Rrëfimet e një menaxheri produkti të Silicon Valley. Pse kompanitë kanë nevojë për menaxherë produktesh me kohë të plotë

Creative + Analytics = Menaxher i produktit

Bëhet fjalë për këtë shumë interesante dhe specialitet i ri në marketing dheshitjet do të diskutohen në këtë artikull.

Në tregun farmaceutik, si në shumë fusha të tjera, problemi i personelit është mjaft i mprehtë. Duket se nuk ka mungesë të njerëzve që duan të marrin një punë interesante dhe prestigjioze. Sidoqoftë, nuk është e lehtë të gjesh specialistë të kualifikuar.

Një menaxher kaq i ndryshëm produkti

Menaxhimi i produktit është një proces i gjithanshëm dhe kompleks. Prandaj, menaxheri i produktit duhet të mbyllë një shumëllojshmëri të gjerë aktivitetesh. Dhe më interesantet për mendimin tim ishin këto:

1. Gjenerimi dhe mbrojtja e ideve

Ndonjëherë ju dëshironi të mendoni për një menaxher produkti si një lloj gjeniu të çmendurme nxitim vizaton në muret e zyrës së tij fotografi që vetëm ai i kupton dhe më pas bërtet“Eureka!”, hedh poshtë një laps të gërryer dhe vrapon për të ndarë idenë e tij me kolegët.

Sigurisht, ndonjëherë idetë vijnë vetë, por në fakt janë rezultat i punës së palodhur,hulumtimi, formimi i hipotezave dhe testimi i tyre.

2. Komunikimi me përdoruesit. Një menaxher i mirë produkti nuk mbështetet kurrë tërësisht në përvojën dhe intuitën e tij për të përcaktuar nevojat e tregut. Ai e kupton që askush nuk do t'i tregojë më mirë për atë që është e rëndësishme për konsumatorin sesa ata vetë - dhe për këtë arsye ai "lë zyrën në fusha".

3. Përgatitja e një udhërrëfyesi dhe planifikimi afatgjatë

Planifikimi afatgjatë është një nga përgjegjësitë kryesore të një produkti. Nëse jeni duke intervistuar për pozicionin e një menaxheri produkti, me shumë mundësi do t'ju kërkohet si detyrë testuese shkruani një udhërrëfyes të një produkti plotësisht real ekzistues për disa vjet në vijim.

4. Analiza

Eric Rees në librin e tij 'LeanStartup' u shpjegohet gjerësisht startupeve të rinj pse produktet e tyre nuk ngrihen – thjesht sepse ata nuk i testojnë hipotezat e tyre dhe nuk përpiqen të vlerësojnë se cilat përmirësime të produktit bëjnë që grafikët të zvarriten.

5. Komunikimi me zhvilluesit

Pasi ideja ka kaluar testin e forcës, ka gjetur mbështetje nga menaxhmenti dhe ka marrë disa detaje të përshkruara, mbetet gjëja më e rëndësishme, pa të cilën produkti nuk mund të ekzistojë - domethënë zbatimi. Dhe këtu puna e menaxherit të produktit nuk përfundon fare - tani ai duhet të sigurojë që ideja e tij, kaq premtuese dhe shpërthyese, të zbatohet saktësisht sipas nevojës.

Nëse flasim për edukimin e një menaxheri produkti për barnat pa recetë, atëherë punëdhënësit shpesh ftojnë specialistë me arsim të lartë farmaceutik dhe / ose marketing. Por në rastin e promovimit të barnave me recetë, të kesh një arsim të lartë mjekësor ose farmaceutik është një kërkesë e detyrueshme. Mund të jenë gjithashtu menaxherë rajonalë, punonjës që kaluan në shitje në zyrën qendrore dhe më pas te menaxherët e produkteve.

Por më e rëndësishmja është që të dy duhet t'i bashkojë dëshira për të kuptuar tregun, për të kuptuar nevojat e aktorëve të ndryshëm të tregut, për të analizuar se cilët nxitës kontribuojnë ose pengojnë zbatimin e qëllimeve të kompanisë.

Detyrat kryesore të një menaxheri produkti janë:

Përcaktoni audienca e synuar produktin tuaj, segmentet kryesore të promovimit;

Zgjidhni kompanitë dhe produktet - konkurrentët, avantazhet konkurruese produktin tuaj;

Dilni, zhvilloni me kujdes brenda buxhetit të ndarë dhe organizoni aktivitetet e nevojshme promovuese.

Për këtë kategori punonjësish, lloji kryesor i motivimit është pagë. Ekziston një sërë faktorësh dhe stimujsh që i mbajnë punonjësit në kompani. Këto janë shpërblimet, kompensimet, sigurimet, kreditimi, trajnimi. Sipas statistikave të agjencisë së rekrutimit të specialistëve unikë, paga mesatare e një menaxheri produkti në gjysmën e dytë të 2012 ishte 110,500 mijë rubla. Niveli i pagave varion nga 70,000 në 150,000 rubla. Për vitin 2013 pagat e menaxherëve të produkteve nuk kanë ndryshuar.

Menaxherët e produkteve janë një nga specialistët më të kërkuar në tregun farmaceutik sot.

Niveli i shpërblimit të një menaxheri produkti varet si nga niveli i kompanisë, vëllimet e shitjeve të saj, ashtu edhe nga përvoja e një specialisti, prania e kontakteve të vendosura të biznesit me drejtues të opinionit, përfaqësues të elitës mjekësore shkencore, media të specializuara dhe përbëhet nga një pagë dhe shpërblime.

Perspektivat .... Dhe a i kanë menaxherët e produktit?

Sigurisht, si në çdo profesion, një menaxher produkti ka rritje të karrierës.

Rreth 29% e konsiderojnë rritjen e karrierës si një kalim në një pozicion më të lartë (menaxher produkti i grupit, menaxher marketingu strategjik, drejtues i marketingut, drejtor i marketingut). Megjithatë, 30% do të preferonin një tranzicion për të punuar me një grup tjetër produktesh në vend të rritjes vertikale.

Por ka edhe nga ata (4%) që e lidhin karrierën e tyre të ardhshme largimi i mundshëm në tregun e FMCG, dhe për këtë arsye e konsideroni më premtuese kalimin në punën me barnat OTC

Menaxherët e produkteve janë njerëz që kuptojnë një të vërtetë të thjeshtë: askush nuk mund të dijë gjithçka! Kështu ata mësojnë, testojnë idetë e tyre, bëjnë gabime dhe provojnë përsëri, dhjetë përsëritje më vonë, ata marrin opsioni i dëshiruar. Këta janë njerëz që janë me të vërtetë të orientuar drejt rritjes, të cilët vazhdimisht mësojnë, duke mos lënë ambiciet e tyre të përmirësojnë sensin e tyre të shëndoshë dhe që po na drejtojnë drejt produkteve të reja të lezetshme.

Dhe siç tha Nicholas Butler: Specialist është dikush që di shumë për shumë pak..»

Materiali i përgatiturVeronika Belyaeva

Para së gjithash, duhet të sqarohet se çfarë nënkuptojmë saktësisht me fjalën "produkt". Në kontekst software një produkt mund të jetë një faqe interneti, aplikacion ose shërbim online me të cilin përdoruesi ndërvepron. Në varësi të madhësisë së organizatës dhe produktit që lëshohet, një menaxher produkti mund të jetë përgjegjës si për të gjithë industrinë (për shembull, aplikacionet celulare) dhe për pjesën e tij të veçantë (drejtimin e rrjedhës së porosive në faqen e shitjes nga pajisje të ndryshme) .

Dhe kjo është konfuze, sepse në shumicën e rasteve produkti është diçka që ju ua shisni njerëzve. Në veçanti, në fushën e tregtisë elektronike, menaxherët e produkteve shpesh ngatërrohen me menaxherët e industrisë, detyra e të cilëve është të shesin dhe të tregtojnë produkte në faqet e shitjes. Pra, "produkt" nuk është termi më i përshtatshëm këtu. Por ajo që është, është dhe prandaj është kjo fjalë që do të përdoret për të shpalosur më tej këtë profesion.

Për të përcaktuar rolin e një menaxheri produkti, duhet t'i referohemi këndvështrimit të Marc Andreessen për pjesën më të rëndësishme të çdo startup:

“Cilësia e një produkti kyç në një startup mund të përcaktohet nga sa interesant është për klientin ose përdoruesin: sa e lehtë është për t'u përdorur? Sa i gjerë është funksionaliteti? Sa shpejt funksionon produkti? Sa cilësore dhe ergonomike është ekzekutuar? Sa shumë (ose më mirë, sa pak) gabime, defekte në të? Madhësia e tregut për një startup do të matet me numrin e përdoruesve. Këtu është jashtëzakonisht e rëndësishme të arrihet identiteti i llojit "produkt-treg". Çështja është të hapni një treg të mirë me një produkt që mund ta kënaqë atë treg.”

Dhe megjithëse Andreessen i shkroi të gjitha këto për startup-et, rëndësia e fjalisë së fundit në lidhje me identitetin e produktit të tregut është e vërtetë për çdo organizatë - nuk ka rëndësi nëse lëshon Produkt i ri për të tregtuar, ridizajnuar një ekzistues ose diçka në mes. Më sipër përshkruan një lloj udhërrëfyesi universal drejt suksesit, thelbi i përgjegjësisë që bie mbi supet e një menaxheri produkti.

Ekzistojnë tre elementë që një menaxher produkti nuk duhet t'i humbasë kurrë nga sytë:

Treguesi kryesor i suksesit është mirëqenia e biznesit dhe vlera që produkti u ofron përdoruesve.
Gjithçka fillon me një kuptim të qartë të tregut të synuar dhe nevojave të tij, respektivisht qëllimi kryesor mbetet cilësia e produktit.
Kërkohet një cikël i vazhdueshëm planifikimi dhe ekzekutimi për të përmbushur nevojat e tregut.

Pra, si përshtaten të gjitha sa më sipër në përgjegjësitë e përditshme të një menaxheri produkti? Pyetja është shumë e gjerë për të dhënë një përgjigje të thjeshtë, por si hyrje, këtu është një listë e detyrave të zakonshme të menaxherit të produktit të përpiluar nga Marty Cagan për punonjësit e tij:

Identifikimi dhe vlerësimi i përshtatshmërisë dhe fizibilitetit të aftësive të produktit
Sigurimi i dorëzimit të produktit të duhur në kohën e duhur
Krijoni një strategji dhe udhërrëfyes teknologjik për zhvillim
Sigurimi që ekipi i përmbahet kushteve të udhërrëfyesit
Promovimi i produktit brenda ekipit dhe midis kolegëve
Përfaqësimi i klientëve gjatë prodhimit të produktit

Por përpara se menaxheri i produktit të jetë në gjendje të plotësojë pikat e mësipërme, duhen bërë disa pyetje jo të parëndësishme. Së pari, a janë vërtet të nevojshëm menaxherët e produktit nga kompania? Dhe nëse po, çfarë cilësish duhet të ketë një menaxher profesionist? Gjithashtu, si përshtatet roli i tij në strukturën e organizatës? Këto çështje duhet të studiohen më në detaje.

