Lean Canvas — diagramma, kas parāda uzņēmuma vai starta modeli uz 1 papīra lapas.
Ešs Maurija šo modeli aprakstīja savā grāmatā Running Lean.
Lean Canvas ir neaizstājams, ja ir ideja par produktu, bet nav izpratnes par tā modeli un plānu laišanai tirgū.
Tomēr tas nav tikai veids, kā strukturēt idejas un koncepcijas sev vai prezentācijas citiem (kolēģiem, investoriem, darbuzņēmējiem utt.).
Lean Canvas mērķis ir definēt hipotēzes un prasības MVP (minimālā dzīvotspējīgā produkta) izstrādei un ieviešanai.
Kā aizpildīt Lean Canvas
Lejupielādējiet drukājamo veidni no vietnes leanstack.com, lai gan Lean Canvas izklājlapu var aizpildīt arī vienkāršā Google izklājlapā.
1. Problēma (un esošās risinājuma alternatīvas)
Mēs aprakstam 1-3 galvenās problēmas, kuras risinām ar produkta palīdzību. Mēs tos sakārtojam svarīguma secībā.
Tas ir ar problēmu, ka produkts sākas.
Konkurenti un alternatīvas:
Mēs uzskaitām veidus, kā cilvēki tagad risina problēmas. Mēs ierakstām tirgū tiešos un netiešos konkurentus, kuri jau piedāvā risinājumu.
Ja nav alternatīvu risinājumu, mēs, iespējams, pārspīlējām problēmas, vai arī tādu nav vispār, pretējā gadījumā tās jau būtu atrisinātas.
2. Klientu segmenti (un pirmie klienti)
Pirmkārt, mēs aprakstam visus segmentus mērķauditorija. Jo precīzāk un jau segmenti ir definēti, jo labāk: mēs orientējamies pēc dzimuma, vecuma, ģeogrāfijas, nodarbošanās utt. - viss, kas norāda uz nepieciešamību risināt problēmas, kuras mūsu produkts aizvērs.
Mēs izvēlamies 1 patērētāju segmentu, kas kļūs par “agrajiem klientiem”. Tie ir cilvēki, kuri, pēc mūsu aprēķiniem, būs aktuāli precei, sniegs atsauksmes un atnesīs pirmo naudu. Viņiem mēs izstrādāsim MVP.
Ja mēģināsiet izlaist "visiem nepieciešamu" preci, iespējams, izdosies izgatavot nevienam nevajadzīgu preci.
Tālākos soļus projekta attīstīšanai un citu auditorijas segmentu sasniegšanai plānojam tikai pēc MVP palaišanas un pirmo atsauksmju saņemšanas.
Ņemiet vērā, ka klienti, kas maksā par produktu, var nebūt tie paši lietotāji, kuri to izmanto. Piemēram, Yandex vai Google: patērētājs ir reklāmdevējs, lietotājs ir tas, kurš meklē. Šajā gadījumā gan problēmas, gan segmentus iedalām 2 kategorijās: klienti un lietotāji.
3. Unikāls tirdzniecības piedāvājums(UVP)
Vienā teikumā aprakstiet sava produkta galveno atšķirību:
- Kāds ir jūsu produkts?
- Kas ir jūsu klienti?
- Kāpēc viņiem ir vajadzīgs jūsu produkts? (Kāpēc klients vēlas ieguldīt savu naudu vai laiku tevī?)
Protams, UVP (Unique Value Proposition) atbild uz galveno klienta problēmu, kuru mēs izvirzījām pirmajā vietā mūsu Lean Canvas blokā “Problēma”.
Ja nebija iespējams uzreiz noformulēt savu unikālo piedāvājumu, mēs pārejam pie nākamā bloka aizpildīšanas ar risinājumiem (“Risinājums”) un pēc tam atkal atgriežamies pie UVP formulēšanas. Ja tagad nekas neiznāk, acīmredzot jūs mēģināt aptvert milzīgumu vai arī iecerētais produkts neatšķiras no esošajām alternatīvām.
Kā koncentrēties uz rezultātu un atbildēt uz jautājumu "kāpēc klientam ir vajadzīgs jūsu produkts?" - piemērs CV rakstīšanas pakalpojumam:
"Profesionāla dizaina CV veidnes" ir tikai produkta iezīme. “Pārliecinošs CV, kas izceļas no pūļa” ir tikai starprezultāts. "Sapņu darbs" ir gala rezultāts, ko mēs iekļaujam UVP."
Pelns Maurija
Šeit ir vēl viena UVP formula:
“Gala rezultāts + laiks to iegūt + Pretarguments iebildumiem. Piemērs: “Jums ir karsta svaiga pica 30 minūšu laikā, ja mums nebūs laika, jūs to saņemsit bez maksas.”
Dānis Maksvels
Augsta līmeņa koncepcija:
Šī ir izvēles, bet noderīga iespēja - koncentrētas nozīmes pārdošana. Tas ir tas, ko klients atcerēsies par jums (Ritter Sport: Quadratisch. Praktisch. Gut.)
4. Risinājumi
Mēs aprakstām katras identificētās problēmas risinājumus. Risinājumiem tirgū var būt analogi, taču mums tie jāpārspēj ērtības vai tehniskā risinājuma, paplašinātas funkcionalitātes vai ātruma utt.
5. Lietotāju iegūšanas un pārdošanas kanāli
Kā patērētāju mērķa segments (pirmie klienti) uzzinās par produktu un no kurienes tie nāks?
Mēs uzskaitām piesaistes kanālus:
- Ienākošais – patērētāji mūs atrod paši: vebināri, SMM, SEO u.c.
- Izejošais - mēs atrodam patērētājus: kontekstuāla reklāma, zvani, pasta sūtījumi utt.
Nav vērts tērēt resursus izejošajiem kanāliem, kamēr neesam pārbaudījuši biznesa modeļa hipotēzes. Par to pastāstīšu nedaudz vēlāk.
6. Ienākumu avots
Mēs izvēlamies monetizācijas modeli: abonements, reklāma, transakcija, freemium, bezmaksas izmēģinājuma versija utt. Mēs saprotam, no kā veidosies preces cena un peļņa.
Pārliecinieties, ka produkta cena korelē ar mūsu mērķauditorijas segmentu, īpaši agrīno klientu, maksātspēju. Vai lietotājs principā ir gatavs maksāt par preci?
Pētot arī konkurentu cenu politiku un monetizācijas modeļus – tas ir avots konkrētu skaitļu iegūšanai.
7. Izmaksu struktūra
Fiksējam vienreizējos un regulāros izdevumus: serveru un tehnikas noma, darbinieku algas, darbuzņēmēju samaksa, reklāmas izdevumi u.c.
8. Galvenā metrika (KPI)
Metrikas tiek atlasītas, pamatojoties uz uzņēmuma specifiku un monetizācijas modeli.
Piemēram, viņi izseko: lejupielādes (lejupielādes), instalācijas (instalācijas), apmeklējumus (apmeklējumus), reģistrāciju (lietotāju reģistrāciju), RR (saglabāšanas līmenis — to lietotāju procentuālā daļa, kuri atkal atgriezās vietnē vai palaida lietojumprogrammu n- laika periods), CAC (klienta piesaistes izmaksas - viena lietotāja piesaistīšanas izmaksas), LTV (dzīves laika vērtība - vidējie ienākumi uz vienu apmaksātu lietotāju tā dzīves ciklā), Rezervācijas (pasūtījumi), Ieņēmumi (peļņa) utt.
Galvenais uzdevums ir iekļaut KPI tādus rādītājus, kas palīdzēs:
- atrast projekta atmaksāšanās punktu;
- izsekojiet, kā mūsu veiktās izmaiņas produktā ietekmē rezultātu (piemēram, esat ieviesis ieteikuma sistēmu, un mums ir metrika, kas fiksē rezultātu - vidējās pārbaudes palielinājums).
Produkta KPI parasti ietver metriku, lai izsekotu reklāmguvumu piltuvi, sākot no lietotāju iegūšanas līdz reklāmguvumam un beidzot ar ieņēmumiem. Deiva Makklura AARRR piltuve tam ir lieliski piemērota.
Vairāk par AARRR ietvara metriku rakstīšu atsevišķi.
Tātad, pamatojoties uz Lean Canvas blokiem Nr. 6, 7 un 8, mēs salīdzinām ienākumus un izdevumus un plānojam nepieciešamos KPI rādītājus, piemēram, cik maksātu lietotāju ir nepieciešams pie pašreizējās preces cenas, lai projektu uzskatītu par izdevīgu .
9. Negodīga priekšrocība (slēpta)
Kaut kas tāds, ko nevar viegli atkārtot: unikāla tehnoloģija (vēlams ar patentu), vērtīga informācija, reti speciālisti, zināšanas šaurā jomā, dibinātāju vai projekta dalībnieku identitāte, piekļuve lietotāju bāzei utt.
Pildījuma piemērs:
Lean Canvas un hipotēžu pārbaude
Pirms starta vai jauna uzņēmuma produkta palaišanas veiciet klientu attīstību – pārbaudiet ideju uz potenciālajiem klientiem.
Galvenais, ko mēs apstiprināsim vai noliegsim:
- izvēlētajam patērētāju segmentam patiešām ir problēma, un mūsu produkts to atrisina;
- mūsu risinājums ir produkts, par kuru klients ir gatavs maksāt.
Testēšanas pamatā ir potenciālo klientu, agrīno adoptētāju intervēšana. Tajā pašā laikā ne vienmēr ir nepieciešams izstrādāt pat produkta MVP, lai novērstu galvenos biznesa modeļa riskus.
Riski ir sadalīti 3 kategorijās:
Patērētāju riski
Kļūda, definējot klientu segmentus un agrīnos klientus. Vai arī kļūda, izvēloties komunikācijas kanālus ar patērētājiem.
Lai pārbaudītu hipotēzes par to, kas ir mūsu klienti un kā ar viņiem sazināties, pietiek izveidot prezentāciju, video vai produkta prototipa dizainu, veikt interviju.
Produkta riski
Vai mēs ražojam pareizo produktu? Mēs izvēlējāmies reālas problēmas un atradām lieliskus risinājumus.
Augstākā cena par kļūdu, veidojot biznesa modeli, ir problēmu noteikšanā. Piemēram, ja mēs pārspīlējam to nozīmi patērētājam, tad visas pārējās Lean Canvas daļas vairs nebūs svarīgas.
Lai pārbaudītu produktu, jums būs jāizstrādā MVP versija un jāveic intervija.
Tirgus riski
Vai mūsu bizness darbosies? Varbūt tirgū nav vietas vai arī neizdosies atkarot klientus no konkurentiem, vai arī pieļauta kļūda plānojot ienākumus un izdevumus.
Lai pārbaudītu šo biznesa modeļa daļu, jums būs jāpalaiž produkta MVP ražošanas režīmā.
Lean Canvas būtībā ir Aleksandra Ostervaldera biznesa modeļa audekla vienkāršota versija.
Modeļi ir diezgan līdzīgi, taču Business Model Canvas ietver galveno partneru, izplatīšanas kanālu, izmantoto resursu aprakstu - kaut ko tādu, kas startup vai jaunam produktam vēl nav.
Atšķirība starp tiem ir tāda, ka Business Model Canvas apraksta jau izveidotos biznesa modeļus to analīzei un izaugsmes punktu meklēšanai, savukārt Lean Canvas ir piemērots jaunu produktu un jaunuzņēmumu ieviešanai.
Pēdējās pusotras desmitgades laikā ir eksponenciāli pieaugusi interese par ārvalstu uzņēmumu biznesa modeļiem. Par to liecina rezultāti vienam no A. Ostervaldera (2005) veiktajiem pētījumiem, kas analizēja publikāciju skaitu par biznesa modeļiem biznesa un zinātniskajos žurnālos (sk. 1. att.).
Lielāko daļu jēdziena "biznesa modelis" definīciju, ko sniedz eksperti, var iedalīt divās kategorijās:
1) uz vērtību orientēta/orientēta uz klientu (uz organizācijas ārējo vidi vērsta pieeja);
2) uz procesu/lomām orientēta (organizācijas pieeja).
Šeit ir daži ar pirmo kategoriju saistīto uzņēmējdarbības modeļu definīciju piemēri (1–3).
1. piemērs: Biznesa modelis ir veids, kā uzņēmums izvēlas klientu, formulē un diferencē savus piedāvājumus, piešķir resursus, nosaka, kādus uzdevumus tas var veikt iekšēji un kuriem būs jāpiesaista ārējie speciālisti, ienāk tirgū, rada vērtību patērētājs un peļņa no tā. Uzņēmumi var piedāvāt produktus, pakalpojumus vai tehnoloģijas, taču šis piedāvājums ir balstīts uz integrēta sistēma darbības un attiecības, kas ir uzņēmuma biznesa modelis. (A. Slywotzky, 1996)
2. piemērs. Uzņēmējdarbības modelis ir attēlojums tam, kā organizācija pelna (vai plāno pelnīt) naudu.
