Lean Canvas para quienes lanzan nuevos productos. Lienzo de construcción de modelos de negocio

Lean Canvas es un diagrama que muestra un modelo empresarial o de inicio en 1 hoja de papel.

Ash Maurya describió este patrón en su libro Running Lean.

Lean Canvas es insustituible cuando existe una idea para un producto, pero no se comprende su modelo y plan de comercialización.

Sin embargo, no es solo una forma de estructurar ideas y conceptos para usted o presentarlos a otros (colegas, inversores, contratistas, etc.).

El objetivo de Lean Canvas es definir hipótesis y requisitos para desarrollar y lanzar un producto mínimo viable (MVP).

Cómo rellenar Lean Canvas

Descargue la plantilla imprimible de leanstack.com, aunque Lean Canvas también se puede completar en hojas de Google simples.

1. Problema (y alternativas de solución existentes)

Describimos 1-3 problemas principales que resolvemos con la ayuda del producto. Los ponemos en orden de importancia.

Es con el problema que comienza el producto.

Competidores y alternativas:

Enumeramos las formas en que la gente está resolviendo problemas ahora. Anotamos competidores directos e indirectos en el mercado que ya ofrecen una solución.

Si no hay soluciones alternativas, probablemente exageramos los problemas, o no existen en absoluto, de lo contrario ya se habrían resuelto.

2. Segmentos de clientes (y primeros clientes)

Primero, describimos todos los segmentos Público objetivo... Cuanto más precisos y ya definidos sean los segmentos, mejor: apuntamos por género, edad, geografía, ocupación, etc. - lo que indica la necesidad de resolver los problemas que cubrirá nuestro producto.

Seleccionamos 1 segmento de consumidores, que se convertirá en "primeros clientes". Estas son las personas que, según nuestros cálculos, serán relevantes para el producto, darán su opinión y traerán el primer dinero. Para ellos, desarrollaremos MVP.

Si intenta hacer un producto que “todo el mundo quiera”, probablemente podrá hacer un producto que nadie quiera.

Estamos planificando más pasos para desarrollar el proyecto y llegar al resto de los segmentos de audiencia solo después del lanzamiento del MVP y recibir la primera retroalimentación.

Tenga en cuenta que los clientes que pagan por el producto pueden no ser los mismos que los usuarios que lo utilizan. Por ejemplo, para Yandex o Google: el consumidor es el anunciante, el usuario es el que busca. En este caso, dividimos tanto los problemas como los segmentos en 2 categorías: clientes y usuarios.

3. Único oferta comercial(UVP)

Describe la diferencia clave entre tu producto en una oración:

Cual es tu producto
¿Quiénes son sus clientes?
¿Por qué necesitan tu producto? (¿Por qué un cliente querría invertir su dinero o su tiempo en usted?)

Por supuesto, UVP (Unique Value Proposition) responde al principal problema del cliente, que planteamos primero en el bloque Problema de nuestro Lean Canvas.

Si no fue posible formular su propuesta única de inmediato, proceda a completar el siguiente bloque con soluciones ("Solución") y luego vuelva a la formulación de UVP. Si incluso ahora no sale nada, aparentemente está tratando de captar la inmensidad o el producto concebido no es diferente de las alternativas existentes.

Cómo concentrarse en el resultado y responder a la pregunta "¿por qué el cliente necesita su producto?" - ejemplo de un servicio de redacción de currículums:

"Plantillas de CV de diseño profesional" es solo una característica del producto. “Un currículum atractivo que se destaca entre la multitud” es solo un resultado intermedio. Dream Job es el resultado final que incluimos en UVP ".
Ash Maurya "Running Lean"

Aquí hay otra fórmula de UVP:

“El resultado final + la hora en que se recibió + el contraargumento a la objeción. Ejemplo: "Tienes pizza recién horneada caliente en 30 minutos, si no tenemos tiempo, te la conseguiremos gratis".
Dane Maxwell

Concepto de alto nivel:

Esta es una opción opcional pero útil: vender significado concentrado. Esto es lo que el cliente recordará sobre usted (Ritter Sport: Quadratisch. Praktisch. Gut.)

4. Soluciones

Describimos soluciones para cada uno de los problemas identificados. Las soluciones pueden tener análogos en el mercado, pero debemos superarlos en cuanto a comodidad o solución técnica, funcionalidad avanzada o rapidez, etc.

5. Canales de adquisición de usuarios y ventas

¿Cómo aprenderá el segmento objetivo de consumidores (primeros clientes) sobre el producto y de dónde vendrán a nosotros?

Enumeramos los canales de atracción:

Inbound: los consumidores nos encuentran ellos mismos: seminarios web, SMM, SEO, etc.
Outbound: encontramos consumidores: publicidad contextual, llamadas, mailings, etc.

No vale la pena desperdiciar recursos en canales de salida hasta que hayamos probado las hipótesis del modelo de negocio. Hablaré de esto un poco más tarde.

6. Fuente de ingresos

Elección de un modelo de monetización: suscripción, publicidad, transaccional, freemium, prueba gratuita, etc. Averigüemos en qué consistirán el precio y la ganancia del producto.

Asegúrese de que el precio del producto se correlacione con el poder adquisitivo de nuestros segmentos de público objetivo, especialmente los primeros clientes. ¿Está el usuario dispuesto a pagar por el producto en principio?

También estudiamos la política de precios y los modelos de monetización de los competidores; esta es una fuente para obtener números específicos.

7. Estructura de costos

Arreglamos gastos puntuales y regulares: alquiler de servidores y equipos, sueldos de empleados, pago de trabajos de contratistas, gastos de publicidad, etc.

8. Métricas clave (KPI)

Las métricas se seleccionan en función de las características específicas del negocio y el modelo de monetización.

Por ejemplo, se realiza un seguimiento de lo siguiente: descargas, instalaciones, visitas, registros, RR (tasa de retención: el porcentaje de usuarios que regresaron al sitio o iniciaron la aplicación dentro de n períodos de tiempo), CAC (costo de adquisición del cliente), LTV (valor de por vida), Reservas (pedidos), Ingresos (beneficio), etc.

La tarea principal es incluir tales métricas en el KPI que ayudarán a:

encontrar el punto de recuperación del proyecto;
Realice un seguimiento de cómo los cambios que hacemos en el producto afectan el resultado (por ejemplo, ha implementado un sistema de recomendación y tenemos una métrica que registra el resultado: un aumento en la verificación promedio).

Los KPI de producto generalmente incluyen métricas para rastrear su embudo de conversión, desde la adquisición de usuarios hasta las conversiones y las ganancias. El embudo AARRR de Dave McClure es ideal para esto.

Escribiré más sobre las métricas del marco "AARRR" por separado.

Entonces, con base en los bloques 6, 7 y 8 de Lean Canvas, comparamos ingresos y gastos y planificamos los indicadores KPI necesarios, por ejemplo, cuántos usuarios pagos se necesitan al precio actual del producto para considerar el proyecto rentable.

9. Una ventaja injusta (oculta)

Algo que no se puede repetir fácilmente: tecnología única (preferiblemente con una patente), información valiosa, especialistas poco comunes, experiencia en un campo limitado, la identidad de los fundadores o participantes del proyecto, acceso a la base de usuarios, etc.

Ejemplo de llenado:

Lean Canvas y pruebas de hipótesis

Antes de lanzar una startup o un nuevo producto de la empresa, realice el desarrollo del cliente, probando la idea en clientes potenciales.

Lo principal que confirmaremos o negaremos:

el segmento seleccionado de consumidores realmente tiene un problema y nuestro producto lo resuelve;
nuestra solución es un producto por el que el cliente está dispuesto a pagar.

La base de las pruebas es entrevistar a los clientes potenciales, los primeros en adoptar. Al mismo tiempo, no siempre es necesario desarrollar ni siquiera un MVP de un producto para eliminar los principales riesgos de un modelo de negocio.

Los riesgos se dividen en 3 categorías:

Riesgo del cliente

Error en la identificación de segmentos de clientes y primeros usuarios. O un error a la hora de elegir los canales de comunicación con los consumidores.

Para probar hipótesis sobre quiénes son nuestros clientes y cómo contactarlos, basta con crear una presentación, videoclip o prototipo de diseño del producto, y realizar una entrevista.

Riesgo del producto

¿Estamos fabricando el producto adecuado? Elegimos problemas reales y encontramos soluciones interesantes.

El mayor costo de error al crear un modelo de negocio está en el planteamiento del problema. Por ejemplo, si exageramos su importancia para el consumidor, todas las demás partes del Lean Canvas dejarán de ser importantes.

Para probar el producto, deberá desarrollar una versión MVP y realizar una entrevista.

Riesgo de mercado

¿Funcionará nuestro negocio? Quizás no haya lugar en el mercado o no será posible recuperar clientes de la competencia, o se cometió un error al planificar ingresos y gastos.

Para probar esta parte del modelo de negocio, deberá lanzar el producto MVP en modo de producción.

Lean Canvas es esencialmente una versión simplificada del Business Model Canvas de Alexander Osterwalder.

Los modelos son bastante similares, pero el Business Model Canvas incluye una descripción de socios clave, canales de distribución, recursos utilizados, lo que aún no tiene una startup o un producto nuevo.

La diferencia entre ellos es que el Business Model Canvas describe modelos de negocio ya establecidos para analizarlos y encontrar puntos de crecimiento, mientras que Lean Canvas es adecuado para lanzar nuevos productos y startups.

El interés por los modelos de negocio de las empresas en el exterior ha crecido exponencialmente durante la última década y media. Así lo demuestran los resultados de uno de los estudios realizados por A. Osterwalder (2005), que analizó el número de publicaciones sobre modelos de negocio en revistas científicas y empresariales (ver figura 1).

La mayoría de las definiciones del término "modelo de negocio", dadas por expertos, se pueden dividir en dos categorías:
1) orientado al valor / orientado al cliente (enfoque dirigido al entorno externo de la organización);
2) orientado al proceso / rol (un enfoque introspectivo).

Daré algunos ejemplos (1-3) de definiciones de un modelo de negocio relacionado con la primera categoría.

Ejemplo 1. Un modelo de negocio es cómo una empresa elige un consumidor, formula y delimita sus propuestas, asigna recursos, determina qué tareas puede realizar por su cuenta y para las cuales tendrá que involucrar a especialistas externos, ingresa al mercado, crea valor para consumidor y se beneficia de ello. Las empresas pueden ofrecer productos, servicios o tecnologías, pero esta oferta se basa en un sistema integrado acción y relación, que es el modelo de negocio de la empresa. (A. Slywotzky, 1996)

Ejemplo 2. Un modelo de negocio es la comprensión de cómo una organización gana (o pretende ganar) dinero.
Un modelo de negocio describe el valor que una organización ofrece a varios clientes, refleja las capacidades de la organización, la lista de socios necesarios para crear, promover y entregar ese valor a los clientes, los ratios de capital necesarios para generar flujos de ingresos sostenibles. (A. Osterwalder, 2005).

