Si le pregunta al propietario típico de una pequeña empresa cuál es su misión, es probable que la respuesta sea: "Por supuesto, obtener ganancias". Pero si se piensa detenidamente en este tema, entonces, se hace evidente la incongruencia de elegir el lucro como misión común, aunque, sin duda, se trata de un objetivo esencial.

La ganancia es un problema completamente interno de la empresa. Porque la organización es sistema abierto, puede sobrevivir, en última instancia, solo si satisface alguna necesidad que está fuera de sí misma. Para obtener las ganancias que necesita para sobrevivir, una empresa debe prestar atención al entorno en el que opera. Por tanto, es en el entorno donde la dirección busca el objetivo general de la organización. La necesidad de elegir la misión fue reconocida por líderes prominentes mucho antes del desarrollo de la teoría de sistemas. Henry Ford, un líder con un profundo conocimiento de las ganancias, definió la misión de Ford como proporcionar a las personas transporte económico.

La elección de una misión tan estrecha de la organización como el beneficio limita la capacidad de la dirección para explorar alternativas aceptables al tomar una decisión. Como resultado, es posible que no se tengan en cuenta los factores clave y que las decisiones posteriores den lugar a un bajo nivel de rendimiento de la organización.

2.4 Características del objetivo

Los objetivos generales de producción se formulan y establecen sobre la base de la misión general de la empresa y ciertos valores y objetivos por los que se guía la alta dirección. Para hacer una verdadera contribución al éxito de una empresa, las metas deben tener una serie de características:

Metas específicas y medibles;

Orientación de metas en el tiempo;

Metas alcanzables.

2. Análisis del entorno externo e interno de la organización

1.1 Evaluación y análisis del entorno externo

Después de establecer su misión y objetivos, la gerencia debe comenzar la fase de diagnóstico del proceso. planificación estratégica. El primer paso es estudiar el ambiente externo. Los gerentes evalúan el entorno externo de acuerdo con tres parámetros:

1. Evaluar los cambios que afectan a diferentes aspectos de la estrategia actual.

2. Determinar qué factores suponen una amenaza para la estrategia actual de la empresa.

3. Determinar qué factores brindan más oportunidades para lograr los objetivos de toda la empresa ajustando el plan.

El análisis ambiental es el proceso mediante el cual los planificadores estratégicos controlan los factores externos a la empresa para identificar oportunidades y amenazas para la empresa. El análisis del entorno externo ayuda a obtener resultados importantes. Le da a la organización tiempo para anticipar oportunidades, tiempo para planificar posibles amenazas y tiempo para desarrollar estrategias que puedan convertir las amenazas pasadas en una oportunidad rentable.

En términos de evaluar estas amenazas y oportunidades, el papel del análisis ambiental en el proceso de planificación estratégica es esencialmente responder a tres preguntas específicas:

1. ¿Dónde está ubicado el negocio ahora?

2. ¿Dónde, según la alta dirección, debería ubicarse la empresa en el futuro?

3. ¿Qué debe hacer la gerencia para que la empresa pase de la posición en la que se encuentra ahora a la posición en la que la gerencia quiere que esté?

2.2 Encuesta de gestión de las fortalezas y debilidades internas de la empresa

El siguiente problema al que se enfrenta la dirección será determinar si la empresa tiene fuerzas internas. El proceso mediante el cual se realiza un diagnóstico de los problemas internos se denomina encuesta de gestión.

La encuesta de gestión es una evaluación metódica de las áreas funcionales de la empresa, diseñada para identificar sus fortalezas y debilidades.

2.2.1 Comercialización.

Al examinar la función de marketing, hay siete áreas generales de análisis e investigación que merecen atención:

1. Cuota de mercado y competitividad;

2. Variedad y calidad de la gama de productos;

3. Estadísticas demográficas del mercado;

4. Investigación y desarrollo de mercados;

5. Servicio al cliente de preventa y posventa;

7. Beneficio.

2.2.2 Finanzas / Contabilidad

Análisis condición financiera puede beneficiar a la organización y ayudar a mejorar la eficacia del proceso de planificación estratégica. Un análisis detallado de la situación financiera puede revelar debilidades internas existentes y potenciales en la organización, así como la posición relativa de la organización en comparación con sus competidores. Examinar el desempeño financiero puede exponer a la gerencia a áreas de fortalezas y debilidades internas a largo plazo.

2.2.3 Operaciones

Es fundamental para la supervivencia a largo plazo de una empresa la revisión continua de la gestión de operaciones. Aquí hay algunas preguntas clave que deben responderse en una encuesta de las fortalezas y debilidades de la función de gestión de operaciones.

1. ¿Podemos producir nuestros bienes o servicios a un costo menor que el de nuestros competidores? ¿Si no, porque no?

2. ¿Qué acceso tenemos a nuevos materiales? ¿Dependemos de un solo proveedor o de un número limitado de proveedores?

2.2.4 Recursos humanos

La raíz de la mayoría de los problemas en las organizaciones se puede encontrar en última instancia en las personas. Si una organización tiene empleados calificados y líderes con metas bien motivadas, puede seguir varias estrategias alternativas.

3. Planificación estratégica

En la gestión y planificación estratégica, se otorga un lugar importante al análisis de las perspectivas de la organización, cuya tarea es aclarar aquellas tendencias, peligros, oportunidades, así como emergencias individuales que pueden cambiar las tendencias existentes. Este análisis se complementa con un análisis de las posiciones competitivas.

La planificación es de creciente interés para las empresas emergentes que enfrentan dificultades para implementar estrategias fundamentalmente nuevas.

La planificación estratégica es un conjunto de acciones y decisiones tomadas por la administración que conducen al desarrollo de estrategias específicas diseñadas para ayudar a la organización a lograr sus objetivos. La planificación estratégica consiste principalmente en la determinación de los objetivos principales de las actividades de la empresa y se centra en la determinación de los resultados finales previstos, teniendo en cuenta los medios y métodos para el logro de los objetivos y la provisión de los recursos necesarios. Al mismo tiempo, también se desarrollan nuevas capacidades de la empresa, por ejemplo, ampliar la capacidad de producción construyendo nuevas plantas o adquiriendo equipos, cambiando el perfil de una empresa o cambiando radicalmente la tecnología. La planificación estratégica cubre un período de 10 a 15 años, tiene consecuencias a largo plazo, afecta el funcionamiento de todo el sistema de gestión y se basa en enormes recursos. A modo de comparación, la planificación actual consiste en determinar metas intermedias en el camino hacia el logro de metas y objetivos estratégicos. Al mismo tiempo, se desarrollan en detalle los medios y métodos para resolver problemas, el uso de recursos y la introducción de nueva tecnología. La planificación estratégica tiene como objetivo dar una visión integral justificación científica problemas que la empresa puede enfrentar en el próximo período, y sobre esta base desarrollar indicadores del desarrollo de la empresa para el período planificado. La base para desarrollar un plan estratégico es:

Análisis de las perspectivas para el desarrollo de la empresa, cuya tarea es identificar tendencias y factores que influyen en el desarrollo;

Tendencias relevantes

análisis de posiciones competitivas, cuya tarea es determinar cuán competitivos son los productos de la empresa en diferentes mercados y qué puede hacer la empresa para mejorar el desempeño en áreas específicas si sigue estrategias óptimas en todas las actividades;

selección de una estrategia basada en un análisis de las perspectivas de desarrollo de la empresa en varios tipos actividades y priorización de actividades específicas en términos de su efectividad y disponibilidad de recursos;

· análisis de las direcciones de diversificación de las actividades y definición de los resultados esperados.

“Las empresas estadounidenses suelen utilizar dos tipos de planificación: la planificación estratégica o a largo plazo y la planificación anual. planificacion Financiera". La planificación estratégica la lleva a cabo, por regla general, un pequeño grupo de especialistas en la alta dirección de la empresa y se centra en el desarrollo de decisiones a largo plazo tomadas por la empresa sobre la base de análisis Economico situacion del mercado. Debido a la complejidad de este proceso, utiliza herramientas de planificación como pronósticos econométricos o modelos desarrollados por expertos relevantes. El objeto principal de análisis para la planificación estratégica es el centro estratégico de gestión, que une varios departamentos de producción de la empresa, que operan en el mercado como una unidad económica independiente: un centro de ganancias. La planificación estratégica tiene como objetivo dar una estimación razonable de la rentabilidad futura, y sobre esta base se toman las decisiones relativas a la terminación de uno u otro tipo de actividad empresarial de la empresa (cierre o venta de empresas individuales) o la introducción en nuevas áreas de actividad empresarial.