Pse kompanitë kanë nevojë për menaxherët e produkteve?

Rëndësia e një menaxheri produkti nuk është gjithmonë e qartë për disa kompani. Kundërshtimet më të zakonshme janë si më poshtë:

“Ne kemi një staf mjaft të gjerë, përgjegjësitë e të cilit mbulojnë secilën nga këto detyra”
"Ne nuk e shohim se si një kornizë si kjo do të na ndihmojë të fitojmë më shumë para"
"Një menaxher produkti vetëm sa do të ngadalësojë punën tonë"
"Ne nuk do të dëshironim t'ia besojmë kontrollin e produktit dikujt tjetër" (Po, kjo zakonisht nuk thuhet me zë të lartë)

Këto pyetje duken të arsyeshme, por vetëm nëse roli i menaxherit nuk kuptohet plotësisht - ose nëse kompania ka menaxherë të pakualifikuar të produktit që ushqejnë padashur ide të tilla.

E vërteta është se për të qenë sa më efektiv, roli i një menaxheri produkti specifik nuk duhet të plotësohet nga shumë njerëz. Është kritike për një menaxher produkti që të shohë të gjithë pamjen – si në aspektin e strategjisë ashtu edhe të ekzekutimit – në mënyrë që të marrë vendimet e duhura për produktin. Nëse njohuritë për fazat e ndryshme të procesit mbahen parasysh nga njerëz të ndryshëm, atëherë askush nuk do të krijojë një pamje holistike të detyrës dhe e gjithë vlera e këtij roli thjesht do të zhduket.

Le të shohim dy përfitimet kryesore që sjell një menaxher produkti.

1. Menaxherët e produkteve ofrojnë një qasje të drejtuar nga tregu për biznesin

Argumenti kryesor në favor të një punonjësi të tillë do të jetë se ai kontribuon në lëvizjen e kompanisë, i nxitur nga nevojat dhe objektivat e tregut të synuar. Siç tha Barbara Nelson në Kush ka nevojë për menaxhimin e produktit?:

"Është shumë më e lehtë të identifikosh problemet e tregut dhe të zhvillosh një zgjidhje rreth tyre sesa të gjesh një blerës për teknologjinë tënde ekzistuese."

E bërë siç duhet, përqendrimi i tregut çon në një biznes afatgjatë, të qëndrueshëm dhe fitimprurës, pasi kompania do të fokusohet në zgjidhjen e problemeve të tregut në vend që të kërkojë zhvillime të reja - jo domosdoshmërisht të dobishme për përdoruesit.

Fokusi në treg është i rëndësishëm sepse kompani të tilla janë shumë më fitimprurëse sesa ato të nxitura nga faktorë të tjerë (më saktë, 31% më efikase, sipas George S. Day (George S. Day) dhe Prakash Nedungadi (Prakash Nedungadi).

Kjo nuk do të thotë që ju duhet të përqendroheni në ndryshimet në rritje deri në atë pikë sa të eliminoni produktet inovative. Identifikimi i tregut nuk ka të bëjë vetëm me zbulimin e problemeve që kërkojnë rregullim (për shembull, "60% e përdoruesve largohen nga faqja, le ta rregullojmë"), por edhe me krijimin e produkteve të reja për të përmbushur nevojat e pashprehura ("Smartphone i tmerrshëm - le të bëjmë më mirë") .

2. Menaxherët e produktit ju japin një avantazh të konsiderueshëm kohor.

Avantazhi i dytë kryesor i menaxherëve të produktit është një reduktim i ndjeshëm i kohës që duhet për të arritur qëllimet. Një qasje e ekuilibruar dhe konsistente ndaj procesit të prodhimit, e udhëhequr nga menaxher profesionist, mund të zvogëlojë si kohën për në treg ashtu edhe kohën për fitim.

Arsyeja për marrjen e rezultateve shpejt është se menaxheri i produktit është përgjegjës për të përcaktuar se çfarë ia vlen të prodhohet dhe çfarë jo. Prandaj, harxhohet më pak kohë për testimin e hipotezave dhe më shumë kohë për zhvillimin e produkteve që vlerësohen në treg.

Kjo qasje gjithashtu i lejon organizatës të fokusojë stafin në produktet që kanë një shans të lartë suksesi, në vend që të shpërndajë punonjësit nëpër projekte të shumta që askush nuk është i sigurt për suksesin në treg.

Karakteristikat e një menaxheri të mirë produkti

Shumica prej nesh janë të njohur me konceptin e modelit T tek njerëzit që kanë njohuri të thella në një ose dy fusha, me një nivel të arsyeshëm të të kuptuarit të disiplinave të ndryshme që lidhen me fushën e tyre kryesore të veprimtarisë. Në vitin 2009, Bill Buxton shkroi një artikull interesant për Businessweek në të cilin ai përshkroi njerëzit "në formë unë":

“Ata i kanë këmbët të vendosura fort në botën praktike dhe megjithatë arrijnë aq lart sa të arrijnë retë me kokën e tyre kur duhet. Për më tepër, ata arrijnë të mbushin njëkohësisht të gjithë hapësirën midis këtyre dy pikave.

Kjo përshkruan mirë përzierjen unike të aftësive që duhet të zotërojë një menaxher profesionist produkti. Së pari, ai duhet të mbajë kokën lart, domethënë të jetë një lider që është në gjendje të shikojë nga e ardhmja dhe të mendojë strategjikisht. Specialistë të tillë duhet të kenë një vizion të qartë se ku duhet të vendoset produkti dhe të jenë në gjendje të ndjekin në mënyrë efektive këtë vizion. Për më tepër, ata duhet të jenë në gjendje t'i tregojnë ekipit të tyre rrugën drejt kësaj. Kjo do të thotë, tregoni fjalë për fjalë: përmes skicave, prototipeve, vizatimeve - përmes gjithçkaje që mund të përcjellë një mesazh. Ata gjithashtu duhet të jenë fleksibël dhe të aftë të ndryshojnë kursin kur është e nevojshme; për shembull, kur tregu e kërkon atë, ose pritshmëritë kanë ndryshuar ndjeshëm, ose është shfaqur një mundësi interesante biznesi.

Por edhe një menaxher i mirë i ka këmbët fort në tokë. Ai i kushton vëmendje detajeve dhe i njeh gjërat e brendshme dhe të jashtme të produktit. Ai është përdoruesi më aktiv i produktit të tij, fansi i tij më i devotshëm dhe kritiku më i zjarrtë. Ai njeh çdo aspekt kompleks që duhet të përpunohet gjatë çdo vendimi për produktin. Dhe ai është në gjendje t'i marrë këto vendime shpejt, duke menaxhuar me kompetencë të gjithë informacionin që ka.

Dhe më e rëndësishmja, menaxheri i produktit e di se si ta përfundojë procesin. Ai e di se si, me ndihmën e ekipit të tij, të nxjerrë produkte dhe përmirësime në botën ku tregu i synuar mund t'i përdorë ato dhe të thotë fjalën e tij.

E thënë thjesht, një menaxher produkti është sa vizionar aq edhe proaktiv, ai është edhe menaxher edhe zhvillues. Dhe ai duhet të jetë në gjendje të kalojë pa probleme midis këtyre përgjegjësive, në çdo kohë.

Lider dhe anëtar i ekipit

Është shumë e vështirë të jesh edhe lider edhe anëtar i një ekipi. Vështirësia e parë është se kolaboracionizmi shpesh ngatërrohet me konsensusin. Dhe ky nuk është rasti. Vendimet konsensuale rezultojnë në produkte të holluara, të papërfillshme, të cilat, si rezultat i diskutimeve të nxehta, ideve dhe lëshimeve gjatë zhvillimit të tyre, janë bërë vetëm një hije e idesë origjinale. Kjo qasje gjithashtu lodh ekipin e zhvillimit, sepse si rezultat ata marrin jo atë që prisnin, por vetëm një pjesë të vogël të saj.

Me një qasje bashkëpunuese, gjërat janë ndryshe. Njerëzit e kuptojnë se ndërsa të gjithë kanë një fjalë, jo të gjithë kanë akses në vendimmarrje. Secili ka të drejtë të shprehë hapur mendimet e veta, të diskutojë të nxehta për rendin e duhur të gjërave, të gjejë kompromise. Por kjo sigurisht nuk do të thotë që të gjithë duhet të pajtohen pa kushte me çdo vendim.

Hapi i parë për të zhvilluar një qasje të tillë është gjetja e një drejtuesi të mirë. Siç mund ta keni marrë me mend, menaxheri i produktit është vendimmarrësi përfundimtar. Por kjo funksionon vetëm nëse ai është një person i respektuar dhe i besuar, i cili është në gjendje të komunikojë vizionin e tij me ekipin dhe të marrë vendime që janë njësoj të dobishme si për klientët ashtu edhe për organizatën. Ai gjithashtu duhet të jetë në gjendje të pranojë gabimet e tij dhe të bëjë gjithçka për t'i korrigjuar ato.

Ky post nuk ka të bëjë me udhëheqjen - tashmë ka mjaft prej tyre. Por unë do të doja të jap një këshillë në lidhje me cilësitë drejtuese nga aviatori dhe shkrimtari francez Antoine De Saint-Exupery, i cili tashmë ka ndihmuar shumë:

“Nëse doni të ndërtoni një anije, mos dërgoni njerëz për të prerë dru, mos u caktoni fusha të veçanta pune dhe detyrash. Më mirë rrënjos në to dëshirën për gjerësinë e pakufishme të detit blu.”

Çfarë do të thotë "gjerësia e madhe e detit blu" në rastin tuaj? Në vend që t'i drejtoni njerëzit të zhvillojnë shumë opsione, si mund t'i frymëzoni ata të mendojnë se si produkti mund t'i ndihmojë përdoruesit të arrijnë qëllimet e tyre? Kështu mund të bashkoni ekipet me një vizion të përbashkët.

