Ievads. SVID analīzes metode stratēģiskajā vadībā

§ viens. SVID analīzes galvenās iezīmes

Pirms mēs pārejam pie pašas SVID analīzes iezīmēm, ir jāpasaka daži vārdi par stratēģisko plānošanu, kurā šis rīks ir atradis savu pielietojumu. Stratēģiskā plānošana ir stratēģijas izstrādes process, kas ir konkurences un biznesa organizācijas metožu kombinācija, kas vērsta uz klientu apmierinātību un organizācijas mērķu sasniegšanu 1 . Dinamiskā ārējā vidē, kuras nenoteiktības pakāpe palielinās līdz ar tirgus konkurences saasināšanos un citiem faktoriem, katram uzņēmumam ir jānosaka ne tikai misija, kas nosaka tās pastāvēšanu, bet arī stratēģijas, ar kurām tā var sasniegt savus mērķus. Bez skaidriem mērķiem nav iespējams ne tikai efektīvi vadīt uzņēmumu, bet arī novērtēt tā darbības efektivitāti. Stratēģija savukārt kalpo kā tilts uzņēmuma mērķu sasniegšanai. Šī tilta stiprums ir atkarīgs no rūpīgas stratēģijas izstrādes. Nepieciešamība novērtēt stratēģijas panākumus attaisno stratēģiskās plānošanas instrumentu esamību. Ar to palīdzību jūs varat novērtēt uzņēmuma ārējo un iekšējo vidi, novērtēt tirgu un redzēt perspektīvas jomas uzņēmējdarbības attīstībai. Pēc D. Genstera domām, stratēģiskās plānošanas rīki ļauj vadītājiem atbildēt uz jautājumu “kur mēs esam tagad?” un novērtēt pieejamos resursus 2 . Patiešām, instrumentu izmantošanas pozitīvā ietekme ir acīmredzama, jo tie ļauj atsijāt neefektīvas stratēģijas pat pirms to ieviešanas un ieviešanas posma.

Ja stratēģiskās vadības procesu attēlojam shematiski, redzams, ka pirmajā posmā tiek formulēta uzņēmuma vīzija, tā ilgtermiņa perspektīva, bet otrajā posmā šī vīzija tiek iemiesota konkrētu praksē sasniegtu mērķu veidā. . Šo mērķi var sasniegt, izmantojot stratēģijas, kas tiek izstrādātas trešajā posmā. Šeit tiek izmantoti stratēģiskās plānošanas rīki, tostarp SVID analīze. Pēc stratēģijas izstrādes notiek to ieviešanas posms, pēc rezultātu izvērtēšanas, ja nepieciešams, notiek korekcija.
1. attēls. Stratēģiskās plānošanas posmi
Avots: sastādījis autors, pamatojoties uz Thompson A.A. J. Strickland M. Stratēģiskā vadība: jēdzieni un situācijas analīzei

SVID — analīze pieder pie stratēģisko instrumentu kategorijas ar pusgadsimtu senu vēsturi. Tiek uzskatīts, ka SVID analīzes pirmās versijas autors ir Alberts Hamfrijs pagājušā gadsimta 60.–70. gados 3 . Amerikāņu profesors Stenfordas Universitātē Hamfrijs, analizējot tā laika esošo firmu vadītāju neveiksmju iemeslus, kopā ar kolēģiem izstrādāja pieeju stratēģiskajai plānošanai, kas ļautu novērtēt uzņēmuma pašreizējo stāvokli tirgū attiecībā pret konkurentus un novērtē to no četriem dažādiem leņķiem. Šādi parādījās Mīkstā analīze: apmierinoša, iespēja, kļūda, draudi. Apmierinošs un Iespēja ir uzņēmuma pozitīvie un galvenokārt ārējie aspekti, Iespēja un Draudi ir uzņēmuma potenciālās iespējas nākotnē un topošie draudi, kas var mazināt uzņēmuma konkurētspēju. Nākotnē šis modelis tika pakļauts nelielām izmaiņām un tika aizstāts saīsinājums SVID, kur Apmierinošs tika aizstāts ar terminu Stiprās puses - firmas stiprās puses, kas veicina jaunā tirgus iespēju izmantošanu. Vājums t.i. puses, kas padara uzņēmumu neaizsargātu (piemēram, ierobežota piekļuve resursiem), ir aizstājušas Fails. Tomēr pāreja no SOFT uz SWOT ir ne tik daudz komponentu nosaukumu maiņa, bet gan fundamentāla pieeja analīzei - no pārejas uz kategoriju iedalījumu "slikti - labi" uz iedalījumu "iekšējais - ārējais". " 4 , lai analizētu mikro - un makro - biznesa vienību vidi .

1982. gadā profesors Heincs Weirich ierosināja SWOT matricu (citiem vārdiem sakot, TOWS matricu) 5 . Apvienojot 4 elementus, vadītāji var iegūt atbildes uz šādiem jautājumiem: Kā var izmantot stiprās puses, lai izmantotu jaunas iespējas, un kādas vājās puses var to novērst? Kā ar spēku palīdzību izvairīties no draudiem? Kuri draudi rada vislielākās briesmas, ņemot vērā esošās nepilnības? Kā izmantot ārējo vidi, lai kompensētu vājās puses? Tādējādi profesora piedāvātā matrica ļauj veikt uzņēmuma stipro un vājo pušu savstarpēju analīzi ar tā iespējām un draudiem, lai pārietu no situācijas izvērtēšanas par uzņēmuma pozīciju tirgū uz alternatīvu tā attīstības stratēģiju izstrādi. , kas pierāda matricas vērtību biznesa plānošanā. TOWS matricas izstrādes rezultātā vadītājiem ir iespēja iegūt vizuālu sava biznesa “fotoattēlu”, izmantojot četrvirzienu analīzi un izmantot to turpmāko darbību izstrādei. Šīs pieejas veidotāji atļāva analīzes rīku piemērot ne tikai uzņēmumam kopumā, bet arī, piemēram, atsevišķam uzņēmuma ražotam produktam.

