Planifikim strategjik. Abstrakt: Planifikimi strategjik i marketingut

Përshëndetje! Në këtë artikull do të flasim për element integral ndonjë ndërmarrje moderne- Strategjia e marketingut.

Sot do të mësoni:

• Çfarë është një strategji marketingu;
• Cilat nivele dhe lloje të strategjive të marketingut ekzistojnë;
• Si të krijoni një strategji marketingu për biznesin tuaj.

Çfarë është një strategji e marketingut të ndërmarrjes

Le të kthehemi te etimologjia e fjalës "strategji" . Përkthyer nga greqishtja e vjetër do të thotë "Arti i një komandanti" , plani i tij afatgjatë për luftën.

Bota moderne dikton kushtet e saj, por strategjia sot mbetet një art që çdo sipërmarrës duhet ta zotërojë në mënyrë që të fitojë betejën për fitimin dhe pjesën e tregut. Sot, strategjia është një plan veprimi afatgjatë që synon arritjen e qëllimeve globale të ndërmarrjes.

Çdo organizatë ka një strategji të përgjithshme që korrespondon me qëllimet dhe strategjinë e saj globale sipas llojit të aktivitetit. Një nga këto është strategjia e marketingut të një ndërmarrje.

Përkundër faktit se numri i kompanive në tregje të ndryshme po rritet vazhdimisht, raftet e dyqaneve janë të mbushura me një larmi mallrash, dhe konsumatorët po bëhen gjithnjë e më të çuditshëm dhe marramendës, shumë kompani ruse ende neglizhojnë marketingun. Edhe pse është tregtari ai që është në gjendje të nxjerrë në pah produktin tuaj në raftin e dyqanit midis konkurrentëve, ta bëjë atë të veçantë dhe të sjellë fitim. Prandaj, zhvillimi i një strategjie marketingu është një nga çështjet kryesore në planifikimin e aktiviteteve të një organizate.

Strategjia e marketingut – një plan të përgjithshëm për zhvillimin e çdo elementi (produkt fizik - produkt, shpërndarje, çmim, promovim; shërbim - produkt, shpërndarje, çmim, promovim, mjedis fizik, proces, personel), i zhvilluar për një afat të gjatë.

Strategjia e marketingut, si dokument zyrtar, është e përfshirë në politikën e marketingut të kompanisë.

Rëndësia praktike e strategjisë së marketingut për një ndërmarrje

Strategjia e marketingut, qenia pjesë integrale strategjinë e përgjithshme ndërmarrje, i drejton aktivitetet e saj për të arritur qëllimet strategjike të mëposhtme:

• Rritja e pjesës së tregut të ndërmarrjes në treg;
• Rritja e vëllimit të shitjeve të kompanisë;
• Rritja e fitimit të ndërmarrjes;
• Fitimi i pozicioneve drejtuese në treg;
• Të tjera.

Qëllimet e strategjisë së marketingut duhet të jenë në përputhje me misionin e ndërmarrjes dhe qëllimet e përgjithshme globale. Siç e shohim, të gjitha qëllimet lidhen me treguesit konkurrues ose ekonomikë. Arritja e tyre pa një strategji marketingu është, nëse jo e pamundur, atëherë shumë e vështirë.

Për të arritur ndonjë nga qëllimet e mësipërme, është e nevojshme të përfshihen elementët e mëposhtëm në strategjinë e marketingut të kompanisë:

• Audienca e synuar e kompanisë/produktit tuaj. Sa më i detajuar mund të përshkruani tuajën klienti i synuar, aq më mirë. Nëse keni zgjedhur disa segmente për veten tuaj, atëherë përshkruani secilën prej tyre, mos u bëni dembel.
• Kompleksi i marketingut. Nëse ofroni një produkt fizik, përshkruani secilën nga katër P-të (produkti, shpërndarja, çmimi, promovimi). Nëse jeni duke shitur një shërbim, do të përshkruani 7 P-të (produkti, shpërndarja, çmimi, promovimi, mjedisi fizik, procesi, njerëzit). Bëni këtë me sa më shumë detaje të jetë e mundur dhe për secilin element. Emërtoni përfitimin kryesor të produktit tuaj, tregoni vlerën kryesore për klientin. Përshkruani kanalet kryesore të shpërndarjes për çdo produkt, përcaktoni çmimin e produktit, zbritjet e mundshme dhe fitimin e dëshiruar për njësi. Mendoni se cilat aktivitete marketingu do të përfshihen në promovim. Nëse ofroni një shërbim, atëherë përcaktoni se kush, si dhe ku (përsa i përket dizajnit të dhomës, mjeteve të punës) do ta zbatojë atë.

Secili prej elementeve duhet të formojë edhe strategjinë e tij, e cila do të përfshihet në strategjinë e përgjithshme të marketingut të biznesit.

• Buxheti i marketingut. Tani që keni një strategji të detajuar marketingu, mund të llogarisni buxhetin tuaj të përgjithshëm. Nuk duhet të jetë e saktë, kështu që është e rëndësishme të përfshini një rezervë këtu.

Pasi të keni identifikuar secilin nga elementët e listuar, mund të filloni të realizoni qëllimet tuaja përmes një sërë detyrash:

• Formulimi i një problemi strategjik të marketingut (kjo pikë duhet t'i kushtohet vëmendje më e madhe);
• Analiza e nevojave;
• Segmentimi i tregut të konsumatorit;
• Analiza e kërcënimeve dhe mundësive të biznesit;
• Analiza e tregut;
• Analiza e pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes;
• Zgjedhja e strategjisë.

Nivelet e strategjisë së marketingut të një ndërmarrje

Siç mund ta shohim, strategjia e përgjithshme e marketingut përfshin strategji për elementët e marketingut. Përveç kësaj, strategjia e marketingut duhet të zhvillohet në të gjitha nivelet strategjike të ndërmarrjes.

Në leximin klasik, ekzistojnë katër nivele të strategjive të ndërmarrjes:

• Strategjia e korporatës(nëse kompania juaj është e diferencuar, domethënë prodhon disa produkte, përndryshe ky nivel nuk do të ekzistojë);
• Strategjitë e biznesit– strategjinë për çdo lloj veprimtarie të ndërmarrjes;
• Strategjia funksionale– strategjitë për çdo njësi funksionale të ndërmarrjes (Prodhimi, marketingu, Kërkimi dhe Zhvillimi, e kështu me radhë);
• Strategjia operacionale– strategjitë për çdo njësi strukturore të kompanisë (punëtori, kati i shitjeve, magazina, e kështu me radhë).

Megjithatë, strategjia e marketingut do të mbulojë vetëm tre nivele të hierarkisë strategjike. Ekspertët në fushën e marketingut rekomandojnë përjashtimin e nivelit funksional, pasi ai përfshin konsiderimin e marketingut si një lloj aktiviteti ngushtë funksional. Sot, kjo nuk është plotësisht e vërtetë dhe çon në vendime dritëshkurtër në fushën e marketingut.

Pra, strategjia e marketingut duhet të konsiderohet nga këndvështrimi i tre niveleve:

• Niveli i korporatës: formimi i strategjisë së marketingut të asortimentit dhe strategjisë së orientimit të tregut;
• Niveli i njësisë së biznesit: zhvillimi i një strategjie marketingu konkurrues;
• Niveli i produktit: Strategjia e pozicionimit të produktit në treg, strategjitë për elementët e miksit të marketingut, strategjitë për çdo produkt brenda strategjisë së linjës së produktit.

Siç mund ta shohim, ne duhet të zhvillojmë 6 lloje të strategjive si pjesë e strategjisë së përgjithshme të marketingut të ndërmarrjes.

Zgjedhja e llojit të strategjisë së marketingut për biznesin tuaj

Le të fillojmë të lëvizim drejt një strategjie të përbashkët marketingu nga niveli më i lartë - korporativ. Do të mungojë nëse ofroni vetëm një lloj produkti.

Niveli i strategjisë së marketingut të korporatës

Në nivelin e korporatës, ne duhet të marrim parasysh strategjinë e asortimentit dhe strategjinë e orientimit të tregut.

Strategjia e asortimentit të ndërmarrjes

Këtu duhet të përcaktojmë numrin e njësive të produktit të asortimentit, gjerësinë e asortimentit, domethënë numrin e produkteve të kategorive të ndryshme në asortiment (për shembull, kos, qumësht dhe kefir), thellësinë e gamës së asortimentit ose numrin e varieteteve të secilës kategori (kos me mjedër, kos me luleshtrydhe dhe kos pjeshke).

Si pjesë e politikës së asortimentit, merret parasysh edhe çështja e diferencimit të produktit (ndryshimi i vetive të tij, duke përfshirë shijen, paketimin), zhvillimin e një produkti të ri dhe ndërprerjen e produktit.

Çështjet e listuara zgjidhen bazuar në informacionin e mëposhtëm për tregun dhe kompaninë:

• Madhësia dhe ritmi i zhvillimit të tregut;
• Madhësia dhe zhvillimi i pjesës së tregut të kompanisë;
• Madhësia dhe ritmet e rritjes së segmenteve të ndryshme;
• Madhësia dhe zhvillimi i pjesës së tregut të ndërmarrjes në tregun e produktit.

Është gjithashtu e nevojshme të analizohen informacionet në lidhje me produktet që përfshihen në linjën e produkteve:

• Qarkullimi tregtar sipas produktit;
• Niveli dhe ndryshimi i kostove variabile;
• Niveli dhe tendencat në fitimin bruto;
• Niveli dhe ndryshimi i kostove fikse jo-marketing.

Bazuar në këtë informacion, hartohet strategjia e asortimentit të ndërmarrjes.

Strategjitë e Orientimit të Tregut

Si pjesë e kësaj strategjie, ne duhet të identifikojmë tregun e synuar dhe të identifikojmë segmentet e synuara. Të dyja pyetjet varen nga gama juaj dhe nga produktet individuale.

Në përgjithësi, në këtë fazë vendimi zbret në zgjedhjen e një prej opsioneve të mëposhtme të segmentimit të tregut:

• Përqendrohuni në një segment. Në këtë rast, shitësi ofron një produkt në një treg.
• Specializimi i tregut. Përdoret kur keni disa kategori produktesh që mund t'i ofroni vetëm një segmenti të konsumatorit. Le ta përshkruajmë këtë në mënyrë skematike ("+" është një konsumator i mundshëm)

• Specializimi i produktit i përshtatshëm për ju nëse keni vetëm një produkt, por mund ta ofroni atë në disa segmente në të njëjtën kohë.

• Specializimi zgjedhor. Ky është rasti kur ju mund të përshtatni ofertën tuaj në cilindo nga segmentet. Ju keni produkte të mjaftueshme për të kënaqur nevojat e secilit segment.
• Marketingu masiv. Ju ofroni një produkt universal që, pa asnjë ndryshim, mund të plotësojë nevojat e secilit segment të tregut tuaj.

• Mbulim i plotë i tregut. Ju prodhoni të gjitha produktet e disponueshme në treg dhe, në përputhje me rrethanat, jeni në gjendje të plotësoni nevojat e të gjithë tregut të konsumit

Përpara se të përcaktoni një strategji të targetimit të tregut, ne ju këshillojmë që të analizoni me kujdes nevojat e segmenteve të klientëve që ekzistojnë në tregun tuaj. Ne gjithashtu nuk ju këshillojmë që të përpiqeni të "kapni" të gjitha segmentet menjëherë me një produkt. Kështu që ju rrezikoni të mbeteni pa asgjë.

Niveli i njësisë së biznesit

Zgjedhja e një strategjie të marketingut konkurrues është një çështje mjaft e gjerë. Këtu është e nevojshme të merren parasysh disa aspekte menjëherë, por së pari është e nevojshme të kryhet punë analitike.

Së pari, vlerësoni nivelin e konkurrencës në treg. Së dyti, përcaktoni pozicionin e kompanisë suaj midis konkurrentëve.

Është gjithashtu e nevojshme të analizoni nevojat e audiencës tuaj të synuar, të vlerësoni kërcënimet dhe mundësitë në mjedisin e jashtëm dhe të identifikoni pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë.

Është e nevojshme të kryhet punë analitike me produktin: të identifikohet vlera e tij kryesore për konsumatorin e synuar dhe të përcaktohet përparësia e tij konkurruese. Pasi të keni kryer punën tuaj analitike, mund të filloni të zgjidhni një strategji konkurruese.

Nga pikëpamja e praktikuesve të marketingut, këshillohet që të merren parasysh strategjitë konkurruese nga dy këndvështrime: lloji i avantazhit konkurrues dhe roli i organizatës në një treg konkurrues.

Strategjitë konkurruese sipas llojit të avantazhit konkurrues

Këtu do të ishte e këshillueshme që menjëherë t'i paraqisnim këto strategji në formën e një diagrami, gjë që do të bëjmë. Llojet e mundshme të avantazhit konkurrues të organizatës janë të vendosura në kolona, ​​dhe qëllimi strategjik i produktit (kompanisë) është i vendosur në rreshta. Në kryqëzim marrim strategji që na përshtaten.

Strategjia e diferencimit kërkon që ju ta bëni produktin tuaj unik në cilësinë që ka më shumë rëndësi për klientin tuaj të synuar.

Kjo strategji është e përshtatshme për ju nëse:

• Kompania ose produkti është në këtë fazë cikli i jetes, si pjekuria;
• Ju keni një sasi mjaft të madhe fondesh për të zhvilluar një produkt të tillë;
• Vetia dalluese e një produkti përbën vlerën e tij kryesore për audiencën e synuar;
• Nuk ka konkurrencë çmimesh në treg.

Strategjia e udhëheqjes së kostos supozon se ju keni mundësinë të prodhoni një produkt me koston më të ulët në treg, gjë që ju lejon të bëheni lider në çmim.

Kjo strategji është e duhura për ju nëse:

• Ju keni teknologji që ju lejojnë të minimizoni kostot e prodhimit;
• Ju mund të kurseni para në shkallën e prodhimit;
• Ju jeni me fat me vendndodhjen tuaj gjeografike;
• Ju keni privilegje gjatë blerjes/nxjerrjes së lëndëve të para;
• Tregu dominohet nga konkurrenca e çmimeve.

Përqendrohuni në kostot dhe diferencimin nënkupton avantazhin tuaj ndaj konkurrentëve vetëm në një segment të zgjedhjes suaj, për sa i përket kostove ose vetive të veçanta të produktit. Faktorët e zgjedhjes që diskutuam më lart në lidhje me secilën strategji do t'ju ndihmojnë të zgjidhni se në çfarë saktësisht të përqendroheni (kostot ose diferencimi).

Strategjia e fokusimit ka faktorët e mëposhtëm:

• Ju mund të identifikoni një segment të përcaktuar qartë në treg me nevoja specifike;
• Ekziston një nivel i ulët i konkurrencës në këtë segment;
• Ju nuk keni burime të mjaftueshme për të mbuluar të gjithë tregun.