Ejemplo 3. El modelo de negocio de una empresa es la forma en que la empresa lo utiliza para crear valor y generar beneficios. (H. Chesbrough, 2006).
A continuación se presenta un ejemplo que refleja un segundo enfoque para definir un modelo de negocio, más centrado en los procesos / roles internos (Anexo 4).

Ejemplo 4. Un modelo de negocio es una descripción de una empresa como un sistema complejo con una precisión determinada. En el marco del modelo de negocio, se muestran todos los objetos (entidades), procesos, reglas para realizar operaciones, la estrategia de desarrollo existente, así como los criterios para evaluar la efectividad del funcionamiento del sistema. La forma de presentación del modelo de negocio y el nivel de su granularidad están determinados por los objetivos del modelado y el punto de vista aceptado.
Al definir un modelo de negocio, el conjunto de características que determinan el contenido de un término dado puede ser bastante amplio. A su vez, los elementos clave del modelo de negocio de cualquier empresa que determinan su contenido son, a juicio del autor de este artículo: el valor para los clientes externos que la empresa ofrece en base a sus productos y servicios; un sistema de creación de este valor, incluyendo proveedores y clientes objetivo, así como cadenas de valor; los activos que la empresa utiliza para crear valor; el modelo financiero de la empresa, que determina tanto la estructura de sus costos como los métodos para obtener ganancias.

Otro aspecto significativo de la definición de un modelo de negocio está relacionado con el hecho de que un modelo de negocio a menudo se confunde con una estrategia, reemplazando un concepto por otro o incluyendo la estrategia como uno de los componentes del modelo de negocio. Esta confusión se debe al hecho de que un modelo de negocio está estrechamente relacionado con la estrategia, pero no es idéntico a la estrategia. La relación entre el modelo de negocio y la estrategia se puede ilustrar utilizando la "ecuación de valor" de M. Levy: V = MS, donde V = Valor, M = Modelo y S = Estrategia. Esta ecuación asume que la empresa debe identificar los mejores modelos de negocio para implementar la estrategia y, a partir de ellos, desplegar e implementar su estrategia orientada a la creación de valor para los clientes y otros grupos de interés.

Evolución de los modelos de negocio.

La evolución de los modelos de negocio a lo largo del siglo XX se puede resumir de la siguiente manera:

1. El modelo de negocio más antiguo, que sigue siendo uno de los básicos, es el de tendero: abrir una tienda donde se encuentren los clientes potenciales;

2. El siguiente modelo de negocio muy popular, que surgió a principios del siglo XX y experimentó numerosos nacimientos nuevos, es el modelo de cebo y anzuelo (también llamado "modelo de navaja y navaja" o "modelo de atadura al producto". Ejemplos: navaja de afeitar (cebo) y cuchillas (anzuelo); teléfonos móviles (cebo) y tiempo de tráfico (anzuelo); impresoras de computadora (cebo) y cartuchos para ellos (anzuelo); cámaras (cebo) e impresión fotográfica (anzuelo);

3. En la década de 1950, McDonald's y Toyota desarrollaron nuevos modelos comerciales;

4. En la década de 1960, Wal-Mart y Hypermarket fueron innovadores;

5. En la década de 1970: Fedеral Express y Toys R Us desarrollaron nuevos modelos comerciales;

6. En la década de 1980: Blockbuster, Home Depot, Intel y Dell Computer;

7. En la década de 1990: Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft y las punto com;

8. En los últimos años, Google, IKEA, ha desarrollado e implementado los modelos de negocio más originales y eficaces. *

Clasificación de modelos de negocio.

Entre los enfoques propuestos para la clasificación de modelos de negocio, cabe destacar la clasificación de Arquetipos de modelos de negocio (BMA) del MIT, desarrollada por un grupo de especialistas del Instituto Tecnológico de Massachusetts (2004), y la clasificación de modelos de negocio (Business marco modelo (BMF) desarrollado por H. Chesbrough (2006).

La tipología de los arquetipos del modelo de negocio del MIT se basa en dos dimensiones fundamentales del negocio de cualquier empresa. Primera dimensión: los tipos de derechos sobre los activos que vende la empresa. Esta dimensión nos permite distinguir cuatro modelos comerciales básicos: Creador, Distribuidor, Propietario (Arrendador) y Corredor (Corredor). Segunda dimensión: qué activos están involucrados en el negocio. Esta dimensión nos permite distinguir cuatro tipos principales de activos: físicos, financieros, intangibles y humanos. Con base en los principales tipos de activos, se distinguen cuatro subcategorías más de modelos comerciales dentro de cada uno de los cuatro modelos comerciales principales. En total, dentro de esta tipología, se identifican 16 tipos de modelos de negocio especializados. De estos 16 tipos de modelos comerciales, solo 7 prevalecen actualmente entre las grandes empresas de los Estados Unidos. La tipología considerada y ejemplos de empresas que utilizan determinados tipos de modelos de negocio se presentan en la Tabla 1.

Tabla 1. Tipología “Arquetipos del modelo de negocio del MIT”.

H. Chesbrough, al clasificar los modelos de negocio (Business model framework (BMF)), utilizó dos parámetros, según los cuales, en su opinión, los modelos de negocio difieren: la escala de inversiones realizadas para apoyar el modelo de negocio y el grado de apertura de el modelo de negocio.
La clasificación de modelos comerciales de H. Chesbrough incluye seis tipos de modelos comerciales, presentados en la tabla. 2.

Cuadro 2. Clasificación de los modelos de negocio H. Chesbrough.

El análisis de la práctica de desarrollar e implementar modelos comerciales muestra que se pueden crear modelos comerciales:

- para un producto o servicio específico (grupo de productos / servicios similares);
- para la empresa en su conjunto;
- para un grupo de empresas o una participación.

¿Para qué se utilizan los modelos de negocio en la práctica? Es posible resaltar las siguientes opciones para su uso:

- evaluar y analizar la eficacia del negocio de la empresa en comparación con otras empresas similares;
- evaluar el potencial y el atractivo de inversión del negocio de la empresa en el futuro;
- optimizar el negocio de la empresa en términos de estrategia y en términos de maximizar y retener el valor que la empresa crea para los clientes y otras personas interesadas en su negocio.

Actualmente, en el contexto de la crisis global, muchos modelos de negocio han perdido eficacia y competitividad. Las empresas rusas que utilizaron estos modelos de negocio quiebran, sufren pérdidas y abandonan el mercado. Por el contrario, varios modelos de negocio que no eran relevantes en el período anterior a la crisis demostraron ser muy eficaces durante la crisis y proporcionaron a las empresas que los utilizan nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo empresarial. Una mayor aplicación de modelos comerciales ineficaces y la lentitud en la definición de nuevos modelos comerciales, la lentitud en la transición a ellos puede llevar a muchos Empresas rusas a pérdidas financieras significativas y la pérdida de la oportunidad de permanecer en el negocio en principio. La crisis es una oportunidad para que muchas empresas fortalezcan significativamente sus posiciones en el mercado, utilizando oportunidades estratégicas que antes no estaban disponibles.

Canvas o Lean Canvas es una manera fácil de capturar oportunidades a medida que su negocio crece. Este modelo fue creado hace siete años y se utiliza principalmente en la creación de startups. Este método inventado y desarrollado por Ash Maurya. El propio autor no pensó que su teoría tuviera tal efecto. Actualmente, su modelo se enseña en más de doscientas universidades del mundo. Y sobre esta base, se han creado cientos de miles de modelos para diversos sectores comerciales.

Tabla modelo de lona:

Llenar la tabla no se puede llamar difícil, porque se puede utilizar en cualquier punto del desarrollo de una empresa, tanto al crear una empresa como para una empresa operativa. Contiene nueve puntos que deben completarse. Para mayor comodidad, el modelo se puede imprimir en formato A1 o A2 pegando pegatinas en el campo requerido.

Punto uno: segmentos de clientes

En este campo debe especificar los segmentos de sus clientes. ¿Quienes son? ¿Que necesitan? ¿Qué los hará alejarse?

También hay dos preguntas clave: ¿Para quién estamos trabajando? ¿Quién es el cliente más importante para nosotros?

Por lo tanto, si la edad es importante para usted, indíquela, si la profesión, entonces, etc.

Punto dos: valores fundamentales

En este campo, debe resaltar lo que compran sus clientes. Recuerda que es necesario no describir el producto, sino indicar qué hace, qué problema resuelve.

Si se trata de flores, haz un regalo, anímate. Si es una chaqueta de plumas, entonces esto es calidez, comodidad, belleza.

Por separado, puede analizar lo que le gustaría comprar al comprador. Quizás lo que compra no es exactamente lo que necesita, y compra el producto solo porque no hay alternativas.

A partir de esto, puede comprender por qué este o aquel consumidor está trabajando con usted. Quizás tenga un buen surtido o una buena ubicación, pero no hay mucha selección de productos.

Punto tres: canales de distribución

Estos son los canales a través de los cuales se conecta con el cliente. Recuerde considerar cada paso: primer contacto, persuasión, entrega, publicidad, etc. A partir de aquí podemos destacar preguntas como: ¿A través de qué canales quieren nuestros clientes recibir nuestros valores? ¿A través de qué canales los reciben ahora? ¿Cuáles son los más efectivos?

Punto cuatro: relación con el cliente

Esto es en lo que vierte su comunicación con los consumidores y cómo trabaja con sus segmentos.

Esto también da lugar a varias preguntas necesarias a responder: ¿Cuál es nuestra relación con cada uno de los segmentos? ¿Cómo se integran? ¿Qué tan querido para nosotros?

Elemento cinco: Flujos de ingresos

En este bloque, todas las fuentes de ingresos se destacan con la división en tipos. Por ejemplo, ingresos constantes con precio fijo, ventas variables, alquileres, por grupo de base de clientes, tipo de venta, etc.

No olvide marcar la característica y el ritmo de cada corriente. Esto le ayudará a visualizar las corrientes principales y secundarias que generan ingresos. Esto ayuda a construir una estrategia: en qué se debe enfocar y qué se debe pasar por alto.

Ítem seis: Recursos clave

En este bloque, se asignan todos los recursos necesarios. No se olvide de todos los tipos, por ejemplo, para la producción, para la construcción de relaciones, para los canales de distribución.

También vale la pena desglosar los recursos en grupos: financieros, humanos, intangibles, etc.

Punto siete: Actividades clave (Actividad)

Este bloque debe entenderse de la siguiente manera: qué pasos se deben dar para las etapas mencionadas anteriormente.

Las preguntas para comprender el bloque se pueden formular de la siguiente manera: ¿Qué acciones clave necesitamos para trabajar? ¿Para canales de distribución? ¿Construir una relación con un cliente?

Modelo de negocio

¿Recibir y registrar flujos de ingresos?

En otras palabras, este bloque indica los pasos principales del trabajo de su proceso empresarial.

Punto ocho: socios clave

Aquí es necesario indicar aquellos socios sin los cuales su empresa no puede existir. Por ejemplo, proveedores, autónomos, educadores, consultores, etc.

También hay una lista de preguntas para simplificar, que incluye: ¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Cuáles son los recursos clave que obtenemos de ellos? ¿Qué actividades están haciendo por nosotros?