Tālāk mūsu uzdevums būs atklāt, ko nozīmē 4 elementi. Avotu analīzes rezultātā var secināt, ka kopumā speciālistu viedokļi, nosakot stiprās, vājās puses, draudus un iespējas, neatšķiras. Jāteic, ka daudzi eksperti, piemēram, A. Šestovs 7, uzņēmuma stiprās un vājās puses saista ar iekšējie faktori, ko ietekmē uzņēmuma vadītāji, savukārt draudi un iespējas ir faktori, kurus vadītāji nevar kontrolēt, bet kas to ietekmē. Ir ierasts atsaukties uz uzņēmuma unikālo īpašību stiprajām pusēm, tā īpašībām. Piemēram, zem uzņēmuma spēkiem var būt patērētāju uzticība šim zīmolam, modernu iekārtu izmantošana, augsta produktu kvalitāte, zemas izmaksas salīdzinājumā ar konkurentiem, augsti kvalificēts personāls, finansiālā stabilitāte, kvalitatīvs serviss. Tajā pašā laikā tiek atzīmēts 8, ka stiprās puses ir tādas, ja tās ir pārākas par konkurentiem. Trūkumi attiecīgi ir tie uzņēmuma darbības rādītāji, pēc kuriem tas atpaliek konkurencē. Piemēram, tas var būt nezināms zīmols, plaša preču klāsta trūkums, pakalpojumu trūkums. Informācijas bāze stiprajām un vājajām pusēm var būt izplatīšanas kanāli, produkts, cena, personāls, mārketings, tirgus daļa, uzņēmuma reputācija 9 . Pēc dažu ekspertu domām, ir svarīgi aplūkojamo faktoru sarakstā iekļaut organizācijas kultūras iezīmes un nepilnības, jo pat ar veiksmīgiem finanšu rādītājiem, ar spēcīgu zinātniski tehnisko bāzi un citām priekšrocībām organizācijas kultūra var palēnināt uzņēmuma attīstība 10 . Patiešām, organizācijas kultūra galvenokārt ietekmē attiecības starp darbiniekiem, darbiniekiem un vadību, kā arī starp uzņēmumu un klientiem. Strādājot neērtos apstākļos, ar saspringtu vidi uzņēmumā, vienaldzību pret darbiniekiem no vadītāju puses, darbiniekam trūkst lojalitātes pret savu uzņēmumu un vēlmes sasniegt kopīgus mērķus. Tas noved pie novirzes no pienākumiem, veiktā darba kvalitātes pazemināšanās.

Kas attiecas uz iespējām un draudiem, to atšķirība ir tāda, ka pirmie labvēlīgi ietekmē uzņēmuma darbību, bet pēdējie negatīvi. Tajā pašā laikā iespējas un draudi var nākt gan no tirgus vides, kurā uzņēmums darbojas, gan no globālāka līmeņa (valsts). Piemēram, mikrolīmenī uzņēmums var saskarties ar zemiem šķēršļiem ienākšanai nozarē, kas palielina konkurenci starp ražotājiem. Makro līmenī draudošs faktors ir inflācijas pieaugums, iedzīvotāju ienākumu samazināšanās, valsts lēmums palielināt nodokļus, savukārt patentēšanas procesa vienkāršošana, gluži pretēji, sniedz uzņēmumam papildu iespējas. Arī R. Dafts 11 pieturas pie firmas ārējās vides iedalījuma makro un mikro līmenī, iedalot firmas vidi attiecīgi vispārējā un funkcionālajā vidē. Tajā pašā laikā autore atsaucas uz vispārējo vidi, papildus PEST analīzes labi zināmajiem politiskajiem, ekonomiskajiem, sociālajiem un tehnoloģiskajiem faktoriem, starptautisko faktoru, kas ir pamatots, ja uzņēmuma darbība sniedzas ārpus vienas valsts robežām. . Ja uzņēmums plāno paplašināt savu biznesu citos pasaules tirgos, ir jāņem vērā ģeopolitiskās tendences, valstu attiecības politiskajos, ekonomiskajos un citos jautājumos. Pielāgojot produktus un pakalpojumus jauniem tirgiem, svarīga ir arī valsts iedzīvotāju mentalitātes, kultūras atšķirību izpēte, kas uzņēmumam šķiet pievilcīga uzņēmējdarbībai.

Analizējot makro vidi, bieži tiek izmantota PEST analīze, kas sīkāk tiks aplūkota nākamajā rindkopā. Tomēr daži autori dod priekšroku makrovides iespēju un draudu sadalīšanai šaurākos faktoros, jo, viņuprāt, tas ļaus detalizētāk atklāt katru ārējās vides aspektu un neko nepalaist garām. Jo īpaši profesors Golubkovs E.P. tika ierosināts makrolīmeņa faktorus iedalīt politiskajos, sociālekonomiskajos, juridiskajos, finanšu, zinātnes un tehnikas kultūras un dabas 12 . Vienlaikus autors atzīmē, ka tādēļ, ka daudziem speciālistiem šķiet neiespējami izdomāt harmonisku viņa nosaukto faktoru saīsinājumu, daudzi aprobežojas ar tikai 4 vides faktoru apsvēršanu: politisko, ekonomisko, sociālo, tehnoloģisko. . Daži eksperti 13 no šī saraksta atdala demogrāfiskos faktorus. No iepriekš minētā varam secināt, ka uzņēmuma ārējās vides izpētes galvenais mērķis ir meklēt un izprast uzņēmumam pavērtās iespējas. Turklāt daudzi autori dod priekšroku sadalīt vides faktorus mazākos, neaprobežojoties ar četriem PEST analīzes faktoriem, lai padarītu to rūpīgāku. Šī darba autori uzskata šo pieeju par pareizāku, jo nav iespējams paļauties tikai uz šīm četrām sastāvdaļām ar visu vides daudzveidību.

Interesants ir to autoru pētījums, kuri spēja saistīt dzīvības produkta/firmas fāzes ar TOWS 14 matricu. Konkrēta produkta/uzņēmuma pastāvēšanas periodu nosacīti var iedalīt tādos posmos kā dzimšana (Dzimšana), augšana (Izaugsme), ražas novākšana (Ražas novākšana), uzglabāšana (Uzglabāšana). Pēc autoru domām, produkta dzimšana sakritīs ar ST matricas kvadrātu, augšanu, novākšanu un uzglabāšanu attiecīgi ar SO, WO, WT. Tajā pašā laikā, pārejot no viena dzīves posma uz otru, stratēģija tiek pārveidota. Piemēram, pārejot no izaugsmes posma uz nobriedušu posmu, vadītājiem ir jāizstrādā stratēģija, kas var atbildēt uz jautājumu: “Kā jūs varat maksimāli izmantot iespējas, ja esošās firmas vājās puses sāk pakāpeniski dominēt pār stiprajām pusēm?
2. attēls. Saistība starp SVID analīzi un dzīves cikls uzņēmums/produkts

Sanktpēterburgas Valsts universitāte

NOBEIGUMA KVALIFIKĀCIJAS DARBS

virzienā 080100 - "Ekonomika"

SVID ANALĪZES PIEMĒROŠANA FIRMA STRATĒĢISKĀS ATTĪSTĪBAS PLĀNOŠANAI

Pabeigts:

4. kursa bakalaura studente, EFIUI -41 grupas

Zinātniskais padomnieks:

Asistents /______/

Sanktpēterburga

Ievads ................................................... ................................................ .. ................................ 3

1. nodaļa

§ viens. SVID analīzes galvenās iezīmes ................................................ .............. .......................... pieci

§2 Saikne starp SVID analīzi un citām stratēģiskās plānošanas metodēm ........ 11

§3 Iespējamās kļūdas, veicot SVID analīzi ............................................ ...................... 15

§4. Algoritms SVID analīzes veikšanai ................................................ ................................................................ 17

4.1. § Process stipro, vājo pušu, iespēju un draudu noteikšanai ................................................ ................................ 17

4.2. § TOWS matrica kā analīzes pēdējais posms ................................................ ............. 24

2.nodaļa. SVID analīzes pielietošana stratēģiskai plānošanai uzņēmumā uz biznesa inkubatora "Ingria" piemēra........................ ................................................................ .................................................. ................ 26

§ viens. Vispārīga informācija par biznesa inkubatoru................................................ ................................... 26

§2 Biznesa inkubatora galvenās darbības ................................................ ...... 28

§3. Iekšējās vides analīze .................................................. ................................................................ ................. 29

§4. Ārējās vides analīze .................................................. .................................................. ...... 37

§ pieci. Biznesa inkubatora SVID................................................. ...................................................... ...... 48

§6. Rekomendācijas biznesa inkubatora stratēģiskai attīstībai, pamatojoties uz veikto SVID analīzi ................................... .............................................................. .......................................................... ...................... 52

Secinājums.................................................. .................................................. .............................. 62

Bibliogrāfija................................................. ................................................ .. ................. 63

Pieteikumi ................................................... .................................................. .............................. 65

Ievads

Plaši zināms, ka jebkura uzņēmuma panākumu atslēga ir pārdomāta stratēģija. Galu galā stratēģijas izstrāde, pirmkārt, ir vadības vēlme nenoteiktības apstākļos un atbilstoši pieejamajiem resursiem noteikt tālākos biznesa attīstības mērķus, uzņēmuma tālākas mijiedarbības veidus ar ārējo vidi. Stratēģijas izstrāde ļauj identificēt vājās vietas par konkurentiem, kas traucē sasniegt iecerētos mērķus, kā arī potenciālajiem draudiem, ar kuriem uzņēmums var saskarties, ja vājās vietas tiek ignorētas. Trūkumu un to novēršanas veidu identificēšana palielina uzņēmuma dzīvotspēju, ļauj paplašināt savu ietekmes zonu tirgū.

Mūsdienās stratēģiskā plānošana piedāvā daudzus rīkus šī procesa īstenošanai: Ansoff matricu, sabalansēto rādītāju karti, McKinsey modeli, BCG matricu. Starp tiem ir SVID analīze Šis rīks vadītāji un vadītāji ir izmantojuši salīdzinoši ilgu laiku un joprojām ir populāri biznesa plānošanā. Daudzi eksperti, piemēram, Kotlers, Čerenkovs, Molčanovs un citi, atzīmē tā izmantošanas efektivitāti. Šāda popularitāte, no vienas puses, ir saistīta ar rezultātu vadīšanas un interpretācijas vienkāršību, no otras puses, ar tā sarežģītību, jo SVID ļauj paskatīties uz uzņēmumu no četrām pusēm: no tā stiprajām un vājajām pusēm, iespējas un draudi, ar kuriem tas saskaras. Tomēr, analizējot dažādu ārvalstu un pašmāju autoru rakstus un monogrāfijas, secinājām, ka viedoklis par SVID analīzes vienkāršību ir saistīts ar vadītāju virspusējo pieeju tās ieviešanā. Pēc zinātnieku domām, daudzu mūsdienu uzņēmumu vadītāji un tirgotāji izmanto SVID analīzes vienkāršotu versiju, kas nesniedz visaptverošu ieskatu uzņēmuma stāvoklī tirgū un samazina pētījuma laikā iegūto rezultātu vērtību līdz nullei. Turklāt dažādos avotos mēs pamanījām dažādas piedāvātās metodes SVID veikšanai, kas norāda uz tās ieviešanas pieejas neskaidrību.

Tādējādi divi iepriekš minētie iemesli nosaka šī darba tēmas aktualitāti, kuras mērķis ir, pamatojoties uz piedāvāto metožu analīzi, soli pa solim formulēt SVID analīzes algoritmu turpmākai pielietošanai uzņēmumā. Tēmas aktualitāte un izvēle ir saistīta ar darbā aplūkoto teorētisko aspektu praktisko pielietojamību.

Lai sasniegtu šo mērķi, tika formulēti šādi uzdevumi:

1. Aprakstiet SVID analīzi, tās vietu stratēģiskās plānošanas procesā. Formulējiet pozitīvās puses kas pamato tā praktisko izmantošanu.

2. Uzskaitiet un analizējiet kļūdas, veicot SVID analīzi.

3. Aprakstiet četrus SVID analīzes elementus

4. Noteikt saistību starp SVID analīzi un citām stratēģiskās plānošanas metodēm

5. Salīdziniet dažādu ekspertu piedāvātās SVID analīzes metodes

6. Iegūto rezultātu praktiska realizācija uz Ingrijas biznesa inkubatora piemēra.

1. nodaļa. SVID analīze kā stratēģiskās plānošanas instruments

§ viens. SVID analīzes galvenās iezīmes

Pirms mēs pārejam pie pašas SVID analīzes iezīmēm, ir jāpasaka daži vārdi par stratēģisko plānošanu, kurā šis rīks ir atradis savu pielietojumu. Stratēģiskā plānošana ir stratēģijas izstrādes process, kas ir konkurences un biznesa organizācijas metožu kombinācija, kuras mērķis ir apmierināt klientus un sasniegt organizācijas mērķus. Dinamiskā ārējā vidē, kuras nenoteiktības pakāpe palielinās līdz ar tirgus konkurences saasināšanos un citiem faktoriem, katram uzņēmumam ir jānosaka ne tikai misija, kas nosaka tās pastāvēšanu, bet arī stratēģijas, ar kurām tā var sasniegt savus mērķus. Bez skaidriem mērķiem nav iespējams ne tikai efektīvi vadīt uzņēmumu, bet arī novērtēt tā darbības efektivitāti. Stratēģija savukārt kalpo kā tilts uzņēmuma mērķu sasniegšanai. Šī tilta stiprums ir atkarīgs no rūpīgas stratēģijas izstrādes. Nepieciešamība novērtēt stratēģijas panākumus attaisno stratēģiskās plānošanas instrumentu esamību. Ar to palīdzību jūs varat novērtēt uzņēmuma ārējo un iekšējo vidi, novērtēt tirgu un redzēt perspektīvas jomas uzņēmējdarbības attīstībai. Pēc D. Genstera domām, stratēģiskās plānošanas rīki ļauj vadītājiem atbildēt uz jautājumu “kur mēs esam tagad?” un novērtēt pieejamos resursus. Patiešām, instrumentu izmantošanas pozitīvā ietekme ir acīmredzama, jo tie ļauj atsijāt neefektīvas stratēģijas pat pirms to ieviešanas un ieviešanas posma.