Strategjitë konkurruese të bazuara në rolin e organizatës në treg

Që në fillim, kujtuam se koncepti i "strategjisë" hyri në jetën tonë nga arti i luftës. Ju ftojmë të ktheheni në ato kohëra të lashta dhe të merrni pjesë në një betejë të vërtetë, vetëm në kohën tonë dhe në një treg konkurrues.

Para se të shkoni në fushën e betejës, duhet të përcaktoni se kush jeni në raport me konkurrentët tuaj: një lider, një ndjekës i liderit, një mesatare e industrisë, një lojtar i vogël i ngrohtë. Bazuar në pozicionin tuaj konkurrues, ne do të vendosim për një strategji "ushtarake".

Liderët e tregutështë e nevojshme të mbani mbrojtjen në mënyrë që të mos humbni pozicionin tuaj.

Lufta mbrojtëse përfshin:

• Qëndrimi përpara veprimeve të konkurrentëve;
• Futja e vazhdueshme e inovacioneve në industri;
• Sulmi ndaj vetvetes (produktet e veta konkurruese);
• Jini gjithmonë në vigjilencë dhe “ngacmoni” veprimet vendimtare të konkurrentëve me zgjidhjet më të mira.

Ndjekësi i liderit është e nevojshme të merret një pozicion sulmues.

Para së gjithash, ju duhet:

• Identifikoni dobësitë e liderit dhe goditini ato:
• Përqendroni përpjekjet tuaja në ato parametra të produktit që janë një anë "e dobët" për produktin e liderit, por në të njëjtën kohë të rëndësishme për konsumatorin e synuar.

Mesatarja e industrisë Lufta e krahut do të bëjë.

Ai përfshin veprimet e mëposhtme luftarake:

• Kërkoni për një treg/segment me konkurrencë të ulët;
• Sulm i papritur nga krahu.

Nëse jeni një lojtar i ngrohtë, lufta juaj është guerile.

Ti duhet:

• Gjeni një segment të vogël që mund të arrini;
• Të jetë aktiv në këtë segment;
• Jini "fleksibël", d.m.th., jini të gatshëm në çdo kohë për të kaluar në një segment tjetër ose për t'u larguar nga tregu, pasi ardhja e lojtarëve "të mëdhenj" në segmentin tuaj do t'ju "dërrmojë".

Niveli i produktit të strategjisë së marketingut

Strategjia e marketingut të një produkti përfaqësohet nga tre lloje strategjish njëherësh: një strategji për pozicionimin e produktit në treg, strategji për elementët e marketingut miks, strategji për çdo produkt brenda strategjisë së marketingut të linjës së produktit.

Strategjia e pozicionimit

Ne propozojmë të theksojmë strategjitë e mëposhtme të pozicionimit:

• Pozicionimi në një segment të veçantë(për shembull, nënat e reja, atletet, nëpunësit);
• Pozicionimi në funksionalitetin e produktit. Karakteristikat funksionale theksohen kryesisht nga kompanitë e specializuara në produkte të teknologjisë së lartë. Për shembull, iPhone, duke parë nevojën e audiencës së synuar për cilësi të shkëlqyer të fotografisë, pozicionohet si një smartphone me një aparat fotografik jo më të keq se një profesionist;
• Pozicionimi në një distancë nga konkurrentët(i ashtuquajturi "oqeani blu"). Ekziston një strategji e tillë pozicionimi si strategjia e "oqeanit blu". Sipas kësaj strategjie, tregu konkurrues është një “oqean i kuq”, ku kompanitë luftojnë për çdo klient. Por një organizatë mund të krijojë një "oqean blu", domethënë të hyjë në treg me një produkt që nuk ka konkurrentë. Ky produkt duhet të diferencohet nga konkurrentët për faktorët kryesorë të konsumatorit. Për shembull, Cirque du Soleil propozoi një format krejtësisht të ri cirku, i cili ndryshonte në çmim (ishte shumë më i shtrenjtë), nuk kishte shfaqje me kafshë dhe kllounë, ndryshoi formatin e arenës (nuk ka më një tendë të rrumbullakët) dhe ishte drejtuar kryesisht një audiencë të rritur. E gjithë kjo lejoi Cirque du Soleil të largohej nga tregu konkurrues dhe të "luante sipas rregullave të veta".
• Pozicionimi në një personazh të markës. Ka mjaft shembuj të tillë: Kwiki lepuri nga Nesquik, Donald McDonald nga McDonald's, kauboji Wayne McLaren nga Marlboro. Vërtetë, ndonjëherë një personazh gjithashtu ka një ndikim negativ në imazhin e një kompanie ose produkti. Kështu Wayne McLaren vdiq nga kanceri i mushkërive dhe në periudhën kohore nga diagnoza deri në vdekje ai paditi Marlboro, duke treguar publikisht se sa të dëmshme ishin cigaret e tyre. Karikaturat gjithashtu ndonjëherë shkaktojnë dëm. Kështu, "Skeletet" nga Danone nuk ishin të njohura në mesin e nënave për shkak të imazheve nxitëse të personazheve vizatimorë të përdorur në reklama.
• Zbulues. Nëse keni qenë të parët që keni ofruar një produkt, mund të zgjidhni një strategji pioniere gjatë pozicionimit;
• Pozicionimi bazuar në një proces shërbimi specifik. Kjo është veçanërisht e vërtetë për sektorin e shërbimeve. Të gjithë kanë dëgjuar tashmë për restorantin "In the Dark". Ai do të jetë një shembull i shkëlqyer i këtij pozicionimi.

Strategjitë për elementet e marketingut miks

Si pjesë e strategjisë së marketingut miks, duhet të merren parasysh katër strategji marketingu miks.

Strategjia e marketingut të produktit

Përveç strategjisë së asortimentit, të cilën e kemi diskutuar tashmë, është e nevojshme të përcaktohet një strategji për çdo njësi produkti. Kjo do të varet nga faza e ciklit jetësor të produktit.

Dallohen fazat e mëposhtme të ciklit jetësor:

1. Zbatimi. Produkti sapo është shfaqur në treg, nuk ka shumë konkurrentë, nuk ka fitim, por vëllimet e shitjeve janë mjaft të larta, po ashtu edhe kostot. Në këtë fazë, qëllimi ynë kryesor është të informojmë audiencën e synuar. Veprimet duhet të jenë si më poshtë:

• Analiza e kërkesës ekzistuese;
• Informimi i audiencës së synuar për cilësitë e produktit;
• Bindja e konsumatorit për vlerën e lartë të produktit;
• Ndërtimi i një sistemi shpërndarjeje.

1. Lartësia. Ju shikoni rritje të shpejtë të shitjeve, fitimeve dhe konkurrencës, kostot po bien. Ju duhet:

• Modifikoni produktin për të shmangur konkurrencën e çmimeve;
• Zgjero gamën për të mbuluar sa më shumë segmente të jetë e mundur;
• Optimizimi i sistemit të shpërndarjes;
• Programi i promovimit duhet të synojë stimulimin, dhe jo informimin, siç ishte më parë;
• Ulja e çmimeve dhe futja e shërbimeve shtesë.

1. Pjekuria. Shitjet po rriten, por ngadalë, fitimet po bien dhe konkurrenca po rritet me shpejtësi. Në këtë rast, ju mund të zgjidhni një nga tre strategjitë:

• Strategjia e modifikimit të tregut, që përfshin hyrjen në tregje të reja gjeografike. Përveç kësaj, si pjesë e kësaj strategjie, është i nevojshëm aktivizimi i mjeteve promovuese dhe ndryshimi i pozicionimit të produktit.
• Strategjia e modifikimit të produktit përfshin përmirësimin e cilësisë së produktit, ndryshimin e dizajnit dhe shtimin e karakteristikave shtesë.
• Strategjia e modifikimit të marketingut miks. Në këtë rast duhet të punohet me çmimin, duhet ulur, promovimi, duhet intensifikuar dhe sistemi i shpërndarjes, kostot e të cilit duhet të ulen.

1. Recesioni. Shitjet, fitimet, kostot e promovimit dhe konkurrenca janë ulur. Këtu, e ashtuquajtura strategji e "korrjes" është e përshtatshme për ju, domethënë ndërprerja graduale e prodhimit të produktit.

Strategjitë e Çmimeve

Ekzistojnë strategji çmimi për ndërmarrjet e reja dhe "të vjetrit" të tregut.

Strategjitë e çmimeve për bizneset e reja

• Depërtimit në treg. E rëndësishme nëse ka kërkesë mjaft elastike në treg. Ai konsiston në vendosjen e çmimit më të ulët të mundshëm për produktin.
• Strategjia e zbritjeve funksionale për pjesëmarrësit në shitje. Nëse duam që zinxhirët e mëdhenj të promovojnë produktin tonë, duhet t'u bëjmë atyre një zbritje. I përshtatshëm për kompanitë e mëdha.
• Çmimi standard. Asgje speciale. Çmimi llogaritet si shuma e kostove dhe fitimeve.
• Duke ndjekur tregun përfshin vendosjen e çmimeve të njëjta si konkurrentët. I përshtatshëm për ju nëse nuk ka konkurrencë të ashpër çmimesh në treg.
• Strategjia e integrimit të çmimeve i zbatueshëm kur mund të bini dakord të mbani nivelin e çmimit në një nivel të caktuar me pjesëmarrësit e tjerë të tregut.
• Një strategji për balancimin e cilësisë dhe çmimit të një produkti. Këtu ju duhet të përcaktoni se në çfarë do të fokusoheni: çmimi apo cilësia. Bazuar në këtë, ose minimizoni kostot (ulni çmimin) ose përmirësoni cilësinë e produktit (ngritni çmimin). Opsioni i parë është i pranueshëm për kërkesën elastike.

Strategjitë e çmimeve për mbikëqyrësit e tregut

• Konkurrencë e hapur për çmimin. Nëse jeni gati të ulni çmimin tek lojtari i fundit në treg, atëherë kjo strategji është për ju. Mos harroni të vlerësoni elasticitetin e kërkesës, ai duhet të jetë i lartë.
• Refuzimi i “transparencës së çmimeve”. Në këtë rast, ju duhet të bëni të pamundur për konsumatorët që të krahasojnë çmimin tuaj me çmimet e konkurrentëve tuaj. Për shembull, bëni një vëllim jo standard të produktit, për shembull, jo 1 litër qumësht, por 850 ml. dhe vendosni çmimin pak më të ulët, por në mënyrë që litri juaj qumësht të jetë në fakt më i shtrenjtë. Konsumatori nuk do ta vërejë mashtrimin.
• Strategjia për ofrimin e një pakete mallrash. Strategjia e ofrimit të një pakete mallrash është t'i ofrojë konsumatorit mundësinë për të blerë një "grumbullim produktesh" me një çmim më të mirë sesa nëse ato bliheshin veçmas. Për shembull, në zinxhirin e restoranteve McDonald's, një paketë e tillë produktesh është një vakt i lumtur për fëmijët. Kur e blen atë, konsumatori merr një lodër me një çmim të reduktuar, dhe kompania merr një rritje në shitje.
• Strategjia e shkallëzuar e çmimeve për asortimentin e ofruar. Ndani të gjithë asortimentin në segmente të çmimeve. Kjo do t'ju lejojë të mbuloni një pjesë më të madhe të tregut.
• Strategjia e lidhjes së çmimeve. Ne të gjithë e mbajmë mend "marrëveshjen" që lidhej me mallrat e pakta. Ky është një shembull i shkëlqyer i kësaj strategjie.
• Strategjia e diferencimit të çmimeve. Nëse produkti juaj kryesor ka nevojë për produkte plotësuese, atëherë kjo strategji është për ju. Vendosni çmimin e ulët për produktin kryesor dhe të lartë për produktin plotësues. Pas blerjes së produktit kryesor, konsumatori do të detyrohet të blejë një produkt plotësues. Një shembull i mirë është një aparat kafeje me kapsulë dhe kapsula kafeje.
• Futja e shërbimeve falas. Kjo strategji është e ngjashme me strategjinë e braktisjes së transparencës së çmimeve. Në këtë rast, konsumatori gjithashtu nuk do të jetë në gjendje të krahasojë çmimet tuaja me ato të konkurrentëve tuaj.

Hapi tjetër në përcaktimin strategjia e çmimeve– përcaktimi i një strategjie të diferencimit (ose diskriminimit) të çmimeve, përdorimi i tyre është fakultativ për kompaninë.

Ekzistojnë dy strategji të diferencimit të çmimeve:

• Strategjia gjeografike e diferencimit të çmimeve. Ai ndahet në çmimin zonal, çmimin uniform, çmimin e shitjes, çmimin bazë dhe strategjitë e kostos së dorëzimit të prodhuesit.

Nëse kompania juaj ka një prani në disa zona (tregje të shumta gjeografike), atëherë përdorni strategjinë çmimet zonale. Ai përfshin tarifimin e çmimeve të ndryshme për të njëjtin produkt në rajone të ndryshme gjeografike. Çmimi mund të varet nga paga mesatare në rajon, diferencat në kostot e dorëzimit, etj.

Nëse vendosni të njëjtat çmime për produktet në të gjitha rajonet, atëherë strategjia juaj është strategjia e çmimit të vetëm.

Strategjia e çmimit të shitjes zbatohet nëse nuk dëshironi të transportoni mallrat me shpenzimet tuaja te konsumatori (pika e shitjes). Në këtë rast, konsumatori përballon koston e dorëzimit.

Çmimi i pikës bazë përfshin fiksimin e një pike të caktuar nga e cila do të llogaritet kostoja e dorëzimit, pavarësisht nga vendndodhja aktuale e dërgesës.

Strategjia e kostos së dorëzimit të prodhuesit flet vetë. Prodhuesi nuk përfshin koston e dorëzimit të mallrave në çmim.

• Strategjia e diferencimit të çmimeve për promovimin e shitjeve. I përshtatshëm për ju nëse produkti është në fazën e maturimit të ciklit të tij jetësor. Ka disa strategji të tjera që mund të theksohen këtu.

Strategjia e “Çmimit të Karremit”. Nëse keni një numër të mjaftueshëm produktesh në asortimentin tuaj, mund ta aplikoni këtë strategji. Ai konsiston në vendosjen e çmimeve shumë më të ulëta se çmimet e tregut për një produkt të caktuar. Pjesa tjetër e mallrave ofrohet me çmimin mesatar të tregut ose mbi çmimin mesatar. Strategjia është veçanërisht e përshtatshme për dyqanet me pakicë.

Strategjia e çmimeve për ngjarje të veçanta - promovime, zbritje, dhurata. Nuk do të ndalemi këtu. Le të themi vetëm se ka zbritje për pagesën në kohë të mallrave me para në dorë (me shumicë), zbritje për vëllim, zbritje për tregtarët, zbritje sezonale (nëse shisni mallra sezonale, duhet të stimuloni shitjet gjatë jashtë sezonit).

Strategjia e shpërndarjes së produktit

Si pjesë e strategjisë së shpërndarjes, është e nevojshme të përcaktohet lloji i kanalit të shpërndarjes dhe intensiteti i kanalit të shpërndarjes. Le të merremi me gjithçka në rregull.

