Lean Canvas për ata që hedhin në treg produkte të reja. Ndërtimi i kanavacës së modeleve të biznesit

Lean Canvas është një diagram që shfaq një model biznesi ose startup në 1 fletë letre.

Ash Maurya e përshkroi këtë model në librin e tij Running Lean.

Lean Canvas është i pazëvendësueshëm kur ka një ide për një produkt, por nuk ka kuptim për modelin dhe planin e tij për të dalë në treg.

Megjithatë, kjo nuk është vetëm një mënyrë për të strukturuar idetë dhe konceptet për veten tuaj ose për t'ua paraqitur të tjerëve (kolegë, investitorë, kontraktorë, etj.).

Qëllimi i Lean Canvas është të përcaktojë hipotezat dhe kërkesat për zhvillimin dhe lëshimin e një produkti minimal të zbatueshëm (MVP).

Si të mbushni kanavacën e dobët

Shkarkoni shabllonin e printueshëm nga leanstack.com, megjithëse Lean Canvas mund të plotësohet gjithashtu në Fletët e thjeshta Google.

1. Problemi (dhe alternativat ekzistuese të zgjidhjes)

Ne përshkruajmë 1-3 probleme kryesore që zgjidhim me ndihmën e produktit. I vendosim sipas rëndësisë.

Është me problemin që produkti fillon.

Konkurrentët dhe alternativat:

Ne rendisim mënyrat se si njerëzit po i zgjidhin problemet tani. Ne shkruajmë konkurrentët e drejtpërdrejtë dhe të tërthortë në treg që tashmë ofrojnë një zgjidhje.

Nëse nuk ka zgjidhje alternative, ndoshta i kemi ekzagjeruar problemet, ose nuk ekzistojnë fare, përndryshe do të ishin zgjidhur tashmë.

2. Segmentet e klientëve (dhe klientët e hershëm)

Së pari, ne përshkruajmë të gjitha segmentet audienca e synuar... Sa më saktë dhe të përcaktuar tashmë segmentet, aq më mirë: ne synojmë sipas gjinisë, moshës, gjeografisë, profesionit etj. – çka tregon nevojën për të zgjidhur problemet që produkti ynë do të mbulojë.

Ne zgjedhim 1 segment konsumatori, i cili do të bëhet "klientë e hershëm". Këta janë njerëzit që, sipas llogaritjeve tona, do të jenë të rëndësishëm për produktin, do të japin reagime dhe do të sjellin paratë e para. Për ta, ne do të zhvillojmë MVP.

Nëse përpiqeni të bëni një produkt "të gjithë e duan", ndoshta do të jeni në gjendje të bëni një produkt që askush nuk e dëshiron.

Ne po planifikojmë hapa të mëtejshëm për të zhvilluar projektin dhe për të arritur pjesën tjetër të segmenteve të audiencës vetëm pas lançimit të MVP dhe marrjes së reagimeve të para.

Vini re se klientët që paguajnë për produktin mund të mos jenë të njëjtë me përdoruesit që e përdorin atë. Për shembull, për Yandex ose Google: konsumatori është reklamuesi, përdoruesi është ai që kërkon. Në këtë rast, ne i ndajmë problemet dhe segmentet në 2 kategori: klientët dhe përdoruesit.

3. Unike ofertë tregtare(UVP)

Përshkruani ndryshimin kryesor midis produktit tuaj me një fjali:

1. Cili është produkti juaj?
2. Kush janë klientët tuaj?
3. Pse ata kanë nevojë për produktin tuaj? (Pse një klient dëshiron të investojë paratë ose kohën e tij tek ju?)

Sigurisht, UVP (Unique Value Proposition) i përgjigjet problemit kryesor të klientit, të cilin e parashtruam së pari në bllokun Problem të Kanavacës sonë të Ligët.

Nëse nuk ishte e mundur të formuloni menjëherë propozimin tuaj unik, vazhdoni të plotësoni bllokun tjetër me zgjidhje ("Zgjidhja") dhe më pas kthehuni përsëri në formulimin e UVP. Nëse edhe tani nuk del asgjë, me sa duket po përpiqeni të kapni pafundësinë ose produkti i konceptuar nuk ndryshon nga alternativat ekzistuese.

Si të fokusoheni në rezultatin dhe t'i përgjigjeni pyetjes "pse klienti ka nevojë për produktin tuaj?" - shembull për një shërbim të shkrimit të CV:

"Modelet e rezymeve të dizajnit profesional" është vetëm një veçori e produktit. "Një rezyme tërheqëse që dallon nga turma" është vetëm një rezultat i ndërmjetëm. Dream Job është rezultati përfundimtar që ne përfshijmë në UVP.
Ash Maurya "Running Lean"

Këtu është një tjetër formulë UVP:

“Rezultati përfundimtar + koha e marrjes + kundërargumenti i kundërshtimit. Shembull: "Ju keni pica të freskëta të nxehtë në 30 minuta, nëse nuk kemi kohë, do t'ju marrë falas."
Dane Maxwell

Koncepti i nivelit të lartë:

Ky është një opsion opsional, por i dobishëm - shitja e kuptimit të përqendruar. Kjo është ajo që klienti do të kujtojë për ju (Ritter Sport: Quadratisch. Praktisch. Gut.)

4. Zgjidhjet

Ne përshkruajmë zgjidhjet për secilin nga problemet e identifikuara. Zgjidhjet mund të kenë analoge në treg, por ne duhet t'i kalojmë ato për nga komoditeti apo zgjidhja teknike, funksionaliteti apo shpejtësia e avancuar etj.

5. Kanalet e blerjes dhe shitjes së përdoruesve

Si do të mësojnë segmenti i synuar i konsumatorëve (klientët e hershëm) për produktin dhe nga do të vijnë ata tek ne?

Ne rendisim kanalet e tërheqjes:

• Inbound - konsumatorët na gjejnë vetë: webinarë, SMM, SEO, etj.
• Outbound - ne gjejmë konsumatorë: reklama kontekstuale, thirrje, postime, etj.

Nuk ia vlen të harxhojmë burime në kanalet e jashtme derisa të kemi testuar hipotezat e modelit të biznesit. Unë do të flas për këtë pak më vonë.

6. Burimi i të ardhurave

Zgjedhja e një modeli fitimi parash: abonim, reklamim, transaksion, freemium, provë falas, etj. Le të kuptojmë se nga do të përbëhet çmimi dhe fitimi i produktit.

Sigurohuni që çmimi i produktit të lidhet me fuqinë blerëse të segmenteve të audiencës sonë të synuar, veçanërisht me klientët e hershëm. A është përdoruesi i gatshëm të paguajë për produktin në parim?

Ne studiojmë gjithashtu politikat e çmimeve dhe modelet e fitimit të parave të konkurrentëve - ky është një burim për marrjen e numrave specifikë.

7. Struktura e kostos

Rregullojmë shpenzimet e njëhershme dhe të rregullta: qiranë e serverëve dhe pajisjeve, pagat për punonjësit, pagesën e punës së kontraktorëve, shpenzimet e reklamës etj.

8. Metrikat kryesore (KPI)

Metrikat zgjidhen në bazë të specifikave të biznesit dhe modelit të fitimit të parave.

Për shembull, gjurmohen sa vijon: Shkarkimet, Instalimet, Vizitat, Regjistrimet, RR (shkalla e mbajtjes - përqindja e përdoruesve që u kthyen në sajt ose e nisën aplikacionin brenda n-periudhës kohore), CAC (kostoja e blerjes së klientit), LTV (vlera e jetës), Rezervimet (porositë), Të ardhurat (fitimi), etj.

Detyra kryesore është përfshirja e metrikave të tilla në KPI që do të ndihmojnë:

1. gjeni pikën e kthimit të projektit;
2. gjurmoni sesi ndryshimet që i bëjmë produktit ndikojnë në rezultat (për shembull, ju keni zbatuar një sistem rekomandimi dhe ne kemi një metrikë që regjistron rezultatin - një rritje në kontrollin mesatar).

KPI-të e produktit zakonisht përfshijnë metrikë për gjurmimin e kanalit tuaj të konvertimit, nga blerja e përdoruesve te konvertimet dhe fitimet. Hinka AARRR e Dave McClure është ideale për këtë.

Unë do të shkruaj më shumë për matjet e kornizës "AARRR" veçmas.

Pra, bazuar në blloqet Lean Canvas 6,7 dhe 8, ne krahasojmë të ardhurat dhe shpenzimet dhe planifikojmë treguesit e nevojshëm të KPI, për shembull, sa përdorues me pagesë nevojiten me çmimin aktual të produktit për ta konsideruar projektin fitimprurës.

9. Një avantazh i padrejtë (i fshehur)

Diçka që nuk mund të përsëritet lehtë: teknologji unike (mundësisht me patentë), informacione të vlefshme, specialistë të rrallë, ekspertizë në një fushë të ngushtë, identiteti i themeluesve ose pjesëmarrësve të projektit, aksesi në bazën e përdoruesve, etj.

Shembull plotësimi:

Kanavacë e dobët dhe testimi i hipotezave

Përpara se të nisni një startup ose një produkt të ri të kompanisë, zhvilloni zhvillimin e klientit - duke testuar idenë tek klientët e mundshëm.

Gjëja kryesore që ne do të konfirmojmë ose mohojmë:

1. segmenti i përzgjedhur i konsumatorëve ka vërtet një problem dhe produkti ynë e zgjidh atë;
2. Zgjidhja jonë është një produkt për të cilin klienti është i gatshëm të paguajë.

Baza e testimit është intervistimi i klientëve të mundshëm, adoptuesve të hershëm. Në të njëjtën kohë, nuk është gjithmonë e nevojshme të zhvillohet edhe një MVP e një produkti në mënyrë që të eliminohen rreziqet kryesore të një modeli biznesi.

Rreziqet ndahen në 3 kategori:

Rreziku i klientit

Gabim në identifikimin e segmenteve të klientëve dhe të adoptuesve të hershëm. Ose një gabim kur zgjidhni kanalet e komunikimit me konsumatorët.

Për të testuar hipotezat se cilët janë klientët tanë dhe si t'i kontaktojmë ata, mjafton të krijoni një prezantim, videoklip ose prototip të projektimit të produktit dhe të bëni një intervistë.

Rreziku i produktit

A po bëjmë produktin e duhur? Ne zgjodhëm probleme reale dhe gjetëm zgjidhje fantastike.

Kostoja më e lartë e gabimit gjatë krijimit të një modeli biznesi është në deklaratën e problemit. Për shembull, nëse e ekzagjerojmë rëndësinë e tyre për konsumatorin, atëherë të gjitha pjesët e tjera të Kanavacës së Ligët nuk do të jenë më të rëndësishme.

Për të testuar produktin, do t'ju duhet të zhvilloni një version MVP dhe të bëni një intervistë.

Rreziku i tregut

A do të funksionojë biznesi ynë? Ndoshta nuk ka vend në treg ose nuk do të jetë e mundur të rimarrë klientët nga konkurrentët, ose është bërë një gabim gjatë planifikimit të të ardhurave dhe shpenzimeve.

Për të testuar këtë pjesë të modelit të biznesit, do të duhet të lëshoni produktin MVP në modalitetin e prodhimit.

Lean Canvas është në thelb një version i thjeshtuar i Kanavacës së Modelit të Biznesit nga Alexander Osterwalder.

Modelet janë mjaft të ngjashme, por Kanavacja e Modelit të Biznesit përfshin një përshkrim të partnerëve kryesorë, kanaleve të shpërndarjes, burimeve të përdorura - çfarë nuk ka ende një startup ose një produkt i ri.

Dallimi midis tyre është se "Business Model Canvas" përshkruan modele biznesi të krijuara tashmë për analizimin e tyre dhe gjetjen e pikave të rritjes, ndërsa Lean Canvas është i përshtatshëm për lançimin e produkteve të reja dhe startup-eve.

Interesi për modelet e biznesit të kompanive jashtë vendit është rritur në mënyrë eksponenciale gjatë një dekade e gjysmë të fundit. Kjo dëshmohet nga rezultatet e një prej studimeve të kryera nga A. Osterwalder (2005), i cili analizoi numrin e publikimeve mbi modelet e biznesit në revista biznesi dhe shkencore (shih Fig. 1).

Shumica e përkufizimeve të termit "model biznesi", të dhëna nga ekspertët, mund të ndahen në dy kategori:
1) i orientuar nga vlera / klienti (qasje që synon mjedisin e jashtëm të organizatës);
2) i orientuar drejt procesit/rolit (një qasje e orientuar nga brenda).

Do të jap disa shembuj (1-3) të përkufizimeve të një modeli biznesi që lidhen me kategorinë e parë.

Shembulli 1. Një model biznesi është se si një kompani zgjedh një konsumator, formulon dhe kufizon propozimet e saj, shpërndan burime, përcakton se çfarë detyrash mund të kryejë vetë dhe për të cilat do të duhet të përfshijë specialistë të jashtëm, hyn në treg, krijon vlerë për konsumatorin dhe nxjerr fitim prej tij. Kompanitë mund të ofrojnë produkte, shërbime ose teknologji, por kjo ofertë bazohet në një sistem të integruar veprim dhe marrëdhënie, që është modeli i biznesit të kompanisë. (A. Slywotzky, 1996)

Shembulli 2. Një model biznesi është një kuptim se si një organizatë fiton (ose synon të fitojë) para.
Një model biznesi përshkruan vlerën që një organizatë ofron për klientët e ndryshëm, pasqyron aftësitë e organizatës, listën e partnerëve që kërkohen për të krijuar, promovuar dhe ofruar atë vlerë tek klientët, raportet e kapitalit të kërkuar për të gjeneruar rrjedha të qëndrueshme të të ardhurave. (A. Osterwalder, 2005).