1. attēls. Stratēģiskās plānošanas posmi

Valsts autonoma izglītības iestāde

augstāks profesionālā izglītība Tjumeņas apgabals

"TJUMENES VALSTS AKADĒMIJA

PASAULES EKONOMIKA, PĀRVALDĪBA UN TIESĪBAS»

Tautsaimniecības un vadības katedra

Kursa darbs

disciplīna: Vadības teorija

par tēmu: SVID analīzes izmantošana uzņēmuma stratēģijas izstrādē

Izpildīts:

skolēns PM-11-1

Shtykova M.A.

Zinātniskais padomnieks:

Profesors, ekonomikas zinātņu doktors

Kazantseva S.M.

Tjumeņa 2013

IEVADS

SVID ANALĪZES TEORĒTISKIE ASPEKTI

3 SVID analīze: posmu raksturojums un veikšanas procedūra

SVID ANALĪZES PIEMĒROŠANA, IZSTRĀDĀJOT STRATĒĢIJU CJSC ER-Telecom

1 CJSC ER-Telecom organizatoriskie un ekonomiskie raksturojumi

SECINĀJUMS

IZMANTOTO AVOTU SARAKSTS

IEVADS

Nepieciešamību veikt izmaiņas uzņēmuma stratēģijā nosaka pretruna starp uzņēmuma praktiskiem mērķiem un esošo situāciju. Pēdējā laikā arvien vairāk uzņēmumu ķeras pie uzņēmumu attīstības stratēģiju izstrādes un attiecīgi arī stratēģiskās plānošanas. Lieliem uzņēmumiem ar lieliem aktīviem un kapitālietilpīgu ražošanu, ar garu ražošanas struktūru attīstības stratēģijas esamība tiek uzskatīta par īpaši svarīgu izdzīvošanas nosacījumu. Tieši stratēģiskā plānošana ļauj uzņēmumam noteikt savus mērķus, uz ko tam jātiecas, ar kādiem instrumentiem attīstīt biznesu un kā izdzīvot arvien vairāk konkurenci. Daudziem labi zināmiem uzņēmumiem ir ne tikai labi izstrādāta un caurskatāma stratēģija, bet arī spītīgi pieturas pie noteiktajiem attīstības parametriem, kas galu galā noved pie panākumiem. Taču stratēģiskajai plānošanai nevajadzētu būt vienreizējam procesam, bet gan pastāvīgai, nepārtrauktai augstākā līmeņa vadītāju darbībai. Stratēģijas kā vadības instrumenta izmantošana uzņēmuma ikdienas darbībā ir nepieciešams nosacījums un līdzeklis ne tikai izdzīvošanai, bet arī uzņēmuma labklājības nodrošināšanai.

Pētot ārējo vidi, vadītāji koncentrējas uz ārējās vides draudu un iespēju izzināšanu. Diezgan populāra metode, ko izmanto, lai analizētu uzņēmuma iekšējo un ārējo vidi, kā arī tā stiprās un vājās puses, ir SVID metode.

Šī tēma ir aktuāla, jo stratēģiskā plānošana nosaka daudzsološus uzņēmuma attīstības virzienus. Tas nosaka galvenos tā darbības veidus, ļauj saistīt mārketinga, dizaina, ražošanas un finanšu darbības vienā sistēmā. Uz SVID analīzes pamata izstrādāts stratēģiskais plāns nodrošina uzņēmuma pielāgošanos ārējai videi, resursu sadalei un darbību iekšējai koordinācijai, lai identificētu stiprās un vājās puses.

Lai sasniegtu šo mērķi, ir jāatrisina šādi uzdevumi:

.Analizēt ar stratēģisko plānošanu saistīto teorētisko materiālu, īpaši SVID analīzi;

2.Noteikt stratēģiskās plānošanas būtību;

.Aprakstiet SVID analīzes posmus;

.Tērēt sarežģīta analīze pētāmās organizācijas noteikumus;

.Izstrādāt stratēģijas organizācijai, pamatojoties uz SVID matricu;

Pētījuma objekts ir ER-Telecom CJSC.

Pētījuma priekšmets ir SVID analīze kā stratēģiskās plānošanas instruments.

1. SVID ANALĪZES TEORĒTISKIE ASPEKTI

1 Stratēģijas izstrādes būtība un to klasifikācija

stratēģiskās plānošanas matricas analīze

Ieskicējot konkrētu mērķi, kļūst nepieciešams noteikt veidus, kā to sasniegt, t.i. izstrādāt stratēģiju. Lielais senatnes domātājs Aristotelis atzīmēja: “Labais vienmēr un visur ir atkarīgs no divu nosacījumu ievērošanas: 1) jebkuras darbības gala mērķa pareizas noteikšanas; 2) atrast piemērotus līdzekļus, kas ved uz gala mērķi. Pēdējo šodien sauc par stratēģiju.

Vārds "stratēģija" cēlies no grieķu strategos, kas nozīmē "ģenerāļa māksla". Stratēģijas jēdziens cēlies no militāro lietu teorijas, kur skaidri nošķir “ģenerāļa mākslu” un “leitnanta mākslu”. Ģenerāļa māksla ietver kampaņas vai kaujas vispārējā plāna noteikšanu, galveno darbību secības veidošanu, galvenā uzbrukuma virzienu izcelšanu, galveno spēku sadali pa fronti un iespējamo kauju gaitas variantu izstrādi. Leitnantam rūp kas cits: kā vislabāk izpildīt saņemto pavēli un nodrošināt augstākās vadības izvirzīto uzdevumu risināšanu un tam nepieciešamo savu padoto mijiedarbību.

Mūsdienu vadībā stratēģija ir detalizēts, visaptverošs, visaptverošs plāns, kas izstrādāts, lai nodrošinātu organizācijas misijas un mērķu sasniegšanu.

Organizācijas stratēģija ir organizācijas darbības principu kopums un tās attiecības ar ārējo un iekšējo vidi, organizācijas ilgtermiņa mērķi, kā arī atbilstoši lēmumi par instrumentu izvēli šo mērķu sasniegšanai (ar noteiktiem atkāpšanās variantiem). ) un organizācijas saimnieciskās darbības orientāciju. Šī ir gan attīstības perspektīva, gan modelis, modelis, kā reaģēt uz izmaiņām ārējā vidē, kurā organizācija darbojas.