Lloji i kanalit të shpërndarjes

Ekzistojnë tre lloje të kanaleve të shpërndarjes:

• Kanal direkt– lëvizjen e mallrave pa ndërmjetës. Përdoret kur një kompani ofron produkte të teknologjisë së lartë ose ekskluzive për një segment të vogël.
• Kanal i shkurtër me pjesëmarrjen e një tregtari me pakicë. Në këtë rast, shfaqet një ndërmjetës që do t'ia shesë produktin tuaj konsumatorit përfundimtar. I përshtatshëm për kompani të vogla.
• Kanal i gjatë me pjesëmarrjen e një tregtari me shumicë (shumicë) dhe një tregtari me pakicë. Nëse keni një vëllim të lartë prodhimi, atëherë ky kanal do t'ju ofrojë një numër të mjaftueshëm pikash.

Intensiteti i kanalit të shpërndarjes

Intensiteti i kanalit të shpërndarjes varet nga produkti dhe vëllimi i prodhimit.

Ekzistojnë tre lloje të intensitetit të shpërndarjes:

• Shpërndarje intensive. Nëse zotëroni një objekt të madh prodhimi dhe ofroni një produkt masiv, atëherë kjo strategji është për ju. Ai supozon numrin maksimal të pikave të shitjes me pakicë.
• Shpërndarja selektive. Përzgjedhja e tregtarëve me pakicë bazuar në çdo kriter. I përshtatshëm për ata që ofrojnë një produkt premium, specifik.
• Shpërndarje ekskluzive. Përzgjedhje e kujdesshme e tregtarëve ose shpërndarje e pavarur e produkteve. Nëse ofroni një produkt ekskluziv ose të teknologjisë së lartë, duhet të zgjidhni këtë lloj.

Duke marrë parasysh këto elemente, ne do të marrim një strategji të shpërndarjes së produktit që do të jetë pjesë e strategjisë së përgjithshme të marketingut të kompanisë.

Strategjia e promovimit të produktit

Ekzistojnë dy strategji kryesore të promovimit:

• Duke tërhequr promovimin përfshin stimulimin e kërkesës në treg nga prodhuesi në mënyrë të pavarur, pa ndihmën e shpërndarësve. Në këtë rast, vetë konsumatori duhet të kërkojë nga shpërndarësit produktin tuaj. Kjo mund të bëhet duke përdorur mjete promovuese (reklamim, PR, promovim shitjesh, shitje personale, marketing direkt). Në këtë rast, strategjia e promovimit duhet të specifikojë të gjitha mjetet e përdorura dhe kohën e përdorimit të tyre;
• Push promovim. Në këtë rast, ju duhet ta bëni të dobishme për shpërndarësit që të shesin produktin tuaj. Ju duhet ta "detyroni" atë të promovojë produktin tuaj. Kjo mund të bëhet përmes zbritjeve për përfaqësuesit e shitjeve.

Në pamje të parë, zgjedhja e një strategjie marketingu duket të jetë një proces shumë i mundimshëm dhe i gjatë. Megjithatë, pasi të keni kaluar nëpër të gjitha fazat e përshkruara të përcaktimit të një strategjie marketingu për çdo nivel të piramidës strategjike, do të kuptoni se nuk është aq e vështirë. Le t'ju japim një shembull për të vërtetuar fjalët tona.

Shembull i strategjisë së marketingut

Hapi 9 Llogaritja e buxhetit total të marketingut. E përsërisim përsëri, këto janë vetëm shifra të përafërta.

Hapi 10 Analiza e strategjisë së marketingut.

Kjo është e gjitha, strategjia jonë e marketingut është gati.

është një grup veprimesh, vendimesh të marra nga menaxhmenti që çojnë në zhvillimin e strategjive specifike të dizajnuara për të arritur qëllimet.

Planifikim strategjik mund të paraqitet si një grup funksionesh menaxheriale, përkatësisht:

• shpërndarja e burimeve (në formën e riorganizimit të kompanisë);
• përshtatja me mjedisin e jashtëm (duke përdorur shembullin e Ford Motors);
• koordinimi i brendshëm;
• ndërgjegjësimi i strategjisë organizative (pra, menaxhmenti duhet të mësojë vazhdimisht nga përvoja e kaluar dhe të parashikojë të ardhmen).

Strategjiaështë një plan gjithëpërfshirës, ​​i integruar i krijuar për të siguruar zbatimin dhe arritjen e objektivave të tij.

Pikat kryesore të planifikimit strategjik:

• strategjia zhvillohet nga menaxhmenti i lartë;
• plani strategjik duhet të mbështetet me kërkime dhe dëshmi;
• planet strategjike duhet të jenë fleksibël për të lejuar ndryshime;
• planifikimi duhet të jetë i dobishëm dhe të kontribuojë në suksesin e kompanisë. Në të njëjtën kohë, kostot e zbatimit të aktiviteteve duhet të jenë më të ulëta se përfitimet nga zbatimi i tyre.

Procesi i Planifikimit Strategjik

Dallohen fazat e mëposhtme të planifikimit strategjik:

- qëllimi i përgjithshëm primar i organizatës, arsyeja e shprehur qartë e ekzistencës së saj. Zinxhiri i restoranteve të ushqimit të shpejtë Burger King u ofron njerëzve ushqim të shpejtë të lirë. Kjo zbatohet në kompani. Për shembull, hamburgerët duhet të shiten jo për 10, por për 1.5 dollarë.

Deklarata e misionit mund të bazohet në pyetjet e mëposhtme:

• E cila aktiviteti sipërmarrës bën kompania?
• Cili është mjedisi i jashtëm i firmës që përcakton parimet e funksionimit të saj?
• Çfarë lloj klime pune brenda kompanisë, cila është kultura e organizatës?

Misioni ndihmon në krijimin e klientëve dhe plotësimin e nevojave të tyre. Misioni duhet gjetur në mjedis. Zvogëlimi i misionit të një ndërmarrjeje në "bërjen e një fitimi" ngushton fushën e aktiviteteve të saj dhe kufizon aftësinë e menaxhmentit për të eksploruar alternativa për vendimmarrje. Fitimi - kusht i nevojshëm ekzistenca, një nevojë e brendshme e kompanisë.

Shpesh, një deklaratë misioni u përgjigjet dy pyetjeve themelore: Kush janë klientët tanë dhe cilat nevoja të klientëve tanë mund të plotësojmë?

Karakteri i liderit lë një gjurmë në misionin e organizatës.

Golat- zhvillohen në bazë të misionit dhe shërbejnë si kritere për procesin e mëpasshëm të vendimmarrjes së menaxhmentit.

Karakteristikat e synuara:

• duhet të jetë specifik dhe i matshëm;
• i orientuar në kohë (afate);
• duhet të jetë i arritshëm.

Vlerësimi dhe analiza e mjedisit të jashtëm. Është e nevojshme të vlerësohet ndikimi i ndryshimeve në organizatë, kërcënimet dhe konkurrenca, mundësitë. Këtu luajnë një rol: ekonomik, tregu, politik etj.

Anketa e menaxhmentit të pikave të forta dhe të dobëta të brendshme të organizatës. Është e dobishme të fokusohemi në pesë funksione për anketën: marketing, financa, operacione (prodhimi), burimet njerëzore kultura dhe imazhi i korporatës.

Eksplorimi i Alternativave Strategjike. Duhet theksuar se skema e planifikimit strategjik të kompanisë është e mbyllur. Misioni dhe procedurat e fazave të tjera duhet të modifikohen vazhdimisht në përputhje me ndryshimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm.

Strategjitë bazë të organizatës

Rritje e kufizuar. Përdoret në industri të pjekura, kur janë të kënaqur me gjendjen aktuale të kompanisë, me rrezik të ulët.

Lartësia. Konsiston në një rritje vjetore të ndjeshme të treguesve të periudhës së mëparshme. Ajo arrihet nëpërmjet futjes së teknologjive të reja, diversifikimit (zgjerimit të gamës) të mallrave, kapjes së industrive dhe tregjeve të reja të lidhura, dhe bashkimit të korporatave.

Reduktimi. Sipas kësaj strategjie, vendoset një nivel nën atë që është arritur në të kaluarën. Opsionet e zbatimit: likuidimi (shitja e aktiveve dhe inventarëve), prerja e tepricës (shitja e divizioneve), reduktimi dhe riorientimi (zvogëlimi i një pjese të aktivitetit).

Kombinimi i strategjive të mësipërme.

Zgjedhja e një strategjie

Ka mënyra të ndryshme për zgjedhjen e strategjive.

Matrica BCG përdoret gjerësisht (zhvilluar nga Boston Consulting Group, 1973). Me ndihmën e saj, ju mund të përcaktoni pozicionin e kompanisë dhe produkteve të saj, duke marrë parasysh aftësitë e industrisë (Fig. 6.1).

Oriz. 6.1. Matrica BCG

Si të përdorni modelin?

Matrica BCG, e zhvilluar nga kompania konsulente me të njëjtin emër, tashmë ishte përdorur gjerësisht në praktikë deri në vitin 1970.

Vëmendja kryesore në këtë metodë i kushtohet rrjedhjen e parasë, drejtuar (konsumuar) në një zonë të veçantë biznesi të kompanisë. Për më tepër, supozohet se në fazën e zhvillimit dhe rritjes, çdo kompani thith paratë e gatshme (investimet), dhe në fazën e maturimit dhe në fazën përfundimtare, ajo sjell (gjeneron) pozitive. rrjedhjen e parasë. Për të qenë i suksesshëm, paratë e gjeneruara nga një biznes i pjekur duhet të investohen në një biznes në rritje për të vazhduar të fitojnë.

Matrica bazohet në supozimin empirik se kompania që është më e madhe është më fitimprurëse. Efekti i kostove më të ulëta për njësi me rritjen e madhësisë së firmës konfirmohet nga shumë kompani amerikane. Analiza kryhet duke përdorur matricën portofol(grup) i produkteve të prodhuara në mënyrë që të zhvillohet një strategji për fati i ardhshëm produkteve.

Struktura e matricës BCG. Boshti x tregon raportin e vëllimit të shitjeve (nganjëherë vlerën e aktiveve) të kompanisë në zonën përkatëse të biznesit me vëllimin total të shitjeve në këtë fushë të konkurrentit të saj më të madh (lideri në këtë biznes). Nëse vetë kompania është lider, atëherë shkoni te konkurrenti i parë që e ndjek atë. Në origjinal, shkalla është logaritmike nga 0.1 në 10. Prandaj, identifikohen pozicione të dobëta (më pak se 1) dhe të forta konkurruese të produktit të kompanisë.

Në boshtin y, vlerësimi bëhet për 2-3 vitet e fundit, ju mund të merrni vlerën mesatare të ponderuar të vëllimeve të prodhimit në vit. Ju gjithashtu duhet të merrni parasysh inflacionin. Më pas, bazuar në opsionet e strategjisë, zgjidhet drejtimi për investimin e fondeve.

"Yjet". Ata sjellin fitime të larta, por kërkojnë investime të mëdha. Strategjia: ruajtja ose rritja e pjesës së tregut.

"Lopë të holla". Ata gjenerojnë të ardhura të qëndrueshme, por fluksi i parave mund të përfundojë papritur për shkak të "vdekjes" së produktit. Nuk kërkon investime të mëdha. Strategjia: ruajtja ose rritja e pjesës së tregut.

"Pikepyetje". Është e nevojshme t'i lëvizni ato drejt "yjeve" nëse shuma e investimit të kërkuar për këtë është e pranueshme për kompaninë. Strategjia: ruajtja ose rritja ose zvogëlimi i pjesës së tregut.

"Qentë". Ato mund të jenë domethënëse në rastin e zënies së një kamareje shumë të specializuar në treg, përndryshe kërkojnë investime për të rritur pjesën e tregut. Mund të jetë e nevojshme të ndërpritet fare prodhimi i këtij produkti. Strategjia: jini të kënaqur me situatën ose zvogëloni ose eliminoni pjesën e tregut.

Përfundim: matrica BCG ju lejon të poziciononi çdo lloj produkti dhe të miratoni një strategji specifike për ta.

Analiza SWOT

Kjo metodë ju lejon të krijoni një lidhje midis pikave të forta dhe të dobëta të kompanisë dhe kërcënimeve dhe mundësive të jashtme, domethënë lidhjes midis mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të kompanisë.

Pikat e forta: kompetenca, burimet e duhura financiare, reputacioni, teknologjia. Dobësitë: pajisjet e vjetruara, përfitimi i ulët, kuptimi i pamjaftueshëm i tregut. Mundësitë: hyrja në tregje të reja, zgjerimi i prodhimit, integrimi vertikal, tregu në rritje. Kërcënimet: konkurrentë të rinj, produkte zëvendësuese, ngadalësim i rritjes së tregut, ndryshim i shijeve të konsumatorëve.

Mundësitë mund të kthehen në kërcënime (nëse një konkurrent përdor aftësitë tuaja). Një kërcënim bëhet një mundësi nëse konkurrentët nuk ishin në gjendje të kapërcenin kërcënimin.

Si të aplikoni metodën?

1. Le të bëjmë një listë të pikave të forta dhe të dobëta të organizatës.

2. Le të krijojmë lidhje mes tyre. Matrica SWOT.

Në kryqëzimin e katër blloqeve, formohen katër fusha. Duhet të merren parasysh të gjitha kombinimet e mundshme të çiftimit dhe duhet të zgjidhen ato që duhen marrë parasysh gjatë zhvillimit të një strategjie. Kështu, për çiftet në fushën SIV, duhet të zhvillohet një strategji për të përdorur pikat e forta të kompanisë për të përfituar nga mundësitë që janë shfaqur në mjedisin e jashtëm. Për SLV - për shkak të mundësive për të kapërcyer dobësitë. Për SHISH, është përdorimi i forcave për të eliminuar kërcënimin. Për një çift në fushë, SLU është të heqin qafe një dobësi duke parandaluar një kërcënim.

3. Ne ndërtojmë një matricë mundësish për të vlerësuar shkallën e rëndësisë dhe ndikimit të tyre në strategjinë e organizatës.

Ne pozicionojmë çdo mundësi specifike në matricë. Horizontalisht ne grafikojmë shkallën e ndikimit të mundësisë në aktivitetet e organizatës, dhe vertikalisht ne grafikojmë gjasat që kompania të përfitojë nga kjo mundësi. Mundësitë që bien në fushat e BC, VT, SS janë të një rëndësie të madhe, ato duhen shfrytëzuar. Diagonalisht - vetëm nëse ka burime shtesë.

4. Ne ndërtojmë një matricë kërcënimi (të ngjashme me hapin 3).

Kërcënimet që bien në fushat VR, VC, SR janë një rrezik i madh, eliminim i menjëhershëm. Kërcënimet në fushat VT, SK dhe HP eliminohen gjithashtu menjëherë. NK, ST, VL - një qasje e kujdesshme për eliminimin e tyre. Fushat e mbetura nuk kërkojnë eliminim të menjëhershëm.

Ndonjëherë, në vend të hapave 3 dhe 4, përpilohet një profil mjedisor (d.m.th., renditen faktorët). Faktorët janë kërcënimet dhe mundësitë.