Biznesa modelis apraksta vērtību, ko organizācija piedāvā dažādiem klientiem, atspoguļo organizācijas iespējas, partneru sarakstu, kas nepieciešami šīs vērtības radīšanai, veicināšanai un piegādei klientiem, kapitāla attiecības, kas nepieciešamas ilgtspējīgu ienākumu plūsmu radīšanai. (A. Osterwalder, 2005).
3. piemērs. Uzņēmuma uzņēmējdarbības modelis ir veids, ko uzņēmums izmanto, lai radītu vērtību un gūtu peļņu. (H. Chesbrough, 2006).
Tālāk ir sniegts piemērs, kas atspoguļo otro pieeju biznesa modeļa definēšanai, kas ir vairāk vērsta uz iekšējiem procesiem/lomām (4. piemērs).
4. piemērs. Uzņēmējdarbības modelis ir uzņēmuma kā sarežģītas sistēmas apraksts ar noteiktu precizitāti. Biznesa modeļa ietvaros tiek attēloti visi objekti (entītijas), procesi, operāciju veikšanas noteikumi, esošā attīstības stratēģija, kā arī sistēmas funkcionēšanas efektivitātes izvērtēšanas kritēriji. Biznesa modeļa attēlojuma formu un detalizācijas līmeni nosaka modelēšanas mērķi un pieņemtais skatījums.
Definējot biznesa modeli, pazīmju kopums, kas nosaka šī termina saturu, var būt diezgan plašs. Tajā pašā laikā jebkura uzņēmuma biznesa modeļa galvenie elementi, kas nosaka tā saturu, pēc šī raksta autora domām, ir: vērtība ārējiem klientiem, ko uzņēmums piedāvā, pamatojoties uz saviem produktiem un pakalpojumiem; sistēmas šīs vērtības radīšanai, iekļaujot piegādātājus un mērķa klientus, kā arī vērtību ķēdes; aktīvi, ko uzņēmums izmanto vērtības radīšanai; uzņēmuma finanšu modelis, kas nosaka gan tā izmaksu struktūru, gan peļņas gūšanas veidus.
Vēl viens nozīmīgs biznesa modeļa definīcijas aspekts ir tas, ka biznesa modelis bieži tiek jaukts ar stratēģiju, aizstājot vienu jēdzienu ar citu vai iekļaujot stratēģiju kā vienu no biznesa modeļa sastāvdaļām. Šo apjukumu izraisa fakts, ka biznesa modelis ir cieši saistīts ar stratēģiju, bet nav tas pats, kas stratēģija. Attiecības starp biznesa modeli un stratēģiju var ilustrēt, izmantojot M. Levy piedāvāto "vērtības vienādojumu": V = MS, kur V = vērtība (vērtība), M = modelis (biznesa modelis) un S = stratēģija (stratēģija). Šis vienādojums pieņem, ka uzņēmumam ir jāidentificē labākie biznesa modeļi stratēģijas īstenošanai un, pamatojoties uz tiem, jāievieš un jāīsteno stratēģija, kuras mērķis ir radīt vērtību klientiem un citām ieinteresētajām personām.
Biznesa modeļu evolūcija.
Uzņēmējdarbības modeļu evolūciju 20. gadsimtā var apkopot šādi:
1. Vecākais biznesa modelis, kas joprojām ir viens no pamata modeļiem, ir veikala turētāja modelis: veikala atvēršana tur, kur atrodas potenciālie klienti;
2. Nākamais ļoti populārais biznesa modelis, kas parādījās 20. gadsimta sākumā un pēc tam piedzīvoja daudzus jaunumus, ir “ēsmas un āķa” modelis (saukts arī par “skuvekļu un asmeņu modeli” vai “produktu piesaistes modeli”. ) Piemēri: skuveklis (ēsma) un asmeņi (āķis), mobilie tālruņi (ēsma) un satiksmes laiks (āķis), datoru printeri (ēsma) un tiem paredzētās kasetnes (āķis), kameras (ēsma) un fotoattēlu drukāšana (āķis);
3. 50. gados - jaunus biznesa modeļus izstrādāja McDonald's un Toyota;
4. Sešdesmitajos gados Wal-Mart un Hypermarket bija novatori;
5. 1970. gados jaunus biznesa modeļus izstrādāja Federal Express un Toys R Us;
6. 80. gados - Blockbuster, Home Depot, Intel un Dell Computer;
7. 90. gados - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft un dot-coms;
8. Pēdējos gados oriģinālākos un efektīvākos biznesa modeļus ir izstrādājuši un ieviesuši Google, IKEA. *
Biznesa modeļu klasifikācija.
Starp piedāvātajām pieejām uzņēmējdarbības modeļu klasificēšanai ir vērts atzīmēt MIT Business Model Archetypes (BMA) klasifikāciju, ko izstrādājusi Masačūsetsas Tehnoloģiju institūta speciālistu grupa (2004), un uzņēmējdarbības modeļu klasifikāciju (BMF ), ko izstrādājis H. Česbro (2006).
MIT biznesa modeļa arhetipu tipoloģija ir balstīta uz divām jebkura uzņēmuma biznesa pamatdimensijām. Pirmā dimensija: tiesību veidi uz aktīviem, ko uzņēmums pārdod. Šī dimensija identificē četrus pamata uzņēmējdarbības modeļus: veidotājs, izplatītājs, saimnieks un brokeris. Otrā dimensija ir tas, kādi aktīvi ir iesaistīti biznesā. Šī dimensija ļauj nošķirt četrus galvenos aktīvu veidus: fizisko, finansiālo, nemateriālo un cilvēku. Pamatojoties uz galvenajiem aktīvu veidiem, katrā no četriem galvenajiem uzņēmējdarbības modeļiem izšķir četras biznesa modeļu apakškategorijas. Kopumā šīs tipoloģijas ietvaros ir identificēti 16 specializēto uzņēmējdarbības modeļu veidi. No šiem 16 uzņēmējdarbības modeļu veidiem pašlaik tikai 7 ir kļuvuši plaši izplatīti lielo uzņēmumu vidū ASV. Apskatāmā tipoloģija un uzņēmumu piemēri, kas izmanto noteiktu veidu uzņēmējdarbības modeļus, ir parādīti 1. tabulā.
1. tabula. Tipoloģija "MIT biznesa modeļa arhetipi".
H. Česbro, klasificējot biznesa modeļus (Business model framework (BMF), izmantoja divus parametrus, pēc kuriem, viņaprāt, atšķiras biznesa modeļi: biznesa modeļa atbalstam veikto investīciju mērogs un biznesa modeļa atvērtības pakāpe.
Uzņēmējdarbības modeļu klasifikācija H. Česbro ietver sešus biznesa modeļu veidus, kas parādīti tabulā. 2.
2. tabula. Uzņēmējdarbības modeļu klasifikācija H. Česbro.
Biznesa modeļu izstrādes un ieviešanas prakses analīze parāda, ka biznesa modeļus var izveidot:
— konkrētai precei vai pakalpojumam (līdzīgu preču/pakalpojumu grupai);
- uzņēmumam kopumā;
— uzņēmumu grupai vai holdingam.
Kāpēc biznesa modeļi tiek izmantoti praksē? Ir iespējams atšķirt šādas to izmantošanas iespējas:
— novērtēt un analizēt uzņēmuma darbības efektivitāti salīdzinājumā ar citiem līdzīgiem uzņēmumiem;
— novērtēt uzņēmuma biznesa potenciālu un investīciju pievilcību nākotnē;
- optimizēt uzņēmuma biznesu stratēģijas ziņā, kā arī palielināt un saglabāt vērtību, ko uzņēmums rada klientiem un citām savā biznesā ieinteresētajām pusēm.
Šobrīd globālās krīzes apstākļos daudzi biznesa modeļi ir zaudējuši savu efektivitāti un konkurētspēju. Krievijas uzņēmumi, kas izmantoja šos biznesa modeļus, bankrotē, cieš zaudējumus un atstāj tirgu. Savukārt vairāki biznesa modeļi, kas pirmskrīzes periodā nebija aktuāli, krīzes apstākļos izrādījās ļoti efektīvi un sniedza uzņēmumiem, kas tos izmanto, jaunas izaugsmes un biznesa attīstības iespējas. Neefektīvu uzņēmējdarbības modeļu nepārtraukta piemērošana un gausa jaunu biznesa modeļu apzināšana, lēnā pāreja uz tiem var izraisīt daudzas Krievijas uzņēmumi būtiskiem finansiāliem zaudējumiem un iespējas turpināt uzņēmējdarbību zaudēšanu. Krīze daudziem uzņēmumiem ir iespēja būtiski nostiprināt savas pozīcijas tirgū, izmantojot iepriekš nepieejamās stratēģiskās iespējas.
Canvas modelis vai Lean Canvas ir vienkāršs veids, kā iegūt iespējas, attīstot savu biznesu. Šis modelis tika izveidots pirms septiņiem gadiem un galvenokārt tiek izmantots jaunuzņēmumu veidošanā. Šī metode Izgudroja un izstrādāja Ash Maurya. Pats autors nedomāja, ka viņa teorijai būs tāds efekts. Šobrīd viņa modeli māca vairāk nekā divsimt universitāšu visā pasaulē. Un, pamatojoties uz to, ir izveidoti simtiem tūkstošu modeļu dažādām biznesa nozarēm.
Audekla modeļu tabula:
Tabulas aizpildīšanu nevar saukt par sarežģītu, jo to var izmantot jebkurā uzņēmuma attīstības brīdī, gan veidojot uzņēmumu, gan jau esošam uzņēmumam. Tajā ir deviņi elementi, kas jāaizpilda. Ērtības labad modeli var drukāt uz A1 vai A2 formāta, ielīmējot uzlīmes vēlamajā laukā.
Pirmais vienums: klientu segmenti
Šajā laukā ir jānorāda klientu segmenti. Kas viņi ir? Kas viņiem vajadzīgs? Kas viņiem liks novērsties?
Ir arī divi galvenie jautājumi: Kam mēs strādājam? Kurš mums ir vissvarīgākais klients?
Tāpēc, ja tev ir svarīgs vecums, tad norādi to, ja profesija, tad viņa utt.
Otrais punkts: pamatvērtības
Šajā laukā jums vajadzētu izcelt to, ko tieši jūsu klienti pērk. Atcerieties, ka ir nepieciešams nevis aprakstīt produktu, bet gan norādīt, ko tas dara, kādu problēmu tas risina.
Ja tie ir ziedi, tad uzdāviniet dāvanu, uzmundriniet. Ja dūnu jaka, tad tas ir siltums, komforts, skaistums.
Atsevišķi varat analizēt, ko pircējs vēlētos iegādāties. Iespējams, ka tas, ko viņš pērk, nav gluži tas, kas viņam vajadzīgs, un preces viņš iegādājas tikai tāpēc, ka trūkst alternatīvu.
No tā jūs varat saprast, kāpēc tas vai cits patērētājs sadarbojas ar jums. Varbūt jums ir labs preču klāsts vai laba atrašanās vieta, bet preču izvēle ir maza.
Trešais punkts: izplatīšanas kanāli
Šie ir kanāli, pa kuriem jūs sazināties ar pircēju. Atcerieties apsvērt katru soli: pirmais kontakts, pārliecināšana, piegāde, reklāma utt. No tā izriet tādi jautājumi kā: pa kādiem kanāliem mūsu klienti vēlas saņemt mūsu vērtības? Pa kādiem kanāliem viņi tos saņem tagad? Kuras no tām ir visefektīvākās?
Ceturtais punkts: attiecības ar klientiem
Tā izpaužas jūsu komunikācija ar patērētāju un tas, kā jūs strādājat ar viņu segmentiem.
Tas arī noved pie vairākiem jautājumiem, uz kuriem ir jāatbild: Kādas ir mūsu attiecības ar katru no segmentiem? Kā tie ir integrēti? Cik mēs esam dārgi?
Piektais postenis: ienākumu plūsmas
Šajā blokā visas ienākumu plūsmas ir sadalītas tipos. Piemēram, pastāvīgi ienākumi ar fiksētu cenu, mainīga izpārdošana, nomas maksa, pa klientu bāzes grupām, pārdošanas veidiem utt.
Neaizmirstiet atzīmēt katras plūsmas raksturlielumus un proporcijas. Tādā veidā jūs varat skaidri redzēt galvenās un blakus plūsmas, kas rada ienākumus. Tas palīdz veidot stratēģiju: uz ko ir vērts koncentrēties un ko var neievērot.
Sestais punkts: galvenie resursi
Šajā blokā tiek piešķirti visi nepieciešamie resursi. Neaizmirstiet par visiem veidiem, piemēram, ražošanai, attiecību veidošanai, izplatīšanas kanāliem.
Ir arī vērts sadalīt resursus grupās: finanses, cilvēkresursi, nemateriālie utt.
Septītais punkts: galvenā darbība (notikums)
Šis bloks ir jāsaprot šādi: kādas darbības jums jāveic, lai veiktu iepriekš minētās darbības.
Jautājumus bloka izpratnei var formulēt šādi: Kādas galvenās darbības mums ir jāstrādā? Izplatīšanas kanāliem? Veidot attiecības ar klientu?
Biznesa modelis
Lai saņemtu un reģistrētu ienākumu plūsmas?
