Analiza strategjike e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes në shembullin e OOO "Raikhona". Analiza e mjedisit. Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes

Analiza e aftësive organizative të ndërmarrjes (organizatës). Analiza e potencialit të marketingut të ndërmarrjes. Analiza e potencialit të personelit të ndërmarrjes. Analiza e potencialit prodhues të ndërmarrjes. Analiza gjendjen financiare ndërmarrjeve. Analiza e R&D në fushën e produktit (shërbimit) dhe zhvillimit të teknologjisë.

Analiza e mjedisit të përgjithshëm (mjedisi me ndikim indirekt): aspektet socio-kulturore, teknologjike, ekonomike, juridike dhe politike të mjedisit të jashtëm.

Analiza e situatës së përgjithshme në industri: madhësia e tregut (vëllimi i shitjeve në industri); shkalla dhe faza e rritjes së tregut cikli i jetes industritë; numri i konkurrentëve dhe madhësia e tyre relative, shkalla e fragmentimit të industrisë; numrin dhe strukturën e blerësve, aftësitë e tyre financiare; drejtimet dhe ritmet e ndryshimeve inovative dhe teknologjike në proceset e prodhimit; lehtësia e hyrjes dhe daljes nga industria; karakteristikat e produkteve të industrisë (produkte standarde, produkte shumë të diferencuara ose të dobëta); ritmi dhe natyra e përditësimit të nomenklaturës / asortimentit; tendencat e zhvillimit të industrisë.

Analiza SWOT dhe formulimi i faktorëve të favorshëm (mundësi) dhe të pafavorshëm (kërcënime) që ekzistojnë në mjedisin e jashtëm makro dhe mikro, si dhe forcat dhe problemet strategjike të organizatës.

Strategjia e Logjistikës së Zinxhirit të Furnizimit

Ndikimi i strategjisë së ofertës në strategjinë korporative të organizatës dhe strategji të tjera funksionale. Faktorët që ndikojnë në përcaktimin e qëllimeve dhe në formimin e strategjisë së furnizimit të një organizate. Burimi strategjik dhe teknikat kryesore të tij. Modeli i vlerësimit të burimeve. Vendimet strategjike të burimeve në nivel korporativ dhe funksional/operativ. Vendimi strategjik është "bëni ose blini". Vendimi strategjik i kontraktimit. Vendimi strategjik është "blej globalisht ose lokalisht". Vendimet strategjike të prokurimit bazuar në konceptet e MRP dhe EPH. Prokurimi EPH II. blerjet përpara. Vendimi strategjik “furnizimi i centralizuar apo i decentralizuar”. Modelet e furnizimit të centralizuar. Përcaktimi i rolit të furnizuesit, klasifikimi sipas llojit, përcaktimi i pozicionit të furnizuesit në zinxhirin e furnizimit. Zhvillimi i strategjive për të punuar me furnitorët. Segmentimi strategjik i bazës së furnizuesit. Përcaktimi i statusit të furnizuesit dhe sigurimi i cilësisë së furnizimeve.

Korridoret prioritare të transportit ndërkombëtar

Korridoret e transportit ndërkombëtar si një nga elementët e sistemit ndërkombëtar të logjistikës globale. Tendenca e gjendjes së tregjeve evropiane të transportit dhe drejtimi i orientimit të sistemeve kombëtare të transportit në Evropë.

Kushtet për përcaktimin e korridoreve prioritare të transportit. Korridoret e transportit me degëzime drejt qendrës dhe Europa Lindore e cila duhet të çojë në integrimin e këtyre territoreve në kompleksin më të madh ekonomik transkontinental dhe t'i sigurojë ekonomisë evropiane akses në burimet më të pasura të CIS.

Metodat dhe modelet për projektimin e sistemeve logjistike

Qasja sistemore. Analiza e sistemit. Metoda e projektimit të sistemit. Metoda e simulimit. Llojet e modeleve të përdorura në procesin e projektimit të sistemeve logjistike.

Llojet kryesore të sjelljes konkurruese strategjike të organizatave në sferën e inovacionit.

Përkufizimi dhe klasifikimi i llojit të sjelljes konkurruese strategjike të organizatave në sferën e inovacionit. Strategjitë në fushën e prodhimit në masë: tiparet kryesore dhe fushat e veprimtarisë, roli i manushaqeve në ekonomi dhe në procesin e inovacionit dhe rruga e tyre evolucionare e zhvillimit. Strategjitë për diferencimin e produkteve dhe segmentimin e tregut: varietetet dhe roli inovativ i firmave të specializuara, rruga evolucionare e zhvillimit. Strategjitë e organizatave inovative të kërkimit dhe zhvillimit: roli i tyre inovativ dhe rruga evolucionare e zhvillimit. Strategjitë në fushën e biznesit të vogël jo të specializuar: roli i tyre në ekonomi dhe në procesin e inovacionit, rruga evolucionare e zhvillimit. Specifikat e strategjive ruse të inovacionit: strategjia e fuqisë së prodhimit masiv dhe standard, strategjia e diversifikimit të produkteve dhe segmenteve të tregut (niches), strategjia inovative dhe strategjia e firmave të vogla. Kombinimi i strategjive.

3.1. Analiza e mjedisit të kompanisë si faza më e rëndësishme e menaxhimit strategjik

Analiza e mjedisit zakonisht konsiderohet si procesi fillestar i menaxhimit strategjik, pasi siguron bazën për përcaktimin e misionit dhe qëllimeve të firmës, dhe për zhvillimin e një strategjie sjelljeje që i lejon firmës të përmbushë misionin e saj dhe të arrijë qëllimet e saj.

Një nga rolet kryesore të çdo menaxhmenti është të ruajë një ekuilibër në ndërveprimin e firmës me mjedisin. Çdo firmë është e përfshirë në tre procese:

marrjen e burimeve nga mjedisi i jashtëm(hyrje);
transformimi i burimeve në produkt (transformimi);
transferimi i produktit në mjedisin e jashtëm (dalje).

Menaxhimi është krijuar për të siguruar një ekuilibër të hyrjes dhe prodhimit. Sapo ky ekuilibër prishet në një organizatë, ajo nis rrugën e vdekjes. Tregu modern rriti ndjeshëm rëndësinë e procesit të daljes në ruajtjen e këtij ekuilibri. Kjo reflektohet pikërisht në faktin se blloku i parë në strukturën e menaxhimit strategjik është blloku i analizës mjedisore.

Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm në çdo kompani kryhet vazhdimisht në forma të ndryshme. Është baza për marrjen e çdo vendimi në lidhje me aktivitetet e kompanisë. Në këtë rast, është e nevojshme të merren parasysh metodat e analizës që mund të aplikohen për të marrë informacionin e nevojshëm si për zgjedhjen e një strategjie ashtu edhe për Planifikim strategjik dhe për të vlerësuar suksesin e zbatimit të strategjisë.

Përpara kryerjes së një analize mjedisore, duhet pasur parasysh se kemi një sasi të pakufizuar informacioni, jo të gjitha janë njësoj të dobishme në vendimmarrje. Prandaj, për të kufizuar kohën, mundin dhe kostot financiare të kryerjes së një analize të mjedisit, është e nevojshme të gjenden "filtra" për të përcaktuar informacionin e nevojshëm (informacionin përkatës). Të tillë filtra janë misioni, si dhe qëllimet dhe strategjitë e mundshme të kompanisë. Kjo do të thotë se para fillimit të analizës së mjedisit, është e nevojshme të merret një formulim i përafërt i misionit dhe, mundësisht, qëllimeve të kompanisë, i cili më pas do të përpunohet në bazë të rezultateve të tij.

Mjedisi i firmës është tërësia e të gjithë faktorëve që ndikojnë në aktivitetet e firmës. Në përputhje me rrethanat, dallohen mjedisi i jashtëm i kompanisë dhe ai i brendshëm.

Analiza mjedisore është procesi më i rëndësishëm i menaxhimit strategjik. Bazuar në të dhënat e kësaj analize, përcaktohen qëllimet dhe strategjitë e firmës dhe në një masë më të vogël misioni i saj.

Parimet e përgjithshme metodologjike të mëposhtme duhet të jenë në themel të analizës së mjedisit të veprimtarisë së kompanisë:

qasje sistemore, sipas së cilës firma konsiderohet si një sistem kompleks që operojnë në një mjedis sistemesh të hapura dhe i përbërë nga një numër nënsistemesh;
parimi i një analize gjithëpërfshirëse të të gjitha nënsistemeve përbërëse, elementeve të kompanisë;
parimi dinamik dhe parimi i analizës krahasuese: analiza e të gjithë treguesve në dinamikë, si dhe në krahasim me tregues të ngjashëm të firmave konkurruese;
parimi i marrjes parasysh të specifikave të kompanisë (industri dhe rajonal).

Qëllimi i analizës së situatës është të identifikojë ato tipare të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të firmës që ndikojnë më së shumti në vizionin strategjik dhe aftësitë e firmës. Vëmendja përqendrohet në marrjen e përgjigjeve të qarta për një grup pyetjesh strategjike të përcaktuara mirë. Këto përgjigje përdoren më pas për të formuar një pamje të qartë të situatës strategjike të firmës dhe për të identifikuar alternativat ndaj veprimeve të saj strategjike.

Metodat e analizës strategjike të situatës së një firme të vetme biznesi më vonë përdoren gjerësisht për të analizuar strategjinë e një firme të larmishme.

Marrja në konsideratë e faktorëve mjedisorë duhet të bëhet në rendin e mëposhtëm: jepni një grup të plotë faktorësh, zgjidhni logjikisht ose me ekspertizë më të rëndësishmit dhe karakterizoni ato.

3.2. Analiza e mjedisit të jashtëm të kompanisë

3.2.1. Analiza e mjedisit makro

Analiza e mjedisit të jashtëm përfshin studimin e dy komponentëve të tij: makromjedisin (mjedisi i ndikimit indirekt) dhe mjedisi i menjëhershëm - ndikimi i drejtpërdrejtë (mikromjedisi).

Rezultati logjik i analizës strategjike të një firme është vlerësimi i alternativave për zgjedhjen e një strategjie.

Analiza e mjedisit të jashtëm (makro-mjedisi dhe mjedisi i menjëhershëm) synon të zbulojë se në çfarë mund të llogarisë kompania nëse kryen punë me sukses dhe çfarë komplikimesh mund ta presin nëse nuk arrin të shmangë në kohë sulmet e mundshme negative.

Për studimin efektiv të gjendjes së komponentëve makro-mjedisor, në kompani krijohet një sistem i veçantë për gjurmimin e mjedisit të jashtëm. Ky sistem duhet të kryejë të dy vëzhgimet e veçanta që lidhen me disa Evente speciale dhe kryerjen e monitorimit të rregullt (zakonisht një herë në vit) të statusit të rëndësisë për kompaninë faktorët e jashtëm. Vëzhgimet mund të kryhen nga shumë njerëz mënyra të ndryshme. Metodat më të zakonshme të vëzhgimit janë:

analiza e materialeve të botuara në periodikë, libra, botime të tjera informacioni;
pjesëmarrja në konferenca profesionale;
analiza e përvojës së kompanisë;
studimi i mendimeve të punonjësve të kompanisë;
mbajtjen e takimeve dhe diskutimeve brenda kompanisë.

Studimi i përbërësve të mjedisit makro nuk duhet të përfundojë vetëm me një deklaratë të gjendjes në të cilën ata ishin më parë ose tani. Është gjithashtu e rëndësishme të zbulohen tendencat që janë karakteristike për ndryshimet në gjendjen e disa faktorëve të rëndësishëm dhe të përpiqemi të parashikojmë tendencat në zhvillimin e këtyre faktorëve në mënyrë që të parashikojmë se çfarë kërcënimesh mund të presë kompania dhe çfarë mundësish mund t'i hapë asaj në e ardhmja.

Analiza e mjedisit makro përfshin studimin e ndikimit të ekonomisë, rregullimin dhe menaxhimin ligjor, proceset politike, mjedisin dhe burimet natyrore, komponentët socialë dhe kulturorë të shoqërisë, zhvillimin shkencor, teknik dhe teknologjik të shoqërisë, infrastrukturën etj.

