Kompetencat e përgjithshme janë instrumentale, ndërpersonale dhe sistematike. Mendoni si një analist. Zhvillimi i kompetencës në analizën e sistemeve

Duke iu rikthyer temës kryesore të komunitetit, është e nevojshme të ndalemi veçmas në disa kompetenca themelore, themelore nga të cilat varet drejtpërdrejt efikasiteti i biznesit.

Këto janë kompetencat:
1. Aftësia për të gjetur burime informacioni.
2. Aftësia për të analizuar informacionin.
3. Aftësia për të marrë një vendim bazuar në analizën e informacionit.

Zotërimi i këtyre aftësive, shumëzuar me të menduarit sistematik të liderit (dhe të menduarit sistematik është, në fakt, një cilësi e një niveli më të lartë se 3 aftësitë kryesore të listuara më sipër), në shkallë të lartë përcakton performancën afatgjatë të biznesit.

Nuk është sekret se shumica e menaxherëve kanë vështirësi të caktuara me zbatimin e një qasjeje sistematike ndaj menaxhimit, kjo është arsyeja pse efikasiteti i ndërmarrjes vuan shumë ndjeshëm. Mungesa e konsistencës manifestohet përfundimisht në formën e fitimeve të humbura.

Por le të kthehemi te përshkrimi i aftësive kryesore të një drejtuesi të sistemit dhe të shkojmë në rend të kundërt.

Marrja e vendimeveështë funksioni kryesor i një lideri. Udhëheqës kompetent për zbatim cilësor funksionet e menaxhimit duhet të jenë të vetëdijshëm për organizatën si një sistem, një grup mekanizmash (procesesh) pune. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të përdoret sa më shumë një qasje racionale në vendimmarrje. Në realitet, vendimmarrja, për shkak të kushteve jo ideale (p.sh., koha e kufizuar për vendimmarrje, mungesa e informacionit), është një kombinim i proceseve të zgjedhjes racionale dhe irracionale të alternativave.
Sipas teorisë së vendimit, zgjedhja e alternativave përbëhet nga hapat e mëposhtëm:
1. Analiza e situatës;
2. Identifikimi i problemit dhe vendosja e qëllimeve;
3. Kërkoni informacionin e nevojshëm;
4. Formimi i alternativave;
5. Formimi i kritereve për vlerësimin e alternativave;
6. Kryerja e një vlerësimi;
7. Zgjedhja e alternativës më të mirë;
8. Zbatimi (ekzekutimi);
9. Zhvillimi i kritereve (indikatorëve) për monitorim;
10. Monitorimi i performancës;
11. Vlerësimi i rezultatit.

Siç shihet, të gjitha këto faza mund t'i atribuohen njërit nga dy grupet: kërkimi (përzgjedhja, formimi) i burimeve të informacionit dhe analiza e informacionit të marrë nga këto burime.

Analiza e informacionitështë një hap i domosdoshëm përpara marrjes së një vendimi. Një qasje e përgjegjshme dhe një analizë e thellë gjithëpërfshirëse e informacionit është baza për marrjen e vendimeve të duhura, d.m.th. vendimet që çojnë në zbatimin e strategjisë së kompanisë. Vendimi që do të merret duhet të realizohet nga lideri, që do të thotë se komponenti irracional duhet të minimizohet (komponenti irracional nënkupton humbjen e një marrëdhënieje shkakësore ndërmjet fazave të vendimmarrjes).

Epo, për të kryer një analizë, është e nevojshme të identifikohen burimet e informacionit dhe të mblidhen ato. Kërkimi, përzgjedhja dhe formimi i burimeve të informacionitështë gjithashtu detyra më e rëndësishme në zbatimin e funksionit të menaxhimit. Për diagnostikimin me cilësi të lartë të ndërmarrjes, kërkohen burime të ndryshme të të dhënave, të lidhura si me ato të jashtme ashtu edhe me ato mjedisi i brendshëm kompanitë. Në procesin e përzgjedhjes së burimeve të informacionit, është e nevojshme të përcaktohet sasia e të dhënave që do të duhet të analizohen më vonë, në veçanti, shpeshtësia e marrjes së të dhënave, për të zgjedhur burimet më të besueshme. Në procesin e formimit të një grupi burimesh të dhënash, nuk duhet harruar vlerësimi i burimeve që do të kërkohen për të marrë dhe përpunuar këto të dhëna. A do të jenë të mjaftueshme aftësitë e drejtuesit, apo do të jetë e nevojshme të ndahen forca shtesë në formën e një punonjësi individual, apo organizimi i një shërbimi special? Sa investim shtesë do të kërkohet?

Si përfundim, vërej se, natyrisht, udhëheqësit nuk kanë gjithmonë mjaft kohë dhe burime të tjera për të zbatuar një qasje racionale ndaj vendimmarrjes. Megjithatë, pika themelore duhet të jetë gjithmonë një qasje e përgjithshme sistemore ndaj menaxhimit.

Unë ndoshta do ta përfundoj timen me këtë. shënim i shkurtër në të cilën jam vetëm në terma të përgjithshëm përshkroi komponentët themelorë të qasjes së sistemeve të përmendura tashmë ndaj menaxhimit.

Në botimet pasuese, unë do të analizoj shembuj të burimeve të informacionit, si dhe do të përshkruaj sistemet për mbledhjen dhe analizën e automatizuar të të dhënave.

Përgjigjet për pyetjet më të shpeshta.