Ítem nueve: estructura de costos

En este bloque, se deben asignar todos los recursos más importantes, por ejemplo, permanentes y costos variables, costos salariales, precios de los recursos, pagos de préstamos, etc. Para mayor claridad, puede indicar su parte de los gastos durante un período de tiempo.

Después de crear el modelo, debe mostrárselo a personas competentes que puedan señalar sus problemas al crear un modelo de negocio. Lean Canvas es un modelo flexible, por lo que puede e incluso debe complementarse o incluso atribuirse al preparar una startup. También es posible que en un principio tengas varios modelos de negocio, no debes tener miedo, esto, por el contrario, probablemente te ayude.

Si no tiene la oportunidad de consultar con un especialista, aquí hay algunos puntos que le ayudarán a ponerse a prueba:

Todos los bloques están llenos.
Falta de inconsistencia. Es decir, si indicó que está utilizando métodos de promoción costosos, esto debe indicarse en sus costos.
Redacción concisa y precisa.

versión impresa

Modelo de negocio

El propósito de desarrollar un modelo de negocio es obtener una descripción completa de los elementos clave del negocio, que le permita presentar el sistema empresarial en su conjunto, así como analizar formas de mejorar la eficiencia de su funcionamiento.
El desarrollo del modelo empresarial es la etapa de planificación de una estrategia empresarial. Los elementos clave del modelo de negocio de cualquier empresa son el valor al cliente que la empresa ofrece en base a sus productos y servicios; el sistema y cadenas de creación de este valor, así como el modelo financiero de la empresa, y así el modelo de negocio describe lógicamente los factores a partir de los cuales la empresa crea, entrega a los clientes y adquiere valor.
El propósito de desarrollar un modelo de negocio: Modelado de los principales parámetros de un proyecto de desarrollo empresarial en Rusia (en el extranjero).

Descripción del resultado

Nuestros expertos le ayudarán a modelar los principales parámetros de su proyecto empresarial en Rusia (en el extranjero).
En términos generales, una descripción estándar de un modelo de negocio de acuerdo con sus principales parámetros:

Infraestructura:
- Recursos clave
- Red de afiliados
Oferta:
- Productos / servicios ofrecidos a los clientes
- Características y ventajas (características de valor) por las que la empresa diferencia sus actividades de la competencia
Consumidores:
- Modelos B2C, B2B, B2G, CRM (segmentos objetivo, canales de distribución, tecnologías y gestión de relaciones con el cliente)
Finanzas:

Breve para la formación de una propuesta comercial

1.

MODELO DE NEGOCIO

2.

Descripción del Producto
Segmento objetivo
Propietarios de empresas del segmento de pequeñas y medianas empresas.
Problemático
cliente (dolor)
El propietario es la piedra angular sobre la que todo
negocio. No construir un equipo fuerte (hasta la falta de
creencia en la posibilidad de construir tal equipo). Confundido
distribución de responsabilidades dentro del equipo. El negocio es imposible
dejar por un tiempo más o menos largo.

17 modelos de negocio. ¿Se le ocurre uno nuevo o usa uno viejo?

Como resultado, el propietario
la calidad de vida sufre, hay un sesgo muy fuerte hacia el lado
trabajo, que reduce nivel general felicidad.
Producto
(solución)
Actividades educativas y prácticas para la sistematización empresarial
Como producto
decide
problema
(satisface
necesitar)?
Los programas de estudio se llevan a cabo en el formato de "consultoría de grupo", en
dentro del cual los propietarios sistematizan su negocio, y reciben
la capacidad de controlar y desarrollar la empresa a través de un limitado
conjunto de actividades ("interfaz" de gestión empresarial).

3.

Alternativas disponibles para los clientes
Consideramos la situación en la hipotética ausencia de nuestra empresa en el mercado.
Alternativa
Ventajas
desventajas
Escuelas de negocios
Oportunidad de conseguir
diploma de estado.
Años de estudio
programas.
Enfoque académico.
La necesidad de gastar mucho
de su tiempo
Alto costo
Un sesgo hacia la teoría sin
aplicación práctica
Ellos enseñan sobre todo
"Teóricos empresariales"
Consultante
empresa
Oportunidad de conseguir
decisión tomada "bajo
llave".
Habilidad para trabajar con
practicantes que han implementado
una gran cantidad de proyectos.
Obtenemos un "pez", no
"Caña de pescar".
Alto costo
Burocracia excesiva
decisiones ("venta de papel").
Varios cursos sobre
hacer negocios y
individual
entrenadores de negocios
Baratura.
Posibilidad
"Reflexionar" en un estrecho
tema en cuestion.
A veces hay interesantes
entrenador carismático.
Falta de holístico
Acercamiento sistematico.
Mayoria absoluta
profesores - teóricos.
Soluciones basadas en
"Parches" (decidir solo
problema estrecho).

Inglés Ruso Reglas

Cómo crear un modelo de negocio innovador

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Para ilustrar, utilizando ejemplos reales, explicar cuáles son estos elementos de un modelo de negocio, recordemos cómo nacieron los modelos de negocio de dos empresas que hicieron una revolución en sus industrias.

Creación de una oferta única. Antes de crear un nuevo modelo de negocio o actualizar uno anterior, debe comprender qué es especial, algo que nadie más ha hecho antes que usted, que puede ofrecer a las personas. A veces surge una idea inesperadamente. Imagínese por un momento que está parado en un día lluvioso en una calle de Mumbai. Innumerables scooters pasan a toda velocidad junto a ti, maniobrando en la corriente de autos. En una inspección más cercana, resulta que muchos son impulsados por familias enteras: padres y varios hijos. Piensas, "¡Estos están locos!" o "Sí, la gente lo pasa mal aquí".
Cuando Ratan Tata, director ejecutivo de Tata Group, observó la escena, se dio cuenta del importante trabajo que tenía que hacer su empresa: ofrecer a las familias indias un sustituto más seguro de los patinetes. Sabía que el coche más barato de la India costaba cinco veces más que un scooter y era demasiado caro para la mayoría de estas familias. Esto significa que si Tata Group produce un automóvil menos costoso, que podría ser mucho más seguro que un scooter para conducir en cualquier clima, ciertamente interesará a decenas de millones de personas que aún no han ahorrado dinero para un automóvil "real". Y, por supuesto, el modelo de negocio actual de Tata Motors no sería adecuado para producir coches tan baratos; Ratan Theta también lo entendió.

En el otro extremo del espectro del mercado se encuentra Hilti, un fabricante de equipos de construcción premium de Liechtenstein. Ella redefinió las necesidades de sus clientes. Una empresa de construcción recibe dinero por un proyecto terminado; si equipo necesario no funciona o está defectuoso, no hará el trabajo. Es decir, los constructores ganan dinero no porque tengan equipo, sino porque lo usan de la manera más eficiente posible. Esto significa que Hilti ayudará a los clientes a hacer su trabajo vendiéndoles el uso de las herramientas en lugar de las propias herramientas. Por una determinada tarifa mensual, la empresa podrá suministrar al cliente el mejor equipo disponible, repararlo o reemplazarlo y completar la flota. Para ingresar al mercado con un servicio de este tipo, Hilti tuvo que preparar un programa de gestión de flota de herramientas y pasar de la producción y las ventas al servicio. Para hacer esto, Hilti tuvo que encontrar una nueva fórmula de ganancias, dotarse de nuevos recursos y depurar nuevos procesos.
La característica más importante valor de consumidor de un producto (servicio) - precisión de golpe: qué tan bien con su ayuda una persona podrá hacer el "trabajo" que necesita, y solo eso. Pero es muy difícil dar en el blanco. Las empresas, que se esfuerzan por crear algo nuevo, a menudo se olvidan de la importancia de llegar a un punto; en cambio, disipan fuerzas, tratando de adaptar su producto no para un "trabajo", sino para varios a la vez. Entonces resulta que, como resultado, ninguno de ellos funciona realmente bien.

Por lo general, las personas no pueden hacer un "trabajo" específico por una de cuatro razones: porque carecen de fondos, el mercado no está enfocado en ellos, carecen de conocimiento o tiempo. Para lanzar un producto "puntual", debe comprender cómo eliminar estos obstáculos. Intuit, un proveedor de software de contabilidad y administración financiera electrónica, lanzó QuickBooks, un programa de contabilidad para pequeñas empresas altamente simplificado que permite a los propietarios de pequeñas empresas controlar fácilmente sus ingresos y gastos. Al hacerlo, Intuit eliminó una barrera: la falta de conocimiento que impedía a estas personas usar software más complejo. La compañía médica MinuteClinic ofrece diagnóstico y tratamiento instantáneos, en una mini clínica en un supermercado o farmacia. Su servicio está dirigido a otro motivo: la falta de tiempo, por lo que la gente no acude al médico por nimiedades: los paramédicos trabajan en los departamentos de MinuteClinic, los atienden sin cita previa y puede acudir a ellos con enfermedades leves en cualquier momento.

Cálculo de la fórmula de beneficios. Ratan Theta entendió que para que las familias indias abandonen los scooters en favor de los automóviles, el precio de un automóvil nuevo debe reducirse drásticamente, es decir, eliminar una razón como la falta de fondos. Esto significa que tenemos que romper las ideas habituales sobre lo posible y producir un automóvil por cien mil rupias, o $ 2.5 mil, que es la mitad del precio del modelo más barato existente. Por supuesto, la fórmula de ganancias tuvo que cambiarse fundamentalmente: reducir drásticamente la rentabilidad bruta y todos los componentes de la estructura de costos. Sin embargo, Teta cree que si la empresa alcanza un gran volumen de ventas, obtendrá ganancias, porque hay muchos compradores potenciales en India.
Para pasar de la fabricación y las ventas a la gestión de flotas, es decir, a la prestación de servicios, Hilti necesitaba transferir activos de los balances de los clientes a sus balances y empezar a ganar en arrendamientos / suscripciones. Por una tarifa mensual, el cliente recibió acceso a todo el equipo, y también se le garantizó a tiempo Mantenimiento y reparación. Es decir, todos los elementos principales de la fórmula de ganancias han cambiado: ingresos (precios, frecuencia de pagos, volumen requerido de servicios y el método de cálculo), estructura de costos (incluso para un aumento en la participación de las ventas relacionadas y la gestión de contratos costos), así como la utilidad bruta y las transacciones de monto total.

Identificación de recursos y procesos clave. Habiendo entendido qué ofrecer a los consumidores y cuál será la nueva fórmula de beneficios, la empresa debe elaborar una lista de recursos y procesos clave. Por ejemplo, los recursos clave de una empresa de servicios profesionales son los empleados, y los procesos clave (formación, desarrollo profesional) también estarán asociados a ellos. Y si una empresa produce bienes de consumo, sus recursos clave son las marcas populares y las cadenas minoristas bien seleccionadas, y sus procesos clave son la promoción de la marca y la gestión del canal de distribución.