Shembulli 3. Modeli i biznesit të një kompanie është mënyra se si kompania e përdor atë për të krijuar vlerë dhe për të gjeneruar fitim. (H. Chesbrough, 2006).
Një shembull që pasqyron një qasje të dytë për përcaktimin e një modeli biznesi, më shumë i fokusuar në proceset / rolet e brendshme, është paraqitur më poshtë (Shfaqja 4).

Shembulli 4. Një model biznesi është një përshkrim i një ndërmarrje si një sistem kompleks me një saktësi të caktuar. Në kuadër të modelit të biznesit, shfaqen të gjitha objektet (entitetet), proceset, rregullat për kryerjen e operacioneve, strategjia ekzistuese e zhvillimit, si dhe kriteret për vlerësimin e efektivitetit të funksionimit të sistemit. Forma e paraqitjes së modelit të biznesit dhe niveli i granularitetit të tij përcaktohen nga qëllimet e modelimit dhe nga këndvështrimi i pranuar.
Kur përcaktoni një model biznesi, grupi i veçorive që përcaktojnë përmbajtjen e një termi të caktuar mund të jetë mjaft i gjerë. Në të njëjtën kohë, elementët kryesorë të modelit të biznesit të çdo kompanie që përcaktojnë përmbajtjen e saj janë, sipas mendimit të autorit të këtij artikulli: vlera për klientët e jashtëm që kompania ofron në bazë të produkteve dhe shërbimeve të saj; një sistem për krijimin e kësaj vlere, duke përfshirë furnizuesit dhe klientët e synuar, si dhe zinxhirët e vlerës; aktivet që kompania përdor për të krijuar vlerë; modeli financiar i kompanisë, i cili përcakton strukturën e kostove të saj dhe metodat e fitimit.

Një tjetër aspekt i rëndësishëm i përcaktimit të një modeli biznesi lidhet me faktin se një model biznesi shpesh ngatërrohet me një strategji, duke zëvendësuar një koncept me një tjetër, ose duke përfshirë strategjinë si një nga komponentët e modelit të biznesit. Ky konfuzion buron nga fakti se një model biznesi është i lidhur ngushtë me strategjinë, por jo identik me strategjinë. Marrëdhënia ndërmjet modelit të biznesit dhe strategjisë mund të ilustrohet duke përdorur "ekuacionin e vlerës" të M. Levy: V = MS, ku V = Vlera, M = Modeli dhe S = Strategjia. Ky ekuacion supozon se kompania duhet të identifikojë modelet më të mira të biznesit për zbatimin e strategjisë dhe, bazuar në këto, të vendosë dhe zbatojë strategjinë e saj që synon krijimin e vlerës për klientët dhe palët e tjera të interesuara.

Evolucioni i modeleve të biznesit.

Evolucioni i modeleve të biznesit përgjatë shekullit të 20-të mund të përmblidhet si më poshtë:

1. Modeli më i vjetër i biznesit, i cili ende mbetet një nga ato bazë, është modeli i shitësit: hapja e një dyqani ku ndodhen klientët potencialë;

2. Modeli tjetër shumë i popullarizuar i biznesit, i cili u shfaq në fillim të shekullit të 20-të dhe përjetoi lindje të shumta të reja, është modeli i karremit dhe grepit (i quajtur edhe "modeli i briskut dhe tehut" ose "modeli lidhës me produktin" Shembuj: brisk (karrem) dhe tehe (grep); telefonat celularë (karrem) dhe koha e trafikut (grep); printera kompjuteri (karrem) dhe fishekë për to (grep); kamera (karrem) dhe printim fotografish (grep);

3. Në vitet 1950 - modele të reja biznesi u zhvilluan nga McDonald's dhe Toyota;

4. Në vitet 1960 - Wal-Mart dhe Hypermarket ishin novatorë;

5. Në vitet 1970 - Modele të reja biznesi u zhvilluan nga Fedеral Express dhe Toys R Us;

6. Në vitet 1980 - Blockbuster, Home Depot, Intel dhe Dell Computer;

7. Në vitet 1990 - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft dhe dot-coms;

8. Vitet e fundit, modelet më origjinale dhe efektive të biznesit janë zhvilluar dhe zbatuar nga Google, IKEA. *

Klasifikimi i modeleve të biznesit.

Ndër qasjet e propozuara për klasifikimin e modeleve të biznesit, vlen të përmendet klasifikimi i Arketipave të Modelit të Biznesit MIT (BMA), i zhvilluar nga një grup specialistësh nga Instituti i Teknologjisë i Massachusetts (2004), dhe klasifikimi i modeleve të biznesit (Biznesi kornizë modeli (BMF) e zhvilluar nga H. Chesbrough (2006).

Tipologjia e Arketipave të Modelit të Biznesit MIT bazohet në dy dimensione themelore të biznesit të çdo kompanie. Dimensioni i parë: llojet e të drejtave mbi asetet që shiten nga kompania. Ky dimension na lejon të dallojmë katër modele bazë të biznesit: Krijuesi, Distributori, Pronari (Pronari) dhe Ndërmjetësi (Ndërmjetësi). Dimensioni i dytë: çfarë asetesh përfshihen në biznes. Ky dimension na lejon të dallojmë katër lloje kryesore të aseteve: fizike, financiare, jomateriale dhe njerëzore. Bazuar në llojet kryesore të aktiveve, në secilin prej katër modeleve kryesore të biznesit dallohen edhe katër nënkategori të modeleve të biznesit. Në total, në kuadër të kësaj tipologjie, janë identifikuar 16 lloje të modeleve të specializuara të biznesit. Nga këto 16 lloje të modeleve të biznesit, vetëm 7 janë aktualisht të përhapura në mesin e kompanive të mëdha në Shtetet e Bashkuara. Tipologjia në shqyrtim dhe shembujt e kompanive që përdorin lloje të caktuara të modeleve të biznesit janë paraqitur në Tabelën 1.

Tabela 1. Tipologjia “Arketipet e Modelit të Biznesit MIT”.

H. Chesbrough, gjatë klasifikimit të modeleve të biznesit (Business model frame (BMF)), përdori dy parametra, sipas të cilëve, sipas tij, modelet e biznesit ndryshojnë: shkalla e investimeve të bëra për të mbështetur modelin e biznesit dhe shkalla e hapjes së modelin e biznesit.
Klasifikimi i modeleve të biznesit H. Chesbrough përfshin gjashtë lloje të modeleve të biznesit, të paraqitura në tabelë. 2.

Tabela 2. Klasifikimi i modeleve të biznesit H. Chesbrough.

Analiza e praktikës së zhvillimit dhe zbatimit të modeleve të biznesit tregon se modelet e biznesit mund të krijohen:

- për një produkt ose shërbim specifik (grup produktesh/shërbimesh të ngjashme);
- për kompaninë në tërësi;
- për një grup shoqërish ose një holding.

Për çfarë përdoren në praktikë modelet e biznesit? Është e mundur të theksohen opsionet e mëposhtme për përdorimin e tyre:

- të vlerësojë dhe analizojë efektivitetin e biznesit të kompanisë në krahasim me kompani të tjera të ngjashme;
- të vlerësojë potencialin dhe atraktivitetin e investimeve të biznesit të kompanisë në të ardhmen;
- të optimizojë biznesin e kompanisë në aspektin strategjik dhe në drejtim të maksimizimit dhe ruajtjes së vlerës që kompania krijon për klientët dhe personat e tjerë të interesuar në biznesin e saj.

Aktualisht, në kuadrin e krizës globale, shumë modele biznesi kanë humbur efektivitetin dhe konkurrencën e tyre. Kompanitë ruse që përdorën këto modele biznesi falimentojnë, pësojnë humbje dhe largohen nga tregu. Anasjelltas, një sërë modelesh biznesi që nuk ishin relevante në periudhën para krizës u provuan të ishin shumë efektive gjatë krizës dhe u dhanë kompanive që i përdorin ato mundësi të reja për rritje dhe zhvillim biznesi. Zbatimi i mëtejshëm i modeleve joefektive të biznesit dhe ngadalësia në përcaktimin e modeleve të reja të biznesit, ngadalësia në kalimin drejt tyre mund të çojë në shumë Kompanitë ruse ndaj humbjeve të konsiderueshme financiare dhe humbjes së mundësisë për të qëndruar në biznes në parim. Kriza është një shans për shumë kompani që të forcojnë ndjeshëm pozicionet e tyre në treg, duke përdorur mundësitë strategjike të padisponueshme më parë.

Canvas ose Lean Canvas është një mënyrë e thjeshtë për të kapur mundësitë ndërsa biznesi juaj rritet. Ky model është krijuar shtatë vite më parë dhe përdoret kryesisht në krijimin e startup-eve. Kjo metodë shpikur dhe zhvilluar nga Ash Maurya. Vetë autori nuk e kishte menduar se teoria e tij do të kishte një efekt të tillë. Për momentin, modeli i tij mësohet në më shumë se dyqind universitete në botë. Dhe mbi bazën e saj janë krijuar qindra mijëra modele për sektorë të ndryshëm biznesi.

Tabela e modelit të kanavacës:

Plotësimi i tabelës nuk mund të quhet i vështirë, sepse mund të përdoret në çdo moment të zhvillimit të një kompanie, si kur krijoni një kompani ashtu edhe për një ndërmarrje operative. Ai përmban nëntë pika që duhet të plotësohen. Për lehtësi, modeli mund të printohet në format A1 ose A2 duke ngjitur ngjitëse në fushën e kërkuar.

Pika e parë: segmentet e klientëve

Në këtë fushë ju duhet të specifikoni segmentet e klientëve tuaj. Kush janë ata? Çfarë kanë nevojë? Çfarë do t'i bëjë ata të largohen?

Ekzistojnë gjithashtu dy pyetje kryesore: Për kë po punojmë? Kush është klienti më i rëndësishëm për ne?

Prandaj, nëse mosha është e rëndësishme për ju, atëherë tregoni atë, nëse profesioni, atëherë atë, etj.

Pika e dytë: vlerat thelbësore

Në këtë fushë, ju duhet të nënvizoni atë që klientët tuaj po blejnë. Mos harroni se nuk është e nevojshme të përshkruani produktin, por të tregoni se çfarë bën, çfarë problemi zgjidh.

Nëse këto janë lule, atëherë bëni një dhuratë, gëzohuni. Nëse një xhaketë poshtë, atëherë kjo është ngrohtësi, rehati, bukuri.

Më vete, ju mund të analizoni se çfarë do të dëshironte të blinte blerësi. Ndoshta ajo që blen nuk është pikërisht ajo që i nevojitet dhe e blen produktin vetëm sepse nuk ka alternativa.

Nga kjo mund të kuptoni pse ky apo ai konsumator po punon me ju. Ndoshta ju keni një shumëllojshmëri të mirë ose një vendndodhje të mirë, por nuk ka shumë përzgjedhje të produkteve.

Pika e tretë: kanalet e shpërndarjes

Këto janë kanalet përmes të cilave ju lidheni me klientin. Mos harroni të merrni parasysh çdo hap: kontaktin e parë, bindjen, dërgimin, reklamimin, etj. Nga kjo mund të veçojmë pyetje të tilla si: Nëpër cilat kanale klientët tanë duan të marrin vlerat tona? Përmes çfarë kanalesh i marrin tani? Cilat janë më efektive?

Pika e katërt: marrëdhënia me klientët

Kjo është ajo në të cilën derdhet komunikimi juaj me konsumatorët dhe si punoni me segmentet e tyre.

Kjo lind gjithashtu disa pyetje të nevojshme për t'iu përgjigjur: Cila është marrëdhënia jonë me secilin segment? Si janë të integruara? Sa e dashur për ne?

Pika e pestë: Rrjedhat e të ardhurave

Në këtë bllok, të gjitha rrjedhat e të ardhurave janë të theksuara me ndarje në lloje. Për shembull, të ardhura konstante me një çmim fiks, shitje të ndryshueshme, qira, sipas grupit të bazës së klientëve, llojit të shitjeve, etj.

Mos harroni të shënoni karakteristikën dhe shkallën e çdo rryme. Kjo do t'ju ndihmojë të vizualizoni rrjedhat kryesore dhe dytësore që gjenerojnë të ardhura. Kjo ndihmon në ndërtimin e një strategjie: në çfarë duhet të fokusohet dhe çfarë duhet të anashkalohet.

Pika e gjashtë: Burimet kryesore

Në këtë bllok ndahen të gjitha burimet e nevojshme. Mos harroni për të gjitha llojet, për shembull, për prodhimin, për ndërtimin e marrëdhënieve, për kanalet e shpërndarjes.

Gjithashtu vlen të ndahen burimet në grupe: financa, njerëzore, jomateriale, etj.

Pika e shtatë: Aktivitetet kryesore (Aktiviteti)

Ky bllok duhet kuptuar si më poshtë: çfarë hapash duhet të ndërmerren për fazat e përmendura më sipër.

Pyetjet për të kuptuar bllokun mund të formulohen si më poshtë: Cilat veprime kyçe na duhen për të punuar? Për kanalet e shpërndarjes? Për të ndërtuar një marrëdhënie me një klient?

Modeli i biznesit

Për të marrë dhe regjistruar rrjedhat e të ardhurave?

Me fjalë të tjera, ky bllok tregon hapat kryesorë të punës së procesit të biznesit tuaj.

Pika e tetë: partnerët kryesorë

Këtu është e nevojshme të tregoni ata partnerë pa të cilët kompania juaj nuk mund të ekzistojë. Për shembull, shitës, përkthyes të pavarur, edukatorë, konsulentë, etj.

Ekziston edhe një listë pyetjesh për thjeshtësi, e cila përfshin: Cilët janë partnerët tanë kryesorë? Cilët janë furnizuesit tanë kryesorë? Cilat janë burimet kryesore që marrim prej tyre? Çfarë aktivitetesh po bëjnë për ne?