En mi opinión, muchos de los errores de las empresas rusas, muchos de sus fracasos y fallas radican precisamente en el hecho de que la alta dirección de estas empresas no entiende y no quiere entender las ventajas de utilizar la planificación y, en particular, la planificación estratégica. .

Volvamos a la consideración del comportamiento organizacional de las organizaciones comerciales y no comerciales. Esto es necesario porque existe una estrecha relación entre los estilos de comportamiento organizacional y los tipos de gestión.

Las organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro exhiben una amplia variedad de estilos de comportamiento, pero todos ellos son derivados de dos estilos opuestos típicos: incremental (incrementalista) y empresarial.

Estilo incremental El comportamiento de la organización, como su propio nombre lo indica, se caracteriza por fijar metas “a partir de lo logrado”, encaminadas a minimizar las desviaciones del comportamiento tradicional tanto al interior de la organización como en su relación con el entorno. Las organizaciones que adoptan este estilo de comportamiento tienden a evitar el cambio limitándolo y minimizándolo. En el comportamiento incremental, se toman medidas cuando la necesidad de cambio se vuelve urgente. La búsqueda de alternativas de solución se realiza de forma secuencial y se adopta la primera solución satisfactoria. Este comportamiento lo practican las organizaciones comerciales a largo plazo más exitosas y, de hecho, todas las organizaciones sin fines de lucro en el campo de la educación, la salud, la religión, etc. Muchas organizaciones comerciales incrementales se esfuerzan simultáneamente por ser eficientes, para garantizar uso racional recursos, mientras que las organizaciones sin fines de lucro son propensas a la burocratización, a mantener un cierto statu quo.

estilo emprendedor el comportamiento se caracteriza por un deseo de cambio, de anticipar peligros futuros y nuevas oportunidades. Se realiza una amplia búsqueda de decisiones gerenciales, cuando se desarrollan numerosas alternativas y de ellas se selecciona la óptima. La organización empresarial se esfuerza por una cadena continua de cambios, porque en ellos ve su futura eficiencia y éxito.

Es mucho menos probable que las organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro recurran a un estilo de comportamiento empresarial que a uno incremental. Las organizaciones sin fines de lucro utilizan el estilo empresarial solo en las primeras etapas de su desarrollo, cuando definen el alcance de sus tareas, forman una estructura organizativa, es decir. durante el período en que forman su significación social. En la siguiente etapa, generalmente pasan a un comportamiento incremental. El comportamiento empresarial es seguido más a menudo por organizaciones comerciales privadas, cuya eficacia está directamente relacionada con las pruebas de mercado. Las organizaciones con fines de lucro privados están constantemente comprometidas en una búsqueda empresarial de oportunidades para crecer a través del cambio.

Organizaciones adheridas a diferentes estilos Los comportamientos difieren significativamente en sus características. Por ejemplo, una empresa que se adhiere a un estilo de comportamiento incremental ve su objetivo en optimizar la rentabilidad, su estructura organizacional es relativamente estable, su trabajo se realiza de acuerdo con el curso del proceso tecnológico de procesamiento de recursos, se consideran economías de escala el factor principal en la operación eficiente, y sus tipos están mal relacionados entre sí, las decisiones gerenciales representan la respuesta de la organización a los problemas emergentes con un retraso en relación con el momento de su ocurrencia. Las mismas características de una organización que se adhiere a un estilo de comportamiento empresarial se ven diferentes: el objetivo es optimizar el potencial de rentabilidad, la estructura organizacional es flexible, cambiando adecuadamente a las condiciones ambientales, las decisiones de gestión se toman a través de una búsqueda activa de oportunidades por anticipando problemas. Otras características organizacionales también tienen diferencias significativas.

La experiencia de reorganizar los sistemas de gestión de las organizaciones comerciales muestra que la transición de un estilo de comportamiento a otro está asociada a cambios profundos, requiere mucho tiempo y dinero, y es psicológicamente extremadamente difícil para las personas, ya que requiere una redistribución del poder. . A su vez, la redistribución del poder en una organización está asociada a la necesidad de reestructurar su estructura organizacional, cambiar funciones de trabajo, redistribuir derechos y responsabilidades para tomar decisiones entre los diferentes niveles de la jerarquía gerencial. Los intentos de combinar ambos estilos de comportamiento en una organización conducen a tensiones dentro de ella y a situaciones de conflicto. Obviamente, en cada caso específico, es necesario resolver el problema de qué tipo de comportamiento se debe preferir.

La planificación estratégica es un enfoque sistemático del comportamiento empresarial, y interpretación moderna está representado por un comportamiento incremental como conservador y empresarial como agresivo, orientado al crecimiento. Al mismo tiempo, el estilo de comportamiento incremental es más orgánico y natural para las grandes organizaciones. Por ejemplo, si una gran organización multisectorial con comportamiento incremental ha tenido éxito durante varios años, entonces, con un alto grado de probabilidad, se puede suponer que su administración preferirá el mismo estilo de comportamiento organizacional en el futuro. Los gerentes pueden hacer cambios solo si la organización encuentra problemas insuperables en el entorno, y estos problemas los obligarán a buscar nuevas formas de mantener la eficiencia de la empresa.

El potencial y las oportunidades estratégicas de la organización están determinados por su arquitectura y la calidad de su personal.

Por ejemplo, la arquitectura de una organización puede ser:

tecnología, equipos de producción, instalaciones, sus capacidades y capacidades;

equipos, sus posibilidades y capacidades para procesar y transmitir información;

La estructura de poder, la distribución de funciones oficiales y poderes para tomar decisiones;

tareas organizativas de grupos individuales e individuos;

· sistemas internos y procedimientos;

cultura organizacional, normas y valores que fundamentan el comportamiento organizacional.

La calidad del personal está determinada por:

actitud hacia el cambio

· calificaciones y habilidades profesionales en diseño, análisis de mercado, etc.;

La capacidad para resolver problemas relacionados con actividades estratégicas:

Capacidad para resolver problemas relacionados con el cambio organizacional:

motivación para la participación en actividades estratégicas.

no tener suficiente información completa acerca de la calidad del personal, la gerencia no puede hacer la elección correcta de la estrategia de la empresa.

Por lo tanto, las actividades de gestión estratégica están dirigidas a proporcionar una posición estratégica que asegure la viabilidad a largo plazo de la organización en un entorno cambiante. En una organización comercial, un gerente estratégico proporciona un potencial constante de ganancias. Sus tareas son identificar la necesidad y realizar cambios estratégicos en la organización; crear una estructura organizativa que promueva el cambio estratégico.

El sistema de gestión de una organización comercial incluye dos tipos complementarios de actividades de gestión: la gestión estratégica, asociada con el desarrollo del potencial futuro de la organización, y la gestión operativa, realizando el potencial existente en beneficio. La gestión estratégica requiere un comportamiento organizativo empresarial, mientras que la gestión operativa funciona sobre la base de un comportamiento incremental. EN Últimamente Las organizaciones sienten en mayor medida la necesidad de usar simultáneamente ambos tipos de comportamiento, para lo cual necesitan crear una estructura de su arquitectura que les permita desarrollar con éxito los tipos de comportamiento organizacional tanto empresarial como incremental.

El sistema de gestión estratégica consta de dos subsistemas complementarios: el análisis y la planificación de la estrategia de la organización, así como la gestión en tiempo real de los problemas estratégicos. La gestión de las capacidades estratégicas de la organización, con toda su relevancia, debe ser considerada como una forma de transición de la gestión estratégica.

4. Análisis de alternativas y elección de estrategia

Habiendo analizado los peligros externos y las nuevas oportunidades, alineando la estructura interna con ellos, la gerencia de la organización puede comenzar a elegir una estrategia. La elección de la estrategia es el punto central de la dirección estratégica.

“El proceso de elección de una estrategia consta de las etapas de desarrollo, puesta a punto y análisis (evaluación). En la práctica, estas etapas son difíciles de separar, ya que representan diferentes niveles de un mismo proceso de análisis. Sin embargo, para ello se utilizan diferentes métodos.

En la primera etapa, se crean estrategias para lograr los objetivos. Aquí es importante desarrollar tantas estrategias alternativas como sea posible, para involucrar no solo a los altos directivos, sino también a los mandos intermedios en este trabajo. Esto ampliará significativamente la elección y no perderá la mejor opción potencial.

En la segunda etapa, las estrategias se finalizan hasta el nivel de adecuación a los objetivos de desarrollo de la organización en toda su diversidad y se forma una estrategia común.

