Teoria e oqeaneve blu. Renee Mauborgne, Kim Chan Strategjia e Oqeanit Blu. Si të gjeni ose krijoni një treg pa lojtarë të tjerë

Arti i menaxhimit dhe strategjitë për të ardhmen

Jeffrey Moore

Efekti i impulsit

Si të mbijetoni në "oqeanin blu"

Jean-Claude Lareche

Miqtë dhe familjarët që i japin kuptim botëve tona

Parathënie e botimit rus

Ne jemi shumë të kënaqur që "Strategjia e Oqeanit Blu" është përkthyer në Rusisht dhe idetë e përshkruara në këtë libër janë bërë të disponueshme për audiencën rusisht-folëse. Një herë patëm mundësinë të vizitonim Rusinë. Kjo ndodhi në fund të viteve 1980, kur mbërritëm në Leningrad, siç quhej ende në ato vite Shën Petersburgu i sotëm. Ne ishim të befasuar nga fryma sipërmarrëse e atyre me të cilët u takuam atëherë, energjia e natyrshme e rusëve dhe dëshira për të krijuar mundësi të reja ekonomike.

Pyetja është kjo: si munden ata që bëjnë biznes sot në Rusi të shpenzojnë të gjithë energjinë dhe intelektin e tyre për të dalë nga luftë konkurruese dhe të krijojë oqeane blu të një tregu ku nuk ka vend për konkurrencë? Si munden bizneset ruse të krijojnë produkte dhe shërbime që u ofrojnë kompanive rritje të shpejtë fitimprurëse dhe janë të disponueshme për blerësit masivë jo vetëm në Rusi, por edhe në vende të tjera të botës?

Me konkurrencën globale gjithnjë e më të ashpër dhe barrierat tregtare duke u shkatërruar, gjetja e përgjigjeve për këto pyetje është më e rëndësishme se kurrë. Libri "Strategjia e Oqeanit Blu" jo vetëm që paraqet vetë konceptin, por ofron edhe mjete dhe teknika analitike që secili Kompani ruse mund të aplikohet në çdo industri - nga prodhimi industrial, krijimi i mallrave të konsumit, ofrimi i shërbimeve, tregtia me pakicë, katering deri te shfaqjet e cirkut - për të zgjidhur këtë detyrë të frikshme. Nëpërmjet kërkimit tonë gjatë pesëmbëdhjetë viteve të fundit, ne kemi identifikuar modele të qarta strategjike për krijimin e oqeaneve blu për të thyer rrethin vicioz të luftërave konkurruese.

Ju ftojmë ta lexoni këtë libër dhe t'i vini në praktikë idetë dhe konceptet e tij: në kompaninë tuaj, në ndërmarrjen tuaj. Oqeanet blu të mundësive shtrihen rreth nesh. Nuk ka nevojë të konkurroni kur mund ta ktheni energjinë tuaj në veprën e krijimit.

Përdorni Strategjinë e Oqeanit Blu për të hapur rrugën për tregje të reja fitimprurëse, ku të gjithë përfitojnë - kompanitë, konsumatorët dhe shoqëria në përgjithësi. Shpresojmë që ky libër të ndihmojë në ndërtimin e një ekonomie ruse të lulëzuar.

Parathënie

Ky libër ka të bëjë me miqësinë, përkushtimin dhe besimin tek njëri-tjetri. Pikërisht nëpërmjet miqësisë dhe besimit filluam një udhëtim, duke hulumtuar idetë në këtë libër dhe më pas duke shkruar vetë librin.

Njohja jonë u bë njëzet vjet më parë në klasë - njëri prej nesh ishte atëherë profesor, dhe tjetri ishte student. Dhe që atëherë ne kemi punuar së bashku, duke frymëzuar dhe mbështetur njëri-tjetrin. Ky libër nuk është një fitore për një ide, por për miqësi, që do të thotë për ne më shumë se çdo ide nga bota e biznesit. Falë miqësisë, jetët tona janë bërë më të pasura dhe botët tona janë bërë më të bukura. Asnjë nga ne nuk ishte vetëm.

Nuk ka udhëtim të lehtë; nuk ka miqësi të mbushur me të qeshura. Megjithatë, çdo ditë të rrugës sonë e përshëndesnim me gëzim, sepse u përpoqëm për dije dhe përsosmëri. Ne besuam me pasion në idetë e paraqitura në libër. Këto ide nuk janë për ata që vetëm ëndërrojnë të mbijetojnë. Nuk kemi qenë kurrë të interesuar për mbijetesën. Nëse mendimet tuaja janë të kufizuara vetëm nga ai, mos lexoni më tej. Sidoqoftë, nëse doni të merrni një rrugë tjetër, filloni një kompani dhe përdorni atë për të ndërtuar një të ardhme në të cilën klientët, punonjësit, aksionerët dhe shoqëria përfitojnë të gjithë, lexoni më tej.

Ne nuk ju premtojmë se do të jetë e lehtë, por kjo rrugë meriton vëmendje.

Hulumtimi ynë ka konfirmuar se nuk ka kompani që nuk e njohin dështimin, dhe nuk ka asnjë industri të suksesshme të përjetshme. Ne kemi mësuar nga përvoja se njerëzit, si korporatat, ndonjëherë sillen me zgjuarsi dhe ndonjëherë jo. Të arrish sukses më të mirë, është e nevojshme të kuptojmë se si kemi arritur saktësisht të marrim rezultat pozitiv, dhe kuptoni se si ta riprodhoni atë në mënyrë sistematike. Kjo është ajo që ne i quajmë lëvizje strategjike të zgjuara, dhe kemi vërtetuar se hapi strategjik drejt krijimit të oqeaneve blu është parësor. Strategjia e oqeanit blu synon të nxisë kompanitë të dalin nga oqeani i kuq i kuq i konkurrencës duke krijuar një vend tregu për veten e tyre ku nuk mund të kesh frikë nga konkurrentët. Strategjia e oqeanit blu propozon që të mos ndahet kërkesa ekzistuese - dhe shpesh në rënie - me të tjerët, duke parë vazhdimisht konkurrentët. Në vend të kësaj, ajo propozon t'i përkushtohet krijimit të kërkesës së re, në rritje dhe shmangies së konkurrencës. Libri jo vetëm që inkurajon kompanitë të ndërmarrin këtë hap, por gjithashtu shpjegon se çfarë duhet bërë për këtë. Së pari ju japim një sërë mjetesh dhe këndvështrimesh analitike që ju tregojnë veprime sistematike për të ndërmarrë përgjatë rrugës së propozuar dhe më pas shikojmë parimet që përcaktojnë strategjinë e oqeanit blu dhe e dallojmë atë nga qasjet strategjike që bazohen në konkurrencë.

Qëllimi ynë është të formulojmë dhe zbatojmë një strategji të oqeanit blu, duke e bërë atë po aq sistematike dhe efektive sa konkurrenca në ujërat e kuqe të tregut që tashmë e dimë se është sistematike dhe efektive. Vetëm atëherë kompanitë do të jenë në gjendje t'i qasen në mënyrë inteligjente dhe të përgjegjshme krijimit të oqeaneve blu, duke maksimizuar mundësitë e tyre dhe duke minimizuar rrezikun. Asnjë kompani - pavarësisht nga madhësia apo mosha - nuk mund të përballojë të kthehet në një lojtar mashtrues të avullit të lumit. Nuk mundet dhe nuk duhet.

Ky libër është kulmi i pesëmbëdhjetë viteve të kërkimit dhe eksplorimit të të dhënave gjatë 100+ viteve të fundit. Ajo u parapri nga një seri artikujsh të botuar në Harvard Business Review dhe botime akademike mbi aspekte të ndryshme të temës. Idetë, modelet dhe mjetet e paraqitura në libër janë testuar dhe rafinuar në praktikë për shumë vite në korporata të ndryshme në Evropë, Shtetet e Bashkuara dhe Azi. Libri bazohet dhe zhvillon këtë vepër duke i integruar të gjitha këto ide në strukturën e përgjithshme... Ai mbulon jo vetëm aspektet analitike që qëndrojnë në themel të strategjisë së oqeanit blu, por edhe jo më pak pika të rëndësishme lidhur me njerëzit, me mënyrën se si të dërgohet organizata dhe punonjësit e saj në këtë rrugë, si të gjenerohet tek ata një dëshirë për t'i përkthyer këto ide në realitet. Theksoni rëndësinë e të kuptuarit se si të ndërtohet besimi dhe besnikëria, si dhe njohja intelektuale dhe emocionale. Për më tepër, ky kuptim qëndron në qendër të vetë strategjisë.

Strategjia e Oqeanit Blu është një libër i strategjisë së biznesit i botuar në 2005. Autorë: Kim Chan dhe Rene Mauborgne nga Instituti i Strategjisë së Oqeanit Blu të INSEAD, shkolla më e mirë e biznesit në Evropë.

Libri ilustron rritjen shpërthyese dhe rentabilitetin e lartë të kompanive që mund të gjenerojnë ide produktive biznesi duke krijuar kërkesë joekzistente më parë në një treg të ri (“oqeani blu”), ku praktikisht nuk ka konkurrentë, në vend që të konkurrojnë me shumë konkurrentë në nivele të ulëta. -tregjet fitimprurëse (“oqeani i kuq”).

Bazuar në 15 vite kërkime, autorët e këtij libri përdorin si shembuj 150 strategji të suksesshme në një hark kohor 120-vjeçar midis 30 industrive që e kanë bërë realitet strategjinë e oqeanit blu. Libri është përkthyer në 40 gjuhë të botës dhe është shitur në mbi dy milionë kopje.

Më poshtë është një përmbledhje e librave nga projekti SmartReading.

Krijimi i oqeaneve blu

Ish-fizarmonisti, akrobati dhe ngrënësi i zjarrit Guy Laliberté është sot kreu i Cirque du Soleil, një prej kompanive më të mëdha kanadeze dhe shfaqjes më të famshme të cirkut në botë.

Qysh në fillim, Cirque du Soleil nuk konkurroi me cirkët tradicionalë. Në vend të kësaj, kompania formoi një treg të ri të lirë nga konkurrentët. Ai synonte një grup krejtësisht të ri të konsumatorëve: të rriturit që janë të gatshëm të paguajnë disa herë më shumë se një biletë në një cirk të rregullt për të parë një shfaqje të re, të pashembullt. Emri i një prej projekteve të para të Cirque du Soleil foli vetë: "Ne rishpikim cirkun".