Citiem vārdiem sakot, šis bloks norāda jūsu biznesa procesa galvenos soļus.
Astotais punkts: galvenie partneri
Šeit ir jānorāda tie partneri, bez kuriem jūsu uzņēmums nevar pastāvēt. Piemēram, pārdevēji, ārštata darbinieki, pedagogi, konsultanti utt.
Vienkāršības labad ir arī jautājumu saraksts, kas ietver: Kas ir mūsu galvenie partneri? Kas ir mūsu galvenie piegādātāji? Kādus galvenos resursus mēs no viņiem iegūstam? Kādas aktivitātes viņi dara mūsu labā?
Devītā pozīcija: izmaksu struktūra
Šajā blokā ir jāatvēl visi svarīgākie resursi, piemēram, pastāvīgie un mainīgās izmaksas, algu izmaksas, resursu cenas, kredītu atmaksas utt. Skaidrības labad varat norādīt to izdevumu daļu noteiktā laika periodā.
Pēc modeļa izveides jums tas jāparāda kompetentiem cilvēkiem, kuri var norādīt uz jūsu problēmām biznesa modeļa veidošanā. Lean Canvas ir elastīgs modelis, tāpēc to var un pat vajag papildināt vai pat attiecināt uz to, gatavojot starta uzņēmumu. Iespējams arī, ka sākumā tev būs vairāki biznesa modeļi, nebaidies no tā, iespējams, tas tev palīdzēs tieši otrādi.
Ja jums nav iespējas konsultēties ar speciālistu, šeit ir daži punkti, kas palīdzēs jums pārbaudīt sevi:
- Visi bloki ir aizpildīti.
- Nav nekonsekvences. Tas ir, ja norādījāt, ka izmantojat dārgas veicināšanas metodes, tas jānorāda jūsu izmaksās.
- Īss un precīzs formulējums.
drukātā versija
Biznesa modelis
Biznesa modeļa izstrādes mērķis ir iegūt visaptverošu biznesa galveno elementu aprakstu, kas ļauj prezentēt biznesa sistēmu kopumā, kā arī analizēt veidus, kā uzlabot tās funkcionēšanas efektivitāti.
Biznesa modeļa izstrāde ir solis biznesa stratēģijas plānošanā. Jebkura uzņēmuma biznesa modeļa galvenie elementi ir klienta vērtība, ko uzņēmums piedāvā, pamatojoties uz saviem produktiem un pakalpojumiem; šīs vērtības radīšanas sistēma un ķēdes, kā arī uzņēmuma finanšu modelis, līdz ar to biznesa modelis loģiski apraksta faktorus, uz kuru pamata uzņēmums rada, piegādā klientiem un iegūst vērtību.
Biznesa modeļa izstrādes mērķis: biznesa attīstības projekta galveno parametru modelēšana Krievijā (ārzemēs).
Rezultāta apraksts
Mūsu eksperti palīdzēs modelēt jūsu biznesa projekta galvenos parametrus Krievijā (ārzemēs).
Kopumā biznesa modeļa standarta apraksts atbilstoši tā galvenajiem parametriem:
- Infrastruktūra:
- Galvenie resursi
- Filiāles tīkls
- Teikums:
- Klientiem piedāvātie produkti/pakalpojumi
- Pazīmes un ieguvumi (vērtību raksturojumi), ar kuriem uzņēmums atšķir savu darbību no konkurentiem
- Patērētāji:
- B2C-, B2B-, B2G-, CRM- modeļi (mērķa segmenti, izplatīšanas kanāli, tehnoloģijas un klientu attiecību pārvaldība)
- Finanses:
Īsa informācija komerciālā piedāvājuma veidošanai
1.
BIZNESA MODELIS
2.
Produkta apraksts
Mērķa segments
Mazo un vidējo uzņēmumu segmenta uzņēmumu īpašnieki.
problēmas
klients (sāpes)
Īpašnieks ir stūrakmens, uz kura viss
Bizness. Nespēja izveidot spēcīgu komandu (līdz nē
ticība iespējai izveidot šādu komandu). apjucis
pienākumu sadale komandā. Bizness neiespējams
atstāj uz vairāk vai mazāk ilgu laiku.
17 biznesa modeļi. Izgudrot jaunu vai izmantot veco?
Rezultātā īpašnieks
dzīves kvalitāte cieš, ir ļoti spēcīga nosliece uz
darbs, kas samazina vispārējais līmenis laime.
Produkts
(risinājums)
Apmācības un praktiskās aktivitātes uzņēmējdarbības sistematizēšanai
Tāpat kā produkts
izlemj
problēma
(apmierina
vajag)?
Apmācību programmas tiek veiktas "grupu konsultāciju" formātā
kuras ietvaros īpašnieki sistematizē savu biznesu un saņem
spēja kontrolēt un attīstīt uzņēmumu, izmantojot ierobežotu
darbību kopums (uzņēmējdarbības vadības "saskarne").
3.
Klientiem pieejamas alternatīvas
Mēs izskatām situāciju hipotētiskā mūsu uzņēmuma neesamības tirgū.
Alternatīva
Priekšrocības
Trūkumi
Biznesa skolas
Iespēja iegūt
statusa diploms.
Gadu gaitā trenējies
programmas.
akadēmiskā pieeja.
Nepieciešamība tērēt daudz
no viņa laika
augstas izmaksas
neobjektivitāte teorētiski bez
pielietojums praksē
Viņi lielākoties māca
"biznesa teorētiķi"
Konsultācijas
kompānijas
Iespēja iegūt
saskaņā ar pieņemto lēmumu
atslēga".
Spēja strādāt ar
praktiķiem, kuri ir ieviesuši
liels skaits projektu.
Mēs iegūstam "zivis", nevis
"makšķere".
augstas izmaksas
Pārmērīga birokrātija
risinājumi ("papīra tirdzniecība").
Dažādi kursi par
veic uzņēmējdarbību un
individuāls
biznesa treneri
Lētums.
Iespēja
"atspoguļot" uz šauras
tēma.
Dažreiz ir interesanti
harizmātiski treneri.
Holistisma trūkums
sistēmiska pieeja.
Absolūtais vairākums
skolotāji - teorētiķi.
Risinājumi pēc principa
"plāksteri" (atrisiniet tikai
šaura problēma).
Angļu krievu noteikumi
Kā izveidot inovatīvu biznesa modeli
⇐ Iepriekšējais12345Nākamais ⇒
Lai, izmantojot reālus piemērus, uzskatāmi izskaidrotu, kas tas ir - biznesa modeļa elementi, atcerēsimies, kā dzima divu uzņēmumu biznesa modeļi, kas veica revolūciju savās nozarēs.
Unikāla piedāvājuma izveide.
Pirms veidojat jaunu biznesa modeli vai uzlabojat veco, jums ir jāsaprot, kas ir īpašs – ko neviens pirms jums nav darījis – jūs varat piedāvāt cilvēkiem. Dažreiz kāda ideja parādās negaidīti. Uz brīdi iedomājieties, ka stāvat lietainā dienā Mumbajas ielās. Jums garām nejauši skraida, manevrējot mašīnu straumē, neskaitāmi motorolleri. Papētot rūpīgāk, izrādās, ka daudzus dzenā veselas ģimenes – vecāki un vairāki bērni. Jūs domājat: "Tas ir traki!" vai "Jā, cilvēkiem šeit ir grūti."
Kad Ratans Tata, Tata Group vadītājs, vēroja ainu, viņš saprata, cik svarīga ir viņa korporācija: piedāvāt indiešu ģimenēm drošāku motorolleru aizstājēju. Viņš zināja, ka lētākā automašīna Indijā maksā piecas reizes vairāk par motorollera cenu, un lielākajai daļai šo ģimeņu tas nav pa spēkam. Tātad, ja Tata Group izlaidīs lētāku automašīnu, kas varētu būt daudz drošāka par motorolleru, lai brauktu jebkuros laikapstākļos, tas noteikti ieinteresēs desmitiem miljonu cilvēku, kuri vēl nav uzkrājuši naudu "īstam" auto. Un, protams, lai ražotu tik lētas automašīnas, pašreizējais Tata Motors biznesa modelis nederētu – to saprata arī Ratans Tata.
Tirgus spektra otrā galā atrodas Lihtenšteinas augstākās klases celtniecības tehnikas ražotājs Hilti. Viņa no jauna definēja savu klientu vajadzības. Būvfirma saņem naudu par pabeigto projektu; ja nepieciešamo aprīkojumu nē, vai tas ir bojāts, tas nedarbosies. Tas ir, celtnieki pelna nevis tāpēc, ka viņiem ir tehnika, bet gan tāpēc, ka viņi to izmanto maksimāli produktīvi. Tāpēc Hilti palīdzēs klientiem veikt savu darbu, pārdodot viņiem izmantotos instrumentus, nevis pašus instrumentus. Par noteiktu ikmēneša maksu uzņēmums varēs piegādāt klientam aprīkojumu, labāko no esošās tehnikas, to salabot vai nomainīt un komplektēt autoparku. Lai iekļūtu tirgū ar šādu servisu, Hilti bija jāizstrādā instrumentu parka pārvaldības programma un jāpāriet no ražošanas un pārdošanas uz servisu. Lai to izdarītu, Hilti bija jāatrod jauna peļņas formula, jānodrošina sevi ar jauniem resursiem un jāatkļūdo jauni procesi.
Vissvarīgākā īpašība preces (pakalpojuma) patērētāja vērtība - trāpījuma precizitāte: cik labi ar tā palīdzību cilvēks var paveikt viņam nepieciešamo "darbu" - un tikai tas. Bet trāpīt vērša acī ir ļoti grūti. Uzņēmumi, cenšoties radīt kaut ko jaunu, bieži aizmirst, ka ir svarīgi trāpīt vienu punktu; tā vietā viņi izkliedē spēkus, cenšoties pielāgot savu produktu nevis vienam "darbam", bet vairākiem vienlaikus. Tātad izrādās, ka rezultātā neviens no viņiem nedarbojas īsti labi.
Parasti cilvēki nevar veikt konkrētu "darbu" viena no četriem iemesliem: tāpēc, ka viņiem nav līdzekļu, tirgus viņus neapmierina, viņiem nav zināšanu vai laika. Lai atbrīvotu "punktu" produktu, jums ir jāsaprot, kā novērst šos šķēršļus. Grāmatvedības un e-finanšu pārvaldības programmatūras nodrošinātājs Intuit ir izlaidis QuickBooks, ļoti vienkāršotu mazo uzņēmumu grāmatvedības programmu, kas palīdz mazo uzņēmumu īpašniekiem viegli sekot līdzi saviem ienākumiem un izdevumiem. To darot, Intuit novērsa vienu šķērsli — zināšanu trūkumu —, kas neļāva šiem cilvēkiem izmantot sarežģītāku programmatūru. Medicīnas uzņēmums MinuteClinic piedāvā tūlītēju diagnostiku un ārstēšanu - mini klīnikā lielveikalā vai aptiekā. Viņas pakalpojums ir vērsts uz citu iemeslu - laika trūkumu, kura dēļ cilvēki nedodas pie ārstiem par niekiem: MinuteClinic nodaļās strādā feldšeri, viņi redz bez pieraksta, un ar nopietnām slimībām var sazināties pa tālr. jebkurā laikā.
Peļņas formulas aprēķins.
Ratan Theta saprata, ka, lai indiešu ģimenes atteiktos no motorolleriem par labu automašīnām, ir strauji jāsamazina jauna auto cena, tas ir, jānovērš tāds iemesls kā līdzekļu trūkums. Tas nozīmē, ka ir jālauž ierastie priekšstati par iespējamo un jāsaražo auto par simts tūkstošiem rūpiju jeb 2,5 tūkstošiem dolāru, kas ir uz pusi lētāka no esošajiem modeļiem. Protams, nācās principiāli mainīt peļņas formulu: krasi samazināt bruto peļņu un visas izmaksu struktūras sastāvdaļas. Taču Teta uzskatīja, ka, ja uzņēmums sasniegs lielu pārdošanas apjomu, tad tas nestu peļņu, jo potenciālo pircēju Indijā ir ļoti daudz.
Lai pārietu no ražošanas un pārdošanas uz autoparka pārvaldību, tas ir, uz pakalpojumu sniegšanu, Hilti bija nepieciešams pārskaitīt aktīvus no klientu bilancēm uz bilanci un sākt pelnīt no līzinga/abonēšanas. Par ikmēneša maksu klients saņēma piekļuvi visam aprīkojumam, kā arī viņam tika garantēta savlaicīga garantija Apkope un remonts. Tas ir, ir mainījušies visi galvenie peļņas formulas elementi: ieņēmumi (cenas, maksājumu biežums, nepieciešamais pakalpojumu apjoms un veids, kā tas tiek aprēķināts), izmaksu struktūra (ieskaitot saistīto pārdošanas un līgumu pārvaldības izmaksu daļas pieaugumu) , kā arī bruto peļņa un kopējais darījumu skaits.
