Talantu vadība ir personāla vadības instrumentu kopums, kas organizācijai dod iespēju piesaistīt, efektīvi izmantot un reproducēt darbinieku īpašības, kas ļauj sniegt būtisku ieguldījumu organizācijas attīstībā.

Deviņdesmitajos gados radušais jēdziens talantu vadība ietver darbības personāla vadības jomā, kas vērstas uz darbinieku iesaistīšanu inovāciju procesā, radošu stimulu radīšanu un darbinieku radošā potenciāla attīstību. Šo terminu ieviesa Softscape pārstāvis Deivids Vatkinss, kurš pirmo reizi to izmantoja rakstā, kas publicēts 1998. gadā un tālāk attīstīja savā grāmatā Talent Management Systems 2004. gadā, bet attiecības starp attīstību cilvēku resursi un organizatoriskās struktūras efektivitāte tika atzīta jau pagājušā gadsimta 70. gados.

Deviņdesmito gadu beigās starptautiskā konsultāciju kompānija McKinsey publicēja ziņojumu ar nosaukumu "Karš par talantiem", kas kļuva par diskusiju objektu korporatīvās sanāksmēs. Lielo uzņēmumu, piemēram, General Electric, Procter & Gamble, direktori ir domājuši par to, kā viņu uzņēmumi tiek galā ar talantiem. Deviņdesmito gadu beigās akcijas un opcijas kļuva par galveno darbinieku stimulēšanas līdzekli naudas vietā. Daudzos tehnoloģiski attīstītos uzņēmumos, piemēram, Microsoft un Cisco Systems, ir parādījušies daudzi miljonāri darbinieki un sākušies strīdi par to, kā uzņēmumā noturēt finansiāli neatkarīgus jaunos darbiniekus.

Talantu vadības sistēmas (TMS)

Talantu vadības sistēma (TMS) ir integrēts programmatūras produkts, kas nodrošina automatizētus rīkus problēmu risināšanai četrās galvenajās jomās: personāla atlase, veiktspējas vadība, apmācība un attīstība un atalgojums.

Lai gan tradicionālās cilvēkresursu pārvaldības un ERP sistēmas galvenokārt koncentrējas uz darījumu procesiem un pamata cilvēkresursu administrēšanu un ietver tādas funkcijas kā algas, laika pārvaldība un citas, TMS sistēmas ir paredzētas uzņēmumu ilgtermiņa mērķu sasniegšanai, izmantojot cilvēkkapitālu. TMS sistēmu var izmantot gan atsevišķi, gan komplektā ar citiem produktiem.

Parasti TMS sistēmu funkcionālie moduļi ietver:

• Personāla izpildes vadība
• Mērķu sasniegšanas vadība
• Atlīdzības pārvaldība
• Talantu iegūšana/pieņemšana darbā
• Mācību vadība
• Karjeras vadība
• Panākumu plānošana

Talantu iegūšanas un veiktspējas pārvaldības rīku loma, pēc Bersina domām, pieaug, salīdzinot ar mācīšanās pārvaldības rīkiem, kā redzams iepriekš redzamajā diagrammā. Vēl viena svarīga tendence TMS sistēmu tirgū ir SaaS piedāvājumu skaita pieaugums.

Laikā no 2011. līdz 2012. gadam lielākā daļa lielāko cilvēkresursu pārvaldības sistēmu pārdevēju veica TMS sistēmu iegādi, tāpēc šobrīd piedāvā TMS kā palīgrisinājumu galvenajām HR platformām. Turklāt lielākā daļa TMS sistēmu ir izstrādātas tā, lai tās būtu cieši integrētas ar galvenajām populārajām personāla vadības sistēmām.

Pasaules TMS sistēmu tirgus

2013

2013. gadā pētījumu kompāniju uzmanība tika pievērsta talantu vadības segmentam. Tajā pašā laikā Gartner, IDC un Forrester Research rūpīgi pārbaudīja šo šauro tirgu un pat nonāca pie līdzīgiem secinājumiem. Tādējādi SuccessFactors, Cornerstone OnDemand (Cornerstone), kā arī Oracle Talent Management Cloud (divos pētījumos no trim) izrādījās neapšaubāmi tirgus līderi talantu vadības risinājumos.

Forrester Research, 2013

Talantu vadības segmenta līderi

Gartner Magic Square talantu vadības sistēmām

Pēc Gartner ekspertu domām, 2013. gadā neviens pārdevējs nebija spēcīgs visos talantu vadības komponentos bez izņēmuma, gluži pretēji, lielākajai daļai risinājumu, kā likums, bija tikai viens spēks. Tajā pašā laikā lielākā daļa organizāciju sāk talantu vadības automatizāciju ar darbu pie darbinieku snieguma (veiktspējas vadība, 50%), vēl 30% sāk ar personāla atlasi un 10% sāk ar korporatīvo apmācību automatizāciju.

Interesanti ir arī tas, ka lielākā daļa Gartner aptaujāto apgalvo, ka nav integrējuši talantu vadības sistēmu ar galveno personāla vadības sistēmu. Lai gan tiek izmantoti mobilie un sociālie rīki, liela mēroga projekti šajā jomā joprojām ir ļoti reti.

2011-2012

Talantu vadības sistēmas ir paredzētas HR pakalpojumiem un ļauj optimizēt personāla pieņemšanas procesu, vadīt tā efektivitāti, sadalīt atlīdzību un attīstīt darbinieku prasmes. Saskaņā ar Bersin & Associates 2012. gada beigās veikto pētījumu, projektu skaitam strauji attīstošajā talantu vadības sistēmu tirgū 2012. gadā bija paredzēts pieaugums par 22%, un to kopējā vērtība pietuvosies 4 miljardiem ASV dolāru.2011. talantu menedžmenta tirgus pieaugums naudas izteiksmē bija 12%.

Pirms diviem vai trim gadiem uzņēmumi, izvēloties automatizētas talantu vadības sistēmas, bieži vien izdarīja izvēli nevis par labu lielajām HRM platformām, bet gan par labu neatkarīgiem labāko šķirņu produktiem. Tomēr iekšā pēdējie gadi Tirgus aina sāka mainīties, jo megapārdevēji sāka smagi strādāt, lai izstrādātu savu platformu atbilstošo funkcionalitāti, kuras dēļ viņi bieži ķērās pie gatavu trešo pušu produktu iegādes.

Tajā pašā laikā IDC eksperti atzīmē, ka 2012. gadā TMS sistēmu segments piedzīvoja spēcīgu konsolidācijas ietekmi: pārdevēju M&A aktivitāte šeit bija tik augsta, ka segments kļuva par "karstāko" globālajā HRM sistēmu tirgū. Arvien biežāk lietotāji ir izvēlējušies TMS risinājumus, kas piedāvā integrāciju ar galveno HR platformu.

Krievijas realitātes

Krievijas uzņēmumi arvien biežāk izrāda interesi par talantu vadības sistēmām, TAdviser apliecināja lielākā daļa aptaujāto sistēmu integratoru. Tiesa, lai gan šādu risinājumu ieviešana un izmantošana joprojām ir lielo biznesu loks, kam ir ne tikai līdzekļi papildu personāla vadības iespēju attīstībai, bet arī jaudīga personāla vadības platforma, kas aptver pamatprocesus, bez kuriem talantu vadība papildina ieslēgts vienkārši nedarbojas.

Neskatoties uz to, sistēmu integratori atzīmē, ka pēdējo trīs gadu laikā pieprasījums pēc talantu vadības procesu automatizēšanas ir ievērojami pieaudzis un turpina pieaugt. Kvalificēta personāla un īpaši vadītāju piedāvājums strauji atpaliek no pieprasījuma, kas aug līdz ar tirgu. Integrēta pieeja talantu vadībai galvenokārt interesē lielas holdinga struktūras, kurās ir iespējams veidot karjeras kāpnes un pilnīga sistēma korporatīvā apmācība.

Tomēr mazajiem un vidējiem uzņēmumiem ir interesanti risinājumi tostarp automatizācijas jomā. Mākoņpakalpojumi (piemēram, Oracle Taleo, SAP SuccessFactors) kļūst ļoti populāri, ļaujot uzņēmumiem izmantot visas iespējas mūsdienīgi risinājumi talantu vadībai, neieviešot smagsvara visaptverošu IT risinājumu.

Talantu vadība ir viens no saskarsmes punktiem Krievijas un ārvalstu uzņēmumu personāla politikā. Daudzi Krievijas uzņēmumi plāno pārskatīt talantu vadības stratēģiju, savukārt galvenās izmaiņas būs arvien plašāka izmantošana, tostarp nefinanšu atalgojuma veidi, talantīgu darbinieku motivēšanai.

Rietumu piegādātāji, piemēram, Oracle un SAP, ir izstrādājuši talantu pārvaldības risinājumus pēc iespējas dziļāk. Uz Krievijas tirgus, piemēram, ir pieejama vesela SAP sistēmu līnija, kas automatizē personāla darbības pārvaldību, apmācību, personāla atlasi un citas jomas. Piedāvājuma centrālais elements ir SAP ERP HCM Talent Management. Oracle ir arī risinājums saskaņā ar Oracle HCM.

Iekšzemes cilvēkresursu pārvaldības izstrādātāji arī atbalsta "karsto tendenci", iekļaujot savās sistēmās talantu pārvaldības rīkus. Piemēram, Monolīts: Personāla sistēma satur moduļus uzņēmuma darbinieku darbības novērtēšanai, personāla rezerves sagatavošanai un individuālajiem attīstības plāniem. Līdzīgs projekts uz "Monolith:Personnel" bāzes tika realizēts alus darīšanas uzņēmumam "Baltika".

Tajā pašā rindā - talantu vadības funkciju ieviešana OAO Saratovas naftas pārstrādes rūpnīcā, kas ietilpst TNK-BP uzņēmumu grupā. Šis uzņēmums ir ieviesis un veiksmīgi darbojas uz SAP HCM balstītu personāla meklēšanas, attīstības un apmācības sistēmu. Arī OAO TATNEFT kā platformu efektīvai personāla vadībai izvēlējās SAP Talent Vizualization by NAKISA risinājumu. Apvienotais metalurģijas uzņēmums (OMK) ir automatizējis gandrīz visus iepriekš minētos procesus. Īpaši vēlos atzīmēt, ka viņa izmanto SAP Talent & Succession Management risinājumu, lai automatizētu darbu ar talantu kopu.

IBS piedāvā vairākus tipiskus automatizētus risinājumus talantu vadības jomā, piemēram: personāla atlase, korporatīvā apmācība, karjeras un pēctecības vadība, personāla snieguma vadība. IBS projektu piemēri: OAO Gazprom automatizētā personāla vadības sistēma

Galvenās personāla vadības teorijas un pieejas (klasiskās teorijas; cilvēcisko attiecību teorijas; cilvēkresursu teorijas; cilvēkkapitāla teorijas, teorijas stratēģiskā vadība ar cilvēkresursiem)

Personāls = cilvēkresursi

Cilvēkresursu vadība (HRM) – stratēģiska un sistemātiska pieeja organizācijas vērtīgāko līdzekļu pārvaldīšanai, proti cilvēki, kuri individuāli un kolektīvi sniedz ieguldījumu organizācijas mērķu sasniegšanā (M. Ārmstrongs).

Šobrīd zinātniskais virziens "Personāla vadība" veidojas zinātņu krustpunktā: vadības teorija un organizācija, psiholoģija, socioloģija, konfliktoloģija, ētika, darba ekonomika, darba tiesības, politikas zinātne un virkne citu zinātņu. Tā kā personāla vadības teorijas attīstījās kopā ar dažādām vadības skolām, pēdējās atstāja savu nospiedumu pirmās nosaukumā.

Pašlaik tiek izdalītas šādas teoriju grupas:

klasiskās teorijas (F. Teilors, A. Faiols, G. Emersons, G. Fords u.c.)

teorijas cilvēku attiecības(E. Mayo, R. Likerts)

cilvēkresursu teorijas (Č. Barnards, uzvedības zinātņu skola, A. Maslovs)

cilvēkkapitāla teorijas (G. Bekers, J. Minsers, T. Šulcs)

stratēģiskās cilvēkresursu vadības teorijas (S. Fombrun, M. Beer, P. Boxall)

Neliela atkāpe cilvēkresursu vadības vēsturē vispārīgai idejai

Tāda zinātniskā virziena kā cilvēkresursu vadība neatkarīga statusa izveides sākums datējams ar 1900. gadu - specializācijas sākumu šajā jomā. Līdz tam personāla vadības funkcijas bija vadītāja prerogatīva, kurš parasti darbinieku vadīšanai veltīja līdz 80% sava darba laika.

Rūpnieciskā revolūcija un kapitālisma attīstība izspieda manufaktūras, kuras nomainīja rūpnīcas ar lielu strādnieku skaitu, darbaspēka kolektīvo raksturu un tā stingro specializāciju. Šīs izmaiņas pavadīja darbaspēka intensitātes pieaugums, darbinieku atsvešināšanās no darba devējiem un sociālo konfliktu saasināšanās.

Uzņēmumu vadītāji, kuri vairs netika galā ar personāla vadības uzdevumiem, meklēja veidus, kā novērst, izlīdzināt un atrisināt konfliktus. Specializētajām vienībām bija jāstrādā ar personālu un jāveido attiecības starp administrāciju un darbiniekiem uzņēmumā.

20. gadsimta 00. gadu mijā daļu personāla vadības funkciju (pieņemšana darbā un laika uzskaite) sāka nodot atsevišķām nodaļām.

1900. gads - pirmais birojs darbinieku pieņemšanai darbā (amerikāņu uzņēmējs B.F. Goodrigs)

1912. gads - pirmā personāla nodaļa šī vārda mūsdienu izpratnē (attiecību nodibināšana starp darba devējiem un darbiniekiem, darbinieku apbalvošana par daudzgadīgu apzinīgu darbu, kopīgu svētku organizēšana, arodbiedrību izveides vai pārrunu vešana ar tām, personāla dokumentācijas noformēšana).

Klasiskās teorijas (1880. gadi / 19. gadsimta beigas - 1930. gadi )

Darba zinātniskās organizācijas skola

Zinātniskās menedžmenta skolas veidotāji vadījās no tā, ka, izmantojot novērojumus, mērījumus, loģiku un analīzi, ir iespējams uzlabot lielāko daļu roku darba operāciju un panākt to efektīvāku ieviešanu. Zinātniskās vadības skolas veidošana balstījās uz trim galvenajiem principiem:

Racionāla darba organizācija.

Organizācijas formālās struktūras attīstība.

Pasākumu noteikšana sadarbībai starp vadītāju un strādnieku, t.i., izpildvaras un vadības funkciju nodalīšana.

Zinātniskā vadība ir aizstāvējusi arī domāšanas un plānošanas vadības funkciju nodalīšanu no faktiskās darba izpildes. Vadības darbs ir specialitāte un tas, no kā organizācija kopumā gūtu labumu, ja katra darbinieku grupa koncentrētos uz to, ko viņi prot vislabāk.

Būtisks šīs skolas nopelns bija nostāja, ka ir iespējams vadīt "zinātniski", paļaujoties uz ekonomisku, tehnisku un sociālu eksperimentu, kā arī uz vadības procesa parādību un faktu zinātnisku analīzi. Šo pētījuma metodi F. Teilors pirmo reizi izmantoja vienam uzņēmumam.