Për të kuptuar se çfarë ka arritur Cirque du Soleil, imagjinoni një univers tregu të përbërë nga dy oqeane: e kuqja dhe bluja. Oqeanet e kuqe flakë simbolizojnë të gjitha industritë që ekzistojnë në këtë moment. Kjo është pjesa e tregut që ne njohim. Oqeanet blu përfaqësojnë të gjitha industritë që nuk ekzistojnë ende sot. Këto janë zona të panjohura të tregut.

Nga një kompani dhe një industri në një hap strategjik

Një hap strategjik është një grup veprimesh dhe vendimesh menaxheriale që lidhen me zhvillimin e një propozimi të madh biznesi që do të formojë një treg të ri.

Për shembull, Compaq u ble nga Hewlett-Packard në 2001 dhe humbi pavarësinë e tij. Si rezultat, shumë e kanë etiketuar kompaninë si një dështim. Sidoqoftë, kjo nuk e zhvlerësoi përpjekjen strategjike të Compaq-oqeanit blu për të formësuar industrinë e serverëve. Këto lëvizje strategjike ishin jo vetëm pjesë e kthimit të fuqishëm të kompanisë në treg në mesin e viteve '90, por gjithashtu hapën rrugën për një treg të ri të prodhimit të kompjuterëve me shumë miliarda dollarë.

Nuk ka kompani apo industri vazhdimisht të suksesshme. Megjithatë, lëvizjet strategjike që kanë krijuar oqeane blu dhe trajektore të reja të rritjes së fortë të fitimit janë jashtëzakonisht të ngjashme.

Autorët shqyrtuan mbi 150 hapa strategjikë të ndërmarrë nga viti 1880 deri në vitin 2000 në më shumë se tridhjetë industri dhe ekzaminuan lojtarët e biznesit të përfshirë në secilën prej këtyre ngjarjeve në mënyrën më rigoroze. Industritë ishin shumë të ndryshme - hoteleri, industria e filmit, me pakicë, transporti ajror, energjia, industria e IT, transmetimet televizive dhe radiofonike, ndërtimi, automobilat, industria e çelikut etj. Autorët analizuan jo vetëm fituesit që arritën të krijonin oqeane blu, por edhe konkurrentët e tyre më pak të suksesshëm.

Dallimi themelor midis fituesve dhe humbësve në krijimin e oqeaneve blu ishte në qasjen ndaj strategjisë. Kompanitë e mbërthyera në oqeanin e kuq kanë ndjekur qasjen tradicionale të mposhtjes së konkurrencës dhe pozicionimit të tyre në një pozicion të lehtë për t'u mbrojtur brenda industrisë. Por krijuesit e oqeaneve blu nuk ishin të barabartë me konkurrentët e tyre. Në vend të kësaj, ata i nënshtruan veprimet e tyre ndaj një logjike të ndryshme strategjike të quajtur inovacioni i vlerës.

Inovacioni i vlerës nënkupton që i njëjti theks i kushtohet vlerës dhe inovacionit. Vlera pa risi, si rregull, nuk ju lejon të dilni nga konkurrenca. Inovacioni pa vlerë shpesh çon në një magjepsje të kotë me teknologjinë. E gjithë kjo është shpesh jashtë asaj që blerësit janë të gatshëm të pranojnë dhe për çfarë ata janë të gatshëm të paguajnë.

Inovacioni i vlerës është një mënyrë e re e të menduarit dhe ekzekutimit të strategjisë që krijon një oqean blu dhe largohet nga konkurrenca.

Le të kthehemi te shembulli i Cirque du Soleil. Mund të themi se kjo kompani ofron më të mirën që ka në cirk dhe në teatër dhe të gjithë elementët e tjerë minimizohen ose zvogëlohen në zero. Me këtë propozim të paprecedentë, Cirque du Soleil krijoi oqeanin blu dhe shpiku lloji i ri Argëtim “Live”, i cili ndryshon shumë si nga cirku tradicional, ashtu edhe nga teatri tradicional. Në të njëjtën kohë, duke hequr dorë nga shumë nga pjesët më të shtrenjta të cirkut, kompania ishte në gjendje të reduktonte në mënyrë dramatike kostot e saj, duke arritur kështu diferencimin dhe kostot e ulëta.

Strategjia e Oqeanit Scarlet	Strategjia e oqeanit blu
Lufta në hapësirën ekzistuese të tregut.	Krijimi i një hapësire të re tregu.
Fitorja ndaj konkurrentëve.	Një mundësi për të mos pasur frikë nga konkurrenca.
Shfrytëzimi i kërkesës ekzistuese.	Formimi dhe marrja e kërkesës së re.
Një shkëmbim ndërmjet vlerës dhe kostos.	Thyerja e shkëmbimit midis vlerës dhe kostos.
Ndërtimi i të gjithë sistemit të aktiviteteve të kompanisë, në varësi të zgjedhjes strategjike, të fokusuar në diferencim ose me kosto të ulët.	Ndërtimi i të gjithë sistemit të aktiviteteve të kompanisë në përputhje me detyrën e arritjes së diferencimit dhe uljes së kostove në të njëjtën kohë

Cirque du Soleil ka ndërmarrë një hap strategjik duke i afruar çmimet e biletave me ato teatrale. Çmimet e biletave ishin disa herë më të larta se ato në industrinë e cirkut, por çmimet ishin tërheqëse për audiencën e rritur të mësuar me çmimet e biletave të teatrit.

Kanavacë strategjike

Kanavacja strategjike është një model analitik qendror për të vlerësuar inovacionin dhe krijimin e oqeaneve blu.

Kanavacja strategjike është njëkohësisht një mjet diagnostikues dhe ndërtim i strategjisë së oqeanit blu. Ai pasqyron gjendjen aktuale të punëve në një hapësirë ​​të njohur tregu. Kjo ju lejon të kuptoni se ku po investojnë konkurrentët, cilat janë karakteristikat e produkteve që konkurrojnë në industri, çfarë shërbimi dhe ofrimi është dhe çfarë oferta konkurruese po marrin klientët në treg.

Për të ndryshuar rrënjësisht kanavacën strategjike të një industrie, është e nevojshme të fillohet duke zhvendosur fokusin strategjik nga konkurrentët tek alternativat dhe nga klientët te jo-klientët në industri. Për të punuar njëkohësisht për vlerën dhe kostot, është e nevojshme të braktisni idenë e vjetëruar të barazimit me konkurrentët në fushën ekzistuese dhe të ndaloni së bërë një zgjedhje midis diferencimit dhe kostove të ulëta.

Zhvillimi dhe zbatimi i një strategjie të oqeanit blu

Zhvillimi dhe zbatimi i një strategjie të oqeanit blu bazohet në parimet e mëposhtme:

Parimet e projektimit	Faktori i rrezikut për secilin parim
Rindërtimi i kufirit të tregut	Rreziku i kërkimit
Përqendrohuni në pamjen e madhe, jo në numrat	Rreziku i planifikimit
Duke shkuar përtej kërkesës ekzistuese	Rreziku i shkallës
Ruajtja e sekuencës së saktë strategjike	Rreziku i modelit të biznesit
Tejkalimi i pengesave të mëdha organizative	Rreziku organizativ
Përfshirja e zbatimit në strategji	Rreziku i menaxhimit

1. Rindërtimi i kufijve të tregut

Parimi i parë i strategjisë së oqeanit blu është rindërtimi i kufijve të tregut për të dalë nga bota e konkurrencës dhe për të krijuar një oqean blu.

Gjatë hulumtimit, ishte e mundur të gjeheshin modele të qarta në krijimin e oqeaneve blu. Autorët identifikuan gjashtë qasje kryesore për rindërtimin e kufijve të tregut dhe e quajtën këtë modeli i gjashtë shtigjeve.

Mënyra e parë: merrni parasysh industritë alternative

Në një kuptim të gjerë, kompanitë konkurrojnë jo vetëm me kompani të tjera brenda industrisë së tyre, por edhe me kompani në industri të tjera që prodhojnë produkte dhe shërbime alternative.

Cilat industri mund të quhen alternative për tuajat? Pse klientët zgjedhin mes tyre? Me konvertimin Vëmendje e veçantë mbi faktorët kryesorë që i detyrojnë blerësit të zgjedhin midis industrive alternative dhe duke hedhur poshtë ose pakësuar të gjithë faktorët e tjerë, ju mund të krijoni një oqean blu të hapësirës së re të tregut.

Rruga e dytë: Konsideroni Grupet Strategjike të Industrisë

Grupet strategjike janë kompani që operojnë në të njëjtën industri dhe kanë strategji të ngjashme.

Kështu, Ralph Lauren krijoi oqeanin blu të "modës së lartë pa modë". Emri i stilistit, dizajni elegant i dyqaneve dhe sofistikimi i materialeve janë ato që e dallojnë kompaninë dhe ato që vlerësojnë shumica e klientëve në fushën e modës së lartë. Dhe në të njëjtën kohë, imazhi i saj klasik i rinovuar dhe çmimi morën më të mirën që ofrojnë linjat klasike si Brook Brothers dhe Burberry. Duke kombinuar faktorët më bindës të të dy grupeve dhe duke hedhur poshtë ose ulur të gjithë të tjerët, Polo Ralph Lauren jo vetëm që fitoi një pjesë në të dy segmentet, por gjithashtu tërhoqi shumë klientë të rinj në treg.

Cilat janë grupet strategjike në industrinë tuaj? Pse klientët zgjedhin grupe të nivelit më të lartë ose më të ulët?

Mënyra e tretë: shikoni zinxhirin e klientëve

Në shumicën e industrive, konkurrentët kanë përkufizime të ngjashme të një klienti të synuar. Megjithatë, në praktikë, ekziston një zinxhir i tërë "blerësish" që janë të përfshirë drejtpërdrejt ose tërthorazi në marrjen e vendimeve për blerje. Blerësit që paguajnë për një produkt nuk do të jenë domosdoshmërisht përdoruesit e tij, në disa raste ekziston edhe një kategori e rëndësishme e "ndikuesve".

Si duket ky zinxhir në industrinë tuaj? Cilat grupe klientësh synon zakonisht industria juaj? Nëse do të ripërqendroheshit në një grup tjetër blerësish në industrinë tuaj, si mund të krijonit vlera të reja?

Mënyra e katërt: merrni parasysh produktet dhe shërbimet plotësuese

Shumë pak produkte dhe shërbime përdoren vetë. Në shumicën e rasteve, vlera e tyre ndikohet nga produkte dhe shërbime të tjera.