Një metodë shumë e njohur për studimin e ngjarjeve që ndodhin në mjedisin makro është analiza PEST (politike / juridike, ekonomike, socio-kulturore dhe teknologjike). Hapi i tij i parë është identifikimi i faktorëve kryesorë të jashtëm që ndikojnë në aktivitetet e kompanisë. Shembuj të disa prej tyre janë paraqitur në Fig. 3.1.

Faktorët makro-mjedisor kanë një ndikim të ndryshëm, që ndryshon me kalimin e kohës (në varësi të madhësisë, formës dhe fazës së rritjes së organizatës) në strategjinë e biznesit. Shkaqet dhe pasojat e këtyre ndryshimeve duhet të merren parasysh në lidhje me ndikimin e tyre në pozicionimin konkurrues.

Qëllimi i analizës PEST nuk është vetëm të përpilojë një listë të faktorëve mjedisorë, por edhe të përdorë një skemë për të identifikuar ndryshimet ose tendencat në zhvillimin e faktorëve mjedisorë; fokusimi në tendencat që kanë më shumë rëndësi për organizatën; duke marrë parasysh ndryshimet e vazhdueshme në zhvillimin e strategjive për organizatën.

Analiza PEST synon të lehtësojë vlerësimin e menaxhmentit për ndikimin e faktorëve mjedisorë në strategji, ajo tërheq vëmendjen në natyrën dinamike të mjedisit të biznesit dhe thekson nevojën për rishikim periodik të planeve.

Analiza statike e faktorëve mjedisorë duhet të plotësohet me një dinamike, e cila bën të mundur identifikimin e tendencave në zhvillimin e saj dhe përcaktimin e nivelit të ndryshimeve të mundshme.

Aktualisht, më të rëndësishmet, si rregull, janë: niveli i inflacionit dhe pritjet inflacioniste, niveli i stabilitetit politik (paqëndrueshmëria), progresi shkencor dhe teknologjik në industri.

Karakteristikat e këtyre faktorëve jepen në formë cilësore ose sasiore. Një karakteristikë sasiore mund të jepet sipas nivelit të inflacionit dhe ndikimit të tij në rentabilitetin dhe koston e prodhimit (Tabela 3.1).

Tabela 3.1. Karakteristikat e normës së inflacionit dhe analiza e ndikimit të tij në performancën e shoqërisë

Indeksi	viti
1999	2000	2001	2002	2003
Indeksi i inflacionit, %
Të ardhurat e ndërmarrjes
Kostot e ndërmarrjes
Kostoja (kostot për rubla të të ardhurave)
kosto për njësi produkte, fshij.
Kostoja e aktiveve fikse
Raporti i rivlerësimit të aktiveve fikse

Ekzaminimi i faktorëve socio-ekonomikë dhe politikë që formojnë mjedisin operativ të një firme është hapi i parë në eksplorimin e ndikimeve indirekte. mjedisi. Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet faktorëve të mjedisit konkurrues që ndikojnë në aftësinë e organizatës për të konkurruar në mënyrë efektive në tregjet e synuara.

Analiza e situatës ka të bëjë me mjedisin e afërt të firmës (mikromjedisin). Mjedisi i menjëhershëm analizohet sipas komponentëve kryesorë të mëposhtëm: blerësit, furnitorët, konkurrentët, tregu i punës, tregu financiar.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Thelbi dhe klasifikimi i strategjisë. Metodat dhe fazat e zhvillimit të tij. Analiza e aktivitetit ekonomik, mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm SH.PK "Phoenix". Përcaktimi i drejtimeve të strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes. Llogaritja e efektivitetit të masave për formimin e tij.

tezë, shtuar 18.10.2010

Organizimi i menaxhimit strategjik të LLC PKF "Elektroavtomatika": karakteristikat e ndërmarrjes, analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm; ndërtesa organizative; drejtimet e zhvillimit të kompanisë, masat për zbatimin e strategjisë së zgjedhur.

tezë, shtuar 20.03.2012

Struktura organizative dhe ligjore e ndërmarrjes. Misioni, qëllimet, drejtimet e zhvillimit strategjik të restorantit. Teknika e marrjes së porosive, organizimi i shërbimit. Analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm. Organizimi i “mbrëmjeve të klubit” (lojëra intelektuale).

raport praktik, shtuar 16.09.2014

Thelbi dhe objektivat e planifikimit strategjik. Struktura organizative e ndërmarrjes, analiza e mjedisit të saj të jashtëm dhe të brendshëm. Studimi i gamës së grupeve të mallrave. Zhvillimi i strategjive të lidershipit kostot totale, zhvillimi i tregut, rritja dhe fokusi.

prezantim, shtuar më 16.10.2013

Bazat teorike për formimin e një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes: koncepti, thelbi, klasifikimi, metodat dhe fazat. Analiza e aktivitetit ekonomik, mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm SH.PK "Phoenix". Hartimi i një plani veprimi për formimin e një strategjie.

tezë, shtuar 13.06.2009

Historia e krijimit të LLC "Ron"; analiza strategjike e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të kompanisë. Vlerësimi i ciklit jetësor të organizatës. Analiza e gjendjes dhe përcaktimi i drejtimeve për zhvillimin e profileve ekonomike dhe të asortimentit. Zgjedhja e një strategjie për zhvillimin e kompanisë.

punim afatshkurtër, shtuar 19.08.2014

Parimet dhe metodat e menaxhimit dhe motivimit në ndërmarrje. Planifikimi strategjik i veprimtarisë së tij, struktura organizative e menaxhimit. Analiza e faktorëve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Identifikimi i drejtimeve alternative për zhvillimin e organizatës.

punim afatshkurtër, shtuar 06/10/2014

Menaxhimi strategjik është një proces që është në lëvizje të vazhdueshme. Ndryshimi si brenda organizatës ashtu edhe jashtë saj, ose të gjithë së bashku, kërkon rregullime të përshtatshme të strategjisë, kështu që procesi i menaxhimit strategjik është një cikël i mbyllur. Detyra për të vlerësuar performancën dhe për të bërë rregullime është fundi dhe fillimi i ciklit të menaxhimit strategjik. Rrjedha e ngjarjeve të jashtme dhe të brendshme herët a vonë na detyron të rishqyrtojmë qëllimin e kompanisë, qëllimet e aktivitetit, strategjinë dhe procesin e zbatimit të saj. Detyra e menaxhmentit është të gjejë mënyra për të përmirësuar strategjinë ekzistuese dhe të monitorojë se si po zbatohet.

Ka shumë modele të procesit të menaxhimit strategjik që pak a shumë detajojnë sekuencën e hapave në këtë proces, por tre faza kryesore janë të përbashkëta për të gjitha modelet:

? analiza strategjike;
? zgjedhje strategjike;
? zbatimin e strategjisë.

Analiza strategjike zakonisht konsiderohet si procesi fillestar i menaxhimit strategjik, pasi siguron bazën për përcaktimin e misionit dhe qëllimeve të kompanisë, dhe vepron si faza më e rëndësishme e menaxhimit në zhvillimin. strategji efektive dhe siguron një vlerësim real të burimeve dhe aftësive të veta dhe një kuptim të thellë të mjedisit të jashtëm konkurrues.

Çdo organizatë është e përfshirë në tre procese:

? marrjen e burimeve nga mjedisi i jashtëm (input);
? transformimi i burimeve në produkt (transformimi);
? transferimi i produktit në mjedisin e jashtëm (dalje).

Menaxhimi është krijuar për të siguruar një ekuilibër të hyrjes dhe prodhimit. Sapo ky ekuilibër prishet në një organizatë, ajo nis rrugën e vdekjes. Tregu modern ka rritur në mënyrë dramatike rëndësinë e procesit të daljes në ruajtjen e këtij ekuilibri. Kjo reflektohet pikërisht në faktin se faza e parë në strukturën e menaxhimit strategjik është faza e analizës strategjike.

Faza e analizës strategjike interpreton pozicionin strategjik të organizatës, së pari, duke përcaktuar ndryshimet që kanë ndodhur në mjedisin ekonomik të organizatës dhe duke identifikuar ndikimin e tyre në organizatë dhe aktivitetet e saj, dhe së dyti, duke përcaktuar avantazhet dhe burimet e organizatës. në varësi të ndryshimeve të tyre. Qëllimi kryesor i analizës strategjike është të vlerësojë ndikimet kryesore në pozicionin aktual dhe të ardhshëm të organizatës dhe të përcaktojë ndikimin e tyre specifik në zgjedhjet strategjike.

Një nga rezultatet e analizës strategjike është formulimi i qëllimeve të përgjithshme të organizatës, të cilat përcaktojnë fushën e veprimtarisë së saj. Detyrat përcaktohen në bazë të qëllimeve. Ato përdoren për të përfaqësuar treguesit e planifikimit strategjik. Shifrat e shkruara mund të jenë të natyrës financiare ose jo financiare. Treguesit financiarë janë të shumtë, të shprehur në numra, të përshtatshëm për të krahasuar pikat e forta dhe të dobëta të opsioneve të ndryshme për zhvillimin strategjik, me ndihmën e tyre është e lehtë për t'u kontrolluar.

Kryerja e një analize strategjike përfshin shqyrtimin e dinamikës së mjedisit dhe potencialit të organizatës. Potenciali i organizatës studiohet për ta përdorur atë në ndërtimin e avantazheve konkurruese. Një rol të rëndësishëm në analizën strategjike luan identifikimi i aftësive bazë - ato aftësi që kompanitë japin. avantazhet konkurruese dhe të përcaktojë drejtimet kryesore të veprimtarisë së saj.

Nevoja për analizë strategjike përcaktohet nga disa faktorë:

? së pari, është e nevojshme gjatë zhvillimit të një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes dhe në përgjithësi për zbatimin e menaxhimit efektiv;
? së dyti, është e nevojshme të vlerësohet atraktiviteti i ndërmarrjes, nga këndvështrimi i një investitori të jashtëm, për të përcaktuar pozicionin e ndërmarrjes në vlerësimet kombëtare dhe të tjera;
? së treti, analiza strategjike ju lejon të identifikoni rezervat dhe aftësitë e ndërmarrjes, të përcaktoni drejtimin e përshtatjes së aftësive të brendshme të ndërmarrjes ndaj ndryshimeve në kushtet mjedisore.

Analiza strategjike përfshin studimin e:

- mjedisi i jashtëm (makro mjedisi dhe mjedisi i menjëhershëm);
- mjedisi i brendshëm i organizatës.

Një analizë e mjedisit të jashtëm (mjedisi makro dhe i menjëhershëm) synon të zbulojë se në çfarë mund të llogarisë kompania nëse kryen me sukses punën dhe cilat komplikime mund ta presin atë nëse nuk arrin të parandalojë në kohë sulmet negative, të cilat mund t'i japin asaj Mjedisi.

Një analizë e mjedisit të brendshëm zbulon ato mundësi, potencialin që një kompani mund të llogarisë në një luftë konkurruese në procesin e arritjes së qëllimeve të saj. Një analizë e mjedisit të brendshëm gjithashtu bën të mundur që të kuptohen më mirë qëllimet e organizatës, të formulohet më saktë misioni, d.m.th. përcaktoni kuptimin dhe drejtimin e kompanisë. Është jashtëzakonisht e rëndësishme të mbani mend gjithmonë se organizata jo vetëm që prodhon produkte për mjedisin, por gjithashtu u ofron anëtarëve të saj një mundësi për të ekzistuar, duke u dhënë atyre punë, duke u dhënë atyre mundësinë për të marrë pjesë në fitime, duke u dhënë atyre garanci sociale, etj. .

Në këtë fazë analiza, menaxhmenti i lartë zgjedh faktorët më të rëndësishëm për të ardhmen e ndërmarrjes - faktorët strategjikë. Faktorët strategjikë janë faktorë në zhvillimin e mjedisit të jashtëm, të cilët, së pari, kanë gjasa të zbatohen dhe, së dyti, kanë një probabilitet të lartë për të ndikuar në funksionimin e ndërmarrjes. Qëllimi i analizës së faktorëve strategjikë është të identifikojë kërcënimet dhe mundësitë e mjedisit të jashtëm, si dhe pikat e forta dhe të dobëta të organizatës. Një analizë menaxheriale e kryer mirë, e cila jep një vlerësim real të burimeve dhe aftësive të saj, është pika fillestare për zhvillimin e një strategjie të ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, menaxhimi strategjik është i pamundur pa një kuptim të thellë të mjedisit konkurrues në të cilin operon ndërmarrja, i cili përfshin zbatimin e hulumtimit të marketingut. Është theksi mbi monitorimin dhe vlerësimin e kërcënimeve dhe mundësive të jashtme në dritën e pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes që është shenjë dalluese menaxhimit strategjik.