En la tercera etapa, se analizan las alternativas en el marco de la elección general. estrategia global empresas y se evalúan según el grado de idoneidad para el logro de sus objetivos principales. En esta etapa, la estrategia general se completa con contenido específico y se desarrollan estrategias privadas para áreas funcionales individuales de la organización.

La elección de la estrategia está influenciada por muchos y variados factores:

1. Tipo de negocio y características de la industria en la que opera la organización.

En primer lugar, tiene en cuenta el nivel de competencia de las organizaciones que producen el mismo o lo reemplazan en los mismos mercados.

2. El estado del medio ambiente externo.

¿Es estable o está sujeto a cambios frecuentes? ¿Qué tan predecibles son estos cambios?

3. La naturaleza de las metas que la organización se propone a sí misma; valores que guían la toma de decisiones por parte de los altos directivos o dueños de la organización.

4. Nivel de riesgo.

El riesgo es un factor real en la vida de una organización. Demasiado riesgo puede llevar a la organización al colapso. Por lo tanto, la gerencia siempre se enfrenta a la pregunta: ¿qué nivel de riesgo para la organización es aceptable?

5. Estructura interna organización y sus fortalezas y debilidades.

Fuertes áreas funcionales de la organización contribuyen al uso exitoso de nuevas oportunidades. Las debilidades requieren una atención constante por parte de la gerencia al elegir una estrategia, su implementación para evitar amenazas potenciales y competir con éxito con otras organizaciones.

6. Experiencia en la implementación de estrategias pasadas.

Este factor está conectado con el "factor humano", con la psicología de las personas. Puede ser tanto positivo como negativo. A menudo, los gerentes están consciente o intuitivamente influenciados por la experiencia de implementar las estrategias elegidas por la organización en el pasado. La experiencia permite, por un lado, evitar repetir los errores del pasado y, por otro lado, limita la elección.

7. Factor tiempo.

Este factor juega un papel importante en la toma de decisiones gerenciales. Puede contribuir al éxito o al fracaso de una organización. Incluso la mejor estrategia, la nueva tecnología o el nuevo producto no tendrán éxito si no se introducen en el mercado en el momento adecuado. Y esto puede llevar a la organización a grandes pérdidas o incluso a la quiebra.

La naturaleza multifactorial de la elección de la estrategia predetermina en gran medida la necesidad de desarrollar varias alternativas estratégicas, a partir de las cuales se realiza la elección final.

Alternativas estratégicas: un conjunto de varias estrategias privadas que le permiten lograr metas estratégicas organizaciones, en toda su diversidad, en el marco de la estrategia básica elegida y restricciones en el uso de los recursos disponibles. Cada alternativa estratégica brinda a la organización diferentes oportunidades y se caracteriza por diferentes costos y beneficios.

4.1 Segmentación estratégica del entorno externo

El primer paso para desarrollar alternativas estratégicas y analizarlas es la segmentación estratégica.

SZH (unidad estratégica de negocios - SBU) es una agrupación de zonas comerciales basada en la asignación de algunos elementos estratégicamente importantes comunes a todas las zonas. Dichos elementos pueden incluir una gama superpuesta de competidores, objetivos estratégicos relativamente similares, la capacidad de compartir la planificación estratégica, factores clave de éxito comunes y capacidades tecnológicas. El pionero en la aplicación de los conceptos SZH en los negocios es General Electric Company.

“La importancia gerencial del concepto SBA es que permite a las empresas diversificadas racionalizar la organización de áreas de negocios heterogéneas. Los SBA también ayudan a reducir la complejidad de preparar la estrategia de una corporación y la interacción de las actividades de la empresa en diferentes industrias.

SZH también se puede considerar como un segmento separado del entorno de mercado, al que la empresa tiene o quiere tener acceso.

El análisis inicial de la estrategia consiste en la selección de zonas, su estudio sin tener en cuenta la estructura y conjunto de productos existentes. Tal análisis le permite evaluar las perspectivas que se abren en esta área a cualquier competidor en términos de desarrollo, márgenes de utilidad, estabilidad y tecnología, y esto le permite decidir cómo la organización competirá en esta área con otras empresas. Después de seleccionar la SBA, la organización debe desarrollar una gama adecuada de productos con los que va a ingresar al mercado en esta área.

La segmentación del entorno externo de la organización en la determinación de la SBA es tarea difícil. Muchos gerentes y profesionales tienen que cambiar sus puntos de vista sobre las perspectivas de desarrollo de la organización, ya que están acostumbrados a ver el entorno externo desde el punto de vista de un conjunto tradicional de productos fabricados durante muchos años. El mercado, por su parte, nos obliga a considerar el entorno externo como un ámbito de nacimiento de nuevas necesidades, como un ámbito de feroz competencia. Otra razón de la complejidad de la segmentación radica en el hecho de que la SBA se describe por muchas variables, incluidos parámetros tales como: perspectivas de crecimiento y rentabilidad, nivel esperado de inestabilidad, factores principales para una competencia exitosa, etc. Todos ellos son difíciles de predecir. Para aceptar solución racional para seleccionar las SBA y asignar recursos entre ellas, los gerentes deben pasar por una gran cantidad de combinaciones de parámetros en el proceso de segmentación.

El análisis de los propios parámetros también es una tarea difícil. Así, por ejemplo, las perspectivas de crecimiento deben evaluarse no solo por la tasa de crecimiento de la industria, sino también por las características del ciclo de vida de la demanda. Si un estudio del ciclo de vida de la demanda del producto de una empresa revela que se encuentra en una etapa de saturación o de lento crecimiento, entonces la gerencia de la organización debe pensar en desarrollar nuevos productos, actualizar los productos fabricados o cambiar las SBA para mantener el crecimiento deseado. calificar.

El nivel esperado de volatilidad puede llegar a un punto en el que la perspectiva puede cambiar. Así, la inestabilidad económica, las altas tasas de inflación y un sistema impositivo desfavorable hacen que las perspectivas de inversión de capital en la producción industrial sean vagas e inciertas.

La segmentación estratégica del entorno externo no se limita a la selección de solo segmentos de mercado relevantes. En los últimos 20 años, la lucha por las fuentes de recursos, principalmente materias primas, se ha intensificado en el mundo. El desarrollo exitoso de la organización en el futuro depende no solo de la disponibilidad de los mercados de ventas, sino también de la capacidad de dotarse de los recursos necesarios en suficiente y calidad adecuada.

Otro elemento de la segmentación estratégica del entorno externo de las organizaciones es la asignación de grupos de influencia estratégica. Esto incluye varias instituciones gubernamentales, sociedades, sindicatos, asociaciones de clientes, etc. Esto también incluye a los propietarios de grandes bloques de acciones, ex directores de la empresa. Los grupos de influencia estratégica tienen un fuerte impacto en la toma de decisiones gerenciales, y la naturaleza de este impacto es relativamente estable y no puede ignorarse al elegir las metas y la estrategia de desarrollo de la organización.

4.2 Concepto de estrategia básica

La elección de la estrategia es el momento central de la planificación estratégica. A menudo, una organización elige una estrategia entre varias opciones posibles. Entonces, si una organización quiere aumentar su participación de mercado, debe lograr el objetivo de varias maneras: bajar el precio de los productos, vender el producto a través de más tiendas, introducir un nuevo modelo en el mercado, crear una imagen más atractiva del producto a través de publicidad, etc. Cada camino abre diferentes posibilidades. Por ejemplo, Política de precios es fácil de implementar y flexible, pero también fácil de copiar por los competidores, mientras que una estrategia basada en nuevas tecnologías es difícil de copiar, pero es más costosa y menos flexible, etc. Así, una organización puede enfrentarse a un gran número de posibles estrategias alternativas.

Toda la variedad de estrategias que las organizaciones comerciales y sin fines de lucro demuestran en la vida real son varias modificaciones de varias estrategias básicas, cada una de ellas es efectiva bajo ciertas condiciones y el estado del entorno interno y externo, por lo que es importante analizar las razones. , por lo que la organización elige una estrategia y no otra.

Hay cuatro estrategias básicas:

Crecimiento limitado. Esta estrategia es la mayoría de las organizaciones en industrias establecidas con tecnología estable. Con una estrategia de crecimiento limitado, las metas de desarrollo se establecen “a partir de lo que se ha logrado” y se ajustan a las condiciones cambiantes (por ejemplo, la inflación). Si la gerencia está generalmente satisfecha con la posición de la empresa, obviamente seguirá la misma estrategia a largo plazo, ya que es el curso de acción más fácil y menos riesgoso.

Crecimiento. Esta estrategia se usa con mayor frecuencia en industrias dinámicas con tecnología que cambia rápidamente. Se caracteriza por el establecimiento de un importante exceso anual del nivel de desarrollo sobre el nivel del año anterior. Esta estrategia está siendo seguida por organizaciones que buscan diversificarse para salir de mercados en declive.