Puna e Campbell (1990) luajti një rol të rëndësishëm në zhvillimin e kompetencave në vitet 1990. Jo vetëm u formulua koncepti i sjelljes në vendin e punës, por edhe një ndarje e këtij treguesi dhe rezultateve të performancës.
Kompetencat janë sjellje në vendin e punës. Është ajo që bëjnë njerëzit dhe ajo që reflektohet në veprimet e tyre, d.m.th. niveli cilësor i aktivitetit. Përmbushja e detyrave nuk është pasoja apo rezultat i veprimeve, është vetë veprimet.
Duke përdorur përkufizimin e kompetencave si një grup modelesh të sjelljes (linjat e sjelljes) që janë të nevojshme për të arritur rezultate, modeli ofron një listë kriteresh që përcaktojnë performancën e suksesshme dhe mund të zbatohen gjerësisht. Modeli dallon katër grupe kryesore të variablave.
Kompetencat në vetvete janë një grup sjelljesh të nevojshme, ku “domosdoshmëria” përcaktohet në përputhje me rezultatet në të cilat çon një sjellje e tillë. Kompetencat reflektojnë opsione të ndryshme sjellja e njerëzve me qëllim të arritjes së qëllimeve të caktuara të biznesit. Këto qëllime mund të synojnë si në arritjen e rezultateve të biznesit ashtu edhe në veprime për të mbështetur operacionet e përgjithshme të organizatës.
Aftësitë (potenciali i kompetencës) janë karakteristika personale të nevojshme për një punonjës për të mbajtur linjën e dëshiruar të sjelljes. Këto cilësi nuk pasqyrohen gjithmonë në një linjë specifike sjelljeje, pasi linja të caktuara të sjelljes varen nga situata. Për shembull, një punonjës mund të jetë në gjendje të punojë në mënyrë më efikase dhe të rrisë numrin e produkteve të prodhuara, por nuk do ta bëjë këtë, pasi nuk ka shpërblime për këtë (njohje, mirënjohje ose rritje të pagës) për të. Punonjësi vendos, bazuar në karakteristikat personale, një "zonë rehati" për linjat e sjelljes, megjithëse mund të punojë jashtë këtyre zonave. Dhe punë menyra me e mire një punonjës do të bëhet vetëm kur linjat e dëshiruara të sjelljes janë të lidhura mirë me karakteristikat e tyre personale.
Rezultatet: rezultatet ose qëllimet e linjave të sjelljes të përcaktuara nga vetë punonjësi, menaxheri i tij i linjës ose departamenti i burimeve njerëzore. Dallimi midis kompetencave dhe rezultateve është i rëndësishëm dhe shërben si një kujtesë se ndonjëherë njerëzit mund të tregojnë shumë nga kompetencat e kërkuara, por gjërat ende nuk shkojnë siç duhet (ndoshta për shkak të paparashikimeve të jashtme).
Çfarë është "kompetenca" dhe dallimi i saj nga kompetenca?
Ekzistojnë një sërë përkufizimesh:

e paqartë:

"Kompetencat janë karakteristikat themelore të një personi" (Boyatzis)
"Kompetenca është njohuria, aftësitë dhe cilësitë e një menaxheri/udhëheqësi efektiv" (Hornby dhe Thomas)
"Kompetencat janë grupe sjelljesh" (Dulevich)

kritike:

"Kompetenca është thjesht një 'emër i modës' për asgjë më shumë se aftësi të qarta njerëzore" (Randell)

zëvendësues:

"Kompetenca është një cilësi bazë e një individi që lidhet shkakor me performancën efektive dhe/ose më të mirë bazuar në kritere në punë ose situata të tjera" (Spencer dhe Spencer)

KOMPETENCA është një sjellje pune e rëndësishme për kryerjen efektive të punës së organizatës në tërësi, në të cilën individi (kandidati, interpretuesi) duhet të demonstrojë disa njohuri, aftësi, aftësi të sjelljes, aftësi fleksibël dhe tipare të personalitetit të rëndësishëm profesionalisht. Kompetenca është një fushë e përgjegjësisë dhe një fushë e caktuar autoriteti. Shpesh koncepti i kompetencës në praktikë ngatërrohet me konceptin e KOMPETENCËS. Për sa i përket testologjisë, "kompetenca" interpretohet lehtësisht si emri i shkallës, dhe "kompetenca" - si niveli në shkallë ose zona e kompetencës në aktivitetin e punës. Termi "specializim" tregon qartë dallimet, për shembull, specialiteti "Mjekësi e Përgjithshme" (fusha e përgjegjësisë), dhe specializimi është kirurgjia (fusha e autoritetit - kompetencë).

Vlerësimi i nivelit të kompetencës është vendosur si më poshtë.

1 Njohuri sipërfaqësore
2 Njeh parime të përgjithshme
3 Të aftë për t'u përdorur
4 Njohuri të thella
5 Ekspert
Duke u lidhur me person specifik, ata sigurojnë që ai është i aftë të përmbushë një rol specifik në kompani. Në modelin e kompetencës merret parasysh (niveli 3-5 dhe korrespondon me nivelin 1-3 në modelin e kompetencës A). Për shembull, grupi i aftësive Economist siguron që një person i caktuar është në gjendje të kryejë të gjitha aktivitetet që kërkohen sipas Përshkrimi i punës"Ekonomist". Është gjithashtu e arsyeshme që njohuritë e përgjithshme të plotësohen me cilësinë e sjelljes në një situatë pune. Duhet të merret parasysh se pasuria e gjuhës ruse na ofron mundësinë për të formuluar dallime mjaft të qarta dhe të dallueshme në interpretimin e kuptimeve të fjalëve të tilla si, për shembull, "lartësia" (dimensioni vertikal i një objekti) , dhe "lartësia" (shkalla e shprehjes së një cilësie të shprehur tashmë). Por ka edhe mbiemra "të lartë" dhe "lartësi të lartë" ...
Vlen të theksohet se kuptimi i termit përthyhet përmes një kulture të ndryshme dhe është më i afërt në frymë me "përshtatshmërinë për pozicionin" ose profesionalizmin vendas, dhe përcaktimi i nivelit të profesionalizmit është kryer në formën e certifikimit. dhe është dokumentuar sipas klasës, kategorisë dhe gradës, gjë që është pasqyruar në nivelin e pagesës shtesë.

Le të shpjegojmë përkufizimin me një shembull. Përcaktoj profilin e një ekonomisti (një listë e kompetencave që duhet të ketë dhe niveli i zotërimit të këtyre aftësive, të cilat i konsideroj të mjaftueshme për një aktivitet të suksesshëm nga modeli i kompetencave të zhvilluara).
Kriteri - Puna me njerëz.
1. 1. Menaxhimi i marrëdhënieve: Ndërton marrëdhënie brenda grupit
1 (niveli - cilësia e sjelljes së punës). Për shembull, Rregullon stilin personal për të zhvilluar marrëdhënie me kolegët. Përshtat formën e paraqitjes së informacionit me nevojat e audiencës. I përmbahet rregullave të mirësjelljes së komunikimit dhe nënshtrimit të biznesit në e. Vendos dhe mban kontakte të vazhdueshme me njerëzit nga të cilët ai varet dhe që ndikojnë në punën e tij.

1.1. Puna ekipore: Anëtar i një ekipi - 1
1.3 Ndikimi: Krijon një imazh pozitiv -1
Kriteri - Puna me informacionin.
2.1. Mbledhja dhe analiza e informacionit: Grumbullon dhe ruan informacion -1
2.2. Vendimmarrja: Vendimet ditore - 1
2.3. të menduarit pozitiv: Di të gjejë momente pozitive në situatën aktuale - 1.
Krateri - Zhvillimi i Biznesit
3.1. Komunikimi i biznesit: Përfaqëson në mënyrë të denjë punonjësin A-1
3.2. Zhvillim personal: Zhvillohet vetë - 1
Arritja e rezultateve
4.1 Planifikimi: Merr pjesë në gjenerimin e ideve - 1.