Merrni kinematë, për shembull. Aftësia për të ftuar një dado dhe për të gjetur parkim me lehtësi ndikon në vlerën e perceptuar të të shkuarit në kinema. Megjithatë, këto shërbime me vlerë të shtuar qëndrojnë jashtë aktiviteteve tradicionale të kinemave. Pak nga pronarët e teatrit kujdesen për vështirësinë e gjetjes së një dadoje. Por më kot, sepse kjo ndikon në biznesin e tyre.

Në çfarë konteksti përdoret produkti ose shërbimi juaj? Çfarë ndodh para, gjatë dhe pas përdorimit të tij? A mund të identifikoni se ku janë pikat e dhimbjes? Si mund të eliminohen duke ofruar produkte apo shërbime shtesë?

Mënyra e pestë: analizoni atraktivitetin funksional dhe emocional të produktit për blerësit

Kompanitë që konkurrojnë në të njëjtën industri priren të bëhen gjithnjë e më shumë të ngjashme me njëra-tjetrën, jo vetëm në gamën e produkteve dhe shërbimeve që ofrojnë, por edhe në cilën nga dy opsionet e mundshme për atraktivitetin e produktit për blerësin që ata zgjedhin. Në disa industri, konkurrenca është kryesisht në çmimin dhe dobinë e produktit; kjo është atraktiviteti funksional. Në industri të tjera, konkurrenca bazohet në ndjenjat e klientëve dhe përfshihet tërheqja emocionale.

A ka konkurrencë në industrinë tuaj për atraktivitetin funksional apo emocional? Nëse konkurroni në bazë të atraktivitetit emocional, cilat elementë të tij mund të hidhen për ta shndërruar atë në atraktivitet funksional? Dhe anasjelltas.

Rruga e gjashtë: vështrimi në të nesërmen

Të gjitha industritë ndikohen nga tendencat e jashtme që me kalimin e kohës fillojnë të ndikojnë në biznes. Merrni rritjen e popullaritetit të internetit ose lëvizjes globale mjedisore. Nëse i shikoni këto tendenca nga këndvështrimi i duhur, mund të shihni mundësitë për të krijuar një oqean blu.

Vështrimet e vërteta në strategjinë e oqeanit blu, megjithatë, rrallë vijnë nga thjesht parashikimi i vetë trendit. Përkundrazi, bëhet fjalë për të arritur në fund të tendencave që mund të vërehen sot.

Për të formuar shtyllën kurrizore të një strategjie të oqeanit blu, këto tendenca duhet të jenë kritike për biznesin tuaj, të pakthyeshme dhe të kenë një trajektore të qartë.

Për shembull, në fund të viteve 1990, një valë e kopjimit të paligjshëm të skedarëve muzikorë që përfshiu botën ra në vëmendjen e Apple. Me teknologjinë e disponueshme për të lejuar këdo që të shkarkojë muzikë falas në vend që të paguajë mesatarisht 19 dollarë për disk, tendenca në muzikën dixhitale ishte e qartë. Kjo konfirmohet nga rritja e shpejtë e kërkesës për MP3 player, me ndihmën e të cilëve do të ishte e mundur të dëgjoni muzikë të dixhitalizuar kudo.

Apple ka përfituar nga kjo prirje e qëndrueshme, të cilën e ka përjetuar në vetvete dhe fokusi i së cilës ka qenë transparent dhe i qëndrueshëm. Në vitin 2003, Apple krijoi dyqanin online të muzikës iTunes, i cili mundi ofruesit e shkarkimit falas të muzikës duke ofruar regjistrime me cilësi të lartë, si dhe shfletim dhe kërkim të lehtë.

Cilat tendenca kanë më shumë gjasa të ndikojnë në industrinë tuaj? Cilat tendenca janë të pakthyeshme, cilat kanë një perspektivë të qartë? Si do të ndikojnë këto tendenca në industrinë tuaj? A mund t'i përdorni ato për të krijuar vlerë të paparë për klientët tuaj?

2. Përqendrimi në pamjen e madhe, jo në numra

Ky parim është thelbësor për reduktimin e rrezikut të planifikimit. Këtu ne zhvillojmë një qasje alternative ndaj procesit ekzistues të planifikimit strategjik, bazuar jo në përgatitjen e dokumenteve, por në krijimin e një kanavacë strategjike. Kjo qasje rezulton pa ndryshim në strategji që çlirojnë kreativitetin e punonjësve, duke ndihmuar kompaninë të shohë oqeanet blu.

Autorët kanë zhvilluar një proces të strukturuar për të përshkruar dhe diskutuar kanavacën strategjike që drejton strategjinë e kompanisë drejt oqeanit blu. Një kompani që ka miratuar këtë proces është një grup këshillues financiar 150-vjeçar që ne do ta quajmë Shërbimet Financiare Evropiane (EFS). Strategjia që ajo krijoi përfundimisht solli një fitim shtesë prej 30% në vitin e parë. Ky proces përbëhet nga katër hapa kryesorë.

Hapi i parë: zgjimi vizual

Përballë dëshmive të qarta të dobësive të dukshme në kompani, drejtuesit e EFS nuk mund të mbronin më strategjinë e tyre, e cila doli të ishte e dobët, joorigjinale dhe e formuluar keq. Përpjekja për të ndërtuar një kanavacë strategjike shtyu ndryshimin më shumë se çdo argument tjetër verbal, edhe nëse mbështetet me numra. Pas këtij ushtrimi, menaxhmenti i lartë zhvilloi një dëshirë të fortë për të trajtuar seriozisht rishikimin. strategjia e vjetër kompanitë.

Hapi i dytë: ekzaminimi vizual

Hapi tjetër është të detyrosh ekipin të shkojë në terren dhe të punojë në mënyrë që menaxherët të mund të shohin vetë rezultatet se si njerëzit përdorin produktet ose shërbimet e tyre.

Shpesh, menaxherët mbështeten në raportet e njerëzve të tjerë (të cilët shpesh janë shumë, shumë larg nga bota për të cilën ata raportojnë). Një kompani nuk duhet kurrë të kontraktojë sytë e saj. Askush nuk do të jetë në gjendje të "verifikojë personalisht" asgjë për ju.

Hapi i tretë: panair i strategjisë vizuale

Pas dy javësh vizatim dhe rivizatim, grupet treguan rezultatet e tyre në atë që autorët e quajtën panair i strategjisë vizuale. Audienca përfshinte drejtuesit kryesorë të kompanisë, por shumica e audiencës ishte nga palët e jashtme të EFS - njerëz që menaxherët takuan gjatë punës në terren, duke përfshirë jo-klientë, klientët rivalë dhe disa nga klientët më kërkues të EFS.

Duke mbledhur së bashku atë që shumica e gjyqtarëve i pëlqenin ose nuk i pëlqenin, grupet pjesëmarrëse zbuluan se të paktën një e treta e faktorëve që ata i konsideronin kyç në konkurs ishin praktikisht indiferentë ndaj klientëve. Një e treta tjetër e faktorëve ose u deklaruan dobët ose u lanë pa u vënë re gjatë fazës së zgjimit vizual. Në të njëjtën kohë, u bë e qartë se menaxhmenti duhej të rishqyrtonte një numër të bindjeve të tyre për shërbimet që kishin ekzistuar për më shumë se një vit.

Hapi i katërt: komunikimi vizual

Pasi të zhvillohet strategjia e ardhshme, hapi i fundit është komunikimi i saj brenda kompanisë në mënyrë të tillë që ta bëjë atë të kuptueshme për të gjithë punonjësit pa përjashtim.

EFS shpërndau një foto të profilit të vjetër dhe të ri strategjik për të gjithë punonjësit e kompanisë, duke shpjeguar në detaje përmbajtjen e fotos, duke shpjeguar se çfarë duhet të eliminohet, zvogëlohet, rritet apo krijohet për të arritur një oqean blu. Punonjësit ishin të motivuar seriozisht nga një plan i qartë veprimi, shumë prej tyre postuan një fotografi të profilit strategjik në vendet e tyre të punës si një kujtesë për prioritetet e reja të kompanisë dhe boshllëqet që duhen plotësuar.

3. Duke shkuar përtej kërkesës ekzistuese

Si mund ta maksimizoni madhësinë e oqeanit blu që krijoni? Kjo na çon te parimi i tretë i strategjisë së oqeanit blu: duke shkuar përtej kërkesës ekzistuese. Është një përbërës kyç i nevojshëm për të arritur inovacionin në vlerë.

Kompania duhet të sfidojë dy praktika strategjike tradicionale. E para është fokusimi tek klientët ekzistues. E dyta është ndjekja e segmentimit më të madh për të akomoduar dallimet midis blerësve.

Konsideroni Golf Gallaway si një shembull. Duke prezantuar jo-klientë, kompania krijoi kërkesa të reja për ofertën e saj. Ndërsa industria e golfit në SHBA po luftonte për të zgjeruar bazën e saj ekzistuese të klientëve, Callaway krijoi një oqean blu të kërkesave të reja duke pyetur pse entuziastët e sportit dhe shumë anëtarë të klubeve të vendit nuk e luajnë sportin e golfit.

Pas analizimit të arsyeve pse njerëzit shmangin lojën e golfit, kompania identifikoi një karakteristikë të masës së jo-klientëve: të gjithë besonin se ishte shumë e vështirë të godiste topin e golfit me shkop. Për arsye të madhësi të vogël kreu i klubit kërkonte që lojtari të kishte një koordinim të shkëlqyer të lëvizjeve dhe një sy të shkëlqyer, si dhe të kishte kohë të mjaftueshme për të zotëruar aftësitë e lojës dhe të ishte në gjendje të përqendrohej. Si rezultat, fillestarët nuk morën asnjë kënaqësi dhe u desh shumë kohë për të mësuar se si të luanin mirë.

Ky zbulim i lejoi Gallaway Golf të përcaktojë saktësisht se si të krijojë kërkesë të re për produktet e tij. Rezultati ishte Big Bertha, një klub golfi me kokë të madhe që e bënte goditjen e topit shumë më të lehtë. Big Bertha jo vetëm që i ktheu jo-klientë në industri në klientë, por gjithashtu kënaqi lojtarët me përvojë dhe shpejt fitoi popullaritet të gjerë. Doli se, me përjashtim të profesionistëve, pothuajse të gjithë klientët ishin të shtypur nga vështirësitë që lidhen me rritjen e nivelit të tyre të lojës, përkatësisht, me arritjen e stabilitetit të goditjes.