Pika e nëntë: struktura e kostos

Në këtë bllok, të gjitha burimet më të rëndësishme duhet të ndahen, për shembull, të përhershme dhe kosto të ndryshueshme, kostot e pagave, çmimet e burimeve, pagesat e kredive, etj. Për qartësi, mund të tregoni pjesën e tyre të shpenzimeve për një periudhë kohore.

Pas ndërtimit të modelit, duhet t'ia tregoni atë njerëzve kompetentë, të cilët mund t'ju tregojnë problemet tuaja kur ndërtoni një model biznesi. Lean Canvas është një model fleksibël, kështu që mund dhe madje duhet të plotësohet apo edhe t'i atribuohet kur përgatit një startup. Është gjithashtu e mundur që në fillim të keni disa modele biznesi, nuk duhet të keni frikë, kjo, përkundrazi, ndoshta do t'ju ndihmojë.

Nëse nuk keni mundësinë të konsultoheni me një specialist, këtu janë disa pika për t'ju ndihmuar të testoni veten:

1. Të gjitha blloqet janë plot.
2. Mungesa e mospërputhjes. Kjo do të thotë, nëse treguat se po përdorni metoda të shtrenjta promovimi, atëherë kjo duhet të tregohet në kostot tuaja.
3. Formulimi konciz dhe i saktë.

versioni i printuar

Modeli i biznesit

Qëllimi i zhvillimit të një modeli biznesi është të merret një përshkrim gjithëpërfshirës i elementeve kryesore të biznesit, i cili ju lejon të paraqisni sistemin e biznesit në tërësi, si dhe të analizoni mënyrat për të përmirësuar efikasitetin e funksionimit të tij.
Zhvillimi i modelit të biznesit është faza e planifikimit të një strategjie biznesi. Elementet kryesore të modelit të biznesit të çdo kompanie janë vlera e klientit që kompania ofron bazuar në produktet dhe shërbimet e saj; sistemi dhe zinxhirët e krijimit të kësaj vlere, si dhe modeli financiar i kompanisë, dhe në këtë mënyrë modeli i biznesit përshkruan logjikisht faktorët mbi bazën e të cilëve kompania krijon, u jep klientëve dhe fiton vlerë.
Qëllimi i zhvillimit të një modeli biznesi: modelimi i parametrave kryesorë të një projekti të zhvillimit të biznesit në Rusi (jashtë vendit).

Përshkrimi i rezultatit

Ekspertët tanë do të ndihmojnë në modelimin e parametrave kryesorë të projektit tuaj të biznesit në Rusi (jashtë vendit).
Në terma të përgjithshëm, një përshkrim standard i një modeli biznesi në përputhje me parametrat e tij kryesorë:

• Infrastruktura:
  • Burimet kryesore
  • Rrjeti i filialeve
• Fjali:
  • Produktet/shërbimet e ofruara për klientët
  • Karakteristikat dhe avantazhet (karakteristikat e vlerës) me të cilat kompania dallon aktivitetet e saj nga konkurrentët
• Konsumatorët:
  • Modelet B2C-, B2B-, B2G-, CRM- (segmentet e synuara, kanalet e shpërndarjes, teknologjitë dhe menaxhimi i marrëdhënieve me klientët)
• Financa:

Shkurtim për formimin e një propozimi tregtar

1.

MODEL BIZNESI

2.

Përshkrim i produktit
Segmenti i synuar
Pronarët e kompanive në segmentin e biznesit të vogël dhe të mesëm.
Problematike
klient (dhimbje)
Pronari është gur themeli mbi të cilin e tëra
biznesi. Dështimi për të ndërtuar një ekip të fortë (deri në mungesë të
besimi në mundësinë e ndërtimit të një ekipi të tillë). I hutuar
shpërndarja e përgjegjësive brenda ekipit. Biznesi është i pamundur
largohen për një kohë pak a shumë të gjatë.

17 modele biznesi. Të dalësh me një të re apo të përdorësh një të vjetër?

Si rezultat, pronari
cilësia e jetës vuan, ka një paragjykim shumë të fortë anash
punë, e cila redukton niveli i përgjithshëm lumturi.
Produkt
(zgjidhje)
Aktivitete edukative dhe praktike për sistemimin e biznesit
Si produkt
vendos
problem
(kënaq
nevoje)?
Programet e studimit zhvillohen në formatin e "konsulencës në grup", në
brenda të cilit pronarët sistemojnë biznesin e tyre dhe marrin
aftësia për të kontrolluar dhe zhvilluar kompaninë nëpërmjet një të kufizuar
grup aktivitetesh (“ndërfaqja” e menaxhimit të biznesit).

3.

Alternativat në dispozicion të klientëve
Ne e konsiderojmë situatën në mungesë hipotetike të kompanisë sonë në treg.
Alternativa
Përparësitë
Të metat
shkollat ​​e biznesit
Mundësi për të marrë
diplomë statusi.
Vite studimi
programet.
Qasja akademike.
Nevoja për të shpenzuar shumë
të kohës së vet
Kosto e larte
Një paragjykim ndaj teorisë pa
aplikim praktik
Mësojnë kryesisht
"Teoricienët e biznesit"
Konsulencë
kompania
Mundësi për të marrë
vendimi i marrë “nën
Celës".
Aftësia për të punuar me
praktikuesit që kanë zbatuar
një numër i madh projektesh.
Ne marrim një "peshk", jo
"Kallapi i peshkimit".
Kosto e larte
Burokraci e tepruar
vendime ("shitje letre").
Kurse të ndryshme mbi
të bërit biznes dhe
individual
trajnerë biznesi
Lira.
Mundësia
"Reflektoni" në një të ngushtë
lënda.
Ndonjëherë ka interesante
trajner karizmatik.
Mungesa e holistik
qasje sistematike.
Shumicë absolute
mësues - teoricienë.
Zgjidhjet e bazuara në
"Arna" (vetëm vendos
problem i ngushtë).

Rregullat angleze ruse

Si të krijoni një model biznesi inovativ

⇐ E mëparshme12345Tjetër ⇒

Për të ilustruar, duke përdorur shembuj realë, të shpjegojmë se cilat janë këto - elemente të një modeli biznesi, le të kujtojmë se si lindën modelet e biznesit të dy kompanive që bënë një revolucion në industritë e tyre.

Krijimi i një oferte unike. Përpara se të ndërtoni një model të ri biznesi ose të përditësoni një të vjetër, ju duhet të kuptoni se çfarë është e veçantë - diçka që askush tjetër nuk e ka bërë para jush - ju mund t'i ofroni njerëzve. Ndonjëherë një ide shfaqet papritur. Imagjinoni për një moment se jeni duke qëndruar në një ditë me shi në një rrugë të Mumbait. Skuterë të panumërt po kalojnë pranë jush, duke manovruar në rrymën e makinave. Nga një inspektim më i afërt, rezulton se shumë prej tyre drejtohen nga familje të tëra - prindër dhe disa fëmijë. Ju mendoni, "Këta janë të çmendur!" ose "Po, njerëzit e kanë të vështirë këtu."
Kur Ratan Tata, CEO i Tata Group pa skenën, ai kuptoi se çfarë pune të rëndësishme duhej të bënte korporata e tij: t'u ofronte familjeve indiane një zëvendësim më të sigurt për skuterët. Ai e dinte se makina më e lirë në Indi kushtonte pesë herë më shumë se një skuter dhe ishte shumë e shtrenjtë për shumicën e këtyre familjeve. Kjo do të thotë se nëse Grupi Tata prodhon një makinë më pak të shtrenjtë, e cila mund të jetë shumë më e sigurt se një skuter për t'u hipur në çdo mot, sigurisht që do të interesojë dhjetëra miliona njerëz që nuk kanë kursyer ende para për një makinë "të vërtetë". Dhe sigurisht, modeli aktual i biznesit të Tata Motors nuk do të ishte i përshtatshëm për të prodhuar makina kaq të lira - këtë e kuptoi edhe Ratan Theta.

Në anën tjetër të spektrit të tregut është Hilti, një prodhues i pajisjeve të ndërtimit premium nga Lihtenshtajni. Ajo ripërcaktoi nevojat e klientëve të saj. Një firmë ndërtimi merr para për një projekt të përfunduar; nëse pajisjet e nevojshme jo ose është me të meta, nuk do ta kryejë punën. Domethënë, ndërtuesit fitojnë para jo sepse kanë pajisje, por sepse i përdorin ato në mënyrë sa më efikase. Kjo do të thotë se Hilti do t'i ndihmojë klientët të bëjnë punën e tyre duke u shitur atyre përdorimin e veglave dhe jo vetë veglat. Për një tarifë të caktuar mujore, kompania do të jetë në gjendje të furnizojë klientin me pajisjet më të mira në dispozicion, t'i riparojë ose zëvendësojë ato dhe të kompletojë flotën. Për të hyrë në treg me një shërbim të tillë, Hilti duhej të përgatiste një program të menaxhimit të flotës së mjeteve dhe të kalonte nga prodhimi dhe shitja në shërbim. Për ta bërë këtë, Hilti duhej të gjente një formulë të re fitimi, t'i siguronte vetes burime të reja dhe të korrigjonte procese të reja.
Karakteristika më e rëndësishme vlera konsumatore e një produkti (shërbimi) - saktësia e goditjes: sa mirë me ndihmën e tij një person do të jetë në gjendje të bëjë "punën" që i nevojitet - dhe vetëm kaq. Por është shumë e vështirë të godasësh në sy të demit. Kompanitë, duke u përpjekur të krijojnë diçka të re, shpesh harrojnë rëndësinë e goditjes së një pike; në vend të kësaj, ata shpërndajnë forcat, duke u përpjekur të përshtatin produktin e tyre jo për një "punë", por për disa në të njëjtën kohë. Pra, rezulton se si rezultat, asnjë prej tyre nuk performon vërtet mirë.

Zakonisht njerëzit nuk mund të bëjnë një "punë" specifike për një nga katër arsyet: sepse u mungojnë fondet, tregu nuk është i fokusuar tek ata, u mungon njohuria apo koha. Për të lëshuar një produkt "spot", duhet të kuptoni se si t'i hiqni këto pengesa. Intuit, një ofrues i softuerit të kontabilitetit dhe menaxhimit financiar elektronik, lëshoi ​​QuickBooks, një program shumë i thjeshtuar i kontabilitetit të biznesit të vogël që u lejon pronarëve të bizneseve të vogla të kontrollojnë me lehtësi të ardhurat dhe shpenzimet e tyre. Duke vepruar kështu, Intuit hoqi një pengesë - mungesën e njohurive që i pengonte këta njerëz të përdornin softuer më kompleks. Kompania mjekësore MinuteClinic ofron diagnozë dhe trajtim të menjëhershëm - në një mini-klinik në një supermarket ose farmaci. Shërbimi i saj synon një arsye tjetër - mungesën e kohës, për shkak të së cilës njerëzit nuk shkojnë te mjekët për gjëra të vogla: paramedikët punojnë në departamentet e MinuteClinic, ata i marrin pa një takim dhe ju mund t'u drejtoheni atyre me sëmundje të lehta në çdo kohë.

Llogaritja e formulës së fitimit. Ratan Theta e kuptoi që në mënyrë që familjet indiane të braktisin skuterët në favor të makinave, çmimi i një makine të re duhet të ulet në mënyrë drastike, domethënë të eliminohet një arsye e tillë si mungesa e fondeve. Kjo do të thotë që ne duhet të thyejmë idetë e zakonshme për të mundshmen dhe të prodhojmë një makinë për njëqind mijë rupi, ose 2.5 mijë dollarë, që është gjysma e çmimit të modelit më të lirë ekzistues. Natyrisht, formula e fitimit duhej ndryshuar rrënjësisht: të reduktohej në mënyrë drastike përfitueshmëria bruto dhe të gjithë përbërësit e strukturës së kostos. Megjithatë, Teta besonte se nëse kompania arrin një vëllim të madh të shitjeve, do të ketë një fitim, sepse ka shumë blerës potencialë në Indi.
Për të kaluar nga prodhimi dhe shitjet në menaxhimin e flotës, pra te ofrimi i shërbimeve, Hilti kishte nevojë të transferonte aktivet nga bilancet e klientëve në bilancin e saj dhe të fillonte të fitonte me qira/abonime. Për një tarifë mujore, klienti mori akses në të gjitha pajisjet, dhe gjithashtu iu garantua në kohë Mirëmbajtja dhe riparimi. Kjo do të thotë, të gjithë elementët kryesorë të formulës së fitimit kanë ndryshuar: të ardhurat (çmimi, shpeshtësia e pagesave, vëllimi i kërkuar i shërbimeve dhe mënyra e llogaritjes së tij), struktura e kostos (përfshirë rritjen e pjesës së shitjeve të lidhura dhe koston e menaxhimit të kontratës), si dhe fitimin bruto dhe shumën totale të marrëveshjeve.

Identifikimi i burimeve dhe proceseve kryesore. Duke kuptuar se çfarë t'u ofrojë konsumatorëve dhe cila do të jetë formula e re e fitimit, kompania duhet të hartojë një listë të burimeve dhe proceseve kryesore. Për shembull, burimet kryesore të një firme shërbimesh profesionale janë punonjësit dhe proceset kryesore (trajnimi, zhvillimi profesional) gjithashtu do të shoqërohen me ta. Dhe nëse një kompani prodhon mallra të konsumit, atëherë burimet e saj kryesore janë markat e njohura dhe zinxhirët e përzgjedhur mirë të shitjes me pakicë, dhe proceset kryesore të saj janë promovimi i markës dhe menaxhimi i kanaleve të shpërndarjes.