Rezultati i analizës strategjike është formimi i një strategjie efektive të ndërmarrjes, e cila duhet të bazohet në komponentët e mëposhtëm: qëllime afatgjata të zgjedhura saktë; të kuptuarit e thellë të mjedisit konkurrues; një vlerësim real të burimeve dhe aftësive të vetë kompanisë.

Prezantimi

1. Analiza strategjike e mjedisit të brendshëm të organizatës

1.1 Analiza Strategjike: Domosdoshmëria dhe Thelbi

1.2 Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës dhe metodat e kryerjes

2. Analiza strategjike e mjedisit të brendshëm të organizatës në shembullin e Samarenergo LLC

2.1 Analiza SWOT

2.2 Analiza strategjike SNW e mjedisit të brendshëm të Samarenergo

2.3 Analiza e faktorëve të mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes

konkluzioni

Lista e burimeve të përdorura

Prezantimi

Në kushtet e sotme socio-politike dhe ekonomike që ndryshojnë me shpejtësi, një organizatë që operon në tregun e mallrave dhe shërbimeve është përballur me detyrën për të siguruar jo vetëm mbijetesën, por edhe zhvillimin e vazhdueshëm, duke rritur potencialin e saj.

Ndryshimet jashtëzakonisht të shpejta në mjedisin e biznesit që shoqërojnë zhvillimin e biznesit modern rus shkaktojnë vëmendje në rritje ndaj çështjeve të menaxhimit strategjik të ndërmarrjes.

Analiza strategjike është zakonisht pika fillestare e procesit të menaxhimit strategjik. Kjo analizë, si pjesë e konceptit të menaxhimit të kompanisë, ju lejon të shikoni organizatën në tërësi, bazuar në analizën, të nxirrni përfundime se pse disa kompani zhvillohen dhe përparojnë, ndërsa të tjera përjetojnë stanjacion ose kërcënohen me falimentim, d.m.th. , pse ka një rishpërndarje të vazhdueshme të roleve të pjesëmarrësve kryesorë të tregut.

Në praktikën ekonomike të Rusisë, përdorimi i analizës strategjike është në fillimet e saj. Në të njëjtën kohë, analistët vendas dhe ndërkombëtarë besojnë se tregu rus ka hyrë në fazën kur mungesa e një strategjie të zhvilluar pengon ndërmarrjet në çdo hap. Cili është roli i analizës strategjike për një ndërmarrje në një ekonomi tregu? Nevoja për të studiuar këtë problem paracaktoi zgjedhjen e temës së kësaj pune kursi, rëndësinë dhe rëndësinë e saj.

Qëllimi kryesor i punës së kursit është të studiojë procesin e analizës strategjike të mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes dhe të zhvillojë rekomandime për përmirësimin e tij.

Ky qëllim paracaktoi nevojën për të zgjidhur detyrat e mëposhtme:

studiojnë teorinë bazat metodologjike procesi i analizës strategjike të mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes;

eksplorojnë metoda për kryerjen e një analize strategjike të mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes;

të analizojë faktorët kryesorë të mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes;

identifikoni pikat e forta dhe të dobëta të aktiviteteve të Samarenergo LLC.

Për të zhvilluar drejtimet kryesore për përmirësimin e procesit të analizës strategjike të mjedisit të brendshëm në Samarenergo LLC.

Objekti i studimit është Samarenergo LLC.

Baza teorike e punës ishin punimet e ekonomistëve kryesorë mbi problemet e menaxhimit strategjik dhe analizës, botimet në revista periodike.

1. Analiza strategjike e mjedisit të brendshëm të organizatës

1.1 Analiza Strategjike: Domosdoshmëria dhe Thelbi

Ka shumë modele të procesit të menaxhimit strategjik që pak a shumë detajojnë sekuencën e hapave në këtë proces, por tre faza kryesore janë të përbashkëta për të gjitha modelet:

Analiza strategjike;

zgjedhje strategjike;

Zbatimi i strategjisë (Fig. 1.1).

Analiza strategjike zakonisht konsiderohet si procesi fillestar i menaxhimit strategjik, pasi siguron një bazë për përcaktimin e misionit dhe qëllimeve të kompanisë, dhe vepron si faza më e rëndësishme e menaxhimit në zhvillimin e një strategjie efektive dhe siguron një vlerësim real të vetes. burimet dhe aftësitë dhe një kuptim i thellë i mjedisit të jashtëm konkurrues.

Çdo organizatë është e përfshirë në tre procese:

marrjen e burimeve nga mjedisi i jashtëm (input);

transformimi i burimeve në produkt (transformimi);

transferimi i produktit në mjedisin e jashtëm (dalje).

Një nga rezultatet e analizës strategjike është formulimi i qëllimeve të përgjithshme të organizatës, të cilat përcaktojnë qëllimin e saj. aktivitetet. Detyrat përcaktohen në bazë të qëllimeve. Ato përdoren për të përfaqësuar treguesit e planifikimit strategjik. Shifrat e shkruara mund të jenë të natyrës financiare ose jo financiare. Treguesit financiarë janë të shumtë, të shprehur në numra, të përshtatshëm për të krahasuar pikat e forta dhe të dobëta të opsioneve të ndryshme për zhvillimin strategjik, me ndihmën e tyre është e lehtë për t'u kontrolluar.

Kryerja e një analize strategjike përfshin shqyrtimin e dinamikës së mjedisit dhe potencialit të organizatës. Potenciali i organizatës studiohet për ta përdorur atë në ndërtimin e avantazheve konkurruese. Një rol të rëndësishëm në analizën strategjike luhet nga identifikimi i aftësive dhe aftësive bazë - ato aftësi që i japin kompanisë një avantazh konkurrues dhe përcaktojnë drejtimet kryesore të aktiviteteve të saj.

Nevoja për analizë strategjike përcaktohet nga disa faktorë:

Së pari, është e nevojshme gjatë zhvillimit të një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes dhe, në përgjithësi, për zbatimin e menaxhimit efektiv;

Së dyti, është e nevojshme të vlerësohet atraktiviteti i ndërmarrjes, nga këndvështrimi i një investitori të jashtëm, për të përcaktuar pozicionin e ndërmarrjes në vlerësimet kombëtare dhe të tjera;

Së treti, analiza strategjike ju lejon të identifikoni rezervat dhe aftësitë e ndërmarrjes, të përcaktoni drejtimin e përshtatjes së aftësive të brendshme të ndërmarrjes ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.

Analiza strategjike përfshin studimin e:

Mjedisi i jashtëm (makro mjedisi dhe mjedisi i menjëhershëm);

Mjedisi i brendshëm i organizatës.

Në këtë fazë të analizës, menaxhmenti i lartë zgjedh faktorët më të rëndësishëm për të ardhmen e ndërmarrjes - faktorët strategjikë. Faktorët strategjikë janë faktorë në zhvillimin e mjedisit të jashtëm, të cilët, së pari, kanë gjasa të zbatohen dhe, së dyti, kanë një probabilitet të lartë për të ndikuar në funksionimin e ndërmarrjes. Qëllimi i analizës së faktorëve strategjikë është të identifikojë kërcënimet dhe mundësitë e mjedisit të jashtëm, si dhe pikat e forta dhe të dobëta të organizatës. Analiza e menaxhimit të kryer mirë , dhënia e një vlerësimi real të burimeve dhe aftësive të saj, është pikënisja për zhvillimin e një strategjie të ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, menaxhimi strategjik është i pamundur pa një kuptim të thellë të mjedisit konkurrues në të cilin operon ndërmarrja, i cili përfshin zbatimin e hulumtimit të marketingut. Është theksi mbi monitorimin dhe vlerësimin e kërcënimeve dhe mundësive të jashtme në dritën e pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes që është shenjë dalluese e menaxhimit strategjik.

Rezultati i analizës strategjike është formimi i një strategjie efektive të ndërmarrjes, e cila duhet të bazohet në komponentët e mëposhtëm:

qëllime afatgjata të zgjedhura mirë;

të kuptuarit e thellë të mjedisit konkurrues;

një vlerësim real të burimeve dhe aftësive të vetë kompanisë.

1.2 Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës dhe metodat e kryerjes

Mjedisi i brendshëm i një organizate është ajo pjesë e mjedisit të përgjithshëm që ndodhet direkt brenda organizatës. Ajo ka një ndikim të përhershëm dhe më të drejtpërdrejtë në funksionimin e organizatës. Mjedisi i brendshëm i një organizate është burimi i tij Forca e jetes. Ai përmban potencialin që i mundëson organizatës të funksionojë dhe, rrjedhimisht, të ekzistojë dhe të mbijetojë në një periudhë të caktuar kohore. Por mjedisi i brendshëm mund të jetë gjithashtu një burim problemesh dhe madje edhe vdekjes së një organizate nëse nuk ka mekanizëm efektiv për funksionimin e saj.

Studimi i mjedisit të brendshëm, si dhe studimi i mjedisit makro dhe imediat, duhet të synojë të zbulojë ato mundësitë dhe kërcënimet që fshihen brenda organizatës.

Kur zhvillojnë një strategji të ndërmarrjes, menaxherët duhet të shqyrtojnë jo vetëm mjedisin e jashtëm, por edhe situatën brenda ndërmarrjes. Është e nevojshme të identifikohen ato variabla të brendshëm që mund të konsiderohen si pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, të vlerësohet mundësia e tyre dhe të përcaktohet se cili prej këtyre variablave mund të bëhet baza e avantazheve konkurruese.

Një forcë është diçka në të cilën një kompani shquhet, ose ndonjë veçori që i jep asaj më shumë fuqi. Forca mund të qëndrojë në aftësitë, përvojën e rëndësishme, burimet e vlefshme organizative ose mundësitë konkurruese, arritjet që i japin firmës një avantazh në treg (për shembull, një produkt më i mirë, shërbim më i mirë ndaj klientit, teknologji moderne).

Dobësia është mungesa e diçkaje të rëndësishme për funksionimin e kompanisë, ose diçka që ajo dështon (në krahasim me të tjerët), ose diçka që e vendos atë në kushte të pafavorshme. Një dobësi, në varësi të rëndësisë së saj në konkurrencë, mund ose nuk mund ta bëjë një kompani të pambrojtur.

Në praktikë, përdoren disa qasje për të përcaktuar pikat e forta dhe të dobëta të një ndërmarrje:

Qasja e brendshme - përcaktimi i bazuar në analizën e përvojës së ndërmarrjes, mendimet e specialistëve të saj;

E jashtme - përcaktimi i bazuar në krahasim me konkurrentët;

Rregullator - siç duhet të jetë (sipas ekspertëve, konsulentëve).

Ka shumë qasje për kryerjen e analizave të menaxhimit.

Në veçanti, J. Pierce dhe R. Robinson veçuan një grup çelësash faktorët e brendshëm të cilat mund të jenë burim si i fuqisë ashtu edhe i dobësisë së një organizate. Analiza e këtyre faktorëve ju lejon të merrni një pamje gjithëpërfshirëse të mjedisit të brendshëm të organizatës dhe pikave të forta dhe të dobëta të saj.