A menudo, el éxito de una empresa no depende de los recursos en sí mismos, sino de su correcta interacción. Las empresas casi siempre tienen que inventar su propia "fusión" de recursos y procesos clave para que los consumidores obtengan exactamente lo que necesitan. Aquellos que logran encontrar la proporción perfecta casi siempre obtienen una ventaja competitiva en los próximos años. Si formulamos claramente la esencia del valor para el consumidor de un producto (servicio) y elaboramos una fórmula de ganancias, entonces queda claro cómo exactamente los recursos y procesos clave deben relacionarse entre sí. Por ejemplo, los grandes hospitales generales a menudo prometen "hacer todo por todos".

Construyendo modelos de negocio Canvas

Pero ser "todo para todos" significa mantener enormes recursos (especialistas, equipos, etc.), que simplemente son impensables para organizarse de manera más eficiente que la competencia. Como resultado, todos estos hospitales tienen el mismo aspecto y sus pacientes a menudo no están contentos con el tratamiento.

Por el contrario, una clínica de servicios “puntuales” puede organizar recursos y procesos para satisfacer plenamente a los pacientes. Por ejemplo, la propuesta estrechamente enfocada del National Jewish Health Hospital en Denver se puede resumir de la siguiente manera: "Si tiene una enfermedad respiratoria, bienvenido a nosotros. Encontraremos la causa y prescribiremos el tratamiento adecuado".

Habiendo definido estrechamente su especialización, National Jewish Health pudo depurar de manera competente el proceso de tratamiento: el equipo, el perfil y las calificaciones de los médicos se combinan idealmente entre sí.

Para que el auto Nano costara alrededor de $ 2,500 y Tata Motors recibiera una nueva fórmula de ganancias, la compañía tuvo que repensar todo el proceso de diseño, producción y distribución.

Ratan Theta reunió a un grupo de ingenieros jóvenes que, a diferencia de los diseñadores más experimentados, pudieron proponer ideas que no encajaban en las fórmulas de ganancias habituales de los fabricantes de automóviles. Redujeron la cantidad de piezas de la máquina al mínimo, lo que naturalmente afectó su costo. Además, Theta ha revisado su estrategia de suministro. Subcontrató el 85% de los componentes del Nano y subcontrató un 60% menos de proveedores de lo habitual para ahorrar en costos de transacción y obtener mayores economías de escala.
Además, a Ratan Theta se le ocurrió nueva manera montaje y distribucion de autos.

Según el plan maestro, los componentes modulares del automóvil deben ir a las plantas de montaje de la propia empresa y de fabricantes independientes. Diseñar, fabricar, distribuir y reparar el Nano será completamente innovador, impensable bajo el antiguo modelo de negocio. No se ha tomado una decisión final, por lo que Ratan Theta todavía tiene tiempo para pensar en la seguridad vial.

Para Hilti, el mayor desafío fue volver a capacitar a sus representantes de ventas. La gestión de flotas no es como vender una máquina de construcción en media hora: puede llevar días, semanas o incluso meses convencer a un cliente de que no la compre, sino que se suscriba a un servicio integral. Los representantes de ventas, acostumbrados a hablar con capataces y capataces en remolques de construcción, se encontraron de repente en un entorno desconocido: en la mesa de negociaciones con los directores generales y financieros de las empresas.
Además, con la transición al leasing, fue necesario adquirir nuevos recursos: nuevos empleados, sistemas de TI más potentes y nuevas tecnologías: de lo contrario, habría sido imposible desarrollar paquetes de servicios y acordar el monto del pago con los clientes. Hilti necesitaba ajustar la gestión de una gran flota de equipos para que los clientes fueran más rentables al aceptar una nueva propuesta de la empresa que mantener su propio arsenal. Era necesario organizar el almacenamiento de equipos, depurar los sistemas de gestión de almacenes y el suministro de repuestos. Hilti ha lanzado un sitio web donde los capataces pueden ver una lista de todos los equipos que han pedido y sus tasas de consumo en cualquier momento. Con estos datos, es fácil calcular cuánto costará usarlos.
Las reglas, regulaciones y métricas para un nuevo modelo de negocio suelen ser las últimas en ser desarrolladas por una empresa, después Nuevo producto o se probará el servicio. Y es correcto. En los primeros años, el modelo de negocio debe ser flexible y adaptable.

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sobre historias sin nombre con el ejemplo

Hola amigo. mi nombre es Lina y estoy escribiendo.

no, no publico libros, ni siquiera escribo en máquina de escribir. Tengo a mi disposición un ficbook y un Word en un viejo portátil.

sí, tengo trece. No me llamo escritor y no me pateo el pecho con arrebatos de orgullo. no, solo escribo algo en mi tiempo libre. alguien como él. eso es suficiente para mi.

Estrategia de empresa y modelo de negocio

oh, estoy seguro de que sí. Debido a estos malditos derechos de autor, a veces se desactiva la monetización para tu bloguero favorito porque usó una canción de otra persona. sí, todos conocemos este insidioso copyright.

Te sugiero que mires estos derechos de autor desde un ángulo diferente, amigo.

v tiempos recientes inesperadamente, surgió el problema de la divergencia de imágenes virales en páginas públicas de Internet. a menudo, si el autor no hace marcas de agua en su propio picche, nadie reconocerá la fuente original. es una pena.

a veces ni siquiera podrás encontrar el grupo del autor, después de haber visto sus imágenes en el feed, simplemente porque el público no se molestó en publicar una publicación con el nombre / apodo del autor.

triste, ¿eh?

Yo también.

pero es aún más triste cuando la ausencia de una banal marca de agua en la imagen desata las manos de gente mala. ellos toman estos piquetes para ellos mismos, los vuelven a dibujar y así sucesivamente.

desagradable, de hecho.

Pensé que esto no me vendría. Después de todo, ni siquiera tengo un grupo en VK, y no mucha gente conoce un perfil en un ficbook. sin embargo, es bastante difícil plagiar en el mismo sitio - allí los autores son respetados y monitoreados cuidadosamente los trabajos publicados.

una chica no dudó en pegarle al más doloroso - mi texto favorito, con dedicación, con un pedazo de alma y amor, fue robado, alterado descaradamente y, de hecho, se hizo pasar como suyo (en el post, debajo del post, encima de la publicación: en ninguna parte hay rastro de que el autor sea tal o cual Lina Anatolyevna; no-a).

Le sugiero que se familiarice con la fig. 1, fig. 2 y fig. 3!

Creo que las imágenes son lo suficientemente convincentes.

desde un ejemplo banal con piquetes de un dibujante desconocido hasta el suyo. ¿Te gusta eso? yo mucho.

sobre todo divertido que la dama conozca tanto a mi insta como a mí. hasta hace poco, de verdad. ahora estoy con ella ¡repentinamente!) en el bloque. inmediatamente después de que mi amigo decidiera preguntar qué diablos estaba pasando:

Con las dos primeras frases

enmienda, con tres de cada cuatro.

Bueno, resumamos?

amigo, recuerda para siempre: derechos de autor existe... este no es un monstruo desconocido de los mitos, sino un derecho muy real que tiene todo el que crea al menos algo. Sí, entiendo que escribir (especialmente escribir en la rodilla) no es un trabajo así, comparado con la misma música, pintura o trabajar en la mina, pero ¿es realmente difícil escribir el apodo del autor debajo de la publicación por esto? No estoy hablando de preguntar antes de publicar en algún lugar, pero esa es otra historia ...

cuidate a ti y a tus seres queridos, yo lo tengo todo.

tu malvada Lina.

Lean Canvas, o Lean Pattern, es una forma de capturar de manera eficiente las hipótesis más importantes sobre el desarrollo empresarial. Creado en 2009, el método se utilizó principalmente para trabajar con startups SaaS ( software como servicio).

Hoy en día este enfoque se imparte en más de 200 universidades de todo el mundo, está incluido en el programa de reconocidas aceleradoras de startups y se practica en muchas grandes empresas. La plantilla Lean tiene más de 125.000 seguidores; ya ha ayudado a crear más de 175.000 modelos para varios sectores comerciales.

¿El beneficio no es lo principal?

Inicialmente, Ash Maurya dirigió sus ideas a los participantes en talleres cerrados y campos de entrenamiento, y dado que la información no estaba disponible públicamente, como resultado de la adaptación y el refinamiento, la versión original de la metodología ha sufrido distorsiones significativas.

Esto se hizo evidente después de la publicación de Benjamin Kampmann "The Lean Canvas: herramienta incorrecta para el trabajo", donde un conocido desarrollador describe varios de los problemas que encontró al modelar nuevas empresas utilizando plantillas.

Según Kampmann, Lean Canvas está demasiado obsesionado con las ganancias como el objetivo principal de cualquier startup. Argumenta que tal enfoque en el dinero está condenado al fracaso para las empresas que van más allá del esquema estándar (usuario = cliente), como los modelos de negocios sin fines de lucro.

Ash comentó sobre esto de la siguiente manera:

“En primer lugar, me gustaría agradecer a Ben por compartir su experiencia abiertamente. Trataré de responder las preguntas que le preocupaban, junto con otras que se habían acumulado para este momento ”, escribe. “Si bien odio pensar en el dinero como el único propósito de un negocio, comparo el dinero con el oxígeno. No vivimos para el oxígeno, pero necesitamos oxígeno para vivir. Hay una diferencia entre dinero y ganancias. Y no veo las ganancias como el objetivo universal de una empresa o producto ".

Propósito universal

El tema central del libro de Ash, The Customer Factory, es la siguiente declaración: "El propósito universal de los negocios es hacer felices a los clientes".

Los clientes satisfechos que le pagan por su trabajo y lo hacen de manera constante son el verdadero desafío de una empresa, según Lean Canvas.

Esto es cierto para cualquier empresa, ya sea una organización sin fines de lucro o gane dinero con su invención, cree productos o brinde servicios, desarrolle software o equipos industriales, convencionales o de alta tecnología.

Es esta comprensión del propósito comercial universal que subyace al uso de Lean Canvas para modelar nuevas empresas, que Ash reveló a sus seguidores. La característica de “la búsqueda de lucro” que se le dio se dio por la presencia en la plantilla del apartado “Flujos de ingresos” ( ).

¿Cómo completo esta sección?

Como señala Ash, “Un cliente agradecido como objetivo de cualquier negocio no es una razón para evitar completar esta sección en Lean Canvas, que veo con bastante frecuencia en muchas plantillas que he revisado, incluso en modelos comerciales. No hay negocio sin un flujo de ingresos ".

Para comprender de qué se trata, comencemos por mirar el modelo de negocio directo más estándar. Al mismo tiempo, como pretende transmitir el autor de Lean Canvas, no es necesario que se limite a enumerar las fuentes de sus ingresos. Los precios reales y el pronóstico también son de gran importancia: por ejemplo, $ 50 / mes por 2 años de "vida".

Estos números son necesarios para evaluar sus capacidades y comprender si vale la pena resolver el problema. Si la situación no es lo suficientemente conveniente, ¿por qué dedicar un esfuerzo a ella?

Sin embargo, a pesar del marco relativamente simple para aplicar Lean Canvas a un modelo de negocio directo, regularmente plantea una serie de preguntas.