Pra, si ka ardhur udhëheqës i mirë kontribuon në zhvillimin e një kulture të tillë kolaboracioniste? Ai e arrin këtë duke krijuar mjedise dhe flukse pune që lejojnë bashkëpunimin të ushqehet vetë, dhe duke kuptuar se të gjithë njerëzit janë të ndryshëm dhe secili prej tyre mund të reagojë në mënyra të paparashikueshme në një moment.

Për të krijuar mjedisin dhe proceset e duhura për bashkëpunim, së pari duhet të përqendroheni në mjedisin fizik. Sigurohuni që hapësirat e punës të lejojnë anëtarët e ekipit të kenë diskutime të improvizuara me njëri-tjetrin dhe, në të njëjtën kohë, të jenë në gjendje t'i mbrojnë plotësisht nga shpërqendrimet e jashtme, duke i lejuar ata të përqendrohen në punë për një periudhë kohore.

Zyra MailChimp është një shembull i përsosur i kushteve të mësipërme. Ata arritën të krijojnë një hapësirë pune që është ideale për bashkëpunim, e ndërtuar mbi parimet e mëposhtme.

Asociacion dhe bashkëpunim reciprokisht me përfitim

Në vend që të ndani ekipet, gruponi njerëzit sipas personalitetit të tyre dhe projekteve në të cilat punojnë. Kjo do të çojë në diskutime të vlefshme që nuk do të kishin ndodhur nëse të gjithë do të ishin ulur në "bunkerin" e tyre.

Lehtësimi i lëvizjes

Tavolina të hapura, divane, sportele: të gjithë këta elementë inkurajojnë njerëzit të komunikojnë dhe të punojnë së bashku kur është e nevojshme.

Ide, ide kudo

Shfaqni skica, dizajne, lista prioritare dhe udhërrëfyes teknike në mure dhe tabela të bardha. Kjo jo vetëm që do të lehtësojë komunikimin, por gjithashtu do të lejojë këdo që të bëjë sugjerime rreth ideve që të tjerët janë duke punuar.

Konvergjenca

Një hapësirë e përbashkët për drekë (dhe pushime për kafe!) është gjithashtu e rëndësishme, pasi lejon që njerëzit që zakonisht nuk punojnë në të njëjtin projekt të përplasen. Përsëri, kjo do të çojë në ide interesante dhe perspektivat.

Jepni hapësirë për t'u çlodhur

Zhurma, ngutja dhe nxitimi i hapësirave të punës kanë një energji të mahnitshme, por ndonjëherë është një shpërqendrim i madh. Ekipi dhe anëtarët e tij kanë nevojë për një vend të qetë për të punuar herë pas here, prandaj sigurohuni që ata të kenë dhoma takimi ose dhoma relaksi ku askush nuk do t'i shqetësojë.

Hapësira e punës luan një rol shumë më të madh sesa mund të duket në shikim të parë. Për shumë studio që kanë krijuar një mjedis kreativ, mikpritës, i gjithë mundi është shpaguar shpejt. Një mjedis i tillë rrit produktivitetin dhe një mjedis i këndshëm (dhe kafe e shijshme në kuzhinën tuaj) mund t'i inkurajojë klientët të zgjedhin ju.

Steve Jobs e kuptoi shumë mirë rëndësinë e hapësirës fizike të punës. Biografia e Walter Isaacson e citoi atë të thoshte për dizajnin e kampusit të ri të Pixar:

“Nëse një ndërtesë nuk inkurajon [bashkëkrijimin], ju po humbisni shumë ide novatore dhe magjinë që vjen nga intuita. Kështu, ne projektuam një ndërtesë që inkurajon njerëzit të dalin nga zyra dhe të rrinë në atriumin qendror, duke takuar njerëz që përndryshe nuk mund t'i shihnin.”.

Është e qartë se hapësira fizike është vetëm një pjesë e ekuacionit. Pjesa më e madhe e punës tani bëhet nga distanca dhe ne kemi mjaft mjete në dispozicion për ta bërë atë një përvojë efikase dhe shpërblyese për të gjithë të përfshirë. Mjetet e komunikimit si Campfire, HipChat dhe Slack, mjetet e bashkëpunimit të projektit si Trello, Basecamp dhe Jira, shkëmbimet e kodeve burimore si GitHub dhe Bitbucket - me shërbime si këto, nuk ka asnjë arsye për t'i detyruar të gjithë të jenë fizikisht në të njëjtën hapësirë pune gjatë gjithë kohës . Po, në faza të caktuara ka ende shumë çështje që duhet të zgjidhen personalisht, por edhe kjo mund të ndodhë në një mjedis dixhital.

Pra, çfarë duhet të bëni pasi të keni përpunuar hapësirat tuaja fizike dhe dixhitale të punës? Shumë kanë frikë nga mandati i ardhshëm. Shumë njerëz mendojnë se fjala "proces" është sinonim i "çfarë duhet të bëj në vend të punës". Por shumë procese përkatëse, të drejtuara saktë kanë të drejtën të ekzistojnë.

Për të cituar Michael Lopp*: " Inxhinierët nuk i urrejnë proceset. Ata i urrejnë proceset e kota". Kur bëhet fjalë për krijimin e një kulture të bashkë-krijimit, disa procese—procese të dobishme—mund ta bëjnë jetën më të lehtë për të gjithë ekipin.

*(Michael Lopp (l. 1970 në Kaliforni), shkrimtar webkomik, menaxher i zgjidhjeve softuerike dhe bloger)

Një nga proceset kryesore që duhet të rregullohet është përpunimi i rregullt i komenteve mbi projektimin, zhvillimin dhe vendimet e biznesit. Kapja është se ky proces mund të dalë lehtësisht nga kontrolli, pasi ne thjesht nuk jemi shumë të mirë në dhënien (ose marrjen) e opinioneve. Ne priremi të shohim së pari anët negative idetë e dikujt tjetër dhe shpesh kthehen menjëherë në dënim. Kjo menjëherë bën që personi në anën tjetër të bëhet mbrojtës, zakonisht duke rezultuar në argumente boshe dhe humbje të besueshmërisë.

ka Menyra me e mire. Në një intervistë mbi kritikën dhe gjykimin, filozofi francez Michel Foucault përshkroi përfitimet e çdo kritike pozitive. Sipas mendimit të tij, kritika nuk duhet të përqendrohet në atë që nuk funksionon, por në paraqitjen e ideve që synojnë ta korrigjojnë atë:

“Nuk mund të mos ëndërroj një kritikë të tillë, e cila nuk do të dënojë, por do të vërë në jetë një ese, një libër, një propozim apo një ide; do të luftojë zjarret, do të shikojë barin të rritet, do të dëgjojë pëshpëritjen e erës, do të kapë shkumën e detit dhe do ta shpërndajë. Nuk do të shumëfishojë gjykimet, por gjurmët e ekzistencës; do t'i thërrasë, do t'i nxjerrë nga harresa. Ndoshta ajo do t'i shpikë ndonjëherë - është më mirë gjithsesi. Kritika gjykuese më vë në gjumë; Do të doja të dëgjoja kritika që nxisin imagjinatën. Ajo nuk do të jetë e pavarur dhe tërheqëse, por do të mbajë shenjat e stuhisë që po vjen”.

Me këtë thënë, le të shohim procesin e përdorur nga Jared Spool dhe ekipi i tij në Inxhinieri e Ndërfaqes së Përdoruesit. Ata e përdorin atë posaçërisht për kritikat e dizajnit, por mund të përdoret gjithashtu për të punuar me çdo reagim:

Një person që paraqet idenë ose punën e tij përshkruan në këtë mënyrë problemin që po përpiqet të zgjidhë.
Nëse të gjithë bien dakord për problemin, ekipi vazhdon përpara. Nëse nuk ka marrëveshje për nevojën e zgjidhjes së problemit, nevojitet një diskutim për t'u sqaruar. Edhe pse, shpresojmë, ky hap është fakultativ.
Më pas, zëdhënësi adreson idenë ose demonstron punën para ekipit. Qëllimi nuk është vetëm të tregohet produkti përfundimtar, por edhe të shpjegohet procesi i të menduarit pas tij. Zëdhënësi duhet të fokusohet në mënyrën se si ideja mund të zgjidhë një problem që të gjithë bien dakord se ka.
Hapi i parë për të dhënë një opinion është që njerëzit të shprehin atë që u pëlqen për idenë. Kjo nuk është një dredhi për të marrë ndonjë mizë proverbiale në vaj (fillimi dhe fundi janë të gjitha të mira, por ndërkohë diçka nuk shkon). Përkundrazi, kjo fazë thekson se cila qasje ndaj zgjidhjes së problemeve është e dëshirueshme.
Kritika duhet të jetë holistike, jo sulme të drejtpërdrejta si "nuk më pëlqen...", por pyetje që lidhen me vetë idenë. Anëtarët e ekipit do të pyesin nëse është marrë në konsideratë një vendim tjetër, mbi çfarë është bazuar zgjedhja e veçantë, etj. Kjo i jep përfaqësuesit një shans për t'u përgjigjur nëse pyetja tashmë është përpunuar, ose për të bërë një shënim për veten e tyre për herën tjetër që do të bëhet një pyetje e ngjashme.
Në fund të takimit, ekipi shqyrton shënimet, duke u dhënë përparësi momenteve që i pëlqyen dhe pyetjeve që u ngritën. Përfaqësuesi më pas kthehet për të punuar në aspekte të tjera të idesë.

Si menaxher produkti, ju jeni përgjegjës për seancat e komenteve, dobinë dhe rëndësinë e tyre.

Thelbi i punës së përbashkët është që pjesëmarrësit të përmirësojnë idetë bazuar në komponentët më të mirë të opinioneve dhe këndvështrimeve të ndryshme. Për sa kohë që njerëzit besojnë se vendimmarrësi (dhe ky është menaxheri ynë i dashur i produktit) është më i interesuari për produktin dhe suksesin e kompanisë, ata nuk do të kenë problem nëse interesat e tyre nuk merren parasysh herë pas here. Jini të sigurt, të besueshëm dhe të vendosur - dhe sigurohuni që të gjithë të ndihen të sigurt duke i thënë mendimet e tyre ekipit.

Sigurisht, e gjithë kjo është shumë më e lehtë të thuhet sesa të bëhet. Menaxheri i produktit duhet të udhëheqë ekipin përmes procesit krijues bashkëpunues dhe në fillim nuk ka besim. Është në rregull - besimi kërkon kohë. Jetoni sipas këtyre rregullave, udhëheqni me shembull dhe mund të ndërtoni një kulturë bashkëpunimi.