Shpesh, suksesi i një kompanie nuk varet nga vetë burimet, por nga ndërveprimi i tyre korrekt. Kompanitë pothuajse gjithmonë duhet të shpikin "bashkimin" e tyre të burimeve dhe proceseve kryesore në mënyrë që konsumatorët të marrin pikërisht atë që u nevojitet. Ata që arrijnë të gjejnë proporcionin perfekt pothuajse gjithmonë fitojnë një avantazh konkurrues për vitet në vijim. Nëse formulojmë qartë thelbin e vlerës së konsumatorit të një produkti (shërbimi) dhe hartojmë një formulë fitimi, atëherë bëhet e qartë se si saktësisht duhet të lidhen burimet dhe proceset kryesore me njëri-tjetrin. Për shembull, spitalet e mëdha të përgjithshme shpesh premtojnë "të bëjnë gjithçka për të gjithë".

Ndërtimi i modeleve të biznesit Canvas

Por të jesh "gjithçka për të gjithë" do të thotë të mbash burime të mëdha (specialistë, pajisje, etj.), të cilat janë thjesht të paimagjinueshme për t'u organizuar në mënyrë më efikase sesa mund të bëjnë konkurrentët. Si rezultat, të gjitha spitalet e tilla duken njësoj dhe pacientët e tyre shpesh janë të pakënaqur me trajtimin.

Anasjelltas, një klinikë shërbimi "pikë" mund të organizojë burime dhe procese për të kënaqur plotësisht pacientët. Për shembull, propozimi i fokusuar ngushtë i Spitalit Kombëtar të Shëndetit Hebre në Denver mund të përmblidhet si më poshtë: "Nëse keni një sëmundje të frymëmarrjes, mirë se vini tek ne. Ne do të gjejmë shkakun dhe do të përshkruajmë trajtimin e duhur".

Duke përcaktuar ngushtë specializimin e tij, National Hewish Health ishte në gjendje të korrigjonte me kompetencë procesin e trajtimit: pajisjet, profili dhe kualifikimet e mjekëve përputhen në mënyrë ideale me njëra-tjetrën.

Në mënyrë që makina Nano të kushtonte rreth 2500 dollarë dhe Tata Motors të merrte një formulë të re fitimi, kompanisë iu desh të rimendonte të gjithë procesin e projektimit, prodhimit dhe shpërndarjes.

Ratan Theta mblodhi së bashku një grup inxhinierësh të rinj, të cilët, ndryshe nga stilistët më me përvojë, mund të dilnin me ide që nuk përshtateshin në formulat e zakonshme të fitimit për prodhuesit e automjeteve. Ata ulën në minimum numrin e pjesëve të makinerive, gjë që natyrisht ndikoi në koston e saj. Përveç kësaj, Theta ka rishikuar strategjinë e saj të furnizimit. Ai kontraktoi 85% të komponentëve të Nano-s dhe kontraktoi 60% më pak furnizues se zakonisht për të kursyer kostot e transaksionit dhe për të fituar ekonomi më të mëdha në shkallë.
Përveç kësaj, Ratan Theta doli me rruge e re montimi dhe shpërndarja e makinave.

Sipas masterplanit, komponentët modularë të makinës duhet të shkojnë në impiantet e montimit të vetë kompanisë dhe të prodhuesve të pavarur. Projektimi, prodhimi, shpërndarja dhe servisimi i Nano do të jenë të gjitha krejtësisht inovative, të paimagjinueshme sipas modelit të vjetër të biznesit. Asnjë vendim përfundimtar nuk është marrë, ndaj Ratan Theta ka ende kohë të mendojë për sigurinë rrugore.

Për Hiltin, sfida më e madhe ishte rikualifikimi i përfaqësuesve të shitjeve. Menaxhimi i flotës nuk është si të shesësh një makinë ndërtimi në gjysmë ore: mund të duhen ditë, javë apo edhe muaj për të bindur një klient që të mos e blejë atë, por të regjistrohet për një shërbim gjithëpërfshirës. Përfaqësuesit e shitjeve, të mësuar të bisedojnë me kryepunëtorët dhe punonjësit në rimorkio ndërtimi, papritmas u gjendën në një mjedis të panjohur - në tryezën e negociatave me drejtorët e përgjithshëm dhe financiarë të kompanive.
Për më tepër, me kalimin në leasing, ishte e nevojshme të përvetësoheshin burime të reja - punonjës të rinj, sisteme më të fuqishme IT dhe teknologji të reja: përndryshe do të ishte e pamundur të zhvilloheshin paketat e shërbimeve dhe të binte dakord për shumën e pagesës me klientët. Hilti kishte nevojë të rregullonte mirë menaxhimin e një flote të madhe pajisjesh në mënyrë që klientët të ishin më fitimprurës të pranonin një propozim të ri nga kompania sesa të ruanin arsenalin e tyre. Ishte e nevojshme të organizohej magazinimi i pajisjeve, sistemet e debugimit të menaxhimit të depove dhe furnizimi i pjesëve rezervë. Hilti ka hapur një faqe interneti ku punonjësit mund të shikojnë një listë të të gjitha pajisjeve që kanë porositur dhe normat e konsumit të tyre në çdo kohë. Me të dhëna të tilla, është e lehtë të llogaritet se sa do të kushtojë përdorimi.
Rregullat, rregulloret dhe matjet për një model të ri biznesi janë zakonisht të fundit që zhvillohen nga një kompani - pas Produkt i ri ose shërbimi do të testohet. Dhe është e drejtë. Në vitet e para, modeli i biznesit duhet të jetë fleksibël dhe i adaptueshëm.

⇐ E mëparshme12345Tjetër ⇒

Informacione të ngjashme:

Kërko në sit:

rreth historive pa emër me shembull

Përshëndetje mik. Unë quhem Lina dhe jam duke shkruar.

jo, nuk botoj libra, nuk shkruaj as në makinë shkrimi. Kam në dispozicion një fletore dhe një Word në një laptop të vjetër.

po, unë jam trembëdhjetë. Unë nuk e quaj veten shkrimtar dhe nuk godas gjoksin nga krenaria. jo, thjesht shkruaj diçka në kohën e lirë. dikush si ajo. kjo me mjafton mua.

Strategjia e kompanisë dhe modeli i biznesit

oh, jam i sigurt që po. Për shkak të kësaj të drejte të mallkuar të autorit, ndonjëherë fitimi i parave çaktivizohet për blogerin tuaj të preferuar sepse ai përdori një pjesë të këngës së dikujt tjetër. po, ne të gjithë e dimë për këtë të drejtë autori tinëzare.

Të sugjeroj ta shikosh këtë të drejtë autori nga një këndvështrim tjetër, mik.

v Kohët e fundit papritur, u ngrit problemi i divergjencave të fotografive virale në faqet publike në internet. shpesh, nëse autori nuk bën filigranë në pikën e tij, askush nuk do ta njohë kurrë burimin origjinal. është për të ardhur keq.

ndonjëherë nuk do të mund të gjesh as grupin e autorit, pasi të kesh parë fotot e tij në prurje, thjesht sepse publiku nuk u mërzit të postonte një postim me emrin / pseudonimin e autorit.

e trishtuar, a?

edhe mua.

por është edhe më e trishtueshme kur mungesa e një filigrani banal në foto u zgjidh duart njerëzve të këqij. ata i marrin këto pike për vete, i rivizatojnë e kështu me radhë.

e pakëndshme, në fakt.

Mendova se kjo nuk do të më vinte. Në fund të fundit, unë nuk kam as një grup në VK, dhe jo shumë njerëz dinë për një profil në një libër fiskal. megjithatë, është mjaft e vështirë të bësh plagjiaturë në të njëjtën faqe - aty autorët respektohen dhe monitorohen me kujdes veprat e publikuara.

një vajzë nuk hezitoi të godiste më të dhimbshmen - teksti im i preferuar, me përkushtim, me një copë shpirt e dashuri, u vodh, u ndryshua paturpësisht dhe, në fakt, u kalua si i veti (në postim, nën postim, sipër postimit - askund nuk ka asnjë gjurmë që autori është filani Lina Anatolyevna; jo-a).

Unë sugjeroj që të njiheni me fig. 1, fig. 2 dhe fig. 3!

Unë mendoj se fotot janë mjaft bindëse.

nga një shembull banal me pikat e një hartuesi të panjohur në të tijën. Si të pëlqen? mua shume.

mbi të gjitha u argëtua që zonja njeh edhe insta-n time edhe mua. deri vonë, me të vërtetë. tani jam me te ( papritur!) në bllok. menjëherë pasi shoku im vendosi të pyeste se çfarë dreqin po ndodhte:

Me dy fjalitë e para

amendament, me tre nga katër.

Epo, le të përmbledhim?

shok, të lutem mbaje mend përgjithmonë: të drejtat e autorit ekziston... ky nuk është ndonjë përbindësh i panjohur nga mitet, por një e drejtë shumë reale që e ka kushdo që krijon të paktën diçka. Po, e kuptoj që të shkruarit (sidomos të shkruarit në gju) nuk është një punë e tillë, krahasuar me të njëjtën muzikë, pikturë apo punë në minierë, por a është vërtet e vështirë të shkruhet pseudonimi i autorit nën botim për këtë arsye? Nuk po flas për të pyetur para se të postoj diku, por kjo është një histori tjetër ...

kujdesuni për veten dhe të dashurit tuaj, unë kam gjithçka.

Lina jote e keqe.

Canvas Lean, ose Lean Pattern, është një mënyrë për të kapur në mënyrë efikase hipotezat më të rëndësishme rreth zhvillimit të biznesit. E krijuar në vitin 2009, metoda u përdor kryesisht për të punuar me startup-et e SaaS ( softueri si shërbim).

Sot kjo qasje mësohet në më shumë se 200 universitete në mbarë botën, është përfshirë në programin e përshpejtuesve të njohur startup dhe praktikohet në shumë kompani të mëdha. Modeli Lean ka mbi 125,000 ndjekës - ai tashmë ka ndihmuar në krijimin e më shumë se 175,000 modeleve për sektorë të ndryshëm biznesi.

Fitimi nuk është gjëja kryesore?

Fillimisht, Ash Maurya ua adresoi idetë e tij pjesëmarrësve në seminare të mbyllura dhe kampe, dhe meqenëse informacioni nuk ishte i disponueshëm publikisht, si rezultat i përshtatjes dhe përsosjes, versioni origjinal i metodologjisë ka pësuar shtrembërime të konsiderueshme.

Kjo u bë e dukshme pas postimit të Benjamin Kampmann "The Lean Canvas: Wrong Tool for the Job", ku një zhvillues i njohur përshkruan disa nga problemet që ai hasi gjatë modelimit të startupeve, duke përdorur shabllone.

Sipas Kampmann, Lean Canvas është shumë i fiksuar te fitimi si qëllimi kryesor i çdo startup. Ai argumenton se një fokus i tillë në para është i dënuar me dështim për kompanitë që shkojnë përtej skemës standarde (përdorues = klient), siç janë modelet e biznesit jofitimprurës.

Ash komentoi këtë si më poshtë:

“Fillimisht, do të doja të falënderoja Benin që ndau eksperiencën e tij hapur. Do të përpiqem t'u përgjigjem pyetjeve që e shqetësonin, së bashku me të tjerat që ishin grumbulluar në këtë kohë”, shkruan ai. “Ndërsa e urrej të mendoj për paratë si qëllimin e vetëm të një biznesi, unë i krahasoj paratë me oksigjenin. Ne nuk jetojmë për oksigjen, por kemi nevojë për oksigjen për të jetuar. Ka një ndryshim midis parasë dhe fitimit. Dhe unë nuk e shoh fitimin si qëllim universal të një biznesi apo produkti.”

Qëllimi universal

Tema qendrore e librit të Ash-it, Fabrika e Klientit, është thënia e mëposhtme: "Qëllimi universal i biznesit është të bëjë klientët të lumtur".

Klientët e kënaqur që ju paguajnë për punën tuaj dhe e bëjnë atë vazhdimisht janë sfida e vërtetë e një biznesi, sipas Lean Canvas.

Kjo është e vërtetë për çdo kompani, pavarësisht nëse jeni një organizatë jofitimprurëse ose bëni para nga shpikja juaj, krijoni produkte ose ofroni shërbime, zhvilloni softuer ose pajisje industriale, konvencionale ose të teknologjisë së lartë.

Është ky kuptim i qëllimit universal të biznesit që qëndron në themel të përdorimit të Lean Canvas për modelimin e startupeve, të cilin Ash ua zbuloi ndjekësve të tij. Karakteristika e "ndjekjes së fitimit" që i është dhënë ka ndodhur për shkak të pranisë në shabllonin e seksionit "Rrjedhat e të ardhurave" ( ).

Si mund ta plotësoj këtë seksion?

Siç vëren Ash, "Një klient mirënjohës si qëllim i çdo biznesi nuk është një arsye për të shmangur plotësimin e këtij seksioni në Lean Canvas, të cilin e shoh mjaft shpesh në shumë shabllone që kam shqyrtuar - madje edhe në modelet komerciale. Nuk ka biznes pa një rrjedhë të ardhurash”.

Për të kuptuar se për çfarë bëhet fjalë, le të fillojmë duke parë modelin më standard dhe të drejtpërdrejtë të biznesit. Në të njëjtën kohë, siç kërkon të përcjellë autori i Lean Canvas, nuk keni nevojë të kufizoheni në renditjen e burimeve të të ardhurave tuaja. Çmimet dhe parashikimet aktuale janë gjithashtu të një rëndësie të madhe: për shembull, 50 dollarë në muaj për 2 vjet "jetë".

Këto shifra janë të nevojshme për të vlerësuar aftësitë tuaja dhe për të kuptuar nëse problemi ia vlen të zgjidhet. Nëse situata nuk është mjaft e përshtatshme, atëherë pse të shpenzoni ndonjë përpjekje për të?