1. ¿Cómo pongo el precio del producto si aún no hay una solución?

Respuesta: "Los compradores están preocupados por sus problemas, no por su solución".

Debe establecer el precio en función del valor de su producto y no de lo que le costará desarrollarlo y llevarlo al consumidor. Idealmente, debería poder ofrecer una alternativa decente. opciones existentes, cuya mejor confirmación es "dolor monetizable":

2. ¿Cómo predecir la "vida útil" de un comprador?

Esta es una tarea un poco más difícil, pero igualmente importante.

Si bien todos los emprendedores sueñan con que los clientes se quedarán con ellos para siempre, en todos los negocios, o con alguna limitación de la "vida útil" de los compradores, a veces los clientes se van porque no les gusta el producto y, a veces, porque aman tanto el producto que activamente Úselo para resolver sus problemas, y con el tiempo la necesidad desaparece.

Una forma de predecir la "vida útil" de un cliente es comprender su problema. ¿Es único o recurrente? Si es repetitivo, ¿con qué frecuencia el cliente deberá resolverlo y durante cuánto tiempo? Esta información le permitirá calcular cuándo un cliente dejará de necesitar su producto.

La investigación de la competencia también puede ayudarlo a estimar de manera efectiva el LTV promedio de sus clientes. Mientras tanto, si todos los demás jugadores en su área están fallando, debe tener mucho cuidado al hacer predicciones.

3. ¿Qué pasa si tengo varios segmentos de clientes?

Intente mantener su modelo de precios ( modelo de precios) lo más simple posible, especialmente en primeras etapas... Al hacer esto, no solo le resultará más fácil obtener una evaluación preliminar, sino que también podrá validar rápidamente su modelo de negocio.

Ash recomienda comenzar con un precio, que vale la pena consultar con los primeros usuarios de inmediato ( los primeros en adoptar). El punto es que, si no puede lograr que el segmento más leal acepte su política de precios, ¿cuál es su oportunidad con el resto de sus clientes?

Si aún tiene la intención de trabajar con varias categorías de clientes, use un modelo simple de asignación de segmentos de clientes para establecer los precios promedio para cada categoría.

4. ¿Qué pasa si regalo mi producto gratis?

No existe un modelo de negocio sin ánimo de lucro.

En su libro, Ash explica por qué freemium (freemium, free - free, premium - caracterizado por una calidad superior) es un modelo de negocio, cuya esencia se reduce a una oferta para utilizar un producto o servicio de forma gratuita, mientras que es extendido ( versión mejorada) ofrecida a un costo adicional, modelo de negocio de inicio fallido.

En lugar de convencer a los clientes de que se cambien a versión completa, freemium ofrece una alternativa razonable, con el resultado de que muchos de ellos optan por arreglárselas con la versión gratuita.

La elección de tarifas es el paso más arriesgado en la creación de un modelo comercial, porque un precio inteligente hace mucho más que solo generar ganancias. Afecta la percepción de tu producto e incluso la audiencia que atraes.

Podría pensar que todo lo anterior solo se aplica a los modelos comerciales directos. Sin embargo, Ash da la siguiente definición de modelo de negocio de Saul Kaplan de The Business Model Innovation Factory:

"Un modelo de negocio es una historia de cómo una organización crea, ofrece y recibe valor".

Creando valor creando una propuesta única ( Propuesta de valor única

Plantilla de modelo de negocio(otros nombres: Canvas o Business Model Canvas) es una moderna herramienta de análisis estratégico diseñada para evaluar cómo una organización crea y entrega una propuesta de venta única a los clientes, y para formar una imagen holística de la relación de los componentes más esenciales del negocio: los factores clave de éxito que determinan su singularidad y ventaja competitiva.

Propósito principal de uso Plantilla de modelo de negocio- ayudar al equipo directivo durante la sesión estratégica a desarrollar un lenguaje común para la formación, descripción, análisis y evaluación del modelo de negocio de la empresa con el objetivo de creación y preservación ventajas competitivas empresas en el mercado.

Al completar el formulario de comentarios al final del artículo, puede obtener "Plantilla de modelo de negocio" en un formato adecuado para la realización de sus sesiones estratégicas (traducido al ruso, tamaño A1, formato pdf).

¿Qué es el modelo de negocio?

Modelo de negocio describe la lógica de cómo una organización crea y entrega a los clientes valor del consumidor , y como resultado recibe beneficios económicos, sociales y de otra índole. Esto es lo que distingue a la empresa de las demás, su singularidad, expresada a través de la relación entre factores claves del éxito.

En el entorno actual, el éxito sostenible de una empresa está determinado por su capacidad para responder de manera flexible a los cambios en el entorno externo y para formar un modelo de negocio de una organización que sea diferente de la competencia y que proporcione flexibilidad y sostenibilidad. rentabilidad y rentabilidad actividades de la empresa a largo plazo.

Modelo de negocio cualquier organización se describe mediante 9 bloques: segmentos de clientes, propuestas de valor para cada segmento, canales de venta, relaciones con los clientes, ingresos generados, recursos clave, tipos de actividades, socios clave, estructura de costos. Pero, simplemente enumerar los elementos de 9 bloques no es suficiente. Para una comprensión profunda del modelo de negocio de una empresa, es necesario ver las relaciones de causa y efecto de los bloques. En el artículo se ofrece una descripción detallada del Modelo de Negocio y sus bloques.

Figura 1 Modelo de negocio de la organización

Es para una presentación tan estructurada del modelo de negocio de la organización que Modelo de negocio / Plantilla de lienzo.

Plantilla de modelo de negocio Es una imagen visual holística de lo que es una empresa, que refleja las interconexiones de los elementos estructurales más críticos que determinan la singularidad. competitividad y el éxito de la empresa en el mercado.

Figura 2 Plantilla / lienzo de modelos de negocio

Modelos de negocio de lienzo / lienzo fue desarrollado por Alexander Osterwalder y publicado en el libro Business Model Generation ( "Creación de modelos comerciales") en 2009, producido por Patrick Van Der Pijl, fundador y director ejecutivo de BusinessModel Inc.

Área de aplicación

¿Cuándo se utiliza la plantilla de modelo de negocio?

Plantilla de modelo de negocio debe aplicarse cuando desarrollando y revisión estrategia competitiva de mercado empresas para el mercado existente, búsqueda de nuevas oportunidades (nuevos segmentos, nuevas ofertas comerciales únicas para los consumidores), al irse empresa a un nuevo mercado, para exportación.

Con el Business Model Canvas, puede implementar:

Descripción modelo de negocio existente lograr un entendimiento común por parte de todos los miembros del equipo de administración de cómo funciona realmente su negocio;

Análisis del Modelo de Negocio de la organización, teniendo en cuenta cambios en los factores ambientales;

Mejora, actualización del modelo de negocio de la empresa, utilizando diferentes técnicas innovación;

Desarrollo de un nuevo modelo de negocio para crear una nueva propuesta de venta a los consumidores existentes; salir empresa a nuevos segmentos, mercados; para lanzar un nuevo dirección estratégica de desarrollo;

Evaluar la efectividad del Modelo de Negocio aplicando diferentes métodos calificaciones: "+" y "-", EMPOLLÓN, comparación con competidores o el método de “Mecánica del Modelo de Negocio”;

Formación opciones futuro modelo de negocio, apoyo a la toma de decisiones sobre elegir la mejor opción, desarrollo de una estrategia de desarrollo empresarial;

Desarrollo de nuevas propuestas de valor para los clientes, utilizando la plantilla CVP-Designer además del Business Model Canvas - Diseñador de propuesta de valor.

Cómo utilizar la plantilla de modelo de negocio junto con otras herramientas estratégicas

Modelos de negocio de Canvas es una poderosa herramienta para evaluación estratégica el potencial actual y futuro de la organización, pero representa solo uno de los métodos del sistema análisis y gestión estratégica empresa.

Compartir plantilla de modelo de negocio y plantilla "Mapa de contexto" le permite realizar una evaluación de los riesgos comerciales futuros asociados con los cambios en el entorno externo; brinda una comprensión de qué factores ambientales pueden afectar a la empresa en el futuro y cómo es necesario cambiar el modelo comercial de la organización para ello quedarse competitivo en el futuro.

Compartir modelos de negocio de Canvas con plantilla "Visión de futuro" proporciona otra perspectiva sobre cómo debe cambiarse el modelo de negocio de la organización para que pueda darse cuenta su mercado Visión.

Después de la formación del Modelo de Negocio de la empresa con la ayuda de Plantilla de modelo de negocio, el siguiente paso es evaluarlo. Para la evaluación, puede utilizar una herramienta tradicional, por ejemplo "Análisis FODA"... Las ventajas de tal análisis son que permite rastrear la relación entre las fortalezas y debilidades de todo el modelo comercial de la empresa.

Compartiendo la plantilla del modelo de negocio y Plantillas de mapas de empatía, "Retrato del comprador", "Viaje del cliente - Cliente Mapa de viaje» conviene analizar y conocer en profundidad las necesidades y el comportamiento de los consumidores en los diferentes segmentos. Y todo el conjunto de plantillas, junto con la plantilla. "Diseñador de propuestas de valor" es el principal para el desarrollo propuesta única de venta clientes adaptados a sus necesidades, dolores y comportamiento.

Evaluación de un modelo de negocio utilizando Plantilla de modelo de negocio se convierte en un buen punto de partida para la innovación, encontrando nuevos segmentos, nuevas propuestas de valor, destruyendo la competencia en la industria. Una de las herramientas para encontrar la innovación es el uso conjunto del modelo y la herramienta de Canvas Business "Estrategias del océano azul".

Formación de modelos de negocio

Cómo realizar una evaluación del potencial estratégico de una empresa en la práctica

Proceso evaluar el potencial estratégico de la organización utilizando Plantilla de modelo de negocio consta de los siguientes pasos (ver Fig.3):

Fig.3 Proceso evaluar el potencial estratégico de una empresa

Paso 1 Realizar segmentación de consumidores;

Paso 2 Describa la propuesta de valor para cada segmento destacado;

Paso 3 Determinar los canales de promoción, venta, entrega;

Paso 4 Determinar la relación con los segmentos de clientes construida por la empresa;

Paso 5 Definir las fuentes de ingresos de cada segmento de clientes;

Paso 6 Identificar recursos clave;

Paso 7 Identificar actividades clave;

Paso 8 Identificar socios clave;

Paso 9 Determinar la estructura de costos de la empresa;

Paso 10 Verificar el balance del Modelo de Negocio;

Paso 11 Evaluar la efectividad del modelo de negocio existente.

Visualmente, el orden de llenado Plantilla de modelo de negocio se puede representar de la siguiente manera:

Fig.4 Orden de llenado Modelos de negocio de Canvas

El resultado de la formación y evaluación del Modelo de Negocio de la organización utilizando Plantilla de modelo de negocio es un entendimiento holístico y estructurado común por parte del equipo de administración de su propio negocio y su Modelo de Negocio existente, sus fortalezas y debilidades, ventajas competitivas y capacidad estratégica empresas en términos de largo plazo rentabilidad, rentabilidad y sostenibilidad empresarial. Obtiene una imagen completa y modelos mentales generales, que es un punto de partida para una discusión estratégica adicional: Innovación Modelo de negocio de la empresa.