Pamatojoties uz darba satura analīzi un tā galveno elementu definīciju, F. W. Taylor izstrādāja metodiskos pamatus darba normēšanai, standartizētas darba operācijas un ieviesa praksē zinātniskas pieejas darba ņēmēju atlasei, izvietošanai un stimulēšanai. Teilors izstrādāja un ieviesa sarežģītu organizatorisko pasākumu sistēmu: laika uzskaite (operācijas satura izpētes metode, tās īstenošanas secība un darba laika izmaksu mērīšana atsevišķu cikliski atkārtojošos operācijas galveno un palīgelementu īstenošanai) , instrukciju kartes, darbinieku pārkvalifikācijas metodes, plānošanas birojs un sociālās informācijas vākšana. Darbs viņa sistēmā ir galvenais efektivitātes avots. Šīs pieejas galvenais elements bija tas, ka cilvēki, kuri ražoja vairāk, tika atalgoti vairāk.

Teilora pētniecības metode sastāvēja no fiziskā darba procesa un tā organizācijas sadalīšanas tā sastāvdaļās (darba un vadības darba veikšana) un šo daļu turpmākās analīzes. F. Teilors, izmantojot nekvalificētā darba tirgus pārpilnību darbaspēks(emigranti no visas pasaules), efektīvi atrisināja sarežģītā kvalificēta darbaspēka sadalīšanas sīkās operācijās, no kurām katrai nav nepieciešama augsta kvalifikācija, bet kopumā tās ļauj iegūt sarežģītus produktus.

Teilors lielu uzmanību pievērsa uzņēmuma ražošanas līdzekļu optimālai izmantošanai. Racionalizācijas prasība attiecās arī uz uzņēmuma un darbnīcu izkārtojumu.

Ražošanas elementu mijiedarbības īstenošanas funkcijas tika uzticētas uzņēmuma plānošanas birojam (nodarbojas ar uzdevumu koordinēšanu, darbinieku apgādāšanu ar dokumentāciju, instrumentiem, izejmateriāliem), kuram tika piešķirta centrālā vieta Teilora sistēmā.

Teilora sistēmas filozofiskais pamats bija ekonomiskā cilvēka jēdziens, kas balstījās uz apgalvojumu, ka vienīgais cilvēku virzošais stimuls ir viņu vajadzības. Teilors uzskatīja, ka ar atbilstošas ​​algu sistēmas palīdzību var sasniegt maksimālu produktivitāti. Vēl viens nepatiess Teilora sistēmas princips bija sludināt strādnieku un vadītāju ekonomisko interešu vienotību.

F. Gilberts

Zinātniskā vadība visciešāk ir saistīta ar Frenka un Lilijas Gilbertu darbu, kuri galvenokārt nodarbojās ar fiziskā darba izpēti ražošanas procesos un pētīja iespēju palielināt izlaidi, samazinot ražošanas piepūli. Viņi īpašu uzmanību pievērsa darbaspēka kustību analīzei, to lietderībai un efektīva darba veikšanas veida izstrādei, izslēdzot visas neproduktīvās un nevajadzīgās kustības.

Viņa darbi parādījās masveida ražošanas attīstības stadijā, kad mašīnas darba temps padarīja strādnieka un viņa darba vietas atkarīgu no daudziem ārējiem faktoriem.

Vēl būdams mūrnieka māceklis, Gilbrets pamanīja, ka cilvēki, kas viņam mācīja ķieģeļu klāšanu, izmanto trīs pamata kustību secības. Viņš domāja, kura no šīm kustībām ir visefektīvākā; tāpēc viņš metodiski pētīja šīs kustības, kā arī izmantotos instrumentus. Rezultāts ir uzlabota metode, kas samazina viena ķieģeļa ieklāšanai nepieciešamo sitienu skaitu no 18 līdz 4 ar pusi, tādējādi palielinot produktivitāti par 50%. 1900. gadu sākumā Frenks un viņa sieva Liliana sāka pētīt darba operācijas, izmantojot kinokameru kopā ar mikrohronometru (Frenka izgudrotu pulksteni, kas varēja ierakstīt tik īsus intervālus kā 1/2000 sekundes).

Pēc tam ar iesaldēšanas kadru palīdzību tika analizēti operāciju elementi, mainīta darba operāciju struktūra, lai novērstu nevajadzīgas, neproduktīvas kustības, un tika mēģināts paaugstināt darba efektivitāti. Ar fiksācijas kadru palīdzību viņi identificēja un aprakstīja 17 rokas pamatkustības. Viņi šīs kustības sauca par terbligām. Šis vārds cēlies no uzvārda Gilbreth, ja lasa atpakaļ.

F. Gilberts, pamatojoties uz savu pētījumu rezultātiem, uzrakstīja grāmatas "The ABC of the Scientific Organization of Labor" ("The ABC of NOT") un "The Study of Movements". F. Gilberta pētījumi par strādnieku darba racionalizāciju nodrošināja trīskāršu darba ražīguma pieaugumu. L. Gilberts lika pamatus menedžmenta jomai, ko tagad sauc par "personāla vadību". Viņa pētīja tādus jautājumus kā darbā pieņemšana, iekārtošana darbā un apmācība.

Darba zinātniskā organizācija(NAV)- darba organizācijas uzlabošanas process, pamatojoties uz zinātnes sasniegumiem un labāko praksi. Termins "NE" parasti raksturo dzīvā darbaspēka izmantošanas organizatorisko formu pilnveidošanu viena darba kolektīva (piemēram, uzņēmuma) ietvaros. Tajā pašā laikā sociālistiski zinātniskā pieeja ir raksturīga arī darba organizācijai visas sabiedrības ietvaros.

Uzdevumi, kas tiek risināti NOT ietvaros:

Darba dalīšanas formu pilnveidošana;

Darba organizācijas uzlabošana;

Darba metožu racionalizācija;

Darbaspēka normēšanas optimizācija;

Darbaspēka apmācība.

Ar "Kustību pētījuma" palīdzību F. Gilberts centās nodrošināt noteiktu darba tempu, paaugstināt darba ražīgumu un ražošanas efektivitāti. Pēc tam viņš izstrādāja universālo kustību koncepciju, saskaņā ar kuru jebkuru darba procesu var sadalīt pamata kustībās (rokas, kājas, ķermenis), kas veidoja mūsdienu mikroelementu normēšanas pamatu.

G. Emersons savā pamatdarbā "Divpadsmit produktivitātes principi" (1911) viņš aplūko un formulē uzņēmuma vadības principus un pamato tos ar piemēriem ne tikai par rūpniecības organizācijām. Produktivitātes jeb efektivitātes jēdziens ir galvenais, ko Emersons ieviesa vadības zinātnē, viņš vispirms izvirzīja jautājumu par ražošanas efektivitāti plašā nozīmē. Efektivitāte – jēdziens, ko viņš ieviesa pirmo reizi, nozīmē vislabvēlīgāko attiecību starp kopējām izmaksām un ekonomiskajiem rezultātiem. "Patiesa produktivitāte vienmēr dod maksimālos rezultātus minimālos apstākļos; spriedze, gluži pretēji, dod diezgan lielus rezultātus tikai neparasti sarežģītos apstākļos".

G.Emersons izvirzīja un pamatoja jautājumu par integrētas, sistemātiskas pieejas pielietošanas nepieciešamību un lietderību sarežģītu daudzpusīgu ražošanas vadības praktisko problēmu risināšanā.

Emersona formulētie vadības principi ir:

Precīzi nosprausti ideālus vai mērķus, ko cenšas sasniegt katrs vadītājs un viņa padotie visos vadības līmeņos.

Veselais saprāts, tas ir, veselā saprāta pieeja katra jauna procesa analīzei, ņemot vērā ilgtermiņa mērķus.

kompetents padoms, i., nepieciešamība pēc specializētām zināšanām un kompetentiem padomiem visos ar ražošanu un pārvaldību saistītos jautājumos. Patiesi kompetenta padome var būt tikai koleģiāla.

Disciplīna - visu komandas locekļu pakļaušana noteiktajiem noteikumiem un noteikumiem.

Godīga attieksme pret personālu.

Ātra, uzticama, pilnīga, precīza un pastāvīga grāmatvedības uzskaite, nodrošināt vadītāju ar nepieciešamo informāciju.

nosūtīšana, nodrošinot skaidru komandas darbību operatīvo vadību *.

Noteikumi un grafikiļaujot precīzi izmērīt visas organizācijas nepilnības un samazināt to radītos zaudējumus.

apstākļu normalizēšana, nodrošinot tādu laika, apstākļu un izmaksu kombināciju, ar kuru tiek sasniegti vislabākie rezultāti.

Darbību normalizēšana ierosinot noteikt katras darbības laiku un secību.

Rakstiskas standarta instrukcijas nodrošinot skaidru visu darba izpildes noteikumu fiksāciju.

atlīdzība par sniegumu, kuru mērķis ir veicināt katra darbinieka darbu.

Administratīvā vadības skola

Anrī Faiols izstrādāja vispārīgu pieeju administrācijas darbības analīzei un formulēja dažus stingri saistošus vadības principus. Fayols savā grāmatā General and Industrial Management apkopoja paša izstrādātās vadības shēmas, radot loģiski saskaņotu sistemātisku vadības teoriju. Sava darba ietvaros viņš izstrādāja vispārīgu pieeju administrācijas darbības analīzei un formulēja dažus stingri saistošus vadības principus.

Darba dalīšana - dabas parādība, kuras mērķis ir ar tādām pašām pūlēm palielināt produkcijas daudzumu un kvalitāti. Tas tiek panākts, samazinot to mērķu skaitu, uz kuriem jāvērš uzmanība un darbība. Darba dalīšanas rezultāts ir funkciju specializācija un varas dalīšana.

Vara (autoritāte) un atbildība. Autoritāte ir tiesības dot rīkojumu, un atbildība ir sankcijas - atlīdzība vai sods -, kas pavada tās darbību. Kur ir autoritāte, tur ir arī atbildība.

Disciplīna - tā ir paklausība, centība, aktivitāte, izturēšanās, kustība. Disciplīna ietver starp organizāciju un tās darbiniekiem noslēgto vienošanos īstenošanu un ievērošanu.

Pavēles vienotība jeb pavēles vienotība. Darbiniekam var dot divus rīkojumus par jebkuru darbību tikai viens priekšnieks.

Vadības vienotība, virziens. Viens vadītājs un viena programma darbību kopumam ar vienu un to pašu mērķi. Katrai grupai, kas darbojas viena mērķa ietvaros, jābūt vienotam plānam un vienam vadītājam.

Privāto, personīgo interešu pakļaušana vispārējam. Viena darbinieka vai darbinieku grupas interesēm nevajadzētu prevalēt pār lielākas organizācijas interesēm līdz pat visas valsts interesēm.

Darbinieka atalgojums ir samaksa par veikto darbu. Tam jābūt godīgam un, ja iespējams, jāapmierina gan personāls, gan organizācija, gan darba devējs, gan darbinieks.

Centralizācija. Tāpat kā darba dalīšana, arī centralizācija ir dabiska parādība. Tomēr atbilstošā centralizācijas pakāpe ir atkarīga no īpašiem apstākļiem. Centralizācijas un decentralizācijas problēma tiek atrisināta, atrodot pasākumu, kas nodrošina vislabāko kopējo sniegumu.

Hierarhija jeb skalārā ķēde. Hierarhija jeb skalārā ķēde ir vadošo pozīciju virkne, sākot ar augstāko un beidzot ar zemāko. Tā ir kļūda nevajadzīgi izvairīties no hierarhijas, bet daudz lielāka kļūda ir to saglabāt, ja tas var kaitēt organizācijai.

Pasūtiet. Materiālās kārtības formula ir noteikta vieta katrai lietai un katrai lietai savā vietā. Sociālās kārtības formula ir noteikta vieta katram cilvēkam un katram cilvēkam savā vietā. Grafiskās tabulas, diagrammas ievērojami atvieglo gan sociālās, gan materiālās kārtības nodibināšanu un kontroli.

Taisnīgums. Taisnīgums ir labvēlības un taisnīguma kombinācijas rezultāts.

Personāla sastāva noturība. Augsta darbinieku mainība ir gan cēlonis, gan sekas sliktajam stāvoklim. Viduvējs vadītājs, kurš lolo savu vietu, ir labāks par izcilu, talantīgu vadītāju, kurš ātri aiziet un nenotur savu vietu.

Iniciatīvs ir plāna izstrāde un tā veiksmīga īstenošana. Brīvība ierosināt un īstenot arī ietilpst iniciatīvas kategorijā.

Personāla vienotība jeb korporatīvais gars. Saskaņa, darbinieku vienotība ir liels organizācijas spēks.

Fayola nopelns ir arī secinājums, ka ne tikai inženiertehniskajiem darbiniekiem, bet arī ikvienam sabiedrības loceklim tādā vai citādā mērā ir vajadzīgas zināšanas par administratīvās darbības principiem.

Pārskats

	Vārds teorijas	Teoriju postulāti		Gaidāmie rezultāti
	Klasiskās teorijas	Darbs lielākajai daļai cilvēku nesniedz gandarījumu. Tas, ko viņi dara, viņiem ir mazāk svarīgi nekā tas, ko viņi nopelna, to darot. Ir maz cilvēku, kuri vēlas vai spēj veikt darbu, kas prasa radošumu, neatkarību, iniciatīvu vai paškontroli.	Vadītāja galvenais uzdevums ir stingra padoto kontrole un uzraudzība. Viņam uzdevumi jāsadala viegli sagremojamās, vienkāršās un atkārtotās darbībās, jāattīsta vienkāršas procedūras strādāt un īstenot tos praksē	Personas var nodot savu darbu, ja tiek noteikta atbilstoša alga un ja vadītājs ir godīgs. Ja uzdevumi ir pietiekami vienkāršoti, un personas ir zem stingra kontrole, tad viņi spēj IZVEIDOT fiksētas ražošanas likmes

Cilvēku attiecību teorijas (1930. gadu sākums - 1950. gadi)

30. gadu mijā ASV sāka veidoties priekšnoteikumi, kas vēlāk noveda pie kvalitatīvi atšķirīgas situācijas vadībā. Saistībā ar pāreju no ekstensīvām uz intensīvām pārvaldības metodēm rodas nepieciešamība meklēt jaunas, pret cilvēcisko faktoru jutīgākas vadības formas. Cilvēku attiecību skola balstījās uz psiholoģijas un socioloģijas (cilvēka uzvedības zinātnes) sasniegumiem.

Cilvēku attiecību skola

Cilvēku attiecību skolas dibinātājs ir Eltons Mejo, kurš atklāja, ka labi izstrādātas darba procedūras un labas algas ne vienmēr palielina produktivitāti. Spēki, kas rodas mijiedarbības laikā starp cilvēkiem, bieži pārsniedza līdera centienus. Dažreiz darbinieki daudz spēcīgāk reaģēja uz vienaudžu spiedienu nekā uz vadības vēlmēm un finansiāliem stimuliem.

Šīs skolas pētnieki balstījās uz to, ka, ja vadība izrāda lielākas rūpes par saviem darbiniekiem, tad paaugstinās darbinieku apmierinātības līmenis, kas noved pie produktivitātes kāpuma.