Galveno resursu un procesu identificēšana. Saprotot, ko ir vērts piedāvāt patērētājiem un kāda būs jaunā peļņas formula, uzņēmumam jāsastāda galveno resursu un procesu saraksts. Pieņemsim, ka profesionālo pakalpojumu uzņēmuma galvenie resursi ir darbinieki, un ar tiem tiks saistīti arī galvenie procesi (apmācība, kvalifikācijas paaugstināšana). Un, ja uzņēmums ražo patēriņa preces, tad tā galvenie resursi ir populāri zīmoli un labi atlasītas mazumtirdzniecības ķēdes, un tā galvenie procesi ir zīmola popularizēšana un izplatīšanas kanālu pārvaldība.
Bieži vien uzņēmuma panākumi nav atkarīgi no pašiem resursiem, bet gan no to pareizas mijiedarbības. Uzņēmumiem gandrīz vienmēr ir jāizgudro pašiem savi galveno resursu un procesu “saplūšana”, lai nodrošinātu, ka patērētāji saņem tieši to, kas tiem nepieciešams. Tie, kuriem izdodas atrast ideālo proporciju, gandrīz vienmēr iegūst konkurences priekšrocības daudzus gadus uz priekšu. Ja jūs skaidri formulējat produkta (pakalpojuma) patērētāja vērtības būtību un sastāda peļņas formulu, tad kļūst skaidrs, kā tieši galvenajiem resursiem un procesiem vajadzētu korelēt vienam ar otru. Piemēram, lielās vispārējās slimnīcas bieži sola "darīt visu katra labā".
Biznesa modeļu veidošana Audekls
Bet būt "viss visiem" nozīmē ietvert milzīgus resursus (speciālistus, aprīkojumu utt.), kurus vienkārši nav iedomājams organizēt efektīvāk, nekā to spēj konkurenti. Rezultātā visas šādas slimnīcas izskatās vienādi, un to pacienti bieži vien ir neapmierināti ar ārstēšanu.
Un otrādi, klīnika ar "punktu" pakalpojumiem var organizēt resursus un procesus tā, lai pilnībā apmierinātu pacientus. Piemēram, šauri mērķtiecīgu priekšlikumu no Nacionālās ebreju veselības slimnīcas Denverā varētu rezumēt šādi: "Ja jums ir elpceļu slimība, laipni lūdzam sazināties ar mums. Mēs noskaidrosim tās cēloni un noteiksim pareizu ārstēšanu."
Šauri definējot savu specializāciju, Nacionālā ebreju veselība spēja kompetenti atkļūdot ārstēšanas procesu: ārstu aprīkojums, profils un kvalifikācija lieliski atbilst viens otram.
Lai Nano maksātu aptuveni 2500 USD un Tata Motors iegūtu jaunu peļņas formulu, uzņēmumam bija jāpārdomā viss projektēšanas, ražošanas un izplatīšanas process.
Ratan Teta pulcēja jaunu inženieru grupu, kas atšķirībā no pieredzējušākiem dizaineriem varēja nākt klajā ar idejām, kas neiekļāvās autoražotājiem ierastajās peļņas formulās. Viņi samazināja mašīnu detaļu skaitu līdz minimumam, kas, protams, atspoguļojās tās izmaksās. Turklāt Teta pārskatīja savu piegādes stratēģiju. Viņš izmantoja ārpakalpojumus 85% Nano komponentu un piesaistīja 60% mazāk piegādātāju nekā parasti, lai ietaupītu darījumu izmaksas un iegūtu lielākus apjomradītus ietaupījumus.
Turklāt Ratan Theta nāca klajā ar jauns veids automašīnu montāža un izplatīšana.
Automobiļa moduļu komponentiem pēc pamatplāna jānonāk gan uz uzņēmuma, gan neatkarīgo ražotāju montāžas rūpnīcām. Nano projektēšana, ražošana, izplatīšana un apkalpošana būs pilnīgi novatoriska, kas nav iedomājama vecajā biznesa modelī. Galīgais lēmums nav pieņemts, tāpēc Ratan Theta vēl ir laiks padomāt par satiksmes drošības problēmu.
Hilti lielākais izaicinājums bija tirdzniecības pārstāvju pārkvalificēšana. Iekārtu parka pārvaldīšana nepavisam nav kā būvniecības mašīnas pārdošana pusstundas laikā: var paiet dienas, nedēļas vai pat mēneši, lai pārliecinātu klientu to nepirkt, bet abonēt visaptverošu pakalpojumu. Tirdzniecības pārstāvji, kas pieraduši runāt ar meistariem un meistariem būvniecības piekabēs, pēkšņi nokļuva viņiem neierastā vidē - pie sarunu galda ar uzņēmumu ģenerāldirektoriem un finanšu direktoriem.
Turklāt, pārejot uz līzingu, bija jāapgūst jauni resursi - jauni darbinieki, jaudīgākas IT sistēmas un jaunas tehnoloģijas: pretējā gadījumā nebūtu iespējams izstrādāt pakalpojumu paketes un vienoties par maksu ar klientiem. Hilti bija nepieciešams noregulēt liela aprīkojuma parka vadību tā, lai klientiem būtu izdevīgāk pieņemt uzņēmuma jauno piedāvājumu, nevis uzturēt savu arsenālu. Bija nepieciešams organizēt aprīkojuma uzglabāšanu, atkļūdot noliktavu vadības sistēmas un rezerves daļu piegādi. Hilti ir izveidojis vietni, kurā meistari jebkurā laikā var apskatīt visu pasūtīto iekārtu sarakstu un to patēriņa rādītājus. Izmantojot šādus datus, ir viegli aprēķināt, cik maksās to izmantošana.
Jaunā biznesa modeļa noteikumi, noteikumi un metrika parasti tiek izstrādāti pēdējā, pēc tam Jauns produkts vai pakalpojums tiks palaists. Un tas ir pareizi. Pirmajos gados biznesa modelim jābūt elastīgam un jāļauj pielāgoties.
⇐ Iepriekšējais12345Nākamais ⇒
Saistītā informācija:
Vietnes meklēšana:
par bezvārdu stāstiem ar piemēru
Sveiks draugs. Mani sauc Līna un es rakstu.
nē, es neizdodu grāmatas, es pat nerakstu ar rakstāmmašīnu. manā rīcībā - ficbook un Word uz vecā portatīvā datora.
jā, man ir trīspadsmit. Es sevi nesaucu par rakstnieci un nedauzos pa krūtīm lepnuma lēkmēs. Nē, es rakstu tikai savā brīvajā laikā. kādam tas patīk. man pietiek.
Uzņēmuma stratēģija un biznesa modelis
ak, esmu pārliecināts, ka jā. šo sasodīto autortiesību dēļ dažreiz jūsu iecienītākajam emuāra autoram tiek pārtraukta monetizācija, jo viņš izmantoja kādu citu dziesmu. jā, mēs visi zinām par šīm mānīgajām autortiesībām.
Es iesaku jums paskatīties uz šīm autortiesībām no cita leņķa, mans draugs.
v Nesen negaidīti strauji radās problēma ar atšķirīgām vīrusu bildēm internetā. bieži vien, ja autors neveido ūdenszīmes uz sava attēla, neviens nekad neuzzinās sākotnējo avotu. žēl gan.
dažreiz jūs pat nevarēsit atrast autora grupu, kad plūsmā redzat viņa attēlus, vienkārši tāpēc, ka sabiedrība neuztraucās publicēt ar autora vārdu / segvārdu.
skumji, vai ne?
ES arī.
bet vēl skumjāk, kad banālas ūdenszīmes neesamība attēlā atraisa slikto cilvēku rokas. viņi piesavinās šos attēlus, pārzīmē tos utt.
nepatīkami, patiesībā.
Es domāju, ka ar mani tas nekad nenotiks. Galu galā man pat nav grupas VK, un ne daudzi cilvēki zina par profilu ficbook. taču plaģiātu tajā pašā vietnē ir diezgan grūti - tur autori ir cieņā un publicētie darbi tiek rūpīgi uzraudzīti.
viena meitene nenicināja sist par sāpīgāko - mans mīļākais teksts ar atdevi, ar daļiņu dvēseles un mīlestības tika nozagts, nekaunīgi pārveidots un faktiski nodots kā savējais (postā, zem ieraksta , virs amata - nekur nav ne miņas, ka autore ir tāda un tāda Lina Anatoļjevna; ne-a).
Es iesaku jums apskatīt att. 1, att. 2 un att. 3!
Manuprāt, bildes ir pietiekami pārliecinošas.
no banāla piemēra ar nezināma zīmētāja bildēm uz savējo. Kā jums tas patīk? es ļoti.
amizantākais ir tas, ka dāma pazīst gan manu instu, gan mani. vēl nesen, tiešām. tagad es esmu ar viņu pēkšņi!) blokā. uzreiz pēc tam, kad mans draugs nolēma pajautāt, kas patiesībā notiek:
Ar pirmajiem diviem teikumiem
korekcija, ar trīs no četriem.
nu, atkārtosim?
draugs, lūdzu, atcerieties uz visiem laikiem: autortiesības pastāv. tas nav kaut kāds nezināms briesmonis no mītiem, bet ļoti reālas tiesības, kas ir katram, kurš vismaz kaut ko rada. jā, es saprotu, ka rakstīt (īpaši rakstīt uz ceļgala) nav nemaz tik smags darbs, salīdzinot ar to pašu mūziku, zīmēšanu vai darbu šahtā, bet vai tiešām šī iemesla dēļ joprojām ir grūti uzrakstīt autora segvārdu zem publikācijas? Es nerunāju par jautāšanu pirms ievietošanas, bet tas ir cits stāsts...
Sargiet sevi un savus mīļos, man ir viss.
tava ļaunā Līna.
Lean Canvas ir veids, kā efektīvi fiksēt vissvarīgākās biznesa attīstības hipotēzes. Šī metode tika izveidota 2009. gadā, un tā galvenokārt tika izmantota darbam ar SaaS starta uzņēmumiem ( programmatūru kā pakalpojumu).
Mūsdienās šo pieeju māca vairāk nekā 200 universitātēs visā pasaulē, tā ir iekļauta pazīstamu startup akseleratoru programmā un tiek praktizēta daudzos lielos uzņēmumos. Lean Pattern ir vairāk nekā 125 000 sekotāju, un tas jau ir izveidojis vairāk nekā 175 000 modeļu dažādām uzņēmējdarbības nozarēm.
Peļņa nav galvenais?
Sākotnēji Ešs Maurja savas idejas adresēja slēgto semināru un bootcampu (boot camp) dalībniekiem, un, tā kā informācija nebija publiski pieejama, adaptācijas un pilnveidošanas rezultātā metodoloģijas sākotnējā versija ir būtiski sagrozīta.
Tas kļuva skaidrs pēc Bendžamina Kampmana ieraksta "The Lean Canvas: Wrong Tool for the Job", kurā labi pazīstams izstrādātājs apraksta vairākas problēmas, ar kurām viņš saskārās, modelējot jaunuzņēmumus. izmantojot veidnes.
Pēc Kampmana domām, Lean Canvas ir pārāk orientēts uz peļņas gūšanu kā jebkura starta galvenais mērķis. Viņš apgalvo, ka šī koncentrēšanās uz naudu nosoda uzņēmumus, kas pārsniedz standarta shēmu (lietotājs = klients), piemēram, bezpeļņas biznesa modeļus, neveiksmei.
Ešs to komentēja šādi:
“Pirmkārt, es vēlos pateikties Benam par atklātu dalīšanos pieredzē. Mēģināšu atbildēt uz viņa jautājumiem kopā ar citiem, kas līdz šim sakrājušies, ”viņš raksta. “Lai gan man nepatīk domāt, ka nauda ir vienīgais uzņēmējdarbības mērķis, es naudu salīdzinu ar skābekli. Mēs nedzīvojam skābekļa dēļ, bet mums ir nepieciešams skābeklis, lai dzīvotu. Ir atšķirība starp naudu un peļņu. Un es neuzskatu peļņu par universālu uzņēmuma vai produkta mērķi.
Universāls mērķis
Ash grāmatas The Customer Factory pamattēma ir: "Uzņēmējdarbības universālais mērķis ir padarīt klientus laimīgus."
Saskaņā ar Lean Canvas patiesais biznesa mērķis ir apmierināti klienti, kuri jums maksā par jūsu darbu un to pastāvīgi dara.
Tas attiecas uz jebkuru uzņēmumu neatkarīgi no tā, vai esat bezpeļņas organizācija vai pelnāt naudu ar savu izgudrojumu, veidojat produktus vai sniedzat pakalpojumus, izstrādājat programmatūru vai rūpniecisko aprīkojumu, tradicionālo vai augsto tehnoloģiju.
Tieši šī biznesa universālā mērķa izpratne ir pamatā Lean Canvas metodoloģijas izmantošanai jaunuzņēmumu modelēšanā, ko Ešs atklāja saviem sekotājiem. Tai piešķirtā “peļņas tiekšanās” iezīme bija saistīta ar sadaļas “Ienākumu plūsmas” klātbūtni veidnē ( ).
Kā aizpildīt šo sadaļu?