Kryetar dhe negociator

Do të ishte më e saktë ta titullonim këtë seksion "Kryetar dhe Negociator", sepse nëse ka një gjë nga e cila një menaxher produkti nuk lodhet kurrë, ajo është t'u shpjegojë njerëzve gjendjen aktuale të punëve. Por në vend që të dërgoni një tufë letrash, është më mirë të jeni sa më të hapur. Sigurohuni që shënimet, skicat, planet dhe strategjitë të jenë të disponueshme globalisht për të gjithë kompaninë në çdo kohë. Mund të jenë tabela kreative të vendosura rreth zyrës, një faqe interneti të brendshme ose një hapësirë dizenjimi. Puna e hapur ka përfitimin shtesë të dhënies së kontekstit të komunikimit: të gjitha komentet dhe vendimet do të përqendrohen në një vend, në vend që të shpërndahen nëpër email të shumtë (ose më keq: një takim ku askush nuk mban shënime).

Si menaxher produkti, ndonjëherë ndiheni sikur jeni duke u copëtuar. Për shumicën e palëve të interesuara, interesat e departamenteve të tyre janë në ballë (gjë që është logjike - ata paguhen për këtë). Nga ana tjetër, kur negocion, menaxheri i produktit duhet të zgjedhë zgjidhja më e mirë nga ato drejtime që kanë zgjedhur palët e interesuara dhe më pas e promovojnë me kompetencë, pa i trembur ata që nuk e kuptojnë fare mirë një vendim të tillë. Kjo nuk është një detyrë aq e lehtë.

Kështu ndihet ndonjëherë një menaxher produkti (në foto: paneli qendror i triptikut "Martirizimi i Shën Hipolitit" nga Dirk Bouts, 1468).

Ekziston një frazë në mjedisin e projektimit për kompleksitetin e menaxhimit të pritjeve (dhe pretendimeve) të palëve të ndryshme të interesuara: dizajn nga komiteti. Ashtu si kultura e konsensusit, kultura e zhvillimit të komitetit është mjaft e zakonshme, veçanërisht në organizatat e mëdha. Këtu do të ishte e përshtatshme të citohej si shembull qasja e propozuar nga Spaider Schneider në artikullin e tij "Pse duhet të vdesë dizajni-nga-komiteti":

“Do të jetë e mençur të dëgjosh, të përvetësosh, të përthithësh, të diskutosh, të jesh në gjendje të mbrosh ndonjë vendimi i projektimit i arsyetuar dhe i arritshëm, të jetë në gjendje të zgjedhë momentin e mbrojtjes dhe të dijë kur është e nevojshme të heqësh dorë nga gjithçka.

Nuk është aq e lehtë sa duket. Prandaj, me kalimin e kohës, janë zhvilluar teknika për një qasje sistematike ndaj zhvillimit të komisionit.

Përgjigju çdo komenti

Përgjigja për çdo kërkesë, kritikë, çdo pyetje dhe ide kërkon kohë. Por injorimi i kësaj detyre do të marrë shumë më tepër energji dhe kohë në të ardhmen. Është një gjë të dëgjosh ofertën e një personi dhe të mos e përdorësh në asnjë mënyrë. Dhe është krejt tjetër të mos dëgjosh fare një person. Pra, në vend që të përballeni me pasojat e vështira të injorimit të mendimit të dikujt tjetër, gjeni kohë për të dhënë një përgjigje të menduar sa herë që dikush bën një koment ose ide (sado e pamundur të jetë).

Shënoni faktin e zbatimit të ofertës

Kur zbatoni ide e mirë mos e bëj në heshtje. Në fund të fundit, kjo është një mundësi e shkëlqyer për të vërtetuar se jeni një person fleksibël dhe i hapur ndaj opinioneve dhe reagimeve. Lërini njerëzit të kuptojnë se kur dhe si zbatohen idetë e tyre. Dhe gjithashtu, megjithëse kjo është e kuptueshme, mos i përvetësoni idetë e njerëzve të tjerë.

Kur një ofertë dështon, shpjegoni pse

Shumica e ofertave që merrni nuk do të mund të përdoren në produkt. Mos i fshini nëpër tapet, si të thuash. Duke e detyruar veten të jeni të sinqertë dhe të drejtpërdrejtë në lidhje me një propozim që nuk funksionoi, ju gjithashtu mësoni të mendoni për zgjidhjen e zbatuar dhe ta mbroni atë me inteligjencë kur është e nevojshme. Në disa raste, mund të zbuloni se vetë fakti që nuk keni zbatuar një ide të keqe është tashmë një përmirësim. Njerëzit në përgjithësi janë të kënaqur me moszbatimin e propozimeve të tyre, por vetëm për aq kohë sa e dinë se po dëgjohen dhe se edhe një vendim negativ ka një motivim të fortë.

Përdorni një bllok validimi për të mbrojtur zgjidhjet

Në librin e tyre Dizajn i fshehtë i përvojës së përdoruesit, Cennydd Bowles dhe James Box shpjeguan Bllokun e Validimit ( pirg vërtetimi) përvoja e përdoruesit, një teknikë tjetër që mund të përdoret për të siguruar zgjidhje produkti. Kur mbroni, gjithmonë përpiquni të sillni të dhënat e përdoruesit si argument - për shembull, testimin e përdorshmërisë dhe analitikën e faqes në internet. Nëse nuk keni akses të drejtpërdrejtë në të dhënat e përdoruesit, kërkoni kërkime të bëra nga ju ose një palë e tretë në një industri të lidhur. Nëse gjithçka tjetër dështon, kthehuni te teoria. Parimet e perceptimit vizual, bindjes, psikologjisë dhe të ngjashme mund të jenë shumë të dobishme për të shpjeguar pse keni marrë një vendim.

Këto udhëzime duhet të lehtësojnë negociatat në lidhje me kërkesat dhe nevojat e ndryshme të palëve të interesuara. Por mbani mend fjalët e Spader: ka një kohë për të luftuar, ka një kohë për t'u tërhequr. Ky është arti për të qenë një negociator dhe folës i mirë.

I pasionuar dhe i ndjeshëm

Menaxherët e produkteve kanë një dashuri dhe respekt të thellë për një produkt të mirë-dizenjuar, të bërë mirë, si fizik ashtu edhe dixhital. Dhe ata jetojnë për të krijuar produkte të tilla. Ata janë lloji i njerëzve që vijnë në festë dhe bisedojnë pandërprerë për aplikacione ose sajte të reja, ose më mirë, për ftohtësinë e pabesueshme të projektit të tyre aktual.

Dhe pasioni i tyre shtrihet jo vetëm tek produkti, por edhe tek përdoruesi. Ata e kuptojnë mirë tregun: vlerat e klientëve të tyre, prioritetet, pikëpamjet dhe përvojën e tyre. Pasioni për një produkt është i padobishëm pa ndjeshmëri për përdoruesit e tij. Krijimi i një produkti të mirë është i pamundur pa kuptuar se çfarë po ndodh në mendjet e njerëzve që e përdorin atë. Nëse duam të parashikojmë dëshirat e klientëve dhe t'i drejtojmë ata në këtë rrugë, rëndësia e ndjeshmërisë as që duhet të diskutohet.

I aftë dhe kurioz

Menaxherët e produkteve zakonisht vijnë nga fusha të ndryshme si dizajni i UI, programimi dhe inteligjenca e biznesit. Për të zbatuar aftësitë e tyre profesionale në këtë fushë - me fjalë të tjera, për t'u përshtatur në kategorinë e "njerëzve" - ata duhet të jenë në gjendje të mësojnë shpejt (dhe nën presion serioz) aftësi të reja. Dhe kurioziteti i pangopur është një parakusht për aftësinë për të mësuar shpejt. Pse? Kjo shpjegohet qartë nga Cap Watkins:

“Nëse jeni jashtëzakonisht kurioz, nuk do të shqetësohesha për aftësitë tuaja të tjera. Herë pas here, shikoj stilistë të mëdhenj që mësojnë aftësi të reja dhe shtyjnë kufijtë e asaj që është e mundur përmes kuriozitetit dhe vullnetit të plotë. Kurioziteti na mban zgjuar gjithë natën duke mësuar teknika të reja Photoshop. Na zgjon në mes të natës për shkak të problemeve të ndërveprimit që nuk i kemi zgjidhur ende. Unë sinqerisht besoj se kjo është cilësia më e madhe që mund të ketë një dizajner (ferr, çdo punëtor).

Një menaxher i mirë produkti e di se çfarë duhet për ta bërë një produkt të suksesshëm. Ai vazhdimisht kujdeset për detajet më të vogla si dhe për çështjet më të mëdha strategjike. Në vend që ta ngarkojë veten me një sasi të madhe të asaj që duhet bërë, kurioziteti e shtyn atë të qëndrojë i përkushtuar dhe të bëhet sa më i aftë për të marrë vendimet e duhura.

E besueshme dhe etike

Një menaxher i mirë produkti ngjall besim te ekipi me çdo vendim që merr. Për të qenë i besueshëm, ai duhet të jetë i sinqertë (më shumë për këtë më vonë), i qëndrueshëm dhe gjithmonë të marrë përgjegjësinë për vendimet e tij. Ai gjithashtu duhet të jetë në gjendje të pranojë se e ka gabim, gjë që mund të jetë e vështirë edhe në momentet më të mira.

Nga njëra anë, menaxheri i produktit duhet të jetë i sigurt në vendimet që merren. Ai duhet të mësojë vazhdimisht gjëra të reja, të rritet dhe të përmirësojë aftësitë e tij. Teoria dhe teknika duhet të zënë rrënjë aq sa të bëhen natyra e dytë, gurthemeli i gjithçkaje që ai bën.

Nga ana tjetër, duhet përgatitur për të kuptuar se disa drejtime janë zgjedhur gabimisht. Përkundrazi, madje duhet të mirëpritet. Ai duhet të dyshojë sa herë që i paraqet një zgjidhje ekipit apo botës. Njohja e epërsisë së idesë së dikujt dhe bërja e ndryshimeve bazuar në kritikat e shëndosha bën mrekulli për përmirësimin e produktit—dhe rrit besueshmërinë e ekipit. John Lilly tha një herë se cila duhet të jetë mantra e të gjithë menaxherëve të produktit: “Dizajni sikur të keni të drejtë; dëgjo sikur e ke gabim"

Menaxherët më të mirë të produkteve janë ata që kanë një pikëpamje të fortë dhe etike për botën. Një diskutim për etikën vetëm sa do t'i komplikojë gjërat, por gjithsesi do të ishte gabim të paktën të mos prekej kjo çështje. Me pak fjalë, ne nuk krijojmë vetëm një produkt, ne lëmë gjurmën tonë në botë dhe kemi mundësinë ta bëjmë këtë botë një vend më të mirë. Ndoshta askush nuk mund ta thotë më mirë se Mike Monteiro në librin e tij Design Is a Job:

“Unë inkurajoj secilin prej jush që të marrë përsipër ato projekte që do ta bëjnë botën një vend më të mirë se sa ishte më parë. Dikur kërkonim një mënyrë për të arritur në Hënë; tani po përpiqet të gjejë një mënyrë për të mos u ngritur kurrë nga shtrati. Ju keni fuqinë për ta ndryshuar atë."