Šīs skolas atbalstītāju mērķis bija mēģināt saimniekot, ietekmējot sociāli psiholoģisko faktoru sistēmu. Cilvēku attiecību skola bija vadības mēģinājums aplūkot katru organizāciju kā sociālu sistēmu.

E. Mejo

Mayo uzskatīja, ka organizācijai ir vienota sociālā struktūra. Un vadības uzdevums ir papildus formālām atkarībām starp organizācijas locekļiem attīstīt auglīgas neformālas saites, kas spēcīgi ietekmē sniegumu.

Organizāciju salīdzina ar aisbergu, kura zemūdens daļā atrodas dažādi neformālās sistēmas elementi, bet augšējā daļā - organizācijas formālie aspekti, kas uzsver šīs sistēmas prioritāti pār formāli nodibinātajām attiecībām Latvijas teritorijā. organizācija.

E. Mayo savus secinājumus galvenokārt pamatoja ar labi zināmajiem Hotorna eksperimentiem, kas tika veikti darba grupās Western Electric Co. (Čikāga) Hotornas rūpnīcā ASV 1924.–1936.

vilkābeles eksperiments- vispārējais nosaukums sociāli psiholoģisko eksperimentu sērijai, ko veica zinātnieku grupa, kuru vadīja Mayo Western Electric rūpnīcā Amerikas Savienotajās Valstīs. Viņu uzdevums bija noteikt saistību starp fiziskajiem darba apstākļiem un darba ražīgumu.

Eksperimenta rezultātā tika pierādīts, ka sociāli psiholoģiskajam klimatam ir lielāka ietekme uz produktivitāti nekā daudziem ražošanas procesa tehniskajiem aspektiem.

Western Electric ir piedzīvojis releju montētāju produktivitātes kritumu. Ilgtermiņa pētījumi (pirms Mayo uzaicinājuma) nesniedza apmierinošu iemeslu skaidrojumu. Tad tika uzaicināts Mayo, kurš izveidoja savu eksperimentu, kura mērķis sākotnēji bija noskaidrot tāda faktora kā darba telpas apgaismojuma ietekmi uz darba ražīgumu. Mayo identificētajās eksperimentālajās un kontroles grupās tika ieviesti dažādi darba apstākļi: eksperimentālajā grupā palielinājās apgaismojums un tika norādīts darba produktivitātes pieaugums, kontroles grupā ar pastāvīgu apgaismojumu darba ražīgums nepieauga. Nākamajā posmā jauns apgaismojuma pieaugums eksperimentālajā grupā deva jaunu darba ražīguma pieaugumu; bet pēkšņi kontroles grupā - ar pastāvīgu apgaismojumu - palielinājās arī darba ražīgums. Trešajā posmā tika atcelti apgaismojuma uzlabojumi eksperimentālajā grupā, un darba ražīgums turpināja augt; tas pats notika šajā posmā kontroles grupā.

Šie negaidītie rezultāti lika Mejo veikt vēl vairākus papildu pētījumus: tagad tika mainīts ne tikai apgaismojums, bet arī daudz plašāks darba apstākļu klāsts (sešu strādnieku ievietošana atsevišķā telpā, algu sistēmas uzlabošana, papildu pārtraukumu ieviešana, divas brīvas dienas). nedēļa utt.). Ieviešot visus šos jauninājumus, darba ražīgums pieauga, bet, eksperimenta apstākļos inovācijas atceļot, tā, lai arī nedaudz samazinājās, tomēr palika līmenī, kas ir augstāks par sākotnējo.

Mejo ierosināja, ka eksperimentā izpaužas kāds cits mainīgais, un par šādu mainīgo uzskatīja pašu strādnieku dalības faktu eksperimentā: notiekošā svarīguma apziņa, viņu līdzdalība kādā notikumā, uzmanība sev izraisīja lielāka iesaiste ražošanas procesā un paaugstināta darbaspēka produktivitāte arī gadījumos, kad nebija objektīvu uzlabojumu. Mayo to interpretēja kā īpašas nepieciešamības sajūtas izpausmi, lai justos "piederīgam" grupai. Otra interpretācijas līnija bija ideja par īpašu neformālu attiecību pastāvēšanu darba brigādēs, kas radās, tiklīdz ražošanas gaitā tika pievērsta uzmanība strādnieku vajadzībām, viņu personīgajam "liktenim". process.

Pētījuma kopsavilkums

Sociālās attiecības, kas veidojas rūpnieciskajā ražošanā, nevar uzskatīt par kaut ko strādniekam "svešu", kas kavē viņa cilvēcisko attīstību sabiedrībā, tas ir, tās nevar aplūkot tikai "atsvešinātības" jēdziena aspektā. Gluži pretēji, liela mēroga rūpnieciskās ražošanas sfērā strādājošā sabiedriskā dzīve iegūst savu saturisko struktūru un nozīmi tieši viņa profesionālajā jomā un uz tās pamata.

Rūpnieciskais darbs vienmēr ir grupas darbība, kas izslēdz tradicionāli individuālistisko priekšstatu par strādnieku kā "egoistu", kas tiecas tikai pēc savtīgiem mērķiem. Turklāt tās grupas, kurās strādnieka sociālā dzīve notiek vistiešākajā veidā, ir "neformālas", un tās nosaka ne tikai savu biedru darba ritmu, bet arī katra no viņiem vērtējumu par visu. vide, uzvedības formas un ražošanas uzdevumu izpildes raksturs.

Individuālā darba ņēmēja stāvoklis uzņēmuma sociālajā struktūrā, kas raksturo viņa sociālo prestižu un statusu, apmierina viņa vajadzību pēc savas pastāvēšanas drošības vismaz tikpat nopietni kā algu augstums; bet no viedokļa sociālā dzīve strādniekiem, tas drīzāk ir pat svarīgāks par algām.

Atsevišķu strādnieku uztvere par sava darba apstākļiem, viņu "labklājību" ražošanas procesā, lielu daļu (ja ne visu) no tā, kas pieder pie "rūpnieciskā darba psihofizikas", nav jāvērtē kā "fakts". ", bet gan kā "simptoms", tas ir, nevis kā pierādījums individuālās darba aktivitātes apstākļu faktiskajam stāvoklim, bet gan kā indikators viņa individuālajai psiholoģiskajai vai sociālajai situācijai darbā un galvenokārt - atkal - ražošanā. komanda.

Pamatojoties uz to, vadītājs veic divas funkcijas: ekonomisko un sociālo. Pirmā ir vērsta uz organizācijas mērķa maksimālu palielināšanu, otrā - uz darba biedrību un grupu izveidi un pārvaldību, kas efektīvi strādā kopā.

R. Likerts izstrādāja ideālas, viņaprāt, vadības organizācijas struktūru uzņēmumā.

Starp tās galvenajām iezīmēm viņš uzskatīja:

vadības stils, kurā vadītājs demonstrē savu uzticību un pārliecību padotajiem;

motivācija, kas balstīta uz vadītāja vēlmi iedrošināt padoto, iesaistīt viņu aktīvā darbā, izmantojot grupu darbības formas;

komunikācija, kur informācijas plūsmas tiek virzītas visos virzienos un informācija tiek izplatīta starp visiem dalībniekiem;

lēmumu pieņemšana, ko raksturo fakts, ka tie tiek apstiprināti visos līmeņos, piedaloties visiem organizācijas dalībniekiem;

organizācijas mērķus, kas noteikti ar grupu diskusiju, kam jānovērš slēptā pretestība šiem mērķiem;

kontrole, kuras funkcijas nav koncentrētas vienā centrā, bet ir sadalītas starp daudziem dalībniekiem.

Pārskats

	Vārds teorijas	Teoriju postulāti	Organizācijas vadītāju uzdevumi	Gaidāmie rezultāti
	Cilvēku attiecību teorijas	Indivīdi cenšas būt noderīgi un nozīmīgi, viņi izjūt vēlmi integrēties kopīgā lietā un atzīti par indivīdiem. Šīs vajadzības ir svarīgākas motivācijā un motivācijā strādāt, nevis algu līmenim.	Vadītāja galvenais uzdevums ir likt ikvienam strādājošajam justies noderīgam un nepieciešamam. Viņam jāinformē padotie, kā arī jāņem vērā viņu priekšlikumi, kuru mērķis ir uzlabot organizācijas plānus. Vadītājam ir jānodrošina saviem padotajiem zināma neatkarība, kas nozīmē personisku paškontroli pār kārtējo darbību veikšanu.	Informācijas apmaiņa ar padotajiem un viņu līdzdalība ikdienas lēmumu pieņemšanā ļauj vadītājam apmierināt savas pamatvajadzības pēc mijiedarbības un pašvērtības. Spēja apmierināt šīs vajadzības ceļ padoto garu un mazina vēlmi oponēt oficiālajām iestādēm, t.i. padotie biežāk komunicē ar priekšniekiem

Cilvēkresursu teorija (1960. gadi — tagad)

Uzvedības zinātņu skola ievērojami atkāpās no cilvēcisko attiecību skolas. Šīs skolas jaunums bija vēlme palīdzēt strādniekam realizēt savas spējas, izmantojot uzvedības zinātņu koncepcijas, lai izveidotu un vadītu organizācijas. Uzvedības zinātņu skolas galvenais mērķis ir organizācijas efektivitātes paaugstināšana, palielinot tās cilvēkresursu efektivitāti.

Uzvedības zinātņu skolas pētnieki pirmo reizi sniedza zinātnisku pamatojumu cilvēka motīvu un vajadzību lomai viņa darba darbībā. Par galveno cilvēku attieksmes pret darbu rādītāju viņi uzskatīja motīvus. Motīvu struktūra darbojas kā iekšējā īpašība darbs. Pozitīva motivācija ir galvenais darba panākumu faktors.

Galvenā ideja - C. Barnard "Administrator's Functions" (1938) Viens no sistēmiskās pieejas pārstāvjiem, kurš pirmo reizi uzņēmumu uzskatīja par sociālu sistēmu, bija amerikāņu pētnieks K. Barnards, kurš savas idejas izklāstīja grāmatās "Administrator's Functions" (1938), "Organization and Management" (1948) un citi.

Barnards sāka kooperatīvo sistēmu teorētiskā modeļa aprakstu ar indivīdu kā diskrētu būtni. Tomēr katrs indivīds nedarbojas viens pats ārpus sadarbības un attiecībām ar citiem cilvēkiem. Indivīdi ir unikāli, neatkarīgi un atsevišķi, savukārt organizācijas ir kooperatīvas. Būdami neatkarīgi indivīdi, cilvēki var izvēlēties, vai iestāties tajā vai citā kooperatīvajā sistēmā.

Sadarbības saglabāšana ir atkarīga no diviem nosacījumiem: no tās sniegumu un no viņas raksturīgās efektivitāti. Efektivitāte raksturo sadarbības mērķa sasniegšanu un pēc būtības ir sociāla, savukārt efektivitāte attiecas uz individuālu motīvu apmierināšanu un ir personiska rakstura. Vadītāja funkcija ir nodrošināt, lai organizācijas kooperatīvā un individuālās sastāvdaļas sakristu.

Barnards uzskatīja, ka "indivīds vienmēr ir stratēģisks faktors". Cilvēku pūles veido sociālo organizāciju enerģiju, bet viņi iet uz rīcību tikai stimulu mudināti.

Kooperatīvās sistēmās galvenā loma, pēc Barnarda domām, pieder vadītājiem, kuru funkcijās ietilpst sarežģītas lēmumu pieņemšanas mākslas attīstība, domāšana caur komunikācijas sistēmu, ieskaitot organizācijas shēmu un vadošā personāla struktūru.

Būtisks ieguldījums teorijas attīstībā tika dots A. Maslovs, F. Hercbergs, Duglass Makgregors.

Maslovs izstrādāja vajadzību teoriju, kas pazīstama kā "vajadzību piramīda". Saskaņā ar Maslova mācībām cilvēkam ir sarežģīta hierarhiski izvietotu vajadzību struktūra, un vadība saskaņā ar to būtu jāveic, pamatojoties uz darbinieka vajadzību noteikšanu un atbilstošu motivācijas metožu izmantošanu.

Hercbergs 50. gadu beigās radīja divu faktoru motivācijas teoriju. Saskaņā ar šo teoriju darba vietā līdzās atsevišķiem faktoriem, kas izraisa apmierinātību ar darbu, vienlaikus pastāv atsevišķs faktoru kopums, kas izraisa neapmierinātību ar darbu.

Pamatprincipi

Teorija balstās uz cilvēka vajadzībām. Pēc viņa lūguma 200 inženieri un grāmatveži no lielas firmas aprakstīja situācijas, kad viņu darbs sagādāja īpašu gandarījumu un kad tas viņiem īpaši nepatika. Eksperimentu rezultātā Hercbergs nonāca pie secinājuma, ka ir divas galvenās faktoru kategorijas, lai novērtētu apmierinātības ar darbu pakāpi: faktori, kas liek jums strādāt, un faktori, kas motivē jūs strādāt.

Darbā uzturošie faktori (higiēnas faktori) - uzņēmuma administratīvā politika, darba apstākļi, algas, starppersonu attiecības ar priekšniekiem, kolēģiem, padotajiem.

strādāt motivējošie faktori (motivatori) - sasniegumi, nopelnu atzīšana, atbildība, karjeras izaugsmes iespējas.

Higiēnas faktori ir saistīti ar vidi, kurā tiek veikts darbs. Saskaņā ar Hercberga teoriju higiēnas faktoru trūkums vai trūkums noved pie cilvēka neapmierinātības ar savu darbu. Bet, ja tās tiek pasniegtas pietiekamā apjomā, tās pašas par sevi nerada gandarījumu un nespēj motivēt cilvēku uz nepieciešamajām darbībām.

Motivatoru trūkums, un tie ir saistīti ar paša darba būtību un būtību, neizraisa cilvēku neapmierinātību ar darbu, taču to klātbūtne pienācīgā mērā rada gandarījumu un motivē darbiniekus uz nepieciešamo rīcību un efektivitātes paaugstināšanu.

Makgregors ierosināja cilvēku motivācijas teoriju, saskaņā ar kuru pastāv divi personāla vadības veidi, no kuriem pirmais ir balstīts uz "teoriju X", bet otrs - uz "teoriju Y".

X teorija: Šajā teorijā vadība pieņem, ka darbinieki pēc savas būtības ir slinki un, kad vien iespējams, izvairīsies no darba un atbildības. Līdz ar to vadība ir spiesta ķerties pie cietajiem (totāla kontroles un sodu sistēma) un mīkstajiem (pārliecināšanas un iedrošināšanas) piespiešanas veidiem. Taču abas šīs metodes ir kļūdainas, jo aizmirst nevēlēšanās strādāt iemeslu: patiesībā cilvēkam ir maz cienīga atalgojuma par darbu, viņam ir nepieciešama pašrealizācijas iespēja, un jebkāda veida piespiešana to novērš. .

Theory X vadītājs parasti uzskata, ka visam jābeidzas ar to, ka kāds cits tiek saukts pie atbildības un ka visi potenciālie darbinieki meklē labumu sev. Parasti šādi vadītāji uzskata, ka vienīgais darbinieku intereses par darbu mērķis ir nauda.