Megjithatë, pavarësisht kornizës relativisht të thjeshtë për aplikimin e Lean Canvas në një model biznesi të drejtpërdrejtë, ai rregullisht ngre një sërë pyetjesh.

1. Si ta çmoj produktin nëse ende nuk ka zgjidhje?

Përgjigje: "Blerësit janë të shqetësuar për problemet e tyre, jo për zgjidhjen tuaj."

Ju duhet të vendosni çmimin bazuar në vlerën e produktit tuaj, dhe jo në atë se çfarë do t'ju kushtojë për ta zhvilluar dhe për ta sjellë atë te konsumatori. Idealisht, ju duhet të jeni në gjendje të ofroni një alternativë të mirë. opsionet ekzistuese, konfirmimi më i mirë i së cilës është "dhimbja e fitueshme parash":

2. Si të parashikohet "jetëgjatësia" e një blerësi?

Kjo është një detyrë pak më e vështirë, por po aq e rëndësishme.

Edhe pse të gjithë sipërmarrësit ëndërrojnë që klientët do të qëndrojnë me ta përgjithmonë, në çdo biznes, ose ndonjë kufizim të "jetëgjatësisë" së blerësve - ndonjëherë klientët largohen sepse nuk u pëlqen produkti, dhe ndonjëherë sepse e duan produktin aq shumë saqë ata në mënyrë aktive. e përdorin atë për të zgjidhur problemet e tyre dhe me kalimin e kohës nevoja për të zhduket.

Një mënyrë për të parashikuar "jetëgjatësinë" e një klienti është të kuptoni problemin e tyre. A është beqare apo e përsëritur? Nëse përsëritet, sa shpesh do t'i duhet klientit ta zgjidhë atë dhe për sa kohë? Ky informacion do t'ju lejojë të llogarisni se kur një klient nuk do të ketë më nevojë për produktin tuaj.

Hulumtimi i konkurrentëve mund t'ju ndihmojë gjithashtu të vlerësoni në mënyrë efektive mesataren e LTV-së së klientëve tuaj. Ndërkohë, nëse të gjithë lojtarët e tjerë në zonën tuaj po dështojnë, duhet të jeni shumë të kujdesshëm kur bëni parashikime.

3. Po sikur të kem segmente të shumta klientësh?

Mundohuni të mbani modelin tuaj të çmimeve ( modeli i çmimeve) sa më e thjeshtë që të jetë e mundur, veçanërisht në fazat e hershme... Duke bërë këtë, ju jo vetëm që do ta bëni më të lehtë për veten tuaj marrjen e një vlerësimi paraprak, por gjithashtu do të jeni në gjendje të vërtetoni shpejt modelin tuaj të biznesit.

Ash rekomandon fillimin me një çmim, i cili ia vlen të kontrollohet menjëherë me adoptuesit e hershëm ( adoptuesit e hershem). Çështja është, nëse nuk arrini që segmenti më besnik të pranojë politikën tuaj të çmimeve, cili është shansi juaj me pjesën tjetër të klientëve tuaj?

Nëse ende synoni të punoni me shumë kategori klientësh, përdorni një model të thjeshtë të ndarjes së segmentit të klientit për të vendosur çmimet mesatare për secilën kategori.

4. Po sikur të jap produktin tim falas?

Nuk ka model biznesi pa fitim.

Në librin e tij, Ash shpjegon pse freemium (freemium, pa pagesë - pa, premium - karakterizohet nga një cilësi më e lartë) është një model biznesi, thelbi i të cilit zbret në ofrimin për të përdorur një produkt ose shërbim falas, ndërsa ai është zgjeruar (përmirësuar ) version i ofruar me një kosto shtesë, model biznesi fillestar i pasuksesshëm.

Në vend që të bindin klientët të kalojnë te versioni i plotë, freemium ofron një alternativë të arsyeshme, me rezultat që shumë prej tyre zgjedhin të kalojnë me versionin falas.

Zgjedhja e tarifave është hapi më i rrezikshëm në krijimin e një modeli biznesi, sepse një çmim inteligjent bën shumë më tepër sesa thjesht t'ju sjellë një fitim. Ajo ndikon në perceptimin e produktit tuaj dhe madje edhe në audiencën që tërheqni.

Ju mund të mendoni se të gjitha sa më sipër vlejnë vetëm për modelet e drejtpërdrejta të biznesit. Sidoqoftë, Ash jep përkufizimin e mëposhtëm të një modeli biznesi nga Saul Kaplan i Fabrikës së Inovacionit të Modelit të Biznesit:

"Një model biznesi është një histori se si një organizatë krijon, ofron dhe merr vlerë."

Krijimi i vlerës duke krijuar një propozim unik ( Propozim unik me vlerë

Modeli i biznesit(emra të tjerë: Canvas ose Business Model Canvas) është një mjet modern i analizës strategjike i krijuar për të vlerësuar se si një organizatë krijon dhe ofron një propozim unik shitjeje për klientët, dhe për të formuar një pamje tërësore të marrëdhënies së komponentëve më thelbësorë të biznesit - faktorët kryesorë të suksesit që përcaktojnë veçantinë dhe avantazhin e tij konkurrues.

Qëllimi kryesor i përdorimit Modeli i biznesit- të ndihmojë ekipin e menaxhimit gjatë sesionit strategjik për të zhvilluar një gjuhë të përbashkët për formimin, përshkrimin, analizën dhe vlerësimin e modelit të biznesit të kompanisë me qëllim të krijim dhe ruajtjes avantazhet konkurruese ndërmarrjeve në treg.

Duke plotësuar formularin e komenteve në fund të artikullit, mund të merrni "Modeli i biznesit" në një formë të përshtatshme për zhvillimin e sesioneve tuaja strategjike (Përkthyer në Rusisht, madhësia A1, formati pdf).

Çfarë është Modeli i Biznesit

Çfarë është Modeli i Biznesit

Modeli i biznesit përshkruan logjikën se si një organizatë krijon dhe u ofron klientëve vlera konsumatore , dhe si rezultat merr përfitime ekonomike, sociale dhe forma të tjera. Kjo është ajo që e dallon kompaninë nga të tjerët, veçantia e saj, e shprehur përmes marrëdhënies ndërmjet faktorët kyç të suksesit.

Në mjedisin e sotëm, suksesi i qëndrueshëm i një biznesi përcaktohet nga aftësia e tij për t'iu përgjigjur në mënyrë fleksibile ndryshimeve në mjedisin e jashtëm dhe për të formuar një model biznesi të një organizate që është i ndryshëm nga konkurrentët dhe siguron fleksibilitet dhe qëndrueshmëri. rentabiliteti dhe rentabiliteti aktivitetet e ndërmarrjes në afat të gjatë.

Modeli i biznesitçdo organizatë përshkruhet duke përdorur 9 blloqe: segmentet e klientëve, propozimet e vlerave për çdo segment, kanalet e shitjeve, marrëdhëniet me klientët, të ardhurat e krijuara, burimet kryesore, llojet e aktiviteteve, partnerët kryesorë, struktura e kostos. Por, thjesht renditja e elementeve të 9 blloqeve nuk mjafton. Për një kuptim të thellë të modelit të biznesit të një kompanie, është e nevojshme të shihen marrëdhëniet shkak-pasojë të blloqeve. Një përshkrim i detajuar i Modelit të Biznesit dhe blloqeve të tij është dhënë në artikull.

Fig. 1 Modeli i biznesit të organizatës

Pikërisht për një prezantim kaq të strukturuar të Modelit të Biznesit të organizatës Modeli i biznesit / Modeli i kanavacës.

Modeli i biznesitËshtë një pamje vizuale holistike e asaj që është një biznes, duke reflektuar ndërlidhjet e elementëve strukturorë më kritikë që përcaktojnë veçantinë, konkurrueshmëria dhe suksesi i kompanisë në treg.

Fig. 2 Modelet e biznesit / shabllonet

Modele biznesi me kanavacë / kanavacë u zhvillua nga Alexander Osterwalder dhe u botua në librin Gjenerimi i Modelit të Biznesit ( "Ndërtimi i modeleve të biznesit") në 2009, prodhuar nga Patrick Van Der Pijl, themelues dhe CEO i BusinessModel Inc.

Zona e aplikimit

Zona e aplikimit

Kur përdoret modeli i modelit të biznesit?

Modeli i biznesit duhet të aplikohet kur duke u zhvilluar dhe rishikim strategjia konkurruese e tregut ndërmarrjet për tregun ekzistues, kërkimi i mundësive të reja (segmente të reja, oferta të reja unike tregtare për konsumatorët), kur largohen kompania në një treg të ri, per eksport.

Duke përdorur Kanavacën e Modelit të Biznesit, mund të zbatoni:

Përshkrim Modeli ekzistues i biznesit për të arritur një kuptim të përbashkët nga të gjithë anëtarët e ekipit menaxhues se si funksionon në të vërtetë biznesi juaj;

Analiza e Modelit të Biznesit të organizatës, duke marrë parasysh ndryshimet në faktorët mjedisorë;

Përmirësimi, përditësimi i modelit të biznesit të ndërmarrjes, përdorimi teknika të ndryshme risi;

Zhvillimi i një modeli të ri biznesi për të krijuar një propozim të ri shitjeje për konsumatorët ekzistues; për të dalë kompania për segmente, tregje të reja; për të nisur një të re drejtim strategjik i zhvillimit;

Vlerësimi i efektivitetit të Modelit të Biznesit duke aplikuar metoda të ndryshme vlerësimet: "+" dhe "-", SWOT, krahasimi me konkurrentët ose metodën “Mekanika e Modelit të Biznesit”;

Formimi opsione Modeli i ardhshëm i biznesit, mbështetja e vendimeve në lidhje me zgjedhjen e opsionit më të mirë, zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes;

Zhvillimi i propozimeve të reja të vlerës për klientët, duke përdorur shabllonin CVP-Designer përveç Kanavacës së Modelit të Biznesit - Projektuesi i propozimit të vlerës.

Si të përdorni shabllonin e modelit të biznesit në lidhje me mjete të tjera strategjike

Modelet e biznesit të kanavacësështë një mjet i fuqishëm për vlerësimi strategjik potencialin aktual dhe të ardhshëm të organizatës, por ai përfaqëson vetëm një nga metodat e sistemit analiza strategjike dhe menaxhimi ndërmarrje.

Ndarja e modelit dhe shabllonit të modelit të biznesit "Harta e kontekstit" ju lejon të bëni një vlerësim të rreziqeve të ardhshme të biznesit që lidhen me ndryshimet në mjedisin e jashtëm - jep një kuptim se cilët faktorë mjedisorë mund të ndikojnë në kompaninë në të ardhmen, dhe si është e nevojshme të ndryshoni Modelin e Biznesit të organizatës në mënyrë që ajo per te mbetur konkurrues në të ardhmen.

Ndarja e modeleve të biznesit të kanavacës me shabllonin "Vizioni i së ardhmes" ofron një këndvështrim tjetër se si modeli i biznesit të organizatës duhet të ndryshohet në mënyrë që të mundet për të realizuar tregun e saj Vizioni.

Pas formimit të Modelit të Biznesit të kompanisë me ndihmën e Modeli i biznesit, hapi tjetër është vlerësimi i tij. Për vlerësim, mund të përdorni një mjet tradicional, për shembull "Analiza SWOT"... Përparësitë e një analize të tillë janë se bën të mundur gjurmimin e marrëdhënieve midis pikave të forta dhe të dobëta të të gjithë modelit të biznesit të ndërmarrjes.

Duke shpërndarë shabllonin e modelit të biznesit dhe Modelet e hartës së empatisë, "Portreti i blerësit", “Udhëtimi i klientit – Klienti Harta e udhëtimit» është e përshtatshme për të analizuar dhe për të kuptuar thellë nevojat dhe sjelljen e konsumatorëve në segmente të ndryshme. Dhe i gjithë grupi i shablloneve, së bashku me shabllonin "Dizajnuesi i propozimit të vlerës"është kryesorja për zhvillim propozim unik i shitjes klientëve të përshtatur për nevojat, dhimbjet dhe sjelljen e tyre.

Vlerësimi i një modeli biznesi duke përdorur Modeli i biznesit bëhet një pikënisje e mirë për inovacionin, gjetjen e segmenteve të reja, propozimet e reja të vlerave, duke shkatërruar konkurrencën në industri. Një nga mjetet për gjetjen e inovacionit është përdorimi i përbashkët i modelit dhe mjetit Canvas Business "Strategjitë e Oqeanit Blu".

Formimi i modelit të biznesit

Si të bëhet një Vlerësim i potencialit strategjik të një ndërmarrje në praktikë

Procesi duke vlerësuar potencialin strategjik të organizatës duke përdorur Modeli i biznesit përbëhet nga hapat e mëposhtëm (shih Fig. 3):

Fig. 3 Procesi vlerësimi i potencialit strategjik të një biznesi

Hapi 1 Kryerja e segmentimit të konsumatorëve;

Hapi 2 Përshkruani propozimin e vlerës për çdo segment të theksuar;

Hapi 3 Përcaktoni kanalet e promovimit, shitjes, ofrimit;

Hapi 4 Përcaktoni marrëdhënien me segmentet e klientëve të ndërtuar nga kompania;

Hapi 5 Përcaktoni rrjedhat e të ardhurave nga secili segment i klientit;

Hapi 6 Identifikoni burimet kryesore;

Hapi 7 Identifikoni aktivitetet kryesore;

Hapi 8 Identifikoni partnerët kryesorë;

Hapi 9 Përcaktoni strukturën e kostos së ndërmarrjes;

Hapi 10 Kontrolloni bilancin e Modelit të Biznesit;

Hapi 11 Vlerësoni efektivitetin e Modelit ekzistues të Biznesit.