Reducción, o estrategia de último recurso. Esta estrategia es la menos elegida por las organizaciones. Se caracteriza por establecer metas por debajo del nivel alcanzado en el pasado. Se recurre a una estrategia de reducción cuando el desempeño de la organización adquiere una tendencia constante a la baja y ninguna medida cambia esta tendencia.

Estrategia combinada. Esta estrategia es cualquier combinación de las alternativas consideradas: crecimiento limitado, crecimiento y reducción. Una estrategia combinada generalmente es seguida por grandes organizaciones que están activas en varias industrias. Así, una organización puede vender o liquidar una de sus producciones y adquirir a cambio una o más. En este caso, habrá una combinación de dos estrategias alternativas básicas: reducción y crecimiento.

Por ejemplo, la dirección de JSC "Planta metalúrgica de Moscú" en el proceso de modernización y reestructuración de la estructura organizativa de gestión decidió liquidar el taller de fundición de acero de hogar abierto y una serie de otras industrias obsoletas. Al mismo tiempo, se están atrayendo importantes fondos para la construcción de una gran planta moderna de fundición de acero eléctrico y la expansión de un taller de laminación de perfiles.

Cada una de las estrategias anteriores es una estrategia básica, que a su vez tiene muchas alternativas. Así, una estrategia de crecimiento puede llevarse a cabo adquiriendo otra empresa (crecimiento externo) o ampliando significativamente la gama de productos producidos (crecimiento interno). La estrategia de reducción tiene alternativas: la liquidación es la opción más radical cuando la organización deja de existir;

cortando el exceso, en el que la empresa elimina o rediseña sus divisiones ineficientes.

Las estrategias básicas sirven como opciones para la estrategia global de la organización, completándose en el proceso de perfeccionamiento con contenidos específicos. Se revisa la estrategia para el cumplimiento de las metas de la organización, se compara con las etapas correspondientes del ciclo de vida de un producto, demanda o tecnología, se formulan tareas estratégicas que habrá que resolver en el proceso de consecución de las metas, plazos para se establecen las tareas de resolución (por etapas), se determinan los recursos necesarios.

4.3 Métodos para afinar la estrategia. Definición de posición

organizaciones en el mercado

La siguiente etapa del desarrollo de la estrategia es ajustar la estrategia general al nivel de idoneidad de sus objetivos para el desarrollo de la organización. “Los métodos de detallado pueden ser muy diversos. Para ello, utiliza las metas y objetivos de desarrollo, todo tipo de información estratégica; matrices de cartera para aclarar la posición de la organización en el mercado. A menudo, el refinamiento de la estrategia se lleva a cabo utilizando el concepto del ciclo de vida del producto (demanda), lo que le permite vincular la estrategia de desarrollo con la estructura del ciclo de vida del producto. Si una organización quiere elegir una estrategia de crecimiento y el producto que produce se encuentra en la etapa de saturación de su ciclo de vida, seguida de una etapa de declive, entonces es obvio que la empresa no debe asociar sus perspectivas de crecimiento con este producto, sino que debe encargarse de desarrollar un nuevo producto o actualizar uno antiguo. .

La culminación de la elección de la estrategia es el análisis y la evaluación opciones alternativas La tarea de la evaluación es elegir una estrategia que asegure la máxima eficiencia de la organización en el futuro.

La elección estratégica debe basarse en un concepto claro del desarrollo de la organización, y la redacción en sí debe ser inequívoca y clara, ya que la estrategia elegida limita durante mucho tiempo la libertad de acción de la dirección y tiene un profundo impacto en todas las decisiones tomadas. por esto. Por lo tanto, la alternativa elegida se investiga y evalúa cuidadosamente. Hay que tener en cuenta numerosos factores: el riesgo, la experiencia de estrategias pasadas, la influencia de los accionistas, el factor tiempo, etc.

Aspecto temporal de la estrategia.

El factor tiempo en la gestión estratégica se tiene en cuenta: al determinar el horizonte de planificación; el marco de tiempo requerido para desarrollar una estrategia; adaptación de la organización a la nueva estrategia y su respuesta a los cambios en el entorno externo; el momento en que es conveniente para la organización mostrar (publicar) su estrategia, etc. Pero el factor tiempo tiene una influencia particularmente fuerte en la elección de la estrategia a través de los ciclos de vida de la demanda, el producto, la tecnología o la organización en su conjunto.

El concepto de ciclo de vida (LC) se describe mediante una curva de crecimiento, denominada "curva de ciclo de vida" de demanda, producto y tecnología.

El ciclo de vida del producto es un concepto que describe las ventas, las ganancias, los clientes, los competidores y la estrategia de desarrollo de un producto desde el momento en que un producto ingresa al mercado hasta que se retira del mercado.

En la etapa inicial, la tarea principal de la organización es crear una clientela, y esto depende de la novedad, la originalidad del producto y la disposición del comprador a adquirirlo. En esta etapa, una o dos organizaciones ingresan al mercado y la competencia será débil. La organización incurre en mayores costos asociados con el desarrollo del producto, la organización de la producción y el marketing. La participación de la ganancia por unidad de producción es baja.

En la etapa de rápido crecimiento, el objetivo es fortalecer la posición de la empresa y expandir las ventas.

Como regla general, es más fácil aumentar el número de ventas lanzando modificaciones de productos populares que creando un nuevo producto. Por lo tanto, el número de modificaciones de productos propuestas con un determinado rango de precios está creciendo rápidamente. La publicidad es persuasiva. Algunas empresas más están ingresando al mercado y la competencia se está intensificando. A pesar de que los ingresos están creciendo, la organización incurre en mayores costos asociados con el aumento del volumen de producción.

En la etapa de crecimiento lento, el objetivo de la organización es mantener una posición de liderazgo o fortalecer su posición. Nuevas empresas ingresan al mercado, que aún tiene un potencial importante, y la competencia alcanza su máxima intensidad. Aparecen los primeros signos de saturación y la oferta comienza a superar a la demanda.

En la etapa de saturación, el objetivo de una organización que ocupa una posición de liderazgo en el mercado (gran participación de mercado en comparación con los principales competidores) es mantener esta posición el mayor tiempo posible. La empresa obtiene una ganancia significativa, aunque los ingresos por unidad se reducen un poco debido a los descuentos de incentivos periódicos, las ventas, etc. Los costos de producción y mercadeo se estabilizan, la empresa usa publicidad de recordatorio. Se esfuerza por mantener su volumen de ventas mediante el lanzamiento de nuevas modificaciones de productos, empaques y servicios mejorados, mientras mantiene sus ventajas distintivas. En esta etapa, las empresas comienzan a abandonar el mercado estabilizado.

En la etapa de declive, la organización tiene tres alternativas, cada una de las cuales tiene su propia estrategia de comportamiento:

1. Terminar el producto y salir del mercado.

2. Limite los esfuerzos de marketing, reduciendo gradualmente las ventas y la producción, reduzca la cantidad de personal de ventas. Al mismo tiempo, en el futuro - dejando el mercado.

3. Intentar revivir el producto cambiando su empaque y posicionamiento en el mercado, comercializándolo de una nueva forma, encontrando un alcance funcional o mercados especiales.

Generalmente se acepta que es imposible formar el ciclo de vida de un producto de manera planificada, ya que se forma bajo la influencia de factores no controlables por la organización. En realidad, el concepto de ciclo de vida se basó originalmente en esto. Pero esto no es del todo cierto, la organización tiene algunas oportunidades para formar el ciclo de vida del producto de manera planificada.

Para mantener la posición de este producto en el mercado, que se encuentra en etapa de saturación, la organización emprendió su modificación, manteniendo así el volumen de ventas por un tiempo. Esto, por supuesto, aumentó significativamente el flujo de efectivo de su venta. Una empresa puede hacer esto varias veces si la marca del producto es popular entre los clientes.

Matriz del Grupo Asesor de Boston

La matriz propuesta por el Boston Advisory Group (BCG), que se muestra en la fig. 1 es una técnica conveniente para comparar las diversas SBA en las que opera la empresa.

El BCG propuso utilizar un solo indicador para determinar las perspectivas: el crecimiento de la demanda. Establece el tamaño vertical de la matriz. El tamaño horizontal es la relación entre la cuota de mercado de una empresa y la cuota de mercado de su principal competidor. Según el BCG, este índice determina la posición competitiva comparativa de la empresa en el futuro.