Ka kompetenca profesionale (bërthamore ose rrënjësore në literaturë) dhe kompetenca personale. Është e rëndësishme të kompetencat kryesore përputhet me kulturën e korporatës dhe deklaron sjelljen e punës që çon në performancë efektive ose sukses profesional. Kompetenca shpesh kuptohet si kompetenca thelbësore ose thelbësore. Kompetencat profesionale janë të lehta për t'u kontrolluar dhe për të përcaktuar nivelin, ato janë të rregulluara në përshkrimet e vendeve të punës.

Çfarë duhet bërë me kompetencat profesionale të një specialisti?
Niveli i njohurive dhe aftësive profesionale (shpesh i referuar si kompetencë) përcaktohet nga rezultatet e aktiviteteve (zgjidhja e një game të veçantë çështjesh) dhe përcaktohet nga një ekspert (zakonisht një menaxher ose një specialist i ngushtë). Vlera e kompetencës profesionale lidhet me termin "specializim" dhe dokumentohet nga një dokument mbi arsimin ose kurset e formimit të avancuar (rikualifikim). Përmirësimi i nivelit të kualifikimeve profesionale vendoset nga mbikëqyrësi i menjëhershëm.
Lidhur me shembullin tonë, pozicionin e një ekonomisti, kjo mund të jetë:
- kompetencë në çështjet e investimeve, përdorimin e instrumenteve të investimit, zhvillimin dhe justifikimin e projekteve investuese, përdorimin e specializuar software etj.
Një person me një grup aftësish të tilla në një nivel jo më të ulët se një nivel i caktuar mund të jetë padyshim një ekonomist efektiv në sallën e operacionit. Nëse jo të gjitha aftësitë janë në nivelin e duhur (për shembull, ai nuk ka punuar me njerëz më parë ose një nivel i ulët i përdorimit të softuerit, atëherë nuk ka dyshim se ai mund të zhvillojë aftësitë e komunikimit të biznesit dhe të bëhet një përdorues i sigurt i programit SCROOGE) , atëherë ai ende mund të merret, duke përcaktuar se ai duhet t'i fitojë këto aftësi gjatë programit të përshtatjes (ose Periudha provuese).

Pse të ndahen kompetencat në aktivitete nëse ka përshkrime të punës?
Përshkrimet e punës përshkruajnë kërkesat për kandidatin, përvojën e tij, të drejtat, detyrat dhe listën e punëve të kryera - në aspektin e përmbajtjes, ato kryejnë një funksion udhëzues dhe udhëzues. Kompetencat - krijuar fillimisht si një mjet për menaxhimin e aktiviteteve të punonjësve për një menaxher të linjës, i cili, në formën e një modeli për "suksesin" (standardin) e sjelljes së punës, vepron si kriter për zgjedhjen, vlerësimin e efektivitetit të aktiviteteve, kontrollin e tij dhe planifikimi i zhvillimit të punonjësve. Në fund të fundit, suksesi i njësisë, i cili varet drejtpërdrejt nga punonjësit, është një nga kriteret për efektivitetin e aktiviteteve të menaxherit për një periudhë të caktuar.

Pse nuk matet drejtpërdrejt niveli i aftësive, sepse është më i saktë?
Përgjigja është e thjeshtë - asnjë aftësi e vetme nuk është e mjaftueshme. Një ekonomist jo vetëm që duhet të jetë në gjendje të hartojë dokumente, të jetë i aftë në softuer në nivelin e përdoruesit, por në të njëjtën kohë, ai duhet të jetë në gjendje të shesë produkte dhe është shumë e dëshirueshme që ai të kryejë aktivitetet e tij në një farë mase. niveli. Në fakt, në çdo rast, ne punësojmë një person për të luajtur rolin (ndiqni linjë e dëshiruar sjelljen e punës). Dhe kompetencat janë një grup linjash sjelljeje në kryerjen e aktiviteteve që sigurojnë suksesin e tij (nganjëherë një performancë e tillë vlerësohet si profesionalizëm).

Kur zbatohen standardet dhe kompetencat?
Përdorimi është i justifikuar në një kulturë korporative të një lloji gjysmë të hapur (e cila reagon shpejt ndaj ndryshimeve të tregut dhe në të njëjtën kohë rregullon në mënyrë rigoroze proceset e brendshme). Përveç kësaj, kur përdorni menaxhimi strategjik personeli: Menaxhimi i njohurive (menaxhimi i njohurive), Menaxhimi sipas objektivave (MBO), Menaxhimi i cilësisë - si mjet i menaxhimit të punës: planifikimi i aktivitetit, vlerësimi i kapaciteteve, vlerësimi i performancës për një periudhë të caktuar, zhvillimi i personelit, si dhe masat e përshtatjes së planit dhe programet motivuese. për stafin.

Si të zgjidhni kriteret e duhura për kompetencat?
Është shumë e rëndësishme të përcaktohen kriteret e performancës - dhe kriteret e sakta efikasitet - punë. Një model kompetence i bazuar në performuesit më të mirë nuk mund të jetë kritere më të mira për të cilat janë përzgjedhur këta persona. Nëse përdoren kriteret e gabuara (për shembull, popullariteti personal në vend të performancës), atëherë modeli do të përcaktojë kompetencat e gabuara. Ndonjëherë më zgjidhje e saktë Situata komplekse, në situatën tonë, sjellja korrekte e ekonomistit mund të sigurojë një pikënisje për kalibrimin e kriterit. Në një situatë "ngërçi", drejtohuni rezultati i vlerësimit kriteret ndërmjet drejtuesve apo klientëve.
Gjatë zhvillimit të kompetencave, detyra maksimale është ndërtimi i një modeli kompetencash që do të përshkonte të gjithë organizatën. Modeli specifik i kompetencës duhet të pasqyrojë kulturën e kompanisë. Modeli i kompetencës është i strukturuar sipas parimeve të mëposhtme:

formimi i kompetencave në linja të rëndësishme të sjelljes në të gjitha nivelet e strukturës organizative;
alokimi i kritereve të sjelljes dhe treguesve të sjelljes për përcaktimin e nivelit të kompetencës (cilësisë);