4. Respektimi i sekuencës së saktë strategjike

Pra, ju keni mbuluar mënyra për të zbuluar oqeanet e mundshme blu. Ju keni zhvilluar një skicë strategjike që artikulon qartë strategjinë tuaj të ardhshme të oqeanit blu. Dhe ju keni kuptuar se si të tërhiqni sa më shumë blerës të jetë e mundur.

Sfida tjetër është krijimi i një modeli të qëndrueshëm biznesi. Kjo na çon te parimi i katërt i strategjisë së oqeanit blu: mbajtja e sekuencës së saktë strategjike.

Sekuenca e saktë strategjike: vlera për blerësin, çmimi, kostoja dhe zbatimi.

E gjitha fillon me të qenit i dobishëm për klientin. A përmban propozimi juaj vlera të jashtëzakonshme? A ka ndonjë arsye bindëse pse njerëzit do të blejnë produktin tuaj? Merrni parasysh planin tuaj derisa t'i përgjigjeni këtyre pyetjeve në mënyrë pozitive.

Më pas kaloni në hapin e dytë: vendosjen e çmimit të duhur strategjik. Mos harroni, një kompani nuk duhet të mbështetet vetëm në çmim për të krijuar kërkesë. Pyetja kryesore do të jetë kjo: a mund të tërheqë çmimi i produktit tuaj të propozuar shumë blerës të synuar, duke u dhënë atyre një mundësi joshëse për të paguar për produktin tuaj? Nëse jo, ata nuk do të mund ta blejnë atë.

Këto dy fazat e para kanë të bëjnë me anën e të ardhurave të modelit të biznesit të kompanisë. Me to, ju krijoni një kërcim në vlerën neto për klientët, ku vlera neto për klientët është e barabartë me propozimin e vlerës për blerësit minus çmimin që ata kanë paguar.

Komponenti i tretë janë kostot. A mund ta prodhoni ofertën tuaj duke ruajtur nivelet e synuara të kostos duke gjeneruar ende fitime të qëndrueshme? A mund të bëni një fitim duke shitur një produkt me një çmim strategjik - një çmim që është i disponueshëm për masën e blerësve të synuar? Mos lejoni që kostot të nxisin çmimet. As shërbimi nuk duhet të zvogëlohet sepse kostot e larta nuk ju lejojnë të përfitoni nga çmimet strategjike. Nëse është e pamundur të ruhet niveli i kostos së synuar, ose duhet ta hidhni poshtë idenë, pasi oqeani blu nuk do të sjellë fitim, ose të ndryshoni modelin e biznesit për të qëndruar në nivelin e kostos së synuar.

Hapi i fundit është tejkalimi i pengesave të zbatimit. Cilat pengesa do t'ju pengojnë të zbatoni idenë tuaj në praktikë? A mund t'i kapërceni ato drejtpërdrejt? Një strategji e oqeanit blu është e plotë vetëm kur mund t'i adresoni problemet e zbatimit herët.

Pyetja kryesore është se si të sigurohemi që e gjithë organizata, së bashku me ju, të përfshihen në këtë proces.

5. Kapërcimi i barrierave të mëdha organizative

Kompanitë duhet të kapërcejnë katër pengesa.

Së pari qëndron në shfaqjen e disonancës së brendshme midis punonjësve. Ju duhet t'i bindni ata për korrektësinë dhe nevojën për të bërë një ndryshim strategjik. Ndërsa oqeanet e kuq nuk mund ta çojnë kurrë kompaninë tuaj drejt rritjes fitimprurëse, ata i mbajnë njerëzit të qetë.

Pengesa e dytë- burime të kufizuara. Besohet se sa më serioze të jenë ndryshimet që po bën një organizatë, aq më shumë burime nevojiten për t'i realizuar ato. Megjithatë, në shumë prej organizatave të studiuara nga autorët, përdorimi i burimeve ra në vend se u rrit.

Pengesa e tretëështë motivimi. Si të motivoni aktorët kryesorë që të veprojnë shpejt dhe me qëllim në mënyrë që të dalin nga gjendja aktuale?

Dhe pengesa e fundit- intriga politike. Siç tha një menaxher: "Është kështu në kompaninë tonë: nuk kishit kohë të thoni ende asgjë, por tashmë jeni marrë me ju."

Ndërsa këto barriera janë komplekse në secilin rast, dhe shumë kompani përballen vetëm me disa nga katër, aftësia për t'i kapërcyer ato është thelbësore për reduktimin e rrezikut organizativ.

6. Përfshirja e procesit të zbatimit në strategji

Kompania nuk është vetëm menaxhment i lartë dhe jo vetëm menaxhment i mesëm. Vetëm kur të gjithë punonjësit e organizatës bashkohen rreth strategjisë dhe e mbështesin atë "në pikëllim dhe në gëzim" - kompania dallohet nga turma.

Kur bëhet fjalë për strategjinë e oqeaneve blu, sfida po rritet. Sapo u kërkoni punonjësve të largohen nga zona e tyre e rehatisë dhe të punojnë në një mënyrë tjetër, tensioni fillon të rritet. Njerëzit po pyesin: çfarë janë arsye të vërteta ndryshim? A e thotë menaxhimi të vërtetën për rritjen e ardhshme si rezultat i një ndryshimi strategjik, apo thjesht po përpiqet të na bëjë të tepërt dhe të na pushojë?

Zbatimi duhet të përfshihet në strategjinë që në fillim për të ndërtuar besimin dhe përkushtimin e punëtorëve dhe për t'i frymëzuar ata që të punojnë vullnetarë.

Është një proces i drejtë që është variabli kryesor me të cilin mund të dallohen hapat e suksesshëm strategjikë drejt oqeanit blu nga ato të pasuksesshme. Në varësi të pranisë ose mungesës së procesit të drejtë, përpjekjet më të mira të kompanisë mund të çojnë në sukses ose dështim të plotë.

Procesi i drejtë është praktika e teorisë së drejtësisë procedurale nga menaxherët. Ashtu si në arenën ligjore, procesi i drejtë e ndërton zbatimin në strategji duke angazhuar punonjësit që në fillim. Kur procesi i drejtë është tashmë i vendosur në fazën e strategjisë, njerëzit besojnë në lojën e ndershme dhe kjo i frymëzon ata të bashkëpunojnë dhe të dalin vullnetarë për të zbatuar zgjidhje.

Besnikëria, besimi dhe bashkëpunimi vullnetar nuk janë vetëm qëndrime apo sjellje. Është kapital jomaterial. Kur ka besim, njerëzit janë më të sigurt në qëllimet ose veprimet e njëri-tjetrit. Nëse ka përkushtim, ata madje janë të gatshëm të sakrifikojnë interesat personale për hir të interesave të kompanisë.

konkluzioni

Qëndrueshmëria dhe rinovimi i strategjisë së oqeanit blu

Krijimi i oqeaneve blu nuk është një arritje e njëhershme, por një proces dinamik. Duke krijuar një oqean blu, kompania përballet me faktin se herët a vonë imituesit shfaqen në horizont.

Pyetja është: sa shpejt (ose jo shpejt) do të shfaqen? Me fjalë të tjera, sa e lehtë apo e vështirë është të imitosh strategjinë e oqeanit blu? Ndërsa kompania dhe imituesit e saj të hershëm arrijnë dhe zgjerojnë oqeanin blu, gjithnjë e më shumë kompani po depërtojnë në të.

Kjo ngre një pyetje të dytë lidhur me të parën: Kur një kompani duhet të krijojë oqeanin e ardhshëm blu? Për të shmangur rënien në grackën e konkurrencës, duhet të mbani një sy në kthesat e vlerës në kanavacën e strategjisë. Pasi kurba juaj e vlerës fillon të bashkohet me kurbën e konkurrentëve tuaj, mund të përcaktoni se është koha për të kaluar në një oqean tjetër blu.

Strategjia e Oqeaneve Blu flet se si një startup mund të krijojë një treg të ri dhe ta mbushë atë me produktin e tij. Kështu, në fillim nuk do të keni konkurrentë të drejtpërdrejtë dhe kur ata të shfaqen, do ta kenë më të vështirë t'ju arrijnë, sepse njerëzve nuk u pëlqen të ndryshojnë të tyret. Hapi i parë në zbatimin e një strategjie të oqeanit blu është të gjeni oqeanin tuaj blu.

Oqeane blu dhe të kuqe të ndezur

Oqeanet blu- këto janë zona të tregut ende të panjohura dhe të pabanuara, oqeane të kuqe flakë- këto janë industritë ekzistuese në të cilat konkurrojnë kompanitë tashmë të krijuara (pa përçmuar metodat e ashpra, prandaj ngjyra e kuqe e ujit nga "gjaku"). Prandaj, mundësitë në oqeanet e kuqe të ndezura janë shumë të kufizuara. Për shembull, tashmë ka shumë aplikacione për krijimin e fotove me filtra në tregje, ndaj “vrasësit e Instagramit” po konkurrojnë në oqeanin e kuq. Por në një kohë ata arritën të krijonin një oqean blu.

Teoria e oqeanit blu pretendon se sekreti i zbulimit të tij është vlera e inovacionit, krijimi i një produkti të ri, të dobishëm për konsumatorin, duke përdorur aftësitë tashmë të disponueshme për prodhuesin. Në inovacionin e vlerës, të dyja janë po aq të rëndësishme: inovacioni pa vlerë nuk e zgjidh problemin e përdoruesit dhe vlera pa inovacion nuk do t'ju ndihmojë të dilni nga oqeani i kuq i konkurrencës. Inovacioni i vlerës i përgjigjet pyetjes "Si të shpëtojmë nga konkurrentët?" Me të, thjesht ndaloni së luajturi sipas rregullave me të cilat ata janë mësuar.

Një efekt i rëndësishëm i inovacionit të vlerës është ulja e kostove duke eliminuar shumicën e faktorëve që kompanitë në oqeanet e kuq luftojnë për të përmirësuar. Për shembull, platforma Medium ka braktisur mundësinë e personalizimit të blogut dhe është fokusuar në përmbajtjen dhe promovimin e saj brenda komunitetit.