X teorijas vadītāji nevar uzticēties nevienam darbiniekam, un tas pastāvīgi tiek parādīts atbalsta personālam. X teorijas vadītāju var saukt par barjeru produktivitātei un darbinieku morālei.

Y teorija: Valde pieņem, ka darbinieki var būt ambiciozi, ar iekšējiem stimuliem, censties uzņemties lielāku atbildību un īstenot paškontroli un pašpārvaldi. Tiek uzskatīts, ka darbinieki izbauda savus pienākumus, kas saistīti gan ar garīgo, gan fizisko darbu. Tiek arī uzskatīts, ka strādniekiem ir kārdinājums būt radošiem un novatoriskiem ražošanā, ja rodas tāda iespēja. Pastāv iespēja palielināt produktivitāti, dodot darbiniekiem brīvību strādāt pēc iespējas labāk, nenokļūstot noteikumos.

Theory Y vadītājs uzskata, ka labvēlīgos apstākļos lielākā daļa cilvēku vēlas strādāt labi un ka darbaspēkam ir neizmantota radošuma baseins. Y teorijas vadītājs centīsies novērst šķēršļus, kas neļauj darbiniekiem realizēt savu potenciālu.

Makgregors apgalvoja, ka dažās situācijās (piemēram, masveida ražošanā) ir piemērota tikai teorija X, bet citās tikai teorija Y.

Pārskats

	Teorija	Teoriju postulāti	Līderu uzdevumi	Gaidāmie rezultāti
	Cilvēkresursu teorijas	Darbs lielākajai daļai cilvēku sniedz gandarījumu. Indivīdi cenšas dot ieguldījumu sev saprotamo mērķu īstenošanā, kuru izstrādē viņi paši piedalās. Lielākā daļa indivīdu ir atbildīgi, spējīgi uz neatkarību, radošumu, personīgo paškontroli pat vairāk, nekā to prasa indivīda ieņemtā vieta hierarhijā.	Vadītāja galvenais uzdevums ir racionāla izmantošana cilvēku resursi. Viņam komandā jārada vide, kurā katrs cilvēks var maksimāli parādīt savas spējas. Vadītājs mudina ikvienu piedalīties lēmuma pieņemšanā svarīgiem jautājumiem pastāvīgi paplašinot savu padoto autonomiju un paškontroli	Ietekmes paplašināšanās uz ražošanas gaitu, padoto neatkarību un paškontroli radīs tiešu ražošanas efektivitātes pieaugumu. Tā rezultātā var pieaugt apmierinātība ar darbu, jo padotie maksimāli izmanto savas iespējas.

Cilvēkkapitāla teorija (60. gadu beigas - n / c) vispirms pētīja indivīda, uzņēmuma un visas sabiedrības ienākumu atkarību no cilvēku dabiskajām spējām, zināšanām un prasmēm.

Cilvēkkapitāls ir cilvēka faktors organizācijā; tā ir apvienotā inteliģence, prasmes un zināšanas, kas piešķir organizācijai tās atšķirīgo raksturu. Cilvēki ir tie organizācijas elementi, kas spēj mācīties, mainīties, ieviest jauninājumus un radīt radošuma garu un kuri, pienācīgi motivēti, var nodrošināt organizācijas ilgmūžību.

Terminu "cilvēkkapitāls" ieviesa Šulcs: "Ņemiet vērā visas cilvēka spējas vai nu iedzimtas, vai iegūtas. Īpašumi, kas ir vērtīgi un kurus var attīstīt ar atbilstošu ieguldījumu, būs cilvēkkapitāls. Cilvēkkapitāla- zināšanu, spēju, prasmju kopums, ko izmanto, lai apmierinātu cilvēka un visas sabiedrības daudzveidīgās vajadzības.

Tomēr ideju par investīcijām cilvēkkapitālā pirmais izstrādāja Ādams Smits, kurš savā darbā “Nāciju bagātība” (“Pētījums par nāciju bagātības dabu un cēloņiem”) pierādīja, ka atšķirības starp iespējām cilvēki ar dažādu izglītības un apmācības līmeni atspoguļo atšķirības savos ienākumos, lai samaksātu par šo prasmju apguvi. Tāpēc atdevi no ieguldījumiem profesionālajās zināšanās var salīdzināt ar atdevi no ieguldījumiem materiālajos aktīvos. Tomēr šim salīdzinājumam ir savi ierobežojumi. Uzņēmumiem pieder materiālie resursi, bet ne darbinieki, ja vien, protams, nerunājam par vergu sistēmu. Cilvēkkapitāls sastāv no nemateriālajiem resursiem, ko darbinieki nodrošina saviem darba devējiem.

Smits savā grāmatā aprakstīja "neredzamās rokas" principu: katrs indivīds, tiecoties tikai pēc saviem savtīgajiem mērķiem, tiek it kā vadīts ar kāda neredzamo roku, lai panāktu vislielāko labumu visiem; no tā izriet, ka jebkura valdības iejaukšanās brīvā konkurencē gandrīz noteikti radīs kaitīgas sekas.

G. Bekers definēja uzņēmuma cilvēkkapitālu kā cilvēka prasmju, zināšanu un prasmju kopumu. Kā ieguldījumu tajos Becker ņēma vērā galvenokārt izglītības un apmācības izmaksas. Bekers vērtēja izglītības izmaksu lietderību, pirmkārt, pašam strādniekam. Papildu ienākumus no augstākās izglītības viņš definēja šādi. No koledžas beigušo ienākumiem viņš atskaitīja strādnieku ienākumus ar vidējo vispārējo izglītību. Par izglītības izmaksām tika uzskatītas gan tiešās izmaksas, gan alternatīvās izmaksas – apmācību laikā zaudētie ienākumi.

Bekers cilvēkkapitāla teorijas ietvaros pētīja iedzīvotāju ienākumu sadales struktūru, to dinamiku, vīriešu un sieviešu darba samaksas nevienlīdzību u.c. Viņš pierādīja, ka izglītība ir pamats abu darbinieku ienākumu palielināšanai. , darba devējiem un valstij kopumā. Līdz ar to politiķi, finansisti un uzņēmēji investīcijas izglītībā ir sākuši uzskatīt par perspektīvu ieguldījumu, kas nes ienākumus.

Bekers savos darbos strādnieku uzskatīja par vienas vienkāršā darba vienības un tajā iemiesota noteikta daudzuma cilvēka "kapitāla" kombināciju. Viņa alga (ienākumi) - kā viņa vienkāršā darba tirgus cenas un ienākumu no ieguldītajiem ieguldījumiem kombinācija. cilvēkā.

I. Minsers novērtēja izglītības un darba stāža ieguldījumu cilvēkkapitālā. Pamatojoties uz 20. gadsimta 80. gadu ASV statistiku, Mincers ieguva cilvēkkapitāla efektivitātes atkarības no vispārējās izglītības, profesionālās apmācības gadu skaita un strādnieka vecuma.

T. Šulcs. Jēdziens "cilvēkkapitāla" pirmo reizi parādījās Teodora Šulca darbos, kurš apgalvoja, ka nabadzīgo cilvēku labklājības uzlabošana nav atkarīga no zemes, tehnoloģijām vai viņu pūlēm, bet gan no zināšanām. Šo ekonomikas kvalitatīvo aspektu viņš nosauca par "cilvēkkapitālu". “Visas cilvēka spējas ir iedzimtas vai iegūtas. Katrs cilvēks piedzimst ar individuālu gēnu kompleksu, kas nosaka viņa iedzimtās spējas. Cilvēka iegūtās vērtīgās īpašības, kuras var uzlabot ar atbilstošiem ieguldījumiem, mēs saucam par cilvēkkapitālu.

Par galvenajiem ieguldījumu cilvēkā rezultātiem Šulcs uzskatīja cilvēku darba spēju uzkrāšanu, efektīvu radošo darbību sabiedrībā, veselības saglabāšanu u.c.. Viņš uzskatīja, ka cilvēkkapitālam piemīt nepieciešamās produktīva rakstura iezīmes. Čeka ir spējīga uzkrāties un vairoties. Pēc Šulca domām, no kopējā sabiedrībā saražotā produkta cilvēkkapitāla uzkrāšanai tiek izmantota nevis 1/4, kā tas izriet no vairuma 20. gadsimta atražošanas teoriju, bet 3/4 no tā kopējās vērtības.

Stratēģiskās cilvēkresursu vadības teorijas (80. gadu vidus — tagad)

Korespondences modelis (S. Fombrun). Mičiganas skola. Fombrun uzskatīja, ka personāla sistēmas un organizatoriskā struktūra ir jāpielāgo, lai tās atbilstu organizācijas stratēģijai. Viņi turpināja paskaidrot, ka pastāv cilvēkresursu cikls (sk. attēlu), kas sastāv no četriem galvenajiem procesiem vai funkcijām, kas tiek veiktas jebkurā organizācijā:

atlase- pieejamo cilvēkresursu atbilstība darbavietām;

apliecinājums- izpildes vadība;

atalgojums- “atlīdzības sistēma ir vadības instruments, kas bieži vien nepietiekami un nepareizi tiek izmantots organizācijas darbības stimulēšanai”; tai būtu jāveicina gan īstermiņa, gan ilgtermiņa sasniegumi; nozīmē, ka "uzņēmumam jādarbojas šodien, lai gūtu panākumus nākotnē";

attīstību– kvalitatīvu darbinieku attīstība nākotnē.

Hārvardas skola (M. Beer, P. Boxall). Viens no HRM dibinātājiem bija Hārvardas skolas pārstāvis – M.Bīrs, kurš izstrādāja to, ko P.Boksals dēvē par Hārvardas shēmu. Šīs shēmas pamatā ir pārliecība, ka vēsturiskās personāla vadības problēmas var atrisināt:

Kad vadītāji ir izstrādājuši savu skatījumu uz to, kā viņi vēlas iesaistīt darbiniekus uzņēmumā, kā tos attīstīt, izmantojot šo uzņēmumu, un kā personāla vadības teorija un prakse var sasniegt šos mērķus. Gan bez pamatā esošās filozofijas, gan bez stratēģiskā redzējuma – ko var tikai nodrošināt izpilddirektori– Personāla pārvaldība, visticamāk, paliks tikai atsevišķu aktivitāšu kopums, no kuriem katrs vadās pēc savām praksē izstrādātām tradīcijām.

Bērs un viņa kolēģi uzskatīja, ka daudzo izaicinājumu dēļ ir nepieciešams plašāks, visaptverošāks un stratēģiskāks organizācijas cilvēkresursu skatījums. Šīs grūtības ir radījušas vajadzību pēc "kaut kāda veida ilgtermiņa perspektīvas cilvēku vadīšanai un cilvēku skatīšanai kā potenciālam aktīvam, nevis mainīgām izmaksām". Šie zinātnieki bija pirmie, kas uzsvēra, ka galvenā loma cilvēkresursu vadībā ir vidējā līmeņa vadītājiem. Viņi arī norādīja, ka "cilvēkresursu vadība ietver visus vadības lēmumus un darbības, kas ietekmē attiecību būtību starp organizāciju un tās darbiniekiem - tās cilvēkresursiem".

Hārvardas skola uzskatīja, ka cilvēkresursu pārvaldībai ir divas īpašības:

lielākā daļa atbildības par konkurētspējīgas stratēģijas un personāla politikas nodrošināšanu gulstas uz vidējā līmeņa vadītājiem;

darbiniekiem ir jāizstrādā noteikumi, kas virza personāla darbības attīstību un tiek piemēroti tā, lai savstarpēji stiprinātu abus līmeņus.

P. boxal uzskatīja, ka šī modeļa priekšrocības ir šādas:

ņem vērā visu ietekmes grupu intereses;

atzīst izteikta vai netieša kompromisa nozīmi starp īpašnieku un darba ņēmēju interesēm, kā arī starp dažādām interešu grupām;

paplašina cilvēkresursu vadības kontekstu, iekļaujot darbinieku ietekmi, darba organizāciju un ar to saistīto vadības stila jautājumu zemākajā līmenī;

atzīst plašu vides ietekmi uz vadības stratēģijas izvēli, pieņemot, ka tiek apvienoti gan ar tirgu un produktiem saistīti aspekti, gan sociāli kultūras aspekti;

uzsver stratēģisko izvēli – šis modelis nevadās pēc situācijas vai vides determinisma.

Hārvardas shēma ir būtiski ietekmējusi nostāju, ka cilvēkresursu pārvaldība ir vadītāju bizness kopumā, nevis personāla nodaļas privāta funkcija.

Mūsdienīgas pieejas cilvēkresursu vadībai organizācijā: "karš" par talantiem. Talantu vadība. Iekšējais mārketings (Internal Marketing).

Personāla vadība, kā likums, balstās uz vispārinātu priekšstatu par personas vietu organizācijā. Personālvadības teorijā un praksē var izdalīt jēdzienus, kas veidojušies trīs galveno vadības pieeju - ekonomiskā, organiskā un humānistiskā - ietvaros.

– Personālvadības jēdziens (ekonomiskais). – Cilvēkresursu vadības (organizatoriskā) koncepcija. – Cilvēka vadības jēdziens (humānisms).

Personālvadības jēdziens (ekonomiskais). Darba resursu izmantošana kopš 19. gadsimta beigām. līdz 1960. gadiem Cilvēka vietā ražošanā tika ņemta vērā tikai viņa funkcija - darbaspēks, ko mēra ar darba laika izmaksām un algām; Pieejas pamatā bija mērķis maksimāli izmantot darbinieku darbaspēka potenciālu. Rietumos šī koncepcija tika atspoguļota marksismā un Teilorismā (zinātniskās vadības teorija), bet PSRS - valsts darbaspēka ekspluatācijā.

Vadības paradigma ir ekonomiska ("cilvēks ir rinda algas lapā"). Cilvēka loma ir ražošanas faktors.

Cilvēka vieta ir darba procesa elements.

Prasības darbinieka "kvalitātei" - tehniskā sagatavotība, centība, disciplīna, personīgo interešu pakļaušana kopējai lietai.

Vadības pamatuzdevums: Spējīgu darbinieku atlase, stimulēšana, regulēšana.

Efektivitātes nosacījumi: skaidri mērķi, kas jāizmanto. Iekšējie faktori uzņēmuma panākumiem ir svarīgāki par vides faktoriem.

Īpašas grūtības: Grūtības pielāgoties mainīgajiem apstākļiem, izmantojot ierobežotas personāla iespējas.

Pielietojuma joma: Uzņēmumi ar sērijveida masveida ražošanu ar mazkvalificētu darbaspēku. Tādējādi personāla vadības galvenais saturs ir darba un darba samaksas organizācija, efektīva darba stimulēšana tiek veikta ar darba stundu apmaksas metodi.

Cilvēkresursu vadības (organizācijas) jēdziens

Cilvēku sāka uzskatīt par neatjaunojamu resursu - sociālās organizācijas elementu trīs galveno komponentu (darba funkcija, sociālās attiecības, darbinieka stāvoklis) vienotībā.

Organiskā pieeja vadībai ir radījusi divas galvenās metaforas. Pirmā ir organizācija kā persona, kur katrs cilvēks ir patstāvīgs subjekts ar saviem mērķiem, vērtībām un priekšstatiem par uzvedības noteikumiem. Otra metafora ir tāda, ka smadzenes ir sarežģīts organisms, kas ietver dažādas apakšstruktūras, ko savieno dažādas līnijas – komunikācija, vadība, kontrole, mijiedarbība. Saistībā ar tik sarežģītu sistēmu var runāt tikai par resursu pārvaldību, kas vērsta uz pieejamā potenciāla optimālu izmantošanu izvirzīto mērķu sasniegšanas procesā.