Antes de que empieces

Formación y evaluación del modelo de negocio las empresas se llevan a cabo en el formato sesión estratégica... Para trabajar, necesitará:

Prepare una habitación espaciosa con espacio libre en la pared para que pueda colgar los resultados del trabajo en grupo en las paredes para una mayor visibilidad.

Reúna un equipo de gestión dirigido por el propietario o director de la empresa. El equipo debe incluir gerentes de ventas que estén en contacto directo con sus clientes.

Imprimir o dibujar Modelos de negocio de Canvas en una hoja de formato A1. Cuanto mayor sea el tamaño de la plantilla, más ideas y detalles puede caber. Si las organizaciones utilizan una plantilla pequeña, intentan encajar en talla pequeña Se pueden perder bloques y detalles esenciales. Plantilla de modelo de negocio Formato A1 para sujetar sesión estratégica puede obtener de nosotros completando el formulario al final del artículo.

Gastar preliminar análisis estratégico(externo ambiente competitivo, competidores, competencia, necesidades y comportamiento del cliente) y el análisis financiero los resultados de la empresa. Y no olvide llevar sus resultados (tablas, plantillas, etc.) sesión estratégica.

Preparar suficiente pegatinas adhesivas de diferentes colores (4-5 colores diferentes).

Prepare marcadores para cada participante.

Asigne entre 45 y 60 minutos de tiempo para trabajar, durante los cuales nadie lo molestará.

Cuando trabaja con su equipo en un modelo de negocio, es muy importante que lo haga paso a paso, de forma coherente para cada segmento de clientes: segmento, propuesta de valor, canales de distribución, relaciones, flujo de ingresos.

Cinco cuadras del lado derecho Plantilla de modelo de negocio puede llamarse una oficina de atención al cliente: se trata de servicio al cliente y propuesta de valor para ellos.

El lado izquierdo del Business Model Canvas trata sobre el funcionamiento de la empresa (back office): todo lo que una organización necesita hacer para crear y transmitir una propuesta de valor al cliente.

¡No escriba en la plantilla del modelo de negocio en sí! Utilice pegatinas adhesivas para todas sus notas. Esto ayudará a mover los adhesivos de un bloque a otro durante la discusión y aclarará dinámicamente la redacción de los adhesivos. Por ejemplo, tal vez en el curso de la discusión, decida que sus distribuidores no son sus clientes, sino solo un canal de ventas. Con las pegatinas, puede mover fácilmente una pegatina del bloque Segmentos de clientes al bloque Canales de ventas.

Relleno del lado derecho de la plantilla

Paso uno: segmentar a los consumidores

El propósito de este paso:

Resalte los segmentos de clientes clave a los que sirve la empresa.

Preguntas principales:

¿Para quién estamos creando una propuesta de valor?

¿Qué clientes son más importantes para nosotros?

Las empresas suelen centrarse en atender a uno o más segmentos objetivo. Los consumidores deben estar segmentados de acuerdo con ciertos criterios: necesidades, características de comportamiento, diferencias en las solicitudes, diferentes canales de distribución. Si la organización atiende a muchos segmentos, resalte los 2-3 más importantes, escríbalos en pegatinas y péguelas en el bloque. 1. Segmentos de clientes.

Fig. 5 Plantilla de modelo de negocio. Bloque de llenado 1 "Segmentos de consumidores"

Este paso es uno de los más importantes en evaluación la existencia Modelos de negocio empresas. Las empresas no siempre entienden quién es su cliente. A menudo, en respuesta a la pregunta: "Quiénes son sus clientes", los jefes de las organizaciones muestran una lista de sus clientes del sistema de contabilidad y dicen: "Aquí están nuestros clientes y sabemos cuánto nos compran". Pero, para la valoración del Modelo de Negocio, las características cualitativas de los clientes, qué son exactamente, son más importantes. Aquí es donde los resultados del análisis estratégico de clientes son útiles.

¡Importante! Si tiene varios segmentos de clientes, es mejor elegir un color de etiqueta diferente para cada segmento (al menos para el lado derecho del lienzo). Esto le facilita ver si cada segmento tiene una propuesta de valor, un canal de ventas, una relación y un flujo de ingresos.

Paso dos: Describe la propuesta de valor para cada segmento destacado

El propósito de este paso:

Determinar la propuesta de venta que la empresa brinda a cada segmento de consumidores.

Preguntas principales:

¿Qué gama de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de consumidores?

¿Qué valor tienen para los consumidores?

¿Qué necesidades de los clientes se están satisfaciendo?

¿Qué problemas ayudamos a resolver a nuestros clientes?

¿Qué tipo de trabajo ayudamos a hacer al cliente con la ayuda de nuestros productos y / o servicios?

Siempre es muy difícil entender qué es exactamente propuesta de valor porque una propuesta de venta no se trata solo de bienes y / o servicios. Se trata de un conjunto de beneficios de bienes y / o servicios que reciben los consumidores de la empresa.

Determina constantemente propuestas de venta únicas que proporcione a cada segmento resaltado. La consistencia es realmente importante aquí. Definir propuesta de valor el primer segmento más importante, luego el segundo, etc.

Cada segmento necesita su propia propuesta de valor. Si no puede distinguir la diferencia entre la propuesta de valor de dos segmentos diferentes, esto significa:

o esta diferencia no existe y tiene sentido para usted combinar los dos segmentos en uno, porque a nivel del Modelo de Negocio, solo son importantes aquellos segmentos de clientes para los cuales la organización ofrece algo diferente como propuesta de valor;

o, y esto sucede con mayor frecuencia, siente la diferencia al trabajar con diferentes segmentos (los gerentes de ventas lo sienten especialmente, por eso es necesario invitarlos a sesión estratégica), pero es difícil para usted formular exactamente cuál es esta diferencia. Esto indica que, en la mayoría de los casos, la empresa define el producto o servicio como lo percibe la dirección de la empresa, y no desde la perspectiva del consumidor, no desde la forma en que el comprador ve este producto o servicio.

Es por eso, propuesta de valor debe elaborarse con más detalle para comprender aún cuál es la diferencia y, luego, reflejar las diferencias en la propuesta de valor. Intentalo "Ponte los zapatos del cliente" y utilice los consejos de Clayton Christensen: piense en qué tarea está resolviendo el cliente con la ayuda de sus productos y servicios, ¿qué tipo de trabajo le ayudan a hacer?

Fig.6 Plantilla de modelo de negocio. Bloque de llenado 2 "Propuesta de valor"

¡Importante! Para cada segmento, utilice un color de etiqueta diferente, el mismo que para el bloque 1 “Segmentos de clientes” (consulte la Figura).

Paso tres: determinar los canales de promoción, ventas, entrega;

El propósito de este paso:

Determine qué canales utiliza la empresa para interactuar y comunicar su propuesta de valor a cada segmento de consumidores.

Preguntas principales:

¿A través de qué canales interactuamos con los segmentos de clientes, les comunicamos y les entregamos nuestra propuesta de valor?

¿Cómo se conectan nuestros canales entre sí?

¿Cuáles son los más efectivos?

¿Cuáles son los más beneficiosos?

Los canales de distribución cumplen las siguientes funciones: A) Incrementar la conciencia de los consumidores sobre los bienes y servicios de la empresa; B) Presentar al consumidor a propuesta de valor empresas y ayudar a evaluarlo; C) Permitir que el consumidor compre bienes / servicios; D) Brindar servicio postventa.

Para cada segmento, debe especificar sus propios canales de comunicación. La administración organizacional a menudo confunde segmentos y canales porque los canales pueden ser segmentos al mismo tiempo. Por ejemplo, si eres un fabricante de automóviles, entonces un concesionario para ti será tanto un canal de venta para el consumidor final como a la vez un segmento, por lo que la empresa le aporta un cierto valor ayudándole en el desarrollo de su negocio. .

Fig.7 Plantilla de modelo de negocio. Bloque de llenado 3 "Canales de venta"

¡Importante! Para cada segmento, utilice un color de etiqueta diferente, el mismo que para el bloque 1 “segmentos de clientes” (consulte la Figura).

Paso cuatro: Determine la relación que la empresa ha construido con los segmentos de clientes.

El propósito de este paso:

Describa los tipos de relaciones que una organización establece con segmentos de clientes individuales para: adquisición de clientes, retención de clientes, aumento de ventas. Las relaciones pueden variar de personales a automatizadas.

Preguntas principales:

¿Qué tipo de relación busca cada segmento de consumidores?

¿Qué tipo de relación se ha establecido?

¿Cómo se integran en el esquema general del Modelo de Negocio?

Para cada segmento de clientes, determine el tipo de relación que está construyendo con ese segmento. La forma en que construye relaciones con los clientes tiene un impacto significativo en su comportamiento y compromiso con el negocio. Si no sabe qué escribir en este bloque, con la excepción de "las relaciones personales de nuestros gerentes de ventas", significa que no establece ninguna relación con los consumidores y no sabe cómo los adquiere, retener y desarrollar la demanda de los clientes.

Fig.8 Plantilla de modelo de negocio. Bloque de llenado 4 "Relaciones con los clientes"

¡Importante! Para cada segmento, use un color de etiqueta diferente, el mismo que para el bloque 1 “Segmentos de consumidores” (vea la Figura).

Paso cinco: determinar las fuentes de ingresos de cada segmento de clientes

El propósito de este paso:

Describa qué flujos de ingresos generará cada segmento de clientes. Cada transmisión puede tener su propio mecanismo de precios.

Preguntas principales:

¿Qué fuentes de ingresos genera cada segmento de consumidores?

¿Qué porcentaje del beneficio total genera cada flujo de ingresos?

En el Modelo de Negocio, pueden coexistir 2 tipos de flujos de ingresos: A) Transaccional - Ingresos de transacciones únicas; B) Ingresos ordinarios por pagos recurrentes recibidos de clientes por propuestas de valor o servicio postventa.

Secuencialmente, para cada segmento, indique el flujo de ingresos que genera este segmento. El flujo de ingresos no es solo su nombre, es cifras de ingresos específicas de las ventas. Cada segmento debe tener su propio flujo de ingresos. Si se proporciona una propuesta de valor a algún segmento de forma gratuita, entonces en el bloque de ingresos para este segmento debería estar la pantalla "Gratis".

Figura 9 Modelos de negocio de Canvas. Bloque de llenado 5 "Flujos de ingresos"

¡Importante! Para cada segmento, use un color de etiqueta diferente, el mismo que para el bloque 1 “Segmentos de clientes” (vea la Figura).

Relleno del lado izquierdo del lienzo

En el lado izquierdo del lienzo del Modelo de negocio, no es necesario utilizar pegatinas de diferentes colores, ya que se pueden utilizar los mismos recursos para crear propuestas de valor para diferentes segmentos de clientes. Lo mismo ocurre con las actividades clave. Sin embargo, si la creación y entrega de una propuesta de valor para un determinado segmento de consumidores requiere recursos y tipos de actividades especiales, entonces esto debe ser destacado en el Modelo de Negocio.