G. Mincbergs, B. Altsrands, D. Lampels jēdzienu "stratēģija" piecos virzienos definē kā piecus "P": plāns, vadība, orientieris jeb attīstības virziens no tagadnes uz nākotni; uzvedības principi vai uzvedības modelis; pozīcija; perspektīva; uzņemšana, manevrs ar mērķi pārspēt pretinieku.

Apvienojot vairākus dažādu autoru jēdzienus, varam sniegt šādu jēdziena "stratēģija" interpretāciju - tas ir organizācijas darbības un vadības pieejas tēls, kas tiek izmantots organizācijas organizatorisko uzdevumu un mērķu sasniegšanai, savstarpēji saistīts ilgtermiņa kopums. pasākumus, lai stiprinātu organizācijas dzīvotspēju un spēku attiecībā pret tās konkurentiem.

Stratēģijas galvenais uzdevums ir pārvest organizāciju no pašreizējā stāvokļa uz vadības vēlamo nākotnes stāvokli. Parasti stratēģija tiek izstrādāta vairākus gadus uz priekšu, konkretizēta dažādos projektos, programmās, praktiskās darbībās un īstenota to īstenošanas gaitā. Būtiski daudzu cilvēku darbaspēka un laika tēriņi, kas nepieciešami uzņēmuma stratēģijas izveidei, neļauj to bieži mainīt vai nopietni koriģēt, tāpēc tas ir formulēts diezgan vispārīgi. Šādu stratēģiju sauc par perspektīvu.

Taču jaunu neparedzētu apstākļu rašanās gan organizācijas iekšienē, gan ārpus tās, kas neiekļaujas sākotnējā stratēģijas koncepcijā, var radīt jaunas attīstības perspektīvas un iespējas esošās situācijas uzlabošanai vai, gluži pretēji, , piespiest atteikties no ierosinātās politikas un rīcības plāna. Šajā gadījumā sākotnējā stratēģija kļūst nerealizējama un uzņēmums pāriet uz steidzamu stratēģisko uzdevumu izskatīšanu un formulēšanu.

Visizplatītākās, praksē pārbaudītās un literatūrā plaši aplūkotās biznesa attīstības stratēģijas parasti sauc par pamata jeb atsauces. Pietiekami Detalizēts apraksts no šīm stratēģijām prezentēja O.S. Vikhansky - Krievijas vadības skolas dibinātājs un vadītājs. Šīs stratēģijas atspoguļo četras dažādas pieejas uzņēmuma izaugsmei un ir saistītas ar viena vai vairāku šādu elementu stāvokļa izmaiņām: produkts, tirgus, nozare, uzņēmuma stāvoklis nozarē, tehnoloģija. Katrs no šiem pieciem elementiem var būt vienā no diviem stāvokļiem: esošs stāvoklis vai jauns stāvoklis.

pirmā grupa atsauces stratēģijas veido koncentrētas izaugsmes stratēģijas. Tie ietver tās stratēģijas, kas ir saistītas ar produkta vai tirgus izmaiņām un neietekmē pārējos trīs elementus. Ja tiek ievērotas šīs stratēģijas, uzņēmums cenšas uzlabot savu produktu vai sākt ražot jaunu, nemainot nozari. Attiecībā uz tirgu uzņēmums meklē iespējas uzlabot savas pozīcijas esošajā tirgū vai pāriet uz jaunu tirgu.

Konkrēti pirmās grupas stratēģiju veidi ietver tirgus pozīciju nostiprināšanas stratēģiju, tirgus attīstības stratēģiju un produktu attīstības stratēģiju.

Izmantojot pozīciju nostiprināšanas stratēģiju, uzņēmums dara visu, lai ar šo produktu iegūtu labākās pozīcijas šajā tirgū. Lai īstenotu šo stratēģiju, ir nepieciešami lieli mārketinga pasākumi. Pozīciju nostiprināšanas stratēģijas īstenošana ļauj īstenot arī horizontālo integrāciju, kurā firma cenšas nodibināt kontroli pār saviem konkurentiem.

Tirgus attīstības stratēģija ir jaunu tirgu atrašana jau saražotai precei. Šeit ir vairākas alternatīvas, piemēram, jaunu izplatīšanas kanālu izmantošana, teritoriālā paplašināšanās vai jaunu segmentu meklēšana tajā pašā reģionālā tirgū.

Produktu attīstības stratēģija paredz, ka uzņēmums izstrādā jaunus vai pārveidotus produktus esošajiem tirgiem, akcentē jaunus modeļus, kvalitātes uzlabojumus, citus jauninājumus, kas ir cieši saistīti ar jau ieviestajiem produktiem, un pārdod tos patērētājiem, kuri ir pozitīvi noskaņoti pret uzņēmumu un tā. preču zīmes.

Otrā atsauces stratēģiju grupa ir tādas biznesa stratēģijas, kas ietver uzņēmuma paplašināšanu, pievienojot jaunas struktūras. Šīs stratēģijas sauc par integrētajām izaugsmes stratēģijām. Parasti uzņēmums var ķerties pie šādu stratēģiju ieviešanas, ja tam ir spēcīgs bizness, tas nevar īstenot koncentrētas izaugsmes stratēģijas, un tajā pašā laikā integrēta izaugsme nav pretrunā tā ilgtermiņa mērķiem. Uzņēmums var īstenot integrētu izaugsmi, gan iegādājoties īpašumtiesības, gan paplašinoties no iekšpuses. Abos gadījumos notiek izmaiņas uzņēmuma stāvoklī nozarē.

Ir divi galvenie integrētās izaugsmes stratēģiju veidi – reversās vertikālās integrācijas stratēģija un uz priekšu vērsta vertikālās integrācijas stratēģija.

Pirmais veids ir vērsts uz uzņēmuma izaugsmi, iegādājoties vai palielinot kontroli pār piegādātājiem, kā arī izveidojot meitas uzņēmumus, kas veic piegādi. Aizmugurējās vertikālās integrācijas stratēģijas īstenošana var sniegt uzņēmumam priekšrocības, samazinot komponenšu cenu svārstību un piegādātāju pieprasījumu ietekmi. Tajā pašā laikā piegādes kā uzņēmuma izdevumu centrs var pārvērsties par ienākumu centru apgrieztās vertikālās integrācijas gadījumā.