Para cada SBA, se realiza una estimación de las tasas de crecimiento futuras, se calculan las cuotas de mercado y los datos resultantes se ingresan en las celdas correspondientes. Por conveniencia, cada SBA se puede representar como un círculo, cuyo diámetro será proporcional al tamaño esperado de la demanda. El segmento sombreado dentro del círculo denota la participación de mercado que la empresa va a capturar. Se puede escribir información adicional al lado: la participación esperada de este SZH en el volumen de ventas y el monto de las ganancias de la empresa. Obtendrá un diagrama de dispersión que le permitirá obtener una imagen bastante completa de los asuntos de la empresa.

El diagrama BCG ofrece el siguiente conjunto de decisiones sobre las actividades futuras de la empresa en el zonas economicas:

· "estrellas" para proteger y fortalecer;

Deshazte de los "perros" siempre que sea posible, a menos que haya buenas razones para tenerlos;

Para las "vacas de efectivo" es necesario controlar estrictamente las inversiones de capital y transferir el exceso de ingresos en efectivo bajo el control de la alta dirección de la empresa;

· Los "gatos salvajes" son objeto de un estudio especial para establecer si no pueden convertirse en "estrellas" con una determinada inversión.

La línea punteada muestra que los "gatos salvajes" pueden convertirse en "estrellas", y las "estrellas" en el futuro, con el advenimiento de la inevitable madurez, se convertirán en "perros". La línea continua muestra la redistribución de fondos de vacas lecheras.

Por lo tanto, la matriz tiene dos propósitos: tomar decisiones sobre posiciones de mercado previstas y asignar efectivo estratégico entre las SBA en el futuro. La práctica de utilizar la matriz BCG ha demostrado que es muy útil para elegir entre diferentes zonas económicas, determinar posiciones estratégicas y también para asignar recursos estratégicos. para el futuro cercano. Pero la experiencia también ha demostrado que la matriz BCG solo es aplicable en condiciones muy específicas.

1. Perspectivas de futuro de todos los SBA desarrollados por la empresa debe ser acorde con el indicador de tasa de crecimiento. Esto es cierto para aquellos casos en los que se puede esperar que esta SBA permanezca en la misma fase del ciclo de vida en el futuro previsible, y el nivel esperado de inestabilidad no es alto, en otras palabras, el proceso de crecimiento no se verá distorsionado. debido a algunos procesos imprevistos. Pero en el caso de que se espere un cambio en las fases del ciclo de vida y (o) una desestabilización significativa de las condiciones en el futuro previsible, medir las perspectivas utilizando solo un indicador de crecimiento arroja resultados que no solo son inexactos, sino también peligrosos.

2. Dentro de este SZH, el desarrollo de la competencia debe proceder de tal manera que un indicador sea suficiente para determinar la fuerza de la posición de la empresa como competidor: la cuota de mercado relativa. Esto es cierto siempre que la tecnología sea estable, la demanda crezca más rápido que la oferta y la competencia no sea demasiado intensa. Pero cuando estas condiciones están ausentes, la competencia exitosa debe basarse no en la participación de mercado, sino principalmente en otros factores. Un ejemplo de ello es la pérdida de dominio del mercado por parte de General Motors como resultado de la transición a la tecnología de automóviles pequeños.

La conclusión que se extrae de los comentarios anteriores es que antes de recurrir a la matriz BCG, es importante asegurarse de que el crecimiento del negocio pueda ser un indicador confiable de las perspectivas y que la posición relativa de una empresa en la competencia pueda determinarse por su participación de mercado. Si se cumplen estas condiciones, entonces la Matriz de Boston es hermosa en su simplicidad y conveniente como herramienta para analizar el conjunto de actividades que tiene la empresa.

Si las perspectivas y condiciones de la competencia son más complejas, entonces la matriz bidimensional debe complementarse con herramientas de evaluación más complejas. Las tasas de crecimiento deben ser reemplazadas por el concepto de atractivo de la SBA, y en lugar de la cuota de mercado relativa, deberá utilizarse el concepto de futuras posiciones competitivas de la empresa.

Evaluación del atractivo de SZH

1) La evaluación comienza con un pronóstico global de las condiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas para aquellos SBA que son de interés para la empresa.

2) El segundo paso es analizar el grado de impacto de las principales tendencias y eventos aleatorios en la SBA relevante. El resultado es una evaluación de la medida de la inestabilidad en esta zona.

3) Al desarrollar una evaluación, es importante tener en cuenta que la inestabilidad se manifiesta de dos formas: a través de tendencias favorables (O) y desfavorables (T).

4) Tercer paso: extrapolación de tendencias anteriores de crecimiento y rentabilidad.

6) Con la ayuda de puntuaciones de intensidad, se deriva una estimación de los cambios generales en la tendencia de crecimiento a corto y largo plazo.

7) La estimación resultante se utiliza para ajustar la extrapolación, lo que permite cuantificar la tendencia futura.

8) Del mismo modo, mediante el análisis de las presiones competitivas y la extrapolación de los datos de rentabilidad, se evalúan los posibles cambios en las tendencias de la rentabilidad.

9) La combinación de perspectivas de crecimiento (G), rentabilidad (P) y el posible nivel de inestabilidad (T/O) proporciona una evaluación general del atractivo de esta SBA en el futuro.

El atractivo de SZH está determinado por la siguiente fórmula:

П = aG + bR - gT, donde G - perspectivas de crecimiento en SZH; R - perspectivas de rentabilidad en SZH; T - evaluación de la inestabilidad empresarial;

a, b, g: coeficientes de ponderación que reflejan el enfoque individual de la empresa (a + b + g = 1).

“Es necesario desarrollar dos evaluaciones independientes: de corto plazo y de largo plazo. El primero debe usarse en la matriz BCG en lugar del indicador de crecimiento de volumen. El segundo se utiliza para la gestión a largo plazo de un conjunto de actividades.

Evaluar el atractivo de las SBA, si bien es significativamente más complejo que simplemente medir las tasas de crecimiento utilizando la Matriz de Boston, proporciona una base mucho más realista para comparar los factores complejos e interrelacionados que determinan el atractivo relativo de las SBA para una empresa.

Evaluación del estado competitivo futuro de la empresa.

El estatus competitivo de una empresa está determinado por los factores de éxito en la competencia en las siguientes áreas principales:

Inversiones estratégicas (capacidad, estrategia, potencial),

La eficacia de la estrategia de la empresa,

La efectividad de su potencial actual (según sus principales áreas de actividad).

Los factores clave de éxito son aquellos momentos en las actividades de la empresa a los que se debe prestar la atención principal. La identificación de dichos factores es una de las principales prioridades de la estrategia de la firma. El gerente debe saber qué es más importante para el éxito competitivo y qué es menos importante.

Evaluación del nivel de inversiones estratégicas

Pasemos ahora a un tamaño diferente de la matriz, uno que daría una idea de cómo sería el estado competitivo de una empresa en la SBA. Será el resultado de la interacción de tres factores:

1) nivel relativo de inversión estratégica empresas en una u otra área de gestión, proporcionando un estatus competitivo basado en el efecto de la escala de producción de ciertos tipos de productos, así como el efecto de la escala de la empresa en su conjunto;

2)Estrategia competitiva. Le permite distinguir entre las posiciones de la firma y sus rivales;

3) capacidades de movilización de la empresa. Son que la estrategia sea apoyada efectivamente en los niveles de planificación y ejecución de planes, así como apoyo en forma de trabajo operativo bien establecido después de que se adopte la estrategia.

Un ejemplo es la industria automotriz, donde la mayoría de las empresas competidoras tienen una escala más pequeña de lo que será necesario en los próximos 5 a 10 años para competir con éxito en el mercado global.

tabla 1

Factores que afectan el potencial de la empresa (ejemplos)
Administración General	Eficiencia Crecimiento + Innovación + Madurez + Creatividad + Diversificación + Alto Riesgo + Tecnología + Gestión de Proyectos + Corporación Multinacional + Funciones Sociales
Gestión financiera	Funciones de control + distribución de fondos + obtención de un préstamo + pago de impuestos + manejo de efectivo + inversión + influencia en procesos inflacionarios + análisis de ventas + promoción de productos en el mercado
Márketing	Ventas + Publicidad + Ventas de prueba de nuevos productos + Investigación de mercado + Producción en masa + Producción personalizada + Expansión de mercado + Marketing internacional
Producción	Gestión de inventario + distribución de productos + logística + relaciones laborales+ automatización + cambio de modelos de producto + adaptación de tecnología
I+D	Investigación + espíritu creativo + innovación + adaptación + desarrollo incremental + imitación + modernización + diseño edificios industriales e instalaciones + tecnología de producción

Tareas del general y gestión financiera, Marketing e I+D pueden ser llevados a cabo por los más diferentes caminos. Teniendo en cuenta las características de las capacidades potenciales de la empresa, debemos partir de la posición completamente obvia de que el éxito de la estrategia depende de cómo la propia empresa tenga las capacidades necesarias para implementar la estrategia.