Vizualisht, rendi i mbushjes Modeli i biznesit mund të përfaqësohet si më poshtë:

Fig. 4 Rendi i mbushjes Modelet e biznesit të kanavacës

Rezultati i formimit dhe vlerësimit të Modelit të Biznesit të organizatës që përdor Modeli i biznesitështë një kuptim i përbashkët holistik dhe i strukturuar nga ekipi i menaxhimit të biznesit të tyre dhe modelit të tij ekzistues të biznesit, pikave të forta dhe të dobëta të tij, avantazhet konkurruese dhe kapacitet strategjik ndërmarrjeve në terma afatgjatë rentabilitet, rentabilitet dhe qëndrueshmërinë e biznesit. Ju merrni një pamje gjithëpërfshirëse dhe modele të përgjithshme mendore, e cila është një pikënisje për diskutime të mëtejshme strategjike - inovacioni Modeli i biznesit të kompanisë.

Para se të filloni

Formimi dhe vlerësimi i modelit të biznesit ndërmarrjet mbahen në format sesion strategjik... Për të punuar, do t'ju duhet:

Përgatitni një dhomë të bollshme me hapësirë ​​të lirë muri në mënyrë që të mund të varni rezultatet e punës në grup në mure për shikueshmëri më të madhe.

Mblidhni një ekip menaxhues të udhëhequr nga pronari ose drejtori i kompanisë. Ekipi duhet të përfshijë menaxherët e shitjeve që janë në kontakt të drejtpërdrejtë me klientët tuaj.

Printoni ose vizatoni Modelet e biznesit të kanavacës në një fletë të formatit A1. Sa më e madhe të jetë madhësia e shabllonit, aq më shumë ide dhe detaje mund të përshtaten. Nëse organizatat përdorin një shabllon të vogël, atëherë ato përpiqen të përshtaten madhësi të vogël blloqet dhe detajet thelbësore mund të humbasin. Modeli i biznesit Formati A1 për mbajtje sesion strategjik ju mund të merrni nga ne duke plotësuar formularin në fund të artikullit.

Shpenzoni paraprakisht analiza strategjike(e jashtme mjedis konkurrues, konkurrentët, konkurrenca, nevojat dhe sjellja e klientit) dhe analiza financiare rezultatet e ndërmarrjes. Dhe mos harroni të merrni rezultatet e tyre (tabela, shabllone, etj.). sesion strategjik.

Përgatitni mjaft ngjitëse ngjitëse me ngjyra të ndryshme (4-5 ngjyra të ndryshme).

Përgatitni shënues për secilin pjesëmarrës.

Ndani 45-60 minuta kohë për të punuar, gjatë së cilës askush nuk do t'ju shqetësojë.

Kur punoni me ekipin tuaj në një model biznesi, është shumë e rëndësishme që ta bëni atë hap pas hapi - në mënyrë të vazhdueshme për secilin segment të klientit: segment, propozim vlerash për të, kanalet e shpërndarjes për të, marrëdhëniet, rrjedha e të ardhurave.

Pesë blloqe të anës së djathtë Modeli i biznesit mund të quhet një zyrë e përparme - gjithçka ka të bëjë me shërbimin ndaj klientit dhe propozimin e vlerës për ta.

Ana e majtë e Kanavacës së Modelit të Biznesit ka të bëjë me funksionimin e ndërmarrjes (back office) - gjithçka që një organizatë duhet të bëjë për të krijuar dhe përcjellë një propozim me vlerë tek klienti.

Mos shkruani në vetë shabllonin e modelit të biznesit! Përdorni ngjitëse ngjitëse për të gjitha shënimet tuaja. Kjo do të ndihmojë në lëvizjen e afisheve nga një bllok në tjetrin gjatë diskutimit dhe për të qartësuar në mënyrë dinamike formulimin në ngjitëse. Për shembull, ndoshta gjatë diskutimit, ju vendosni që tregtarët tuaj nuk janë klientët tuaj, por vetëm një kanal shitjesh. Duke përdorur ngjitëse, mund të zhvendosni lehtësisht një ngjitëse nga blloku i Segmenteve të Klientit në bllokun e Kanaleve të Shitjes.

Plotësimi në anën e djathtë të shabllonit

Hapi i parë: segmentoni konsumatorët

Qëllimi i këtij hapi:

Theksoni segmentet kryesore të klientëve që kompania i shërben.

Pyetjet kryesore:

Për kë po krijojmë një propozim vlere?

Cilët klientë janë më të rëndësishëm për ne?

Bizneset zakonisht fokusohen në shërbimin e një ose më shumë segmenteve të synuara. Konsumatorët duhet të segmentohen sipas disa kritereve: nevojave, veçorive të sjelljes, ndryshimeve në kërkesa, kanaleve të ndryshme të shpërndarjes. Nëse organizata u shërben shumë segmenteve, theksoni 2-3 më të rëndësishmet, shkruajini në ngjitëse dhe ngjitini në bllok. 1. Segmentet e klientëve.

Fig. 5 Modeli i modelit të biznesit. Mbushja e bllokut 1 "Segmentet e konsumatorit"

Ky hap është një nga më të rëndësishmit në vlerësimi ekzistuese Modelet e biznesit ndërmarrjeve. Kompanitë nuk e kuptojnë gjithmonë se kush është klienti i tyre. Shpesh, në përgjigje të pyetjes: "Kush janë klientët tuaj", drejtuesit e organizatave tregojnë një listë të klientëve të tyre nga sistemi i kontabilitetit dhe thonë: "Këtu janë klientët tanë dhe ne e dimë se sa blejnë nga ne". Por, për vlerësimin e Modelit të Biznesit, janë më të rëndësishme karakteristikat cilësore të klientëve, çfarë saktësisht janë ata. Këtu vijnë në ndihmë rezultatet e analizës strategjike të klientëve.

E rëndësishme! Nëse keni shumë segmente klientësh, është më mirë të zgjidhni një ngjyrë të ndryshme ngjitëseje për secilin segment (të paktën për anën e djathtë të kanavacës). Kjo e bën më të lehtë për ju të shihni nëse secili segment ka një propozim vlere, kanal shitjesh, marrëdhënie dhe rrjedhë të ardhurash.

Hapi i dytë: Përshkruani propozimin e vlerës për çdo segment të theksuar

Qëllimi i këtij hapi:

Përcaktoni propozimin e shitjes që kompania ofron për çdo segment të konsumatorëve.

Pyetjet kryesore:

Çfarë game produktesh dhe shërbimesh i ofrojmë secilit segment të konsumatorit?

Çfarë vlere kanë për konsumatorët?

Cilat nevoja të klientëve po plotësohen?

Çfarë problemesh i ndihmojmë klientët tanë të zgjidhin?

Çfarë lloj pune e ndihmojmë klientin të bëjë me ndihmën e produkteve dhe/ose shërbimeve tona?

Është gjithmonë shumë e vështirë të kuptosh se çfarë është saktësisht Vlereso parafjalen sepse një propozim shitje nuk ka të bëjë vetëm me mallra dhe/ose shërbime. Ky është një grup përfitimesh të mallrave dhe / ose shërbimeve që marrin konsumatorët e ndërmarrjes.

Përcaktoni vazhdimisht propozime unike të shitjes që i jepni çdo segmenti të theksuar. Konsistenca është vërtet e rëndësishme këtu. Përcaktoni Vlereso parafjalen segmenti i parë më i rëndësishëm, pastaj i dyti, etj.

Çdo segment ka nevojë për propozimin e tij të vlerës. Nëse nuk mund të dalloni ndryshimin midis propozimit të vlerës së dy segmenteve të ndryshëm, kjo do të thotë:

ose ky ndryshim nuk ekziston dhe ka kuptim që ju t'i kombinoni të dy segmentet në një, sepse në nivelin e Modelit të Biznesit janë të rëndësishëm vetëm ato segmente të klientëve për të cilët organizata ofron diçka të ndryshme si një propozim vlere;

ose, dhe kjo ndodh më shpesh, ju ndjeni ndryshimin në punën me segmente të ndryshme (menaxherët e shitjeve e ndiejnë atë veçanërisht - prandaj është e nevojshme t'i ftoni ata të sesion strategjik), por është e vështirë për ju të formuloni saktësisht se cili është ky ndryshim. Kjo tregon se më shpesh produkti ose shërbimi përcaktohet nga kompania ashtu siç perceptohet nga menaxhmenti i kompanisë, dhe jo nga këndvështrimi i konsumatorit - jo nga mënyra se si blerësi e sheh këtë produkt ose shërbim.

Prandaj, Vlereso parafjalen duhet të përpunohet më në detaje në mënyrë që të kuptojmë se cili është ndryshimi dhe, më pas, të pasqyrohen ndryshimet në propozimin e vlerës. Provoje "Vesh këpucët e klientit" dhe përdorni këshillat e Clayton Christensen: mendoni se çfarë detyre po zgjidh klienti me ndihmën e produkteve dhe shërbimeve tuaja, çfarë lloj pune e ndihmojnë ata të bëjë?

Fig. 6 Modeli i modelit të biznesit. Mbushja e bllokut 2 "Vlereso parafjalen"

E rëndësishme! Për çdo segment, përdorni një ngjyrë të ndryshme ngjitëseje - njësoj si për bllokun 1 "Segmentet e klientit" (shih Figurën).

Hapi i tretë: Përcaktoni kanalet e promovimit, shitjes, ofrimit;

Qëllimi i këtij hapi:

Përcaktoni se cilat kanale përdor ndërmarrja për të bashkëvepruar dhe për të komunikuar propozimin e saj të vlerës për secilin segment të konsumatorit.

Pyetjet kryesore:

Nëpërmjet çfarë kanalesh ndërveprojmë me segmentet e klientëve, komunikojmë dhe u ofrojmë atyre propozimin tonë të vlerës?

Si lidhen kanalet tona me njëri-tjetrin?

Cilat janë më efektive?

Cilat janë më të dobishmet?

Kanalet e shpërndarjes kryejnë funksionet e mëposhtme: A) Rritin ndërgjegjësimin e konsumatorëve për mallrat dhe shërbimet e ndërmarrjes; B) Prezantoni konsumatorin me Vlereso parafjalen kompanitë dhe ndihmojnë në vlerësimin e tij; C) Lejoni konsumatorin të blejë mallra/shërbime; D) Ofroni shërbimin pas shitjes.

Për çdo segment, duhet të specifikoni kanalet tuaja të komunikimit. Menaxhimi organizativ shpesh ngatërron segmentet dhe kanalet sepse kanalet mund të jenë segmente në të njëjtën kohë. Për shembull, nëse jeni prodhues makinash, atëherë një tregtar për ju do të jetë edhe një kanal shitjesh për konsumatorin fundor dhe në të njëjtën kohë një segment, kështu që kompania i ofron atij një vlerë të caktuar duke ndihmuar në zhvillimin e biznesit të tij. .

Fig. 7 Modeli i modelit të biznesit. Mbushja e bllokut 3 "Kanalet e shitjes"

E rëndësishme! Për çdo segment përdorni një ngjyrë të ndryshme ngjitëseje - njësoj si për bllokun 1 "segmentet e klientëve" (shih Figurën).

Hapi i katërt: Përcaktoni marrëdhënien që kompania ka ndërtuar me segmentet e klientëve

Qëllimi i këtij hapi:

Përshkruani llojet e marrëdhënieve që një organizatë krijon me segmente individuale të klientëve për: Përvetësimin e klientëve, Mbajtjen e klientëve, Rritjen e shitjeve. Marrëdhëniet mund të variojnë nga personale në të automatizuara.

Pyetjet kryesore:

Çfarë lloj marrëdhënieje kërkon çdo segment konsumator?

Çfarë lloj marrëdhënieje është krijuar?

Si integrohen ato në skemën e përgjithshme të Modelit të Biznesit?

Për secilin segment të klientit, përcaktoni llojin e marrëdhënies që po ndërtoni me atë segment. Mënyra se si krijoni marrëdhënie me klientët ka një ndikim të rëndësishëm në sjelljen dhe përkushtimin e tyre ndaj biznesit. Nëse nuk dini çfarë të shkruani në këtë bllok, me përjashtim të "marrëdhënieve personale të menaxherëve tanë të shitjeve", do të thotë që nuk krijoni asnjë marrëdhënie me konsumatorët dhe nuk dini si i blini ato, ruajnë dhe zhvillojnë kërkesën e klientit.

Fig. 8 Modeli i modelit të biznesit. Mbushja e bllokut 4 "Marrëdhëniet me klientët"

E rëndësishme! Për çdo segment, përdorni një ngjyrë të ndryshme ngjitëseje - njësoj si për bllokun 1 "Segmentet e konsumatorit" (shih Figurën).

Hapi i pestë: Përcaktoni rrjedhat e të ardhurave nga secili segment i klientit

Qëllimi i këtij hapi:

Përshkruani se çfarë rrymesh të ardhurash do të gjenerojë secili segment i klientit. Çdo transmetim mund të ketë mekanizmin e vet të çmimeve.

Pyetjet kryesore:

Çfarë fluksesh të ardhurash gjeneron secili segment konsumator?

Sa nga fitimi total gjeneron çdo rrjedhë e të ardhurave?

Në Modelin e Biznesit mund të bashkëjetojnë 2 lloje të flukseve të të ardhurave: A) Transaksionale - Të ardhura nga transaksionet e njëhershme; B) Të ardhura të rregullta nga pagesat e përsëritura të marra nga klientët për propozime me vlerë ose shërbim pas shitjes.

Në mënyrë të njëpasnjëshme, për çdo segment, tregoni rrjedhën e të ardhurave që gjeneron ky segment. Rrjedha e të ardhurave nuk është vetëm emri i saj, por është shifra specifike të të ardhurave nga shitjet. Çdo segment duhet të ketë rrjedhën e vet të të ardhurave. Nëse një propozim vlere i ofrohet një segmenti falas, atëherë në bllokun e të ardhurave për këtë segment duhet të jetë shfaqja "Falas".