	Metafora	Personāla vadības jēdziens	Personālvadības galvenie uzdevumi
Organisks	Personība	Personāla vadība	Vajadzību specifikas izpēte, dažādu programmu izstrāde, kas vērstas uz dažādiem vajadzību līmeņiem (fizioloģiskā, nepieciešamība pēc drošības, vajadzība pēc saskarsmes, nepieciešamība pēc profesionālās atzīšanas, nepieciešamība pēc pašrealizācijas).
		Cilvēkresursu vadība	Personāla apmācība - gan specializācijas, gan universalizācijas padziļināšana, radot apstākļus maksimālai darbinieku pašorganizācijai.

Mērķis ir maksimāli izmantot cilvēka potenciālu, radot optimālu vidi.

Teorētiskais pamats ir Eltona Mejo "cilvēku attiecību" teorija un postbirokrātiskā organizācijas teorija.

Cilvēka loma vadības sistēmā ir organizācijas resurss. Cilvēka vieta vadības sistēmā ir sociālās organizācijas elements.

Prasības "darbinieka kvalitātei" - amatam atbilstoša profesionālā kvalifikācija un personiskās īpašības, un atbilstība organizācijas psiholoģiskajam klimatam, korporatīvajai kultūrai.

Vadības galvenais uzdevums: Organizācijas amatam un korporatīvajai kultūrai atbilstošu darbinieku atlase ar profesionālajām un personiskajām īpašībām.

Nosacījumi efektivitātes nodrošināšanai: Pieaugoša uzmanība "ekoloģijai" iekšējā un starporganizāciju mijiedarbībā.

Pielietojuma joma: Vidēji un lieli augsto tehnoloģiju nozaru uzņēmumi konkurences apstākļos.

Tādējādi vadība attiecas gan uz formālo (oficiālo pienākumu veikšana), gan neformālo (sociālās attiecības organizācijas iekšienē, darbinieku fiziskais un psiholoģiskais stāvoklis utt.) organizāciju.

Cilvēka vadības jēdziens (humānisms)

Saskaņā ar koncepciju persona ir galvenais organizācijas subjekts un īpašs vadības objekts, ko nevar uzskatīt par “resursu”. Balstoties uz cilvēka vēlmēm un spējām, jāveido organizācijas stratēģija un struktūra. Šīs koncepcijas pamatlicēji ir japāņu menedžmenta vadītāji K. Matsušita, A. Morita.

Mērķis ir radīt apstākļus cilvēka pašrealizācijai.

Teorētiskā bāze ir japāņu menedžmenta filozofija.

Vadības paradigma ir humānistiska "nevis cilvēks organizācijai, bet organizācija cilvēkam".

Cilvēka loma vadības sistēmā ir galvenais organizācijas priekšmets.

Personas vieta vadības sistēmā ir organizācijas sistēmas dalībnieks.

Darbinieka "kvalitātei" nav izvirzītas prasības, organizācijas iekšējās attiecības ir atkarīgas no darbinieku vēlmēm un spējām.

Efektivitātes nosacījumi: Izpratne, ka efektīva organizācijas attīstība ir ne tikai struktūru, tehnoloģiju, prasmju, bet arī vērtību maiņa.

Pielietojuma joma: Mazais bizness, māksla. Tādējādi vadības galvenais saturs ir pašpārvalde, efektīva darba stimulēšana tiek veikta, uzlabojot darba dzīves kvalitāti.

Japānas vadības sistēma ir atzīta par visefektīvāko pasaulē un tās panākumu galvenais iemesls ir prasme strādāt ar cilvēkiem.

Japānas menedžmenta veidošanās procesu ietekmēja amerikāņu menedžmenta idejas. Tātad Japānas vadības svarīgākā ideja, ka darbiniekam visu mūžu jānostrādā vienā firmā, ir amerikāņu izcelsmes, bet Japānā šai idejai ir milzīgs efekts.

Japānas vadības modelis ir balstīts uz filozofiju "mēs visi esam viena ģimene", tāpēc Japānas vadītāju svarīgākais uzdevums ir izveidot labas attiecības ar darbiniekiem, veidot izpratni, ka strādnieki un vadītāji ir viena ģimene.

Japāņi organizāciju sauc par "uchi", kas tulkojumā nozīmē "mājas, ģimene", un ir pārliecināti, ka var mainīt pasaules uzskatu, šķirties, mainīt uzvārdu un vārdu – nevar vienkārši mainīt uzņēmumu.

Japānas vadības sistēma cenšas nostiprināt darbinieka identificēšanos ar firmu, novedot to līdz upurēšanai firmas interešu vārdā: Japānas uzņēmumu darbinieki reti ņem atpūtas vai brīvu dienu, bez ierunām pilda savus pienākumus. virsstundu darbu, neizmanto pilnībā apmaksātu atvaļinājumu, uzskatot, ka pretējā gadījumā viņi demonstrēs nepietiekamu lojalitāti uzņēmumam.

Tādējādi organizācijas personāla vadības koncepcijas pamatā šobrīd ir pieaugošā darbinieka personības loma, zināšanas par viņa motivējošām attieksmēm, spēja tās veidot un virzīt atbilstoši organizācijai izvirzītajiem uzdevumiem.

Pārejot uz tirgu, notiek lēna atkāpšanās no hierarhiskas vadības, stingras administratīvās ietekmes sistēmas un praktiski neierobežotas izpildvaras uz tirgus attiecībām, uz saimnieciskām metodēm balstītām īpašuma attiecībām.

"Karš par talantiem" (McKinsey & Company pētījumi)

“Karš par talantiem” ir parādība, kurai nosaukumu piešķīruši McKinsey konsultanti. Ar katru gadu tajā iesaistās arvien vairāk uzņēmumu, un Rietumu “galvu mednieki” apgalvo, ka nākamo trīs gadu laikā līdz 70% pašreizējo vadītāju pametīs darbu “jaunu ganību” dēļ.

Krievijas firmas labi apzinās darbinieku trūkuma sajūtu. Lielie uzņēmumi jau sen ir spēruši nopietnus soļus un tērē milzīgas naudas summas, lai iegūtu un noturētu veiksmīgus vadītājus un augsti kvalificētus speciālistus.

Revolūcija informācijas tehnoloģijās

• Internets

  Informācijas maiņas kurss

  Izmaiņu ātrums ( augstais biznesa pārmaiņu temps neizbēgami palielina darba tirgus mobilitāti)

Globalizācija

• Nepieciešami spēcīgi vietējie līderi

Apvienošanās un pārņemšanas

Pamatojoties uz 77 dažādu ASV organizāciju aptaujas rezultātiem un 20 citu uzņēmumu gadījumiem, McKinsey sagatavoja detalizētu ziņojumu, vienā no nodaļām uzsverot problēmas pastāvēšanu “nozares vadībā un galveno risināšanā iesaistīto darbinieku skaita samazināšanā. biznesa jautājumi, nemaz nerunājot par dalību pārvaldības sabiedrībā." Dr. Džons Salivans, viens no Amerikas atzītākajiem personāla ekspertiem, ir pārliecināts, ka esam uz kara sliekšņa. Ir daudz iemeslu, kāpēc drīz sāksies karš:

Darba vietu skaita pieaugums. 2006. gadā bija vērojama ekonomikas izaugsme, un daudzi uzņēmumi attīstījās labi. Liela daļa uzņēmumu prognozē izaugsmi par 5%. Apvienojumā ar draudošo darbinieku mainības "paisuma vilni", darba vietu pieaugums redzēs nopietnu cīņu par talantiem.

Zema darbinieku iesaiste darba procesā. Daudzas aptaujas un pētījumi liecina, ka no 20% līdz 40% uzņēmuma darbinieku nav pilnībā iesaistīti savā darbā. Šis zemais iesaistīšanās līmenis liecina par darbinieku neapmierinātību. Lielākā daļa vadītāju nebūs pārsteigti, uzzinot, ka viņu darbinieki ir vīlušies par attieksmi pret viņiem pēdējo 3-4 gadu laikā. Ekonomiskās depresijas laikā varai pārejot uz darba devējiem, vadītāji izmantoja jauno sviru, kas nonāca viņu rokās, un faktiski vairs nepievērsa uzmanību motivācijas, personāla noturēšanas un darbinieku darba un privātās dzīves līdzsvara jautājumiem.

Ja vadītāji situāciju nelabos, tad tā pārvērtīsies par katastrofālu darbaspēka mainību, tiklīdz:

1. darbinieki redzēs brīvās darba vietas ārpus uzņēmuma un

2. viņu uzticība ekonomikai pieaugs tik ļoti, ka viņiem būs ērti un droši pāriet uz citu uzņēmumu.

Darbs ir garlaicīgs. Papildus neapmierinātībai ar attieksmi pret viņiem ekonomiskās lejupslīdes laikā daudzi darbinieki jūtas garlaicīgi ar savu pašreizējo stāvokli. Šīs uzkrātās neapmierinātības un spēku izsīkuma sajūtas liks arvien lielākam skaitam darbinieku meklēt labāku darbu.

Jaunas iespējas kļūst svarīgākas par darba drošību. Tik daudzi cilvēki joprojām nemaina darbu ne tikai tāpēc, ka viņiem tiek piedāvāts maz alternatīvu, bet arī tāpēc, ka darba drošība ekonomiski nelabvēlīgā periodā ir svarīgāka par citiem pabalstiem.

Aizkavēta darba meklēšanas faktors. Daudzi no tiem, kuri parasti maina darbu ik pēc diviem vai trim gadiem, ir atlikuši jauna darba meklējumus, zinot, ka tagad tas nebūs viegli, jo ir mazs brīvo darba vietu piedāvājums un ievērojamā kandidātu konkurence. Jaunākie pētījumi liecina, ka no 20% līdz 40% pašreizējo darbinieku nekavējoties sāks meklēt jauns darbs tiklīdz ekonomika atveseļosies.

Atmiņas par pirmo karu par talantiem. Daudziem 90. gadu vidū lojalitāte uzņēmumam zaudēja vērtību, galvenais bija nepārtraukti darba meklējumi. Diemžēl vadītājiem strādnieki izbaudīja tā laika brīvību, un daudzi ar nepacietību gaida tās atgriešanos.

Darba meklēšanas vienkāršība. Pēdējā kara laikā par talantiem atrast vakanci un pieteikt savu kandidatūru bija daudz grūtāk nekā šodien. Tagad katru dienu kļūst vieglāk atrast darbu jebkurā uzņēmumā visā pasaulē un tam pieteikties, pateicoties tīmekļa tehnoloģiju attīstībai - interneta darba piedāvājumiem un korporatīvajām darba vietnēm.

Gaidāmā līderu krīze. Pēckara iedzīvotāju eksplozijas periodā dzimušās paaudzes lielais pensionēšanās vilnis skars gandrīz visas organizācijas. Daži no viņiem tā rezultātā zaudēs līdz 50% augstākā līmeņa vadītāju un pieredzējušāko speciālistu. Ja atbrīvotās augsta līmeņa līdera vietas netiek ātri un pārdomāti slēgtas, līdera potenciāla trūkums organizācijā var radīt vēl lielāku neapmierinātību vidējā līmeņa darbinieku vidū.

Šis karš par talantiem būs globāls. Viens no iemesliem šādai ģeogrāfijas paplašināšanai ir pašu uzņēmumu konsolidācija.

Kam vēl būtu jāsagatavojas Otrajā pasaules karā talanta dēļ. Laika gaitā karadarbības stratēģijas un līdzekļi mainās. Šeit ir dažas no jaunajām lietām, ko varam sagaidīt jaunajā karā par talantiem:

Tiešsaistes "izsoles", kurās uzņēmumi sacenšas par labāko talantu;

Ārštata darbinieki un veselas ārštata darbinieku komandas, kas izmantos aģentu pakalpojumus, lai pārdotu savus pakalpojumus (līdzīgi kā tas tiek darīts Holivudā);

Sprādziens to uzņēmumu skaita pieaugums, kas ļauj saviem darbiniekiem strādāt attālināti (no jebkuras vietas pasaulē) amatos, kuros formāli ir jābūt uz vietas

uzņēmumiem;

Kandidātu attālinātās testēšanas prakses izplatīšana, video interviju veikšana darbinieku algošanai visā pasaulē;

Biežāka pieņemšana darbā ar līgumu, lai noturētu vērtīgu darbinieku savā vietā;

Globālā pieeja: labāk ir nolīgt vienu no labākajiem strādniekiem katrā pasaules valstī, nevis daudzus vienā valstī;

Līgumdarbu pārsvars attiecībā pret pastāvīgu darbu (talantu cena aug, un līdz ar to uzņēmums ietaupa naudu: vērtīgs cilvēks tiek pieņemts darbā tikai uz laiku, kad viņam ir lieta);

Vadītāju un personāla profesionāļu uzmanības palielināšana personāla noturēšanas stratēģijām un līdzekļiem;

Lauvas daļas personāla atlases un atlases darbu deleģēšana vadītājiem, pateicoties viegli lietojamu meklēšanas un atlases rīku parādīšanos;

Pieņemot darbā labāko darbinieku, uzsvars tiks likts uz starpības aprēķināšanu starp produktivitāti dolāros un izmaksām saistībā ar apgrozījumu;

Palielināta interese par uz nākotni vērstām programmām, piemēram, darbaspēka plānošanu, pēctecību un aizstāšanas plānošanu;

Uzsvara pārnešana darbā ar personālu no administrācijas uz stratēģiski pareizāku "talantu menedžmenta" pieeju;

Pieredzējušu darbā pieņemšanas profesionāļu trūkums tādēļ, ka ekonomiskās lejupslīdes laikā atlaistie nevēlas atgriezties šajā darbā, baidoties tikt atkal atlaisti, tiklīdz nāks nākamā lejupslīde. (Tomēr citi, gluži pretēji, labprāt ienāks šajā tirgū, jo baidās no nestabilitātes).

Uz priekšu domājošiem vadītājiem un personāla speciālistiem ir jāsāk gatavoties gaidāmajam jau tagad, pirms nenovēršamā darbinieku mainības pieauguma un no tā izrietošās nepieciešamības pēc masveida darbā pieņemšanas. Gudri vadītāji arī analizēs pēdējā uzplaukuma un krituma kļūdas un nāks klajā ar jaunām stratēģijām, pieejām un paņēmieniem, lai izvairītos no nepatikšanām, kas viņiem bija pēdējā kara par talantiem laikā un pēc tā.

talantu vadība V Nesen novērtējot uzņēmuma vērtību vairāk ekspertu starp galvenajiem rādītājiem minēts tāds elements kā “labi funkcionējoša talantu vadības sistēma” (līdzās, piemēram, finanšu un mārketinga rādītājiem). Šis fakts liecina par pieaugošo vērtību, ko sniedz profesionāla pieeja daudzsološāko darbinieku vadīšanai. Iespējams, katrs vadītājs vai personāla vadītājs sniegs savu definīciju tam, kas ir talantu vadība (vai talantu vadība). Pievēršoties enciklopēdijai, var redzēt, ka tajā "talants" nozīmē cilvēka apdāvinātību. Taču apdāvinātu cilvēku meklēšana ir grūts, rūpīgs un dārgs darbs ar neparedzamu atdevi. Daudz efektīvāk ir attīstīt savu personālu. Tāpēc biznesa izpratnē talantu vadība aptver plašāku jomu. Talantu vadība – darbinieku potenciāla apzināšana, kas uzņēmumam jāattīsta."Organizācijas talantu vadības sistēma ir sistēma, kas ļauj savlaicīgi aizpildīt vakanci ar kvalificētiem speciālistiem jebkurā organizācijas līmenī (piesaiste, iesaiste, attīstība, uzraudzība, atalgojums, paaugstināšana amatā).