Uz priekšu vērstas vertikālās integrācijas stratēģija, kas izpaužas uzņēmuma izaugsmē, iegūstot vai nostiprinot kontroli pār struktūrām, kas atrodas starp uzņēmumu un gala patērētāju, t.i. izplatīšanas un pārdošanas sistēmām. Šāda veida integrācija ir izdevīga gadījumos, kad ir ievērojami paplašināti starpnieku pakalpojumi vai ja uzņēmums nevar atrast starpniekus ar kvalitatīvu darba līmeni.

Trešā etalonuzņēmējdarbības attīstības stratēģiju grupa ir diversificētas izaugsmes stratēģijas. Tie tiek realizēti gadījumā, ja firmas vairs nevar attīstīties šajā tirgū ar šo produktu šīs nozares ietvaros.

Šāda veida stratēģijas ir centrētas diversifikācijas stratēģija, horizontālās diversifikācijas stratēģija un konglomerātu diversifikācijas stratēģija.

Centrētas diversifikācijas stratēģija balstās uz papildu iespēju meklēšanu un izmantošanu esošajā biznesā jaunu produktu ražošanai. Tajā pašā laikā esošā ražošana paliek biznesa centrā, un jaunā rodas, pamatojoties uz iespējām, kas ir ietvertas attīstītajā tirgū, izmantotajā tehnoloģijā vai citās uzņēmuma darbības stiprajās pusēs.

Horizontālā diversifikācijas stratēģija ietver izaugsmes iespēju meklēšanu esošajā tirgū, izmantojot jaunus produktus, kuriem nepieciešama jauna tehnoloģija, kas atšķiras no izmantotās. Izmantojot šo stratēģiju, uzņēmumam jākoncentrējas uz šādu tehnoloģiju ražošanu Saistītie produkti, kurā tiktu izmantotas esošās uzņēmuma iespējas, piemēram, piegādes jomā. Jo Jauns produkts jāorientējas uz pamatprodukta patērētāju, tad pēc tā īpašībām tai jābūt līdztekus jau saražotajai precei. Svarīgs nosacījumsŠīs stratēģijas īstenošana ir uzņēmuma iepriekšējs novērtējums par savu kompetenci jauna produkta ražošanā.

Konglomerātu diversifikācijas stratēģija ir tāda, ka uzņēmums paplašinās, ražojot tehnoloģiski nesaistītus jaunus produktus, kas tiek pārdoti jaunos tirgos. Šī ir viena no visgrūtāk īstenojamām attīstības stratēģijām, jo tās veiksmīga īstenošana ir atkarīga no daudziem faktoriem, jo īpaši no esošā personāla un jo īpaši no vadītāju kompetences, sezonalitātes tirgus dzīvē, no nepieciešamā pieejamības. naudas summas utt.

Pīters Doils ir viens no visvairāk pazīstamiem speciālistiem par mārketinga un biznesa stratēģijām - atšķirībā no O. S. Vihanska viņš identificē četrus diversifikācijas veidus, apvienojot integrētas un daudzveidīgas izaugsmes stratēģijas: tā ir integrācija uz priekšu tehnoloģiskajā ķēdē, kad uzņēmums "peld lejup pa straumi", tas ir, uzņemas pienākumus un funkcijas, kuras iepriekš veica trešā persona, piemēram, vairumtirgotājs vai mazumtirdzniecība; integrācija atpakaļ pa tehnoloģisko ķēdi - pārvietošanās "augšup", uzņēmumu, kas iepriekš pildīja piegādātāju funkcijas, organizēšana vai pirkšana; koncentriska diversifikācija, kad uzņēmums meklē jaunus produktus vai tirgus, kam ir noteiktas līdzības ar tā produktiem vai tirgiem; konglomerāta diversifikācija - šajā gadījumā jauni produkti vai tirgi nav saistīti ar uzņēmuma produktiem, esošajām tehnoloģijām vai esošajiem tirgiem.

Ceturtā atsauces biznesa attīstības stratēģiju grupa saskaņā ar O.S. Vikhansky ir samazināšanas stratēģijas. Šīs stratēģijas tiek īstenotas, ja uzņēmumam pēc ilgstoša izaugsmes perioda ir nepieciešams pārgrupēt spēkus vai nepieciešamības paaugstināt efektivitāti, kad ekonomikā ir recesijas un fundamentālas pārmaiņas, piemēram, strukturālās korekcijas u.c. Šādos gadījumos uzņēmumi izmanto mērķtiecīgas un plānotas darbinieku skaita samazināšanas stratēģijas. Šo stratēģiju īstenošana uzņēmumam bieži vien nav nesāpīga. Tomēr ir skaidri jāsaprot, ka tās ir tādas pašas uzņēmuma attīstības stratēģijas kā apspriestās izaugsmes stratēģijas, un noteiktos apstākļos no tām nevar izvairīties. Turklāt noteiktos apstākļos tās ir vienīgās iespējamās biznesa atjaunošanas stratēģijas, jo vairumā gadījumu atjaunošana un vispārēja paātrināšana ir viens otru izslēdzoši biznesa attīstības procesi.

Ir četri mērķtiecīgu uzņēmējdarbības samazināšanas stratēģiju veidi:

Likvidācijas stratēģija ir mērķtiecīgas samazināšanas stratēģijas galējs gadījums. Tās būtība slēpjas apstāklī, ka uzņēmums īsā laikā likvidē (slēdz) atsevišķas struktūrvienības, jo tam nepieciešams pārgrupēt spēkus, lai nodrošinātu savas darbības efektivitātes pieaugumu, vai atsakās no dažām darbības jomām.

"Ražas" stratēģija ietver atteikšanos no ilgtermiņa skatījuma uz biznesu, lai īstermiņā palielinātu ieņēmumus. Šī stratēģija tiek piemērota neperspektīvam biznesam, kuru nevar izdevīgi pārdot, bet "ražas novākšanas" laikā var gūt ienākumus. Šī stratēģija ietver iepirkuma izmaksu samazināšanu, līdz darbaspēks un ienākumu maksimizēšana no esošā produkta pārdošanas un nepārtrauktā ražošanas samazināšanās. “Ražas” stratēģija ir izstrādāta, lai nodrošinātu to, pakāpeniski samazinot šis bizness līdz nullei, lai sasniegtu maksimālo kopējo ienākumu gūšanas samazinājuma periodu.

Samazināšanas stratēģija ir tad, kad uzņēmums slēdz vai pārdod kādu no savām nodaļām vai uzņēmumiem, lai veiktu ilgtermiņa izmaiņas uzņēmējdarbības robežās. Bieži vien šo stratēģiju īsteno diversificēti uzņēmumi, kad viena no nozarēm nav labi saderīga ar citām. Šī stratēģija tiek īstenota arī gadījumos, kad nepieciešams iegūt līdzekļus perspektīvāku attīstībai vai jaunu uzsākšanai, kas vairāk atbilst uzņēmuma biznesa ilgtermiņa mērķiem.