Kā norāda Ešs: “Pateicīgs klients kā jebkura biznesa mērķis nav iemesls izvairīties no šīs Lean Canvas sadaļas aizpildīšanas, ko es diezgan bieži redzu daudzās veidnēs, kuras esmu pārskatījis - pat komerciālos modeļos. Bizness neeksistē bez ienākumu plūsmas.
Lai saprastu, par ko ir runa, sāksim ar standarta, tiešāko biznesa modeli. Tajā pašā laikā, kā to cenšas pateikt Lean Canvas autors, jums nav jāierobežo sevi ar ienākumu avotu uzskaitīšanu. Liela nozīme ir arī faktiskajām cenām un prognozēm: piemēram, $50/mēnesī par 2 "dzīves" gadiem.
Šie skaitļi ir nepieciešami, lai novērtētu savas iespējas un saprastu, vai problēma ir risināšanas vērta. Ja situācija nav pietiekami lietderīga, tad kāpēc tērēt tai pūles?
Tomēr, neskatoties uz salīdzinoši vienkāršo shēmu Lean Canvas piemērošanai tiešam biznesa modelim, tas regulāri rada vairākus jautājumus.
1. Kā noteikt produkta cenu, ja vēl nav risinājuma?
Atbilde: "Klienti uztraucas par savām problēmām, nevis par jūsu risinājumu."
Jums ir jānosaka cena, pamatojoties uz jūsu produkta vērtību, nevis uz to, cik jums izmaksās tā izstrāde un nogādāšana patērētājam. Ideālā gadījumā jums vajadzētu būt iespējai nodrošināt pienācīgu alternatīvu esošās iespējas, kuras labākais apstiprinājums ir “monetizējamās sāpes” (monetizējamās sāpes):
2. Kā paredzēt pircēja "dzīvi"?
Tas ir nedaudz grūtāks, bet ne mazāk svarīgs uzdevums.
Lai gan visi uzņēmēji sapņo par to, lai klienti paliktu pie viņiem uz visiem laikiem, katrā biznesā vai kāds klientu "mūža" ierobežojums - dažreiz klienti aiziet, jo viņiem nepatīk produkts, un dažreiz tāpēc, ka produkts viņiem tik ļoti patīk, ka viņi aktīvi darbojas. izmantot to savu problēmu risināšanai, un laika gaitā nepieciešamība pēc tā pazūd.
Viens no veidiem, kā paredzēt klienta dzīves ilgumu, ir izprast viņa problēmu. Vai tas ir viens vai atkārtojas? Ja atkārtojas, cik bieži klientam tas būs jāatrisina un cik ilgi? Šī informācija ļaus jums aprēķināt, kad klientam jūsu produkts vairs nebūs vajadzīgs.
Konkurentu izpēte palīdz arī efektīvi novērtēt jūsu klientu vidējo LTV. Tikmēr, ja visi pārējie spēlētāji jūsu apgabalā cieš neveiksmi, jums jābūt ļoti uzmanīgiem, veicot prognozes.
3. Ko darīt, ja man ir vairāki klientu segmenti?
Centieties saglabāt savu cenu modeli ( cenu noteikšanas modelis) pēc iespējas vienkāršāk, īpaši uz agrīnās stadijas. To darot, jūs ne tikai atvieglosit priekšnovērtēšanu, bet arī varēsit ātrāk apstiprināt savu biznesa modeli.
Pelns iesaka sākt ar vienu cenu, ko ir vērts uzreiz pārbaudīt pie agrīnajiem pircējiem ( agrie adoptētāji). Lieta ir tāda, ka, ja nevarat panākt, lai lojālākais segments pieņemtu jūsu cenas, kāda ir jūsu iespēja ar pārējiem klientiem?
Ja joprojām plānojat strādāt ar vairākām klientu kategorijām, izmantojiet vienkāršu klientu segmentācijas modeli, lai katrai kategorijai iestatītu vidējās cenas.
4. Ko darīt, ja es atdodu savu produktu bez maksas?
Nav biznesa modeļa bez peļņas.
Savā grāmatā Ešs skaidro, kāpēc viņš uzskata par freemium biznesa modeli, kura būtība ir piedāvāt bez maksas izmantot produktu vai pakalpojumu, savukārt tā paplašināto (uzlaboto) versiju par papildu samaksu piedāvā neveiksmīgs start-up biznesa modelis. .
Tā vietā, lai pārliecinātu klientus pāriet uz pilna versija, freemium piedāvā saprātīgu alternatīvu, kā rezultātā daudzi no viņiem izvēlas iztikt ar bezmaksas versiju.
Tarifu izvēle ir riskantākais solis biznesa modeļa izveidē, jo kompetenta cena sniedz daudz vairāk nekā tikai peļņu. Tas ietekmē jūsu produkta uztveri un pat jūsu piesaistīto auditoriju.
Varētu domāt, ka viss iepriekš minētais attiecas tikai uz tiešajiem biznesa modeļiem. Tomēr Ešs sniedz šādu biznesa modeļa definīciju, ko izstrādājis Sauls Kaplans no The Business Model Innovation Factory:
"Uzņēmējdarbības modelis ir stāsts par to, kā organizācija rada, nodrošina un uztver vērtību."
Vērtības radīšana, izveidojot unikālu piedāvājumu ( Unikāls vērtības piedāvājums
Biznesa modeļa veidne(citi nosaukumi: Canvas vai Business Model Canvas) ir moderns stratēģiskās analīzes rīks, kas izstrādāts, lai novērtētu, kā organizācija izveido un piegādā klientiem unikālu pārdošanas piedāvājumu, un lai veidotu holistisku priekšstatu par svarīgāko biznesa komponentu attiecībām — panākumu atslēgas. faktori, kas nosaka tā unikalitāti un konkurences priekšrocības.
Galvenais lietošanas mērķis Biznesa modeļa veidne– palīdzēt vadības komandai stratēģiskās sesijas laikā izstrādāt kopīgu valodu uzņēmuma biznesa modeļa veidošanai, aprakstīšanai, analīzei un novērtēšanai, lai radīšanu un saglabāšanu konkurences priekšrocības uzņēmumiem tirgū.
Aizpildot atsauksmju veidlapu raksta beigās, jūs varat iegūt "Biznesa modeļa veidne" Jūsu stratēģisko sesiju vadīšanai piemērotā formā (Tulkots krievu valodā, izmērs A1, pdf formātā).
Kas ir biznesa modelis
Kas ir biznesa modelis
Biznesa modelis apraksta loģiku, kā organizācija veido un piegādā klientiem klienta vērtība un rezultātā saņem ekonomiskos, sociālos un cita veida labumus. Tas ir tas, kas atšķir uzņēmumu no citiem, tā unikalitāte, kas izteikta ar savstarpējām attiecībām galvenie veiksmes faktori.
Mūsdienu vidē biznesa ilgtspējīgus panākumus nosaka tā spēja elastīgi reaģēt uz ārējās vides izmaiņām, veidot no konkurentiem atšķirīgu organizācijas biznesa modeli, kas nodrošina gan elastību, gan ilgtspēju. rentabilitāte un rentabilitāte uzņēmuma darbību ilgtermiņā.
Biznesa modelis jebkura organizācija ir aprakstīta, izmantojot 9 blokus: klientu segmentus, vērtību piedāvājumi katram segmentam, pārdošanas kanāli, attiecības ar klientiem, gūtie ieņēmumi, galvenie resursi, aktivitātes, galvenie partneri, izmaksu struktūra. Taču ar vienkāršu 9 bloku elementu uzskaitījumu nepietiek. Lai dziļi izprastu uzņēmuma biznesa modeli, ir nepieciešams redzēt bloku cēloņu un seku attiecības. Detalizēts biznesa modeļa, tā bloku apraksts ir sniegts rakstā.
1. att Organizācijas biznesa modelis
Tieši šādai strukturētai organizācijas biznesa modeļa reprezentācijai Biznesa modelis/audekla veidne.
Biznesa modeļa veidne ir holistisks vizuāls priekšstats par to, kas ir bizness, atspoguļojot vissvarīgāko strukturālo elementu attiecības, kas nosaka unikalitāti, konkurētspēju un uzņēmuma panākumus tirgū.
2. att Veidne / kanvas biznesa modelis
Canvas / Canvas Biznesa modeļi izstrādāja Aleksandrs Ostervalders un publicēja grāmatā "Biznesa modeļa paaudze" ( "Uzņēmējdarbības modeļu veidošana") 2009. gadā veidoja Patriks Van Der Pijls, BusinessModelInc dibinātājs un izpilddirektors.
Pielietojuma zona
Pielietojuma zona
Kad izmantot biznesa modeļa veidni
Biznesa modeļa veidne jāpiemēro, kad attīstot un pārskatīšana tirgus konkurences stratēģija uzņēmumi esošajam tirgum, meklēt jaunas iespējas (jauni segmenti, jauni unikāli pārdošanas piedāvājumi patērētājiem), izejot kompānijas uz jaunu tirgu, eksportam.
Ar Canva biznesa modeļu palīdzību jūs varat ieviest:
Apraksts esošais biznesa modelis panākt, lai visi vadības komandas locekļi saprastu, kā jūsu bizness faktiski darbojas;
Organizācijas biznesa modeļa analīze, ņemot vērā vides faktoru izmaiņas;
Uzņēmuma biznesa modeļa pilnveidošana, aktualizēšana, izmantošana dažādas tehnikas inovācijas;
Jauna biznesa modeļa izstrāde izveidot jaunu pārdošanas piedāvājumu esošajiem patērētājiem; iziet kompānijas jaunos segmentos, tirgos; lai palaistu jaunu attīstības stratēģiskais virziens;
Biznesa modeļa efektivitātes izvērtēšana, pielietošana dažādas metodes vērtējumi: "+" un "-", SVID, salīdzinājums ar konkurentiem vai "Biznesa modeļa mehānikas" metodi;
Veidošanās iespējas nākotnes biznesa modelis, lēmumu atbalsts par labākā varianta izvēli, uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde;
Jaunu vērtību piedāvājumu izstrāde klientiem, izmantojot CVP-Designer veidni papildus biznesa modeļa kanvas. Vērtību piedāvājuma izstrādātājs.
Kā izmantot biznesa modeļa veidni kopā ar citiem stratēģijas rīkiem
Audekla biznesa modeļi- spēcīgs instruments stratēģiskais novērtējums organizācijas pašreizējo un nākotnes potenciālu, bet tas ir tikai viena no sistēmas metodēm stratēģiskā analīze un vadība uzņēmums.
Biznesa modeļa veidnes un veidnes kopīgošana "Konteksta karte"ļauj novērtēt nākotnes biznesa riskus, kas saistīti ar ārējās vides izmaiņām - dod izpratni par to, kādi vides faktori var ietekmēt uzņēmumu nākotnē, un kā nepieciešams mainīt organizācijas Biznesa modeli, lai tas saglabātos konkurētspējīgu nākotnē.
Kanvas biznesa modeļu kopīgošana, izmantojot veidni "Nākotnes vīzija" sniedz citu skatījumu uz to, kā jāmaina organizācijas biznesa modelis, lai tas varētu īstenot savu tirgu Vīzija.
Pēc uzņēmuma Biznesa modeļa izveides ar palīdzību Biznesa modeļa veidne, nākamais solis ir to novērtēt. Novērtēšanai varat izmantot, piemēram, tradicionālu rīku "SVID analīze". Šādas analīzes priekšrocības ir tādas, ka tā ļauj izsekot visa uzņēmuma biznesa modeļa stipro un vājo pušu savstarpējām sakarībām.
Kopīgojot biznesa modeļa veidni un Empātijas karšu veidnes, "Pircēja portrets", "Klienta ceļojums - klients Ceļojuma karte» ir ērti analizēt un iegūt dziļu izpratni par dažādu segmentu patērētāju vajadzībām un uzvedību. Un viss veidņu komplekts kopā ar veidni "Vērtību piedāvājuma dizainers" ir attīstības pamats vienreizējs pārdošanas piedāvājums klientiem, pamatojoties uz viņu vajadzībām, sāpēm un uzvedību.
Biznesa modeļa novērtējums, izmantojot Biznesa modeļa veidne kļūst par labu sākumpunktu inovācijām, jaunu segmentu atrašanai, jaunu vērtību piedāvājumiem, konkurences laušanai nozarē. Viens no rīkiem inovāciju atrašanai ir Canvas biznesa modeļa un rīka izmantošana kopā. "Zilā okeāna stratēģijas".
Biznesa modeļa veidošana
Kā praksē veikt uzņēmuma stratēģiskā potenciāla novērtējumu
Process organizācijas stratēģiskā potenciāla novērtējums izmantojot Biznesa modeļa veidne sastāv no šādām darbībām (sk. 3. att.):
3. att. Process novērtēt uzņēmuma stratēģisko potenciālu
1. darbība Veikt patērētāju segmentāciju;
2. darbība Aprakstiet vērtības piedāvājumu katram atlasītajam segmentam;
3. darbība Noteikt kanālus veicināšanai, tirdzniecībai, piegādei;
4. darbība Noteikt attiecības ar uzņēmuma veidotajiem klientu segmentiem;
5. darbība Noteikt ieņēmumu plūsmas no katra klientu segmenta;
6. darbība Nosakiet galvenos resursus;
7. darbība Nosakiet galvenās darbības;
8. darbība Nosakiet galvenos partnerus;
9. darbība Noteikt uzņēmuma izmaksu struktūru;
10. darbība Pārbaudiet biznesa modeļa līdzsvaru;
11. darbība Novērtējiet esošā biznesa modeļa efektivitāti.