Rëndësia për industrinë: 3 - e lartë, 2 - e moderuar, 1 - e dobët. Ndikimi: 3 - i fortë, 2 - i moderuar, 1 - i dobët, 0 - mungon. Drejtimi i ndikimit: +1 - pozitiv, -1 - negativ. Shkalla e rëndësisë - shumëzoni tre treguesit e mëparshëm. Kështu, mund të konkludojmë se cilët faktorë kanë më shumë e rëndësishme për organizatën.

Zbatimi i planit strategjik

Planifikimi strategjik ka kuptim vetëm kur zbatohet. Çdo strategji ka qëllime të caktuara. Por ato duhet të zbatohen disi. Ka disa metoda për këtë. Në pyetjen: "si të arrihen qëllimet e kompanisë?" Kjo është pikërisht ajo që përgjigjet strategjia. Në thelb, ajo është një metodë për të arritur një qëllim.

Konceptet e taktikave, politikave, procedurave, rregullave

Taktikat- kjo është një lëvizje specifike. Për shembull, një reklamë për filmin Fotomat, e cila është në përputhje me strategjinë e kompanisë për të promovuar filmin 35 mm në treg.

Ka probleme me zbatimin e rregullave dhe procedurave. Konflikti mund të lindë mbi metodat e sigurimit të punonjësve me informacione rreth politikave të reja të kompanisë. Është e nevojshme të mos detyrohet, por të bindet punonjësi se rregulli i ri do ta lejojë atë ta kryejë këtë punë në mënyrë më efektive.

Metodat për zbatimin e strategjisë: buxhetet dhe menaxhimi sipas objektivave.

Buxhetimi. Buxheti— plani për shpërndarjen e burimeve për periudhat e ardhshme. Kjo metodë i përgjigjet pyetjeve se cilat mjete janë në dispozicion dhe si t'i përdorni ato. Hapi i parë është të kuantifikoni qëllimet dhe sasinë e burimeve. A. Meskon identifikon 4 faza të buxhetimit: përcaktimin e vëllimeve të shitjeve, vlerësimet operacionale për departamentet dhe divizionet, kontrollin dhe rregullimin e vlerësimeve operacionale bazuar në propozimet nga drejtuesit e lartë, hartimin e një buxheti përfundimtar për artikujt e marrjes dhe përdorimit të burimeve.

Menaxhimi sipas objektivave— MBO (Management by Objectives) Kjo metodë u përdor për herë të parë nga Peter Drucker. McGregor foli për nevojën e zhvillimit të një sistemi të standardeve në mënyrë që më pas të krahasohet performanca e menaxherëve në të gjitha nivelet me këto standarde.

Katër faza të MBO:

• Zhvillimi i qëllimeve të qarta, të formuluara në mënyrë koncize.
• Zhvillimi i planeve realiste për t'i arritur ato.
• Kontroll sistematik, matje dhe vlerësim i punës dhe rezultateve.
• Veprimet korrigjuese për të arritur rezultatet e planifikuara.

Faza e 4-të mbyllet në datën 1.

Faza 1. Zhvillimi i qëllimeve. Qëllimet e një niveli më të ulët në strukturën e kompanisë zhvillohen në bazë të një niveli më të lartë, bazuar në strategji. Të gjithë marrin pjesë në përcaktimin e qëllimeve. Kërkohet një shkëmbim i dyanshëm i informacionit.

Faza 2. Planifikimi i veprimit. Si të arrini qëllimet tuaja?

Faza 3. Testimi dhe vlerësimi. Pas periudhës kohore të përcaktuar në plan, përcaktohen: shkalla e arritjes së qëllimeve (devijimet nga treguesit e kontrollit), problemet, pengesat në zbatimin e tyre, shpërblimi për punë efektive (motivimi).

Faza 4. Rregullimi. Ne do të përcaktojmë se cilat qëllime nuk janë arritur dhe do të përcaktojmë arsyen për këtë. Më pas vendoset se çfarë masash duhen marrë për të korrigjuar devijimet. Ka dy mënyra: rregullimi i metodave për arritjen e qëllimeve, rregullimi i qëllimeve.

Vlefshmëria dhe efektiviteti i MBO-së demonstrohet nga performanca më e lartë e njerëzve që kanë qëllime specifike dhe informacion për performancën e tyre. Disavantazhet e zbatimit të MBO përfshijnë një theks të madh në formulimin e qëllimeve.

Vlerësimi i Planit Strategjik

Matricat dhe kthesat e bukura nuk janë garanci për fitore. Shmangni fokusimin në zbatimin e menjëhershëm të strategjisë. Mos u besoni shumë modeleve standarde!

Vlerësimi formal kryhet në bazë të devijimeve nga të specifikuara kriteret e vlerësimit. Vlerësimet sasiore (përfitueshmëria, rritja e shitjeve, fitimet për aksion) dhe cilësore (kualifikimet e personelit). Është e mundur t'i përgjigjeni një numri pyetjesh kur vlerësoni një strategji. Për shembull, a është kjo strategji mënyra më e mirë për të arritur një qëllim dhe për të përdorur burimet e kompanisë?

Suksesi i menaxhmentit japonez qëndron në angazhimin e tij ndaj planeve afatgjata. SHBA - presion ndaj aksionerëve, kërkesa për rezultate të menjëhershme, që shpesh çon në kolaps.

Saktësia e matjeve. Metodat e kontabilitetit për fryrjen e të ardhurave dhe fitimeve. Kompania Enron. Duhet të zhvillohen standarde. Është më e lehtë të përballesh me të vërtetën.

Kontrollimi i qëndrueshmërisë së strukturës së strategjisë. Strategjia përcakton strukturën. Nuk mund të impononi një strategji të re në strukturën ekzistuese të organizatës.

Planifikimi Strategjik i Tregut

Në zgjidhjen e problemeve strategjike të një organizate, planifikimi strategjik luan një rol të rëndësishëm, që do të thotë procesi i zhvillimit dhe mbajtjes së një ekuilibri strategjik midis qëllimeve dhe aftësive të një organizate në ndryshimin e kushteve të tregut. Qëllimi i planifikimit strategjik është të përcaktojë fushat më premtuese të aktiviteteve të organizatës që sigurojnë rritjen dhe prosperitetin e saj.

Interesi për menaxhimin strategjik ishte për arsyet e mëposhtme:

1. Vetëdija se çdo organizatë është një sistem i hapur dhe se burimet kryesore të suksesit të organizatës janë në mjedisin e jashtëm.
2. Në kushtet e konkurrencës së intensifikuar, orientimi strategjik i aktiviteteve të një organizate është një nga faktorët vendimtarë për mbijetesën dhe prosperitetin.
3. Planifikimi strategjik ju lejon të përgjigjeni në mënyrë adekuate ndaj pasigurisë dhe faktorëve të rrezikut të qenësishëm në mjedisin e jashtëm.
4. Meqenëse e ardhmja është pothuajse e pamundur të parashikohet dhe ekstrapolimi i përdorur në planifikimin afatgjatë nuk funksionon, është e nevojshme të përdoren skenarë, qasje situatash që përshtaten mirë me ideologjinë. menaxhimit strategjik.
5. Në mënyrë që një organizatë t'i përgjigjet më së miri ndikimit të mjedisit të jashtëm, sistemi i saj i menaxhimit duhet të ndërtohet mbi parime të ndryshme nga ato të përdorura më parë.

Planifikimi strategjik synon të përshtatë aktivitetet e organizatës ndaj kushteve mjedisore që ndryshojnë vazhdimisht dhe të përfitojë nga mundësitë e reja.

Në përgjithësi, planifikimi strategjik është një simbiozë e intuitës dhe artit të menaxhmentit të lartë të organizatës në përcaktimin dhe arritjen e qëllimeve strategjike, bazuar në zotërimin e metodave specifike të analizës së paraplanit dhe zhvillimit të planeve strategjike.

Meqenëse planifikimi strategjik lidhet kryesisht me organizatat prodhuese, është e nevojshme të dallohen nivelet e ndryshme të menaxhimit të organizatave të tilla: organizata në tërësi (niveli i korporatës), niveli i fushave të prodhimit dhe aktivitetit ekonomik (niveli i divizionit, i departamentit), niveli i fushave specifike të prodhimit dhe aktivitetit ekonomik (niveli i llojeve individuale të biznesit), niveli i produkteve individuale. Menaxhmenti i korporatës është përgjegjës për zhvillimin e një plani strategjik për korporatën në tërësi, për të investuar në ato fusha të veprimtarisë që kanë të ardhme. Ajo gjithashtu vendos të hapë biznese të reja. Çdo divizion (departament) zhvillon një plan divizioni në të cilin burimet shpërndahen midis llojeve individuale të biznesit të këtij departamenti. Për çdo njësi biznesi zhvillohet edhe një plan strategjik. Së fundi, në nivel produkti, brenda çdo njësie biznesi, formohet një plan për arritjen e qëllimeve të prodhimit dhe marketingut të produkteve individuale në tregje specifike.

Për zbatimin kompetent të planifikimit strategjik, organizatat duhet të identifikojnë qartë fushat e tyre të prodhimit dhe aktivitetit ekonomik, në terminologji të tjera - njësitë ekonomike strategjike (SHE), njësitë strategjike të biznesit (SBU).

Besohet se shpërndarja e CXE duhet të plotësojë tre kriteret e mëposhtme:

1. AJO duhet t'i shërbejë një tregu të jashtëm të organizatës, dhe jo të kënaqë nevojat e divizioneve të tjera të organizatës.

2. Duhet të ketë të vetin, të dallueshëm nga të tjerët, konsumatorët dhe konkurrentët.

3. Menaxhmenti i SHE duhet të kontrollojë të gjithë faktorët kyç që përcaktojnë suksesin në treg. Kështu, CHE-të mund të përfaqësojnë një kompani të vetme, një ndarje të një kompanie, një linjë produkti, apo edhe një produkt të vetëm.

Në planifikimin strategjik dhe marketingun, janë zhvilluar disa qasje analitike që bëjnë të mundur zgjidhjen e problemeve të vlerësimit të gjendjes aktuale të një biznesi dhe perspektivave për zhvillimin e tij. Më të rëndësishmet prej tyre janë këto:

1. Analiza e portofolit të biznesit dhe produkteve.
2. Analiza e situatës.
3. Analiza e ndikimit të strategjisë së zgjedhur në nivelin e përfitueshmërisë dhe aftësisë për të gjeneruar para (PIMS - Strategjia e Fitimit të Tregut).

Vlerësimi i shkallës së atraktivitetit të CXE-ve të ndryshme të identifikuara të një organizate zakonisht kryhet në dy dimensione: atraktiviteti i tregut ose industrisë së cilës i përket CXE, dhe fuqia e pozicionit të CXE-së së dhënë në atë treg ose industri. Metoda e parë, më e përdorur gjerësisht e analizës CXE bazohet në përdorimin e matricës "norma e rritjes së tregut - pjesë e tregut" (matrica e Boston Consulting Group - BCG); e dyta është në rrjetin e planifikimit CXE (matrica e General Electric Corporation, ose Mag-Kinzy). Matrica "shkalla e rritjes së tregut - pjesa e tregut" është projektuar për të klasifikuar një organizatë CXE duke përdorur dy parametra: pjesën relative të tregut, e cila karakterizon fuqinë e pozicionit të CXE në treg dhe normën e rritjes së tregut, e cila karakterizon atraktivitetin e saj.

Një pjesë më e madhe e tregut bën të mundur që të fitoni fitime më të mëdha dhe të keni një pozicion më të fortë në konkurrencë. Sidoqoftë, këtu duhet të theksohet menjëherë se një korrelacion kaq i rreptë midis pjesës së tregut dhe fitimit nuk ekziston gjithmonë, ndonjëherë ky korrelacion është shumë më i butë.

Roli i marketingut në planifikimin strategjik

Ka shumë pika kryqëzimi midis strategjive për organizatën në tërësi dhe strategjive të marketingut. Marketingu studion nevojat e konsumatorëve dhe aftësinë e organizatës për t'i kënaqur ato. Të njëjtët faktorë përcaktojnë misionin dhe synimet strategjike organizatave. Gjatë zhvillimit të një plani strategjik, ata operojnë me konceptet e marketingut: "pjesa e tregut", "zhvillimi i tregut" dhe
etj Prandaj, është shumë e vështirë të ndash planifikimin strategjik nga marketingu. Në një numër kompanish të huaja, planifikimi strategjik quhet planifikimi strategjik i marketingut.

Roli i marketingut manifestohet në të tre nivelet e menaxhimit: korporativ, CXE dhe në nivelin e tregut të një produkti të caktuar. Në nivelin e korporatës, menaxherët koordinojnë aktivitetet e organizatës në tërësi për të arritur qëllimet e saj në interes të grupeve të presionit. Në këtë nivel, zgjidhen dy grupe kryesore problemesh. E para është se cilat aktivitete duhet të ndërmerren për të kënaqur nevojat e grupeve të rëndësishme të klientëve. E dyta është se si të shpërndahen në mënyrë racionale burimet e organizatës midis këtyre aktiviteteve për të arritur qëllimet e organizatës. Roli i marketingut në nivelin e korporatës është të përcaktojë ato faktorë të rëndësishëm mjedisi i jashtëm (nevojat e paplotësuara, ndryshimet në mjedisin konkurrues, etj.), të cilat duhet të merren parasysh gjatë marrjes së vendimeve strategjike.

Në nivelin individual të CHE, menaxhmenti është më i fokusuar në marrjen e vendimeve për industrinë specifike në të cilën biznesi konkurron. Në këtë nivel, marketingu ofron një kuptim të detajuar të kërkesave të tregut dhe përzgjedhjen e mjeteve me të cilat këto kërkesa mund të plotësohen më së miri në një mjedis specifik konkurrues. Po kryhet një kërkim për burime të jashtme dhe të brendshme për arritjen e avantazheve konkurruese.

Menaxhimi i aktivitetit në treg për një produkt specifik fokusohet në adoptim vendime racionale sipas përzierjes së marketingut.

Zgjedhja e një strategjie

Pas analizimit të gjendjes strategjike të organizatës dhe rregullimet e nevojshme misioni i saj, ne mund të vazhdojmë me analizën e alternativave strategjike dhe zgjedhjen e strategjisë.

Në mënyrë tipike, një organizatë zgjedh një strategji nga disa opsione të mundshme.

Ekzistojnë katër strategji themelore:

• rritje e kufizuar;
• lartësia;
• reduktim;
• kombinim.

Rritje e kufizuar(disa për qind në vit). Kjo strategji është më pak e rrezikshme dhe mund të jetë efektive në industritë me teknologji të qëndrueshme. Ai përfshin përcaktimin e qëllimeve bazuar në nivelin e arritur.