Si të futni një startup në oqeanin blu

Rindërtimi i kufijve të tregut

Një startup duhet të shtyjë kufijtë e tregut të tij dhe të kërkojë në fushat e mëposhtme në mënyrë që të gjejë pika të reja për biznesin:

1. Industritë alternative. Zgjidhja për të njëjtin problem është e mundur me ndihmën e disa mjeteve. Për shembull, në vitin 2006, nëse njerëzit dëshironin të shikonin diçka argëtuese, ata mund të shkonin në kinema, të blinin një film në disk ose të hapnin YouTube. Ata ishin të gjithë produkte të ndryshëm, por ata shërbenin të njëjtin funksion. Hapësira ndërmjet këtyre produkteve dhe shërbimeve të këmbyeshme është vendi më i mirë për të gjetur një vend të ri biznesi. Dhe në vitin 2007 ajo u mor nga Netflix, duke ofruar një shërbim kinemaje në internet, aftësinë për të parë filma aq lehtë sa video qesharake në YouTube.

2. Grupet strategjike. Këto janë grupe kompanish që punojnë në të njëjtën industri dhe konkurrojnë në të njëjtin tregues (për shembull, "luksi", mirëdashësi mjedisore ose çmim i lirë). Kompanitë nga grupe të ndryshme zakonisht nuk i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme veprimeve të njëra-tjetrës, sepse konkurrenca është brenda grupit. Për shembull, prodhuesit e boombox-it mbështeteshin në cilësinë e zërit, ndërsa prodhuesit e radiove u përqendruan në të qenit sa më kompakt. Sony i kombinoi të dyja dhe hapi fusha të reja biznesi me Walkman-in e tij legjendar, i cili mburrej me zë kompakt dhe me cilësi të lartë.

3. Pjesëmarrësit në zinxhirin e klientëve. Shpesh disa njerëz janë të përfshirë në marrjen e një vendimi blerjeje. Dhe ndonjëherë personi i gabuar blen një produkt. Ju duhet të përcaktoni nëse kompania juaj mund të krijojë vlera të reja për ata që janë tashmë në një mënyrë ose në një tjetër në zinxhir. Për shembull, printerët e fotografive në shtëpi u shfaqën sepse prodhuesit vendosën të marrin përsipër një lidhje tjetër - klientët privatë që printojnë foto familjare. Kështu shfaqen kamaret e reja të biznesit.

4. Produkte dhe shërbime shtesë. Zakonisht, produktet dhe shërbimet nuk përdoren më vete, por në kombinim me disa produkte shoqëruese. Ato përmbajnë vlera të pashfrytëzuara që rrallë i kushtohet vëmendje.

Tani analizoni atraktiviteti funksional dhe emocional fillimin. Strategjitë tradicionale të biznesit nënkuptojnë konkurrencë në komponentin funksional (teknologjinë e konsumatorit) në disa industri, ndërsa në të tjera konkurrenca është në komponentin emocional (udhëtim). Ju duhet të sillni një dimension në produktin tuaj që kompanitë e tjera zakonisht e hedhin poshtë. Për shembull, Polaroid lëshoi ​​​​kamerën e menjëhershme Polaroid 300, e cila, ndryshe nga kamerat tradicionale, është bërë me ngjyra të gjalla dhe duket më shumë si një lodër e lezetshme sesa një aparat fotografik. Kështu, kompania ishte në gjendje të sillte një komponent emocional në produktin e saj.

Përqendrohuni në pamjen e madhe, jo në numra

Numrat janë të rëndësishëm, por ato do t'i tregojnë pak dikujt që nuk ka një vizion të pamjes së madhe. Kanavacja strategjike e një startup-i nevojitet për të marrë pamjen e madhe. E përkryer për këtë. Thënë kështu, inovacioni i vlerës duhet të jetë në qendër të startup-it tuaj. Pa të, do t'ju duhet të luani sipas rregullave të oqeaneve të kuq - të përmirësoni vazhdimisht parametrat me të cilët po shkon konkurrenca. Konkurrentët tuaj do të bëjnë të njëjtën gjë dhe do të vazhdojnë ta bëjnë këtë pafundësisht.

Ja se si duket kurba e vlerës për një kompani të oqeanit blu (jugperëndim) kundrejt një kompanie të oqeanit të kuq:

Për një startup që kërkon të krijojë një oqean blu, nuk ka nevojë të konkurrojë në të gjitha frontet. Ai duhet të përcaktojë se çfarë ka vërtet rëndësi për përdoruesit dhe të fokusohet në vlerën inovative me atë metrikë, duke hedhur poshtë paragjykimet dhe strategjitë tradicionale të biznesit që mbizotërojnë në industrinë në fjalë.

Duke shkuar përtej kërkesës ekzistuese

Pyetja e vjetër për çdo startup është se ku t'i merrni përdoruesit dhe si t'i bëni ata të kthehen përsëri dhe përsëri (lexoni rreth mbajtjes së përdoruesve në artikullin tonë). Për të maksimizuar madhësinë e oqeanit blu, do t'ju duhet të zgjeroni audiencën tuaj dhe të shikoni drejt atyre që nuk janë klientët tuaj (në tekstin e mëtejmë do t'i quajmë jo klientë). Nëse jeni ende në mëdyshje, hidhini një sy Instagramit ose Uber-it - këta janë shembuj të startup-eve masive që kanë shumë për t'u ofruar grupeve të ndryshme të përdoruesve.

Çdo kompani ka tre nivele të jo klientëve:

1. Jo-klientë në kufi të cilët janë të gatshëm të kalojnë në një ofertë alternative sapo të shfaqet një kandidat i denjë. Intervistoni ata dhe identifikoni një aspekt që nuk u përshtatet atyre. Shpesh mund të rregullohet pa ndonjë kosto të veçantë duke i kthyer klientët që ishin gati të largoheshin.
2. Refuzuar jo-klientë i cili qëllimisht zgjodhi jo ofertën tuaj. Për shembull, kompanitë nuk e kuptuan çipin SnapChat për një kohë të gjatë dhe vazhduan të përdorin Twitter ose Instagram për të publikuar imazhe, por pasi krijuan mekanizmat tanë të Stories të përshtatshëm për ta (mesazhet janë të disponueshme pas 24 orësh) dhe Discover (krijimi i një koleksioni përmbajtjesh që zgjat një ditë), ata filluan të përdorin në mënyrë aktive SnapChat.
3. Jo klientë të pastudiuar mos e konsideroni ofertën tuaj si opsion. Duke identifikuar arsyet pse ata nuk janë të interesuar për to, ju mund të krijoni vlerë për ta dhe t'i përfshini në mesin e klientëve tuaj. Për shembull, Airbnb nuk ishte i interesuar për njerëzit e biznesit që preferojnë hotelet. Fillimi ka identifikuar kërkesat e akomodimit të këtyre udhëtarëve (internet pa tel, detektorë tymi, mbërritje 24/7) dhe ka lançuar Airbnb për Biznes. Ky shërbim tashmë është përdorur nga 5000 kompani dhe 50000 punonjës të tyre.

Le të përmbledhim. Strategjia e oqeanit blu kërkon një startup që:

• Hiqni dorë nga konkurrenca për të gjithë faktorët në industri dhe zgjidhni vetëm 1-2 faktorë që janë vërtet të rëndësishëm. Për shembull, Uber përcaktoi që për pasagjerët çmimi dhe pastërtia në makinën ku më e rëndësishme se kaq të drejtohet nga një shofer taksie i certifikuar.
• Rindërtoni kufijtë e tregut duke përdorur njohuri për tregjet alternative, grupet strategjike dhe të gjithë pjesëmarrësit në zinxhirin e klientëve.
• Mos u përshtatni me tendencat, por përdorni njohuritë rreth tyre për t'i shtuar vlerën produktit.
• Zgjeroni tregun tuaj për të përfshirë grupe të ndryshme jo klientësh.

Keni një ide për një startup? ! Ne krijojmë MVP për startup-et dhe do të jemi të lumtur t'ju ndihmojmë.

"Mënyra e vetme për të mposhtur konkurrencën është të ndaloni përpjekjet për të fituar."

Krahasimi i konfrontimit ushtarak dhe konkurrencës së tregut është i rrënjosur fort në vetëdijen e masës dhe duket mjaft logjik. Kompanitë konkurruese janë armiq që luftojnë njëra-tjetrën në fushën e betejës. Ata po përpiqen të rimarrin pjesën e tyre të territorit - pjesën e tregut, duke nxjerrë produkte-zëvendësues ose duke ofruar shërbime të ngjashme me modifikime të vogla ose me një çmim më të ulët.

Një treg i mbushur plot me konkurrentë që grisin njëri-tjetrin është si një oqean i kuq i purpurt i zhytur në gjak.

Janë shkruar shumë libra dhe manuale që përshkruajnë strategji për të bërë biznes dhe konkurrencë në oqeanin e kuq.

Libri Strategjia e Oqeanit Blu ofron një qasje të ndryshme - të shkosh përtej zonave të njohura të tregut dhe paradigmës së konkurrencës së ashpër të oqeanit të kuq dhe të fokusohesh në zonat e pacenuara, të ashtuquajturat oqeane blu, ku nuk ka konkurrentë, por atje është një potencial i madh për zhvillimin e kompanisë.

Në oqeanet blu, konkurrenca nuk është një kërcënim për askënd, pasi rregullat e lojës nuk janë vendosur ende.

Për të demonstruar qartë idenë e një oqeani blu, autorët përmendin si shembull industrinë e cirkut, e cila, për shkak të hobive më moderne të fëmijëve, po humbiste me shpejtësi popullaritetin e saj.

Megjithatë, Cirque du Soleil ka arritur sukses të jashtëzakonshëm në një industri në dukje të dënuar. Cili është sekreti i suksesit të saj? Kompania nuk shkoi në rrugën e rrahur dhe nuk përdori elementë të tillë klasikë të cirkut si arenat e rrumbullakëta, shfaqjet e kafshëve dhe kllounëve. Cirque du Soleil ka inkorporuar elementet më të mira cirku dhe teatri - akrobaci niveli më i lartë dhe përfaqësime të ndritshme konceptuale, dhe hoqi qafe gjithçka që nuk përshtatej në kornizën e konceptit të saj të ri.

Për më tepër, kompania ndryshoi audiencën e synuar të cirkut, duke kaluar nga fëmijët te të rriturit me pagesë. Në thelb, Cirque du Soleil ka rishpikur cirkun, duke hapur një vend që nuk është pushtuar kurrë nga askush. Si rezultat i kësaj qasjeje gjeniale, Cirque du Soleil iu deshën më pak se 20 vjet për të tejkaluar të ardhurat që ka arritur në pak më shumë se 100 vjet shfaqje nga cirqe të famshëm si Ringling Bros. dhe Cirku Barnum & Bailey.