Figura 9 Modelet e biznesit të kanavacës. Mbushja e bllokut 5 "Rrjedha e të ardhurave"

E rëndësishme! Për çdo segment, përdorni një ngjyrë të ndryshme ngjitëseje - njësoj si për bllokun 1 "Segmentet e klientëve" (shih Figurën).

Mbushja e anës së majtë të kanavacës

Në anën e majtë të kanavacës së Modelit të Biznesit, nuk keni nevojë të përdorni ngjitëse me ngjyra të ndryshme, pasi të njëjtat burime mund të përdoren për të krijuar propozime vlerash për segmente të ndryshme klientësh. E njëjta gjë vlen edhe për aktivitetet kryesore. Megjithatë, nëse krijimi dhe shpërndarja e një propozimi vlere për një segment të caktuar të konsumatorëve kërkon burime dhe lloje të veçanta aktivitetesh, atëherë kjo duhet të theksohet në Modelin e Biznesit.

Hapi i gjashtë: Identifikoni burimet kryesore

Qëllimi i këtij hapi:

Përshkruani asetet më të rëndësishme që i nevojiten një biznesi për të krijuar dhe komunikuar një propozim vlere - të gjitha ato që janë çelësi për suksesin e një kompanie dhe për të mbajtur një pozicion konkurrues në treg.

Pyetjet kryesore:

Cilat janë burimet kryesore organizative të nevojshme për të ofruar propozime me vlera të theksuara?

Cilat janë burimet kryesore të nevojshme për kanalet e dedikuara të shpërndarjes?

Cilat janë burimet kryesore të nevojshme për një marrëdhënie të dedikuar me klientin?

Cilat janë burimet kryesore të nevojshme për të gjeneruar rrjedha të dedikuara të të ardhurave?

Asetet e biznesit përfshijnë: asetet e prekshme, teknologjitë dhe proceset, asetet intelektuale - pronësia intelektuale ( markave tregtare, patentat dhe të drejtat e autorit), asetet e informacionit (softuer të specializuar, bazat e të dhënave të partnerëve dhe klientëve), kapitali njerëzor (kompetencat dhe aftësitë menaxheriale të drejtuesve dhe menaxherëve, motivimi i punonjësve të organizatës), kompetencat organizative (teknologjitë e aplikuara të menaxhimit), asetet e imazhit (reputacioni, markë).

Në plotësimin e këtij blloku të modelit, duhet të identifikoni burimet kryesore që nevojiten për të krijuar propozime vlerash për çdo segment.

Figura 10 Modelet e biznesit të kanavacës. Mbushja e bllokut 6 "Burimet kryesore"

Llojet e ndryshme të modeleve të biznesit kërkojnë burime të ndryshme. Është e rëndësishme të theksohen pikërisht ato kyçe që janë kritike për biznesin - ato pa të cilat krijimi i propozimeve të vlerave, ndërtimi i marrëdhënieve me konsumatorët, puna me kanale është përgjithësisht e pamundur ose nuk do të arrihet një nivel i pranueshëm efikasiteti. Disa nga këto burime janë unike për kompaninë dhe nuk mund të përsëriten nga konkurrentët, ose konkurrentët do të kërkojnë kohë dhe investim të konsiderueshëm.

Hapi i shtatë: Identifikoni aktivitetet kryesore

Qëllimi i këtij hapi:

Përshkruani veprimet e biznesit të kërkuara për të krijuar dhe komunikuar propozime me vlerë tek konsumatori.

Pyetjet kryesore:

Cilat aktivitete kërkohen për propozimet e vlerave të theksuara?

Cilat aktivitete kërkohen për kanalet e dedikuara të shpërndarjes?

Cilat aktivitete kërkohen për një marrëdhënie të dedikuar me klientët?

Cilat aktivitete kërkohen për të gjeneruar rrjedha të të ardhurave të dedikuara?

Në plotësimin e këtij blloku të modelit, duhet të nënvizoni aktivitetet kryesore që kërkohen për të krijuar propozime vlerash për secilin segment.

Figura 11 Modelet e biznesit të kanavacës. Mbushja e bllokut 7 "Aktivitetet kryesore"

Aktivitetet kryesore, si burimet kryesore, janë një komponent i domosdoshëm i procesit të krijimit dhe zbatimit të propozimeve të vlerës, hyrjes në treg, mbajtjes së marrëdhënieve me klientët dhe gjenerimit të të ardhurave. Aktivitetet kryesore do të përfaqësojnë kategoritë e proceseve kryesore të biznesit të organizatës.

Hapi i tetë: identifikoni partnerët kryesorë

Qëllimi i këtij hapi:

Theksoni dhe përshkruani partnerët kryesorë përmes të cilëve kompania krijon dhe komunikon një propozim vlere për segmentet e klientëve.

Pyetjet kryesore:

Kush janë partnerët tanë kryesorë?

Cilat janë burimet kryesore që marrim nga partnerët?

Cilat janë aktivitetet kryesore të partnerëve tanë?

Në plotësimin e këtij blloku të modelit, duhet të theksoni partnerët kryesorë që ju ndihmojnë të krijoni dhe komunikoni propozimin tuaj të vlerës tek segmentet e klientëve.

Fig. 12 Kanavacë e modelit të biznesit. Mbushja e bllokut 8 "Partnerët kryesorë"

Ata nuk janë vetëm partnerë dhe furnizues. Këto janë kompani, në partneritet me të cilat organizata fiton avantazhe të reja konkurruese dhe forcon ato ekzistuese: mund të punojë me segmente të reja, të ofrojë të reja. propozim unik i shitjes, nëpërmjet kanaleve të tjera, krijoni marrëdhënie të tjera dhe krijoni të ardhura të reja.

Ekzistojnë 4 lloje të partneriteteve: Bashkëpunimi strategjik ndërmjet kompanive jo konkurrente; Bashkëkonkurrenca (Partneritetet strategjike ndërmjet konkurrentëve); Ndërmarrjet e përbashkëta për të nisur projekte të reja biznesi; Marrëdhëniet e prodhuesit me furnitorët për të siguruar që komponentët cilësorë janë marrë.

Hapi i nëntë: Përcaktoni strukturën e kostos

Qëllimi i këtij hapi:

Përshkruani strukturën e kostove më të rëndësishme operative të një organizate për të ofruar një propozim me vlerë për segmentet e konsumatorëve.

Pyetjet kryesore:

Cilat janë kostot më të rëndësishme në Modelin tonë të Biznesit?

Cilat nga burimet kryesore janë më të shtrenjtat?

Cilat janë aktivitetet kryesore që ju kushtojnë më shumë?

Listoni kostot tuaja më të rëndësishme. Këto janë mjaft të lehta për t'u matur pasi të keni identifikuar burimet tuaja kryesore, aktivitetet kryesore dhe partnerët kryesorë. Në këtë hap, do t'ju duhet një analizë financiare e performancës së kompanisë.

Fig. 13 Modeli i biznesit të kanavacës. Mbushja e bllokut 9 "Struktura e kostos"(në përputhje të plotë me segmentet e zgjedhura)

Ky hap përfundon plotësimin e Modelit dhe fillon analizën e Modelit të Biznesit.

Hapi i dhjetë: Kontrolloni bilancin e modelit të biznesit

Qëllimi i këtij hapi:

Sigurohuni që jo element i rëndësishëm Modeli i biznesit nuk humbet, që të gjithë elementët janë të lidhur me njëri-tjetrin, se modeli i biznesit është në ekuilibër.

Pyetjet kryesore:

A tregohen propozimet e vlerës, kanalet e shitjeve, marrëdhëniet, rrjedhat e të ardhurave për të gjitha segmentet e theksuara të klientëve?

A nevojitet gjithçka në anën e majtë të kanavacës për të siguruar anën e djathtë?

Bëni një "hap prapa" dhe kontrolloni sa vijon:

Çdo segment i klientit është i lidhur me të vetin Vlereso parafjalen, kanali, marrëdhënia dhe rrjedha e të ardhurave. Nuk mund të ketë segment pa propozimin e tij të vlerës, marrëdhëniet, kanalet dhe rrjedhën e të ardhurave. Nëse i jepni diçka dikujt falas, ajo duhet të shfaqet në rrjedhën tuaj të të ardhurave falas. Përndryshe, modeli i biznesit humbet ekuilibrin.

Ana e majtë e kanavacës ka gjithçka që ju nevojitet për të siguruar anën e djathtë të kanavacës.

Të gjitha burimet kryesore përputhen me aktivitetet kryesore. Nëse ndani një burim kyç, atëherë ai duhet të përdoret në një aktivitet të caktuar kyç.

Hapi i njëmbëdhjetë: Vlerësoni efektivitetin e modelit tuaj ekzistues të biznesit

Qëllimi i këtij hapi:

Vlerësoni se sa konkurrues është modeli i biznesit i ndërmarrjes sot dhe nëse do të jetë konkurrues në të ardhmen

Pyetjet kryesore:

Cilat janë pikat e forta dhe dobësitë modeli ekzistues i biznesit kundrejt konkurrentëve?

Cilat janë pikat e forta dhe të dobëta që mund të shfaqen në modelin ekzistues të biznesit të kompanisë, duke marrë parasysh ndryshimet në mjedisin e jashtëm?

Çfarë lloj mbrojtjeje kundër konkurrencës është në modelin tonë të biznesit?

Vlerësimi në "+" Dhe "-" me konsideratë kontekstin e ardhshëm... Vendosni modelet tuaja të biznesit të kanavacës brenda shabllonit të Konteksit dhe vlerësoni të mirat dhe të këqijat e modelit të biznesit brenda Konteksit. Më shumë detaje rreth kësaj në artikullin "Si të punojmë me kanavacën e kontekstit".

Krahasoni modelin tuaj të biznesit me modelet e biznesit të konkurrentëve tuaj. Për ta bërë këtë, përshkruani modelet e biznesit të liderëve të tregut dhe modelet e biznesit të konkurrentëve të drejtpërdrejtë (nëse liderët nuk janë konkurrentët tuaj të drejtpërdrejtë).

Bëjini vetes pyetje: “Në Modelin aktual të Biznesit, cilat segmente janë ato kryesore tani? Çfarë mund të bëhet në të ardhmen?" Përgjigjet e këtyre pyetjeve do të ndihmojnë në sjelljen inovacioni i modelit të biznesit.

Inkurajoni anëtarët e ekipit tuaj që në mënyrë aktive të kërkojnë 1-2 pika qorre në Modelin tuaj të Biznesit dhe t'i vlerësojnë ato.

Vlerësoni efektivitetin juaja Modelet e biznesit në një shkallë nga 0 deri në 10 (0 = dobët, 10 - shkëlqyeshëm) duke aplikuar Metoda "Mekanika e Modelit të Biznesit"... Mekanika e Modelit të Biznesit përfshin vlerësimin e Modelit të Biznesit të kompanisë sipas 7 kritereve që karakterizojnë qëndrueshmërinë, shkallëzueshmërinë, rentabiliteti dhe përfitimi afatgjatë Modelet e biznesit të ndërmarrjes. Një kriter i tillë është: "Sa e lehtë apo e vështirë është për klientin tuaj të kalojë tek një furnizues tjetër?" Për më shumë detaje mbi mekanikën e Modelit të Biznesit, shihni materialin "Mekanika e Modelit të Biznesit".

Kështu, rezultati i formimit dhe vlerësimit të Modelit të Biznesit të organizatës duke përdorur Shabllonin e Modelit të Biznesit është një kuptim i përgjithshëm holistik dhe i strukturuar nga ekipi i menaxhimit të biznesit të tyre dhe modelit të tij ekzistues të biznesit; pikat e forta dhe të dobëta të saj, avantazhet konkurruese dhe potenciali strategjik i kompanisë në aspektin e përfitimit afatgjatë, përfitimit dhe qëndrueshmërisë së biznesit. Dhe ju e dini dhe kuptoni se cilat blloqe të Modelit të Biznesit kërkojnë ndryshime.

Për të kryer në mënyrë efektive sesion strategjik për formësimin dhe vlerësimin ekzistuese Modelet e biznesit ka kuptim që kompania të zgjedhë një person në ekipin e saj që do të kryejë rolin lehtësues/ moderator i procesit të punës në grup, ose ftoni një të jashtëm konsulent për menaxhimin e biznesit me përvojë të mirë me Modelin e Modelit të Biznesit dhe ndërmarrje të industrive të ndryshme. Detyra e lehtësuesit është organizim korrekt vetë procesi i punës në grup, në mënyrë që pjesa tjetër e pjesëmarrësve të fokusohet në pjesën thelbësore të punës dhe që të gjitha hapat të kryhen brenda një afati kohor të paracaktuar.

Ka disa avantazhe nëse në mbajtjen e një sesioni strategjik kompania do të ndihmojë konsulent biznesi i specializuar në Modelimin e Biznesit. Një konsulent i tillë do t'i shtojë vlerë procesit duke ndihmuar ekipin e menaxhimit të fitojë një kuptim më të thellë të vetë mjetit Canvas Business Model dhe modelit ekzistues të biznesit të ndërmarrjes. Ai gjithashtu do t'i ndihmojë organizatat të shmangin gabimet e zakonshme që bëjnë kur përdorin modelin e biznesit të Canvas (shih më poshtë për gabimet e zakonshme).

Filloni duke ndërtuar një Model Biznesi në nivel të lartë: Shfaq vetëm aspektet më vitale të biznesit tuaj në shabllon. Mos u mundoni të futeni në detaje.

Kur punoni me ekipin tuaj në një model biznesi, është shumë e rëndësishme që ta bëni atë hap pas hapi, segment pas segmenti: segmenti një, propozimi i vlerës për të, kanali, marrëdhëniet, rrjedha e të ardhurave. Pastaj segmenti tjetër.