""Talantu vadība ir uzņēmuma darbība, kas ļauj izmantot ieguldījumus talantīgā personāla vidējā un augstākā līmeņa vadības jomā" (McKinsey). Speciālisti ir pārliecināti, ka talantu meklēšanai un attīstīšanai organizācijā jābūt selektīvai, jo mūsdienu darba tirgū notiek smaga cīņa par talantīgiem augstākā līmeņa vadītājiem un augsti kvalificētiem speciālistiem, vienkārši nav jēgas investēt tajos, kas dod minimālā atdeve no ieguldītā kapitāla.

Talantu vadība nozīmē, ka uzņēmums pievērš maksimālu uzmanību labākajiem, nevis cīnās par visa uzņēmuma personāla augsto lojalitāti. Kas īsti kļūst par nākotnes "zvaigznēm"? Tas ir potenciāls, ko talantu vadītāji meklē darbiniekos. Šis process ietver atbildes uz diviem jautājumiem: a) vai šis darbinieks būs efektīvs nākotnē?; b) Vai viņš pats to vēlas?

Veidojot talantu vadības procedūru, ir svarīgi ņemt vērā ne tikai cilvēka pašreizējo kompetences un snieguma līmeni, bet arī viņa potenciālu, jo viena no talanta pazīmēm ir spēja augt un attīstīties. ECOPSY Consulting veiktais integrālais potenciāla novērtējums ir balstīts uz vairākiem parametriem:

 Sasniegumu motivācija

 Atvērtība un elastība

 Intelektuālais līmenis

 Emocionālā inteliģence

Lielajos uzņēmumos bez personāla novērtējuma vienkārši nav iespējams identificēt talantīgus darbiniekus. "Mazās organizācijās, kā likums, viss ir redzams, un lielajos uzņēmumos talantu vadība prasa lielāku konsekvenci nekā mazos un vidējos uzņēmumos. Izvēloties augsta potenciāla darbiniekus, uzņēmumi mēdz atrauties no subjektivitātes, piesaistot neatkarīgus talantu atlases problēmas risināšanai lielajā organizācijā ir ieteicams darbu veikt divos posmos: atlase - sliktāko atlase pēc pamatkritērijiem (t.sk. izaugsmes potenciāla parametriem) - un tiešais novērtējums, jau tagad diferencēta izvērtēšana pēc katras personas galvenajiem kritērijiem un labāko atlase.Tas ļauj optimizēt darbu laika un budžeta ziņā Tā, piemēram, atlasei ECOPSY Consulting izstrādāja "barjerometrijas" metodi - apzinātu šķēršļu radīšanu. uz uzdevuma izpildi, lai atsijātu tos, kuri nav gatavi pārvarēt grūtības. Pēdējā ir sasniegumu motivācijas sastāvdaļa un lielā mērā nosaka darbinieka izaugsmes izredzes " ". Pamatojoties uz novērtējumu Personāla novērtējumos uzņēmumā dažkārt tiek izstrādāti ilgtermiņa attīstības plāni atlasītajiem darbiniekiem. Individuālā programma ietver gan pamatpienākumu grozīšanu darba vietā, gan profesionālo un personisko īpašību pilnveidošanu. Izstrādājot šādu plānu, ir vērts to pēc iespējas ciešāk saistīt ar organizācijas attīstības stratēģiju un biznesa mērķiem. Piemēram, VimpelCom, sastādot šādu plānu, tiek ņemti vērā šādi elementi:

Kas virza darbinieka talantu?

Kas palīdz sasniegt rezultātus?

Ko darbinieks vēlas nākotnē?

Kas būs visproduktīvākais un palīdzēs sasniegt mērķi?

Kāda apmācība ir nepieciešama?

Cik lielā mērā un kādā veidā uzņēmuma mērķi ietekmē šī darbinieka apmācību?

Turklāt ir svarīgi pievērst uzmanību tam, kas cilvēkam patīk vai kādas īpašības viņam ir īpaši izteiktas. Piemēram, ja cilvēkam ir hobijs – programmēšana, tad būtu liels izlaidums to nepamēģināt šajā statusā. Bieži vien starp talantu vadību un personāla rezerves izveidi viņi liek vienādības zīmi. Patiesībā tie nav gluži identiski jēdzieni. Personāla rezerves veidošanu var saukt par aizstāšanas vadību. Talantu kopums klasiskajā izpratnē ir amatu vadība. Tas ir paredzēts, lai risinātu specifiskas problēmas, kas saistītas ar trūcīgo amatu aizpildīšanu uzņēmumā.Talantu vadība ir cilvēku vadība, svarīgi ir izcelt spilgtākos darbiniekus organizācijā, un pēc tam atrast viņu spējām pareizo pielietojumu. Eksperti vienbalsīgi bija vienisprātis, ka talantu vadībai uzņēmumā jābūt atvērtai un darbiniekiem saprotamai. Tas ir viens no galvenajiem personāla ilgtermiņa motivācijas faktoriem, darbiniekiem kļūstot par aktīviem savas attīstības dalībniekiem, jūtot par viņiem uzņēmuma interesi. Viens no visbiežāk sastopamajiem izaicinājumiem talantu vadībā ir iespējamās grūtības ātri pacelt atlasītos darbiniekus pa karjeras kāpnēm. Šajā gadījumā ir kritiski svarīgi nodrošināt atgriešanos no "rezervistiem", negaidot iespējamās kustības. Šajā gadījumā ir ideāli piesaistīt talantīgus cilvēkus jauniem nopietniem un interesantiem projektiem. Tipiskākie personāla novērtēšanas rezultāti talantu vadības nolūkos ir darbinieku sadalīšana vairākās grupās. Parasti ir četri:

 Talantīgi darbinieki ar augstu potenciālu un efektīvu sniegumu. Tie ir ļoti ātri jāpārvieto uz augšu, vēl bez nopietnas apmācības. Var izmantot horizontālās rotācijas, jaunus uzdevumus, praksi.

 Daudzsološas zelta rezerves. Tūlītēja paaugstināšana amatā nav tik nepieciešama, taču šādus darbiniekus ir nepieciešams maksimāli apmācīt un sagatavot paaugstināšanai.

 Personāla rezerve, kurai nepieciešama pakāpeniska apmācība.

 Atlikušie 30%, kuru apmācība un attīstība ir nelietderīga. Darbinieku attīstības plāna sastādīšanā jāiesaista ne tikai personāla vadītāji, bet arī uzņēmuma augstākā vadība, jo talantu vadība ir vērsta uz uzņēmuma darbības rezultātu uzlabošanu, kas noved pie tā vērtības pieauguma.

Iekšējais mārketings

Uzņēmuma mārketinga uzdevumu risināšana caur darbu ar personālu

Darbības, kuru mērķis ir palielināt darbinieku lojalitāti un radīt viņiem apstākļus, kuros pakalpojumu un klientu apkalpošanas kvalitāte kļūst dominējoša

Personāla lojalitātes attīstīšana, paaugstinot tā apmierinātības līmeni (iekšējā mārketinga sistēmas izveide)

Pats svarīgākais uzdevums, ar ko šodien sastopas uzņēmumu vadītāji, ir radīt tādu iekšējo vidi, kurā darbinieki būtu motivēti strādāt uz uzņēmuma tirgus mērķu sasniegšanu. Tajā pašā laikā šādas vides izveide nav iespējama bez mārketinga un cilvēkresursu vadības mērķu un darbību saskaņošanas. Zeļenova un Latišova savā ziņojumā parāda, ka tieši iekšējā mārketinga sistēmai jākļūst par tādu vidi, kas veicinās darbinieku lojalitātes un uz klientu orientētas pieejas veidošanos un galu galā biznesa snieguma pieaugumu.

Iekšējā mārketinga jēdziens pirmo reizi parādījās pakalpojumu mārketingā, un tā pamatā bija nepieciešamība uzlabot visa uzņēmuma personāla mijiedarbību ar klientiem. Mūsdienās šī koncepcija ir izgājusi ārpus savas "tradicionālās" jomas un pamazām to ievieš visu tautsaimniecības nozaru uzņēmumi.

Vienlaikus svarīgi arī atzīmēt, ka uzņēmumu vadība sāk apzināties, ka efektīva iekšējā mārketinga sistēma, kas ļauj koordinēt mārketinga un cilvēkresursu vadības nodaļu mērķus un darbību, veicinās uzņēmuma mērķu sasniegšanu. uzņēmuma tirgus mērķi.

Neskatoties uz to, ka iekšējā mārketinga jēdziens akadēmiskajā literatūrā ir apspriests jau vairāk nekā 20 gadus, joprojām nav vienprātības par šī priekšmeta apjomu un būtību. Atšķirīga izpratne par VM uzdevumiem un saturu ir novedusi pie tā, ka šobrīd ir daudz iekšējā mārketinga jēdziena definīciju. Interpretācijas par iekšējā mārketinga saturu un tā iespējamo ieguldījumu mārketinga stratēģija ir atšķirīgi, un tos attēlo šādi “VM veidi”:

VM, kas orientēts uz augstu klientu apkalpošanas kvalitātes standartu izstrādi un ieviešanu.

"Uzņēmuma iekšējo darbinieku tirgu vislabāk var motivēt uz klientu orientētu uzvedību un augstu apkalpošanas līmeni, izmantojot mārketingam līdzīgu pieeju, kurā mārketinga aktivitātes tiek izmantotas uzņēmumā."

VM, galvenokārt nodarbojas ar iekšējās komunikācijas programmu izstrādi, lai nodrošinātu darbiniekus ar informāciju un iegūtu viņu atbalstu.

VM tiek uzskatīta par sociālu (komunikāciju) sistēmu, kas var nodrošināt līdzekļus, lai uzlabotu organizācijas spējas (piemēram, ekonomiskos rādītājus) un uzlabotu uzņēmuma personāla darba vides kvalitāti. "Iekšējā mārketinga pamatmērķis ir radīt ārējo un iekšējo patērētāju izpratni un likvidēt funkcionālos šķēršļus organizācijas efektivitātes sasniegšanai."

Tajā pašā laikā iekšējā komunikācija kļūst par vienu no svarīgākajiem uzņēmumiem pieejamajiem instrumentiem, lai stiprinātu savas konkurences priekšrocības, proti:

- uzturēt zīmolu;

– uzlabot klientu apkalpošanas līmeni;

– paātrināt inovācijas un uzlabot to kvalitāti, nodrošināt lielas un vienlaikus straujas organizatoriskas, tehnoloģiskas un kultūras pārmaiņas.

VM saistībā ar produktu un pakalpojumu nodrošināšanu klientiem organizācijā.

“Iekšējo attiecību mārketings ir attiecību ar darbiniekiem un citiem iekšējiem klientiem identificēšanas, izveides, uzturēšanas, paplašināšanas un, ja nepieciešams, pabeigšanas process visos organizācijas līmeņos, lai apmierinātu visu iesaistīto pušu prasības, kas tiek panākts, izmantojot savstarpējo saistību apmaiņa un to izpilde” .

Šādas iekšējā mārketinga izpratnes centrālais postulāts ir attieksmes pret personālu kā iekšējo patērētāju apsvēršana, t.i., iekšējais mārketings ir personāla kā klientu apkalpošanas filozofija. Uzņēmums piedāvā īpašu "produktu" - amatu uzņēmumā ar tā specifiskajām tiesībām un pienākumiem.

Personāla uzskatīšanas par iekšējiem klientiem loģika paredz, ka, apmierinot iekšējo klientu vajadzības, uzņēmums varēs labāk nodrošināt kvalitāti, kas nepieciešama ārējo klientu apmierināšanai.

VM kā personāla piesaistes un motivēšanas instruments.

Šī pieeja koncentrējas tikai uz organizācijas personālu. Iekšējais mārketings ir kvalificēta personāla piesaiste, attīstība, motivēšana un noturēšana, izmantojot viņu vajadzībām atbilstošus produktus (darbu). "Iekšējais mārketings ir saistīts ar labāko darba produktu radīšanu, lai apmierinātu personāla vajadzības."

VM kā pieeja inovāciju pārņemšanas vadīšanai organizācijas iekšienē, mehānisms efektīvai stratēģiju īstenošanai, uzņēmuma tirgus mērķu sasniegšanai.

Tā kā uzņēmuma darbinieki ir inovāciju "pircēji", mārketinga stratēģiju efektivitāte ir atkarīga no veiksmīgas pārmaiņu procesa vadīšanas, no tā, vai darbinieki pieņem jaunas idejas, tehnoloģijas un darba metodes.

"VM ir jebkura veida mārketinga darbība organizācijā, kas pievērš darbinieku uzmanību iekšējiem procesiem, kas jāmaina, lai nodrošinātu efektivitāti ārējā tirgū."

Faktori, kas nosaka atbilstībušo virzienu var iedalīt divās grupās.

Uz pirmo grupu ietver makroekonomiskos faktorus, kas raksturo pašreizējo pasaules ekonomikas attīstību, un faktorus, kas kavē Krievijas ekonomikas attīstību.

Viena no svarīgākajām tendencēm pasaules ekonomikā ir demogrāfiskās situācijas izmaiņas, proti, iedzīvotāju skaita samazināšanās un novecošana attīstītas valstis, ko raksturo augsts izglītības līmenis, un iedzīvotāju skaita pieaugums jaunattīstības valstīs, ko raksturo zemāks izglītības līmenis. Tas rada problēmas nodrošināt kvalificētu darbaspēku, kas nepieciešams ekonomikas inovatīvai attīstībai, un līdz ar to palielinās konkurence par talantiem.

Kvalificēta personāla trūkums darba tirgū var izraisīt strauju ekonomikas izaugsmes palēnināšanos un pieaugošu atpalicību no vadošajām valstīm. Kvalificēta personāla trūkums galvenokārt ir saistīts ar demogrāfisko situāciju, proti, ekonomiski aktīvo iedzīvotāju skaita samazināšanos.

Uz otro grupu ietver uzņēmuma iekšējās vides faktorus, kas nosaka tā efektivitāti. Viens no svarīgākajiem uzņēmuma darbības rādītājiem šodien ir tā spēja apmierināt klientu vajadzības, gan pašreizējo klientu vajadzības (īstermiņa efektivitāte), gan nākotnes vajadzības, to identificējot vai veidojot (ilgtermiņa efektivitāte).

Tendence uz to preču piedāvājumu skaita pieaugumu tirgū, kurām nav būtiskas atšķirības viena no otras kvalitātes īpašību ziņā, noved pie pakalpojuma vērtības pieauguma. Tajā pašā laikā daudzkārt palielinās attiecību nozīme ar klientiem, un notiek pāreja no preces uz pakalpojumu diferenciāciju, kuras pamatā ir “personāla apkalpošanas uzvedība”.