Si mund të përdoret? Në shembullin tonë.
Ekonomisti ynë, të cilin ne e punësojmë, nuk di të shesë dhe të komunikojë me klientët, përveç kësaj, ai demonstron aftësi të dobëta në përdorimin e softuerit. Pastaj ai duhet t'i marrë ato gjatë programit të përshtatjes (zakonisht zgjat rreth tre javë).
Përveç "tërheqjes" së nivelit gjatë këtij programi, ai mëson gjërat e mëposhtme:
1. Vështrim i përgjithshëm - informacion në lidhje me kompaninë, kulturën e korporatës, fushën e përgjegjësisë dhe autoritetit.
2. Konkretisht, standardet dhe kompetencat e shërbimit ndaj klientit dhe rekomandimet e shërbimit. Ndarja e punës brenda grupit dhe përgjegjësitë e tij.
3. Rendi i ndërveprimit, në rast emergjence.
Adaptim.
Gjatë gjithë kohës së përshtatjes, ai ka një mentor (zakonisht një mbikëqyrës të drejtpërdrejtë). Mentori ofron udhëzime dhe trajnime individuale, jep detyra për konsolidim dhe këshillon në punën e përditshme. Në përfundim të periudhës së provës vlerësohet niveli i kompetencave dhe profesional dhe zhvillim personal në këtë rast - Trajnim " bisedë biznesi”, “Teknika e shitjes” (grupet e trajnimit plotësohen sipas niveleve të kompetencave të personelit).
Në fund të vitit, bëhet një vlerësim aktual sipas metodës 360 gradë (aktivitetet e secilit punonjës për një periudhë të caktuar do të vlerësohen nga ai, menaxheri i tij, kolegët dhe vartësit). Vlerësimi personal do të përbëhet nga disa grupe treguesish (çdo tregues do të ketë peshën e vet të vlerësimit):
- Objektivi (vëllimi dhe cilësia e detyrave të kryera);
- Kompetenca profesionale (njohuritë, aftësitë dhe aftësitë);
- Kompetencat;
- Cilësitë personale
Motivimi.
Rezultatet e vlerësimit të performancës dhe vlerësimi i tij mund të tregojnë nivelin e ekspertit, i cili lejon rekomandimin e një transferimi në një pozicion më të lartë - në rastin tonë, një ekonomist i lartë. Kjo dhe shumë më tepër është baza për dhënien e pikëve në Programin e Avancimit të Lidershipit (Staff Pool).
Vlerësimi i performancës lidhet me vlerësimin e performancës. Ndryshimet në matjen e efektivitetit ndikohen jo vetëm nga veprimet dhe gabimet e punonjësit, por edhe nga produktiviteti (raporti i efikasitetit me burimet e shpenzuara). Për dobinë e "linjave të sjelljes" - (një tregues i qëndrimit subjektiv të punonjësit ndaj nivelit të performancës) punonjësi vjen në bazë të vetëvlerësimit sipas shkallëve të propozuara, ose sipas reagime për nivelin e veprimtarisë së tij nga kolegët dhe mbikëqyrësi i menjëhershëm.
Për kompetencat e njëpasnjëshme, një kompetencë e caktuar korrespondon me një nivel të caktuar të rrjetit të pagave.
Shkalla e nivelit të kompetencës dhe pagesat shtesë
Ekonomisti i Nivelit 1 X
Ekonomisti kryesor i nivelit 2 X+y
Niveli 3 Kryeekonomist X+y+z

planifikimi i burimeve.
Një gjë e veçantë e mrekullueshme që merr kuptim të jashtëzakonshëm në prani të kompetencave është planifikimi i burimeve. Duke pasur në dorë disponueshmërinë totale të njerëzve me një kompetencë të caktuar dhe të dhëna për përdorimin e tij (bazuar në vlerësimet e menaxherit dhe vlerësimet për projektin Mystery Shopper), është e mundur të gjurmohet dinamika e zhvillimit të personelit përgjatë 2 kthesave: niveli i kompetenca dhe cilësia e shërbimit (dinamika e këtyre tendencave do të lejojë planifikimin e fuqisë punëtore).

Dmitry Bezugly - inxhinier sistemesh, trajner biznesi, konsulent për zhvillimin organizativ dhe dizajn. Ai ka punuar gjatë dhe me frytshmëri në fushën e formimit të avancuar të analistëve të sistemit. Çfarë kompetencash kërkohen nga analistët e sistemeve sot? Sa i posedojnë analistët këto kompetenca? Kjo është ajo që do të jetë biseda jonë.

ajo Javë: Çfarë mund të thoni për trajnimin dhe kompetencat e analistëve të sistemit? A ka ndonjë ndryshim në këtë fushë?

Dmitry Bezugly: Ndryshimet po ndodhin dhe janë mjaft të dukshme. Shumë kompani të zhvillimit të softuerit sot përballen me nevojën për të zhvilluar me shpejtësi produktet e tyre në një mjedis shumë konkurrues. Tregu ka lëvizur, klienti po bëhet më kërkues, kompanitë duhet të kalojnë nga mbështetja e një sistemi pasi të shitet në zhvillimin e tij gjithëpërfshirës. Dhe këtu, shumë njerëz përballen me një problem në rritje të plotë: kompetenca e specialistëve nuk mjafton më për të zgjidhur problemet e sotme. Para së gjithash, nuk ka mjaft analistë të sistemit. Zhvillimi i kompetencave në biznes analiza e sistemit- pyetja është shumë e vështirë. Universitetet nuk nxjerrin specialistë të kualifikuar të nivelit të kërkuar. Përvoja e pjesëmarrjes në projekte reale në vetvete nuk garanton që analisti do të fitojë aftësitë e nevojshme në praktikë. Arsim shtesë? Në shumë kompani jemi përballur me faktin se personat që kanë kryer trajnime individuale dhe shkolla online tregojnë rezultate shumë të larta gjatë testimit të njohurive për aparatin konceptual. Por zbatimi i njohurive që ata kanë marrë nuk ndodh. Njohuritë që njerëzit marrin në trajnime ose nga librat shpesh mbeten një suvenir dhe nuk transferohen në aktivitete.

ajo Javë: Kjo nuk vlen për asnjë trajnim, apo jo?

D.B.: Aftësitë dhe konceptet e thjeshta përcillen mirë përmes trajnimit dhe shpesh mund të aplikohen të nesërmen. Për shembull, skriptet e shitjeve ose shtypja e klientit. Por kompetencat e analistëve të sistemeve nuk mund të formohen përmes trajnimit të punonjësve individualë në aftësitë individuale. Detyrat reale komplekse nuk përshtaten në formatin e praktikës së dy ose tre ditëve të trajnimit. Dhe nëse rastet dhe aftësitë janë shumë të thjeshtuara, atëherë njerëzit nuk i lidhin ato me situata reale dhe nuk mund t'i zbatojnë ato në një situatë "luftarake". Është e kotë të mësosh dizajnin e anijeve me shembullin e shtrëngimit të vidhave.

ajo Javë: Çfarë është e dobishme?