Tabela 1.1 - Analiza e pikave të forta dhe të dobëta të organizatës

SferaFaktorëtPyetje për analizë 123 Personeli 1. Personeli drejtues; 2. Morali dhe kualifikimet e punonjësve; 3. Grup pagesash për punonjësit në krahasim me të njëjtin tregues për konkurrentët mesatarisht në industri; 4.Politika e personelit; 5. Përdorimi i stimujve për të motivuar performancën e punës; 6. Mundësia për të kontrolluar ciklin e rekrutimit; 7. Lëvizjet dhe mungesat e stafit; 8. Kualifikimi i veçantë i punonjësve; 9. Përvoja 1. Çfarë stili të menaxhimit përdor menaxhmenti i lartë; 2. Cili është dominant në sistemin e vlerave të menaxhmentit të lartë; 3. Sa kohë qëndrojnë drejtuesit e lartë në pozitat e tyre dhe sa kohë do të qëndrojnë në organizatë; 4. Deri në çfarë mase kualifikimet e menaxherëve të nivelit të mesëm i lejojnë ata të përballen me çështjet e planifikimit dhe kontrollit që lidhen me planin kalendar të veprimeve, uljen e kostos dhe përmirësimin e cilësisë; 5. Nëse kualifikimet e personelit të organizatës korrespondojnë me detyrat e saj aktuale dhe të ardhshme; 6. Cili është, në përgjithësi, vendndodhja e punonjësve dhe cilat janë motivet e punës së tyre në organizatë; 7. Cila është politika e shpërblimit në organizatë në krahasim me organizatat e tjera të profilit të ngjashëm Organizata e përgjithshme e menaxhimit 1. Struktura organizative; 2. Prestigji dhe imazhi i kompanisë; 3. Organizimi i sistemit të komunikimit 1. A janë të shpërndara qartë të drejtat dhe detyrimet në organizatë; 2. A ekziston një praktikë e reduktimit të kostove të menaxhimit në organizatë? 5. Klima organizative, kultura; 6. Përdorimi i procedurave dhe teknikave të sistemuara në procesin e vendimmarrjes; 7. Kualifikimi, aftësitë dhe interesat e menaxhmentit të lartë; 8. Sistemi i planifikimit strategjik; 9. Sinergjia brendaorganizative (për firmat me shumë industri) e divizioneve në procesin e arritjes së qëllimeve të organizatës Prodhimi 1. Kostoja e lëndëve të para dhe disponueshmëria e saj, marrëdhëniet me furnitorët; 2.Sistemi i kontrollit të inventarit, qarkullimi i inventarit; 3. Vendndodhja e objekteve prodhuese, vendndodhja dhe përdorimi i objekteve; 4. Ekonomia e shkallës së prodhimit; 5. Efikasiteti teknik i kapaciteteve dhe ngarkesa e tyre; 6. Përdorimi i një sistemi nënkontraktor; 7. Shkalla e integrimit vertikal, prodhimi neto dhe fitimi 1. A i plotësojnë objektet e prodhimit kërkesat konkurruese të ditëve të sotme, a janë më modernet apo janë tashmë të vjetruara; 2. Sa me efikasitet shfrytëzohen kapacitetet prodhuese, a ka nënngarkesa dhe a ka mundësi për të zgjeruar bazën e prodhimit; 3. Cili është kthimi nga kërkimi dhe zhvillimi; 4. A çojnë R&D në krijimin e produkteve thelbësisht të reja 8. Kthimi në përdorimin e pajisjeve; 9. Kontrolli mbi procesin e prodhimit të produktit; 10. Projektimi, planifikimi i punës; 11. Blerje; 12. Kontrolli i cilësisë; 13. Krahasuese, në raport me konkurrentët dhe vlerën mesatare të kostove të industrisë; 14. Kërkim dhe zhvillim, inovacion; 15. Patentat, markat tregtare dhe të ngjashme format juridike mbrojtja e produktit Financa dhe kontabiliteti 1. Mundësia e tërheqjes së kapitalit afatshkurtër; 2. Aftësia për të tërhequr kapital afatgjatë; 3. Kostoja e kapitalit krahasuar me mesataren e industrisë dhe koston e kapitalit të konkurrentëve; 4. Qëndrimi ndaj taksave; 5. Qëndrimi ndaj pronarëve, investitorëve, aksionarëve; 6. Mundësia e përdorimit të strategjive alternative financiare; 1. Cilat janë tendencat në ndryshimin e performancës financiare të organizatës; 2. Sa përqind e fitimit sigurohet nga divizionet individuale; 3. A ka shpenzime të mjaftueshme kapitale për të përmbushur nevojat e ardhshme të prodhimit; 4. Nëse institucionet financiare e trajtojnë menaxhmentin e organizatës me respektin e duhur; 5. A ofron menaxhmenti një politikë tatimore agresive dhe të bazuar në njohuri 7. Kapitali "punues": fleksibilitet në strukturën e kapitalit; 8. Kontroll efektiv i kostos, aftësia për të reduktuar kostot; 9. Sistemi i kontabilitetit të kostos, buxhetimit dhe planifikimit të fitimit.

Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës mund të kryhet gjithashtu në një numër fushash funksionale: personeli, organizativ, prodhimi, financiar.

Ndërveprimi ndërmjet menaxherëve dhe punëtorëve;

Rekrutimi, trajnimi dhe promovimi i personelit;

Vlerësimi i rezultateve të punës dhe stimulimi;

Krijimi dhe ruajtja e marrëdhënieve ndërmjet punonjësve.

Zona organizative përfshin:

proceset e komunikimit;

strukturat organizative;

normat, rregullat, procedurat;

shpërndarja e të drejtave dhe përgjegjësive;

hierarkia e dominimit.

AT zona e prodhimit përfshin:

prodhimi i produkteve;

furnizim dhe magazinim;

mirëmbajtja e parkut teknologjik;

zbatimin e kërkimit dhe zhvillimit.

zona financiare përfshin proceset që lidhen me sigurimin përdorim efektiv dhe fluksin e parasë në organizatë:

ruajtja e nivelit të duhur të likuiditetit dhe sigurimi i përfitimit;

duke krijuar mundësi investimi.

Së bashku me studimin e aspekteve të ndryshme të mjedisit të brendshëm të organizatës, analiza e kulturës organizative është gjithashtu shumë e rëndësishme. Nuk ka asnjë organizatë që nuk ka një kulturë organizative. Ai përshkon çdo organizatë përmes dhe përmes, duke u shfaqur në mënyrën se si punonjësit e organizatës kryejnë punën e tyre, si lidhen me njëri-tjetrin dhe me organizatën në tërësi. Kultura organizative mund të kontribuojë në faktin se organizata vepron si një strukturë e fortë, e qëndrueshme që mbijeton në luftën konkurruese. Por gjithashtu mund të ndodhë që kultura organizative e dobëson organizatën, nuk e lejon atë të zhvillohet me sukses edhe nëse ka një potencial të lartë teknik, teknologjik dhe financiar. Rëndësia e veçantë e analizës së kulturës organizative për menaxhimin strategjik qëndron në faktin se ajo përcakton jo vetëm marrëdhëniet midis njerëzve në organizatë, por gjithashtu ka një ndikim të fortë në mënyrën se si organizata ndërton ndërveprimin e saj me mjedisin e jashtëm, si e trajton ajo. klientët e saj dhe çfarë metodash zgjedh për zhvillimin e konkurrencës.

2. Analiza strategjike e mjedisit të brendshëm të organizatës në shembullin e Samarenergo LLC.

2.1 Analiza SWOT

Për të marrë një vlerësim të qartë të pikave të forta të ndërmarrjes dhe situatës së tregut, ekziston një analizë SWOT. Analiza është përcaktimi i pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, si dhe mundësive dhe kërcënimeve që dalin nga mjedisi i saj i afërt ( mjedisi i brendshëm):

pikat e forta (Strengths) - avantazhet e organizatës;

dobësitë (Dobësitë) - mangësitë e organizatës;

mundësitë (Opportunities) - faktorë të mjedisit të brendshëm, përdorimi i të cilëve do të krijojë përparësitë e organizatës në treg;

Kërcënimet janë faktorë që potencialisht mund të përkeqësojnë pozicionin e një organizate në treg.

Për analizë është e nevojshme:

përcaktoni drejtimin kryesor të zhvillimit të ndërmarrjes (misionin e saj)

peshoni forcat dhe vlerësoni situatën e tregut për të kuptuar nëse është e mundur të lëvizni në drejtimin e treguar dhe si ta bëni atë më mirë (analiza SWOT);

vendosin qëllime për ndërmarrjen, duke marrë parasysh aftësitë e saj reale (përcaktimi i qëllimeve strategjike të ndërmarrjes).

Kryerja e një analize SWOT zbret në plotësimin e një matrice të analizës SWOT. Në qelizat përkatëse të matricës, është e nevojshme të futen pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, si dhe mundësitë dhe kërcënimet e tregut.

Pikat e forta ndërmarrje - diçka në të cilën shquhet ose ndonjë veçori që ofron mundësi shtesë. Forca mund të qëndrojë në përvojën, aksesin në burime unike, disponueshmërinë e teknologjisë së avancuar dhe pajisjeve moderne, personelin shumë të kualifikuar, produktet me cilësi të lartë, famën. markë tregtare etj.

Dobësitë e një ndërmarrjeje janë mungesa e diçkaje të rëndësishme për funksionimin e ndërmarrjes ose diçka që ende nuk është e mundur në krahasim me kompanitë e tjera dhe e vendos ndërmarrjen në pozitë të pafavorshme. Si shembull i dobësive, mund të përmendet një gamë shumë e ngushtë e mallrave të prodhuar, një reputacion i keq i kompanisë në treg, mungesa e financimit, niveli i ulët i shërbimit, etj.

Mundësitë e tregut janë rrethana të favorshme nga të cilat një biznes mund të përfitojë. Si shembull i mundësive të tregut, mund të përmendet përkeqësimi i pozicioneve të konkurrentëve, një rritje e mprehtë e kërkesës, shfaqja e teknologjive të reja të prodhimit, një rritje në nivelin e të ardhurave të popullsisë, etj. Duhet theksuar se mundësitë për sa i përket analizës SWOT nuk janë të gjitha mundësitë që ekzistojnë në treg, por vetëm ato që mund të shfrytëzohen.

Kërcënimet e tregut janë ngjarje, shfaqja e të cilave mund të ketë një ndikim negativ në ndërmarrje. Shembuj të kërcënimeve të tregut: konkurrentët e rinj që hyjnë në treg, rritja e taksave, ndryshimi i shijeve të konsumatorëve, rënia e lindjeve, etj.

I njëjti faktor mund të jetë edhe kërcënim edhe mundësi për ndërmarrje të ndryshme. Për shembull, për një dyqan që shet produkte të shtrenjta, rritja e të ardhurave të familjes mund të jetë një mundësi, pasi do të çojë në një rritje të numrit të klientëve. Në të njëjtën kohë, i njëjti faktor mund të bëhet kërcënim për një dyqan me zbritje, pasi klientët e tij, me paga në rritje, mund të kalojnë te konkurrentët që ofrojnë një nivel më të lartë shërbimi.

Identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes

Për të përcaktuar pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, është e nevojshme:

Bëni një listë të parametrave me të cilët kompania do të vlerësohet;

Për secilin parametër, përcaktoni se cila është forca e ndërmarrjes dhe cila është e dobët;

Nga e gjithë lista, zgjidhni pikat e forta dhe të dobëta më të rëndësishme të ndërmarrjes dhe futini ato në matricën e analizës SWOT

Identifikimi i mundësive dhe kërcënimeve të tregut

Hapi i dytë i analizës SWOT është vlerësimi i tregut. Kjo fazë ju lejon të vlerësoni situatën jashtë ndërmarrjes - të shihni mundësitë dhe kërcënimet. Metodologjia për identifikimin e mundësive dhe kërcënimeve të tregut është pothuajse identike me metodologjinë për përcaktimin e pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes suaj:

Hartimi i listës së parametrave për vlerësimin e situatës së tregut;

Përcaktimi i mundësive dhe kërcënimeve të ndërmarrjes për çdo parametër;

Zgjedhja nga e gjithë lista e mundësive dhe kërcënimeve më të rëndësishme dhe ndërtimi i një matrice të analizës SWOT

Përputhja e pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes suaj me mundësitë dhe kërcënimet e tregut

Krahasimi i pikave të forta dhe të dobëta me mundësitë dhe kërcënimet e tregut ju lejon t'u përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme në lidhje me zhvillimin e mëtejshëm të biznesit:

Si është e mundur të përfitoni nga mundësitë e hapjes, duke përdorur pikat e forta të ndërmarrjes? Cilat janë dobësitë e ndërmarrjes që mund të ndërhyjë?

Cilat pika të forta mund të përdoren për të neutralizuar kërcënimet ekzistuese? Cilat kërcënime, të përkeqësuara nga dobësitë e ndërmarrjes, duhet të kenë më shumë frikë? Një matricë e analizës SWOT pak e modifikuar përdoret për të krahasuar aftësitë e ndërmarrjes suaj me kushtet e tregut.