Termins "talantu vadība" stratēģiskās cilvēkresursu vadības praksē ienāca 90. gados. Cēlonis šo koncepciju darba tirgus pieprasījums pēc īpaši kompetentiem, talantīgiem darbiniekiem. Terminu "karš par talantiem" praksē ieviesa konsultantu kompānijas Mc.Kinsey & Company konsultanti: "Organizācijas neizvēlas darbiniekus, drīzāk otrādi...".

Ar terminu "talants" viņi saprot cilvēka spēju kopumu: viņam piemītošos talantus, intelektu, apdomību, raksturu, prasmes, zināšanas, pieredzi un enerģiju, kā arī viņa tieksmi mācīties un augt. Talants ir noteikts spēju kopums, kas ļauj iegūt noteiktu darbības produktu, kas izceļas ar novitāti, augstu pilnības līmeni un sociālo nozīmi.

Vadītāja talants attiecas uz kādu kombināciju, kurā ietilpst ass stratēģiskais prāts, emocionāls briedums, līdera spējas, komunikācijas prasmes, uzņēmējdarbības un intuīcijas prasmes, funkcionālās prasmes, spēja sasniegt mērķus un spēja piesaistīt un iedvesmot citus talantīgus cilvēkus.

Šajā rakstā mēs atsauksimies uz talantiem kā visefektīvākajiem visu rangu vadītājiem un vadītājiem, kuriem ir spēja palīdzēt organizācijai sasniegt vēlamos rezultātus un palielināt tās efektivitāti.

Domājot par talanta jēdzienu publiskajā sektorā, var atsaukties uz APS Public Service Talent Management publikāciju, kurā valsts sektora talants definēts kā darbinieks, kura potenciāls sasniegt rezultātus ir augstāks nekā vairumam darbinieku šobrīd. Tajā pašā laikā potenciāls tiek saprasts kā indivīda spēja gūt panākumus, atrodoties sarežģītības, neskaidrības, nenoteiktības situācijā, kā arī pārmaiņu mērogs nākotnē.

Talantu vadība jeb talantu vadība ir mērķtiecīga darbība, kuras mērķis ir izveidot organizācijā sistēmu talantīgu darbinieku atlasei, attīstībai, izmantošanai un noturēšanai, kas spēj sasniegt izcilus darba rezultātus.

Aplūkojot valsts sektora talantu vadības jautājumus, var atzīmēt, ka, no vienas puses, valdībām ir jāpiedalās konkursā par talantiem, ja tās vēlas piesaistīt un noturēt kompetentus darbiniekus. No otras puses, valsts sektora kontekstu raksturo daudzi noteikumi, noteikumi, normas un vērtības, kas ierobežo mūsdienu publiskā sektora personāla politikas elastību. Tas ir jāpatur prātā, veidojot talantu vadības sistēmu valsts sektora kontekstā.

Ārvalstu valsts iestāžu personāla dienestu pētījumi liecina, ka talantīgi darbinieki iestādei ir gandrīz divas reizes vērtīgāki nekā vidēja potenciāla darbinieki. Vienlaikus talantu vadības sistēmas ieviešana valsts iestādēs ļauj palielināt talantīgo darbinieku ieņemamo galveno amatu skaitu no 15% līdz 65%. Turklāt var atzīmēt, ka talantu klātbūtne galvenajos amatos palielina citu darbinieku produktivitāti par 85%, jo savā darbā viņi vadās no vadītāja, konsultējas ar viņu, saņem atbalstu no efektīvākiem darbiniekiem.

Ārzemju autori uzsver, ka tas, kā organizācija definē talantu, ir atkarīgs no konteksta. No talanta noteikšanas faktoriem izceļas: iestādes raksturojums, darba raksturs, darba pienākumu specifika.

Svarīgs solis, kas valsts iestādei jāveic talantu vadības ietvaros, ir noteikt galvenās kompetences darbinieki, kas ir ļoti svarīgi katra darbinieka panākumiem un līdz ar to arī valsts dienestam kopumā.

Nīderlandes zinātnieki ir identificējuši divas pieejas talantu vadībai, pamatojoties uz diviem pamatiem – talanta izplatību un tā mainīgumu.

Sākotnēji talantu vadība (turpmāk tekstā TM) bija vērsta uz darbiniekiem, kas atbilst nepieciešamo organizāciju kritēriji - vai tas būtu sniegums, potenciāls, nepieciešamās biogrāfiskās pieredzes pieejamība, atbilstība korporatīvajām vērtībām. Rezultātā TM pamatprakse bija personāla segmentēšana – sadalot to vairākās grupās atkarībā no tā, kā katrs darbinieks atbilst šiem kritērijiem. Augšā ir HiPo baseins (High Potential - augsta potenciāla darbinieki), tad otrā nodaļa un, visbeidzot, "pārējie". Un tieši šī prakse sākotnēji atšķīra TM no visām cilvēkresursu vadības (HRM) praksēm: talantu vadības speciālisti nestrādā ar visiem, bet tikai ar izciliem darbiniekiem (ekskluzīva pieeja). Tādējādi lielāko Ziemeļamerikas uzņēmumu HiPo pulkā ir vidēji 10% darbinieku.

Tas ir, ekskluzīvu pieeju talantu vadībai var saukt par segmentējošu un elitāru.

Rīsi. viens

Jāpiebilst, ka šī pieeja vairāk raksturīga Rietumu vērtību sistēmai, kas vērsta uz individuālismu un sāncensību.

Šīs pieejas metodes ir identificēt un piesaistīt talantus, nevis attīstīt to visos darbiniekos.

Pagājušās desmitgades sākumā organizatoriskajā praksē sāka parādīties TM sistēmas, kas vērstas uz darbu ar visiem darbiniekiem (iekļaujoša pieeja). (Skatīt 1. att.)

Galvenie šādu sistēmu rašanās iemesli bija daudzi pētījumi, kas pierāda personāla segmentācijas radīto kaitējumu. Protams, HiPo baseina veidošanas praksei ir virkne priekšrocību – darbinieki, atzinuši tos par augsta potenciālajiem, deklarē uzņēmuma lojalitātes pieaugumu un uzrāda augstāku sniegumu. Bet uz pārējo personālu tiek novērots tieši pretējs efekts: samazinās lojalitāte un palielinās vēlme pamest uzņēmumu, samazinās sniegums. Tajā pašā laikā radās alternatīvas pieejas cilvēka potenciāla izpratnei un to iespiešanai organizatoriskajā praksē. Pirmkārt, tā ir pozitīvā psiholoģija – psiholoģijas virziens, kas balstās uz pieņēmumu, ka katram ir savas stiprās puses un tikai jāatrod tām pielietojums. Tā ir arī spēju pieeja – pieeja, kurā teikts, ka cilvēka attīstība nav atkarīga no viņa spējām, bet gan no iespējām, kas viņam piemīt un kuras viņš izmanto. Visbeidzot, apmācības prakse ir arī veicinājusi alternatīvu TM pieeju izstrādi. Apmācību un attīstības speciālisti vērsa uzmanību uz saistību starp "treniņu stundu" skaitu un panākumiem mūzikā, sportā un ikdienas prasmju pilnveidošanā.

Pēc galvenā iekļaujošās pieejas teorētiķa britu pētnieka Svelsa domām, TM praksi var saukt par iekļaujošu, ja uzņēmumā ir šādi procesi:

• - Nodrošināt visiem darbiniekiem pamata iespējas attīstīt/izprast savas stiprās puses. Tas var būt sevis izzināšanas rīks ( personības anketas, kas veidota pēc ipsatīva principa: atsevišķu rādītāju salīdzināšana savā starpā), kā arī 360 grādu novērtējums vai saruna ar vadītāju. Ja darbinieks atsakās meklēt un attīstīt savus talantus, ir tikai viena izeja – uzsākt sava veikuma izvērtēšanas procesu. Ja darbinieks uzrāda labus rezultātus, tad viņš ir savā vietā, ja nē, tas ir pamats runāt par viņa aiziešanu no iestādes.
• - Nodrošināt visiem darbiniekiem iespēju pāriet uz viņu talantiem atbilstošu amatu. Ja cilvēks neuzrāda pienācīgu sniegumu X pozīcijā, viņam tiek piedāvāts pāriet uz Y pozīciju. Atšķirībā no sertifikācijā pieņemtās prakses - pārcelšana uz atklāti neizdevīgu amatu, piedāvātajam amatam jāatbilst personas stiprajām pusēm.
• - Nodrošināt visiem darbiniekiem brīvību izvēlēties savu profesionālo un karjeras izaugsmi uzņēmumā. Runa nav tikai par to, ka darbiniekam ar zemu veiktspēju tiek piešķirta 2., 3. un ne tikai iespēja, bet arī iespēja ikvienam – pat veiksmīgam darbiniekam pašreizējā amatā – izmēģināt sevi jaunā amatā. Vienkāršākais piemērs ir rotācija, ko ierosinājis pats darbinieks vai viņam piedāvā iestāde. Rotācijas prakse palīdz darbiniekam izprast savas stiprās puses un ierobežojumus, kā arī atrast savu vietu organizācijā.

Runājot par iekļaujošās pieejas efektivitāti, kā apstiprinājumu var minēt 2015. gada Bersin pētījumu, kas liecina, ka nobriedušākās TM sistēmas, kas veicina uzņēmuma finansiālos panākumus, ir iekļaujošas. Pētnieki, atsaucoties uz meta-pētījumiem, kā noteicošo faktoru min Pigmaliona efektu. Lielākā daļa darbinieku, tiek atzīti par talantīgiem, palielina savu sniegumu, lai apstiprinātu savu jauno vārdu.

Spilgtākie iekļaujošas pieejas pielietošanas piemēri publiskajā sektorā ir sistemātiskas apmācības prakse Singapūras administrācijās un civildienesta ierēdņu attīstības sistēma Indijā.

Līdz ar to var secināt, ka iekļaujošā pieeja ir vairāk attiecināma uz valsts sektoru, tomēr metodes būtu jāizvēlas individuāli, vadoties no darbinieka pašreizējām spējām un viņa izredzēm.

Talantu vadības jēdziena pielietojums balstās uz vairākiem principiem (skat. 2. att.)

2. att

Korporatīvā stratēģija ir dabisks sākumpunkts talantu vadības sistēmas izveidei. Talantu vadības sistēmai pamatā vajadzētu ietvert metodes, kas ļauj sasniegt stratēģiskos mērķus, ar kuriem saskaras iestāde, tas ir, jābūt saskaņotai ar korporatīvo stratēģiju.

Atšķirīgu metožu ieviešana var nedarboties un var būt pat neproduktīva. Iekšējās konsekvences princips ļauj saprast, cik saderīgi dažādas metodes uzņēmuma pieņemtā vadība.

Talantu vadības sistēmai jābūt saskaņotai ar organizācijas kultūru. Daudzas organizācijas savu korporatīvo kultūru uzskata par priekšrocību avotu. Viņi apzināti cenšas integrēt savas norādītās pamatvērtības un principus talantu vadības procesos, piemēram, personāla atlases praksē, līderu attīstības programmās, snieguma vadības sistēmās, atalgojumā un prēmijās.

Talantu vadība ir talantu integrēšanas process valsts aģentūra sasniegt rezultātus izmaksu un risku līmeņa optimizācijas, personāla atlases kvalitātes uzlabošanas, efektīvākās darbības nodrošināšanas un sabiedrisko pakalpojumu ieviešanas jomā.

Talantu vadība ietver noteiktus procesus un praksi, kuru mērķis ir piesaistīt, attīstīt, motivēt un noturēt talantīgus darbiniekus. Talantu vadība var būt efektīva un ilgtspējīga ilgu laiku ja tā ir korporatīvās kultūras neatņemama sastāvdaļa visos uzņēmuma organizatoriskos līmeņos.

Talantu menedžmenta galvenais mērķis ir redzēt organizāciju kā augsti efektīvu un dzīvotspējīgu, kurā dominē spēja ātri reaģēt un nepārprotami sasniegt mērķus.

Talantu vadība kā process ir cikls ar galvenajām sastāvdaļām, kas parādītas attēlā. 3:

3. att

Galvenie talantu menedžmenta elementi ir talantu iegūšana, to grupas un individuālā attīstība, vērtēšana, karjeras plānošana, talantu saglabāšana, organizācijas attīstība, pēctecības plānošana un snieguma vadība, tas ir, līderu attīstība.

Līderim raksturīgas tādas īpašības kā aktīva dzīves pozīcija, konsekvence, godīgums, redzējums, atbildība, taisnīgums, kas nosaka nepieciešamību pēc līderiem publiskajā sektorā. Līderības attīstības kā talantu vadības komponentes nozīme ir saistīta ar to, ka tieši vadītāji spēj iedrošināt citus uz jauniem sasniegumiem, kas attiecīgi noved pie organizācijas attīstības, kompetentas vadības sistēmas uzbūves, veiksmīgas darbības. organizatorisku funkciju īstenošana un prasmīga vadība nestabilā ārējā vidē.

Jebkurā organizācijā ir nepieciešami vadītāji. Līdera loma ir īpaši izteikta ekstrēmas situācijas. Šādās situācijās organizācijas funkcionēšanas rezultāts nereti ir atkarīgs no līdera darbības precizitātes, skaidrības, viņa profesionalitātes.

Krievu personāla vadībā tie, kas uzskaitīti attēlā. 3 talantu menedžmenta procesa sastāvdaļas tiek aplūkotas atrauti no pārējām. Ja komponenti ir integrēti, tad šis process pārvēršas par unikālu un spēcīgu līdzekli organizācijas prioritāro mērķu sasniegšanai.

Ja sīkāk uzskaitām elementus, kas veido talantu menedžmenta procesu dažādu organizāciju praksē, tad starp tiem var nosaukt, izplatības dilstošā secībā (atbilstoši ASTD “Talantu vadības prakses un iespējas” pētījumam) šādas jomas: darbības vadība; korporatīvā izglītība un apmācība; līderības attīstība; perspektīvu darbinieku attīstība; individuālā profesionālā pilnveide; pieņemšana darbā; personāla iesaistīšana; algas, kompensācijas un stimuli; pēctecības plānošanu; darbinieku saglabāšana; organizācijas attīstība; personāla novērtējums; kompetences vadība; komandas attīstība; karjeras plānošana; daudzveidības un vienlīdzīgu iespēju iniciatīvas.

Saskaņā ar to pašu ASTD starp populārajām talantu vadības attīstības stratēģijām dažādu uzņēmumu pārstāvji visbiežāk nosauc: nepārtrauktu talantu vadības kvalitātes uzlabošanu, iniciatīvu skaita paplašināšanu saistībā ar talantu menedžmentu, vadītāju apmācību savu spēju attīstīšanai. saistībā ar talantu pārvaldību, jauno tehnoloģiju izmantošanu talantu pārvaldībā, atbildības par efektīvu talantu pārvaldību deleģēšanu vadītājiem, darbinieku iesaistīšanu talantu pārvaldības satura izstrādē, liesu talantu vadības procesu panākšanu, rādītāju noteikšanu snieguma mērīšanai un ROI mērīšanu saistībā ar talantu vadība.