D.B.: Përvoja tregon se për të zhvilluar një kompetencë komplekse komplekse, është e nevojshme që Një qasje komplekse për trajnime të avancuara dhe "gërshetim" të saktë të prodhimit dhe Objektivat e mësimit. Mjaft të gjata, rreth një vit, programet e trajnimit sjellin rezultate reale. Ato përfshijnë diagnostikimin e nivelit aktual të analistëve dhe problemet që lindin në punën e tyre. Pastaj - vetë-trajnim, trajnim intensiv në grup, detyra shtëpie, seanca për të punuar me raste reale dhe sesione të përgjithshme që synojnë shkëmbimin e përvojës me pjesëmarrësit e tjerë në procesin e zhvillimit dhe menaxhimit të produktit.

ajo Javë: Ju po flisni për formate trajnimi për analistët e sistemeve. Çfarë duhet të mësohen?

D.B.: Përvoja jonë në diagnostikimin dhe zhvillimin profesional tregon se ka të paktën katër fusha në të cilat mendimi i analistëve të sistemeve shpesh nuk arrin nivelin e detyrave të sotme. Gjithçka fillon me artin e përkthimit të dëshirave, ankesave, shqetësimeve dhe kërkesave të ndryshme të punonjësve të klientit në një detyrë vërtet profesionale të zhvillimit të softuerit. Ose për rishikim, për zhvillim sistemi i informacionit. Ose zhvillimi i një komponenti të veçantë të sistemit të informacionit. Tashmë në këtë, kërkohet faza fillestare e punës së analistit, njohuri reale, praktike e aparatit konceptual të të menduarit sistemik.

Baza e suksesit në analizën e sistemeve është përcaktimi i kufijve dhe kontekstit të sistemit me të cilin analisti fillon të punojë. Si të përcaktohen këto kufij? Sa larg duhet të shkoni në kërkimin tuaj për të zgjidhur problemin e klientit, për të mos humbur nuanca të rëndësishme, por në të njëjtën kohë të mos ngatërroheni në rrjetet e problemeve të ndërlidhura dhe të mos humbni kohë? Natyrisht, në këtë fazë, është e rëndësishme që analisti të zotërojë mjetet e të menduarit sistemor dhe teorinë e kufizimeve, të tilla si analiza e palëve të interesuara, pema aktuale e realitetit, diagrami i marrëdhënieve shkak-pasojë (analiza e ciklit të rastësishëm ), etj. Metoda të tilla krijojnë një mbështetje për të menduarit e analistit. Megjithatë, ato nuk anulojnë apo zëvendësojnë nevojën për të menduar. Vizatimi i kufijve të objektit të punës suaj, përcaktimi i zonës së përgjegjësisë suaj është një detyrë jo e parëndësishme. Nuk zgjidhet duke zotëruar algoritme apo duke memorizuar udhëzime, në çdo situatë është e ndryshme dhe kërkon të menduarit sistematik.

ajo Javë: A mund të thuhet se arti i vizatimit të një kufiri është gjëja kryesore në punën e një analisti?

D.B.: Aftësia për të punuar me kufij është, natyrisht, një nga kompetencat themelore. Kjo është përfshirja brenda kufijve të punës së tyre të gjithçkaje të nevojshme dhe të mjaftueshme për të zgjidhur situatën, për të zbuluar dhe eliminuar jo vetëm simptomat, por edhe shkaqet e problemeve të klientit.

Një nga parimet e qasjes së sistemit: e tëra është e pakalueshme në shumën e pjesëve. Prandaj, nëse kapemi pas një pjese, pastaj një tjetër, por nuk e konsiderojmë objektin e punës sonë në tërësi, atëherë rezulton "ne donim më të mirën, por doli si gjithmonë". Përveç kësaj, objekti mund të përfshihet në sisteme të ndryshme, dhe funksionimi i çdo sistemi si rezultat i ndryshimeve në objekt nuk duhet të shqetësohet. Është e rëndësishme që analisti të mendojë sistematikisht dhe të kuptojë në çdo kontekst se në cilën tërësi bën pjesë një objekt i caktuar dhe ku ka kufij kjo e tërë.

ajo Javë: A mund të shpjegoni me një shembull se si pamundësia për të izoluar një sistem të plotë çon në dështime në punë?

D.B.: Në timin përvojë personale Shembulli më i mrekullueshëm i të menduarit josistematik është rasti kur CIO i një kompanie të madhe outsourcing optimizoi ngarkesën e punës së administratorëve të IT, gjysma e të cilëve ishin studentë. CIO dëshironte të organizonte punën e tyre në mënyrë që të gjithë të ishin të zënë 100% të kohës. Organizoi dhe zbatoi radhën e detyrave. Ulur stafin nga dhjetë në gjashtë persona. Te lumte? Madje i dhanë edhe një çmim. Dhe më pas doli se si rezultat, disa detyra gjatë periudhave të pikut mund të prisnin tre deri në pesë ditë për një zgjidhje. Në pritje të një kohe 15-minutëshe të një studenti me të drejta administratori, ekipe të tëra projekti prej 15-25 specialistësh shumë të kualifikuar filluan të qëndrojnë pa punë.

ajo Javë: Aftësia për të izoluar sisteme të plota në lidhje me problemin që zgjidhet është një nga disa kompetencat e nevojshme të një analisti sistemesh. Çfarë tjetër duhet të jetë në gjendje të bëjë?

D.B.: Aspekti i dytë i rëndësishëm dhe shpesh i anashkaluar i punës së analistit është krijimi i një koncepti zgjidhjeje të orientuar drejt klientit.

ajo Javë: Çfarë është një “zgjidhje” në këtë kontekst?

D.B.: Termi "zgjidhje" është një letër gjurmuese nga zgjidhja angleze. Në kontekstin e TI-së, ky term i referohet një sërë ndryshimesh në sistemet e TI-së që duhet të bëhen për të arritur një rezultat. Supozoni se ekziston një sistem i madh operativ - e gjithë ndërmarrja. Ky sistem përbëhet nga shumë nënsisteme të ndryshme, duke përfshirë sistemet e TI. Dhe këto sisteme IT ndërveprojnë me njëri-tjetrin. Dhe kur lind një problem në një ndërmarrje - diçka fillon të dështojë dhe nuk funksionon, nevojitet një analizë e sistemit. Dikush duhet të analizojë problemin që ka lindur dhe të ofrojë një zgjidhje, domethënë një grup ndryshimesh që duhen bërë në një, të dytë, të tretë sistemin IT.

ajo Javë: Dhe çfarë do të thotë koncepti i zgjidhjes së orientuar nga klienti?

D.B.: Duke punuar për një zgjidhje për një problem, jo çdo analist i sistemit e sheh situatën me sytë e klientit. Nëse problemi tashmë është formuluar, atëherë një ose një algoritëm tjetër, një ose një teknologji tjetër mund të zgjidhet si bazë për zgjidhjen. Por nëse nuk i lidhni ato me situatën e jetesës në të cilën ndodhet klienti, atëherë është absolutisht e pamundur të kuptosh se në cilat kushte një ose një zgjidhje tjetër do të sjellë përfitimin maksimal për biznesin.