Izmaksu samazināšanas stratēģijas galvenā ideja ir meklēt iespējas samazināt izmaksas un veikt atbilstošus pasākumus izmaksu samazināšanai. Šai stratēģijai ir noteiktas specifiskas īpatnības ka tā vairs nav vērsta uz pietiekami mazu izmaksu avotu likvidēšanu un ka tās īstenošana ir pagaidu vai īstermiņa pasākumu raksturs. Šīs stratēģijas īstenošana ir saistīta ar ražošanas izmaksu samazināšanos, produktivitātes pieaugumu, darbinieku pieņemšanas un pat atlaišanas samazināšanu, rentablu preču ražošanas pārtraukšanu un rentablu iekārtu slēgšanu.

Esošais produktsJauns produktsEsošais tirgusTirgus iespiešanās stratēģijaProduktu attīstības stratēģijaJauns tirgusTirgus paplašināšanas stratēģijaDersifikācijas stratēģija Rīsi. 1.1. Ansofa matrica

Vēl viena tikpat labi zināma stratēģiju klasifikācija pieder Igoram Ansofam. Saskaņā ar viņa matricu, kas parādīta 1.1. attēlā, stratēģijas var iedalīt četros veidos:

Tirgus iespiešanās stratēģija ir vienkāršākā un acīmredzamākā stratēģija lielākajai daļai uzņēmumu. Organizācija jau ir tirgū, tās galvenais mērķis ir palielināt pārdošanas apjomu. Galvenais instruments šeit ir produktu konkurētspējas paaugstināšana, tāpēc galvenā uzmanība šajā stratēģijā jāvirza uz biznesa procesu efektivitātes uzlabošanu, kā rezultātā iespējams palielināt gan esošo patērētāju produkcijas patēriņu, gan piesaistīt klientus. jauni klienti. Iespējamie izaugsmes avoti var būt: tirgus daļas palielināšanās, preču lietošanas biežuma palielināšanās (tostarp ar lojalitātes programmu starpniecību), preču lietošanas skaita pieaugums, jaunu produktu izmantošanas jomu atvēršana esošajiem patērētājiem.

Tirgus paplašināšanas stratēģija ir otrs iespējamais risinājums, kurā uzņēmumi mēģina pielāgot esošos produktus jauniem tirgiem. Lai to izdarītu, ir jādefinē jauns potenciālie patērētāji esošie produkti. Uzņēmumi, kuru mārketinga kompetences ir pietiekami efektīvas, lai būtu galvenais attīstības virzītājspēks, var veiksmīgi iet šo ceļu, izmantojot tirgus ģeogrāfisko paplašināšanos, jaunu izplatīšanas kanālu izmantošanu un jaunu tirgus segmentu meklēšanu, kas vēl nav šīs produktu grupas patērētāji. .

Trešais izaugsmes ceļš ir piedāvāt esošajā tirgū produktus, kuriem ir atjauninātas funkcijas tādā veidā, kas uzlabo to atbilstību tirgum. Tāda ir produkta attīstības stratēģijas būtība. Vislabāk to izmantot tiem uzņēmumiem, kuru pamatkompetences ir tehnoloģiju un tehniskās attīstības jomā. Izaugsmes iespējas ir balstītas uz jaunu produkta funkciju pievienošanu vai produkta izveidi ar augstāka kvalitāte(t.sk. produktu pārpozicionēšana), preču līnijas paplašināšana (t.sk. izmantojot jaunas iespējas esošo produktu piedāvāšanai), jaunas paaudzes produktu izstrāde vai principiāli jaunu produktu izstrāde.

Pēdējā no iespējamām stratēģijām - diversifikācijas stratēģija - uzņēmumam ir visriskantākā, jo. nozīmē ieiešanu principiāli jaunā teritorijā. Tā izvēle ir pamatota gadījumos, kad uzņēmums neredz iespējas sasniegt savus mērķus, paliekot pirmo trīs stratēģiju ietvaros, kad jauns darbības virziens solās būt daudz izdevīgāks par esošo attīstību, kad nav pietiekami daudz informācijas pieejams, lai pārliecinātos par esošā biznesa stabilitāti vai arī tad, kad jauna virziena attīstība neprasa nopietnus ieguldījumus.

Diversifikācija var izpausties vienā no šiem veidiem:

Horizontāli – šajā gadījumā uzņēmums paliek esošajā ārējā vidē, tā jaunais darbības virziens papildina esošos darbības virzienus, kas ļauj izmantot sinerģijas efektu, izmantojot esošos izplatīšanas kanālus, veicināšanas un citus mārketinga instrumentus.

Vertikāli - uzņēmuma darbība iet uz iepriekšējo vai nākamo uzņēmuma esošās produkcijas ražošanas vai pārdošanas posmu. Tajā pašā laikā uzņēmums var gūt labumu, palielinot ekonomiskā efektivitāte bet palielina savus riskus.

Koncentrisks - sastāv no esošās produktu līnijas attīstīšanas, iekļaujot tai tuvus produktus, kuriem ir tehnoloģiskas vai mārketinga atšķirības no esošajiem, bet ir vērsti uz jauniem klientiem. Šī stratēģija sniedz ekonomiskus ieguvumus, vienlaikus samazinot risku.

Konglomerāts - paver jaunu uzņēmuma darbības virzienu, kas nekādi nav saistīts ar esošajiem.

Katrai organizācijai, katrai teritoriālajai sistēmai ir vajadzīga stratēģija. Stratēģijas izstrāde un faktiskā īstenošana var būtiski palielināt uzņēmuma, organizācijas un kopienas kapitalizāciju, tirgus vērtību. Saskaņā ar kādu no piedāvātajām klasifikācijām (vai pamatojoties uz jebkuru citu, kas nav apskatīts darbā), uzņēmums var izvēlēties stratēģiju, kuras īstenošana ļaus sasniegt vēlamo mērķi. Praksē uzņēmums var īstenot vairākas stratēģijas vienlaikus vai secīgi (t.i., īstenot kombinētu stratēģiju). Atliek tikai izvēlēties metodiku, kas ļaus izdarīt izvēli par labu konkrētai stratēģijai, kas patiešām pozitīvi ietekmēs uzņēmuma darbību.