Si i identifikojmë projektet dhe çështjet që i përshtaten këtyre kritereve? Një opsion është të trajtojmë atë që Paul Graham e quan "verbëri problematike": paaftësia jonë për të identifikuar një problem që është i vështirë për t'u zgjidhur, kryesisht sepse ne thjesht nuk po e kërkojmë me vetëdije. Si këshillon Pali ta trajtojmë këtë? Në vend që të mendoni se cilin problem të zgjidhni, pyesni veten se cilat nga problemet tuaja do të dëshironit që dikush tjetër të zgjidhte për ju.

Një burim tjetër i madh idesh për projekte të vlefshme mund të jetë fusha e sipërmarrjes sociale (për shembull, gjetja e zgjidhjeve inovative problemet sociale). Meagan Fallone ka një pasqyrë të shkëlqyer të natyrës dhe rëndësisë së këtij lloji të punës:

“Ne, nga ana tjetër, mund t'i shpjegojmë Silicon Valley natyrën e marrëdhënies midis funksionit të projektimit dhe ndikimit në cilësinë e jetës njerëzore. Ne nuk i mendojmë përdoruesit si "klientë", por si njerëz, jeta e të cilëve duhet të përmirësohet nga çmitizimi dhe aksesi i hapur në teknologji.

Përndryshe, ne nuk shohim vend për teknologjinë si një nevojë themelore njerëzore në botën në zhvillim. Dizajni i qëndrueshëm i produktit duhet të ketë të bëjë me zgjidhjen e problemeve të mëdha; per ne eshte e panegociueshme. Vetë përfaqësimi social është përgjegjës për sigurimin e qëndrueshmërisë dhe efektivitetit të të gjitha aspekteve të mundshme të punës sonë.

Libri "Problemet e liga" është një burim i shkëlqyer idesh mbi temën e aplikimit të përpjekjeve për punë të rëndësishme. Sigurisht, njerëzit gjejnë një përkufizim tjetër të punës së rëndësishme shoqërore. Kjo është normale - ajo që është me të vërtetë e rëndësishme është të mendosh gjithçka dhe të theksosh atë për të cilën vërtet dëshiron të punosh.

Të përgjegjshëm dhe fleksibël

Për të ngjallur simpati, menaxherët e produkteve pëlqejnë të ankohen se pjesa më e vështirë e punës së tyre është një sërë përgjegjësish dhe pa autoritet. Me fjalë të tjera, edhe pse ata janë përgjegjës për suksesin dhe dështimin e produkteve të tyre, askush nuk u përgjigjet atyre. Kjo është arsyeja pse aftësitë e mira të komunikimit dhe bashkëpunimit janë kaq kritike.

Arsyeja kryesore për bollëkun e përgjegjësisë për produktin është jofleksibiliteti: mosgatishmëria për të deleguar detyrat e nevojshme dhe ndjekja me kokëfortësi e planit, edhe kur rrethanat tashmë kanë ndryshuar. Kjo është arsyeja pse një menaxher duhet të jetë fleksibël. Bërja e një plani është kritike, dhe një pjesë e madhe e kësaj është supozimi se vetë plani ka të ngjarë të ndryshojë duke pasur parasysh informacionin e caktuar.

Kjo nevojë për fleksibilitet mund të jetë shqetësuese për disa menaxherë produktesh, por është një pjesë e domosdoshme e ndërtimit të një produkti të shkëlqyer. Pra, mësohuni me pasigurinë, do të ketë shumë në këtë punë.

Sinqerisht...

Kjo është një nga karakteristikat më të rëndësishme të një menaxheri produkti - ajo që është mbi të gjitha. Pati një diskutim me një anëtar të ekipit të zhvillimit për procesin e prodhimit të produktit të ri, i cili kishte filluar disa muaj më parë. Një nga termat që ai përdori për të përshkruar procesin e ri ishte "i ndershëm".

Nuk do të dukej asgjë e veçantë, por nëse mendoni për këtë, filloni të mendoni për rëndësinë e ndershmërisë në menaxhimin e produktit. Të gjitha karakteristikat e përshkruara më lart janë padyshim të rëndësishme, por pa ndershmëri, menaxheri i produktit thjesht nuk mund të përballojë.
Le të hedhim një vështrim në përkufizimet e këtij termi dhe të përpiqemi të kuptojmë kuptimin e tij në menaxhimin e produktit:

"I ndershëm (mbiemër.) - i lirë nga paragjykimet, paragjykimet ose interesat personale, duke mos lejuar mashtrimin, mashtrimin."

Të lirë nga paragjykimet

Një nga më mënyra të shpejta që një menaxher produkti të bëhet i paefektshëm - të fillojë t'i japë përparësi ekipit, linjës së produktit ose përdoruesve. Sapo njerëzit të kuptojnë se nuk jeni të interesuar njëlloj për të gjitha idetë, besimi i tyre tek ju në mënyrë të pashmangshme do të zhduket. Dhe pa besim, do t'ju duhet të punoni më shumë (dhe më gjatë) për t'i bërë njerëzit të ndjekin udhërrëfyesin tuaj.

Të lirë nga interesat personale

Nëse filloni të merrni vendime vetëm sepse "dua" dhe "kështu vlerësohet performanca ime", besimi gjithashtu do të zhduket në mënyrë të pashmangshme. Ju nuk mund të jeni efektiv duke vlerësuar projektet tuaja të preferuara dhe duke injoruar nevojat e tjera rreth jush.

Të lirë nga paragjykimet

Kjo ndodh shpesh kur një menaxher merr lajme që nuk duan t'i dëgjojnë, veçanërisht nga analitika ose ekipi i kërkimit të përdoruesve. Nëse një test nuk shkon mirë, mos kërkoni arsye pse keni të drejtë dhe përdoruesit e kanë gabim. Merreni siç duhet dhe ridizajnoni.

Një nga cilësitë më të vështira për t'u zhvilluar është aftësia për të hequr të gjitha emocionet dhe ndjenjat tuaja jashtë ekuacionit në momentin e marrjes së një vendimi. Po, intuita luan një rol të madh në vizionin e produktit, por ajo nuk duhet të bazohet vetëm në preferencat personale dhe idetë e paramenduara. Kjo është më e lehtë të thuhet sesa të bëhet, por është një nga ato gjëra për t'u kujdesur gjatë gjithë kohës.

Të lirë nga mashtrimi

Kjo duket e qartë, por është shumë e zakonshme, veçanërisht në metrikë dhe vlerësime. Mos i injoroni ose shpërfillni treguesit negativë dhe mos ia fajësoni dikujt tjetër. Ju jeni në krye të produktit, dhe kjo do të thotë të pranoni suksesin dhe dështimin e tij. Do të fitoni besim vetëm nëse pranoni dështimin si dhe suksesin, duke e shtyrë veten të bëni më mirë herën tjetër.

Një menaxher produkti shpesh quhet "diplomat i madh" dhe për arsye të mirë. Sfida jonë është të balancojmë diversitetin e nevojave të brendshme dhe të jashtme të kompanisë dhe ta kthejmë këtë në një udhërrëfyes teknologjik të aftë për të gjeneruar vlerë biznesi dhe për të kënaqur nevojat e përdoruesve. Një fokus në ndershmëri do t'ju ndihmojë të arrini këtë qëllim.

Ndershmëri ndaj përdoruesve

Trajtoni përdoruesit me respekt, jini të hapur dhe transparent. Kuptoni nevojat e tyre dhe shpjegoni atyre pse mund të bëni diçka që e bën të vështirë përmbushjen e këtyre nevojave.

Ndershmëri ndaj kompanisë

Bëni gjithçka që duhet për të kuptuar nevojat e marketingut, tregtimit, mbështetjes së klientit dhe departamenteve të tjera. Përfshini ata në procesin e planifikimit; të shpjegojë qartë prioritetin e projekteve; dhe t'i ndihmoni ata të përshtaten me këtë proces në mënyrë që ata të mund të përcaktojnë qëllimet e tyre të projektit në një mënyrë që do t'i çojë ata drejt një udhërrëfyesi.

Ndershmëri ndaj teknologjisë

Mos u përpiqni ta detyroni ekipin e zhvillimit të përdorë teknologjinë e produktit për diçka që nuk ishte krijuar për të bërë. Kuptoni angazhimet teknike të organizatës dhe punoni në mënyrë aktive për të rrënjosur këto përmirësime si pjesë e një cikli të vazhdueshëm prodhimi.

Një menaxher i mirë produkti ka shumë nga cilësitë e mësipërme si parazgjedhje, por duhet mbajtur parasysh çdo ditë. Ndershmëria është një parakusht për të krijuar produkt cilësor. Nëse jeni të pandershëm, do të mbyteni duke punuar me një ekip që nuk ka as arsyen më të vogël për të besuar në korrektësinë e vendimeve tuaja.

Kush është një menaxher produkti? Çfarë detyrash i atribuohen dhe çfarë cilësish duhet të zotërojë?

Kontekst

Jo shumë kohë më parë përfundova një kurs për menaxherin e produkteve dixhitale. Fillimisht, isha i interesuar të rrisja ekspertizën time në menaxhimin e projekteve në Internet. Si tregtar, më duhej të punoja kryesisht me momentin “përpara produktit”, në pjesën më të madhe, ishin kanalet e blerjes së klientit/përdoruesit, analiza e tregut, pak çmimi, markimi etj.

Rezultatet përfundimtare të biznesit varen shumë edhe nga produkti. Organizoni të paktën një fushatë reklamuese "të shkëlqyer", por nëse produkti juaj është i dobët (për ta thënë butë), atëherë dështimi është i garantuar. Kjo është ajo ku menaxheri i produktit vjen në shpëtim, personi që lëviz brenda produktit.

Në kuptimin klasik të marketingut, produkti është përgjegjësi e tregtarit. Por, siç tregon praktika (rusisht), një tregtari, si rregull, i caktohet puna për të tërhequr klientët, për të analizuar tregun dhe gjëra të tjera, por jo produktin. Ky rast nuk është e vërteta përfundimtare, por përvoja ime, e cila formoi bazën e këtij materiali.