Vizuāli pildīšanas secība Biznesa modeļa veidne var attēlot šādi:
4. att. Uzpildes secība Audekla biznesa modeļi
Organizācijas biznesa modeļa veidošanas un novērtēšanas rezultāts, izmantojot Biznesa modeļa veidne ir vispārēja holistiska un strukturēta vadības komandas izpratne par savu uzņēmumu un tā esošo uzņēmējdarbības modeli, tā stiprajām un vājajām pusēm, konkurences priekšrocības un stratēģiskais potenciāls uzņēmumiem ilgtermiņa ziņā rentabilitāte, rentabilitāte un uzņēmējdarbības ilgtspējība. Jūs iegūstat visaptverošu priekšstatu un vispārīgus mentālos modeļus, kas ir sākumpunkts tālākai stratēģiskai diskusijai - inovācijas Uzņēmuma biznesa modeļi.
Pirms sākat
Biznesa modeļu veidošana un novērtēšana uzņēmums tiek veikts formātā stratēģiskā sesija. Darbam jums būs nepieciešams:
Sagatavojiet plašu telpu ar brīvu vietu pie sienām, lai pie sienām piekārtu grupu darba rezultātus labākai redzamībai.
Izveidojiet vadības komandu, kuru vada uzņēmuma īpašnieks vai direktors. Komandā jāiekļauj pārdošanas vadītāji, kuri ir tiešā kontaktā ar jūsu klientiem.
Drukāt vai zīmēt Audekla biznesa modeļi uz A1 lapas. Jo lielāka ir veidne, jo vairāk ideju un detaļu tajā var ievietot. Ja organizācijas izmanto nelielu veidni, tās cenšas iekļauties tajā mazs izmērs var tikt zaudēti bloki un būtiskas detaļas. Biznesa modeļa veidne A1 formāts turēšanai stratēģiskā sesija Jūs varat saņemt no mums, aizpildot veidlapu raksta beigās.
Pārvelciet Pre stratēģiskā analīze(ārējais konkurences vidi, konkurenti, sacensības, klientu vajadzības un uzvedība) un finanšu analīze uzņēmuma rezultātiem. Un neaizmirstiet paņemt līdzi to rezultātus (tabulas, veidnes utt.). stratēģiskā sesija.
Sagatavot pietiekami dažādu krāsu uzlīmes (4-5 dažādas krāsas).
Sagatavojiet marķierus katram dalībniekam.
Atvēliet darbam 45-60 minūtes laika, kuru laikā neviens netraucēs.
Strādājot ar savu komandu pie biznesa modeļa, ir ļoti svarīgi to darīt soli pa solim – secīgi katram klientu segmentam: segmentam, tā vērtības piedāvājumam, tā izplatīšanas kanāliem, attiecībām, ieņēmumu plūsmai.
Pieci labās puses bloki Biznesa modeļa veidne varat piezvanīt uz biroju — tas viss ir saistīts ar darbu ar klientiem un vērtību piedāvājumu viņiem.
Biznesa modeļa audekla kreisajā pusē ir viss par uzņēmuma darbību (back office) — viss, kas organizācijai jādara, lai izveidotu un paziņotu klientam vērtības piedāvājumu.
Nerakstiet uz pašas biznesa modeļa veidnes! Visiem ierakstiem izmantojiet uzlīmes. Tas palīdzēs diskusijas gaitā pārvietot uzlīmes no bloka uz bloku un dinamiski precizēt uzlīmju tekstus. Piemēram, iespējams, diskusijas laikā jūs nolemjat, ka jūsu izplatītāji nav jūsu klienti, bet tikai pārdošanas kanāls. Izmantojot uzlīmes, varat ērti pārvietot uzlīmi no bloka "Klientu segmenti" uz bloku "Pārdošanas kanāli".
Aizpildiet veidnes labo pusi
Pirmais solis: veiciet patērētāju segmentāciju
Šī posma mērķis:
Nosakiet galvenos klientu segmentus, kurus uzņēmums apkalpo.
Galvenie jautājumi:
Kam mēs veidojam vērtības piedāvājumu?
Kuri klienti mums ir svarīgāki?
Uzņēmumi parasti ir vērsti uz viena vai vairāku mērķa segmentu apkalpošanu. Patērētājus vajadzētu segmentēt pēc noteiktām pazīmēm: vajadzībām, uzvedības modeļiem, pieprasījumu atšķirībām, dažādiem izplatīšanas kanāliem. Ja organizācija apkalpo daudzus segmentus, izceliet 2-3 svarīgākos, uzrakstiet tos uz uzlīmēm un pielīmējiet uz bloka 1. Klientu segmenti.
5. att. Biznesa modeļa veidne. 1. bloka aizpildīšana "Patērētāju segmenti"
Šis solis ir viens no svarīgākajiem novērtējums esošo biznesa modeļi uzņēmumiem. Uzņēmumi ne vienmēr saprot, kas ir viņu klients. Bieži vien, atbildot uz jautājumu: "Kas ir jūsu klienti", organizāciju vadītāji parāda savu klientu sarakstu no grāmatvedības sistēmas un saka: "Šeit ir mūsu klienti un mēs zinām, cik daudz viņi pie mums pērk." Taču, lai izvērtētu Biznesa modeli, svarīgākas ir klientu kvalitatīvās īpašības, kas tieši viņi ir. Un šeit noder stratēģiskās klientu analīzes rezultāti.
Svarīgs! Ja jums ir vairāki klientu segmenti, vislabāk ir izvēlēties atšķirīgu uzlīmes krāsu katram segmentam (vismaz audekla labajā pusē). Tādējādi varat vieglāk redzēt, vai katram segmentam ir vērtības piedāvājums, pārdošanas kanāls, attiecības un ieņēmumu plūsma.
Otrais solis: aprakstiet katra identificētā segmenta vērtības piedāvājumu
Šī posma mērķis:
Nosakiet pārdošanas piedāvājumus, ko uzņēmums piedāvā katram klientu segmentam.
Galvenie jautājumi:
Kādu preču un pakalpojumu komplektu mēs piedāvājam katram patērētāju segmentam?
Kāda ir to vērtība patērētājiem?
Kādas klientu vajadzības tiek apmierinātas?
Kādas problēmas mēs palīdzam atrisināt mūsu klientiem?
Kādu darbu mēs palīdzam klientam paveikt ar mūsu produktiem un/vai pakalpojumiem?
Vienmēr ir ļoti grūti saprast, kas īsti ir vērtību piedāvājums jo pārdošanas piedāvājums nav tikai preces un/vai pakalpojumi. Tas ir preču un/vai pakalpojumu priekšrocību kopums, ko saņem uzņēmuma patērētāji.
Konsekventi definējiet unikāli pārdošanas piedāvājumi, ko sniedzat katram atlasītajam segmentam. Konsekvence šeit ir patiešām svarīga. Noteikt vērtību piedāvājums pirmais svarīgākais segments, tad otrais un tā tālāk.
Katram segmentam ir nepieciešams savs vērtības piedāvājums. Ja nevarat atrast atšķirību starp divu dažādu segmentu vērtības piedāvājumu, tas nozīmē:
vai nu šīs atšķirības nepastāv un tev ir jēga abus segmentus apvienot vienā, jo Biznesa modeļa līmenī svarīgi ir tikai tie klientu segmenti, kuriem organizācija kā vērtības piedāvājumu piedāvā ko citu;
vai, un tas notiek visbiežāk, jūs jūtat atšķirību darbā ar dažādiem segmentiem (īpaši to izjūt pārdošanas vadītāji - tāpēc jums ir jāaicina uz stratēģiskā sesija), taču jums ir grūti precīzi formulēt, no kā šī atšķirība sastāv. Tas norāda, ka visbiežāk kāda uzņēmuma prece vai pakalpojums tiek definēts tā, kā to ir iedomājusies uzņēmuma vadība, nevis no patērētāja pozīcijām – nevis tā, kā pircējs redz šo preci vai pakalpojumu.
Tātad, vērtību piedāvājums būtu jāizstrādā sīkāk, lai joprojām saprastu, kāda ir šī atšķirība, un pēc tam parādītu atšķirības vērtību piedāvājumā. Izmēģiniet "uzvilkt klienta apavus" un izmantojiet Kleitona Kristensena padomus: padomājiet par to, kādu problēmu klients atrisina ar jūsu produktu un pakalpojumu palīdzību, kādu darbu tie viņam palīdz?
6. att. Biznesa modeļa veidne. 2. bloka pabeigšana "Vērtību piedāvājums"
Svarīgs! Katram segmentam izmantojiet savu uzlīmju krāsu — to pašu, kas 1. blokam "Klientu segmenti" (sk. attēlu).
Trešais solis: nosakiet veicināšanas, pārdošanas, piegādes kanālus;
Šī posma mērķis:
Nosakiet, kurus kanālus uzņēmums izmanto, lai mijiedarbotos, un paziņojiet savu vērtības piedāvājumu katram klientu segmentam.
Galvenie jautājumi:
Ar kādiem kanāliem mēs mijiedarbojamies ar klientu segmentiem, sazināmies un sniedzam tiem savus vērtību piedāvājumus?
Kā mūsu kanāli ir savienoti viens ar otru?
Kuras no tām ir visefektīvākās?
Kuras ir visizdevīgākās?
Izplatīšanas kanāli veic šādas funkcijas: A) Paaugstina patērētāju informētību par uzņēmuma precēm un pakalpojumiem; B) Iepazīstiet patērētāju ar vērtību piedāvājums uzņēmumiem un palīdzēt to izvērtēt; C) ļaut patērētājam iegādāties preces/pakalpojumus; D) Nodrošiniet pēcpārdošanas pakalpojumus.
Katram segmentam ir jānorāda savi mijiedarbības kanāli. Organizatoriskā vadība bieži jauc segmentus un kanālus, jo kanāli vienlaikus var būt arī segmenti. Piemēram, ja esi auto ražotājs, tad dīleris tev būs gan pārdošanas kanāls gala patērētājam, gan reizē arī segments, tāpēc viņam uzņēmums sniedz noteiktu vērtību, palīdzot viņa biznesa attīstībā. .
7. att. Biznesa modeļa veidne. 3. bloka pabeigšana "Pārdošanas kanāli"
Svarīgs! Katram segmentam izmantojiet savu uzlīmju krāsu – to pašu, kas 1. blokā "klientu segmenti" (skat. attēlu).
Ceturtais solis: nosakiet attiecības ar uzņēmuma izveidotajiem klientu segmentiem
Šī posma mērķis:
Aprakstiet to attiecību veidus, kuras organizācija veido ar atsevišķiem klientu segmentiem: klientu iegūšanai, klientu noturēšanai, pārdošanas apjoma palielināšanai. Attiecības var būt no personīgām līdz automatizētām.
Galvenie jautājumi:
Kāda veida attiecības meklē katrs klientu segments?
Kādas attiecības ir izveidotas?
Kā tie tiek integrēti vispārējā biznesa modeļa shēmā?
Katram klientu segmentam nosakiet attiecību veidu, ko veidojat ar šo segmentu. Tas, kā veidojat attiecības ar klientiem, būtiski ietekmē viņu uzvedību un apņemšanos pret jūsu uzņēmumu. Ja jūs nezināt, ko rakstīt šajā blokā, izņemot "mūsu pārdošanas vadītāju personiskās attiecības", tas nozīmē, ka jūs neveidojat nekādas attiecības ar patērētājiem un nezināt, kā tieši tās iegūstat, saglabājat. un attīstīt klientu pieprasījumu.
8. att. Biznesa modeļa veidne. 4. bloka pabeigšana "Attiecības ar klientiem"
Svarīgs! Katram segmentam izmantojiet savu uzlīmju krāsu – to pašu, kas 1. blokam "Patērētāju segmenti" (skat. attēlu).
Piektais solis: nosakiet ieņēmumu plūsmas no katra klientu segmenta
Šī posma mērķis:
Aprakstiet, kādas ieņēmumu plūsmas radīs katrs klientu segments. Katrai straumei var būt savs cenu noteikšanas mehānisms.
Galvenie jautājumi:
Kādas ieņēmumu plūsmas rada katrs klientu segments?
Cik lielu daļu no kopējās peļņas ģenerē katra ieņēmumu plūsma?
Biznesa modelī līdzās var pastāvēt 2 veidu ienākumu plūsmas: A) Transakciju - Ienākumi no vienreizējiem darījumiem; B) Regulāri ieņēmumi no atkārtotiem maksājumiem, kas saņemti no klientiem par vērtību piedāvājumiem vai pēcpārdošanas pakalpojumiem.