Matriz de la empresa "General Electric"

En la matriz que se muestra en la Tabla 2, en lugar del crecimiento del volumen (consulte la Matriz de Boston), se usa el atractivo de la NBA y se usa el estado competitivo futuro en lugar de la participación de mercado relativa. El método de registro de los datos correspondientes utilizado en la matriz BCG también es adecuado para esta nueva matriz, que lleva el nombre de la empresa McKinsey que la desarrolló. Como puede verse en la nueva matriz, es adecuada para tomar decisiones del mismo tipo que la anterior.

Tabla 2

Estas matrices suelen complementarse con información sobre los flujos de inversión apropiados: por ejemplo, la matriz de General Electric identifica tres áreas prioritarias de inversión:

Con baja prioridad

medio,

Elevado.

Evaluación integral de un conjunto de SZH

Por lo tanto, al elegir y administrar un conjunto de SBA, se deben considerar los siguientes factores:

Perspectivas de crecimiento a corto plazo,

Perspectivas de crecimiento a largo plazo,

Perspectivas de rentabilidad a corto plazo,

Perspectivas de rentabilidad a largo plazo,

La flexibilidad estratégica del conjunto de SZH ("La flexibilidad se caracteriza por la estabilidad de las actividades de la empresa en relación con todas las posibles influencias externas").

Su sinergia ("En la gestión, significa la interacción de varias áreas comerciales. Por ejemplo, varias SBA pueden usar instalaciones de producción comunes, servicios para toda la empresa, unidades de investigación y desarrollo, redes de distribución de productos, etc. Por lo tanto, la sinergia es un efecto de interacción que asegure la eficiencia empresarial, más que una simple suma aritmética de las actividades de las SBA individuales”).

Conclusión

Una vez que la empresa ha elegido una estrategia, debe pasar al siguiente proceso: la implementación de la estrategia.

La planificación e implementación de una estrategia es un tipo de actividad de gestión que requiere un esfuerzo y tiempo significativos. Dado que la función de implementar la estrategia la realizan las personas, entonces, como se ha señalado, este proceso debe formalizarse y gestionarse. La gestión de la implementación de la estrategia también debe llevarse a cabo estimulando la actitud adecuada de los gerentes y empleados en todos los niveles hacia ella. De particular interés aquí es la necesidad de crear y mantener constantemente un buen clima organizacional y psicológico, es importante inculcar en los empleados la idea de que los cambios constantes son un estado natural de desarrollo de la organización y es necesario estar constantemente preparado para estos cambios. .

La condición principal para el funcionamiento efectivo del sistema de planificación estratégica es la atención constante de los altos directivos, su capacidad para demostrar la necesidad de planificación, para involucrar a una amplia gama de empleados en el desarrollo e implementación de la estrategia. Tal atención es especialmente importante en la primera etapa de la implementación del sistema de planificación en la organización. Después de la introducción de la planificación estratégica y su distribución a todos los departamentos, después de que se confirme su eficacia y aumente el número de empleados que se dan cuenta de su necesidad, el proceso de gestión se puede estructurar en gran medida y recompensar a los empleados por propuestas valiosas para mejorar los productos, desarrollar nuevos mercados, sistemas de planificación, desarrollo de una nueva estrategia.

La gestión estratégica es un proceso que está en constante movimiento. El cambio tanto dentro de la organización como fuera de ella, o en conjunto, requiere de ajustes adecuados a la estrategia, por lo que el proceso de dirección estratégica es un ciclo cerrado. La tarea de evaluar el desempeño y hacer ajustes es tanto el final como el comienzo del ciclo de gestión estratégica. El curso de los acontecimientos externos e internos tarde o temprano nos obliga a reconsiderar el propósito de la empresa, los objetivos de la actividad, la estrategia y el proceso de su implementación. La tarea de la gerencia es encontrar formas de mejorar la estrategia existente y monitorear cómo se está llevando a cabo.

Hay muchos modelos del proceso de gestión estratégica que más o menos detallan la secuencia de pasos en este proceso, pero tres etapas clave son comunes a todos los modelos:

? análisis estratégico;
? elección estratégica;
? implementación de la estrategia.

El análisis estratégico generalmente se considera el proceso inicial de la gestión estratégica, ya que proporciona una base para determinar la misión y los objetivos de la empresa, y actúa como la etapa más importante de la gestión en el desarrollo de una estrategia eficaz y proporciona una evaluación real de uno mismo. recursos y capacidades y un conocimiento profundo del entorno competitivo externo.

Cada organización está involucrada en tres procesos:

? obtención de recursos del entorno externo (entrada);
? transformación de recursos en un producto (transformación);
? transferencia del producto al ambiente externo (salida).

La gestión está diseñada para proporcionar un equilibrio de entrada y salida. Tan pronto como este equilibrio se rompe en una organización, se embarca en el camino de la muerte. mercado moderno aumentó considerablemente la importancia del proceso de salida para mantener este equilibrio. Esto se refleja precisamente en el hecho de que la primera etapa en la estructura de la dirección estratégica es la etapa del análisis estratégico.

La etapa de análisis estratégico interpreta la posición estratégica de la organización, en primer lugar, determinando los cambios que se han producido en el entorno económico de la organización e identificando su impacto en la organización y sus actividades, y en segundo lugar, determinando las ventajas y recursos de la organización. dependiendo de sus cambios. El objetivo principal del análisis estratégico es evaluar los impactos clave en la posición actual y futura de la organización y determinar su impacto específico en las opciones estratégicas.

Uno de los resultados del análisis estratégico es la formulación de los objetivos generales de la organización, que determinan el alcance de sus actividades. Las tareas se definen sobre la base de objetivos. Se utilizan para representar indicadores de planificación estratégica. Las cifras escritas pueden ser de naturaleza financiera o no financiera. Los indicadores financieros son numerosos, expresados en números, convenientes para comparar fortalezas y debilidades varias opciones desarrollo estratégico, con su ayuda es fácil ejercer el control.

Realizar un análisis estratégico implica examinar la dinámica del entorno y el potencial de la organización. Se estudia el potencial de la organización para utilizarlo en la construcción de ventajas competitivas. La identificación de las habilidades básicas juega un papel importante en el análisis estratégico: aquellas habilidades que las empresas otorgan ventajas competitivas y determinar las direcciones principales de su actividad.

La necesidad del análisis estratégico está determinada por varios factores:

? en primer lugar, es necesario al desarrollar una estrategia de desarrollo empresarial y en general para la implementación de una gestión eficaz;
? en segundo lugar, es necesario evaluar el atractivo de la empresa, desde el punto de vista de un inversor externo, para determinar la posición de la empresa en las calificaciones nacionales y otras;
? en tercer lugar, el análisis estratégico le permite identificar las reservas y capacidades de la empresa, determinar la dirección de adaptación de las capacidades internas de la empresa a los cambios en las condiciones ambientales.

El análisis estratégico implica el estudio de:

- entorno externo (macro entorno y entorno inmediato);
- el entorno interno de la organización.

Un análisis del entorno externo (entorno macro e inmediato) tiene como objetivo averiguar con qué puede contar la empresa si realiza un trabajo con éxito, y qué complicaciones le pueden aguardar si no logra prevenir a tiempo los ataques negativos, que pueden darle el entorno.

Un análisis del entorno interno revela esas oportunidades, el potencial con el que una empresa puede contar en una lucha competitiva en el proceso de consecución de sus objetivos. Un análisis del entorno interno también permite comprender mejor los objetivos de la organización, para formular más correctamente la misión, es decir. determinar el sentido y la dirección de la empresa. Es de suma importancia recordar siempre que la organización no solo produce productos para el medio ambiente, sino que también brinda una oportunidad de existencia a sus miembros, brindándoles trabajo, brindándoles la oportunidad de participar en las utilidades, brindándoles garantías sociales, etc. .