Mos përzieni segmente të ndryshme dhe propozimet e tyre të vlerës, kanalet, marrëdhëniet dhe rrjedhat e të ardhurave.

Sigurohuni që çdo segment të ketë të vetin Vlereso parafjalen, kanali, marrëdhënia dhe rrjedha e të ardhurave. Edhe nëse ofroni diçka falas, ajo duhet të pasqyrohet në Modelin tuaj të Biznesit si një rrjedhë e të ardhurave “Falas”, sepse kërkon burime dhe dikush duhet të paguajë për të.

Rrjedhat e të ardhurave duhet të përfshijnë shifrat e të ardhurave. Dhe në strukturën e kostos, shifrat janë shpenzime.

Kontrolloni që burimet kryesore janë të nevojshme për t'u përdorur llojet kryesore aktivitetet - përndryshe ato nuk janë kyçe. Dhe pastaj një pyetje e arsyeshme: "Pse nevojiten fare?"

Kontrolloni lidhjen e të gjitha blloqeve: Ana e djathte Modeli i biznesit duhet të mbështetet nga ana e majtë. Modeli i biznesit duhet të jetë i balancuar.

Jini të sinqertë me veten: mos bëni mendime dëshirore, përshkruani vetëm gjendjen aktuale. Kompanitë shpesh përpiqen të sjellin në modelin e biznesit atë që do të donin ose synonin të zbatonin, por që në realitet ende nuk ekziston. Kjo është mashtruese.

Mos i ngatërroni idetë për gjendjen e ardhshme me atë që po ndodh tani (për këtë do të keni hapin tjetër “Inovimi i Modelit të Biznesit”).

Mos përzieni linja të ndryshme biznesi në një model biznesi.
Nëse keni një biznes të larmishëm, mund të gjeni linja krejtësisht të ndryshme biznesi. Për shembull, me shumicë dhe pakicë. Ose shitjet B2B dhe B2C. Ose, nëse organizata juaj është një klinikë mjekësore, e cila mund të ketë një ambulancë, një poliklinikë, diagnostifikim, departamente të ndryshme, një spital, plus kërkime dhe edukim. Në këtë rast, divizione (linja biznesi) të ndryshme kanë segmentet e tyre (shpesh jo të mbivendosur) të klientëve, propozime të ndryshme vlerash për ta dhe përdorin burimet e kompanisë në mënyra të ndryshme. Prandaj, për çdo ndarje është e nevojshme të krijohet Modeli i vet i Biznesit. Krahasoni ato pas krijimit dhe shikoni ndryshimin.

Formoni dhe vlerësoni Modelet e Biznesit të liderëve të industrisë dhe konkurrentëve tuaj të drejtpërdrejtë.
Ju mund të mësoni shumë nga konkurrentët tuaj. Zgjidhni disa konkurrentë, përshkruani dhe vlerësoni modelet e tyre të biznesit. Do të fitoni një kuptim më të qartë dhe më të thellë të asaj që duan klientët në industri (dhe jo vetëm ata që i janë drejtuar kompanisë tuaj) dhe për çfarë janë të gatshëm të paguajnë. Do të kuptoni sesi po plotësohen nevojat e konsumatorëve në të gjithë industrinë dhe sesi bizneset e tjera, ndoshta shumë të suksesshme, kanë krijuar hapësirat e tyre të tregut.

Çdo model biznesi ka kuptim vetëm brenda kontekstit në të cilin organizata operon dhe do të funksionojë. Një model biznesi pa një kontekst (i nxjerrë jashtë kontekstit) është i pakuptimtë. Ju duhet të kuptoni se në çfarë konteksti është ky model biznesi. Prandaj, është e domosdoshme të vlerësohet modeli i biznesit duke përdorur shabllonin e hartës së kontekstit.

Kur krijoni një model biznesi ndërmarrje prodhuese, në propozimin e vlerës për segmentet e klientëve duhet theksuar se çfarë strategjia e kënaqësisë së kërkesës për segmente të ndryshme të klientëve. Dhe në aktivitetet kryesore - tregoni cilat strategjia e prodhimit do të aplikohet për çdo strategji për të përmbushur kërkesën, d.m.th. përcaktojnë në nivel të Modelit të Biznesit kërkesat për organizatën menaxhimi i procesit të prodhimit për të krijuar vlerë për klientët. Mësoni më shumë rreth strategjive të prodhimit dhe modeleve të biznesit për ndërmarrjet prodhuese.

Për të përfituar sa më shumë nga vlerësimi i Modelit të Biznesit, hapi tjetër është kryerja e një analize të konsumatorit duke përdorur shabllone. Harta e empatisë, Portret i klientit, Harta e Udhëtimit të Klientit dhe përpunoni një propozim vlere duke përdorur një shabllon CVP-Designer - Projektuesi i propozimit të vlerës.

Si të shmangni gabimet e përdorimit të modelit të biznesit të kanavacës

Gabimet që bëjnë kompanitë kur përdorin shabllonin e modelit të biznesit lidhen kryesisht me një qasje të thjeshtuar, shumë mekanike për përdorimin e kanavacës: blloqet mbushen mekanikisht, pa analiza të thella, segmentet dhe propozimet e tyre të vlerës, kanalet, marrëdhëniet, rrjedhat e të ardhurave janë. të përziera; lidhjet midis blloqeve nuk janë ndërtuar, ekuilibri i modelit të biznesit është i prishur. Më shumë detaje rreth gabime tipike për përdorimin e modelit të biznesit të kanavacës, shihni artikullin "10 gabimet kryesore në përdorimin e modelit të modelit të biznesit dhe si t'i shmangni ato."

kufizimet

Cilat janë avantazhet dhe disavantazhet e Modelit të Biznesit

Përparësitë

Modeli i biznesitËshtë një mjet i thjeshtë, vizual, intuitiv dhe i lehtë për t'u përdorur që i ndihmon bizneset të kuptojnë modelin e tyre të biznesit në një mënyrë të thjeshtë dhe të strukturuar: cilat segmente të klientëve u shërben organizata, çfarë propozimi vlere u ofrohet atyre, përmes çfarë kanalesh dhe si kompania fiton para.

Canvas krijon një gjuhë të përbashkët brenda ekipit të menaxhimit për drejtimin sesion strategjik për të formuar, analizuar, vlerësuar dhe kërkuar ide të reja për të transformuar modelin e biznesit për ta bërë atë më efikas dhe të qëndrueshëm.

Ndihmon për të bërë vlerësimi strategjik i përfitimit dhe mangësitë e modelit të biznesit, duke marrë parasysh tendencat e ndryshimeve në mjedisin e jashtëm në të cilin operon biznesi.

Gjatë formalizimit dhe vlerësimit të modelit ekzistues të biznesit të kompanisë, shfaqen ide të reja se si ta bëjmë modelin e biznesit më efikas dhe të qëndrueshëm.

Ju lejon të strukturoni diskutimin, ta bëni atë sistematik, të lehtë për t'u gjetur mënyra përmirësojnë performancën ndërmarrjet, krijojnë, analizojnë, vlerësojnë një sërë modelesh biznesi si alternativa të reja strategjike biznesi.

Ju lejon të gjeneroni me qëllim ide të reja dhe të zhvilloni inovacione.

Ju mund të përdorni Modelet e Biznesit Canvas për të kuptuar tuajat biznesin e vet modeli apo modeli i konkurrentit!

Me ndihmën e Kanavacës së Modelit të Biznesit, ju vendosni biznesin e ndërmarrjes "në rafte". Një model biznesi i menduar gjithëpërfshirës dhe i mirëformuar do të sigurojë komunikime më të suksesshme si brenda organizatës - me ata njerëz nga të cilët varet zbatimi i tij, ashtu edhe jashtë saj - me konsumatorët, partnerët dhe investitorët.

I gjerë stilet e famshme Modelet e biznesit të kompanive të suksesshme shërbejnë si bazë për rimendimin, zhvillimin dhe shpikjen e modeleve të reja të biznesit - ato funksionojnë si receta për ide të reja për liderët krijues.

Modeli i biznesit është baza për dizajn strukturat organizative, proceset dhe sistemet.

Të metat

Nuk është parë ende. Edhe pse në duar të paaftë, mjeti nuk do të jetë i dobishëm, pasi kërkon një analizë dhe të menduarit strategjik nga ekipi menaxhues - pjekuria menaxheriale.

Për marrjen "Kanavacë e modelit të biznesit" duhet të plotësoni dhe dorëzoni formularin e mëposhtëm.

Një nga mjetet më të përshtatshme dhe efektive për menaxhimin e biznesit është modeli i biznesit Canvas, i krijuar nga sipërmarrësi dhe novatori i famshëm në fushën e modelimit të biznesit Alexander Osterwalder, si dhe drejtori i tij shkencor Yves Pigne.

Cili është modeli

Zhvillimi unik i Osterwalder dhe Pignet është një diagram që ju lejon të shihni dhe analizoni një model të plotë të biznesit tuaj në vetëm pak minuta. Qëllimi kryesor i përdorimit të modelit të biznesit Canvas është maksimizimi përcaktim i saktë si pikat e forta ashtu edhe ato të dobëta të biznesit.

Aktualisht, ky model ka gjetur përdorim të gjerë në mesin e kompanive që dëshirojnë të përmirësojnë operacionet e tyre përmes analizave të kujdesshme të modeleve të biznesit për produktet ose shërbimet e tyre. Në këtë rast, Canvas ndihmon për të kontrolluar se sa efektive dhe e dobishme është një ide e veçantë biznesi.

Ky zhvillim përfshin nëntë blloqe që përfaqësojnë pjesë të rëndësishme të organizatës:

• segmentet e konsumatorit;
• vlerat kryesore të organizatës;
• kanalet përmes të cilave kryhet dorëzimi;
• marrëdhëniet me segmente të ndryshme të klientëve;
• rrjedhat e të ardhurave të një organizate;
• burimet kryesore për krijimin e vlerave kryesore;
• veprimet kyçe për efikasitet maksimal;
• partnerët dhe furnizuesit kryesorë të organizatës;
• strukturën e shpenzimeve të shoqërisë.

Si zbatohet modeli në praktikë

Për të kuptuar se si të punoni saktë me këtë skemë, duhet të merrni parasysh me kujdes shembullin e plotësimit të modelit të biznesit Canvas.

Në bllokun e parë, kushtuar segmenteve të konsumatorëve, duhet të përpiqeni t'i jepni një përgjigje të detajuar pyetjes se cilët janë konsumatorët e kompanisë suaj: çfarë kategorie i përkasin, për çfarë interesohen, çfarë kërkojnë të marrin nga jeta, në cilën fushat profesionale në të cilat përfshihen etj.

Më pas, duhet të përcaktoni saktësisht se cilat vlera përfaqëson organizata juaj interesi më i madh për konsumatorët - domethënë, ata janë kyç. Në të njëjtën kohë, këshillohet që të përqendroheni jo aq shumë në përshkrimin e vetë produktit, sa në veçoritë dhe avantazhet e tij kryesore dalluese.

Pas kësaj, mund të filloni të analizoni kanalet kryesore të shpërndarjes përmes të cilave produktet tuaja arrijnë drejtpërdrejt te konsumatorët. Në këtë fazë, është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje e duhur pikave të tilla si:

• kontakti fillestar me konsumatorët;
• bindja e klientëve për të bërë një blerje;
• opsionet e dorëzimit;
• cilësia e shërbimit pas shitjes;
• përdorimi i mjeteve reklamuese.

Këtu nuk duhet anashkaluar asnjë gjë e vogël, e cila ndikon në shitjen e produkteve te konsumatorët. Është e rëndësishme të analizohet nëse gjithçka është plotësisht e kënaqur me klientët. Nëse ka ndonjë mangësi, ato duhet të korrigjohen.

Tjetra pikë e rëndësishme përfaqëson një marrëdhënie me klientët. Këtu ju duhet të analizoni me kujdes marrëdhëniet e biznesit me klientët që i përkasin secilit prej segmenteve të përshkruara në bllokun e parë të këtij modeli.

Pas kësaj, duhet t'i kushtoni vëmendje të gjitha llojeve të të ardhurave që merr kompania. Për lehtësi maksimale, ato së pari duhet të ndahen në kategori të caktuara, për shembull:

• të ardhurat e shitjes;
• të ardhurat e qirasë;
• të ardhura të përhershme;
• të ardhura të përkohshme;
• të ardhura me çmim fiks.

Detyra kryesore në këtë fazë është të përcaktoni se cilat lloje të të ardhurave janë më të rëndësishmet dhe më premtueset për kompaninë tuaj. Kjo do të ndihmojë për të hyrë brenda drejtimin e duhur me tutje.

Blloku tjetër i këtij diagrami i kushtohet identifikimit të burimeve kryesore që kërkohen për operacione efektive. Në të njëjtën kohë, vëmendje duhet t'i kushtohet burimeve të secilit lloj. Kjo perfshin:

• njerëzore;
• intelektual;
• financiare (materiale);
• jomateriale;
• lëndëve të para dhe burimeve të tjera.

Në bllokun tjetër të tabelës, duhet t'i kushtoni vëmendje aktiviteteve kryesore të ndërmarrjes suaj - për të përshkruar në detaje procesin e prodhimit, fushatat reklamuese, organizimin e shpërndarjes dhe aktivitete të tjera.

Blloku përfundimtar i këtij modeli biznesi nevojitet për të krijuar një strukturë të qartë kostoje për ndërmarrjen. Duhet të tregojë se cilat nga kostot janë më të rëndësishmet dhe më të lartat.

Modeli Canvas është një mjet i thjeshtë dhe efektiv për sipërmarrësit. Duke ndihmuar në identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta, ai kontribuon në përmirësimin e biznesit dhe zhvillimin e suksesshëm të tij.

Ndërtimi i një modeli biznesi nga Alexander Osterwalder