Menaxheri i produktit: kush është

Menaxheri i produktit, menaxheri i produktit, drejtuesi i produktit, pronari i produktit… ju emërtoni. Të gjithë këta tituj kanë të bëjnë me menaxhimin e produktit, me shumë mundësi ju i keni takuar tashmë disa prej tyre.

Cikli i jetës së produktit

Metodologjitë e zhvillimit të ekipit (Agile ose Waterfall). Harta rrugore produkt. Lista (mbrapa) dhe prioritizimi i detyrave. Prezantimi/lëshimi i produktit. Rreziqet.

Zhvillimi

Teknologjitë dhe dizajni. Shkrimi i specifikimeve teknike për zhvillim. Vetë zhvillimi dhe testimi. Lëshimi i produktit. Ndërveprimi me ekipin e zhvillimit dhe kontraktorët.

Analiza

Metrikat kryesore të produktit. Vendosja e sistemeve analitike. Kërkoni për njohuri nga të dhënat e marra. Testimi A/B dhe vendimmarrja e produktit.

Dizajn

UX/UI dhe skenarët e përdoruesve. Dizajni i ndërfaqes së produktit dhe testimi i përdoruesit.

Marketingu dhe Shitjet

Strategjia e marketingut dhe komunikimit. Kanalet për tërheqjen e trafikut.

Drejtimi celular (nëse ka)

Drejtimi celular i menaxherit të produktit duhet të konsiderohet veçmas, pasi për aplikacionin dhe versioni celular siti, rregullat e lojës janë paksa të ndryshme nga ato për kompjuterët desktop. Kjo përfshin: zhvillimin dhe analitikën e aplikacioneve celulare, promovimin dhe dizajnin e ndërfaqes.

Financa

modeli financiar i produktit. Të ardhurat dhe shpenzimet, parashikimi. Raportimi për menaxherët dhe pronarët.

Menaxhimi I skuadres

Vendosja e detyrave, shpërndarja e roleve. Klima e brendshme dhe motivimi. Zhvillimi i ekipit.

Një bllok për të cilin pak njerëz mendojnë dhe punojnë, por që ka një peshë të konsiderueshme në suksesin e produktit. Një pyetje e thjeshtë: “Kush e krijon produktin? Njerëzit." Suksesi varet prej tyre.

Lista e përgjegjësive të mësipërme është një shtresë e madhe detyrash dhe fusha e përgjegjësisë së menaxherit të produktit. Kur pata fatin të shikoja të gjithë spektrin për herë të parë, menjëherë pata një pyetje: "Çfarë NUK bën produkti?" (një pyetje retorike). Tani e kuptoni pse e quaj menaxherin e produktit një "minipronar".

Secila prej këtyre fushave duhet të mbahet nën shqyrtim. Kjo nuk do të thotë që ju duhet të ktheheni në një thikë zvicerane, por duhet të keni një ide dhe të kontrolloni proceset.

Në një artikull në Habré, kishte një përdorues në komente që shkroi se një menaxher produkti është një person (fjalë për fjalë) "pa fytyrë dhe i paditur për asgjë, konkretisht ...". Nuk dua të futem në një polemikë, por faktori kryesor këtu është se të menaxhosh një ekip dhe procese nuk është njësoj si të bësh një pjesë specifike të detyrave.

Çfarë është një menaxher i mirë produkti

Mund të shpjegojë qartë parimin e prioriteteve dhe planifikimit të tyre
Të aftë për të thënë "Jo" dhe për të shpjeguar vendimin e tyre në një gjuhë që është e kuptueshme
personat e interesuar
Di të vendosë rreptësisht prioritet, duke balancuar interesat e kompanisë dhe
përdoruesit
Merr vendime bazuar në prova
Përqendrohet në metrikë kur përcakton drejtimin e zhvillimit
Njeh dhe kupton strategjinë e zhvillimit të kompanisë
Ndjen ekipin e tij dhe i motivon ata të zhvillohen

Nga vijnë menaxherët e produkteve?

Situata në tregu rus tani tjetra: specialistë në fushën e menaxhimit të produkteve po diplomohen, Zoti na ruajt, në disa institucione arsimore, madje edhe atëherë, këto janë më tepër kurse rikualifikimi. Programet e integruara dhe aq më pak. ka copa të veçanta, i cili mund të mbulojë vetëm një pjesë, duke filluar nga kërkimi i tregut dhe duke përfunduar me financat (shih seksionet e mësipërme).

Deri më tani, nuk ka një "derë drejt Narnisë" nga të vinin menaxherët e produkteve, megjithëse kërkesa për ta është në rritje. Ata specialistë që janë tani vijnë kryesisht nga dy fusha:

zhvilluesit
tregtarët

Për më tepër, vëzhgimet e mia tregojnë se 95% janë thjesht zhvillues ose njerëz me përvojë teknike. Dhe 5% e mbetur janë specialistë nga ana e marketingut dhe ekonomisë.

Ndodh gjithashtu që thjesht të bësh punën tënde, të kalojnë disa vite dhe të rezulton se për nga funksionaliteti je menaxher produkti. Jeni të kënaqur që jeni në trend, por kuptoni që nuk keni njohuri të mjaftueshme dhe shkoni për të studiuar. Ky është rasti im.

Tani

Ju e dini se kush është ky person misterioz, menaxheri i produktit dhe çfarë përgjegjësish i janë caktuar. Me përgjegjësi të plotë mund të them se regjia është shumë interesante. Duke punuar me njerez te ndryshëm në një ekip, ju fitoni përvojë prej tyre dhe kuptoni se ku duhet të "tërheqni" njohuritë tuaja. Përveç kësaj, ju krijoni një produkt për të cilin njerëzit kanë nevojë dhe merrni kënaqësi të madhe nga fakti se ai zgjidh problemet e dikujt.

Materiali i mësipërm është një udhëzues montimi ose menaxhimi i produktit. Me publikimin e materialeve për këtë temë, do të shtohen lidhje shtesë. Kështu, dëshiroj të marr një manual ose një grup praktikash të nevojshme që do të më ndihmojnë mua dhe lexuesit e mi në të ardhmen.

Nga erdhi e gjithë kjo? Nga pjesa perëndimore e SHBA. Pse prej andej? Sepse ishte atje, në Juta, që Manifesti Agile u miratua me "pronarin e produktit" të tij në 2001. Sepse ishte falë San Franciskos dhe "Silicon Valley" të tij që koncepti i "startup" u bë i përhapur në fillim të shekullit të 21-të, dhe pikërisht në startup-et u ngrit nevoja globale për "menaxherët e produktit". Dhe pikërisht aty ndodhet selia e Yabloko, e cila i tregoi botës se çfarë mund të ndodhë nëse një menaxher i mirë produkti merr përsipër produktin.

Mirë, pra çfarë është një menaxher produkti?

Sipas Wikipedia - "... personi përgjegjës për krijimin e produkteve të reja, analizën e tregut, politikën e asortimentit dhe bla bla bla ...". Ose ja një tjetër: “... detyra e një menaxheri produkti është të përcaktojë konceptin e produktit dhe strategjinë e zhvillimit të tij. Menaxheri i produktit vendos kriteret e suksesit dhe merr vendime…”. Më mirë, por ende i holluar me ujë. Duhet të jetë më e lehtë.

Le të shohim historinë. Kur u shfaqën menaxherët e produkteve? Pastaj, kur nevojat e dukshme të njerëzve ishin tashmë të kënaqura dhe ishte e nevojshme të gjendeshin ose të krijoheshin të reja. Kur mijëra startup u përpoqën të prodhonin dhjetëra mijëra produkte të ndryshme dhe askush nuk mund të thoshte se cili do t'i duhej konsumatorit. Ata as nuk e dinin se kush ishte klienti i tyre. Me pak fjalë, të gjithë kishin nevojë për një përgjigje për pyetjen "Çfarë të bëni?". Dhe menaxherët e produktit e dhanë atë.

Pra, menaxheri i produktit ka të bëjë me "ÇFARË". Nëse shikoni përmes prizmit të menaxhimit të projektit, atëherë kjo ka të bëjë me përmbajtjen. Për shembull, në PMBoK ata ndajnë qëllimin e projektit dhe qëllimin e produktit, sepse e para ka të bëjë ende me "si", por e dyta është vetëm "çfarë". Duke folur për menaxhimin e projektit...

ProductM vs ProjektM

Për të shmangur konfuzionin, le të përcaktojmë menjëherë ndryshimin midis një menaxheri produkti dhe një menaxheri projekti:

I pari është menaxheri i detyrave, i dyti është kontrolluesi i ekzekutimit.
E para tregon se çfarë të bëjë, e dyta - kush, kur dhe si do ta bëjë atë.
Nuk mund të jetë një person, përveç nëse vuan nga një personalitet i ndarë.

Shpesh thuhet se menaxheri i produktit është përgjegjës për "bërjen e gjësë së duhur" d.m.th. për rezultatin, dhe menaxherin e projektit për "bërjen e këtyre gjërave siç duhet", d.m.th. për efikasitet. Epo cfare te them, e thone drejt o djaj.

Si rregull, këta të dy, nëse punojnë së bashku, janë duke balancuar në prag të shtyrjes së njëri-tjetrit, sepse njëri dëshiron gjithmonë të bëjë më mirë, dhe tjetri dëshiron ta bëjë më shpejt dhe më lirë. Por kjo, në përgjithësi, nuk i pengon ata të bëjnë produkte të mira.

Për të konsoliduar imazhin e një menaxheri produkti, le të kujtojmë një lloj tjetër të lezetshëm:

Çfarë duhet të jetë në gjendje tëproduktmenaxher?

Por me të vërtetë, çfarë? Dhe si ta mësoni atë? Këtu ka probleme. Një menaxher produkti është një krijues, një person krijues. Si mund të mësoni të jeni krijues? Për një kohë shumë të gjatë, njerëzit besonin se aftësia për të krijuar është një dhuratë, është e pamundur ta mësosh atë. Tani procesi i krijimtarisë është bërë më i detajuar, janë shfaqur teknologji të caktuara për mbledhjen e informacionit nga konsumatorët, njerëzit ndihmohen të zhvillojnë ndjeshmëri, falë së cilës ata mund ta kuptojnë më mirë konsumatorin. Kjo është, në parim, ka diçka për të mësuar këtu.