Lartësia(e matur në dhjetëra përqind në vit) - një strategji tipike për industritë në zhvillim dinamik, me teknologji që ndryshojnë me shpejtësi, si dhe për organizatat e reja që, pavarësisht nga fusha e tyre e veprimtarisë, përpiqen të kohë të shkurtër marrin një pozicion drejtues. Karakterizohet nga vendosja e një tejkalimi të konsiderueshëm vjetor të nivelit të zhvillimit ndaj nivelit të një viti më parë.

Kjo është strategjia më e rrezikshme, d.m.th. Si rezultat i zbatimit të tij, mund të pësoni humbje materiale dhe të tjera. Megjithatë, kjo strategji mund të identifikohet edhe me fatin e perceptuar, një rezultat i favorshëm.

Reduktimi. Ai supozon vendosjen e një niveli nën atë të arritur në periudhën e mëparshme (bazë). Kjo strategji mund të përdoret në kushtet kur treguesit e performancës së kompanisë fitojnë një tendencë të qëndrueshme përkeqësimi.

Kombinimi(strategji e kombinuar). Përfshin një kombinim të alternativave të diskutuara më sipër. Kjo strategji është tipike për firmat e mëdha që operojnë në disa industri.

Klasifikimi dhe llojet e strategjive:

globale:

• minimizimi i kostove;
• diferencimi;
• duke u fokusuar;
• risi;
• përgjigje të shpejtë;

Korporative

• strategjia përkatëse e diversifikimit;
• strategji të palidhura të diversifikimit;
• strategjia e pompimit dhe likuidimit të kapitalit;
• ndryshimi i kursit dhe strategjia e ristrukturimit;
• strategjia ndërkombëtare e diversifikimit;

Funksionale

• sulmuese dhe mbrojtëse;
• Integrim vertikal;
• strategjitë e organizatave që zënë pozicione të ndryshme në industri;
• strategjitë konkurruese në faza të ndryshme të ciklit jetësor.

Strategjia e minimizimit të kostosështë për të krijuar vlera optimale vëllimi i prodhimit (përdorimit), promovimi dhe shitjet (përdorimi i ekonomive të shkallës së marketingut).

Strategjia e diferencimit bazohet në prodhimin e një game të gjerë mallrash me një qëllim funksional dhe i lejon organizatës t'i shërbejë një numri të madh të konsumatorëve me nevoja të ndryshme.

Duke prodhuar mallra të modifikimeve të ndryshme, kompania rrit rrethin e konsumatorëve të mundshëm, d.m.th. rrit volumin e shitjeve. Në këtë rast, dallohen diferencimi horizontal dhe vertikal.

Diferencimi horizontal nënkupton që çmimi i llojeve të ndryshme të produkteve dhe niveli mesatar të ardhurat e konsumatorit mbeten të njëjta.

Vertical nënkupton çmime dhe nivele të ndryshme të të ardhurave të konsumatorëve, gjë që i siguron kompanisë akses në segmente të ndryshme të tregut.

Përdorimi i kësaj strategjie çon në një rritje të kostove të prodhimit, kështu që është më efektive kur kërkesa është joelastike në çmim.

Strategjia e fokusit përfshin shërbimin e një segmenti relativisht të ngushtë të konsumatorëve që kanë nevoja të veçanta.

Është efektiv kryesisht për firmat që kanë relativisht pak burime, gjë që nuk i lejon ata t'u shërbejnë grupeve të mëdha të konsumatorëve me nevoja relativisht standarde.

Strategjia e inovacionit parashikon përvetësimin e avantazheve konkurruese nëpërmjet krijimit të produkteve ose teknologjive thelbësisht të reja. Në këtë rast, bëhet e mundur që të rritet ndjeshëm përfitimi i shitjeve ose të krijohet një segment i ri konsumator.

Strategjia e reagimit të shpejtë përfshin arritjen e suksesit përmes reagimit të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm. Kjo bën të mundur fitimin shtesë për shkak të mungesës së përkohshme të konkurrentëve për produktin e ri.

Ndër strategjitë e korporatave, dallohen strategjitë e diversifikimit të lidhur dhe të palidhur.

Strategjia e ndërlidhur e diversifikimit supozon përshtatje të rëndësishme strategjike midis fushave të biznesit.

Përshtatjet strategjike presupozojnë shfaqjen e të ashtuquajturave efekte sinergjike.

Identifikohen korrespondencat strategjike: prodhimi (objektet e vetme prodhuese); marketing (marka të ngjashme, kanale të zakonshme shitjesh, etj.); menaxheriale ( një sistem trajnimi i personelit, etj.).

Strategjia e diversifikimit pa lidhje supozon se fushat e biznesit në portofolin e tyre kanë përshtatje të dobët strategjike.

Megjithatë, firmat që i përmbahen kësaj strategjie mund të fitojnë stabilitet të veçantë për shkak të faktit se rëniet në disa industri mund të kompensohen nga përmirësimet në të tjerat.

Ndër strategjitë funksionale dallohen kryesisht sulmuese dhe mbrojtëse.

Strategjitë sulmuese përfshijnë një sërë masash për të ruajtur dhe përvetësuar avantazhe konkurruese të një natyre proaktive: sulmimi i pikave të forta ose të dobëta të një konkurrenti; ofensivë shumëplanëshe etj.

Strategjitë mbrojtëse përfshijnë masa që kanë natyrë reaksionare.

Planifikimi strategjik i marketingut është pjesë integrale e punës së çdo ndërmarrje që synon konkurrencën dhe rritjen e fitimeve. Planifikimi është hallka më e rëndësishme në sistemin e menaxhimit të marketingut.

Qëllimet kryesore

Planifikimi strategjik është i nevojshëm për të arritur qëllimet e mëposhtme të ndërmarrjes:

• Shitja e produkteve të cilësisë më të lartë;
• Rritja e pjesës së tregut të kontrolluar nga organizata;
• Sigurimi i marrëveshjes më parë për kohën e dorëzimit të mallrave ose shërbimeve;
• Duke marrë parasysh kushtet e vendosura nga ndërmarrjet konkurruese;
• Krijimi dhe ruajtja e një reputacioni pozitiv për produktet tek konsumatorët.

Në terma të përgjithshëm, detyrat kryesore të planifikimit strategjik të marketingut zbresin në rritjen e fitimeve të kompanisë, përmirësimin e statusit social të kompanisë, si dhe rritjen e shitjeve dhe planifikimin me sukses të kostove të mundshme të ndërmarrjes.

Fazat e planifikimit të marketingut

Procesi i planifikimit të marketingut përbëhet nga shtatë faza që janë të ndërlidhura. Ato vihen në praktikë me ndihmën e drejtuesve të kompanisë së bashku me punonjësit e ndërmarrjeve të marketingut dhe së bashku me detyrat e marketingut përbëjnë një sistem planifikimi marketingu. Pra, fazat:

• Qëllimet, zhvillimi i tyre, kërkimi i zgjidhjeve optimale;
• Gjetja e qëllimeve që janë më specifike dhe për një periudhë më të shkurtër kohore, për shembull, disa vite;
• Identifikimi i mënyrave dhe mjeteve për arritjen e qëllimeve të mësipërme;
• Monitorimi i zbatimit të planit, krahasimi i afateve dhe i punës së kryer për arritjen e qëllimeve.

Është e rëndësishme të kuptohet se planifikimi është një proces që fokusohet në të dhënat historike. Në përputhje me këtë informacion, ndërmarrja është në gjendje të përcaktojë më qartë qëllimet për periudhat e ardhshme dhe, në përputhje me rrethanat, të monitorojë zbatimin e planeve. Referojuni pasqyrave financiare për gjashtëmujorin e kaluar. Cilësia e planifikimit varet drejtpërdrejt nga niveli i kualifikimeve të punonjësve.

Teknikat e veçanta të marketingut duhet të jenë në gjendje të rregullojnë planet e hartuara më parë. Kjo është një pikë shumë e rëndësishme. Planifikimi i duhur strategjik përmban "marzhe sigurie" - këto janë rezerva të veçanta që lënë hapësirë ​​për ndryshim.

Kur planifikoni, është gjithashtu e rëndësishme të merrni parasysh buxhetin e marketingut. Buxheti i marketingut është pjesë e strategjisë së marketingut, e cila pasqyron treguesit e planifikuar të të ardhurave, fitimit dhe shpenzimeve.

Përveç planifikimit, një hap i rëndësishëm është edhe kontrolli i marketingut dhe marketingut.

Ekzistojnë disa forma të kontrollit të marketingut:

kontrolli strategjik - përfshin monitorimin e përputhshmërisë së vendimeve strategjike të marketingut me rrethanat dhe kushtet e jashtme të aktiviteteve të kompanisë.

kontrolli operacional - qëllimi i një kontrolli të tillë është të krahasojë treguesit e planifikuar dhe aktual të zbatimit të planeve aktuale.

kontrolli i përfitimit dhe analiza e kostos - përfshin vlerësimin e kthimit të aktiviteteve të marketingut të kryera nga kompania.

Strategjitë kryesore

Roli i marketingut në planifikimin strategjik nuk mund të mbivlerësohet. Një shembull i kësaj janë strategjitë konkurruese të marketingut që synojnë të sigurojnë që kompania të marrë një pozicion të fortë në treg. Sipas Porter, ky qëllim mund të arrihet duke përdorur tre strategji që nuk kundërshtojnë njëra-tjetrën:

1. Strategjia e minimizimit të kostos. Në shumicën e organizatave, menaxherët i kushtojnë vëmendje të madhe punës me kostot. Qëllimi i tyre kryesor është të ulin nivelin e kostove për prodhimin dhe shitjen e produkteve në krahasim me firmat konkurruese. Kjo strategji ka një sërë përparësish:

së pari, mbron kompaninë nga blerësit që kërkojnë të ulin çmimet, pasi ata mund t'i ulin ato vetëm në nivelin e çmimeve të konkurrentëve;

së dyti, kostot e ulëta i ofrojnë firmës fleksibilitet në raport me furnitorët që kërkojnë të rrisin çmimet;

së treti, ata faktorë që çojnë në kursime të kostos janë zakonisht në të njëjtën kohë një pengesë për konkurrentët që hyjnë në industri;

nëse një kompani kursen në kosto, kjo e vendos atë në një pozicion të favorshëm në raport me firmat që ofrojnë produkte zëvendësuese;

Duhet të theksohet se kjo strategji e kursimit të kostos nuk është e përshtatshme për të gjitha kompanitë. Mund të zbatohet nga ato kompani që kontrollojnë pjesë mjaft të mëdha të tregut në industrinë e tyre. Kur një kompani bëhet lider në minimizimin e kostos dhe përfitimi i saj rritet, menaxherët do të duhet të menaxhojnë me mençuri fitimet shtesë dhe t'i investojnë ato në zhvillimin e prodhimit, përmirësimin e pajisjeve, etj. Kështu, kompania do të jetë në gjendje të ruajë pozicionin e saj drejtues për një kohë të caktuar . Vlen gjithashtu të kujtohet se gjatë zbatimit të një strategjie të tillë, konkurrentët gjithmonë do të jenë në gjendje të përfitojnë nga metoda e kursimit të kostos së liderit dhe të hyjnë në luftë. Prandaj, është e mundur që kompania lider të humbasë dhe t'u lërë vendin konkurrentëve.

2. Strategjia e diferencimit. Kjo është një strategji alternative në të cilën prodhuesve u ofrohet një produkt unik në industrinë e tyre. Ndryshe nga strategjia e parë, strategjia e diferencimit lejon praninë e disa liderëve në treg, secili prej të cilëve do të ofrojë një produkt ose shërbim të veçantë.

Kjo strategji përfshin rritjen e kostove sepse është e nevojshme të investohen para në zhvillimin e produktit. Kompani të tilla duhet të investojnë në dizajnimin e produktit, të përdorin lëndët e para më të mira për prodhimin e tij dhe të ofrojnë shërbim cilësor.

Ashtu si strategjia e minimizimit të kostove, diferencimi është i mbushur me rreziqe të caktuara. Nëse çmimi i produktit të një kompanie që përdor një strategji të minimizimit të kostos është shumë më i ulët se produkti i një kompanie që përdor një strategji diferencimi, atëherë konsumatori mund të sakrifikojë disa veti unike produkti, dizajni i tij, etj. Dhe zgjidhni një produkt me një çmim më të ulët. Përveç kësaj, veçantia që ofron një kompani sot mund të bëhet e vjetëruar nesër ose shijet e klientëve mund të ndryshojnë. Firmat konkurruese që i përmbahen një strategjie të minimizimit të kostos mund të imitojnë produktin e ofruar nga firmat që i përmbahen një strategjie diferencimi dhe në këtë mënyrë të joshin klientët në anën e tyre.

3. Strategjia e përqendrimit. Firmat që i përmbahen kësaj strategjie përqendrohen në plotësimin e nevojave të një rrethi të ngushtë konsumatorësh, ose në ofrimin e një game të ngushtë produktesh. Dallimi kryesor midis kësaj strategjie dhe dy të mëparshmeve është se kompania qëllimisht refuzon të konkurrojë në të gjithë industrinë dhe konkurron vetëm në një segment të ngushtë të tregut. Firmat që i përmbahen kësaj strategjie nuk ofrojnë produkte dhe shërbime të lira apo unike. Në vend të kësaj, ata i shërbejnë një grupi shumë specifik klientësh. Duke konkurruar në një zonë të ngushtë, kjo kompani mund të përdorë edhe strategji të diferencimit ose të minimizimit të kostos.

TEMA 10. PLANIFIKIMI STRATEGJIK

DHE KONTROLLI I MARKETINGUT

1.

2. Pims

3. Kontrolli i marketingut

1. Planifikimi strategjik i marketingut dhe fazat e tij

Planifikimi është procesi i vendosjes së qëllimeve, strategjive dhe mënyrave specifike për zbatimin e tyre. Planifikimi i marketingut zakonisht ndahet në strategjik (zakonisht afatgjatë) dhe taktik (aktual). Plani strategjik i marketingut ka për qëllim zbatimin e objektivave strategjike të aktiviteteve të marketingut, dhe plani aktual (më shpesh vjetor) karakterizon situatën e marketingut të ndërmarrjes në vitin aktual.

Planifikim strategjik- ky është procesi menaxherial i krijimit dhe mbajtjes së përafrimit strategjik midis qëllimeve të kompanisë dhe mundësive të saj të mundshme në fushën e marketingut.

Një plan strategjik marketingu, si rregull, është afatgjatë dhe zhvillohet gjatë disa viteve. Ai përfshin seksionet e mëposhtme të ndërlidhura:

· marketingu i qëllimeve afatgjata të ndërmarrjes;

· strategjitë e marketingut;

· zhvillimi i portofolit të biznesit të ndërmarrjes.

Qëllimet e marketingut Mund të ketë qëllime që synojnë shndërrimin e nevojave të klientëve në të ardhura të ndërmarrjes, arritjen e rezultateve të dëshiruara në tregje specifike, si dhe qëllime - misione që mishërojnë rëndësinë shoqërore të ndërmarrjes.

Qëllimet e marketingut mund të arrihen vetëm nëse:

· ndërmarrja ka burime në dispozicion;

· nuk kundërshtojnë kushtet mjedisore;

· korrespondojnë me aftësitë e brendshme të ndërmarrjes.