Në çdo situatë, është e rëndësishme që një analist ta shohë problemin duke u zgjidhur sikur nga brenda kompanisë me të cilën ai punon. Është e rëndësishme të jesh në gjendje të qëndrosh në këndvështrimin e përdoruesit të ardhshëm mjet i krijuar. Nga këndvështrimi i kreut të këtij përdoruesi. Në kufi - nga këndvështrimi i klientit të biznesit. Është e rëndësishme të shihet zgjidhja e ardhshme përmes syve se kush do ta përdorë këtë zgjidhje. Dhe përgjigjuni pyetjes: çfarë vlere do të krijojë zgjidhja?

ajo Javë: A duhet të mësojë një analist sistemesh të shikojë situatën me të cilën po punon nga këndvështrimi i biznesit të klientit në tërësi?

D.B.: Të kuptuarit e biznesit në tërësi është shumë nivel të lartë kompetencat e analistit të sistemit. Për të avancuar analistin në profesionalizmin e tij, shpesh mjafton ta mësojmë atë të zgjerojë kuptimin e tij në kontekstin minimal të nevojshëm. Kështu që ai të veçojë dhe të kuptojë supersistemin ose ekosistemin në të cilin do të përdoren rezultatet që merr. Ky është një zhvillim i mëtejshëm i aftësisë së identifikimit të kufijve të sistemit. Dhe kjo është gjithashtu një zgjatje e mundshme e kufijve të përgjegjësisë që analisti mund të marrë përsipër.

Në projekte specifike, objekti i punës së analitikës së sistemit, pra sistemi me të cilin punon, varet nga niveli i detyrës së tij. Prandaj, nga kompetencat që ai ka. Për një arkitekt biznesi, kufijtë e përgjegjësisë do të jenë e gjithë ndërmarrja. Dhe për një analist fillestar që harton një raport ose një formular, përgjegjësia do të jetë një nënsistem i vogël IT. Zgjerimi i kufijve të objektit të analizës është një nga vektorët kryesorë të rritjes profesionale të analistit. E mbani mend shëmbëlltyrën e tempullit? "Çfarë po bën? Unë mbaj tulla. Ky është niveli i parë i perceptimit të situatës. Dhe ky është, si të thuash, një analog i një funksioni për një sistem të krijuar nga një analist. "Çfarë po bën? Unë fitoj para për familjen time”. Ky është niveli i dytë, këto janë mundësitë që hapen kur përdorni funksionet. Këtu jemi afruar një hap më afër kuptimit të veprimtarisë. "Çfarë po bën? Dhe unë po ndërtoj një tempull." Ky është niveli i tretë: qëllimi i zhvillimit të një zgjidhjeje dhe efekti përfundimtar i përdorimit të mundësive.

Në kontekstin e zhvillimit të softuerit, funksioni për një përdorues, le të themi një shitës, është të krijojë një rekord të një takimi me një klient të mundshëm. Një funksion është thjesht një transformim i asaj që hyn si hyrje në atë që kemi si dalje. Ne po krijojmë një ndërfaqe të përshtatshme për këtë funksion, për të bërë një hyrje.

Çfarë mundësie krijon një funksion i tillë? Kjo ju lejon të menaxhoni efikasitetin e transaksioneve. Këtu personi në fjalë është tashmë shefi i departamentit të shitjeve. Dhe një synim edhe më i largët i krijimit të një zgjidhjeje të tillë është rritja e efikasitetit të shitjeve, e cila nga ana tjetër përcakton vlerën përfundimtare për klientin. Personi i interesuar këtu është kreu i kompanisë.

ajo Javë: A duhet që një analist, për të veçuar fushën e tij të përgjegjësisë, të kuptojë të gjithë komponentin IT që ka kompania? A duhet të kuptojë ai funksionimin e të gjitha nënsistemeve të TI-së dhe marrëdhëniet ndërmjet tyre?

D.B.: Ai nuk mund dhe nuk duhet të kuptojë gjithçka tërësisht. Detyra e tij është, përballë një problemi, të mbledhë sasinë minimale të nevojshme të kontekstit për të zgjidhur këtë problem. Ka probleme të nivelit bazë që kërkojnë njohuri vetëm për një nënsistem të vogël. Dhe ka probleme të shkallës së ndërmarrjes. Por atëherë jo një analist nuk po punon tashmë, por një e tërë grupi i projektit. Detyra e analistit është që së pari të përcaktojë zonën që duhet studiuar për të zgjidhur problemin. Dhe për të identifikuar ata ekspertë që duhet të përfshihen në punë si nga ana e biznesit ashtu edhe nga ana e IT. Krijimi i një ideje për të gjithë komponentin IT të kompanisë është tashmë detyrë e llojeve të ndryshme të arkitektëve të IT.

ajo Javë: Ndoshta, përqendrimi te klienti, aftësia për të parë problemet dhe zgjidhjet "nga brenda" lehtëson shumë ndërveprimin e analistit me klientët dhe përdoruesit e zgjidhjes së ardhshme?

D.B.: Sigurisht! Të mësosh të marrësh qëndrimin e atyre që do të përdorin zgjidhjen do të thotë gjithashtu të mësosh të flasësh gjuhën e mundësive dhe qëllimeve të krijimit të zgjidhjes. Analisti duhet të ndalojë së foluri në gjuhën e shpendëve të harduerit, butonave, programeve dhe funksioneve të transformimit të diçkaje në diçka. Ai duhet të fillojë të flasë në një gjuhë të kuptueshme për klientin për mundësitë që do të marrë nga zgjidhja.

Merrni, të themi, një version të përditësimit në produkt software ose modul. Lista e veçorive të reja të sistemit zakonisht thotë pak edhe për përdoruesit me përvojë të sistemit. Dhe për të marrë një përditësim, i cili tregon qartë se si do të jetë e dobishme për mua të përdor funksione të reja - ky përdorues do të jetë gjithmonë i lumtur.

Në terma praktike, aftësia për të menduar në kuptimin e dobisë për klientin ju lejon të krijoni zgjidhje që janë të vlefshme dhe të kërkuara për biznesin. Mos kryeni automatizim të verbër, mos dyfishoni në “ekzekutimin dixhital” mënyrat e kryerjes së punës që janë zhvilluar në kompani, por ofroni mundësi të reja për biznesin. Termat e referencës i përgjigjen pyetjes "Çfarë do të bëjmë?", dhe koncepti i zgjidhjes i përgjigjet pyetjes "Pse, për çfarë qëllimi do ta bëjmë këtë?"

ajo Javë: Çfarë kompetencash të tjera duhet të zhvillojnë analistët modernë?