Paso seis: identificar los recursos clave

El propósito de este paso:

Describa los activos más importantes que una empresa necesita para crear y comunicar una propuesta de valor, todos los que son clave para el éxito de una empresa y mantener una posición competitiva en el mercado.

Preguntas principales:

¿Cuáles son los recursos organizacionales clave necesarios para entregar propuestas de valor destacadas?

¿Cuáles son los recursos clave necesarios para los canales de distribución dedicados?

¿Cuáles son los recursos clave necesarios para una relación dedicada al cliente?

¿Cuáles son los recursos clave necesarios para generar flujos de ingresos dedicados?

Los activos comerciales incluyen: activos tangibles, tecnologías y procesos, activos intelectuales - propiedad intelectual ( marcas comerciales, patentes y derechos de autor), activos de información (software especializado, bases de datos de socios y clientes), capital humano (competencias gerenciales y habilidades de líderes y gerentes, motivación de los empleados de la organización), competencias organizacionales (tecnologías de gestión aplicadas), activos de imagen (reputación, marca).

Al completar este bloque del modelo, debe identificar los recursos clave que se necesitan para crear propuestas de valor para cada segmento.

Figura 10 Modelos de negocio de Canvas. Bloque de llenado 6 "Recursos clave"

Los diferentes tipos de modelos comerciales requieren diferentes recursos. Es importante resaltar precisamente las claves que son críticas para el negocio, aquellas sin las cuales la creación de propuestas de valor, la construcción de relaciones con los consumidores, el trabajo con canales es generalmente imposible o no se logrará un nivel aceptable de eficiencia. Algunos de estos recursos son exclusivos de la empresa y los competidores no pueden replicarlos, o los competidores requerirán una inversión y tiempo considerables.

Paso siete: identificar las actividades clave

El propósito de este paso:

Describa las acciones comerciales necesarias para crear y comunicar propuestas de valor al consumidor.

Preguntas principales:

¿Qué actividades se requieren para las propuestas de valor destacadas?

¿Qué actividades se requieren para los canales de distribución dedicados?

¿Qué actividades se requieren para una relación con el cliente dedicada?

¿Qué actividades se requieren para generar flujos de ingresos dedicados?

Al completar este bloque del modelo, debe resaltar las actividades clave que se requieren para crear propuestas de valor para cada segmento.

Figura 11 Modelos de negocio de Canvas. Bloque de llenado 7 "Actividades clave"

Las actividades clave, como los recursos clave, son un componente indispensable del proceso de crear e implementar propuestas de valor, ingresar al mercado, mantener relaciones con los clientes y generar ingresos. Las actividades clave representarán las categorías de los procesos comerciales centrales de la organización.

Paso ocho: identificar socios clave

El propósito de este paso:

Resalte y describa los socios clave a través de los cuales la empresa crea y comunica una propuesta de valor a los segmentos de clientes.

Preguntas principales:

¿Quiénes son nuestros socios clave?

¿Cuáles son los recursos clave que obtenemos de nuestros socios?

¿Cuáles son las actividades clave de nuestros socios?

Al completar este bloque del modelo, debe resaltar los socios clave que lo ayudan a crear y comunicar su propuesta de valor a los segmentos de clientes.

Fig.12 Lienzo del modelo de negocio. Bloque de llenado 8 "Socios clave"

No son solo socios y proveedores. Se trata de empresas, en alianza con las que la organización adquiere nuevas ventajas competitivas y potencia las existentes: puede trabajar con nuevos segmentos, ofrecer nuevos propuesta única de venta, a través de otros canales, establecer otras relaciones y generar nuevos ingresos.

Hay 4 tipos de asociaciones: cooperación estratégica entre empresas no competidoras; Co-competencia (asociaciones estratégicas entre competidores); Joint ventures para poner en marcha nuevos proyectos empresariales; Relación del fabricante con los proveedores para asegurar que se obtengan componentes de calidad.

Paso nueve: determinar la estructura de costos

El propósito de este paso:

Describir la estructura de los costos operativos más significativos de una organización para brindar una propuesta de valor a los segmentos de consumidores.

Preguntas principales:

¿Cuáles son los costes más importantes de nuestro modelo de negocio?

¿Cuáles de los recursos clave son los más caros?

¿Cuáles son las actividades clave que más le cuestan?

Enumere sus costos más importantes. Estos son bastante fáciles de cuantificar una vez que haya identificado sus recursos clave, actividades clave y socios clave. En este paso, necesitará un análisis financiero de los resultados de la empresa.

Fig.13 Modelo de negocio de Canvas. Bloque de llenado 9 "Estructura de costo"(estrictamente de acuerdo con los segmentos seleccionados)

Este paso completa el llenado de la Plantilla y comienza el análisis del Modelo de Negocio.

Paso diez: verifique el equilibrio del modelo comercial

El propósito de este paso:

Asegúrate de que no elemento importante No se pierde el modelo de negocio, que todos los elementos están vinculados entre sí, que el modelo de negocio está en equilibrio.

Preguntas principales:

¿Se indican las propuestas de valor, los canales de venta, las relaciones y los flujos de ingresos para todos los segmentos de clientes destacados?

¿Se necesita todo en el lado izquierdo del lienzo para sostener el lado derecho?

Da un "paso atrás" y comprueba lo siguiente:

Cada segmento de clientes está asociado a su propio propuesta de valor, canal, relación y flujo de ingresos. No puede haber segmento sin su propuesta de valor, relaciones, canales y flujo de ingresos. Si le da algo a alguien de forma gratuita, debe mostrarse en su flujo de ingresos de forma gratuita. De lo contrario, el modelo de negocio pierde equilibrio.

El lado izquierdo del lienzo tiene todo lo que necesita para asegurar el lado derecho del lienzo.

Todos los recursos clave se corresponden con las actividades clave. Si asigna un recurso clave, entonces debe usarse en una determinada actividad clave.

Paso once: evalúe la eficacia de su modelo de negocio existente

El propósito de este paso:

Evaluar qué tan competitivo es el modelo comercial de la empresa hoy y si será competitivo en el futuro.

Preguntas principales:

¿Cuáles son las fortalezas y lados débiles modelo de negocio existente versus competidores?

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades que pueden aparecer en el modelo de negocio existente de la empresa, teniendo en cuenta los cambios en el entorno externo?

¿Qué tipo de protección frente a la competencia hay en nuestro modelo de negocio?

Evaluación en "+" Y "-" teniendo en cuenta contexto futuro... Coloque sus modelos de negocio de Canvas dentro de la plantilla de contexto y evalúe los pros y los contras del modelo de negocio dentro del contexto. Más detalles sobre esto en el artículo "Cómo trabajar con el lienzo de contexto".

Compare su modelo de negocio con los modelos de negocio de sus competidores. Para ello, describa los modelos de negocio de los líderes del mercado y los modelos de negocio de los competidores directos (si los líderes no son sus competidores directos).

Hágase preguntas: “En el modelo de negocio actual, ¿qué segmentos son los clave ahora? ¿Qué puede ser en el futuro? " Las respuestas a estas preguntas ayudarán a realizar innovación del modelo de negocio.

Anime a los miembros de su equipo a buscar activamente 1-2 puntos ciegos en su modelo de negocio y evaluarlos.

Evaluar la efectividad tu Modelos de negocio en una escala de 0 a 10 (0 = pobre, 10 - excelente) aplicando método "Mecánica del modelo de negocio"... La mecánica del Modelo de Negocio implica la evaluación del Modelo de Negocio de la empresa según 7 criterios que caracterizan la sostenibilidad, escalabilidad, rentabilidad y rentabilidad a largo plazo Modelos de negocio de la empresa. Uno de esos criterios es: "¿Qué tan fácil o difícil es para su cliente cambiar a otro proveedor?" Para obtener más detalles sobre la mecánica del modelo de negocio, consulte el material "Mecánica del modelo de negocio".

Por lo tanto, el resultado de la formación y evaluación del Modelo de Negocio de la organización utilizando la Plantilla del Modelo de Negocio es una comprensión general holística y estructurada por parte del equipo de gestión de su propio negocio y su Modelo de Negocio existente; sus fortalezas y debilidades, ventajas competitivas y el potencial estratégico de la compañía en términos de rentabilidad a largo plazo, rentabilidad y sostenibilidad empresarial. Y sabe y comprende qué bloques del modelo de negocio requieren cambios.

Para llevar a cabo de manera efectiva sesión estratégica sobre la conformación y evaluación la existencia Modelos de negocio tiene sentido que la empresa seleccione a una persona de su equipo que desempeñará el papel facilitador/ moderador del proceso de trabajo en grupo, o invitar a un externo consultor de gestión empresarial con buena experiencia con la Plantilla de Modelo de Negocio y empresas de diversas industrias. La tarea del facilitador es organización correcta el proceso de trabajo en grupo en sí, de modo que el resto de participantes se centren en la parte sustantiva del trabajo, y que todos los pasos se lleven a cabo dentro de un marco de tiempo predeterminado.

Hay ciertas ventajas si en realizar una sesión estratégica la empresa ayudará consultor de negocios especializada en Modelado de Negocios. Dicho consultor agregará valor al proceso al ayudar al equipo de administración a obtener una comprensión más profunda de la herramienta Canvas Business Model y del modelo comercial existente de la empresa. También ayudará a las organizaciones a evitar errores comunes que cometen al usar Canvas Business Model (consulte a continuación los errores comunes).

Empiece por crear un modelo de negocio en nivel alto: Muestre solo los aspectos más importantes de su negocio en la plantilla. No intente entrar en detalles.

Cuando trabajas con tu equipo en un modelo de negocio, es muy importante que lo hagas paso a paso, segmento por segmento: segmento uno, propuesta de valor para él, canal, relación, flujo de ingresos. Luego, el siguiente segmento.

No mezcle diferentes segmentos y sus propuestas de valor, canales, relaciones y fuentes de ingresos.

Asegúrese de que cada segmento tenga su propio propuesta de valor, canal, relación y flujo de ingresos. Incluso si ofrece algo gratis, debe reflejarse en su modelo de negocio como un flujo de ingresos “gratuito” porque requiere recursos y alguien tiene que pagar por ello.

Las fuentes de ingresos deben incluir cifras de ingresos. Y en la estructura de costos, las cifras son gastos.

Compruebe que se requieren recursos clave para su uso en tipos de claves actividades; de lo contrario, no son clave. Y luego una pregunta razonable: "¿Por qué se necesitan en absoluto?"

Verifique la conectividad de todos los bloques: Lado derecho El modelo de negocio debe estar respaldado por el lado izquierdo. El modelo de negocio debe estar equilibrado.

Sea honesto consigo mismo: no haga ilusiones, describa solo el estado actual. Las empresas a menudo intentan incorporar al modelo de negocio lo que les gustaría o pretenden implementar, pero que en realidad aún no existe. Esto es engañoso.