Formimi i qëllimeve të marketingut të një ndërmarrje duhet të bazohet në "SWOT" - analiza (shkronjat e para të fjalëve angleze: pikat e forta- pikat e forta, dobësitë - dobësitë, mundësitë - mundësitë, kërcënimet - rreziqet). Si rezultat i kësaj analize, identifikohet pozicioni i kompanisë në konkurrencën për tregjet e produkteve dhe përcaktohen qëllimet e marketingut.

Qëllimet e marketingut të një ndërmarrje arrihen përmes një strategjie marketingu. Strategjia e marketingut- një grup integral i parimeve themelore, metodave për zgjidhjen e problemeve kryesore për të arritur qëllimin e përgjithshëm të kompanisë. Strategjitë e përgjithshme të marketingut specifikojnë strategjinë e zhvillimit të ndërmarrjes në tërësi dhe përfshijnë strategji specifike aktivitetet e marketingut në tregjet e synuara. Strategjitë e marketingut mund të jenë shumë të ndryshme, për shembull:

· rritja e volumit të prodhimit të mallrave të gamës së vjetër për tregjet e zhvilluara;

· depërtimi në tregje të reja;

· zhvillimi i produkteve të reja;

· formimi i tregut;

· diversifikimi.

Portofoli i biznesit - një listë e produkteve të prodhuara nga ndërmarrja. Zhvillimi i një portofoli biznesi është një grup drejtimesh strategjike për zhvillimin e prodhimit dhe gamës së produkteve.

Procesi i planifikimit strategjik përfshin:

1) përkufizimi i korporatës misionet . Misioni (programi) i kompanisë është orientimi i saj afatgjatë drejt çdo lloj aktiviteti dhe vendi përkatës në treg. Cilat grupe të konsumatorëve u shërbehen, cilat funksione kryhen.

2) vendosjen e qëllimeve. Ekzistojnë kategoritë e mëposhtme të qëllimeve: qëllime më të larta, qëllime vartëse (qëllimet më të larta specifikohen në funksion të funksioneve specifike). Sipas përmbajtjes, qëllimet klasifikohen në:

· qëllimet e tregut: shitjet, pjesa e tregut;

· financiare (fitim, rentabilitet);

· qëllimet që lidhen me produktin dhe shoqërinë - cilësinë, duke siguruar garancinë e ndërmarrjes.

3) plani i zhvillimit të bujqësisë (portofoli i biznesit). SHP - njësi strategjike të biznesit, d.m.th. divizione të pavarura përgjegjëse për një gamë produktesh, me përqendrim në një treg specifik dhe një menaxher me përgjegjësi të plotë për kombinimin e të gjitha funksioneve në një strategji.

SHP-të janë elementët kryesorë të ndërtimit të një plani strategjik marketingu. Karakteristikat: orientimet specifike, tregu i synuar i saktë, kontrolli mbi burimet, strategjia e vet, konkurrentët e përcaktuar qartë, avantazhi i qartë diferencues. Koncepti i sistemeve të prodhimit bujqësor u zhvillua nga McKinsey për General Electric në 1971, i cili operon 30 sisteme të prodhimit bujqësor (pajisje shtëpiake, ndriçim, motorë elektrikë, motorë, etj.).

4) analiza e situatës . Identifikohen aftësitë e kompanisë dhe problemet që mund të hasë. Analiza e situatës kërkon përgjigje për dy pyetje: cili është pozicioni aktual i kompanisë dhe ku po lëviz në të ardhmen. Ata studiojnë mjedisin, mundësitë dhe identifikojnë pikat e forta dhe të dobëta në krahasim me konkurrentët.

5) me Strategjia e marketingut . Si duhet të zbatohet struktura e marketingut për të kënaqur tregjet e synuara dhe për të arritur qëllimet organizative. Çdo ndërmarrje bujqësore ka nevojë për një strategji të veçantë, këto strategji duhet të jenë të koordinuara.

Strategjia e rritjes së kompanisë mund të zhvillohet bazuar në analizat e kryera në tre nivele. Në nivelin e parë, identifikohen mundësitë nga të cilat kompania mund të përfitojë në shkallën aktuale të aktivitetit (mundësitë rritje intensive ). Në nivelin e dytë, identifikohen mundësitë për integrim me elementë të tjerë të sistemit të marketingut të industrisë (mundësitë rritjen e integrimit ). Në fazën e tretë, identifikohen mundësitë që hapen jashtë industrisë (mundësitë rritja e diversifikimit ).

RRITJE INTENSIVE. Rritja intensive justifikohet në rastet kur kompania nuk ka shfrytëzuar plotësisht mundësitë e natyrshme në produktet dhe tregjet e saj aktuale. Ekzistojnë tre lloje të mundësive të rritjes intensive.

1. Depërtim i thellë në treg konsiston në gjetjen e mënyrave të firmës për të rritur shitjet e produkteve të saj ekzistuese në tregjet ekzistuese përmes marketingut më agresiv.

2. Zgjerimi i kufijve të tregut konsiston në përpjekjet e firmës për të rritur shitjet nëpërmjet futjes së produkteve ekzistuese në tregje të reja.

3. Përmirësimi i produktit konsiston në përpjekjet e një firme për të rritur shitjet duke krijuar produkte të reja ose të përmirësuara për tregjet ekzistuese.

RRITJA E INTEGRIMIT. Rritja e integrimit justifikohet në rastet kur industria ka një pozicion të fortë dhe/ose kur firma mund të marrë përfitime shtesë duke lëvizur prapa, përpara ose horizontalisht brenda industrisë. Integrimi regresiv konsiston në përpjekjet e një firme për të fituar pronësinë ose kontrollin më të madh të furnitorëve të saj. Për të forcuar kontrollin mbi zinxhirin e furnizimit, shtëpia botuese Modern Publishing Company mund të blejë një kompani furnizimi letre ose një kompani printimi. Integrimi progresiv konsiston në përpjekjet e një firme për të fituar pronësinë ose kontrollin më të madh të sistemit të shpërndarjes. Kompania Moderne Publishing mund të shohë përfitime në blerjen e shpërndarësve me shumicë të revistave ose zyrave të abonimit. Integrimi horizontal konsiston në përpjekjet e firmës për të fituar pronësinë ose për të vendosur nën kontroll më të rreptë një sërë ndërmarrjesh konkurruese. Kompania Modern Publishing Company thjesht mund të blejë revista të tjera shëndetësore.

RRITJA E DIVERSIFIKIMIT. Rritja e diversifikuar justifikohet në rastet kur industria nuk i ofron firmës mundësi për rritje të mëtejshme ose kur mundësitë e rritjes jashtë industrisë janë dukshëm më tërheqëse. Diversifikimi nuk do të thotë që një firmë duhet të rrëmbejë çdo mundësi që vjen. Kompania duhet të identifikojë për vete fushat ku do të përdoret përvoja që ka grumbulluar, ose fushat që do të ndihmojnë në eliminimin e mangësive të saj aktuale. Ekzistojnë tre lloje të diversifikimit.

1. Diversifikimi koncentrik, ato. rimbushja e gamës së produkteve të saj me produkte që, nga pikëpamja teknike dhe/ose e marketingut, janë të ngjashme me produktet ekzistuese të kompanisë. Në mënyrë tipike, këto produkte do të tërheqin vëmendjen e klasave të reja të klientëve. Për shembull, Kompania Moderne Publishing mund të blejë prodhimin e saj të librave me kapak dhe të përfitojë nga rrjeti tashmë i krijuar i shpërndarësve për revistat e saj për t'i shitur ato.

2. Diversifikimi horizontal, pra rimbushja e asortimentit të saj me produkte që nuk kanë asnjë lidhje me ato që prodhohen aktualisht, por mund të zgjojnë interesin e klientelës ekzistuese. Për shembull, Modern Publishing Company mund të hapë klubet e veta shëndetësore me shpresën se abonentët e revistës së saj shëndetësore do të bëhen anëtarë.

3. Diversifikimi i konglomeratit, ato. rimbushja e asortimentit me produkte që nuk kanë të bëjnë as me teknologjinë e kompanisë, as me produktet dhe tregjet e saj aktuale. , ose hapjen e bizneseve të shërbimit të ushqimit të shpejtë.

6) taktikat paraqet veprime specifike të kryera për zbatimin e një strategjie të caktuar marketingu. Ju duhet të merrni 2 vendime të rëndësishme - përcaktoni: 1) investimet në marketing; 2) sekuenca e operacioneve të marketingut me kalimin e kohës.

7) kontrollin për rezultatet. Gjatë zbatimit të planeve të marketingut, mund të ndodhin devijime të ndryshme, kështu që monitorimi i zbatimit të tyre është i nevojshëm. Kontrolli i marketingut ka për qëllim vendosjen e efektivitetit të ndërmarrjes. Monitorimi i zbatimit të planit strategjik të marketingut konsiston në kontrollin e rregullt të përputhshmërisë së qëllimeve strategjike fillestare të ndërmarrjes me mundësitë e disponueshme të tregut. Monitorimi i zbatimit të planit taktik konsiston në identifikimin e devijimeve të rezultateve nga niveli i planifikuar. Për ta bërë këtë, ata përdorin buxhetet, oraret e shitjeve dhe kostot. Në disa raste, planet rishikohen.

2. Qasjet ndaj planifikimit strategjik: matrica produkt-treg, matrica BCG, " Pims ", modeli strategjik i Porterit

Matrica produkt-treg i Igor Ansoff

Matrica parashikon përdorimin e 4 strategjive alternative të marketingut për të ruajtur ose rritur shitjet. Zgjedhja e strategjisë varet nga shkalla e ngopjes së tregut dhe aftësia e kompanisë për të përditësuar vazhdimisht prodhimin.

	Penetrimi	Zhvillimi i tregut
	Zhvillim i produktit	Diversifikimi

Fig.1. I. Matrica e Ansoff duke marrë parasysh mundësitë për mallra-tregje

1. Strategjia e depërtimit në treg efektive kur tregu është në rritje ose ende jo i ngopur. Kompania po përpiqet të zgjerojë shitjet e mallrave ekzistuese në tregjet ekzistuese duke intensifikuar shpërndarjen e produkteve dhe promovimin agresiv (ulje çmimi, reklama, paketim, etj.).

2. Strategjia e zhvillimit të tregut efektive kur një firmë lokale kërkon të zgjerojë tregun e saj. Qëllimi është zgjerimi i tregut:

a) segmente të reja shfaqen si rezultat i ndryshimeve në stilin e jetesës dhe faktorëve demografikë;

b) janë identifikuar fusha të reja aplikimi për produkte të njohura;

c) firma mund të depërtojë në tregje të reja gjeografike;

d) shoqëria hyn në segmente të reja tregu, kërkesa për të cilat ende nuk është plotësuar;

e) është e nevojshme të përdoren metoda të reja marketingu;

g) variacionet e produktit - ofrimi i produkteve ekzistuese në një mënyrë të re;

f) ndërkombëtarizimi dhe globalizimi i tregjeve.

3. Zhvillimi i produktit (risi) . Kjo strategji është efektive kur ndërmarrja bujqësore ka një sërë markash të suksesshme dhe gëzon besimin e konsumatorëve.

a) shitja e produkteve të reja në tregjet e vjetra - risi e vërtetë (e re në treg);

b) produkte pothuajse të reja (ose modifikime);

c) Produktet Me-too (produkte të reja për kompaninë).

4. Diversifikimi

Kompania largohet nga fushat e saj origjinale të aktivitetit dhe kalon në fusha të reja. Arsyet: stanjacioni i tregjeve, reduktimi i rrezikut, përfitimet financiare. Programi i prodhimit përfshin produkte që nuk kanë lidhje të drejtpërdrejtë me produktet e mëparshme.

Format e diversifikimit:

A) horizontale- kompania e automobilave prodhon edhe motoçikleta;

b) vertikale- një kompani prodhuese tekstile hap një kompani për prodhimin e veshjeve;

V) anësore- pa marrëdhënie të dukshme materiale - Pepsi-Cola në prodhimin e pajisjeve sportive, Philip Morris në prodhimin e cigareve dhe produkteve ushqimore.

Përparësitë e matricës:

1) strukturimi vizual i realitetit;

2) lehtësia e përdorimit.

Të metat:

1) orientimi në rritje;

2) kufizimet në 2 karakteristika (teknologjia dhe kostot nuk merren parasysh).

Matrix Boston Consulting Group

Një nga të parat ishte matrica Growth-Share e propozuar nga Boston Consulting Group nga Massachusetts. Në boshtin vertikal është norma e rritjes së tregut, në boshtin horizontal është pesha në këtë treg.

Shkalla e rritjes së kërkesës, %

Tempo i lartë

Temperaturat e ulëta

Pjesë e ulët Pjesë e lartë Pjesë e tregut, %

Oriz. 2. Matrica e strategjisë së marketingut BCG

Matrica BCG lejon një kompani të klasifikojë secilën nga ndërmarrjet e saj bujqësore sipas pjesës së saj të tregut në krahasim me konkurrentët e saj kryesorë dhe normën vjetore të rritjes në industri. Duke përdorur këtë matricë, një firmë mund të përcaktojë:

· cila nga ndërmarrjet e saj bujqësore luan një rol udhëheqës në krahasim me konkurrentët e saj;

· cila është dinamika e tregjeve të saj.

Kjo matricë është përdorur kryesisht për të vlerësuar nevojat për financim.

Ky model bazohet në konceptin e ciklit të jetës së produktit (PLC) dhe në kurbën e përvojës. Baza teorike modele te ndryshmeështë analiza e portofolit, e cila është një nga mjetet më të përdorura të planifikimit strategjik.

1. Kurba e përvojës. Me rritjen e vëllimeve të prodhimit dhe përvojës, kostot e burimeve për njësi prodhimi ulen. Studimet kanë treguar se kur vëllimet e prodhimit dyfishohen, kostot për njësi reduktohen mesatarisht me 20-30%. Për ta bërë këtë, ne duhet të rrisim pjesën e tregut.

2. Koncepti i ciklit të jetës (koncepti i portofolit). Një ndërmarrje përshkruhet si një koleksion i njësive strategjike të prodhimit ( SPE) ose SHP, d.m.th. të pavarura nga njëra-tjetra fushat e veprimtarisë së ndërmarrjes, të cilat karakterizohen nga një detyrë specifike e tregut të lidhur me klientët, ndryshojnë në produkte dhe grupe klientësh. SPE-të që zënë një pozicion fillestar strategjik në matrica kombinohen në agregate homogjene. Për ta mund të përcaktohen strategji normative që përdoren për planifikim strategjik.

Matrica dallon 4 lloje kryesore të SPE.

1. "Yjet" - Ndërmarrjet bujqësore që zënë një pozicion drejtues, pasi kanë fituar një pjesë të lartë të tregut në një industri në zhvillim (rritje e shpejtë në sektorët në rritje të ekonomisë). "Yjet" sjellin fitime të mëdha, të cilat përdoren për të forcuar pozicionet e tyre (për të financuar rritjen e vazhdueshme). Pjesa e tregut mbahet përmes reduktimeve të çmimeve, reklamave aktive dhe ndryshimeve të produktit. Kur rritja ngadalësohet, ato kthehen në "lopë të holla".