E megjithatë është larg nga një Trup i Dijes si PMBok. Ekziston një ndjenjë që një grup i tillë njohurish për menaxherët e produkteve nuk do të shfaqet, dhe të gjithë do të duhet të kërkojnë grupin ideal të aftësive për një menaxher produkti vetë, mirë ose në grupe të vogla. Dhe ky është një proces krijues në vetvete. Prandaj, nëse nuk mund të vlerësoni Beethovnin, Kurt Cobain dhe Eminem (pikërisht të tre) - mos vuani, nuk keni ndjenjën e bukurisë dhe me shumë mundësi nuk do të jeni në gjendje të jeni menaxher produkti.

Në mënyrë të rreptë, nuk ka asnjë universitet, specialitet apo disiplinë, pas studimit të të cilave një person do të ishte (madje edhe teorikisht) i gatshëm të bëhej menaxher produkti. Dhe anasjelltas, një person që nuk di asgjë për programimin, menaxhimin e projekteve, nuk ka edukim marketingu, mund të bëhet vërtet një menaxher i suksesshëm produkti. Qesharake, apo jo?

Megjithatë, le të përpiqemi të përcaktojmë se çfarë duhet të bëjë një menaxher produkti në mënyrë që t'i përgjigjet me sukses pyetjes "Çfarë?".

Pra, çfarë duhet të bëjë një menaxher produkti?

a. Të njohë tregun dhe konkurrentët;

b. Dëgjoni konsumatorin

c. Përcaktoni saktësisht se çfarë duhet bërë saktësisht (edhe një herë, për ato të shpejta, "ÇFARË", jo "SI") dhe shprehni mendimet tuaja me shkrim;

d. Përshkruani kërkesat për produktin dhe mbani gjithmonë këtë përshkrim të përditësuar;

e. Zhvilloni prezantime dhe udhëzime për ata që shesin produktin, ndihmojini ata të shesin.

Kjo është shkurt. Vini re se ka mjaft aftësi që mund të vlerësohen vetëm subjektivisht. Si, për shembull, të kuptojmë nëse ky person e dëgjon konsumatorin apo jo? Si të dalloni një menaxher të mirë produkti nga një i keq, për shembull, në një intervistë? Kjo është ajo ku përvoja e kaluar vjen në ndihmë:

Çfarë produktesh kishte ai më parë?
A ishin të suksesshëm?
Nëse jo, pse jo?
Çfarë thotë ai për të?
A po kërkon një problem tek vetja apo po ia vë fajin rrethanave?

Por le të analizojmë gjithsesi këto 5 pika. Me letra.

Njihni tregun dhe konkurrentët.

Gjithçka është e thjeshtë këtu. Për t'iu përgjigjur pyetjes ÇFARË, duhet të dini për KUJT, dhe gjithashtu të kuptoni se çfarë nuk u kanë ofruar të tjerët ende. Zbuloni se kush ka një problem, kuptoni se kush po përpiqet t'i zgjidhë problemet e tij dhe pse ato dështojnë.

Dëgjoni konsumatorin.

Nuk duhet të jesh zot, duhet të jesh zyrtar. Jo, jo në kuptimin që është burokrat, megjithëse për këtë do të diskutohet më vonë, por në kuptimin që një zyrtar, sipas planit, është shërbëtor i popullit. Në anglisht, nga rruga, tingëllon kështu: "nëpunës civil". Duhet të jeni tepër të vëmendshëm ndaj asaj që thonë klientët e mundshëm dhe vërtet dëshironi t'i ndihmoni ata. Ju duhet të dëgjoni se çfarë thonë shitësit dhe t'i ndihmoni ata gjithashtu. Ju duhet të merrni parasysh atë që thonë zhvilluesit. Ndihma nuk kërkohet. Shaka.

Në përgjithësi, ju duhet të jeni në gjendje të vini re problemin nga majat, që mezi rriten nga toka midis barërave të këqija dhe të jeni në gjendje të gërmoni deri në rrënjë. Ne e kujtojmë Fordin.

Përcaktoni saktësisht se çfarë duhet bërë.

Sa fleksibël duhet të jeni kur mbledhni informacion (nga konsumatorët, nga zhvilluesit, nga shitësit), sa i qartë duhet të jeni kur formuloni kërkesat e produktit. Gjithçka duhet të jetë sa më e qartë. Nuk mund të bëhet fjalë për vendosjen verbale të detyrave për zhvilluesin, kështu që ju duhet të jeni në gjendje të shkruani mirë. E mirë do të thotë e shkurtër, por e plotë dhe e kuptueshme.

Nëse ka ndonjë paqartësi në kërkesat që duhen hequr, ju duhet t'i hiqni ato. Nëse nuk mund ta bëni vetë, kërkoni dikë që të punojë si analist.

Përshkruani kërkesat e produktit dhe mbajini gjithmonë të përditësuara.

Nuk bëhet fjalë për një plan, është më shumë për një qëllim të madh me flokë. Rreth vendit ku duam të shkojmë. Një dokument që përshkruan se për kë është produkti, çfarë problemesh duhet të zgjidhë, cilat parime duhet të ndiqen në zhvillim, cilët janë konsumatorët kryesorë të tij, historitë e tyre, e kështu me radhë, deri në ngarkesën e mbetur, e cila, meqë ra fjala, ka gjithashtu nevojë të mbahet në rregull.

Po, kjo është një lloj burokracie. Po, janë shumë letra. Por për ekipin e produktit, ky është njëkohësisht një busull me të cilin ata do të kontrollojnë gjatë rrugës, dhe një tregues i seriozitetit të qëllimeve tuaja (nëse keni kaos në ngarkesën tuaj të mbetur, atëherë duhet të vini bast për këtë produkt, dhe më pas ai bën kuptim që edhe skuadra të vë bast).

Zhvilloni prezantime dhe udhëzime për ata që shesin produktin

Nëse nuk mund ta shesësh këtë produkt, atëherë ndoshta askush nuk mund ta shes. Por, edhe nëse e shisni, ju duhet t'u mësoni këtë shitësve. Shpesh kjo është si t'u mësosh majmunëve se si të mbajnë syze. Imagjinoni se si Ford u mësoi shitësve:

Automobil.

Automobil!

Kali!

Kjo, natyrisht, është një shaka. Për majmunët, jo për Fordin. Shitësit duhet të jenë miq. Në fund të fundit, nëse ata nuk duan ose nuk mund ta shesin produktin tuaj të shkëlqyer, ai do të shkojë në harresë. Kjo është e lehtë të imagjinohet, pasi pothuajse çdo kompani në tregun 1C ka më shumë se një produkt: dikush shet kuti, dikush shet lloje të ndryshme shërbimesh. Nëse produkti juaj nuk është i qartë për shitësin, ose nuk është e mundur ta shesësh atë, ai do të shesë kuti ose shërbime të tjera.

Pra, ne jemi miq, ne mësojmë, ne ndihmojmë. Dhe nëse shikoni nga afër, shitësit janë djem të lezetshëm, megjithëse të ndryshëm.

Cilat ekipe kanë nevojë për një menaxher produkti?

Nga përrallat e bukura i afrohemi realitetit. Ku do të kërkohet një hero i tillë? Ne shikojmë ekskluzivisht në tregun 1C.

a) 1C dhe partnerët e zhvillimit.

Sigurisht që nuk do të jetë e tepërt në zhvillimin e produktit. Unë mendoj se nëse çdo produkt i prodhuar nga 1C dhe partnerët do të kishte një menaxher të mirë produkti, ata nuk do të dukeshin kështu:

Në fund të fundit, ju mund ta bëni këtë:

Dhe vetë produktet do të fokusoheshin më shumë në problemet e klientit. Në fund të fundit, problemi i produkteve ekzistuese të 1C dhe Co është pikërisht ky - nuk është gjithmonë e qartë se për kë janë bërë. Shumë shpesh, në një forum partnerësh, duhet të dëgjohet nga zhvilluesit e 1C përgjigjen "Ne do të marrim parasysh dëshirat tuaja, por nuk është e qartë se kur mund ta bëjmë këtë". Dhe një përgjigje e tillë është pritur me dëshira mjaft të arsyeshme, të mbështetur nga shumë pjesëmarrës të forumit.

Një nga vështirësitë kryesore të 1C në këtë drejtim është nevoja për të zhvilluar produktet më të aplikueshme. Është shumë e vështirë të kënaqësh turmën dhe aq më tepër është utopike të përpiqesh ta dëgjosh. Si rezultat, nëse përpiqeni të ndani zhvillimin e produktit në shtresa, në rastin e 1C, ju merrni modelin Anarchy of Developers:

Shumë partnerë 1C, nga rruga, përkundrazi, kanë një kuptim të mirë të nevojave të klientëve të tyre. Produktet e tyre janë më të specializuara, që do të thotë se është shumë më e lehtë të kuptosh se çfarë saktësisht duhet t'i japë produkti përdoruesit. Por ata, meqë ra fjala, kanë një problem tjetër, që çon në modelin "E bukur, por e rrezikshme":

Epo, e kuptoni idenë. Në përgjithësi, unë rekomandoj 1C të kërkojë menaxherët e produkteve (dhe në rastin e 1C, ju mund edhe menaxherët e nënsistemit) në radhët e partnerëve zhvillues. Sigurisht që ka specialistë që janë të përgatitur mirë në fushën e lëndës, kanë përvojë në zhvillimin e produktit, ose kanë marrë pjesë në shumë projekte dhe mund të formulojnë saktësisht atë që dëshiron klienti.

Për kompanitë që zhvillojnë produkte në platformën 1C, kjo është vetëm " duhet të ketë", sepse pa pasur burime të tilla si 1C, është e pamundur të bësh një produkt "për të gjithë dhe për askënd", i cili gjithashtu do të shitej mirë.

b) Ekipet e projektit.

Do të duket, pse duhet? Ata nuk zhvillojnë produkte.

Së pari, kjo është për momentin. Duke e kuptuar mirë një industri të caktuar, është mëkat të mos bësh një zgjidhje të specializuar për të. Dhe nëse jeni një ekip projekti, por nuk shihni se çfarë produkti mund të bëhet për industrinë me të cilën punoni shumë, ose nëse mendoni se produktet ekzistuese të 1C, partnerët ose shitësit e palëve të treta mbulojnë plotësisht nevojat e tregu, ju ndoshta jeni një ekip i keq projekti. Edhe në 1C: Kontabiliteti, disa vegla po dalin vazhdimisht, të tilla si raportimi elektronik, kontrollimi i palëve, njohja dhe futja automatike e faturave, etj.