D.B.: Sot, analistët e sistemeve duhet të zotërojnë nivelin e të menduarit të produktit. Qasja e produktit për të punuar me një zgjidhje merr parasysh të paktën dy kontekste në të cilat hyn kjo zgjidhje. Nga njëra anë, zgjidhja duhet të funksionojë për një klient specifik. Nga ana tjetër, është e nevojshme të krijohet jo thjesht një zgjidhje e personalizuar, por një zgjidhje që do të kënaqë shumë klientë.

Ky qark i dytë, në fakt, ai i produktit, lidhet me nevojën për të marrë parasysh rëndësinë tregtare të një problemi të caktuar që zgjidhet. Në shumicën e rasteve, analisti nuk kryen punën e një menaxheri produkti, por një kuptim i kësaj fushe është i nevojshëm për të.

ajo Javë: A vlen edhe për një klient të caktuar fakti që analisti ka klientë të tjerë në mendje?

D.B.: Kjo vlen edhe për klientë të veçantë. Është e rëndësishme t'i përcillni atij vlefshmërinë e zgjidhjes së propozuar. Dhe tregojani atij me numra: nëse kjo është një rrobaqepësi individuale dhe vetëm për ju, atëherë do të kushtojë kaq shumë dhe këto para mund të mos mbulojnë përfitimet që do të merrni.

Sot, shumë pak kompani në botë mund të përballojnë zhvillimin ekskluzivisht për veten e tyre. Nëse cilësia është shumë e shtrenjtë! Një zgjidhje me cilësi të lartë kërkon një numër të madh specialistësh dhe teknologjish. Ne, si përdorues, jemi mësuar me faktin se një zgjidhje me të vërtetë e cilësisë së mirë është e lirë. Kompleti i zyrës në Facebook sistemi operativ- Aty janë investuar mijëra vite punë të programuesve, por ne i marrim pothuajse falas. Ne mund të blejmë një vit Microsoft Office për më pak se një orë programim. Aftësia për të ofruar zgjidhje me cilësi të lartë me kosto të ulët mundësohet nga produktet, kostot e prodhimit të të cilave ndahen midis shumë klientëve. Vetëm në këtë rast, produktet mund të bëhen me cilësi më të mirë dhe me një efekt tregtar shumë më të madh si për interpretuesin ashtu edhe për klientin.

ajo Javë: Kur kuptojmë se po krijojmë një zgjidhje për njëzet klientë, atëherë kjo nuk është më kostoja e një projekti, por investimi ynë në projektet e ardhshme?

D.B.: Ose kostot e disa projekteve paralele. Po, ky është thelbi i qasjes së produktit. Por funksionon edhe brenda të njëjtës organizatë. Le të themi se ka dhjetë mijë punonjës në një bankë që punojnë me të njëjtin funksionalitet. Ne fizikisht nuk mund t'i marrim në pyetje të gjithë dhe të krijojmë një mendim të dakorduar. Edhe zgjedhja e ekspertëve individualë nuk e lejon analistin të veprojë sipas skemës “hajmi, kërkojmë dhe bëjmë si na kërkohet”. Të pyesësh është diçka që kërkon analisti, por përgjegjësia për vendimin i takon ekipit të produktit. Detyra është që së pari të gjesh një efektiv vendim të përbashkët. Dhe pastaj bindni përdoruesit, me gjithë ndryshimin në shijet dhe preferencat e tyre, se kjo ofertë do të jetë më efektive dhe më e mirë se ajo që ata po bëjnë tani.

ajo Javë: Qasja e produktit - a ka të bëjë edhe me ekonominë e projektit?

D.B.: Po, anën ekonomike vendimet janë shumë të rëndësishme. Ne e shesim këtë zgjidhje, klienti na paguan për të. Prandaj, produkti që përmban zgjidhjen e propozuar duhet të formohet në atë mënyrë që të ketë një gamë të tërë shërbimesh të nevojshme për përdorimin e tij. Informimi për krijimin e zgjidhjes, trajnimin e përdoruesve, mbështetjen, çmimet dhe gjithçka tjetër. Nëse krijohet vetëm një zgjidhje, produkti nuk mund të jetë i suksesshëm. Gjithashtu duhet të kemi parasysh se si do ta mbështesim këtë zgjidhje, si do ta ofrojmë, sa do të kushtojë dhe si do ta zhvillojmë. Nëse e kemi formuar gabimisht çmimin për zgjidhjen, atëherë nuk do të fitojmë para për mbështetjen e tij dhe, në përputhje me rrethanat, klientët e këtij produkti do ta humbasin atë herët a vonë. Por kur gjendet një bilanc, brenda të cilit vlera e zgjidhjes dhe mënyra se si ne mund ta ofrojmë, ta shesim dhe më pas ta mbështesim dhe ta zhvillojmë janë proporcionale, kjo ka të bëjë me produktin.

ajo Javë: Ju folët për tre aspektet më problematike dhe më të kërkuara të mendësisë së analistëve të sistemeve. Cila është e katërta?

D.B.: E katërta nga komponentët më të rëndësishëm ka të bëjë me të kuptuarit e procesit të asaj me të cilën po punon analisti i sistemeve. Kjo është aftësia për të identifikuar dhe parë proceset, për të modeluar proceset, për të menduar në procese. Aftësia për të identifikuar, projektuar dhe ridizajnuar ato zinxhirë detyrash dhe funksionesh, si rezultat i të cilave klienti merr një rezultat biznesi. Ju pyetët për të kuptuarit e biznesit të klientit në tërësi. Të menduarit e procesit ka të bëjë vetëm me të kuptuarit e të gjithë biznesit. Për një analist sistemesh, ky është niveli tjetër i të menduarit. Aerobatikë. Dhe, si të thuash, kryqëzimi i kompetencave të një analisti biznesi dhe një arkitekti IT. Për një analist sistemi me kualifikim të lartë, është e rëndësishme të kuptojë se si zgjidhja që ai krijon përfshihet në formimin e vlerës përfundimtare të kompanisë së klientit.

Sot, në fushën e krijimit të produkteve B2B, ka një rimendim të marrëdhënieve midis klientit dhe kontraktorit. Dhe gjithnjë e më shpesh klienti nuk është më i kënaqur me rolin e kontraktorit si një interpretues i thjeshtë. Klienti fillon të zgjedhë një kontraktor që kupton dhe mund të demonstrojë se si sistemi që ai propozon ndihmon për të arritur rezultatet e biznesit të kompanisë. Mendimi i procesit thjesht ju lejon të kaloni në një vizion holistik se si zgjidhja e propozuar hyn në zinxhirin e vlerës.

ajo JavëPyetje: Si do të dëshironit ta mbyllni bisedën tonë?