No confunda ideas para el estado futuro con lo que está sucediendo en este momento (para esto tendrá el siguiente paso “Innovar el modelo de negocio”).

No mezcle diferentes líneas de negocio en un mismo modelo de negocio.
Si tiene un negocio diversificado, puede encontrar líneas de negocio completamente diferentes. Por ejemplo, ventas al por mayor y al por menor. O ventas B2B y B2C. O, si su organización es una clínica médica, que puede tener una ambulancia, un policlínico, diagnósticos, varios departamentos, un hospital, además de investigación y educación. En este caso, las diferentes divisiones (líneas de negocio) tienen sus propios segmentos de clientes (a menudo no superpuestos), diferentes propuestas de valor para ellos y utilizan los recursos de la empresa de diferentes maneras. Por tanto, para cada división es necesario crear su propio Modelo de Negocio. Compárelos después de la creación y vea la diferencia.

Forme y evalúe los modelos de negocio de los líderes de la industria y sus competidores directos.
Puede aprender mucho de sus competidores. Seleccione varios competidores, describa y evalúe sus modelos de negocio. Obtendrá una comprensión más clara y profunda de lo que quieren los clientes de la industria (y no solo los que se han acercado a su empresa) y lo que están dispuestos a pagar. Comprenderá cómo se satisfacen las necesidades de los consumidores en toda la industria y cómo otras empresas, quizás las más exitosas, han creado sus propios espacios de mercado.

Cualquier modelo de negocio tiene sentido solo dentro del contexto en el que opera y operará la organización. Un modelo de negocio sin contexto (fuera de contexto) no tiene sentido. Debe comprender en qué contexto se encuentra este modelo de negocio. Por lo tanto, es imperativo evaluar el modelo de negocio utilizando la plantilla Mapa de contexto.

Al crear un modelo de negocio empresa de fabricación, en la propuesta de valor a los segmentos de clientes cabe destacar lo que estrategia de satisfacción de la demanda para diferentes segmentos de clientes. Y en actividades clave, indique qué estrategia de producción se aplicará a cada estrategia para satisfacer la demanda, es decir definir a nivel del Modelo de Negocio los requisitos para la organización gestión del proceso de producción con el fin de crear valor para los clientes. Obtenga más información sobre las estrategias de producción y los modelos comerciales para empresas manufactureras.

Para aprovechar al máximo la evaluación del modelo de negocio, el siguiente paso es realizar un análisis del consumidor utilizando plantillas. Mapa de empatía, Retrato de cliente, Mapa del recorrido del cliente y elabora una propuesta de valor utilizando una plantilla CVP-Designer - Diseñador de propuestas de valor.

Cómo evitar los errores de uso del modelo de negocio Canvas

Los errores que cometen las empresas al utilizar la Plantilla de modelo de negocio están relacionados principalmente con un enfoque simplificado y muy mecanicista del uso del lienzo: los bloques se llenan mecánicamente, sin un análisis en profundidad, los segmentos y sus propuestas de valor, canales, relaciones, flujos de ingresos son mezclado; no se construyen conexiones entre bloques, se trastorna el equilibrio del modelo de negocio. Más detalles sobre errores típicos para utilizar el modelo de negocio de lienzo, consulte el artículo "Los 10 errores principales al utilizar la plantilla de modelo de negocio y cómo evitarlos".

restricciones

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la plantilla de modelo de negocio?

Ventajas

Plantilla de modelo de negocio Es una herramienta simple, visual, intuitiva y fácil de usar que ayuda a las empresas a comprender su modelo de negocio de una manera simple y estructurada: a qué segmentos de clientes atiende la organización, qué propuesta de valor se les ofrece, a través de qué canales y cómo la empresa gana dinero.

Canvas crea un lenguaje común dentro del equipo de gestión para realizar sesión estratégica formar, analizar, evaluar y buscar nuevas ideas para transformar el modelo de negocio para hacerlo más eficiente y sostenible.

Ayuda a hacer evaluación de beneficios estratégicos y deficiencias del Modelo de Negocio, teniendo en cuenta las tendencias de cambios en el entorno externo en el que opera el negocio.

En el transcurso de la formalización y evaluación del modelo de negocio existente de la empresa, surgen nuevas ideas sobre cómo hacer que el modelo de negocio sea más eficiente y sostenible.

Le permite estructurar la discusión, hacerla sistémica, fácil de encontrar formas mejorar el rendimiento empresas, crear, analizar, evaluar una variedad de modelos de negocio como nuevas alternativas estratégicas de negocio.

Le permite generar nuevas ideas y desarrollar innovaciones a propósito.

Puede utilizar Canvas Business Models para comprender su propio negocio modelo o modelo de la competencia!

Con la ayuda del Business Model Canvas, presenta el negocio de la empresa "en los estantes". Un modelo de negocio bien pensado y bien formado asegurará comunicaciones más exitosas tanto dentro de la organización, con aquellas personas de las que depende su implementación, como fuera de ella, con consumidores, socios e inversores.

Amplio estilos famosos Los modelos comerciales de empresas exitosas sirven como base para repensar, desarrollar e inventar nuevos modelos comerciales; funcionan como recetas de nuevas ideas para líderes creativos.

El modelo de negocio es la base del diseño Estructuras organizacionales, procesos y sistemas.

desventajas

Aún no visto. Aunque en manos ineptas, la herramienta no será de utilidad, ya que requiere un análisis y pensamiento estrategico del equipo de gestión - madurez de la gestión.

Para recibir "Esquema de modelo de negocios" debe completar y enviar el formulario a continuación.

Una de las herramientas más convenientes y efectivas para la gestión empresarial es el modelo de negocio Canvas, creado por el famoso empresario e innovador en el campo del modelado empresarial Alexander Osterwalder, así como por su director científico Yves Pigne.

Cual es el modelo

El desarrollo único de Osterwalder y Pignet es un diagrama que le permite ver y analizar un modelo completo de su negocio en solo unos minutos. El objetivo principal de utilizar el modelo de negocio Canvas es maximizar definición precisa tanto las fortalezas como las debilidades del negocio.

Actualmente, este modelo ha encontrado un uso generalizado entre las empresas que desean mejorar sus operaciones mediante un análisis cuidadoso de los modelos comerciales de sus productos o servicios. En este caso, Canvas ayuda a verificar qué tan efectiva y útil es una idea de negocio en particular.

Este desarrollo incluye nueve bloques que representan partes importantes de la organización:

segmentos de consumidores;
valores clave de la organización;
los canales a través de los cuales se realiza la entrega;
relaciones con varios segmentos de clientes;
las fuentes de ingresos de una organización;
recursos clave para la creación de valores clave;
acciones clave para la máxima eficiencia;
socios y proveedores clave de la organización;
la estructura de los gastos de la empresa.

Cómo se aplica el modelo en la práctica

Para descubrir cómo trabajar correctamente con este esquema, debe considerar cuidadosamente el ejemplo de cómo completar el modelo de negocio de Canvas.

En el primer bloque, dedicado a los segmentos de consumidores, debe intentar dar una respuesta detallada a la pregunta de quiénes son los consumidores de su empresa: a qué categorías pertenecen, qué les interesa, qué buscan obtener de la vida, en qué áreas profesionales en las que participan, etc.

A continuación, debe determinar exactamente qué valores representa su organización mayor interés para los consumidores, es decir, son clave. Al mismo tiempo, conviene centrarse no tanto en la descripción del producto en sí, como en sus principales características y ventajas distintivas.

Después de eso, puede comenzar a analizar los principales canales de distribución a través de los cuales sus productos llegan directamente a los consumidores. En esta etapa, es necesario prestar la debida atención a puntos como:

contacto inicial con los consumidores;
persuadir a los clientes para que realicen una compra;
opciones de entrega;
calidad del servicio postventa;
uso de herramientas publicitarias.

Aquí no se debe pasar por alto una sola bagatela, lo que afecta la venta de productos a los consumidores. Es importante analizar si todo está plenamente satisfecho con los clientes. Si hay alguna deficiencia, es necesario corregirla.

próximo punto importante representa una relación con el cliente. Aquí debe analizar cuidadosamente las relaciones comerciales con los clientes que pertenecen a cada uno de los segmentos descritos en el primer bloque de este modelo.

Después de eso, debe prestar atención a todos los tipos de ingresos que recibe la empresa. Para mayor comodidad, primero deben dividirse en ciertas categorías, por ejemplo:

los ingresos por ventas;
ingresos de alquiler;
ingresos permanentes;
ingresos temporales;
Renta de precio fijo.

La tarea principal en esta etapa es determinar qué tipos de ingresos son los más importantes y prometedores para su empresa. Esto te ayudará a mudarte la dirección correcta más lejos.

El siguiente bloque de este diagrama está dedicado a identificar los recursos clave que se requieren para operaciones efectivas. Al mismo tiempo, se debe prestar atención a los recursos de cada tipo. Éstos incluyen:

humano;
intelectual;
financiero (material);
intangible;
materias primas y otros recursos.

En el siguiente bloque de la tabla, debe prestar atención a las actividades clave de su empresa, para describir en detalle el proceso de producción, las campañas publicitarias, la organización de la entrega y otras actividades.

El bloque final de este modelo de negocio es necesario para crear una estructura de costos clara para la empresa. Debe indicar cuáles de los costos son los más importantes y los más altos.

El modelo Canvas es una herramienta simple y efectiva para emprendedores. Al ayudar a identificar fortalezas y debilidades, contribuye a la mejora del negocio y su desarrollo exitoso.

Lean Canvas para quienes lanzan nuevos productos. Lienzo de construcción de modelos de negocio

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Lean Canvas y pruebas de hipótesis

Evolución de los modelos de negocio.

Clasificación de modelos de negocio.

Modelo de negocio

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¿Cuándo se utiliza la plantilla de modelo de negocio?

Cómo utilizar la plantilla de modelo de negocio junto con otras herramientas estratégicas

Cómo realizar una evaluación del potencial estratégico de una empresa en la práctica

Antes de que empieces

Relleno del lado derecho de la plantilla

Paso uno: segmentar a los consumidores

Paso dos: Describe la propuesta de valor para cada segmento destacado

Paso tres: determinar los canales de promoción, ventas, entrega;

Paso cuatro: Determine la relación que la empresa ha construido con los segmentos de clientes.

Paso cinco: determinar las fuentes de ingresos de cada segmento de clientes

Relleno del lado izquierdo del lienzo

Paso seis: identificar los recursos clave

Paso siete: identificar las actividades clave

Paso ocho: identificar socios clave

Paso nueve: determinar la estructura de costos

Este paso completa el llenado de la Plantilla y comienza el análisis del Modelo de Negocio.

Paso diez: verifique el equilibrio del modelo comercial

Paso once: evalúe la eficacia de su modelo de negocio existente

Cómo evitar los errores de uso del modelo de negocio Canvas

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la plantilla de modelo de negocio?

Ventajas

desventajas

Cual es el modelo

Cómo se aplica el modelo en la práctica

Construyendo un modelo de negocio por Alexander Osterwalder