Së dyti, në projekte, pavarësisht se për çfarë teknologjie përdoren, duhet të ketë një person përgjegjës për sistemin, për t'u siguruar që ai të plotësojë kërkesat e hequra nga klienti. Dhe definitivisht nuk është RP. Ky dikush nuk është saktësisht një menaxher produkti. Ai ende nuk thotë vetë se ÇFARË duhet bërë, ai, si rregull, e mëson këtë nga klienti, nga një klient specifik. Por ai mund të ndikojë në këtë vendim duke i dhënë klientit disa ide, ose duke shprehur mendimin e tij autoritar. Një metodolog i tillë ekspert. Ky është menaxheri i ardhshëm i produktit.

c) Shitësit dhe shitësit e kutive të picave ITS dhe 1C.

Ata nuk kanë nevojë. Pika.

Në vend të një fundi të bukur:

Sipas mendimit tim, shumica e zgjidhjeve në tregun 1C kanë ndërfaqe komplekse, ato nuk janë gjithmonë miqësore për përdoruesit dhe, më e rëndësishmja, ato shpesh nuk zgjidhin problemet e klientëve për të cilët synohen. Shitja e faqeve dhe shërbimi mbështetës për shumë produkte gjithashtu lënë shumë për të dëshiruar. Por ka edhe zgjidhje shumë të mira. Të këndshme në kuptimin që ato mbulojnë qartë disa nga çështjet urgjente të klientit, ato janë teknikisht interesante, vizualisht të këndshme, të mbështjella mirë me materiale marketingu. Dhe kjo do të thotë se diku pas tyre janë menaxherët e produkteve, edhe nëse ata nuk e quajnë veten kështu.

Do të dëshiroja shumë që të gjithë ata që kanë të bëjnë me zhvillimin e produktit, ta marrin parasysh këtë rol dhe të kuptojnë rëndësinë e tij. Pastaj, ndoshta, pas ca kohësh do të shohim një linjë produktesh softuerësh thelbësisht të ndryshëm në platformën 1C. Produkte të tilla që klientët nuk duhet t'i krahasojnë me homologët e importuar, dhe për të cilat ne mund të krenohemi.

Ky artikull diskuton aftësitë kryesore që duhet të zhvillojë kushdo që dëshiron të bëhet menaxher produkti.

Për shumë prej atyre që kujdesen për ndërtimin e një karriere të suksesshme, profesioni i menaxherit të produktit është shumë tërheqës. Dikush ka mbaruar së fundmi shkollën e biznesit dhe dëshiron të gjejë punën e parë. Të tjerët punojnë si inxhinierë, projektues, analistë dhe duan të marrin më shumë pozitë e lartë në kompani - shkruani Startups.co.

Ky artikull përmban kërkesat themelore për një aplikant për pozicionin e menaxherit të produktit. Ne do të flasim për aftësitë kryesore që duhet të përmirësojë të gjithë ata që duan të punojnë në këtë pozicion.

Çfarë është menaxhimi i produktit?

Thelbi i artit të menaxhimit të produktit është të kuptojmë se çfarë duhet të jetë produkti dhe kur ta krijojmë atë. Menaxheri i produktit përcakton strategjinë e zhvillimit të produktit dhe mënyrën se si duhet të përdoret. Ky është një lloj "drejtori i përgjithshëm" i produktit.

Ironikisht, disa menaxherë produkti nuk bëjnë fare menaxhim produkti. Shumë prej tyre nuk bëjnë gjë tjetër veçse ua kalojnë përgjegjësitë të tjerëve, bisedojnë me klientët ose kontrollojnë se si po bën departamenti i zhvillimit. Disa kompani nuk kanë as një kuptim bazë të menaxhimit të produktit. Ata nuk kanë një plan të qartë të zhvillimit të produktit, kërkesa specifike për plotësimin e nevojave të konsumatorëve, të kuptuarit e konkurrencës në treg. Për më tepër, ata nuk i testojnë produktet për përdorshmëri. Ndodh që shumë biznese i japin konceptit të menaxhimit të produktit një kuptim të gabuar.

Menaxhimi i produktit në kompani të vogla dhe të mëdha

Ekziston një grup i caktuar kualifikimesh bazë që një menaxher produkti duhet të zotërojë. Sidoqoftë, në realitet, detyrat e një specialisti të tillë në të vogla dhe kompanitë e mëdha mund të ndryshojnë. Duke punuar në një startup të vogël, një menaxher produkti kryen shumë funksione të ndryshme. Duhet të ketë një frymë sipërmarrëse. Një punonjës i tillë është gjithmonë i gatshëm për eksperimente. Në kompanitë e vogla, menaxherët e produkteve, para së gjithash, zgjidhin problemet në shkallë të gjerë me të cilat përballet kompania. Ndryshime të ndryshme, risi - pikërisht për këtë janë përgjegjës.

Në një korporatë të madhe, një menaxher produkti është i angazhuar në optimizimin, rafinimin dhe zgjidhjen e problemeve specifike në menaxhimin e produktit. E gjithë kjo ndodh kur ndërveproni me ekipet e zhvillimit ndërfunksional. V kompani e madhe koncepti i produktit si i tillë mund të jetë tashmë i përcaktuar mirë. Detyra e menaxherit është të përmirësojë parametrat individualë të produktit, ta sjellë atë në përputhje me të gjithë gamën dhe të organizojë dorëzimin.

Prandaj, kur zgjedh një kompani, një kandidat duhet të mendojë se kush është në fund të fundit: një sipërmarrës apo një funksionar i thjeshtë?

Aftësitë kryesore të një menaxheri produkti

Njerëzit që aspirojnë të bëhen menaxherë produkti shpesh pyesin se cilat janë kërkesat për këtë punë? Çfarë aftësish duhet të keni? Si përgatiteni për një intervistë për këtë pozicion? Pra, këtu janë aftësitë më themelore që çdo menaxher produkti duhet të zhvillojë:

Aftësia për të treguar histori

Një aplikant menaxher produkti duhet të jetë në gjendje të tregojë histori në mënyrë bindëse. Ai duhet të jetë në gjendje të thotë qartë se çfarë po bën dhe pse, për çfarë qëllimi po përpiqet. Një histori e mirë do t'ju ndihmojë të demonstroni përulësinë, vlerat tuaja thelbësore dhe nivelin tuaj të akumuluar të profesionalizmit. Çdo menaxher ka një histori për të treguar. Vetëm se jo të gjithë mund ta paraqesin atë në mënyrë emocionale dhe interesante.

Aftësia për të menduar si një menaxher produkti

Për të menduar si një menaxher produkti, duhet të filloni me pyetjet më themelore:

Pse ekziston ky produkt? Çfarë problemi ndihmon në zgjidhjen e tij?
Për kë është i dobishëm ky produkt dhe për kë jo?
Si ndryshon nga konkurrentët e tij?
Cilat janë veçoritë e këtij produkti? Çfarë tipare nuk ka ai patjetër?
Çfarë emocionesh ngjall tek blerësi?

Kompetenca në fushën tuaj

Për shembull, duke punuar në fushën e e-commerce, mund të bëheni ekspert në blerjet online. Vlen të shikoni informacione si:

Pse Amazon është në krye?
Cilët janë treguesit kryesorë të suksesit? Cila është norma e konvertimit, ARPU?
Si të optimizoni procesin e tregtimit në internet? Çfarë është testimi A/B, a ka ndonjë pengesë gjatë pagesës së porosive, etj. Si funksionon Google Analytics, Mixpanel?
Sa e rëndësishme është të shesësh përmes pajisjeve mobile?

Nuk ka përvojë në menaxhimin e produktit? Mund ta merrni vetë

Nuk është e lehtë të fillosh të punosh në fushën e menaxhimit të produktit nëse njohuritë në këtë fushë janë zero. Cila kompani do të emëronte një person të patrajnuar në pozicionin e menaxherit të produktit nëse ai nuk do të ishte kurrë përgjegjës për ndonjë produkt?

Gjëja kryesore është të përcaktoni se çfarë lloj përvoje mungon dhe thjesht shkoni dhe merrni atë. Për shembull, një situatë është mjaft e zakonshme kur një menaxher nuk ka shkruar kurrë një plan zhvillimi produkti në karrierën e tij. Mund të ndodhë gjithashtu që personi nuk ka dokumentuar kurrë veçoritë e produktit dhe nuk ka analizuar përvojën dhe komentet e përdoruesit. Ju duhet të mësoni se si është bërë dhe të filloni të veproni.

Ju mund të bëheni menaxher i produktit tuaj. Si praktikë, thjesht mund të krijoni një model produkti ose ndonjë mostër të thjeshtë. Pikat kryesore:

Çfarë problemi po përjeton përdoruesi?
Çfarë mendojnë përdoruesit për kornizën e projektit?
Çfarë zgjidhje mund të propozohet?
Çfarë mendojnë përdoruesit për paraqitjen e projektit?
Sa e fortë është konkurrenca në këtë sektor?
Çfarë mendojnë përdoruesit për prototipin e projektit?
Cilat veçori janë më të rëndësishme për përdoruesit?

Duke iu përgjigjur këtyre pyetjeve, ju mund të hartoni një plan projekti.

Shkathtësi të menaxherit të produktit të plotë

Një menaxher produkti IT nuk kërkohet të ketë njohuri për inxhinierët. Sidoqoftë, asgjë nuk e pengon zhvillimin sa më gjithëpërfshirës që të jetë e mundur. Është e rëndësishme të identifikohen dhe plotësohen boshllëqet e njohurive. Tani ka shumë mundësi për të fituar aftësi të reja. Gjithçka që duhet është dëshira dhe disiplina.
Çdo menaxher produkti në hapësirën e internetit duhet të ketë aftësi minimale programuese(HTML/CSS/Jquery). Një menaxher produkti nuk duhet të jetë në gjendje të kodojë një produkt nga fundi në fund. Megjithatë, se specialist më i mirë kupton kodin, aq më mirë.

Steve Jobs gjithmonë besonte se dizajni është një nga elementët më të rëndësishëm të një produkti. Çdo menaxher duhet të ketë aftësitë bazë të projektimit. Kjo nënkupton jo vetëm njohjen e Photoshop-it, por edhe aftësitë bazë të një stilisti. Kjo këshillë ka të bëjë jo vetëm me projekte të orientuara nga konsumatori, por edhe me projekte B2B.

Një aspekt tjetër i rëndësishëm është aftësitë e punës në grup. 90% e një karriere do të varet nga aftësia e një personi për të komunikuar me njerëzit, dhe jo nga IQ. Kjo është veçanërisht e vërtetë për ndërveprimin me kolegët që janë në pozitë më të lartë. Suksesi varet kryesisht nga aftësitë e komunikimit dhe puna në grup. Menaxheri i produktit duhet të jetë një lojtar ekipi dhe të ketë një ndjenjë ndjeshmërie. Për fat të mirë, aftësitë e komunikimit mund të mësohen.