D.B.: Automatizimi klasik është i njohur për të gjithë ne dhe ende praktikohet gjerësisht. Por kjo tashmë është një fazë e kaluar në përdorim. teknologjitë e informacionit. Por për të realizuar një transformim real dixhital të një biznesi, është e nevojshme të kalojmë nga ideja e automatizimit të punëve ekzistuese në analizimin e zinxhirëve të vlerës së klientit për klientin e tij. Kjo mund të çojë në një konfigurim krejtësisht të ndryshëm të proceseve, disa prej të cilave ekzekutohen nga makina. Sidomos në sektorin bankar ose menaxhues, ku i gjithë zinxhiri i vlerës mund të ridizajnohet në tërësi. Modelimi i procesit i shoqëruar me kompetencën për të krijuar zgjidhje është baza për transformimin real dixhital të kompanive. Po, kjo kërkon një nivel të ndryshëm të të menduarit të analistëve të sistemeve. Por nëse flasim për përvojën time personale të punës me analistë, atëherë në përgjithësi e konsideroj të provuar hipotezën se është e mundur të zhvillohen kompetencat e tyre reale dhe t'i sjellin ato në nivele të reja të të menduarit.

ajo Javë: Faleminderit për bisedën.

thekson kompetencat e sistemit e nevojshme për njeriun modern:

kupton dhe di të përdorë strategji mjedisore bazuar në pjesëmarrjen e shumë pjesëmarrësve dhe jo në menaxhimin e centralizuar
të aftë për të marrë pjesë në aktivitete grupore që synojnë arritjen e një rezultati të përbashkët
është në gjendje të vëzhgojë dhe vlerësojë pjesëmarrjen e njerëzve të tjerë në aktivitete të përbashkëta
në gjendje të kuptojë ndërlidhjen e sjelljes së disa njerëzve

J. Raven e përshkruan modelin konceptual të ndërtuar të dinamikës së sistemit të sistemit arsimor si më poshtë: “Ky rrjet forcash plotësuese përbëhet nga shumë komponentë (nënrrjeta) që zakonisht anashkalohen.

ESHTE AI. Yarygin e konsideron të menduarit sistemor si një komponent të domosdoshëm të kompetencës menaxheriale dhe i kushton vëmendje modeleve mendore që do të pasqyronin vetitë e sistemit.

Modelet mendore janë njohuri dhe ide rreth realitetit në formën e sistemeve të fakteve të ndërlidhura dhe marrëdhënieve shkak-pasojë. Në psikologji, ky komponent korrespondon me përfaqësimet mendore, të kuptuara si "një imazh aktual mendor i një ngjarjeje të veçantë (d.m.th., se si një person percepton, kupton dhe shpjegon atë që po ndodh)". Në terminologjinë moderne, mund të themi se modelet mendore (përfaqësimet mendore, modelet intelektuale) janë produkte të veprimtarisë analitike të një personi si një përbërës i tij. aktivitete praktike. Por kur takohen reale të reja ose objekte abstrakte një person e gjen veten në një situatë ku aktiviteti analitik është i pamundur për shkak të mungesës së një modeli mendor, dhe më pas qëllimi i veprimtarisë analitike bëhet krijimi i modeleve të reja.

Në një sërë punimesh, hartat mendore konsiderohen si bazë për formimin dhe vlerësimin e kompetencave sistemore. Sipas mendimit tonë, një hartë ose një diagram lidhjesh është një objekt arsimor themelor, veprimtaria me të cilën ndihmon zhvillimin e kompetencave sistemore dhe formimin e kompetencës sistemore.

Kogosova A.S., Dyakova M.B. Karakteristikat e organizimit të punës së pavarur të studentëve të universitetit nga pikëpamja e qasjes së bazuar në kompetenca // Çështje Bashkëkohore shkencës dhe arsimit. 2012. Nr. 5. F. 193.
Kogosova A.S., Dyakova M.B. Formimi i kompetencës profesionale midis studentëve të universitetit nga pikëpamja e një qasjeje sistematike // Problemet moderne të shkencës dhe arsimit. 2013. Nr 6. F. 265.
Orlov A.I. Faktorët formues të sistemit në formimin e kompetencës profesionale // EDUKIMI DHE VETËZHVILLIMI. 2011. Nr. 28. S. 73 - 78.
Raven D. Kompetenca në shoqëri moderne. Identifikimi, zhvillimi dhe zbatimi. Moskë: Kogito-Centre, 2002. 396 f.
Yarygin O.N. "Kompetenca" dhe "kompetenca" si veti emergjente të veprimtarisë njerëzore // Vektori i Shkencës së Togliatti Universiteti Shtetëror. Seria: ekonomi dhe menaxhim. 2011a. Nr. 1, f. 345–348.
Yarygin O.N. Roli i qasjes së bazuar në kompetenca në sistemi arsimor dhe zhvillimi i shoqërisë në tërësi // Buletini i Universitetit Humanitar të TSU. 2011b. Nr. 3, f. 75–78.
Yarygin O.N. Karakteristikat emergjente të veprimtarisë analitike: kompetenca // Vektori i Shkencës i Universitetit Shtetëror të Togliatti. Seria: ekonomi dhe menaxhim. 2011c. Nr. 3, f. 343–346.
Yarygin O.N. Metodologjia për formimin e kompetencës në veprimtaritë analitike në përgatitjen e personelit shkencor dhe shkencor-pedagogjik // 2013a.
Yarygin O.N. Nga 'kompetenca' në 'kompetencë': vazhdimi i evolucionit të koncepteve // Vektori i Shkencës i Universitetit Shtetëror të Togliatti. Seria: pedagogji, psikologji. 2013b. Nr 2 (13). fq 333–336.
Yarygin O.N. Sistemi i formimit të kompetencës në veprimtarinë analitike të studiuesit. Tolyatti: Kassandra, 2013c. 465 fq.
Yarygin O.N., Kondurar M.V. Diagnostika e formimit të kompetencës // AZIMUT I KËRKIMIT SHKENCOR: PEDAGOGJIA DHE PSIKOLOGJIA. 2014. Nr. 1. F. 90–93.
Yarygin O.N., Korostelev A.A. Dinamika e sistemit si bazë e kompetencës moderne menaxheriale // PROBLEME AKTUALE TË EKONOMISË DHE TË DREJTËS. 2014. Nr 4 (32). fq 196–205.
Yarygin O.N., Roganov E.S. Studimi i dinamikës së sistemit si një mjet për formimin e kompetencës së një menaxheri dhe një studiuesi // Vektori i Shkencës i Universitetit Shtetëror të Togliatti. Seria: ekonomi dhe menaxhim. 2012. Nr. 2. S. 88–92.
Yarygin O.N., Rudakov S.S., Roganov E.S. Mendimi i sistemit si një komponent i domosdoshëm i kompetencës menaxheriale // Buletini i Universitetit Shtetëror të Togliatti. 2012. Nr 4 (22). fq 448–453.