Secīgi katram segmentam norādiet ieņēmumu plūsmu, ko šis segments rada. Ienākumu plūsma nav tikai vārds, tas ir konkrēti ienākumu skaitļi no pārdošanas. Katram segmentam ir jābūt savai ieņēmumu plūsmai. Ja kādam segmentam vērtības piedāvājums tiek sniegts bez maksas, tad šī segmenta ienākumu blokā ir jābūt “Bezmaksas”.
9. att. Audekls Biznesa modelis. 5. bloka pabeigšana "Ienākumu plūsmas"
Svarīgs! Katram segmentam izmantojiet savas krāsas uzlīmes - to pašu, kas 1. blokam "Klientu segmenti" (skat. attēlu).
Audekla kreisās puses aizpildīšana
Biznesa modeļa audekla kreisajā pusē nav nepieciešams izmantot dažādu krāsu uzlīmes, jo vienus un tos pašus resursus var izmantot, lai izveidotu vērtību piedāvājumu dažādiem klientu segmentiem. Tas pats attiecas uz galvenajām darbībām. Taču, ja vērtības piedāvājuma izveide un piegāde noteiktam patērētāju segmentam prasa īpašus resursus un aktivitātes, tad tas ir jāizceļ Biznesa modelī.
Sestais solis: nosakiet galvenos resursus
Šī posma mērķis:
Aprakstiet svarīgākos aktīvus, kas uzņēmumam ir nepieciešami, lai izveidotu pārdošanas piedāvājumu un paziņotu patērētājam – visu, kas ir galvenais uzņēmuma veiksmes faktors un ļauj tam saglabāt konkurētspējīgu pozīciju tirgū.
Galvenie jautājumi:
Kādi galvenie organizatoriskie resursi ir nepieciešami izceltajiem vērtību piedāvājumiem?
Kādi galvenie resursi ir nepieciešami īpašiem izplatīšanas kanāliem?
Kādi ir galvenie resursi, kas nepieciešami īpašām klientu attiecībām?
Kādi ir galvenie resursi, kas nepieciešami, lai radītu īpašas ieņēmumu plūsmas?
Uzņēmējdarbības aktīvos ietilpst: materiālie aktīvi, tehnoloģijas un procesi, intelektuālie aktīvi - intelektuālais īpašums ( preču zīmes, patenti un autortiesības), informācijas līdzekļi (specializēta programmatūra, partneru un klientu datu bāzes), cilvēkkapitāls (vadītāju un vadītāju vadības kompetences un prasmes, organizācijas darbinieku motivācija), organizatoriskās kompetences (lietišķās vadības tehnoloģijas), tēla līdzekļi (reputācija). , zīmols).
Aizpildot šo modeļa bloku, jums vajadzētu izcelt galvenos resursus, kas nepieciešami, lai izveidotu vērtību piedāvājumu katram segmentam.
10. att. Audekls Biznesa modelis. 6. bloka pabeigšana "Galvenie resursi"
Dažādiem uzņēmējdarbības modeļu veidiem ir nepieciešami dažādi resursi. Būtiski ir izcelt galvenos, kas ir kritiski uzņēmējdarbībai - tos, bez kuriem vērtību piedāvājumu veidošana, attiecību veidošana ar patērētājiem, darbs ar kanāliem kopumā nav iespējams vai arī netiks sasniegts pieņemams efektivitātes līmenis. Šādi resursi dažos to īpašumos ir unikāli uzņēmumam, un konkurenti tos nevar atražot, pretējā gadījumā konkurentiem tas prasīs ievērojamu laiku un ieguldījumus.
Septītais solis: nosakiet galvenās darbības
Šī posma mērķis:
Aprakstiet uzņēmuma darbības, kas nepieciešamas, lai radītu un paziņotu patērētājam vērtību piedāvājumus.
Galvenie jautājumi:
Kādas darbības ir nepieciešamas izceltajiem vērtību piedāvājumiem?
Kādas darbības ir nepieciešamas specializētiem izplatīšanas kanāliem?
Kādas darbības ir nepieciešamas īpašām klientu attiecībām?
Kādas darbības ir nepieciešamas, lai radītu īpašas ieņēmumu plūsmas?
Aizpildot šo modeļa bloku, jāizceļ galvenās darbības, kas nepieciešamas, lai katram segmentam izveidotu vērtību piedāvājumu.
11. att. Audekls Biznesa modelis. 7. bloka pabeigšana "Galvenās aktivitātes"
Galvenās darbības, kā arī galvenie resursi ir neatņemama sastāvdaļa vērtību piedāvājumu radīšanas un īstenošanas procesā, ienākšanai tirgū, klientu attiecību uzturēšanai un ieņēmumu gūšanai. Galvenās aktivitātes pārstāvēs organizācijas pamatdarbības procesu kategorijas.
Astotais solis: nosakiet galvenos partnerus
Šī posma mērķis:
Nosakiet un aprakstiet galvenos partnerus, ar kuru starpniecību uzņēmums veido un sniedz vērtības piedāvājumu patērētāju segmentiem.
Galvenie jautājumi:
Kas ir mūsu galvenie partneri?
Kādi ir galvenie resursi, ko saņemam no partneriem?
Kādas ir mūsu partneru galvenās aktivitātes?
Aizpildot šo modeļa bloku, jums vajadzētu izcelt galvenos partnerus, kas palīdz jums izveidot vērtības piedāvājumu un nodot to klientu segmentiem.
12. att. Audekls Biznesa modelis. 8. bloka pabeigšana "Galvenie partneri"
Tie nav tikai partneri un piegādātāji. Tie ir uzņēmumi, ar kuriem partnerībā organizācija iegūst jaunas konkurences priekšrocības un nostiprina esošās: tā var strādāt ar jauniem segmentiem, piedāvāt jaunus vienreizējs pārdošanas piedāvājums, izmantojot citus kanālus, nodibināt citas attiecības un gūt jaunus ienākumus.
Ir 4 partnerattiecību veidi: Stratēģiskā sadarbība starp nekonkurējošiem uzņēmumiem; Sacensības (stratēģiskā partnerība starp konkurentiem); Kopuzņēmumi jaunu biznesa projektu uzsākšanai; Attiecības starp ražotāju un piegādātājiem, lai nodrošinātu kvalitatīvu komponentu saņemšanu.
Devītā darbība: nosakiet izmaksu struktūru
Šī posma mērķis:
Aprakstiet organizācijas nozīmīgāko darbības izmaksu struktūru, lai sniegtu vērtības piedāvājumu klientu segmentiem.
Galvenie jautājumi:
Kādas ir mūsu biznesa modeļa svarīgākās izmaksas?
Kuri no galvenajiem resursiem ir visdārgākie?
Kuras galvenās darbības ir visdārgākās?
Uzskaitiet savus svarīgākos izdevumus. Tos ir diezgan viegli aprēķināt, kad esat identificējis galvenos resursus, galvenās darbības un galvenos partnerus. Šajā posmā jums būs nepieciešama uzņēmuma rezultātu finanšu analīze.
13. att. Audekls Biznesa modelis. 9. bloka pabeigšana "Izmaksu struktūra"(stingri saskaņā ar atlasītajiem segmentiem) Šajā solī veidnes aizpildīšana ir pabeigta un tiek sākta biznesa modeļa analīze.
Desmitais solis: pārbaudiet biznesa modeļa līdzsvaru
Šī posma mērķis:
Pārliecinieties, ka neviens svarīgs elements Biznesa modelis nav zaudēts, ka visi elementi ir saistīti viens ar otru, ka biznesa modelis ir līdzsvarā.
Galvenie jautājumi:
Vai vērtību piedāvājumi, pārdošanas kanāli, attiecības, ieņēmumu plūsmas ir uzskaitītas visiem identificētajiem klientu segmentiem?
Vai viss ir nepieciešams audekla kreisajā pusē, lai nodrošinātu labo pusi?
Atkāpieties un pārbaudiet tālāk norādīto.
Katrs klientu segments ir saistīts ar savu vērtību piedāvājums, kanālu, attiecības un ieņēmumu plūsmu. Nevar būt neviena segmenta bez tā vērtības piedāvājuma, attiecībām, kanāliem un ieņēmumu plūsmas. Ja kādam kaut ko uzdāvināt bez maksas, tam vajadzētu parādīties ienākumu plūsmā bez maksas. Pretējā gadījumā biznesa modelis zaudē līdzsvaru.
Audekla kreisajā pusē ir viss nepieciešamais, lai nostiprinātu audekla labo pusi.
Visi galvenie resursi atbilst galvenajām darbībām. Ja piešķirat galveno resursu, tad tas ir jāizmanto noteiktā galvenajā darbībā.
Vienpadsmitais solis: novērtējiet esošā biznesa modeļa efektivitāti
Šī posma mērķis:
Novērtējiet, kā uzņēmuma biznesa modelis ir konkurētspējīgs šodien un vai tas būs konkurētspējīgs nākotnē
Galvenie jautājumi:
Kādas ir stiprās puses un vājās puses esošo biznesa modeli salīdzinājumā ar konkurentiem?
Kādas ir stiprās un vājās puses, kas var parādīties esošajā uzņēmuma biznesa modelī, ņemot vērā izmaiņas ārējā vidē?
Kāda aizsardzība pret konkurenci ir iekļauta mūsu biznesa modelī?
Iegūstiet punktu skaitu "+" un "-" ar apsveršanu nākotnes konteksts. Ievietojiet savu biznesa modeļa audeklu konteksta veidnē un novērtējiet biznesa modeļa plusus un mīnusus kontekstā. Vairāk par to materiālā "Kā strādāt ar konteksta audeklu".
Salīdziniet savu biznesa modeli ar konkurentu biznesa modeli. Lai to izdarītu, aprakstiet tirgus līderu biznesa modeļus un tiešo konkurentu biznesa modeļus (ja vadītāji nav jūsu tiešie konkurenti).
Uzdodiet sev jautājumus: “Kādi tagad ir galvenie segmenti pašreizējā biznesa modelī? Kas varētu kļūt nākotnē? Atbildes uz šiem jautājumiem jums palīdzēs inovāciju uzņēmējdarbības modeļi.
Izaiciniet savus komandas dalībniekus aktīvi meklēt 1-2 aklās vietas jūsu biznesa modelī un novērtēt tās.
Novērtējiet efektivitāti jūsu biznesa modeļi skalā no 0 līdz 10 (0 = slikti, 10 teicami), piesakoties Metode "Biznesa modeļa mehānika". Biznesa modeļa mehānika ietver uzņēmuma biznesa modeļa novērtēšanu pēc 7 kritērijiem, kas raksturo ilgtspējību, mērogojamību, ilgtermiņa rentabilitāte un rentabilitāte Uzņēmuma biznesa modelis. Viens no šiem kritērijiem ir: “Cik viegli vai grūti jūsu klientam ir pāriet pie cita piegādātāja?”. Sīkāku informāciju par biznesa modeļa mehāniku skatiet materiālā “Biznesa modeļa mehānika”.
Tādējādi organizācijas biznesa modeļa veidošanas un novērtēšanas rezultāts, izmantojot biznesa modeļa veidni, ir vispārēja holistiska un strukturēta vadības komandas izpratne par savu biznesu un tā esošo biznesa modeli; tās stiprās un vājās puses, konkurences priekšrocības un uzņēmuma stratēģiskais potenciāls ilgtermiņa rentabilitātes, rentabilitātes un biznesa ilgtspējas ziņā. Un jūs zināt un saprotat, kuri biznesa modeļa bloki prasa izmaiņas.
Efektīvai ieviešanai stratēģiskā sesija par veidošanu un izvērtēšanu esošo biznesa modeļi uzņēmumam ir jēga savā komandā izcelt cilvēku, kurš pildīs šo lomu veicinātājs/ grupas darba procesa moderators, vai uzaicināt ārēju biznesa vadības konsultants kam ir laba pieredze darbā ar Biznesa modeļa veidni un dažādu nozaru uzņēmumiem. Koordinatora uzdevums ir pareiza organizācija pats grupas darba process, lai pārējie dalībnieki būtu vērsti uz darba saturu un visi soļi tiktu pabeigti iepriekš noteiktā laika posmā.
Ir noteiktas priekšrocības, ja stratēģiskā sesija uzņēmumi palīdzēs biznesa konsultants, kas specializējas biznesa modelēšanā. Šāds konsultants pievienos procesam vērtību, palīdzot vadības komandai labāk izprast Canvas Business Model rīku un uzņēmuma esošo biznesa modeli. Tas arī palīdzēs organizācijām izvairīties no izplatītām kļūdām, kuras tās pieļauj, izmantojot Canvas biznesa modeli (visbiežāk pieļautās kļūdas skatiet tālāk).
Sāciet ar biznesa modeļa izveidi augsts līmenis: veidnē parādiet tikai vissvarīgākos sava uzņēmuma aspektus. Nemēģiniet iedziļināties detaļās.
Kad jūs strādājat ar savu komandu pie biznesa modeļa, ir ļoti svarīgi, lai jūs to darītu soli pa solim, segmentu pēc segmenta: pirmais segments, tā vērtības piedāvājums, kanāls, attiecības, ieņēmumu plūsma. Tad nākamais segments.
Nejauciet dažādus segmentus un to vērtību piedāvājumus, kanālus, attiecības un ieņēmumu plūsmas.