Tabela 1

Mundësitë 1. 2. 3. Kërcënimet 1. 2. 3. Përparësitë 1. 2. 3. SIV FUSHËS SIS FUSHA Dobësitë 1. 2. 3. SL FUSHA SL FUSHA

2.2 Analiza strategjike SNW e mjedisit të brendshëm të Samarenergo

tabela 2

Np/p Emri i pozicionit strategjik Vlerësimi cilësor i pozicionit S I fortë N Neutral W I dobët + 6. Shpërndarja si sistem i shitjes së produktit (në përgjithësi) + 7. Teknologjia e informacionit + 8. Aftësia për të udhëhequr në përgjithësi (si sintezë e faktorë subjektiv dhe objektiv) + 9. Niveli i prodhimit (në përgjithësi) + 10. Niveli i marketingut + 11. Niveli i menaxhimit + 12. Cilësia e markës + 13. Cilësia e personelit + 14. Reputacioni i tregut + 15. Marrëdhëniet me autoritetet +

Kështu, nga tabela e mësipërme mund të shihet se pozicione të tilla si strategjia e organizatës, struktura organizative, pozicioni financiar, kostot, teknologjia e informacionit dhe marrëdhëniet me autoritetet duhet të konsiderohen neutrale për organizatën në raport me konkurrentët ekzistues.

Është veçanërisht e rëndësishme që vetë produktet dhe sistemi për zbatimin e tyre të jenë pozicion i fortë OOO "Samarenergo" në treg. Organizata ka një imazh të favorshëm në sytë e publikut dhe të tij klientët e rregullt. Por është e pamundur të qëndrosh në meritat e vjetra për një kohë të gjatë, prandaj është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje nivelit të ulët të menaxhimit dhe personelit menaxherial, kjo është e nevojshme për të ruajtur dhe rritur fitimin e organizatës si një drejtim prioritar i strategji biznesi.

Për të analizuar tendencat në mjedisin e jashtëm, është përdorur teknika e analizës PEST, e cila ju lejon të hidhni një vështrim më të gjerë se si mjedisi ndikon në organizatë.

2.3 Analiza e faktorëve të mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes

Ne do të analizojmë mjedisin e brendshëm të ndërmarrjes SHA Samarenergo në një numër fushash funksionale:

) personeli;

) organizative;

) prodhimi;

) financiare.

Synimi politika e personelit Samarenergo LLC është një kombinim i arsyeshëm i proceseve të rinovimit dhe ruajtjes, duke ruajtur përbërjen optimale numerike dhe cilësore të personelit të sistemit energjetik, i aftë për të zgjidhur problemet e prodhimit, transmetimit dhe shpërndarjes së energjisë elektrike dhe nxehtësisë, furnizimit të pandërprerë me energji elektrike për ndërmarrjet industriale dhe konsumatorët familjarë. të Republikës së Mordovisë në një nivel të lartë profesional. Për të arritur këtë qëllim, aktivitetet shërbimet e personelit sistemi energjetik ka për qëllim:

krijimi i një sistemi integral të dokumenteve të brendshme normative, administrative, metodologjike dhe parimeve të punës me personelin;

formimi dhe forcimi i shpirtit të korporatës, imazhi i punonjësit të Samarenergo LLC, duke nxitur një ndjenjë atraktiviteti të përkatësisë së markës.

Politika e personelit zbatohet përmes menaxhimit të personelit, si një sistem i marrëdhënieve brenda kompanisë dhe një sistem i punës me burime të jashtme të personelit. Strategjia e zhvillimit të menaxhimit të personelit është pjesë e strategjisë së përgjithshme të Samarenergo LLC, duke kontribuar në arritjen e stabilitetit financiar dhe ekonomik, përfitimit të qëndrueshëm dhe zhvillimit dinamik.

Menaxhimi i personelit do të jetë efektiv vetëm nëse i gjithë ekipi drejtues, drejtuesit e lartë dhe të mesëm, menaxherët e linjës, specialistët e shërbimeve funksionale dhe departamentet përfshihen në procesin e menaxhimit. Ekzistojnë parimet e mëposhtme të menaxhimit të personelit të SHA Samarenergo”:

përfshirja në procesin e menaxhimit të personelit të të gjithë menaxherëve të lartë, dhe drejtuesve drejtues, menaxherëve të linjës, ndërtimi i një sistemi për menaxhimin e trajnimit në parimet dhe metodat e menaxhimit të personelit, zhvillimi i udhëzimeve për të punuar me personelin për menaxherët e të gjitha niveleve;

një kombinim i arsyeshëm i burimeve të brendshme dhe të jashtme gjatë plotësimit të vendeve të lira; rinovimi i vazhdueshëm i personelit i kombinuar me vazhdimësinë; sigurimin e punësimit optimal të punonjësve, shfrytëzimin maksimal të aftësive dhe përvojës së secilit punonjës, potencialin intelektual të të gjitha burimeve të punës, organizim efektiv puna dhe sigurimi i sigurisë së saj;

krijimi i kushteve për rritjen profesionale dhe personale të punonjësve, zhvillimi i sistemeve të stimulimit për punë shumë produktive;

përmirësimi i standardeve të jetesës së punonjësve dhe familjeve të tyre bazuar në funksionimin e një sistemi konkurrues të stimujve të stafit;

krijimi i një sistemi të të drejtave sociale dhe të punës dhe garancive që përmirësojnë pozicionin e punonjësve të Samarenergo LLC, formojnë vetëdijen për përkatësinë e korporatës dhe forcojnë atraktivitetin e saj;

krijimi i një klime të favorshme psikologjike në ekip;

partneriteti social dhe përgjegjësia reciproke e palëve në marrëdhëniet ndërmjet përfaqësuesve të punëdhënësit dhe punëmarrësve;

planifikimi i menaxhimit të personelit bazuar në vendosjen e qëllimeve specifike në secilën fushë të menaxhimit, të cilat janë pjesë përbërëse e planit të përgjithshëm për zhvillimin e personelit;

futja maksimale e teknologjive moderne të personelit dhe kompjuterizimi i proceseve të menaxhimit të personelit;

ripërtëritja e personelit të kompanisë së energjisë bazuar në optimizimin e numrit të punonjësve;

zhvillim fleksibël, dinamik i vazhdueshëm i sistemit të menaxhimit të personelit që plotëson në mënyrë adekuate interesat aktuale të Samarenergo LLC.

Tabela 2.4 paraqet të dhëna mbi dinamikën e numrit të personelit të Samarenergo LLC gjatë tre viteve të fundit. Pjesa kryesore në numrin e personelit prodhues dhe industrial të Samarenergo LLC është e zënë nga kategoria e "punëtorëve" - 62%. Pikërisht në këtë kategori ka një tendencë të qartë drejt uljes së saj në terma absolutë. Pjesa në numrin e përgjithshëm të kategorisë "specialistë" është 20%, dhe e menaxherëve të mesëm - 16%.

Tabela 2.4 - Numri dhe struktura e personelit të Samarenergo LLC sipas kategorive, njerëzve

Kategoritë e personelit 200620072008 Menaxherët e lartë 353938 Menaxherët e mesëm 441439430 Specialistët 565481523 Punonjësit 343130 Punëtorët 196216791649 Gjithsej:303726692670

Ulja e numrit të kategorisë "punëtor" shoqërohet me politikën e ndjekur nga kompanitë ruse të energjisë që synojnë optimizimin e numrit të personelit prodhues dhe industrial në drejtim të përmirësimit të karakteristikave të tyre cilësore.

Sistemi energjetik punëson punonjës të të gjitha grupmoshave, por grupmosha më e madhe (nga 45 vjeç deri në moshën e daljes në pension) zë peshën më të madhe në numrin total të personelit - 40% (Figura 2.1). Për më tepër, ky grup ka vijuar të rritet vitet e fundit për shkak të uljes së peshës së grupit nga 35 në 45 vjet. Përqindja e personelit të moshës 25 deri në 35 vjeç mbetet e qëndrueshme dhe deri në 25 vjeç në total është 21%. Në procesin e përzgjedhjes së personelit për pozicionet vakante, përparësi kanë specialistët e rinj premtues, me nivel të lartë arsimin bazë teorik. Qarkullimi i stafit është një tregues kritik i dinamikës së fuqisë punëtore në një organizatë. Vlerat e rekrutimit dhe shkarkimit të personelit në Samarenergo LLC gjatë 3 viteve të fundit tregojnë një qarkullim të lartë të personelit në sistemin energjetik, i cili është një reflektim i proceseve të reformimit të industrisë së energjisë elektrike:

Optimizimi i numrit të personelit;

Zbatimi i programit të kompensimit;

Figura 2.1 - Struktura moshore e personelit të Samarenergo LLC në 2008

tërheqja e personelit të mirëmbajtjes.

Në tetor 2001, Energosbyt OOO "Samarenergo" u nda në një degë të veçantë. Në vitin 2006, qarkullimi i lartë i personelit u shoqërua me reformën e prodhimit të riparimit të energjisë dhe transferimin e një pjese të personelit të riparimit të rrjeteve të ngrohjes Samara CHPP-2 dhe Samara në PRP Samarenergoremont. Në vitin 2007, stafi i PRP "Samarenergoremont" u nda në SDC-të e OJSC Samarenergoremont". Në kuadër të Programit të Kompensimit, 75 persona janë larguar nga sistemi elektroenergjetik me marrëveshje të palëve.

Shpërndarja e personelit të OOO "Samarenergo" sipas nivelit të arsimit ka mbetur mjaft e qëndrueshme gjatë viteve të fundit (Figura 2.2). Në vitin 2008, pjesa kryesore e punonjësve të Samarenergo LLC përbëhej nga personeli me arsim të mesëm dhe të mesëm të specializuar. Të dhënat në figurën 2.2 tregojnë një rritje të lehtë të përbërjes cilësore të personelit të Samarenergo LLC, e cila ndodh për shkak të reduktimit të personelit me arsim të mesëm.

Kompania i përmbahet rreptësisht Marrëveshjes së Tarifave Sektoriale të lidhur në industrinë e energjisë elektrike, Kontratës Kolektive, duke siguruar pagesën në kohë dhe të plotë të pagave.

Figura 2.3 - Shpërndarja e personelit të Samarenergo LLC sipas arsimit në 2006-2008, %

Përmirësimi i sistemit të stimujve materialë dhe moralë për personelin ka qenë dhe mbetet aktiviteti më i rëndësishëm i Samarenergo LLC në sistemin e menaxhimit të personelit.

Kompania i kushton vëmendje të veçantë trajnimit dhe rikualifikimit të specialistëve. Nisur nga kjo, SHA "Samarenergo" ka kryer në vitin 2008 punë sistematike për trajnimin dhe trajnimin e avancuar të personelit (Tabela 2.5).

Tabela 2.5 - Trajnim i avancuar në Samarenergo LLC, pers.

Treguesit 2006 2007 2008 Trajnimi i punëtorëve736925Rikualifikimi164262Trajnimi i profesioneve të dyta537073Përmirësimi i kualifikimit, duke përfshirë 257021321900Punëtorët215514191242Specialistët415713658

Trajnimi i rezervës së personelit kryhet brenda planit të vendosur për rikualifikimin dhe formimin e avancuar të drejtuesve dhe specialistëve, me dhe pa ndërprerje nga puna. Trajnimi i avancuar i menaxherëve dhe specialistëve të Samarenergo LLC kryhet në bazë të institucioneve arsimore të mëposhtme:

Instituti për trajnim të avancuar të inxhinierëve të energjisë "VIPCenergo";

Instituti i Inxhinierisë së Energjisë në Shën Petersburg për Trajnimin e Avancuar të Ekzekutivëve dhe Specialistëve;

Dega Veri-Perëndimore e OJSC "GVTs Energetiki", etj.

Krahas trajnimeve në IPC, trajnimet zhvillohen në UKP, universitete dhe direkt në vendin e punës. Vëmendje e veçantë i kushtohet trajnimit të specialistëve me kontratë në universitete të ndryshme.