Ka shumë shembuj të tjerë të krijimit të oqeaneve blu.

Për shembull, kompania e kozmetikës natyrale The Body Shop ose Southwest Airlines i kanë bërë fluturimet buxhetore argëtuese dhe fitimprurëse.

Është e rëndësishme të kuptohet se koncepti i oqeaneve blu nuk e mohon rolin e të njohurit mjedis konkurrues... Por kur në disa industri oferta fillon të tejkalojë kërkesën, veprimet që synojnë të luftojnë konkurrentët nuk janë më të mjaftueshme për rritjen e plotë të biznesit.

Për t'u rritur më tej, kompanitë duhet të fokusohen në krijimin e oqeaneve blu.

Si të krijoni një oqean blu

Për të krijuar një oqean blu nuk kërkon fare hapjen e një industrie të re, pasi më shpesh kompanitë krijojnë oqeane blu brenda atyre të kuq, duke shtyrë kufijtë ekzistues të industrisë në të njëjtën mënyrë si Cirque du Soleil ose The Body Shop.

Në zemër të strategjisë së oqeanit blu është inovacioni i vlerës.

Vlera e inovacionit- ky nuk është një avantazh konkurrues, por diçka që e bën konkurrencën thjesht të panevojshme për shkak të arritjes së kompanisë në një nivel thelbësisht të ri.

Në kontrast me qasjen klasike konkurruese, një strategji e inovacionit në vlerë nuk kërkon një zgjedhje midis kostos së ulët dhe vlerës së lartë. Kjo strategji ju lejon të krijoni njëkohësisht vlerë të lartë me kosto të ulët.

Kanavacë strategjike

Mjeti kryesor për ndërtimin e një strategjie për inovacionin e vlerës është skica strategjike. Kanavacë strategjike është një model i thjeshtuar i një industrie që vizualizohet në një formë grafike. Kjo ju lejon të vlerësoni ngjashmëritë dhe ndryshimet midis strategjisë suaj dhe strategjive të konkurrentëve.

Ndërtimi i kanavacës strategjike kryhet si më poshtë:

Së pari, duhet të nënvizoni faktorët kryesorë të industrisë që janë të përbashkët për propozimin tuaj dhe atë të konkurrentëve tuaj (dhe vizatoni ato përgjatë boshtit horizontal në grafik). Për shembull, për produktet ushqimore, kjo mund të jetë kosto, shije, asortiment, ambalazh, prestigj i kompanisë etj.

Së dyti, ju duhet të vlerësoni kostot ose vëllimin e furnizimit (për shembull, një gamë e gjerë ose e ngushtë, çmim i lartë ose i ulët) për secilën karakteristikë të theksuar në paragrafin e parë. Aksi vertikal do të tregojë vlerësimin e këtyre faktorëve.

Për shembull, sa më i lartë të jetë çmimi i një produkti, aq më i lartë do të jetë vendndodhja e këtij faktori në raport me boshtin vertikal.

Së treti, kërkohet të lidhni pikat që rezultojnë në grafik për secilën kompani. Kurbat që rezultojnë janë, sipas terminologjisë së autorëve, "lakore të vlerës". Ato janë një paraqitje vizuale e strategjive të një organizate ose grupi kompanish.

Imazhet e kurbës së vlerës për kompanitë konkurruese në oqeanin e kuq do të kenë forma të ngjashme (dhe madje mund të mbivendosen), në krahasim me imazhet e kurbës së vlerës për ato kompani që kanë vlera të reja.

Kështu, kanavacë strategjike nuk është vetëm një pasqyrim i gjendjes aktuale të punëve në një industri të caktuar, duke dhënë një paraqitje vizuale të veprimeve të konkurrentëve. Ajo është gjithashtu mjet i përshtatshëm për të zhvilluar një strategji të re alternative për kompaninë.

Nëse synoni të krijoni një oqean blu, atëherë kanavaca juaj e strategjisë nuk duhet të jetë e ngjashme me atë të konkurrentëve tuaj. Si mund ta bëj këtë? As uljet e çmimeve dhe as sondazhet e konsumatorëve nuk do të jenë përgjigje.

« Hulumtimet kanë treguar se konsumatorët priren të duan më shumë nga ajo që kanë tashmë. Dhe për atë që nuk ekziston ende në treg, ata nuk mund të këshillojnë asgjë.».

Krijimi i një oqeani blu kërkon një ndryshim më të thellë - një zhvendosje nga konkurrenca dhe drejt alternativave, dhe një zhvendosje nga përpjekja për të kënaqur klientët tipikë të industrisë - në krijimin e klientëve që nuk ishin më parë në industri.

Një shembull ilustrues është Casella Wines, një kompani australiane që, pasi kishte vendosur të hynte në tregun amerikan të verës dhe, pasi kishte studiuar faktorët e industrisë, nuk përsëriti modelin e kanavacës strategjike të konkurrentëve - duke shitur verë të shtrenjtë dhe të vjetëruar për njohësit, por, duke pasur ndryshoi ndjeshëm pozicionin e faktorëve strategjikë të kanavacës, krijoi një industri të re - verë për njerëzit që nuk e kuptojnë atë. Kompania filloi të prodhojë verë për të gjithë - verë që është e përshtatshme për t'u pirë në festa së bashku me birrë dhe kokteje.

Si rezultat, në dy vjet, vera e partisë është bërë marka me rritjen më të shpejtë në historinë e industrisë së verës australiane dhe amerikane, si dhe vera kryesore e importuar në Shtetet e Bashkuara, duke tejkaluar verërat franceze dhe italiane.

Modeli me katër veprime

Modeli me katër veprime është një vazhdim logjik i kanavacës së strategjisë.

Pasi të keni analizuar pozicionin tuaj aktual në treg dhe pozicionin e konkurrentëve, duhet t'i bëni vetes katër pyetje:

1. Cilët faktorë konkurrues të identifikuar dhe të pranuar në industri mund të eliminohen? Për shembull, heqja e kamerierëve në restorantet e ushqimit të shpejtë.

2. Cilët faktorë të konkurrencës duhet të reduktohen ndjeshëm në krahasim me standardet e industrisë? Për shembull, pasuria e shijes së verës, diapazoni dhe periudha e vjetërsimit, si në shembullin e verërave Casella.

3. Cilët faktorë duhet të përmirësohen ndjeshëm nga standardi i industrisë? Për shembull, kur krijoi një dyqan muzikor në internet të quajtur iTunes, Apple përmirësoi në mënyrë dramatike faktorët kyç si cilësia e lartë e zërit; një gamë e gjerë melodish; aftësia për të blerë koleksione tematike të këngëve.

4. Cilët faktorë duhet të krijohen nga asnjëherë më parë ofruar nga industria Për shembull, NetJets ka krijuar një ofertë unike për klientët e korporatave - pronësi e pjesshme e avionëve, e cila u lejon klientëve të kursejnë kohë, e cila do të humbet në radhë në fluturimet e rregullta komerciale , dhe para, sepse oferta e NetJets ishte shumë më e lirë se kostoja e mirëmbajtjes së avionëve të saj.

Dy pyetjet e para ndihmojnë për të identifikuar mënyrat e mundshme kursimet e kostos që konkurrentët nuk i kushtojnë vëmendje.

Dy pyetjet e fundit kanë për qëllim gjetjen e një rritje të vlerës së ofertës suaj për blerësin dhe krijimin e kërkesës së re.

Parimet për krijimin e oqeaneve blu

Gjashtë parime kërkohen për të krijuar oqeanet blu.

Parimi 1: ripërcaktimi i kufijve të tregut ekzistues

Mund të zbatohet në disa mënyra:

1. Kushtojini vëmendje industrive alternative.

Shembuj të industrive alternative janë restorantet dhe kinematë. Këto janë industri të ndryshme, por nga pikëpamja e një kalimi të këndshëm për klientin, ato përfaqësojnë alternativa. Çelësi për të gjetur një alternativë të përshtatshme është të shohësh dhe të kuptosh faktorët që i shtyjnë blerësit të zgjedhin midis industrive alternative.

2. Mënyra e dytë është të merren parasysh të ashtuquajturat grupe strategjike - kompanitë dhe industritë që kanë strategji të ngjashme. Për shembull, në industrinë e automobilave, ekziston një grup strategjik i makinave luksoze dhe një grup strategjik i atyre të lira.

Konkurrenca zhvillohet brenda këtyre grupeve: makinat luksoze dhe të lira konkurrojnë vetëm ndërmjet kompanive në kategoritë e tyre përkatëse.

Çelësi për të krijuar një oqean blu në një mjedis të tillë është të zbuloni se si udhëzohen klientët kur zgjedhin midis një grupi të caktuar. Curves, një zinxhir klubesh fitnesi të lira për femra, është një shembull i mirë i zbatimit të suksesshëm të kësaj rruge.

Kompania krijoi një format të njohur të klubeve fitnesi duke zbuluar se gratë duan të duken bukur dhe të jenë në formë, dhe për ta bërë këtë, ato preferojnë të shkojnë në klube fitnesi në vend që të marrin mësime video për shkak të shpërqendrimeve të shumta në shtëpi.

Por në të njëjtën kohë, në klubet standarde të fitnesit, ata janë në siklet nga mundësia që të mos duken në mënyrën më tërheqëse në sytë e meshkujve që ndjekin klubet e fitnesit. Curves ofruan një rrugëdalje - klube fitnesi të lira ekskluzivisht për gratë me makineri të thjeshta ushtrimesh.

Kështu, kompania ka miratuar faktorët kryesorë të dy grupeve strategjike të tregut të fitnesit - klubet e shtrenjta të fitnesit dhe video mësimet për sportet e pavarura.

3. Mënyra e tretë është t'i kushtoni vëmendje zinxhirit të klientit.

Në disa industri, kompanitë synojnë segmente specifike të klientëve - disa të fokusuar në shitje të mëdha, disa në shitje individuale. Shpesh, blerësi dhe përdoruesi janë persona të ndryshëm, gjë që bën të mundur targetimin e grupit të blerësve me të cilët konkurrentët nuk punojnë.

Kështu, prodhuesi danez i insulinës Novo Nordisk, falë produktit të tij NovoPen (insulinë pen-injektor), mundi të punonte drejtpërdrejt me diabetikët, duke anashkaluar skemën e zakonshme të shitjes së produkteve përmes mjekëve.