Pārbaudiet, vai katram segmentam ir savs vērtību piedāvājums, kanāls, attiecības un ieņēmumu plūsma. Pat ja jūs piedāvājat kaut ko bez maksas, tas ir jāatspoguļo jūsu biznesa modelī kā bezmaksas ienākumu plūsma, jo tas prasa resursus un kādam par to ir jāmaksā.
Ienākumu plūsmās jāiekļauj ieņēmumu skaitļi. Un izmaksu struktūrā izmaksu skaitļi.
Pārbaudiet, vai ir noteikti izmantoti galvenie resursi atslēgu veidi aktivitātes - pretējā gadījumā tās nav galvenās. Un tad saprātīgs jautājums: "Kāpēc tie vispār ir vajadzīgi?"
Pārbaudiet visu bloku savienojamību: Labā puse Kreisajai pusei ir jāatbalsta biznesa modelis. Biznesa modelim jābūt līdzsvarotam.
Esiet godīgs pret sevi: nedomājiet par vēlmēm, aprakstiet tikai pašreizējo stāvokli. Bieži uzņēmumi cenšas biznesa modelī ienest kaut ko tādu, ko vēlētos vai plāno ieviest, bet kas patiesībā vēl neeksistē. Tas ir maldinoši.
Nejauciet idejas par nākotnes stāvokli ar to, kas notiek šobrīd (šajā gadījumā jums būs nākamais solis “Biznesa modeļa inovācija”).
Nejauciet dažādas darbības jomas vienā biznesa modelī.
Ja jums ir daudzveidīgs bizness, jūs varat atrast pavisam citus uzņēmējdarbības virzienus. Piemēram, vairumtirdzniecības un mazumtirdzniecības tīkls. Vai B2B un B2C pārdošana. Vai arī, ja jūsu organizācija ir medicīnas klīnika, kurā var būt ātrā palīdzība, poliklīnika, diagnostika, dažādas nodaļas, slimnīca, kā arī pētniecība un izglītība. Šajā gadījumā dažādām nodaļām (darbības virzieniem) ir savi (bieži vien nepārklājošie) klientu segmenti, atšķirīgi vērtību piedāvājumi tiem un dažādi izmanto uzņēmuma resursus. Tāpēc katrai nodaļai ir nepieciešams izveidot savu biznesa modeli. Salīdziniet tos pēc izveides un redziet atšķirību.
Veidojiet un novērtējiet nozares līderu un savu tiešo konkurentu biznesa modeļus.
Jūs varat daudz mācīties no saviem konkurentiem. Izvēlieties dažus konkurentus, aprakstiet un novērtējiet viņu biznesa modeļus. Jūs iegūsiet skaidrāku un dziļāku izpratni par to, ko vēlas nozares klienti (ne tikai tie, kas sazinās ar jūsu uzņēmumu) un par ko viņi ir gatavi maksāt. Jūs sapratīsit, kā tiek apmierinātas patērētāju vajadzības visā nozarē un kā citi uzņēmumi, iespējams, pat ļoti veiksmīgi, ir radījuši savas telpas tirgū.
Jebkuram biznesa modelim ir jēga tikai tajā kontekstā, kurā organizācija darbojas un darbosies. Biznesa modelim bez konteksta (izrauts no konteksta) nav jēgas. Jums ir jāsaprot konteksts, kurā atrodas šis biznesa modelis. Tāpēc ir obligāti jānovērtē biznesa modelis, izmantojot konteksta kartes veidni.
Veidojot biznesa modeli ražošanas uzņēmums, vērtību piedāvājumā klientu segmentiem, jāatzīmē, kas Pieprasījuma apmierinātības stratēģija dažādiem klientu segmentiem. Un galvenajās darbībās norādiet, kuras ražošanas stratēģija tiks piemērota katrai stratēģijai pieprasījuma apmierināšanai, t.i. noteikt prasības organizācijai biznesa modeļa līmenī procesa kontrole lai radītu vērtību klientiem. Uzziniet vairāk par ražošanas stratēģijām un uzņēmējdarbības modeļiem ražošanas uzņēmumiem.
Lai gūtu maksimālu labumu no biznesa modeļa novērtējuma, nākamais solis ir klientu analīze, izmantojot veidnes. Empātijas karte, Klienta portrets, Klienta ceļojums - Klienta ceļojuma karte un izstrādājiet vērtības piedāvājumu, izmantojot veidni CVP-Designer — vērtību piedāvājuma izstrādātājs.
Kā izvairīties no kļūdām, izmantojot kanvas biznesa modeli
Kļūdas, ko uzņēmumi pieļauj, izmantojot Biznesa modeļa veidni, galvenokārt ir saistītas ar vienkāršotu, ļoti mehānisku pieeju audekla izmantošanā: bloki tiek aizpildīti mehāniski, bez dziļas analīzes, tiek sajaukti segmenti un to vērtību piedāvājumi, kanāli, attiecības, ieņēmumu plūsmas; nav izbūvētas saites starp blokiem, tiek izjaukts biznesa modeļa līdzsvars. Sīkāka informācija par izplatītas kļūdas Izmantojot biznesa modeļa audeklu, skatiet 10 galvenās biznesa modeļa veidnes izmantošanas kļūdas un to, kā no tām izvairīties.
ierobežojumiem
Kādas ir biznesa modeļa veidnes priekšrocības un trūkumi
Priekšrocības
Biznesa modeļa veidne ir vienkāršs, vizuāls, intuitīvs un ērti lietojams rīks, kas palīdz uzņēmumiem vienkāršā, strukturētā veidā izprast savu biznesa modeli: kādus klientu segmentus organizācija apkalpo, kādi vērtības piedāvājumi tiem tiek piedāvāti, pa kādiem kanāliem un kā uzņēmums pelna naudu.
Canvas rada kopīgu valodu vadības komandā diriģēšanai stratēģiskā sesija par veidošanu, analīzi, novērtēšanu un jaunu ideju meklēšanu, lai pārveidotu biznesa modeli, lai padarītu to efektīvāku un ilgtspējīgāku.
Palīdz izgatavot ieguvumu stratēģiskais novērtējums un Biznesa modeļa nepilnības, ņemot vērā tendences ārējā vidē, kurā bizness darbojas.
Uzņēmuma esošā biznesa modeļa formalizēšanas un izvērtēšanas gaitā rodas jaunas idejas, kā padarīt biznesa modeli efektīvāku un ilgtspējīgāku.
Ļauj strukturēt diskusiju, padarīt to sistēmisku, viegli atrodamu veidu veiktspējas uzlabošana uzņēmumiem, izveidot, analizēt, novērtēt dažādus biznesa modeļus kā jaunas stratēģiskas biznesa alternatīvas.
Ļauj mērķtiecīgi ģenerēt jaunas idejas un attīstīt inovācijas.
Varat izmantot biznesa modeļa audeklu, lai izprastu savu pašu bizness modelis vai konkurenta modelis!
Ar Business Model Canva palīdzību jūs izkārtojat uzņēmuma biznesu “pa plauktiņiem”. Pārdomāts un labi izveidots biznesa modelis nodrošinās veiksmīgāku komunikāciju gan organizācijas iekšienē – ar tiem cilvēkiem, no kuriem ir atkarīga tā īstenošana, gan ārpus tās – ar patērētājiem, partneriem un investoriem.
Plašs slaveni stili Veiksmīgu uzņēmumu biznesa modeļi kalpo par pamatu jaunu biznesa modeļu pārdomāšanai, izstrādei un izgudrošanai – tie darbojas kā jaunu ideju receptes radošiem vadītājiem.
Biznesa modelis ir dizaina pamatā organizatoriskās struktūras, procesi un sistēmas.
Trūkumi
Pagaidām nav redzēts. Lai gan neprastās rokās rīks nedos nekādu labumu, jo tas prasa analītisku un stratēģiskā domāšana no vadības komandas, - vadītāja briedums.
Par iegūšanu "Canva biznesa modeļi" jums jāaizpilda un jāiesniedz zemāk esošā veidlapa.
Viens no ērtākajiem un efektīvākajiem biznesa vadības instrumentiem ir Canvas biznesa modelis, ko radījis slavenais uzņēmējs un novators biznesa modelēšanas jomā Aleksandrs Ostervalders, kā arī viņa vadītājs Īvs Pignē.
Kas ir modelis
Unikālā Osterwalder un Pignet izstrāde ir diagramma, kas ļauj redzēt un analizēt visu jūsu uzņēmuma modeli tikai dažu minūšu laikā. Canvas biznesa modeļa izmantošanas galvenais mērķis ir maksimizēt precīza definīcija biznesa stiprās un vājās puses.
Pašlaik šis modelis ir atradis plašu pielietojumu starp uzņēmumiem, kas vēlas uzlabot savu darbību, rūpīgi analizējot savu produktu vai pakalpojumu biznesa modeļus. Šajā gadījumā Canvas palīdz pārbaudīt, cik efektīva un noderīga ir šī vai cita biznesa ideja.
Šī attīstība ietver deviņus blokus, kas ir svarīgas organizācijas daļas:
- patērētāju segmenti;
- organizācijas pamatvērtības;
- kanāli, pa kuriem tiek veikta piegāde;
- attiecības ar dažādiem klientu segmentiem;
- organizācijas ieņēmumu plūsmas;
- galvenie resursi galveno vērtību radīšanai;
- galvenās darbības maksimālai efektivitātei;
- organizācijas galvenie partneri un piegādātāji;
- uzņēmuma izdevumu struktūra.
Kā modelis tiek pielietots praksē
Lai saprastu, kā pareizi strādāt ar šo shēmu, rūpīgi jāapsver Canvas biznesa modeļa aizpildīšanas piemērs. 
Pirmajā blokā, kas veltīts patērētāju segmentiem, jācenšas sniegt detalizētu atbildi uz jautājumu, kas ir jūsu uzņēmuma patērētāji: kādām kategorijām viņi pieder, kas viņus interesē, ko viņi vēlas iegūt no dzīves, kurā profesionālās jomas, ar kurām viņi ir saistīti, utt.
Tālāk jums ir jānosaka, ko tieši pārstāv jūsu organizācijas vērtības. vislielākā interese patērētājiem — tas ir, tie ir galvenie. Tajā pašā laikā ir vēlams koncentrēties ne tik daudz uz pašu preces aprakstu, bet gan uz tā galvenajām atšķirīgajām iezīmēm un priekšrocībām.
Pēc tam jūs varat sākt analizēt galvenos izplatīšanas kanālus, pa kuriem jūsu produkti nonāk tieši pie patērētājiem. Šajā posmā ir jāpievērš pienācīga uzmanība tādiem punktiem kā:
- sākotnējais kontakts ar patērētājiem;
- klientu pārliecināšana veikt pirkumu;
- piegādes iespējas;
- pēcpārdošanas servisa kvalitāte;
- reklāmas rīku izmantošana.
Šeit jūs nevarat palaist garām nevienu detaļu, kas ietekmē produktu pārdošanu patērētājiem. Ir svarīgi analizēt, vai viss ir pilnībā apmierināts ar klientiem. Ja ir kādi trūkumi, tie ir jānovērš.
Nākamais svarīgs punkts ir klientu attiecības. Šeit ir rūpīgi jāanalizē biznesa attiecības ar klientiem, kas pieder katram no šī modeļa pirmajā blokā aprakstītajiem segmentiem.
Pēc tam jums jāpievērš uzmanība visiem ienākumu veidiem, ko uzņēmums saņem. Lai nodrošinātu maksimālu ērtību, tie vispirms ir jāsadala noteiktās kategorijās, piemēram:
- pārdošanas ieņēmumi;
- īres ienākumi;
- pastāvīgi ienākumi;
- pagaidu ienākumi;
- ienākumi ar fiksētu cenu.
Galvenais uzdevums šajā posmā ir noteikt, kuri ienākumu veidi jūsu uzņēmumam ir vissvarīgākie un perspektīvākie. Tas palīdzēs jums pārcelties uz pareizais virziens tālāk.
Nākamais šīs shēmas bloks ir veltīts efektīvai darbībai nepieciešamo galveno resursu identificēšanai. Tajā pašā laikā uzmanība jāpievērš katra veida resursiem. Tie ietver:
- cilvēks;
- intelektuāls;
- finansiāls (materiāls);
- nemateriāls;
- izejvielas un citi resursi.
Nākamajā tabulas blokā jums jāpievērš uzmanība jūsu uzņēmuma galvenajām aktivitātēm - detalizēti aprakstiet ražošanas procesu, reklāmas kampaņas, piegādes organizēšanu un citas darbības.
Šī biznesa modeļa pēdējais bloks ir nepieciešams, lai izveidotu skaidru uzņēmuma izmaksu struktūru. Tajā jānorāda, kuras no izmaksām ir vissvarīgākās un augstākās.
Canvas modelis ir gan vienkāršs, gan efektīvs rīks uzņēmējiem. Palīdzot identificēt stiprās un vājās puses, tas veicina biznesa uzlabošanos un tā veiksmīgu attīstību.
Aleksandra Ostervaldera biznesa modeļa veidošana