UKP përdor metoda moderne të mësimdhënies të zhvilluara në universitetet kryesore ruse. Trajnimi i specialistëve kryhet duke përdorur teknologji kompjuterike dhe simulatorë specialë. Në vitin 2008, 825 persona u trajnuan në qendrën e trajnimit (në vitin 2007 - 750 persona, në 2006 - 705 persona).

Vëmendje e veçantë i kushtohet çështjeve të mbrojtjes së shëndetit të punëtorëve dhe përmirësimit të sigurisë së punës në sistemin energjetik. Në vitin 2008, 10 milion 229 mijë rubla u shpenzuan për mbrojtjen e punës, përfshirë. për pajisjet mbrojtëse 3 milion 500 mijë rubla, që është 1313 rubla. për punëtor (në 2007 dhe 2006 - përkatësisht 785 dhe 713 rubla).

Për të parandaluar dëmtimet industriale në sistemin energjetik, që nga fillimi i vitit 2004, është vendosur një regjim i rritjes së përgjegjësisë për organizimin e punës, pajtueshmërinë me standardet dhe kërkesat e mbrojtjes së punës. Përveç inspektimeve të papritura të ekipeve të punës, inspektorët dhe shërbimet teknike të aparatit ekzekutiv u kryen anketa gjithëpërfshirëse të ndërmarrjeve të rrjetit elektrik dhe Energosbyt.

Çdo muaj gjatë vitit, në degët dhe nënndarjet, sipas programeve të miratuara, mbaheshin Ditët e Sigurisë. Në bazë të rezultateve të ditëve të sigurisë, janë lëshuar urdhra me konkluzione dhe propozime. Në vitin 2008, 353 punonjës të Samarenergo LLC iu nënshtruan një ekzaminimi psikofiziologjik (në 2007 - 817 persona).

Ne shqyrtojmë komponentin organizativ (Shtojca A). Ndërtimi i strukturës organizative bazohet në një tip linear-funksional.

Drejtimi i parë drejtohet nga zëvendësdrejtori i parë i përgjithshëm - Kryeinxhinier. Në varësi të tij janë këto nënndarje strukturore: shërbimi qendror dispeçer; departamenti i prodhimit dhe teknik; shërbimi i metrologjisë; shërbimi i mbrojtjes rele dhe automatizimi; departamenti i projektimit dhe shërbime të tjera teknike.

Qëllimi i kësaj fushe është kryesisht zhvillimi dhe zbatimi i politikës së zhvillimit teknik të Samarenergo LLC bazuar në arritjet e fundit shkenca dhe teknologjia vendase dhe e huaj, teknologjitë progresive miqësore me mjedisin, në organizimin e funksionimit të qëndrueshëm të pajisjeve energjetike dhe të rrjeteve elektrike, në mbështetjen dhe kontrollin rregullator e teknik të punës së degëve etj.

Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për çështjet financiare dhe reforma është përgjegjëse për zbatimin e ndërveprimit me autoritetet publike dhe administratën e Republikës së Mordovisë dhe subjektet Federata Ruse, organizatat e sigurimit dhe kreditit, kompanitë energjetike dhe autoritetet federale dhe vendore për çështjet e caktuara, si dhe për zhvillimin dhe zbatimin e politikave financiare që sigurojnë funksionimin e qëndrueshëm të "Kompanisë". Ndarjet e mëposhtme strukturore janë në varësi të tij: Thesari, Departamenti i Reformimit dhe Grupi i Marketingut.

Blloku ekonomik drejtohet nga Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Çështjet Ekonomike. Funksionet e tij përfshijnë ndërveprimin me Komisionin Rajonal të Energjisë: zhvillimi dhe përmirësimi i politikës tarifore, sistemi i normave ekonomike, standardet: zhvillimi i balancave. energji elektrike dhe kapaciteti i "Shoqërisë" për një vit, i ndarë sipas tremujorëve, për një tremujor, i ndarë sipas muajve, duke marrë parasysh konsumin e parashikuar të energjisë elektrike dhe kapacitetin, burimet e karburantit dhe nevojën për të krijuar rezerva karburanti në përputhje me zhvillimi i detyrave në baza të rregullta të parashikimeve të konsumit të energjisë elektrike dhe ngarkesave maksimale elektrike në sistemin energjetik në përgjithësi; ushtrimin e kontrollit mbi zbatimin nga degët e sistemit energjetik të vlerësimeve të miratuara, përcaktimin e prioriteteve për drejtimin e shpenzimit të fondeve dhe gjetjen e mundësive për lëvizjen e tyre në lidhje me nevojën e prodhimit. Zëvendësdrejtori i Përgjithshëm për Çështjet Ekonomike organizon veprimtarinë e drejtuesve të departamenteve: Departamenti i Planifikimit të Biznesit, Departamenti i Parashikimit Ekonomik dhe Politikës Tarifore.

Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Shitjet e Energjisë është përgjegjës për organizimin e furnizimit me energji elektrike të konsumatorëve të kyçur në rrjetet e Kompanisë në përputhje me marrëveshjet e lidhura; organizimi i nënshkrimit dhe monitorimit të zbatimit të marrëveshjeve shumëpalëshe me pjesëmarrësit e tregut FOREM; sigurimin e një pozicioni financiar të qëndrueshëm të Kompanisë nëpërmjet shlyerjeve në kohë të konsumatorëve për energji elektrike dhe energji termale; pajtueshmëria me legjislacionin aktual, përdorimi aktiv i mjeteve ligjore për të përmirësuar menaxhimin, forcimin e disiplinës kontraktuale, pozicionin financiar të Kompanisë; zhvillimi i planeve të parashikimit për shitjen e energjisë në përgjithësi për sistemin energjetik dhe degët e shoqërisë pjesëmarrëse në shitje; organizimi i punës me konsumatorët për transferimin në kohë dhe të plotë të fondeve për energjinë e marrë.

Zëvendësdrejtori i Përgjithshëm për Aktivitetet e Shitjes së Energjisë organizon veprimtarinë e drejtuesve të Departamenteve të Shitjes së Energjisë.

Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për marrëdhëniet sociale dhe të punës dhe struktura organizative është përgjegjëse për: organizimin e zhvillimit të politikës së personelit dhe strategjisë së menaxhimit të personelit të "Kompanisë", duke përfshirë personelin e ndërmarrjes me punëtorë, punonjës dhe specialistë të profesioneve, specialiteteve dhe kualifikimeve të kërkuara në përputhje me qëllimet; profilin e Samarenergo LLC; përcaktimi i politikës së "Kompanisë" për trajnimin e personelit (përmes trajnimit të personelit të ndërmarrjes në institucionet arsimore; përmes organizatës kurse trajnimi në shoqëri").

Funksionet e Zëvendës Drejtorit të Përgjithshëm për Marrëdhëniet Sociale dhe të Punës dhe strukturës organizative përfshijnë gjithashtu zhvillimin e programeve të zhvillimit të personelit për Shoqërinë; zhvillim së bashku me organizatën sindikale marrëveshje kolektive dhe verifikimi i përmbushjes së tij: zhvillimi i parashikimeve për nevojat e ardhshme dhe aktuale për personel dhe kërkimi i burimeve të kënaqësisë së tij bazuar në një analizë të disponueshmërisë së personelit të nevojshëm për "Shoqërinë". Ndarjet strukturore të mëposhtme janë në varësi të tij:

Departamenti i menaxhimit të personelit;

Pika e kursit arsimor;

Grupi mbështetës i menaxhmentit;

Departamenti për punë me autoritetet dhe mediat masive.

Samarenergo SH.PK karakterizohet gjithashtu nga lidhje shumë të ngushta dhe të gjera me konsumatorët e produkteve, të cilët janë të gjithë sektorët e ekonomisë kombëtare.

Lidhjet ndërsektoriale të prodhimit janë dinamike, ato ndryshojnë si rezultat i përparimit teknologjik dhe ndryshimeve në strukturën e prodhimit dhe konsumit. lloje te ndryshme produkteve. Për shembull, në termocentralet, me një rritje të parametrave fillestarë të avullit, kërkesat për cilësinë e pajisjeve rriten, konsumi specifik i karburantit zvogëlohet, dhe në këtë mënyrë ndryshojnë lidhjet e prodhimit midis termocentralit dhe ndërmarrjeve të tjera industriale.

Kështu, tiparet kryesore të prodhimit në Samarenergo LLC janë:

a) një lidhje e ngurtë e vazhdueshme midis prodhimit dhe konsumit të energjisë, koincidenca në kohë e fazës së prodhimit të saj me fazën e konsumit, me ndikimin përcaktues të madhësisë dhe mënyrës së konsumit të energjisë;

b) cikli i prodhimit të energjisë në termocentral përfundon me transmetimin e saj nëpërmjet rrjeteve te konsumatorët. Transmetimi dhe shpërndarja e energjisë elektrike kërkon transformimin e saj nga tensioni i ulët në atë të lartë (në stacionet e rritjes) dhe nga tensioni i lartë në tensionin e ulët (në nënstacionet në ulje), gjë që shoqërohet me humbjen e energjisë elektrike si gjatë transformimit të tij ashtu edhe gjatë transmetimit. përmes linjave të energjisë;

c) mungesa e punës në vazhdim;

d) prodhimi i pabarabartë i energjisë elektrike dhe termike për shkak të luhatjeve sezonale të konsumit të saj brenda një viti (tremujor), brenda një muaji (ditor) dhe brenda një dite (për orë), të cilat paracaktojnë mënyrën e ndryshueshme të prodhimit të saj në termocentrale;

e) nevoja për furnizim të pandërprerë të konsumatorëve me energji të cilësisë së lartë (frekuencë dhe tension).

Karakteristikat e këtij prodhimi përfshijnë si më poshtë:

ndërlidhje e ngushtë teknologjike, organizative dhe ekonomike ndërmjet divizioneve individuale të energjisë;

funksionimin e të gjitha termocentraleve dhe ndërmarrjeve të rrjetit sipas një plani të vetëm dispeçimi, i cili siguron besueshmërinë dhe efikasitetin më të madh të prodhimit të energjisë dhe furnizimit me energji për konsumatorët;

mospërputhja territoriale midis qendrave kryesore të prodhimit dhe zonave të konsumit të energjisë, si dhe burimeve të burimeve të energjisë, që çon në krijimin e një sistemi të unifikuar energjetik të vendit;

një shkallë e lartë përqendrimi dhe centralizimi i prodhimit të energjisë duke përdorur pajisje dhe struktura komplekse dhe të shtrenjta të energjisë.

Të gjitha këto veçori përcaktojnë Struktura organizative Samarenergo LLC dhe, si rezultat, reflektohen në organizimin e menaxhimit. Kështu, paqëndrueshmëria e vlerës së energjisë dhe energjisë së konsumuar për shkak të diversitetit të përbërjes së konsumatorëve, veçorive të mënyrës së funksionimit të tyre dhe teknologjisë së prodhimit të tyre përcakton rëndësinë e madhe të menaxhimit operacional në ndërmarrje. Menaxhimi operacional i prodhimit dhe shpërndarjes së energjisë kryhet nga shërbimet e dispeçimit. Ata janë një organ shumë i rëndësishëm në menaxhimin e ndërmarrjes: detyra kryesore e shërbimeve dispeçer është arritja e vazhdimësisë dhe besueshmërisë së proceseve të prodhimit të energjisë dhe furnizimit me energji për konsumatorët.

Duke qenë një subjekt ekonomik, Samarenergo LLC është fokusuar kryesisht në efikasitetin ekonomik të aktiviteteve të saj. Megjithatë, kompania është e vetëdijshme për përgjegjësinë e madhe që ka biznesi ndaj shoqërisë. LLC "Samarenergo" gjithashtu i kushton rëndësi të madhe krijimit të një klime të shëndetshme në ekip, e cila padyshim kontribuon në rritjen e produktivitetit të punës dhe optimizimin e procesit të prodhimit. Pikërisht në lidhje me këtë, politika sociale LLC "Samarenergo" synon të krijojë maksimumin kushte komode për punën efikase të punonjësve të ndërmarrjes energjetike dhe rregullimin e një mjedisi të favorshëm social në rajon.