2. "Lopë të holla" Ndërmarrjet bujqësore që kanë fituar pjesë të mëdha të tregut në industritë e pjekura (rritje e ngadaltë). Ata kanë klientë besnikë dhe është e vështirë për konkurrentët t'i tërheqin ata. Për shkak të fitimeve të larta, ajo mund të financojë rritjen e ndërmarrjeve të tjera bujqësore. Strategjia e marketingut të kompanisë është reklamimi rikujtues, zbritjet e çmimeve, ruajtja e kanaleve të shpërndarjes.

3. "Fëmijë i vështirë", ose "pikëpyetje" - ndërmarrje bujqësore me pjesë të vogla të tregut në industri me rritje të shpejtë. Pozicioni drejtues produktet e konkurrentëve zënë tregun. Rritja e pjesës së tregut kërkon fonde të konsiderueshme. Ata premtojnë ritme të larta rritjeje, por kërkojnë investime të mëdha. Kompania duhet të vendosë nëse do të rrisë shpenzimet promocionale, të kërkojë në mënyrë aktive kanale të reja shpërndarjeje, të përmirësojë karakteristikat e produktit dhe çmimet më të ulëta, apo të dalë nga tregu.

4. "Qeni", ose "rosat e çalë" - Ndërmarrjet bujqësore me një pjesë të ulët tregu në industritë në stagnim (faza e ngopjes ose e degjenerimit). Ata nuk kanë një pjesë të madhe të tregut ose ritme të larta rritjeje. Një kompani me një ndërmarrje të tillë bujqësore mund të përpiqet të hyjë në një treg të specializuar ose të largohet nga tregu. Brenda një kohe të caktuar, produkte të tilla duhet të përjashtohen nga Analiza e Portofolit.

Të metat të kësaj strategjie: SPE-të vlerësohen vetëm sipas dy kritereve. Cilësia, kostot e marketingut, intensiteti i investimit janë lënë pa mbikëqyrje.

PIMS ( fitimi ndikimi e tregu strategjive )

PIMS - program për ndikimin e strategjisë së tregut në fitime.

Programi përfshin mbledhjen e të dhënave nga një numër korporatash në mënyrë që të vendoset marrëdhënia midis parametrave të ndryshëm ekonomikë dhe dy karakteristikave të funksionimit të organizatës: të ardhurat nga investimet dhe fluksi i parasë. Një studim i vitit 1983 zbuloi se faktorët e lidhur me marketingun ndikuan në të ardhurat: pjesa e tregut në raport me tre konkurrentët kryesorë; vlera e shtuar nga kompania; rritja e industrisë; kualiteti i produktit; niveli i inovacionit/diferencimit dhe integrimit vertikal (zotërimi i kanaleve të mëvonshme të shpërndarjes për produktet). Për sa i përket fluksit të parasë, të dhënat e PIMS sugjerojnë se tregjet në rritje kërkojnë fondet e një kompanie, pjesa relativisht e lartë e tregut përmirëson fluksin e parasë dhe nivelet e larta të investimeve thithin para.

Një studim empirik i faktorëve që ndikojnë në përfitimin e ndërmarrjes (përfitueshmëria afatgjatë) u krye në vitet '70 nga Instituti i Planifikimit Strategjik (Cambridge, SHBA). Gjatë projektit u studiuan 300 ndërmarrje në mbarë botën (3000 kompani të Amerikës së Veriut dhe Evropës). Ky model, i cili përdor rreth 30 variabla, besohet se identifikon 67% të faktorëve të suksesit të një kompanie.

Përdorimi i materialit empirik është përparësia e tij e madhe. Faktorët që kanë ndikimin më të fortë në fitim (në rend zbritës): 1) intensiteti i kapitalit; 2) cilësia e produktit; 3) pjesa e tregut të shoqërisë; 4) produktiviteti i punës.

Avantazh i madh modele: 1) përpiquni të masni cilësinë relative të një produkti; 2) bëhet një përpjekje për të vlerësuar korrespondencën e strukturës së prodhimit me strukturën e nevojave. E meta: qasje teknike për planifikimin e strategjisë.

Modeli strategjik i Porterit

Profesori i Shkollës së Biznesit të Harvardit, Michael Porter, zhvilloi konceptin e strategjisë konkurruese në vitet 1975-1980, gjatë një periudhe të rritjes së ngadaltë dhe stagnimit në shumë industri.

Hulumtimi i M. Porter solli në përfundimin e mëposhtëm: pothuajse të gjitha ndërmarrjet e mëdha me një pjesë të madhe të tregut, dhe firmat e vogla të specializuara kanë një shans për të arritur nivelin e kërkuar të përfitimit. Një komponent i rëndësishëm i kësaj strategjie është një analizë e thellë e konkurrencës.

Sipas Porter, analiza e konkurrencës përfshin 4 komponentë diagnostikues: 1) qëllimet e ardhshme (qëllimet e konkurrentëve); 2) supozimet e konkurrentit në lidhje me industrinë dhe kompanitë e tjera operative; 3) strategjia aktuale e konkurrentit; 4) mundësitë (qëllimet, vlerësimet - pikat e forta dhe të dobëta).

Pesë Forcat e Konkurrencës së Porterit:

1) depërtimi i konkurrentëve të rinj;

2) kërcënimi i shfaqjes së mallrave zëvendësuese;

3) aftësitë e blerësve;

4) aftësitë e furnizuesit;

5) konkurrenca në treg.

Gjeneral Modeli strategjik i Porterit shqyrton 2 koncepte bazë të planifikimit të marketingut dhe alternativa për secilën: përzgjedhjen e tregut të synuar dhe avantazhin strategjik (unike ose çmim).

Duke kombinuar këto dy koncepte, modeli i Porter-it identifikon strategjitë themelore të mëposhtme:

· avantazhi i kostos;

· diferencimi;

· përqendrimi.

Për të qëndruar përpara konkurrentëve tuaj, duhet të përqendroheni në një nga tre strategjitë.

1. Strategjia e avantazhit të kostos (udhëheqja e kostos). Ideja kryesore është që të gjitha veprimet dhe vendimet e kompanisë duhet të synojnë uljen e kostove. Kompania fokusohet në prodhimin masiv, mbi këtë bazë duhet të minimizojë kostot për njësi dhe të ofrojë çmime të ulëta. Kjo ju lejon të keni një pjesë fitimi më të lartë në krahasim me konkurrentët tuaj. Një kompani që ka arritur lidership në uljen e kostos nuk mund të lejojë të injorojë parimet e diferencimit.

3. Strategjia e diferencimit. Produkti i kompanisë duhet të jetë i ndryshëm nga produktet e konkurrentëve dhe duhet të jetë unik. Për shembull, Mercedes. Kompania synon një treg të madh. Kjo strategji përfshin kosto më të larta. Diferencimi mund të jetë në vetë produktin, metodat e shpërndarjes, kushtet e marketingut, etj.

Kushtet paraprake: fama e veçantë e ndërmarrjes; kërkime të gjera; dizajn i përshtatshëm; përdorimi i materialeve me cilësi të lartë.

Përparësitë:

·konsumatorët fitojnë besnikëri ndaj markës, ndjeshmëria e tyre ndaj çmimit ulet;

·besnikëria e klientit dhe veçantia e produktit krijojnë barriera të larta për hyrjen në treg;

·fitimet e larta lehtësojnë marrëdhëniet me furnitorët.

4. Një strategji përqendrimi ose fokusi. Kompania identifikon një segment specifik tregu nëpërmjet çmimeve të ulëta ose shpërndarjes unike. Ekzistojnë dy lloje strategjish: kompania përpiqet të arrijë avantazhe në uljen e kostove ose përmes diferencimit të produktit.

Sipas modelit të Porter-it, marrëdhënia midis pjesës së tregut dhe përfitimit është në formë U-je.

Një firmë me një pjesë të vogël tregu mund të ketë sukses duke zhvilluar një strategji të fokusuar qartë. Një kompani me një pjesë të madhe të tregut mund të ketë sukses si rezultat i avantazhit të saj të përgjithshëm të kostos ose strategjisë së diferencuar. Një kompani mund të ngecë në mes nëse nuk ka një produkt efikas dhe unik ose një avantazh të përgjithshëm në kosto.

Ndryshe nga matrica BCG dhe programi PIMS, sipas modelit të Porterit, kompani e vogël mund të bëjë një fitim duke u përqendruar në një "niche" konkurruese, edhe nëse pjesa e saj e përgjithshme e tregut është e parëndësishme. Një kompani nuk duhet të jetë e madhe për të performuar mirë.

Rreziku i lidhur me strategjitë individuale

1. Strategjia e kostos:

a) ndryshimet teknologjike mund të zhvlerësojnë investimet e mëparshme;

b) konkurrentët mund të adoptojnë teknika të uljes së kostove;

C) rritjet e paparashikueshme të kostos mund të rezultojnë në ngushtim të hendekut të çmimeve në raport me konkurrentët.

2. Rreziku i diferencimit:

a) hendeku i çmimeve të liderit të kostos mund të bëhet aq i rëndësishëm sa për blerësit konsideratat financiare do të jenë më të rëndësishme se besnikëria ndaj markës;

b) sistemet e vlerave të konsumatorit mund të ndryshojnë, gjë që do të ndikojë në kërkesën e konsumatorit.

3. Strategjia jo progresive - kompanitë shtete të zhvilluara furnizimin me mallra të vjetruara dhe me cilësi më të ulët në tregjet e vendeve në zhvillim ose të pazhvilluara.

4. Strategjia e "rishpikjes" - Produktet e reja janë zhvilluar posaçërisht për tregjet e huaja. Kjo strategji është më e rrezikshme dhe kërkon më shumë kohë dhe para.

Strategjia zbatohet në 3 mënyra:

· me analogji (diversifikimi koncentrik);

· zhvillimi i mëtejshëm (horizontal);

· Krijimi i produkteve krejtësisht të reja (konglomerati).

Kompania Procter and Gamble përdori një politikë koncentrike të produktit kur hyri në tregun evropian, duke zhvilluar një detergjent të ri lavanderi, Ariel, që plotëson standardet evropiane.

3. Kontrolli i marketingut

Departamenti i marketingut duhet të monitorojë vazhdimisht ecurinë e planeve të marketingut. Sistemet e kontrollit të marketingut janë të nevojshme për të qenë të sigurt në efektivitetin e kompanisë. Kontrolli i marketingut kryhet nëpërmjet auditimeve, auditimeve dhe inventarizimit të disponueshmërisë së burimeve materiale. Mund të dallohen tre lloje të kontrollit të marketingut.

qëndron në faktin se specialistët e marketingut krahasojnë treguesit aktualë me shifrat e synuara të planit vjetor dhe, nëse është e nevojshme, marrin masa për korrigjimin e situatës. Kontrolli i përfitimit është përcaktimi i përfitimit aktual të produkteve të ndryshme, territoreve, segmenteve të tregut dhe kanaleve tregtare. Kontrolli strategjik konsiston në kontrollin e rregullt të përputhshmërisë së cilësimeve strategjike fillestare të kompanisë me mundësitë ekzistuese të tregut. Le të shohim këto lloje të kontrolleve të marketingut.

Monitorimi i zbatimit të planeve vjetore

Qëllimi i monitorimit të zbatimit të planeve vjetore është të sigurohet që kompania ka arritur në të vërtetë shitjet, fitimet dhe parametrat e tjerë të synuar të planifikuar për një vit të caktuar. Ky lloj kontrolli përfshin katër faza. Së pari, menaxhmenti duhet të përfshijë piketa mujore ose tremujore në planin vjetor. Së dyti, menaxhmenti duhet të masë performancën e tregut të firmës. Së treti, menaxhmenti duhet të identifikojë shkaqet e çdo ndërprerjeje të madhe në operacionet e firmës. Së katërti, menaxhmenti duhet të marrë masa për të korrigjuar situatën dhe për të eliminuar boshllëqet midis qëllimeve të vendosura dhe rezultateve të arritura. Dhe kjo mund të kërkojë ndryshimin e programeve të veprimit dhe madje edhe ndryshimin e objektivave.

Cilat teknika dhe metoda specifike të monitorimit të zbatimit të planeve përdor menaxhmenti? Katër mjetet kryesore të kontrollit janë: analiza e mundësive të shitjes, analiza e pjesës së tregut, analiza e marrëdhënies ndërmjet kostove të marketingut dhe shitjeve dhe vëzhgimi i qëndrimeve të klientëve. Nëse gjatë përdorimit të njërës prej këtyre mjeteve konstatohen mangësi në zbatimin e planit, merren menjëherë masat për korrigjimin e situatës.

ANALIZA E MUNDËSIVE TË SHITJES. Analiza e mundësive të shitjes konsiston në matjen dhe vlerësimin e shitjeve aktuale në krahasim me ato të planifikuara. Kompania mund të fillojë duke analizuar statistikat e shitjeve. Le të themi se plani vjetor përfshinte shitjet në tremujorin e parë në shumën prej 4000 dollarësh deri në fund të tremujorit, vëllimi i shitjeve rezultoi 1600 dollarë, ose 40 për qind. Kompania duhet të kuptojë me kujdes pse saktësisht nuk ishte e mundur të arrihet niveli i planifikuar.

Në të njëjtën kohë, kompania duhet të kontrollojë nëse të gjitha produktet specifike, territoret dhe njësitë e tjera të avarive kanë arritur pjesën e tyre të qarkullimit. Le të themi se një kompani tregton në tre territore shitjeje. Një territor e ka mospërmbushur planin me 7%, i dyti e ka tejmbushur me 5% dhe i treti e ka mospërmbushur planin deri në 45%. Fusha e tretë është më shqetësuese. Zëvendëspresidenti i shitjeve mund të shqyrtojë në mënyrë specifike arsyet e performancës së dobët të shitjeve të territorit.

ANALIZA E PARAVE TË TREGUT. Statistikat e shitjeve nuk tregojnë ende pozicionin e kompanisë në raport me konkurrentët e saj. Le të supozojmë se vëllimi i shitjeve rritet. Kjo rritje mund të shpjegohet ose me një përmirësim të kushteve ekonomike, i cili ka një efekt të dobishëm për të gjitha firmat, ose me një përmirësim të performancës së kompanisë në krahasim me konkurrentët e saj. Menaxhmenti duhet të monitorojë vazhdimisht performancën e pjesës së tregut të firmës. Nëse kjo pjesë rritet, pozicioni konkurrues i kompanisë forcohet, nëse zvogëlohet, kompania fillon të dorëzohet ndaj konkurrentëve.

ANALIZA E MARRËDHËNIES MES KOSTOVE TË MARKETINGUT DHE SHITJES. Monitorimi i zbatimit të planit vjetor kërkon që kompania të mos shpenzojë shumë në përpjekjet e saj për të arritur qëllimet e saj të shitjeve.