4. Mënyra e katërt është shqyrtimi i mundësisë së prezantimit të produkteve apo shërbimeve shtesë.

Për shembull, libraritë kryesore Borders dhe Barnes & Noble i kanë bërë blerjet më të këndshme duke i pajisur dhomat e tyre me divane dhe kolltuqe dhe duke hapur kafe-bare.

5. Mënyra e pestë është analizimi i atraktivitetit funksional dhe emocional të produktit për klientët. Mundësia për të krijuar një oqean blu këtu lind duke prishur rrugët e zakonshme të konkurrencës, të cilat i referohen ose çmimit dhe funksionit (tërheqja funksionale) ose ndjenjave dhe emocioneve të blerësit (tërheqja emocionale).

Është e mundur të krijohet një oqean blu duke shtuar një komponent emocional në një model të orientuar drejt funksionalitetit, ose anasjelltas, dhe në këtë mënyrë duke shtyrë kufijtë e tregut dhe duke stimuluar kërkesë të re.

Dy më shembuj të famshëm: Swatch, firma që transformoi industrinë e orëve me kosto të ulët të orientuar funksionalisht në një trendsetter të drejtuar nga emocionet, dhe The Body Shop, e cila bëri të kundërtën, duke u evoluar nga një kompani prodhuese e orientuar emocionalisht kozmetike në funksionale, të ndryshme stil biznesi shtëpia e kozmetikës.

6. Rruga e gjashtë dhe më e vështirë është të përpiqesh të shikosh në të ardhmen.

Thelbi i saj nuk është vetëm të parashikojë ndryshimet e ardhshme dhe të përshtatet me to, por të analizojë se si ekziston trend i ri do të ndryshojë tregun në të ardhmen dhe si mund të ndikojë në modelin e biznesit të kompanisë dhe vlerën e ofertës së saj për klientët.

Një shembull i mirë i kësaj rruge është CNN, i cili ishte i pari që kaloi në formatin e transmetimit 24-orësh, duke vlerësuar saktë tendencat globale në tregun e informacionit.

Parimi 2: përqendrohuni në pamjen e madhe, jo në numrat

Kjo nuk është e lehtë për t'u bërë, pasi strategjia e ndërtimit të strategjisë së shumicës së kompanive është e lidhur fort me oqeane të kuqe flakë tregjet ekzistuese.

“Imagjinoni një plan strategjik tipik. Fillon me një përshkrim të gjatë të kushteve të industrisë dhe pozicionit të kompanisë në raport me konkurrentët. Më pas diskuton se si të rrisë pjesën e saj të tregut, të pushtojë segmente të reja ose të reduktojë kostot, e ndjekur nga një përmbledhje e qëllimeve dhe nismave të panumërta.

Për të mos u zhytur në të dhëna statistikore, në vend të qasjes së pranuar përgjithësisht për ndërtimin e një strategjie, përdorni një përqendrim në një vizion të përgjithshëm të pamjes së zhvillimit tuaj. Mënyra më e përshtatshme dhe vizuale për ta bërë këtë është të ndërtoni një skicë strategjike në grafik duke përdorur metodën e përshkruar më sipër.

Kjo do të ndihmojë për të demonstruar vizualisht profilin strategjik të industrisë, strategjitë e konkurrentëve dhe strategjinë e tyre, tani dhe në të ardhmen.

Në mënyrë që strategjia e zgjedhur të ketë potencial për rritje, ajo duhet të plotësojë tre parametra:

1. strategjia duhet të fokusohet në një faktor specifik të industrisë, dhe jo të spërkatet mbi gjithçka
2. strategjia duhet të jetë e ndryshme nga 'strategjitë e konkurrentëve dhe, në përputhje me rrethanat, kurba e vlerës së kompanisë nuk duhet të mbivendoset me kurbat e vlerës së konkurrentëve;
3. strategjia mund të përmblidhet në një slogan të qartë dhe tërheqës.

Parimi 3: tejkalimi i kërkesës ekzistuese

Shumica e kompanive fokusohen në plotësimin e nevojave të një lloji klienti të krijuar tradicionalisht. Megjithatë, siç theksojnë autorët, një strategji e tillë përfundimisht çon në segmentim më të thellë të tregut, i cili natyrisht ngadalëson rritjen e biznesit.

Prandaj, për një kompani që synon të krijojë një oqean blu, ka kuptim t'u kushtohet vëmendje jo-klientëve të industrisë. Dhe në vend që të përpiqemi për të kënaqur të gjitha nevojat e mundshme të klientëve ekzistues, është e nevojshme të gjejmë diçka të përbashkët që mund të vlerësohet nga ata që nuk i përkasin klientëve të industrisë për momentin.

Kështu, Cirque du Soleil kaloi nga fëmijët - klientë të zakonshëm të cirkut në të rriturit me pagesë, dhe Cassella Wines filloi t'u shiste verë atyre që nuk e kishin pirë më parë.

Parimi 4: sekuenca e saktë strategjike

Thelbi i këtij parimi është të testoni qëndrueshmërinë tregtare të një ideje të oqeanit blu dhe të përcaktoni nëse propozimi juaj nuk është thjesht një risi, por një risi me vlerë për klientin.

Për të strukturuar këtë proces, autorët propozojnë t'i bëjmë vetes katër pyetje me radhë:

1. A është oferta juaj me vlerë të jashtëzakonshme për blerësin?
2. A është çmimi që ju vendosni çmimi i duhur për pjesën më të madhe të blerësve?
3. A ju lejojnë kostot të bëni një fitim?
4. Cilat janë pengesat që pengojnë zbatimin e propozimit tuaj? A është e mundur t'i mendosh ato paraprakisht?

Një strategji e suksesshme e oqeanit blu nënkupton përgjigje pozitive për të katër pyetjet.

Parimi 5: Tejkalimi i kontradiktave organizative

Zbatimi i çdo strategjie vjen me sfida të rëndësishme dhe zbatimi i një strategjie të oqeanit blu është edhe më sfidues pasi përfshin ndryshimin e mënyrës se si i qasemi transformimit. Natyrisht, në raste të tilla, kompanitë, ndër të tjera, duhet të përballen me rezistencë të brendshme ndaj inovacionit.

1. Rezistenca e brendshme e punonjësve të cilët duhet të binden për ndryshimin e saktë të strategjisë. Për të kapërcyer këtë kontradiktë, autorët rekomandojnë përdorimin e "lidershipit të fokusuar", i cili lejon zbatimin më të shpejtë dhe më pak të kushtueshëm të ndryshimeve themelore.

Thelbi i udhëheqjes së qëllimshme është aftësia për të motivuar të tjerët për të miratuar një strategji të re, jo përmes planeve, planeve, numrave dhe kategorive dhe apelimeve abstrakte, por përmes përvojës së tyre. Për shembull, shefi i policisë së qytetit të Nju Jorkut, Bill Bratton, gjatë një periudhe reformash të nevojshme, e detyroi të gjithë udhëheqjen të lëvizte vetëm me metro.

Drejtuesit e policisë duhej të përballeshin çdo ditë me agresionin, lypjen dhe huliganizmin, gjë që në fund përshpejtoi miratimin e një strategjie të re pune.

2. Burime të kufizuara... Kjo i referohet besimit të përbashkët se ndryshimet e mëdha kërkojnë shpenzime të mëdha.

Për të ndryshuar strategjinë e një kompanie me vetëm burime të kufizuara, është e nevojshme të përqendroheni në burimet tashmë të disponueshme dhe t'i drejtoni ato në të ashtuquajturat pika të nxehta - ato fusha të aktivitetit që sjellin kthimin më të madh me koston më të ulët ( fenomeni i kundërt është "pikat e ftohta"). Për shembull, shefi i policisë së qytetit të Nju Jorkut Bratton dërgoi numrin më të madh të policëve në stacionet më të rrezikshme të metrosë, ndërsa më parë policia shpërndahej në mënyrë të barabartë nëpër stacione.

3. Motivimi- është e nevojshme të motivohen punonjësit kryesorë për të ndërmarrë veprime që kontribuojnë në zbatimin e strategjisë.

• Së pari, për të gjetur mes punonjësve të kompanive liderë të lindur që gëzojnë respekt dhe autoritet.
• Së dyti, sipas fjalëve të autorëve, këta njerëz duhet të "vendosen në një akuarium", domethënë t'u krijohen kushte të tilla pune që t'i bëjnë ata të jenë në sy dhe të jenë përgjegjës për veprimet e tyre.
• Së treti, në mënyrë që detyrat të duken më të realizueshme, detyrat komplekse duhet të ndahen në të vogla.

4. Intriga politike- Ka kundërshtime nga ata, interesat e të cilëve preken nga transformimet.

"Parimi kryesor në trajtimin e intrigave është të mos luftosh vetëm".

Për të kapërcyer këtë pengesë serioze, ju duhet paraprakisht:

• kërkoni ndihmën e atyre që përfitojnë nga ndryshimi i strategjisë;
• neutralizoni dhe izoloni ata që humbasin më shumë prej tij;
• kërkoni mbështetjen e stafit me përvojë, të aftë në intrigat politike.

Parimi 6: Ndërtoni procesin e zbatimit në strategji

Pa mbështetjen e punonjësve të kompanisë, çdo strategji, sado e mirë të jetë, është e dënuar me dështim. Prandaj, është e nevojshme të kapërcehet mosbesimi i mundshëm i punonjësve të kompanisë.

Metodat standarde të motivimit pozitiv dhe negativ nuk do të funksionojnë në këtë rast. Alternativa e propozuar nga autorët është “procesi i drejtë”.

Thelbi i saj është të tërheqë punonjësit në anën e tyre edhe në fazën e krijimit të një strategjie të re për shkak të parimit të tre "E":

• përfshirje ( fejesa) - nënkupton që punonjësit janë të përfshirë në marrjen e vendimeve strategjike;
• shpjegim ( Shpjegim) - do të thotë që të gjithë punonjësit e interesuar të kompanisë duhet të kuptojnë arsyet e zbatimit të strategjisë së re;
• qartësia e pritshmërive ( pritje) - do të thotë që punonjësit duhet të kuptojnë qartë qëllimet e tyre, përgjegjësitë dhe përgjegjësinë për zbatimin e tyre që lind në lidhje me zbatimin e një strategjie të re.

Cikli i jetës së oqeanit blu

Sigurisht, konkurrentët dhe imituesit nuk janë në gjumë, dhe ju duhet të jeni të përgatitur për pamjen e tyre, dhe për faktin se oqeani blu herët a vonë do të bëhet i kuq.