Tādējādi talantu vadība ir holistisks, ciklisks process, kas visos posmos ir izstrādāts, lai apmierinātu organizācijas vajadzību pēc darbiniekiem ar nepieciešamajām kompetencēm (skat. 1. pielikumu) un spējām.

Jebkura uzņēmuma galvenais peļņas avots ir talantīgi darbinieki. vērtīgas idejas, ambiciozi mērķi, inovatīva ražošana, populārs produkts un labi pazīstams zīmols – nekas no tā nedarbosies, ja jums nebūs labas komandas.

Skaidrs, ka darbinieki var būt dažādi. Slikto gadījumā jūs "nogalināsiet" daudz laika, meklējot, atlasot, pielāgojot un apmācot, tērēsit naudu motivācijai, un rezultāti joprojām būs viduvēji. Labus darbiniekus ir vēl grūtāk atrast un motivēt, bet tas ir tā vērts. Galu galā šie ir kvalificēti, izglītoti, ja nav pieredzes, tad ļoti labi apmācīti, atbildīgi, punktuāli, prātīgi, mērķtiecīgi - tā sauktie A klases strādnieki, patiesi talantīgi puiši.

Pietiekami attīstīts darba tirgus liek darba devējiem konkurēt savā starpā, piedāvājot pretendentiem dažādas stimulēšanas sistēmas, atalgojumu un darba apstākļus. Jauni un neatkarīgi, viegli maināmi darbu, aktīvi un radoši – kā vadīt šādus darbiniekus? Kā pārvaldīt talantus? Šis ir vēl viens ieraksts no HR sērijas.

Ekskursija vēsturē

Sāksim ar definīcijām. Termins "talantu vadība" (talant management) pirmo reizi izskanēja 90. gadu beigās ASV, veicot daudzus pētījumus darba tirgus un ražošanas optimizācijas jomā. Talantu vadību var definēt kā personāla vadības instrumentu kopumu, kas ļauj organizācijai piesaistīt, efektīvi izmantot un noturēt darbiniekus, kuri sniedz nozīmīgu ieguldījumu organizācijas attīstībā.

Pats termins tika izdomāts un lietots savā grāmatā “Talantu vadības sistēmas” Deivids Votkins no Softscape 2004. gadā, taču mēs atzīmējam, ka, protams, korelācija starp uzņēmuma darbības rādītājiem un cilvēkresursu attīstības līmeni tajā tika atzīta visā pasaulē. pasaule jau 1970- x gados. Deviņdesmito gadu beigās lielākā konsultāciju aģentūra McKinsey publicēja slaveno ziņojumu "War for Talent", un daudzu uzņēmumu vadītāji domāja, kā strādāt ar talantu.

Mūsdienās ir vairākas idejas par talantu vadību, saskaņā ar kurām visi uzņēmuma darbinieki (vai tikai daļa no viņiem) tiek atzīti par talantīgiem, kas prasa īpašu personāla vadības procesu organizēšanu, kur galvenais uzsvars tiek likts uz radošā atraisīšanu. darbinieka potenciālu, nodrošināt viņam maksimālas iespējas attīstībai, izaugsmei, mācībām un pašrealizācijai. Un tas viss ar vienīgo mērķi palielināt uzņēmuma ieņēmumus.

Galu galā tieši talantīgi darbinieki veido unikālu uzņēmuma tēlu, unikālu zīmolu, īpašu organizācijas ārējo un iekšējo atmosfēru; tie veido jūsu galveno potenciālu. Ir vērts tajā ieguldīt bez vilcināšanās - galu galā šādas investīcijas vienmēr atmaksāsies. Talantīgs darbinieks ir uzticīgs savam uzņēmumam, viņam darbs ir vissvarīgākā dzīves sastāvdaļa, viņš vienmēr tiecas pēc izaugsmes un attīstības, viņam patīk atbildība, viņš prot izvirzīt mērķus un tos sasniegt. Jebkurā korporatīvajā biznesa modelī vieta ir talantīgiem darbiniekiem, un jo vairāk viņu, jo uzņēmumam tas ir izdevīgāk.

Kāds tam sakars ar tevi?

Tagad parunāsim par to, kā talantu pārvaldību var "iederēt" jūsu .

Sāksim ar atlasi. Šeit viss ir pavisam vienkārši. Sastādot kompetenču profilu un novērtējuma lapu intervijai, neaizmirstiet iekļaut A kategorijas darbinieku īpašības.Vērtēt un izmērīt to izpausmi var dažādi: ar speciāliem psihodiagnostikas testiem, projektīviem jautājumiem un pat ar paša izdomāta skala.

Apmācība un adaptācija. Talantu vadība šeit, iespējams, pirmkārt, ir rūpīgi izstrādāta un efektīvas programmas indukcijas, kas ļaus jaunajam talantam ātri pielāgoties darbam un sākt “radīt”, tas ir, strādāt efektīvi.

Motivēšana un novērtējums, iespējams, ir visvienkāršākās darba jomas talantu vadības jomā. Un lūk, kāpēc: novērtējums ļauj atšķirt talantīgus cilvēkus no kopējās masas, un motivācija ļauj augt un attīstīties tālāk.

Kā motivēt talantīgus darbiniekus? Ir skaidrs, ka uz augsta alga, prēmijas un ceturkšņa prēmijas krīzes apstākļos nevajadzētu gaidīt, un tam nevajadzētu pārsteigt jaunus talantīgus puišus. Šeit priekšplānā izvirzās nemateriālā motivācija. Galu galā A kategorijas darbinieki bieži vien ir "darbaholiķi". laba saprātašis vārds, kas nozīmē, ka viņiem, tāpat kā gaisam, ir nepieciešama vadības atzinība, uzslavas un atbalsts. Un arī šeit viss ir individuāls. Kāds ir publiski jāuzslavē – tās var būt kopsapulces vai paziņojumi informācijā korporatīvās sistēmas. Kāds var tikt apbalvots ar diplomu, pateicības rakstu, nelielu uzņēmuma balvu par sasniegumiem (piemēram, kinobiļetes vai jaunu T-kreklu ar korporatīvo simboliku).

Tāpat, runājot par talantīgo darbinieku motivāciju, jāatzīmē, ka viņiem vienmēr ir nepieciešama vieta radošumam un atbildībai. Gudrs vadītājs zina, ka tieši vēlme uzņemties atbildību, apzināšanās par veicamā uzdevuma nopietnību liecina par "talantu". Radošums ir saistīts ar atbildību, jo tā vienmēr ir izvēle, spēja pamanīt un labot savas kļūdas un tiekties pēc labākiem rezultātiem.

Var atzīmēt arī tādus nemateriālos motivācijas rīkus kā ēšanas vietas organizēšana (virtuves, ēdamistabas vai pat brīvpusdienas), ērta biroja atrašanās vieta (talantīgajiem darbiniekiem jādomā par darbu, nevis par to, kā nokļūt mājās), korporatīvo transportu, atpūtas vietas (kāds iekārto modernas spēļu istabas, kādam der mini trenažieru zāle vai vienkārši mīksti pufi un grāmatu kalni), ērts, labiekārtots birojs... Un arī korporatīvie pasākumi, kopīgi “interešu apļi” un konkursi. Šeit ir daudz iespēju, taču vissvarīgākais ir atcerēties, ka atbalstīt un motivēt talantīgus darbiniekus uzņēmumam parasti ir lētāk nekā maksāt viņiem ļoti lielas algas un noteikti lētāk nekā atkal un atkal pieņemt darbā un atlaist viduvējus.

Un visbeidzot par novērtējumu. Talantīgu darbinieku dažreiz ir grūti saskatīt pat starp tiem, kas strādā jau ilgu laiku. Šeit efektīvi darbosies sarunas ar nodaļu vadītājiem, regulāra sertifikācija un tādu korporatīvās kultūras rādītāju mērīšana, kā, piemēram, darbinieku iesaiste. A kategorijas darbinieki ir jānovērtē kā attīstības sākumpunkts. Turklāt, jo precīzāk tiek prognozēta katra atsevišķa darbinieka attīstība (“talanta karjeras izaugsme”, individuālās profesionālās izaugsmes plāns), jo vieglāk ir iezīmēt visa uzņēmuma personāla potenciāla pieaugumu, līdz ar to. darbības panākumus kopumā.

Talantu vadība ļauj identificēt un noturēt vadošos amatos galvenos darbiniekus, motivēt viņus sasniegt augstus rezultātus, nevis tikai atsevišķus.

No raksta jūs uzzināsit:

Talantu vadība organizācijā ir personāla vadības joma, kas nodarbojas ar kvalificētu speciālistu piesaisti un integrēšanu uzņēmumā, talantu meklēšanu esošo darbinieku vidū, attīstīšanu, motivēšanu un noturēšanu darbā, lai apmierinātu esošās un nākotnes vajadzības. biznesa mērķi.

Lejupielādēt saistītos dokumentus:

Jēdziena "talantu vadība" rašanās vēsture aizsākās pagājušā gadsimta 70. gados, bet talantu vadība nostiprinājās tikai 1990. gadā, kad tika izveidota tieša saikne starp personāla attīstību un uzņēmuma efektīvu darbību. Nepieciešamība pēc mērķtiecīgām aktivitātēm, lai izveidotu, attīstītu un izmantotu spējīgu darbinieku grupu, kas spēj efektīvi atrisināt sarežģītas biznesa problēmas un vajadzības gadījumā spēj ieņemt vadošus amatus.

Talantu vadības mērķis

Talantu vadības mērķis ir apzināt darbinieku īpašās spējas un izmantot tās darbiniekam un uzņēmumam vislabākajā veidā.

Talantu vadības galvenā ideja ir mainīt attieksmi pret personālu. Uzņēmuma vadībai ir jāpāriet no vienlīdzības ideoloģijas uz diferencētu pieeju. Šī pieeja slēpjas faktā, ka tajos no kopējās masas tiek izdalīti īpaši darbinieki ieguldīt un derēt uz tiem.

Pēc jaunās ideoloģijas ir nepieciešams uzbūvēt visu talantu vadības sistēmu. Jāstrādā ne tikai pie perspektīvāko speciālistu atlases, bet arī jāplāno viņu tikšanās un karjeras izaugsme. Ir svarīgi izmantot rīkus visaptveroša attīstība motivēt un noturēt talantīgus darbiniekus.

Vadot talantus organizācijā, jāņem vērā, ka spējīgs darbinieks ne tikai demonstrē augsts līmenis esošās kompetences, bet tai ir arī spēcīgs attīstības potenciāls.

Ir divas kategorijas:

talanti profesijā.Šiem darbiniekiem ir unikālas zināšanas un spējas savā profesionālajā jomā.

Talantīgi vadītāji. Darbinieki, kuriem ir vadības kompetences, svarīgas konkrētam uzņēmumam, un tā izaugsmes potenciālu.

Spējīgs vadītājs demonstrē šādas īpašības:

• attīstīta sistēmiskā domāšana;
• liela vīzija;
• spēja domāt uz priekšu;
• gatavība pārmaiņām;
• pieņemt jaunus apstākļus;
• spēcīgs motivācija sasniegt mērķi.

Šāds darbinieks ir vērsts uz savu attīstību, atvērts jaunām idejām un inovācijām.

Kas ir talantīgs darbinieks un kā to atpazīt

Dažos pašmāju uzņēmumos neliela vadītāju grupa (apmēram 1%) tiek uzskatīta par talantiem, jo ​​biznesa rezultāti ir tieši atkarīgi no viņu rīcības. Un tieši viņiem tiek veidota talantu vadības programma.

Demokrātiskākiem vadītājiem šajā definīcijā ietilpst arī uzņēmuma galvenie speciālisti, taču pat viņi aizņem ne vairāk kā 10% no kopējā darbinieku skaita.

Eksperti uzskata par optimālāko pieeju talantu vadīšanai, kurā par talantīgu var uzskatīt jebkuru darbinieku ar augstu attīstības potenciālu, darbinieku, kurš sniedz nozīmīgu ieguldījumu sava uzņēmuma attīstībā.

Daži vadītāji dara visu iespējamo, lai atrastu un piesaistītu jaunus talantus, izmantojot sarežģītu galvas meklēšanu. Tajā pašā laikā viņi netērē pietiekami daudz laika un naudas, lai saglabātu un attīstītu savus talantus, kas jau darbojas uzņēmumā.

Talantu vadības sistēmas ietvaros darbinieku izaugsmi var veikt ne tikai virzot viņus pa karjeras kāpnēm, bet arī iesaistot jaunos perspektīvos projektos, paplašinot atbildības jomas. Tajā pašā laikā uzņēmums, savukārt, saņem rezultātu, maksimāli izmantojot radošās idejas, darbinieku pieredzi un iespējas.

Talantu vadības efektivitāti var novērtēt pēc galveno darbinieku mainības rādītājiem vadošajos amatos. Ja mainība ir maza, tad ir labi izveidota sistēma spējīgu darbinieku piesaistei, attīstībai un noturēšanai uzņēmumā.

Talantu vadības programma

Talantu vadības programmā jāiekļauj karjeras izaugsmes iespējas darbiniekiem. Lai to izdarītu, ir jāizveido pārskatāma sistēma vakanču aizpildīšanai uzņēmumā. Tas būs nopietns motivējošs un noturošs faktors.

Piemēram, ja veicāt darbinieku novērtēšanu talantu vadības ietvaros, tad darbinieki, kuri tā rezultātā saņēmuši augstus punktus, jāiekļauj attīstības programmā un karjeras rezerve. Viņiem ir jābūt prioritātei karjeras izaugsme. Šādai kārtībai jābūt noteiktai "Personāla rezerves noteikumos". Uzmundrinājums spējīgiem darbiniekiem var būt augstākā līmeņa vadītāju uzmanība viņiem: sarunas, pārrunas ar viņiem par uzņēmumam svarīgiem jautājumiem.

Ir kļūdaini uzskatīt, ka, tā kā darbinieks ir talants, nav nepieciešams viņu apmācīt un attīstīt. Attīstība ir galvenais jaunās paaudzes motivētājs. Pretējā gadījumā viņš ātri zaudēs interesi par darbu.

Iekļaujiet talantīgus darbiniekus daudzsološos projektos un jaunuzņēmumos. Tas ir izaicinājums talantīgam cilvēkam. Dodiet viņiem atbildību un pilnvaras.

noteikt, kurā tieši esošie darbinieki ir talantīgi, un pārvietot viņus uz viņu prasmēm vislabāko pozīciju.

Izvēloties šādu talantu vadības stratēģiju organizācijā, vadībai jābūt gatavai lielam skaitam iekšējo rotāciju.

Otrās talantu vadības stratēģijas būtība slēpjas idejā, ka talants ir liels potenciāls profesionālai izaugsmei, vismaz vienas kompetences (profesionālās vai vadības) attīstīšanai.

Talantu vadības stratēģija var izmantot uz kompetencēm balstītas vadības metodoloģijas, lai īstenotu uzņēmuma ilgtermiņa plānus.

Secinājums

Jebkuras pieejas filozofijai talantu vadīšanā jābalstās uz šādu ideju – kadru cīņas kontekstā labākā stratēģija ir nodrošināt darbiniekiem iespējas darīt to, ko viņi prot vislabāk, no kā ieguvējs ir gan uzņēmums, gan darbinieks. .