Sobre el este escenario análisis, la alta dirección selecciona los factores más importantes para el futuro de la empresa - factores estratégicos. Los factores estratégicos son factores en el desarrollo del entorno externo que, en primer lugar, es probable que se implementen y, en segundo lugar, tienen una alta probabilidad de influir en el funcionamiento de la empresa. El propósito del análisis de factores estratégicos es identificar las amenazas y oportunidades del entorno externo, así como las fortalezas y debilidades de la organización. Un análisis gerencial bien realizado, que brinde una evaluación realista de sus recursos y capacidades, es el punto de partida para desarrollar una estrategia empresarial. Al mismo tiempo, la gestión estratégica es imposible sin una comprensión profunda del entorno competitivo en el que opera la empresa, lo que implica la aplicación de la investigación de mercados. Es el énfasis en monitorear y evaluar amenazas y oportunidades externas a la luz de las fortalezas y debilidades de la empresa que es contraste gestión estratégica.

El resultado del análisis estratégico es la formación de una estrategia empresarial eficaz, que debe basarse en los siguientes componentes: objetivos a largo plazo elegidos correctamente; comprensión profunda del entorno competitivo; una evaluación real de los propios recursos y capacidades de la empresa.

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Introducción

En las condiciones sociopolíticas y económicas de hoy, que cambian rápidamente, una organización que opera en el mercado de bienes y servicios se enfrenta a la tarea de garantizar no solo la supervivencia, sino también el desarrollo continuo, aumentando su potencial.

Los cambios extremadamente rápidos en el entorno empresarial que acompañan el desarrollo de los negocios rusos modernos hacen que se preste cada vez más atención a los problemas de la gestión empresarial estratégica.

El análisis estratégico suele ser el punto de partida del proceso de gestión estratégica. Este análisis, como parte del concepto de gestión empresarial, permite mirar a la organización como un todo, a partir del análisis sacar conclusiones acerca de por qué algunas empresas se desarrollan y prosperan, mientras que otras experimentan estancamiento o están amenazadas de quiebra, es decir , por qué hay una constante redistribución de roles de los principales participantes del mercado.

En la práctica económica de Rusia, el uso del análisis estratégico está en su infancia. Al mismo tiempo, los analistas nacionales e internacionales creen que el mercado ruso ha entrado en una etapa en la que la falta de una estrategia desarrollada obstaculiza a las empresas en cada paso.

1. Análisis estratégico del entorno interno de la organización

Hay muchos modelos del proceso de gestión estratégica que más o menos detallan la secuencia de pasos en este proceso, pero tres etapas clave son comunes a todos los modelos:

Análisis estratégico;

elección estratégica;

Implementación de la estrategia;

Cada organización está involucrada en tres procesos:

1. obtención de recursos del entorno externo (entrada);

2. transformación de recursos en un producto (transformación);

3. transferencia del producto al ambiente externo (salida).

La gestión está diseñada para proporcionar un equilibrio de entrada y salida. Tan pronto como este equilibrio se rompe en una organización, se embarca en el camino de la muerte. El mercado moderno ha incrementado dramáticamente la importancia del proceso de salida para mantener este equilibrio. Esto se refleja precisamente en el hecho de que la primera etapa en la estructura de la dirección estratégica es la etapa del análisis estratégico.

Uno de los resultados del análisis estratégico es la formulación de los objetivos generales de la organización, que determinan el alcance de sus actividades. Las tareas se definen sobre la base de objetivos. Se utilizan para representar indicadores de planificación estratégica. Las cifras escritas pueden ser de naturaleza financiera o no financiera. Los indicadores financieros son numerosos, expresados en números, convenientes para comparar las fortalezas y debilidades de varias opciones para el desarrollo estratégico, con su ayuda es fácil de controlar.

Realizar un análisis estratégico implica examinar la dinámica del entorno y el potencial de la organización. Se estudia el potencial de la organización para utilizarlo en la construcción de ventajas competitivas. La identificación de las habilidades y habilidades básicas de aquellas habilidades que le dan a la empresa una ventaja competitiva y determinan las direcciones principales de sus actividades juega un papel importante en el análisis estratégico.

La necesidad del análisis estratégico está determinada por varios factores:

En primer lugar, es necesario a la hora de desarrollar una estrategia de desarrollo empresarial y, en general, para la implantación de una gestión eficaz;

En segundo lugar, es necesario evaluar el atractivo de la empresa, desde el punto de vista de un inversor externo, para determinar la posición de la empresa en las calificaciones nacionales y de otro tipo;

En tercer lugar, el análisis estratégico le permite identificar las reservas y capacidades de la empresa, determinar la dirección de adaptación de las capacidades internas de la empresa a los cambios en el entorno externo.

El análisis estratégico implica el estudio de:

Ambiente externo (macro ambiente y ambiente inmediato);

El ambiente interno de la organización.

El análisis del entorno externo (macro y entorno inmediato) tiene como objetivo conocer con qué puede contar la empresa si realiza con éxito su trabajo, y qué complicaciones le pueden aguardar si no consigue prevenir a tiempo los ataques negativos que le pueda presentar. ambiente.

En esta etapa del análisis, la alta dirección selecciona los factores estratégicos más importantes para el futuro de la empresa. Los factores estratégicos son factores en el desarrollo del entorno externo que, en primer lugar, es probable que se implementen y, en segundo lugar, tienen una alta probabilidad de influir en el funcionamiento de la empresa. El propósito del análisis de factores estratégicos es identificar las amenazas y oportunidades del entorno externo, así como las fortalezas y debilidades de la organización. Un análisis gerencial bien realizado, que brinde una evaluación realista de sus recursos y capacidades, es el punto de partida para desarrollar una estrategia empresarial. Al mismo tiempo, la gestión estratégica es imposible sin una comprensión profunda del entorno competitivo en el que opera la empresa, lo que implica la aplicación de la investigación de mercados. El énfasis en monitorear y evaluar las amenazas y oportunidades externas a la luz de las fortalezas y debilidades de la empresa es el sello distintivo de la administración estratégica.

El resultado del análisis estratégico es la formación de una estrategia empresarial eficaz, que debe basarse en los siguientes componentes:

objetivos a largo plazo bien elegidos;

comprensión profunda del entorno competitivo;

una evaluación real de los propios recursos y capacidades de la empresa.

estrategia de gestion de personal

2. Métodos para analizar el ambiente interno de la organización

El ambiente interno de la organización es un conjunto de factores situacionales internos dentro de la organización. Están estrechamente interrelacionados y en la mayoría de los casos están controlados y regulados. El entorno interno de una organización es parte del entorno general que reside dentro de la organización. Tiene un impacto directo en el funcionamiento de la organización.

Usando un análisis del entorno interno de la organización, podemos evaluar si la empresa tiene las fortalezas internas (fortalezas) para aprovechar sus oportunidades y qué debilidades internas (debilidades) pueden complicar problemas futuros asociados con peligros externos. El análisis se basa en una encuesta de gestión de las siguientes áreas funcionales: marketing, finanzas, producción, personal, cultura organizacional e imagen de la organización.

Un procedimiento integral para analizar tanto el entorno interno como externo de una organización es el análisis DAFO (Fortalezas - fortalezas, Debilidades - debilidades, Oportunidades - oportunidades, Amenazas - amenazas). La tecnología de realización de análisis FODA implica la compilación de una matriz analítica consolidada, donde se establecen cadenas de vínculos entre las fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno externo. Esta matriz servirá en el futuro como base de información para la formación de la estrategia de la organización.

El entorno interno de una empresa puede tener varias secciones, cada una de las cuales incluye un conjunto de procesos y elementos clave de la organización, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las oportunidades que tiene la organización.

El perfil del personal del entorno interno abarca procesos tales como:

interacción entre gerentes y trabajadores;

contratación, formación y promoción de personal;

evaluación de resultados y estimulación laboral;

crear y mantener relaciones entre los empleados.

El corte organizacional incluye:

procesos de comunicación;

Estructuras organizacionales;

distribución de derechos y responsabilidades;

jerarquía de dominación.

La línea de producción incluye:

fabricación, suministro y almacenamiento de productos;

mantenimiento de parques tecnológicos;

investigación y desarrollo;

La sección de marketing del entorno interno de la organización abarca todos aquellos procesos que están asociados a la venta de productos.

Es ampliamente conocido que el análisis del entorno de la organización implica el estudio de sus tres partes: macroentorno, microentorno y entorno interno. El entorno macro y el entorno micro para la organización tiene importancia Sin embargo, se debe enfatizar el análisis del entorno interno de la empresa. Es él quien revela aquellas capacidades internas y ese potencial con el que puede contar una empresa en una lucha competitiva en el proceso de consecución de sus objetivos, y además le permite formular más correctamente una misión y comprender los objetivos de la organización.

Obviamente, los resultados del análisis del ambiente interno inciden significativamente en el desarrollo de una estrategia adecuada al comportamiento de la empresa. Es por eso este análisis merece una mayor atención por parte de la dirección de la empresa.