Për të mos anashkaluar këtë proces, autorët rekomandojnë që të monitoroni rregullisht kurbat e vlerës. Nëse kurba juaj fillon të bashkohet me kthesat e konkurrentëve tuaj, atëherë është një shenjë se performanca juaj është në rënie dhe është koha të kërkoni mënyra për të krijuar hapësira të reja tregu.

Duhet mbajtur mend gjithmonë se kërkimi për oqeanin blu nuk është një proces i njëhershëm, por një proces dinamik.

Ne flasim për mesazhet kryesore nga librat më të mirë të zhanrit jofiction. Në bibliotekën tonë ka më shumë se njëqind libra më të shitur, përfshirë ato që nuk janë botuar ende në Rusisht.

Regjistrohu në kanalin tonë të telegramit për t'u informuar me të gjitha lajmet më të fundit në literaturën e biznesit, si dhe me materialet ekskluzive nga biblioteka jonë.

Libri “Strategjia e Oqeanit Blu. Si të gjeni ose krijoni një treg të lirë nga lojtarët e tjerë ”është një punë unike kushtuar. Ajo përshkruan qartë profitabilitetin e lartë dhe zhvillimin e shpejtë të kompanive që janë në gjendje të gjenerojnë ide efektive biznesi duke krijuar kërkesë joekzistente më parë në një treg të ri (të quajtur "oqeani blu"), në të cilin praktikisht nuk ka konkurrencë. Kjo strategji shmang konkurrencën në tregjet me fitim të ulët (ato quhen "oqeani i kuq").

Libri bazohet në kërkime pesëmbëdhjetëvjeçare dhe si shembuj, autorët citojnë 150 strategji produktive që janë përdorur për 120 vjet në 30 industri. Ishin këto strategji që e bënë reale strategjinë e përgjithshme të oqeanit blu.

Autorët

Jang Kim është një nga konsulentët më të njohur të biznesit në botë, profesor dhe kryetar i strategjisë dhe menaxhimit ndërkombëtar në shkollën franceze të biznesit dhe institutin kërkimor INSEAD, si dhe anëtar i bordit të drejtorëve të Value Innovation Action Tank dhe anëtar i Bashkimi Evropian me funksione këshillimore. Në të kaluarën, ai ishte konsulent i kompanive ndërkombëtare në mbarë botën. Ai është gjithashtu autor i artikujve të shumtë që i kushtohen menaxhimit të korporatave shumëkombëshe dhe janë botuar në revistat më të famshme të biznesit.

René Mauborgne është një studiues dhe profesor i dalluar i strategjisë dhe menaxhimit në INSEAD të lartpërmendur, anëtar i Forumit Ekonomik Botëror dhe autor i një sërë punimesh mbi temën e menaxhimit në kompanitë ndërkombëtare.

Një përmbledhje e librit “Strategjia e Oqeanit Blu. Si të gjeni ose krijoni një treg pa lojtarë të tjerë "

Libri përbëhet nga një parathënie, një pjesë falënderimi për autorët, tre pjesë të mëdha, duke përfshirë nëntë kapituj gjithsej, një pjesë shtojcash dhe shënimesh, një bibliografi dhe një bllok kushtuar autorëve.

Më poshtë janë disa ide interesante nga libri i Chan Kim dhe Rene Mauborgne.

Krijimi i "oqeaneve blu"

Krijimi i "oqeaneve blu" mund të ilustrohet nga shfaqja e famshme e cirkut "Cirque du Soleil". Fillimisht, kompania vendosi të mos konkurronte me shfaqjet konvencionale të cirkut, por u përpoq të krijonte një segment të papushtuar të tregut në të cilin nuk kishte konkurrencë. Tregu synonte një audiencë të re të synuar. Suksesi i cirkut është për faktin se organizatorët e tij e kuptuan se për të fituar në të ardhmen, është e nevojshme të heqësh qafe konkurrencën.

Nga një kompani dhe një industri në një hap strategjik

Një hap strategjik është një grup vendimesh dhe veprimesh nga ekipi i menaxhimit që synojnë zhvillimin e një propozimi të madh biznesi që mund të formojë një treg të ri.

Nuk ka kompani që janë vazhdimisht të suksesshme. Por lëvizjet strategjike që kanë rezultuar në oqeane blu dhe trajektore të reja të fitimeve në qiell janë jashtëzakonisht të ngjashme.

Dallimi midis fituesve dhe humbësve në krijimin e oqeaneve blu është se secili prej tyre ka një qasje të ndryshme ndaj strategjisë. Ata të mbërthyer në oqeanin e kuq morën qasjen tradicionale me shpresën për të kapërcyer konkurrencën dhe për të fituar një pozicion të rehatshëm mbrojtës në kushtet aktuale të tregut. Ata që krijuan "oqeanet blu" nuk u udhëzuan nga lojtarë të tjerë në industri - ata vepruan sipas një strategjie të ndryshme të quajtur inovacioni i vlerës, sipas së cilës një theks i barabartë vihet si në inovacion ashtu edhe në vlerë.

Rindërtimi i kufijve të tregut

Parimi i parë i strategjisë së oqeanit blu është rindërtimi i kufijve të tregut, që synon daljen nga bota e konkurrencës dhe krijimin e një industrie të re. Dhe, duke kryer studimet e tyre, autorët ishin në gjendje të identifikonin modele specifike të procesit të krijimit të "oqeaneve blu", përkatësisht: gjashtë mënyra për të rindërtuar tregjet.

Mënyra e parë është eksplorimi i industrive alternative. Mënyra e dytë është studimi i grupeve strategjike të industrisë. Rruga e tretë fokusohet në zinxhirin e klientëve. Sipas mënyrës së katërt, është e nevojshme të studiohen shërbime dhe produkte shtesë. Mënyra e pestë tregon për analizën e atraktivitetit funksional dhe emocional të produktit për konsumatorët. Dhe rruga e gjashtë bën thirrje për të parë nga afër nesër.

Duke u fokusuar në pamjen e madhe, jo në numra

Ky parim mund të quhet kryesori kur bëhet fjalë për reduktimin e rrezikut që lidhet me. Ai dallohet nga zhvillimi i një qasjeje alternative ndaj ekzistueses Planifikim strategjik, sipas të cilit, para së gjithash, krijohet një skicë strategjike. Kjo qasje çon në strategji që zbulojnë punëtorët dhe ndihmojnë organizatën të marrë në konsideratë oqeanet blu.

Krijimi i një kanavacë strategjike përfshin katër hapa:

• Zgjimi vizual
• Eksplorimi vizual
• Panairi i Strategjisë Vizuale
• Komunikimi vizual

Duke shkuar përtej kërkesës ekzistuese

Ky parim maksimizon madhësinë e oqeanit blu që po krijohet, i cili është çelësi për arritjen e inovacionit në vlerë. Për të marrë një rezultat të suksesshëm, është e nevojshme të kapërcehen dy praktika strategjike tradicionale - përqendrimi i vëmendjes në atë ekzistuese. bazën e klientëve dhe duke u përpjekur për segmentim maksimal për të akomoduar dallimet midis klientëve.

Ruajtja e sekuencës së saktë strategjike

Pasi të jenë studiuar mënyrat për të krijuar "oqeanet blu", është zhvilluar një kornizë strategjike që formon strategjinë e ardhshme dhe janë identifikuar mënyrat për të tërhequr numrin maksimal të konsumatorëve, mund të filloni të krijoni një model efektiv biznesi. Baza e tij është sekuenca e saktë strategjike, e shprehur në dobinë e produktit për blerësin, çmimin, koston dhe zbatimin.

Tejkalimi i pengesave të mëdha organizative

Kompanitë duhet të kapërcejnë katër pengesa kryesore.

E para janë punonjësit. Punëtorët duhet të jenë të bindur se një ndryshim strategjik është i drejtë dhe i nevojshëm.

Pengesa e dytë janë burimet e kufizuara. Sa më serioze të jenë ndryshimet në kompani, aq më shumë burime nevojiten për t'i zbatuar ato.

Pengesa e tretë është. Kërkohet të kuptohet se si aktorët kryesorë mund të motivohen shpejt dhe qartë për të ndryshuar situatën aktuale.

Dhe pengesa e katërt është intriga politike. Kjo duhet të marrë parasysh qëndrimin e zyrtarëve dhe personaliteteve ndaj inovacionit në biznes.

Çdo rast mund të ndryshojë në shkallën e tij të kompleksitetit, por shumë kompani përballen vetëm me disa nga pengesat në praktikë. Megjithatë, është thjesht e nevojshme të jesh në gjendje të përballosh të gjitha këto vështirësi në mënyrë që të sigurohet që rreziku organizativ të reduktohet.

Ndërtimi i procesit të zbatimit në një strategji

Organizata nuk është vetëm menaxhimi i mesëm. Vetëm kur i gjithë stafi është i bashkuar rreth strategjisë dhe e ndan atë në të gjitha situatat, kompania mund të dallohet nga konkurrentët.

Procesi i zbatimit duhet të përfshihet në strategji që në fillim - kjo siguron besimin dhe përkushtimin e punonjësve, si dhe i motivon ata të dalin vullnetarë për të bashkëpunuar. Vetëm një proces i drejtë mund të jetë variabli kryesor që tregon ndryshimin midis hapave të suksesshëm strategjikë në lëvizjen drejt "oqeanit blu" nga ato të pasuksesshme. Në varësi të faktit nëse ka një proces të drejtë, veprimet e organizatës çojnë në sukses ose dështim.

konkluzioni

Krijimi i oqeaneve blu nuk është një arritje e njëhershme, por një proces dinamik. Nëse një kompani krijon një "oqean blu", në një moment në kohë, imituesit me siguri do të shfaqen në rrugën e saj. Dhe pyetja është, kur saktësisht do të shfaqen? Me fjalë të tjera, sa e vështirë është të ndiqet një strategji e oqeanit blu? Me suksesin e organizatës dhe imituesit e saj të hershëm, lojtarë të rinj hyjnë në oqeanin blu.

Dhe këtu lind pyetja tjetër: kur një organizatë duhet të krijojë një "oqean blu" të ri? Për të shmangur konkurrencën, duhet të monitoroni kthesat e vlerës në kanavacën strategjike. Momenti kur kurba e vlerës së kompanisë suaj bashkohet me kurbën e vlerës së konkurrentëve tuaj është një tregues që duhet të krijohet një oqean i ri blu.