Le të analizojmë komponentin e prodhimit. Siç u përmend më lart, Samarenergo LLC është i vetmi prodhues i energjisë elektrike në Samara. Kompania përfshin dy termocentrale kryesore: Samara CHPP-2 me një kapacitet të instaluar prej 340 MW dhe Degën Komsomolsk të Samara CHPP-2 (KO CHPP-2) me një kapacitet të instaluar prej 9 MW. Në periudhën 2006-2008. Kapaciteti elektrik dhe termik i instaluar i Samarenergo LLC mbeti i pandryshuar, përkatësisht, elektrike - 349 MW, termike - 1,371.5 Gcal / orë, duke përfshirë për ndërmarrjet:

Samara CHPP-2 - 978 Tcal/orë;

HP CHPP-2 - 73,7 Gcal/h;

Kaldaja qendrore - 119,8 Gcal/orë;

Le të shqyrtojmë të dhënat e bilancit të konsoliduar të energjisë elektrike të Samarenergo LLC, të paraqitura në tabelën 2.6.

Tabela 2.6 - Bilanci i konsoliduar i energjisë elektrike të Samarenergo LLC (milion kWh)

Treguesit200620072008Prodhimi i energjisë elektrike, duke përfshirë në total 1133,86715231507,503 TEC-i 1133,867 15231507.503HSE konsumi i energjisë elektrike për nevojat e veta 114,771172,6140,633 - TEC-i, nga i cili 114,771172,6140,633 - për prodhimin e energjisë elektrike55.70911080.219 E njëjta gjë në %4.97.25.3 - për furnizimin me nxehtësi59.06262.660.414 E njëjta gjë në kWh/Gcal28.128.828.6 - HPS E njëjta në% Prodhimi i energjisë elektrike nga gomat 1019,0961350,41366,87 Përfshirë: - TEC 1019,0961350,41366,87 - HEC Energji elektrike e blerë, gjithsej 1679,5871289,61305,739 Përfshirë: - nga stacionet e bllokut145.57501.938 - nga tregu me shumicë1534.0121289.61303.801Sektori i rregulluar1488.037742.141472.002 Sektori i tregtisë së lirë45.975547.47993

Të dhënat në tabelën 2.6 tregojnë se prodhimi i energjisë elektrike nga Samarenergo LLC në vitin 2008 është rritur me 32.9% krahasuar me vitin 2007. Konsumi i energjisë elektrike për nevojat e veta është rritur, krahasuar me vitin 2007, me 25.9 milionë kWh.

Në të njëjtën kohë, furnizimi me energji elektrike nga zbarat është planifikuar në 1,350.4 milionë kWh. arriti në 1366.87 milionë kWh. (rritje prej 1,22%), krahasuar me faktin e periudhës korresponduese të vitit të kaluar, një rritje prej 17,57% (2007 - 1162,637 milionë kWh).

Ritmi i shpejtë i plakjes asetet e prodhimit Termocentralet ruse për shkak të investimeve të pamjaftueshme në rinovimin dhe modernizimin e pajisjeve mund të çojnë në dështime serioze në funksionimin e kompleksit industrial dhe sistemeve të mbështetjes së jetës së popullatës. Problemi i vjetërsimit të aseteve fikse të prodhimit ndërlikohet nga rritja e konsumit të energjisë që është konstatuar vitet e fundit. Fizika dhe vjetërsimi i pajisjeve, nga njëra anë, dhe rritja e konsumit të energjisë, nga ana tjetër, mund të çojnë në një situatë ku kërkesa për energji elektrike do të tejkalojë ofertën. Për të zgjidhur këtë problem, është e nevojshme jo vetëm të kryhet një politikë tarifore kompetente që merr parasysh komponentin e investimit, por edhe të futen programe të kursimit të energjisë dhe rinovimit teknik.

Zhvillimi i sistemit energjetik Samara është i lidhur ngushtë me ndërtimin kapital, rindërtimin dhe ri-pajisjen teknike. Nga viti në vit, sistemi investon fondet e veta në rinovimin e objekteve ekzistuese, duke zëvendësuar flotën e vjetëruar dhe pajisjet kryesore të vjetruara. Vëllimi i investimeve kapitale të bëra në vitin 2007 arriti në 134.9 milion rubla. (përfshirë TVSH-në), duke përfshirë rindërtimin dhe ri-pajisjen teknike prej 121.7 mijë rubla. (me TVSH), ndërtim i ri 13.2 milion rubla. (me TVSH), në vitin 2008, përkatësisht - 229.8 milion rubla. (me TVSH), 155,4 mijë rubla. (përfshirë TVSH-në) dhe 74.4 milion rubla. (me TVSH).

Tabela 2.7 - Vëllimet e investimeve për 3 vjet (mijë rubla)

VitetPlanFaktPërqindja e përfundimit të planit2006133 88679 56959.432007196 400134 90768.682008305 672229 76075.14

Nga tabela 2.7 shohim se vëllimi i investimeve kapitale për periudhën e analizuar është në rritje. Kështu, për shembull, plani i ndërtimit kapital i Samarenergo LLC për vitin 2008 parashikon përdorimin e 305.7 milion rubla. Shuma totale e financimit në vitin 2008 arriti në 229.8 milion rubla. (ose 70%).

Burimi kryesor i financimit për projektet e ndërtimit kapital ishin fondet e veta të ndërmarrjes. Në vitin 2008, 162.6 milion rubla u financuan nga burimet e veta. ose 76.0% të të gjitha investimeve, duke përfshirë:

për shkak të zhvlerësimit - 162.6 milion rubla. (ose 76.0%);

në kurriz të burimeve të tërhequra (kredi) - 67.1 milion rubla. (ose 24.0%).

Fondet e huazuara janë tërhequr për financim më të mirë të aktiviteteve investive. Shuma totale e financimit për fondet e huazuara është 51.5 milion rubla. Financimi për ndërtimin e qëllimeve industriale arriti në 213.0 milion rubla. (ose 99.5%), të vëllimit të përgjithshëm. Kostoja e investimeve kapitale në objektet joprodhuese - 1.1 milion rubla. (ose 0.5%). Në vitin 2008, disbursimi aktual i fondeve përmes sistemit arriti në 229.8 milion rubla. ose 75.2% të planit vjetor. Për termocentralet, me një plan prej 122.4 milion rubla. zhvillimi i investimeve kapitale arriti në 85.7 milion rubla. ose 70.1%.

Për rrjetet e ngrohjes, me një plan prej 27.5 milion rubla. zhvillimi i investimeve kapitale arriti në 17.7 milion rubla. ose 64.4%. Tubacionet kryesore me një gjatësi prej 0,956 km u rindërtuan në një dizajn me dy tuba, u ndërtua një pavijon dhe u instaluan pajisje për një sistem të automatizuar për llogaritjen e energjisë termike të ngrohjes kryesore TM-4 në CHPP-2 pos. Zarechny. Si rezultat, besueshmëria e rrjeteve të ngrohjes dhe avullit është rritur.

Për rrjetet elektrike, me një plan prej 49.4 milion rubla. zhvillimi i investimeve kapitale arriti në 50.6 milion rubla. ose 102.4%. Për të përmirësuar besueshmërinë e furnizimit me energji elektrike gjatë transmetimit dhe shpërndarjes së energjisë elektrike në rrjetet e energjisë dhe ndriçimit, këtë vit janë përdorur tela të izoluar vetë-mbështetës. Telat e izoluar vetë-mbështetës përdoren për linjat e energjisë me një tension operativ prej 0,6 dhe 10-20 kW në temperatura nga -50 ° C deri në +50 ° C. Përdorimi i SIP ul kostot e funksionimit me 80%, nuk ndodh formimi i akullit në tela, gjasat e vjedhjes së energjisë elektrike janë zvogëluar, vëllimi dhe efikasiteti i informacionit të marrë për proceset e emergjencës është rritur dhe besueshmëria e stacioneve është rritur.

Për objektet e tjera, me një plan prej 106.4 milion rubla. zhvillimi i investimeve kapitale arriti në 75.4 milion rubla. ose 71.2%. U vendos një gjeneratë e re matësash furnizimi me energji elektrike dhe transformatorë instrumentesh, kanalet e komunikimit të ASKUE SH.PK "Samarenergo" u modernizuan dhe të tepërta. Sistemi ASDU u prezantua në rrjetet elektrike Komsomolsk bazuar në Kotmi. Në rrjetet elektrike Kovylkinsky, u rindërtua një central telefonik automatik i vjetëruar.

Sipas artikullit, pajisje që nuk kërkojnë instalim me një plan prej 18.4 milion rubla. zhvillimi arriti në 24.2 milion rubla. ose 11.0% të vëllimit të përgjithshëm të punës së kryer. Janë blerë një stacion radio, një instalim shpimi dhe vinçi BKM, një ngritës autohidraulik AGP-22-16, një vinç kamioni i bazuar në një makinë Ural me një kapacitet 14 ton, një dyqan riparimi makinash, automjete për shitje energjie etj. .

Në vitin 2006, 0.4 milion rubla u përdorën për ndërtime joprodhuese.

Analiza e pozicionit financiar të kompanisë bazohet në "Metodologjinë për vlerësimin e gjendjes financiare të SDC-ve të RAO UES të Rusisë". Llogaritja e treguesve përkatës është dhënë në tabelën 2.8.

Gjendja financiare nga pikëpamja afatshkurtër karakterizohet nga tregues të likuiditetit. Gjatë periudhës së analizuar, vlera e treguesve të likuiditetit ka ndryshuar. Në vitin 2007, ky grup treguesish ka shënuar rënie, që i referohet kryesisht treguesve absolut dhe aktual të likuiditetit (përkatësisht nga 0,156 në 0,099 dhe nga 1,871 në 1,082).

Arsyeja e uljes së likuiditetit absolut ishte se në fund të vitit 2007 bilanci i fondeve në llogaritë e shlyerjes së Kompanisë arriti në 50,934 mijë rubla.

Tabela 2.8 - Treguesit financiarë

Emri i treguesve Vlera e kriterit 2006 2007 2008 Treguesit e likuiditetit Raporti absolut i likuiditetit0,03-0,150,1560,0990,131Raporti i shpejtë i likuiditetit0,5 - 0,750,8760,6210,614Raporti i likuiditetit korent1 - 1,21,8711,0821,182Treguesit e stabilitetit financiar Raporti i Pavarësisë Financiare0,65-0,80,840,7890,819Treguesit e përfitimit Rentabiliteti i shitjeve5-15%17,02%10,5%7,871%Kthimi nga kapitali<0%1,09%-9,19%0,527%Kthimi në asete<0%0,88%-7,54%0,424%Treguesit e aktivitetit të biznesit Dinamika e të arkëtueshmeve<(-10%)-29,01%-44,3%-12,964%Dinamika e llogarive të pagueshme-10%-0-46,60%-5,06%-42,904%Raporti i të arkëtueshmeve dhe të pagueshmeve1.0 - 1.2 ose >1.51.8811.1041.683 Grupi i Stabilitetit FinanciarAZ (i qëndrueshëm) VZ (i kënaqshëm) NË 1 (i kënaqshëm)

Rënia e treguesve të likuiditetit në periudhën 2006-2008 tregon për një përkeqësim të gatishmërisë aktuale për pagesa të ndërmarrjes. Gjithashtu, ka një rënie të mprehtë të kapitalit të vet qarkullues. Që nga 1 janari 2007, vlera e tij arriti në 448,618 mijë rubla; Kapitali qarkullues i mbetur i lirë pas shlyerjes së detyrimeve afatshkurtra, ose fondeve me të cilat kompania mund të "punojë" është zvogëluar ndjeshëm.

Në vitin 2008, vlera e treguesve të likuiditetit është përmirësuar. Në fund të vitit, bilanci i parave të gatshme në llogaritë e shlyerjes së Kompanisë arriti në 61,447 mijë rubla, gjë që çoi në një rritje të raportit absolut të likuiditetit (0,131). Shuma e investimeve financiare afatshkurtra të përfaqësuara nga faturat bankare në fund të vitit 2008 u ul dhe arriti në 2,033 mijë rubla. , kështu që raporti i likuiditetit të shpejtë u ul lehtë (nga 0.621 në 0.614).