Ansoff introduce el concepto de estatus competitivo de una empresa, que está determinado en gran medida por el potencial de la empresa (es decir, las capacidades del entorno interno). Considerando las características de las capacidades potenciales de la empresa, es necesario partir de la posición obvia de que el éxito de la estrategia depende de cómo la empresa tenga las capacidades necesarias para implementar esta estrategia. Así, según Ansoff, cinco condiciones son esenciales para el éxito de la empresa, que componen la capacidad de gestionar la empresa. Estas son las siguientes condiciones:

la dirección general, que presta atención al crecimiento y la eficiencia productiva, y también detecta y elimina todo lo que interfiere en la minimización de los costes unitarios;

la gestión financiera, que opera con efectivo y cumple estrictamente las funciones de un controlador;

marketing, que se ocupa de las ventas y su análisis;

organización del proceso productivo, que es una de las funciones principales en la estrategia de la empresa. Recibe el máximo apoyo de la dirección general y se centra en la producción en masa y la automatización, lo que da los mejores resultados en términos de rentabilidad;

I + D, esta función es mejorar la tecnología del proceso de producción y la mejora gradual de los productos.

Así, los servicios considerados funcionales de la empresa forman un abanico de oportunidades potenciales, lo que incide significativamente en el éxito estratégico de la empresa. Este potencial tiene propiedades sistémicas (métodos de subdivisión de tareas, formas de su interconexión, cultura organizacional, estructura de autoridad dentro y entre funciones), que juegan un papel importante en la calidad del potencial funcional.

Analizando el enfoque de I. Ansoff al estudio del entorno interno, podemos concluir que el científico, por supuesto, presta especial atención al entorno interno de la organización como uno de los principales factores que influyen en el desarrollo de una estrategia eficaz. Al mismo tiempo, una característica del enfoque no es tanto la consideración del potencial funcional de la empresa como un énfasis especial en la gestión general de la organización, su estudio detallado y completo. Esto se debe, según I. Ansoff, a la especial importancia de la dirección general para el desarrollo de una estrategia eficaz para el comportamiento de la empresa.

Según Bowman, la estrategia de la empresa está influenciada por componentes de su entorno interno como la estructura, la cultura, los valores y los recursos.

1. Estructura y sistemas.

La estructura organizativa debe ser lo suficientemente eficiente para evitar la quiebra de la empresa. Tiene un impacto serio en la estrategia, especialmente cuando los intereses de una de las unidades funcionales están dominados por la gerencia. La estructura también determina en gran medida la capacidad de la empresa para responder con flexibilidad a los cambios en el entorno externo.

Los sistemas también pueden ayudar o dificultar la implementación de una estrategia. Por ejemplo, la falta de sistemas de documentación da como resultado la duplicación del trabajo ya realizado o la pérdida de información. Y los sistemas de control están diseñados para determinar el grado de prioridad de un problema particular en la implementación exitosa de la estrategia.

2. Cultura, estilo y valores.

Los valores intraempresariales pueden ser una fuerza impulsora significativa. Surgen como resultado de tradiciones que tienen una larga historia y no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Es la fuerza bajo la cual la empresa sigue funcionando. Los problemas surgen cuando entran en conflicto con la nueva estrategia de la empresa.

Las distintas firmas también se caracterizan por tener un estilo de gestión propio que, al igual que en el caso de los valores de la empresa, puede encajar bien en la estrategia, o quizás entrar en conflicto con ella.

Así, la cultura corporativa, el estilo de liderazgo y los valores pueden tanto contribuir a la implementación de una estrategia de comportamiento como ser una barrera para la misma. Por lo tanto, es muy importante establecer su conformidad con la esencia de la estrategia elegida por la empresa.

3. Habilidades y recursos.

Las habilidades y los recursos de la organización afectan en gran medida el grado de su competencia y, en consecuencia, el éxito de la estrategia implementada. Por lo tanto, antes de comenzar a desarrollar una estrategia, muchas empresas buscan establecer un sistema para probar las calificaciones de los empleados y los recursos disponibles sobre una base funcional. La evaluación organizacional se puede presentar en forma de un enfoque funcional de toda la organización o de sus componentes individuales. Teniendo en cuenta una cierta cantidad de habilidades y recursos, se determinan las áreas en las que la empresa podría mostrar mayor competencia:

economías de escala en la producción;

conocimientos y experiencia. El alto nivel de formación profesional de los empleados puede ayudar a que la empresa sea única. La pregunta es si aprovechará esta oportunidad;

La cooperación como factor de éxito. Solo puede crearse si existe un sistema efectivo de intercambio de información intraempresarial;

tiempo de reacción (respuesta). Se consideran preguntas sobre cuánto tiempo se necesita para cumplir con un pedido, lanzar un nuevo producto, adaptarse a las nuevas condiciones de un comprador en particular, etc. Estas preguntas son vitales para resolver problemas de reducción de costos y desarrollo de ventajas competitivas.

Así, el enfoque de K. Bowman para el estudio del entorno interno de la empresa se basa mayoritariamente en las variables "blandas" de la organización, aunque no se disminuye el papel de sus variables "duras" (estructura y sistemas).

Pero el interés más práctico es el método de estudio del ambiente interno de la organización, basado en el estudio de sus áreas funcionales.

En la práctica rusa, es el más utilizado debido a su accesibilidad. Los autores de este enfoque son O.S. Vikhansky y A. I. Naúmov.

Proponen considerar el ambiente interno como una combinación de varias secciones funcionales:

personal de la empresa, su potencial, calificaciones, intereses;

organización de la gestión (comunicaciones, estructuras organizativas, normas, reglas, procedimientos, jerarquía, distribución y responsabilidad, etc.);

producción (características organizativas, operativas, técnicas y tecnológicas, I+D, es decir, fabricación de productos, gestión de abastecimiento y almacenamiento, mantenimiento del parque tecnológico, investigación y desarrollo);

finanzas de la empresa (procesos relacionados con asegurar el uso y movimiento efectivo de los fondos en la organización: mantener la liquidez, asegurar la rentabilidad, crear oportunidades de inversión, etc.);

marketing (procesos relacionados con la venta de productos: estrategia de productos: estrategia de productos, estrategia de precios, promoción de productos en el mercado, selección de mercados de ventas y sistemas de distribución);

cultura organizacional.

Al analizar el entorno interno, la dirección estratégica está interesada en cómo los componentes individuales de la organización y la organización misma como un todo tienen fortalezas y debilidades. Por lo tanto, es recomendable considerar un análisis funcional del entorno interno para desarrollar la estrategia más efectiva para el comportamiento de la empresa en el futuro.

Conclusión

El análisis estratégico del entorno interno de la organización es la etapa más importante de la gestión estratégica, que proporciona una evaluación real de los propios recursos y capacidades. Los principales factores del ambiente interno de la organización son: estructura, metas, objetivos, tecnología, personal, recursos, cultura. La estructura de la organización es una relación lógica entre los niveles de gestión y las áreas funcionales, lo que le permite lograr de la manera más efectiva los objetivos de la organización. Las metas son estados finales específicos o resultados deseados que una organización está tratando de lograr. Una tarea es un trabajo prescrito, una serie de trabajos o parte de ellos, que debe realizarse de manera prescrita dentro de un marco de tiempo predeterminado. Tecnología: tiene un significado amplio y se define como un medio para transformar recursos, ya sea que las personas, la información o los materiales físicos se conviertan en productos finales y servicios. El personal es el elemento principal de la organización: directivos y subordinados. Los recursos son todo tipo de recursos que provienen del medio externo. La cultura organizacional es un sistema de valores, normas y reglas compartidas por todos los empleados de la organización.

Lista de fuentes utilizadas

1. Fatkhutdinov, R.A. Dirección estratégica: libro de texto. - 8ª ed., rev. y adicional - M.: Delo, 2007. - 448s.

2.Ansoff I. Dirección estratégica: Per. De inglés. - M.: Economía, 1989. S.519

3. Ansoff, I. Dirección estratégica: una edición clásica/traducción del inglés. edición Petrova A. N. - San Petersburgo: Peter, 2009. - 344 p.

4.Zaitsev, L.G. Dirección estratégica / L.G. Zaitsev, M. I. Sokolov. - M.: Infra - M, 2000. - 415 p.

5. Kuznetsov B. T. Gestión estratégica: libro de texto para estudiantes universitarios de economía y gestión 080100/ B.T. Kuznetsov. -M.: UNIDAD-DANA, 2007. - 623s.

6. Lapin, A.N. Dirección estratégica de una organización moderna / A.N. Lapin. - M.: Intelsintez BSh, 2004. - 288 p.

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