MONITORIMI I QËNDRIMIT TË KLIENTIT. Firmat vigjilente përdorin metoda të ndryshme për të monitoruar qëndrimin ndaj tyre nga ana e klientëve, tregtarëve dhe pjesëmarrësve të tjerë në sistemin e marketingut. Duke identifikuar ndryshimet në qëndrimet e konsumatorëve përpara se ato të ndikojnë në shitje, menaxhmenti është në gjendje të ndërmarrë veprime të hershme. masat e nevojshme. Metodat kryesore për monitorimin e marrëdhënieve me klientët janë sistemet e ankesave dhe sugjerimeve, panelet e klientëve dhe anketat e klientëve."

VEPRIM KORRIGJUES. Kur performanca aktuale devijon shumë nga objektivat e planit vjetor, firmat ndërmarrin veprime korrigjuese. Le të shqyrtojmë rastin e mëposhtëm. Performanca e shitjeve e një firme të madhe plehrash po dështonte nga objektivat e saj të synuar. Në përpjekje për të përmirësuar situatën, kompania mori një sërë masash gjithnjë e më të rrepta: 1) u urdhërua të reduktonte prodhimin; 2) filloi ulja selektive e çmimeve; 3) u rrit presioni mbi stafin e vet të shitjeve për të siguruar që të gjithë shitësit të përmbushin objektivat e tyre të caktuara të shitjeve; 4) janë shkurtuar ndarja për punësimin dhe trajnimin e personelit, reklamat, aktivitetet për organizimin e opinionit publik, bamirësinë, kërkimin dhe zhvillimin; 5) kanë filluar shkarkimet e përkohshme dhe të përhershme të punëtorëve dhe pensionimi i tyre; 6) janë ndërmarrë një sërë hapash të ndërlikuar kontabël; 7) filloi një reduktim i investimeve kapitale për blerjen e makinerive dhe pajisjeve; 8) është marrë vendim për shitjen e prodhimit të një pjese të gamës së produkteve në kompani të tjera; 9) filloi të shqyrtohej mundësia e shitjes së shoqërisë në tërësi ose bashkimit të saj me një kompani tjetër.

Për të eliminuar mospërputhjet me treguesit e planit vjetor, shumë kompani e shohin të mjaftueshme marrjen e masave më pak drastike.

Kontrolli i përfitimit

Përveç monitorimit të zbatimit të planit vjetor, shumë kompani duhet të monitorojnë edhe përfitimin e aktiviteteve të tyre për produkte të ndryshme, territore, segmente tregu, kanale tregtimi dhe porosi me vëllime të ndryshme. Një informacion i tillë do të ndihmojë menaxhmentin të vendosë nëse do të zgjerojë, zvogëlojë ose kufizojë plotësisht prodhimin e mallrave të caktuara ose të kryejë aktivitete të caktuara marketingu. Merrni parasysh shembullin e mëposhtëm.

Zëvendëspresidenti i marketingut për një kompani kositëse lëndinë dëshiron të përcaktojë përfitimin e shitjes së këtyre kositëseve përmes tre kanaleve të ndryshme të shitjes: dyqanet e pajisjeve, dyqanet e furnizimeve të kopshtit dhe dyqanet e mëdha.

Në fazën e parë, identifikohen të gjitha kostot e shitjes së produktit, reklamimi i tij, paketimi, dërgimi dhe përpunimi i dokumenteve të pagesës. Në fazën e dytë, përcaktohen shumat e kostove për llojet e listuara të aktiviteteve gjatë tregtisë përmes secilit prej kanaleve të interesit. Duke përcaktuar këto kosto, në fazën e tretë ata përgatisin një llogaritje të fitimeve dhe humbjeve për secilin kanal veç e veç. Një firmë mund të zbulojë se në të vërtetë humbet para kur shet nëpër dyqanet e furnizimeve të kopshtit, mezi prishet edhe kur tregton nëpër dyqane harduerike dhe i bën pothuajse të gjitha të ardhurat e saj nga dyqanet e mëdha.

GJETJA E VEPRIMET KORRIKTUESE MË EFEKTIVE. Para se të merrni ndonjë vendim, së pari duhet t'i përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme:

Në çfarë mase varet kryerja e një blerjeje nga lloji i ndërmarrjes me pakicë dhe në çfarë mase nga marka e produktit?

Cilat janë tendencat në rëndësinë e secilit prej këtyre tre kanaleve?

A janë strategjitë e marketingut të firmës optimale në këto tre kanale?

Pasi të ketë marrë përgjigje për këto pyetje, menaxhmenti i marketingut do të jetë në gjendje të vlerësojë një sërë opsionesh për veprim, të zgjedhë dhe të ndërmarrë veprimet e nevojshme.

Kontrolli strategjik

Herë pas here, firmat duhet të bëjnë vlerësime kritike të performancës së tyre të përgjithshme të marketingut. Çdo firmë duhet të rivlerësojë periodikisht qasjen e saj të përgjithshme ndaj tregut, duke përdorur një teknikë të njohur si auditimi i marketingut. . Auditimi i marketingutështë një ekzaminim gjithëpërfshirës, ​​sistematik, i paanshëm dhe i rregullt i mjedisit të marketingut, objektivave, strategjive dhe operacioneve të një firme (ose njësie organizative), me qëllim identifikimin e problemeve dhe mundësive në zhvillim dhe rekomandimin e një plani veprimi për të përmirësuar aktivitetet e marketingut të firmës.

Audituesit të marketingut duhet t'i jepet liri e plotë për të kryer intervista me menaxherët, klientët, tregtarët, shitësit dhe personat e tjerë që mund të hedhin dritë mbi gjendjen e aktiviteteve të marketingut të kompanisë. Bazuar në informacionin e mbledhur, auditori nxjerr konkluzionet e duhura dhe bën rekomandime.

Strategjia- ky është një grup rregullash dhe teknikash optimale që ju lejojnë të zbatoni misionin dhe të arrini qëllimet globale dhe lokale të kompanisë.
Misioni- Ky është qëllimi më i përgjithshëm i kompanisë, arsyeja e ekzistencës së saj në botën e biznesit.
Misioni i kompanisë përcakton statusin e saj, deklaron parimet e funksionimit të saj, deklaratat dhe synimet e menaxhmentit të saj. Misioni, ose me fjalë të tjera qëllimi i përgjithshëm, shpreh aspiratat e organizatës për të ardhmen, tregon se ku do të drejtohen përpjekjet dhe vendos përparësinë e vlerave.
Aktualisht nuk ka udhëzime strikte për deklaratën e misionit. Shumë organizata u japin përparësi interesave dhe pritshmërive të konsumatorëve.
Misioni nuk duhet të përfshijë fitimin si qëllim, pasi fitimi është një problem i brendshëm i ndërmarrjes.
Në bazë të planit strategjik dhe rezultateve të planifikimit afatmesëm, zhvillohen planet dhe projektet vjetore operative.
Strategjia e kompanisë zbatohet në planet operative. Planet afatshkurtra të një organizate, të zhvilluara në bazë të planeve strategjike, janë taktika organizative që pasqyrojnë qëllimet afatshkurtra.
Strategjia e përgjithshme e marketingut është drejtimi i përgjithshëm i veprimit të organizatës, respektimi i të cilit në afat të gjatë duhet ta çojë atë në qëllimin e synuar.
Një nga teoricienët dhe specialistët kryesorë në fushën e menaxhimit strategjik. theksoi M. Porter tre lloje të strategjive për sjelljen e një organizate në treg që do t'i ofrojnë asaj avantazhe konkurruese: udhëheqje në minimizimin, diferencimin dhe fokusimin e kostos:
1. Strategjia e udhëheqjes së kostos lidhet me faktin se kompania arrin kostot më të ulëta të prodhimit dhe shitjes së produkteve të saj. Si rezultat, ajo mund të arrijë një pjesë më të madhe të tregut përmes çmimeve të ulëta për produktet e saj.
2. Strategjitë e diferencimit (specializimit) nënkuptojnë që një kompani krijon një produkt me veti unike që mund t'i pëlqejnë blerësit dhe për të cilin blerësi është i gatshëm të paguajë. Kjo strategji synon ta bëjë produktin të ndryshëm nga ajo që e bëjnë konkurrentët.
3. Strategjia e fokusimit përfshin përqendrimin në interesat e konsumatorëve të veçantë. Krijimi i produkteve të përqendruara shoqërohet me faktin se ose plotësohet ndonjë nevojë e pazakontë e një grupi të caktuar njerëzish, ose krijohet një sistem specifik i aksesit në produkt.
Strategjitë e zhvillimit të biznesit (bazë) janë të zakonshme. Diversiteti i tyre zbret në tre lloje:
1 grup - Strategjitë e përqendruara të rritjes - përfshijnë identifikimin e mundësive nga të cilat kompania mund të përfitojë në shkallën e saj aktuale të aktivitetit.
Llojet specifike të strategjive të grupit të parë janë:
Strategjia e zhvillimit të tregut - në të cilën kompania bën gjithçka për të fituar pozicionin më të mirë me një produkt të caktuar në një treg të caktuar.
Strategjia e depërtimit në treg është kërkimi i tregjeve të reja për një produkt tashmë të prodhuar, si gjeografikisht ashtu edhe segmentet e reja demografike të tregut, gjë që lejon rritjen e shitjeve të kompanisë.
Strategjia e zhvillimit të produktit - përfshin zgjidhjen e problemit të rritjes përmes një politike inovative të produktit për një treg që tashmë është zhvilluar nga kompania duke përmirësuar produktin e prodhuar.
Grupi i 2-të formojnë Strategji të Integruara të Rritjes, të cilat shoqërohen me zgjerimin e kompanisë duke shtuar struktura të reja.
Ekzistojnë tre lloje të strategjive të integruara të rritjes:
Strategjia e kundërt e integrimit vertikal synon rritjen e kompanisë nëpërmjet blerjes së firmave furnizuese ose forcimit të kontrollit mbi to. Zbatimi i një strategjie të tillë redukton varësinë nga luhatjet në çmimet e komponentëve dhe kërkesat e furnizuesve.
Strategjia e integrimit vertikal largpamës shprehet në rritjen e kompanisë nëpërmjet blerjes së firmave ndërmjetëse të përfshira në shpërndarje dhe shitje ose forcimin e kontrollit mbi to.
Strategjia e integrimit horizontal realizohet ose nëpërmjet përthithjes së firmave konkurrente, ose bashkimeve, ose krijimit të organizatave të përbashkëta me kapital të huaj.
3 grup Strategjitë e zhvillimit të biznesit janë strategji të larmishme rritjeje që zbatohen në rastin kur një kompani nuk mund të zhvillohet më tej në një treg të caktuar me një produkt të caktuar në një industri të caktuar. Kjo strategji zgjidhet nëse tregjet për biznesin që kryhet janë në një gjendje ngopjeje ose reduktimi të kërkesës për produktin, ose nëse rregullimi antitrust nuk lejon zgjerimin e mëtejshëm të biznesit brenda kësaj industrie.
Planifikimi i strategjisë organizative, nga njëra anë, është një nënsistem i menaxhimit strategjik, nga ana tjetër, ai përfaqëson bazën thelbësore të planifikimit të procesit strategjik, i cili ndryshon prej tij vetëm në fazat e zbatimit dhe vlerësimin pasues të strategjisë. Prandaj, konceptet e "planifikimit të strategjisë" dhe "planifikimit strategjik" zakonisht nuk dallohen.
Planifikimi strategjik është procesi i formulimit të misionit dhe qëllimeve të një organizate, zgjedhjes së strategjive specifike për identifikimin dhe marrjen e burimeve të nevojshme dhe shpërndarjen e tyre në mënyrë që të kujdeset për punën efektive të organizatës në të ardhmen.
Procesi i planifikimit strategjik është një mjet që ndihmon në marrjen e vendimeve të menaxhimit. Detyra e tij është të sigurojë inovacione dhe ndryshime në vëllim të mjaftueshëm për t'iu përgjigjur në mënyrë adekuate ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.
Planifikimi i strategjisë nuk përfundon me ndonjë veprim të menjëhershëm. Zakonisht përfundon me vendosjen e drejtimeve të përgjithshme, respektimi i të cilave siguron rritjen dhe forcimin e pozicionit të organizatës.
Detyrat e planifikimit përcaktohen nga çdo kompani në mënyrë të pavarur, në varësi të aktiviteteve në të cilat është e angazhuar.
Në përgjithësi, detyrat e planifikimit strategjik të çdo kompanie zbresin në sa vijon:
1. Planifikimi për rritjen e fitimit.
2. Planifikimi i kostove të ndërmarrjes dhe, si rrjedhojë, reduktimi i tyre.
3. Rritja e pjesës së tregut, rritja e pjesës së shitjeve.
4. Përmirësimi politika sociale kompanitë.
Kështu, detyra kryesore e planifikimit është të marrë fitim maksimal si rezultat i aktivitetit dhe zbatimit të funksioneve të tij më të rëndësishme: planifikimi i marketingut, produktiviteti, inovacioni dhe të tjerët.
Procesi i planifikimit strategjik përfshin këto faza kryesore:
Formulimi i qëllimeve organizative;
Identifikimi i detyrave dhe strategjive ekzistuese;
Analiza e mjedisit të jashtëm nga këndi i mundësisë aktuale të arritjes së qëllimeve;
Analiza e tregjeve, e cila, nga njëra anë, bën të mundur identifikimin e burimeve në dispozicion, dhe nga ana tjetër, na lejon të identifikojmë pikat e forta dhe të dobëta të një ndërmarrjeje të caktuar;
Identifikimi i rasteve dhe kërcënimeve strategjikisht të favorshme;
Përcaktimi i fushës dhe shkallës së ndryshimeve të nevojshme në strategji;
Marrja e vendimeve strategjike;
Zbatimi i strategjisë;
Kontroll mbi zbatimin e strategjisë.
Tashmë në progres analiza strategjike Menaxhmenti i organizatës është i prirur të zgjedhë një nga opsionet e mundshme të strategjisë - atë që i përshtatet më së miri kushteve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, si dhe qëllimeve të zgjedhura të aktivitetit.
Procesi i formimit të strategjisë përbëhet nga tre faza:
formimi i strategjisë së përgjithshme të organizatës;
formimi i një strategjie konkurruese;
përcaktimi i strategjive funksionale të kompanisë.
Strategjia e përgjithshme e organizatës formohet nga menaxhmenti i lartë. Zhvillimi i një strategjie të përgjithshme zgjidh dy probleme kryesore:
1. duhet të zgjidhen dhe vendosen elementët kryesorë të strategjisë së përgjithshme të kompanisë;
2. është e nevojshme të përcaktohet roli specifik i secilit prej divizioneve të shoqërisë në zbatimin e strategjisë dhe të përcaktohen mënyrat e përcaktimit të burimeve ndërmjet tyre.
Një organizatë mund të zgjedhë një nga disa lloje të strategjive ose të përdorë kombinime të caktuara lloje të ndryshme(që zakonisht është tipike për kompanitë e mëdha dhe të larmishme).