Madhësia dhe struktura e të arkëtueshmeve ndikojnë drejtpërdrejt në likuiditetin dhe aftësinë paguese të Kompanisë. Në vitin 2008, totali i llogarive të arkëtueshme u ul me 51,852 mijë rubla, ose me 13% nga niveli i vitit 2007. Dinamika e llogarive të arkëtueshme karakterizohet nga:

uljen e borxhit të abonentëve për energjinë e konsumuar;

reduktimin e të arkëtueshmeve të tjera.

Që nga 1 janari 2009, llogaritë e arkëtueshme për energjinë e konsumuar arritën në 181,717 mijë rubla, duke përfshirë: për energjinë elektrike - 151,617 mijë rubla, për energjinë termike - 30,100 mijë rubla. Për të rritur aftësinë paguese të ndërmarrjes, si dhe për të zvogëluar pozicionin e borxhit të Samarenergo LLC, një nga fushat prioritare të veprimtarisë financiare të Kompanisë është puna që synon reduktimin e llogarive të pagueshme dhe kredive. Kompania po punon gjithashtu për të parandaluar formimin e detyrimeve të prapambetura. Dinamika e llogarive të pagueshme karakterizohet nga:

rritje e borxhit të kredisë me 19.8%. Në vitin 2007, borxhi total i huasë arriti në 314,649 mijë rubla, në 2008 - 376,855 mijë rubla;

reduktimi i borxhit ndaj furnizuesve të karburantit nga 13,477 mijë rubla në 571 mijë rubla;

në vitin 2007 pati një rritje të borxhit aktual ndaj organizatave të riparimit dhe ndërtimit me 97.7%, në vitin 2008 ky borxh u ul me 8,694 mijë rubla. ose me 40.8%;

në vitin 2007, borxhi ndaj buxhetit dhe fondeve ekstra-buxhetore u rrit për shkak të pasqyrimit në bilancin e gjobave dhe gjobave të ristrukturuara dhe aktuale për taksat dhe tarifat, si dhe pagesat për fondet ekstra-buxhetore në shumën prej 119,908 mijë rubla. , në vitin 2008 ky borxh u reduktua me 45,829 mijë rubla.

Analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike, si dhe llogaritja e vlerësimit të Samarenergo LLC sipas Metodologjisë për vlerësimin e gjendjes financiare të SDC-ve me qëllim të përcaktimit të vlerësimit të kredisë dhe dividentëve të përllogaritur, tregon se në vitin 2006 kompania ishte në grupi A3 (me gjendje financiare të qëndrueshme), në vitin 2007, kompania kaloi në grupin VZ (ndërmarrje me gjendje të kënaqshme financiare). Arsyeja kryesore e tranzicionit është përkeqësimi i rentabilitetit. Sipas rezultateve të aktiviteteve në vitin 2008, ndërmarrja zuri vend në grupin B1. Arsyeja për këtë është përmirësimi i treguesve të përfitueshmërisë:

kthimi nga aktivet në tremujorin e 4-të të vitit 2008 arriti në - 0,433% (në tremujorin e 4-t 2007 - (-7,54%);

kthimi nga ekuiteti arriti në 0.527% (në vitin 2007 - (-9.19%);

Rentabiliteti i produktit arriti në 7.871% (në vitin 2007 -10.5%).

Komponentët operativë dhe jooperativë të zërave të të ardhurave dhe shpenzimeve kanë një ndikim të rëndësishëm në rezultatin financiar të ndërmarrjes. Të ardhurat kryesore operative janë të ardhurat e marra nga Shoqëria nga shitja e inventarëve, nga shitja e aseteve fikse. Në vitin 2008, ka një rënie të konsiderueshme në të ardhurat operative dhe jo-operative të Kompanisë, e cila arriti në vetëm 69,590 mijë rubla. (në vitin 2007 këto të ardhura janë të barabarta me 109,734 mijë rubla).

Shpenzimet jo-operative në vitin 2008 u ulën dhe arritën në 99,082 mijë rubla. Një pjesë e konsiderueshme e shpenzimeve shoqërohet me fshirjen e llogarive të arkëtueshme me një periudhë kufizimi të skaduar në shumën prej 41,905 mijë rubla, duhet të theksohet se një nga arsyet e uljes së shpenzimeve jo operative është një ulje e ndjeshme në dënimet për të cilat u morën vendime gjyqësore për rikuperimin e tyre nga Samarenergo LLC (nga 111,758 në 6,369 mijë rubla).

Tabela 2.8 tregon se bazuar në rezultatet e punës së Kompanisë në vitin 2007, Sistemi i Energjisë pësoi humbje nga aktivitetet financiare dhe ekonomike në shumën prej 316,783 mijë rubla. Në vitin 2008, ndërmarrja mori një fitim në shumën prej 36,046 mijë rubla. Fitimi neto i Samarenergo LLC u ndikua nga fshirja e një pjese të gjobave dhe gjobave të ristrukturuara (kryesisht në tatimin në pronë) në shumën prej 3,718 mijë rubla. si rezultat i shlyerjes së parakohshme të principalit mbi taksat e ristrukturuara.

Një analizë e mjedisit të brendshëm tregoi se aktiviteti financiar dhe ekonomik i Samarenergo LLC, pavarësisht faktorëve negativë të identifikuar, mund të konsiderohet i kënaqshëm. Menaxhimi efektiv i personelit të ndërmarrjes, ndërtimi i qartë i strukturës organizative, zhvillimi i marrëdhënieve prodhuese ndërsektoriale, ndërlidhja e ngushtë teknologjike, organizative dhe ekonomike midis divizioneve individuale të energjisë, japin gjithashtu tendenca pozitive në funksionimin e ndërmarrjes.

konkluzioni

Analiza strategjike e mjedisit të brendshëm të organizatës është faza më e rëndësishme e menaxhimit strategjik, e cila siguron një vlerësim real të burimeve dhe aftësive të tyre. Analiza e mjedisit të brendshëm të Samarenergo LLC tregoi se ana më e fortë e ndërmarrjes në studim është prania e personelit shumë të kualifikuar.

Në bazë të përbërësit të personelit të Samarenergo LLC, mund të konkludohet se politika e personelit të Kompanisë kombinon në mënyrë të arsyeshme proceset e rinovimit dhe ruajtjes, duke ruajtur përbërjen optimale numerike dhe cilësore të personelit të sistemit energjetik, të aftë për të zgjidhur problemet e prodhimi, transmetimi dhe shpërndarja e energjisë elektrike në nivel të lartë profesional dhe energjia termike, furnizimi i pandërprerë me energji elektrike i ndërmarrjeve industriale dhe konsumatorëve familjarë. Studimi i komponentit organizativ të Kompanisë na lejon të themi se parimi i modelit funksional është baza për ndërtimin e strukturës organizative.

Analiza e zonës së prodhimit të aktiviteteve të Kompanisë tregoi një rritje të furnizimit produktiv me ngrohje dhe energji elektrike për periudhën e analizuar, gjë që është pozitive për ndërmarrjen. Një ndikim negativ në Samarenergo LLC ushtrohet nga ritmi i shpejtë i vjetërsimit të aseteve fikse të prodhimit, i cili është për shkak të rritjes së konsumit të energjisë që është shfaqur vitet e fundit.

Analiza e pozicionit financiar të kompanisë sipas "Metodologjisë për vlerësimin e gjendjes financiare të SDC-ve të RAO UES" tregoi se treguesit kryesorë financiarë që karakterizojnë aktivitetet e Samarenergo LLC për tre vjet tregojnë pozicionin e paqëndrueshëm të ndërmarrjes.

Si çdo analizë, një analizë strategjike e mjedisit të brendshëm të kompanisë kërkon disponueshmërinë e metodave dhe mjeteve të përshtatshme. Në këtë lëndë, puna u konsiderua metoda më e zakonshme e analizës strategjike - analiza SWOT. Analiza e propozuar ka për qëllim identifikimin dhe vlerësimin e pikave të forta dhe të dobëta të objektit, identifikimin e mundësive dhe kërcënimeve të mundshme.

Pikat e forta të Samarenergo LLC përfshijnë karakteristikat e mëposhtme:

përkatësia e kompleksit energjetik në sektorët bazë të ekonomisë së rajonit;

rëndësi të lartë shoqërore;

përmirësimi i efikasitetit të furnizimit me energji;

disponueshmëria e burimeve njerëzore të kualifikuara.

Lista e dobësive përfshin:

funksionimi i sistemit të menaxhimit është brenda një kuadri të rreptë ligjor;

përdorimi i pajisjeve dhe teknologjive të vjetruara fizikisht dhe moralisht;

situatë e paqëndrueshme financiare dhe ekonomike;

mungesa e atraktivitetit të investimeve;

prodhimi i pamjaftueshëm i energjisë elektrike.

Mundësitë e mundshme paraqiten si:

qëndrueshmëria e kërkesës për produkte;

zhvillimi i projekteve të ndërtimit kapital;

mungesa e konkurrencës eksplicite;

sigurimi i plotë i burimeve energjetike të rajonit me eksport të mundshëm të energjisë elektrike;

duke rritur fleksibilitetin e sistemit të kontrollit.

Kërcënimet e mundshme janë identifikuar. Ajo:

probabilitet i lartë i situatave emergjente;

mungesa e kapacitetit energjetik;

politikë tarifore e pajustifikuar;

shtrëngimi i kërkesave mjedisore;

Një vlerësim sasior i pikave të forta dhe të dobëta, mundësive dhe kërcënimeve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm tregoi se pikat më të forta janë përkatësia e kompleksit energjetik në sektorët bazë të ekonomisë dhe disponueshmëria e personelit të kualifikuar. Vendet më të cenueshme janë funksionimi i pajisjeve të vjetruara dhe prodhimi i pamjaftueshëm i energjisë elektrike vetjake.

Bazuar në dobësitë dhe kufizimet e identifikuara në aktivitetet e Samarenergo LLC, në procesin e analizës strategjike, u zhvilluan rekomandime për forcimin e tyre, të cilat formuan bazën e planit për normalizimin e pozicionit të borxhit të Kompanisë.

Zbatimi i këtyre masave do të përmirësojë aktivitetet financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes dhe do të përvijojë tendenca pozitive në zhvillimin e saj.

Lista e burimeve të përdorura

1.Fatkhutdinov, R.A. Menaxhimi strategjik: tekst shkollor. - Botimi i 8-të, Rev. dhe shtesë - M.: Delo, 2007. - 448s.

2.Fatkhutdinov, R.A. Konkurrueshmëria e një organizate në një krizë: ekonomi, marketing, menaxhim. - M .: Qendra botuese dhe librashitëse "Marketing", 2002. - 892 f.

3.Ansoff, I. Menaxhimi strategjik: një botim/përkthim klasik nga anglishtja. ed. Petrova A.N. - Shën Petersburg: Peter, 2009. - 344 f.

.Zaitsev, L.G. Menaxhimi strategjik / L.G. Zaitsev, M.I. Sokolov. - M.: Infra - M, 2000. - 415 f.

.Kuznetsov B.T. Menaxhimi Strategjik: Libër mësuesi për studentët e universitetit që studiojnë ekonomi dhe menaxhim 080100/ B.T. Kuznetsov. -M.: UNITET-DANA, 2007. - 623.

6.Lapin, A.N. Menaxhimi strategjik i një organizate moderne / A.N. Lapin. - M.: Intelsintez BSh, 2004. - 288 f.

7.Porter, M.E. Konkurrenca: Per. nga anglishtja: Proc. kompensim. - Shtëpia Botuese M. Williams, 2001. - 495 f.

.Shkardun, V.D. Bazat e marketingut të planifikimit strategjik: Teori, metodologji, praktikë: monografi / V.D. Shkardun.- M.: Delo, 2005

.Ekonomia, investimet dhe rregullimi shtetëror i tregut në sektorin e energjisë. - M.: Agro-print LLC, 2002 .- 2 vol. - 391 f.

.Ligji Federal i 26 Marsit 2003 Nr. 35-F3 "Për Industrinë e Energjisë Elektrike"

.Ligji Federal i 26 Marsit 2003 Nr. 36-FZ "Për veçoritë e funksionimit të industrisë së energjisë elektrike në periudhën e tranzicionit".

.Regjistrimi i punimeve me shkrim: Udhëzime metodologjike / komp. T.V. Bogdanov. MOU Instituti Profesional i Uralit Jugor; botimi i 2-të; korrigjuar - Chelyabinsk, 2006.33 f.