2 SVID analīzes kā stratēģiskās plānošanas metodes attīstības vēsture

Lai veiksmīgi izdzīvotu ilgtermiņā, organizācijai jāspēj paredzēt, ar kādām grūtībām tā var saskarties nākotnē un kādas jaunas iespējas tai var pavērties. Tāpēc stratēģiskā vadība, pētot ārējo vidi, koncentrējas uz tajā esošo iespēju un draudu noskaidrošanu. Tomēr, tāpat kā zināšanas par iespējām negarantē, ka tās tiks izmantotas, tā arī potenciālo draudu apzināšanās nenozīmē, ka uzņēmumam būs resursi, lai tos novērstu.

Tāpat kā draudi un iespējas, organizācijas veiksmīgas pastāvēšanas nosacījumi nosaka tās stiprās un vājās puses. Tāpēc, analizējot iekšējo vidi, stratēģiskā vadība ir ieinteresēta precīzi noteikt, kādas stiprās un vājās puses ir atsevišķiem organizācijas komponentiem un organizācijai kopumā.

Tādējādi var teikt, ka vides analīze ir vērsta uz to, lai identificētu draudus un iespējas, kas var rasties ārējā vidē saistībā ar organizāciju, kā arī organizācijas stiprās un vājās puses. Tieši šīs problēmas risināšanai ir izstrādātas noteiktas vides analīzes metodes, kuras tiek izmantotas stratēģiskā vadība.

Analīzei izmantotā SVID metode pirmo reizi tika ieviesta 1963. gadā Hārvardā.<#"justify">Iekšējā vide Stiprās puses (projekta vai komandas īpašības, kas dod priekšrocības salīdzinājumā ar citiem nozares pārstāvjiem) Vājās puses (īpašības, kas vājina projektu)

Sākotnēji SVID analīze balstījās uz zināšanu paušanu un strukturēšanu par pašreizējo situāciju un tendencēm. Vēlāk to izmantoja plašākā pielietojumā – stratēģiju konstruēšanai.

Mūsdienu formā SVID analīze parādījās, pateicoties Stenfordas pētniecības institūta zinātnieku grupas darbam: R. Stjuarts (pētījuma vadītājs), Marion Dosher, Otis Benepe un Albert Humphrey. Izpētot stratēģiskās plānošanas organizāciju Fortune 500 uzņēmumos (pētījums tika veikts no 1960. līdz 1969. gadam), viņi galu galā nonāca pie sistēmas, ko viņi nosauca par SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. Vēlāk modelis tika modificēts un pārdēvēts par SVID ir aprakstīts iepriekš un ir kļuvis plaši izplatīts akadēmiskajā vidē un praktiķu vidū.

1982. gadā profesors Heincs Weihrich publicēja rakstu, kurā viņš ierosināja jauna veida SWOT modeli. Viņš atsaucās uz savu SVID modeli kā TOWS matricu un uzskatīja to par konceptuālu ietvaru sistemātiskai analīzei, kas atvieglo ārējo draudu un iespēju salīdzināšanu ar organizācijas iekšējām vājajām un stiprajām pusēm. Zinātnieks ierosināja veidot uzņēmuma uzvedības stratēģijas, pamatojoties uz sistemātisku iepriekš izveidoto sarakstu salīdzināšanu ārējie faktori ar iekšējām stiprajām un vājajām pusēm. Viņš arī norādīja uz nepieciešamību regulāri veidot SVID matricas. Tas bija paredzēts, lai varētu izsekot izmaiņām. konkurences vidi veidojot stratēģijas.

Pēc tam citu pētnieku darbos šis modelis tiek saukts par paplašināto vai integrēto SVID modeli, tomēr lielākajā daļā darbu par stratēģisko plānošanu var atrast terminu “SVID analīze”. Šajā modelī stratēģiskās plānošanas procesu, izmantojot paplašinātu SVID matricu, tika piedāvāts organizēt kā soļu secību: ārējās vides analīze, iekšējās vides analīze un stratēģiju un taktisko darbību konstruēšana.

No 60. gadiem līdz mūsdienām SVID analīze ir plaši izmantota stratēģiskās plānošanas procesā. Katrā biznesa plānā, katrā mārketinga plānā ir jābūt sadaļai "SVID analīze". Saskaņā ar SCIP (The Society of Competitive Intelligence Professionals), SWOT analīzi izmanto arī konkurences izlūkošanā.

Apkopojot iepriekš minēto, varam secināt, ka līdz ar SVID parādīšanos analītikas modeļi ir saņēmuši rīku savam intelektuālajam darbam. Zināmas, bet izkaisītas un nesistemātiskas idejas par uzņēmumu un konkurences vidi, SVID analīze ļāva analītiķiem formulēt loģiski konsekventas stipro, vājo pušu, iespēju un draudu mijiedarbības shēmu. Klasiskās SVID analīzes rezultātā tiek izveidota strukturēta informācija viena SVID modeļa ietvaros.

3 SVID analīze kā stratēģiskās plānošanas instruments: posmu raksturojums un veikšanas procedūra

Stratēģiskās plānošanas dinamiskais process nozīmē visu vadības funkciju īstenošanu. Neizmantojot stratēģiskās plānošanas priekšrocības, organizācijai kopumā un indivīdiem tiks liegta iespēja novērtēt korporatīvā uzņēmuma mērķi vai virzienu. Stratēģiskās plānošanas process nodrošina ietvaru organizācijas locekļu vadīšanai.

Maikls Meskons stratēģisko plānošanu definē kā vadības pieņemto darbību un lēmumu kopumu, kas noved pie īpašu stratēģiju izstrādes, kas paredzētas, lai palīdzētu organizācijai sasniegt tās mērķus.

Pīters Lorange uzskata, ka stratēģiskās plānošanas process ir instruments, kas palīdz pieņemt vadības lēmumus. Tās uzdevums ir pietiekamā apjomā nodrošināt inovācijas un izmaiņas organizācijā. Viņš stratēģiskās plānošanas procesā saskata četrus galvenos vadības aktivitāšu veidus: resursu sadale, pielāgošanās ārējai videi, iekšējā koordinācija un organizācijas stratēģiskā tālredzība.

Stratēģiskā plānošana ir viens no stratēģiskās vadības posmiem. Pēdējo var definēt kā tādu organizācijas vadību, kas balstās uz cilvēka potenciālu kā organizācijas pamatu, orientē ražošanas darbības uz patērētāju vajadzībām, reaģējot uz vides izaicinājumiem, nodrošina elastīgu reakciju un veic mūsdienīgas izmaiņas organizācija, kas ļauj sasniegt konkurences priekšrocības, kas kopumā ļauj organizācijai izdzīvot un sasniegt savus mērķus ilgtermiņā.

Tā kā stratēģiskā plānošana un stratēģiskā vadība ir vienas ķēdes posmi, atšķiras mērķi un īstenošanas metodes. Plānošana ir komponents stratēģiskā vadība, kas ietver tikai tās sākotnējos posmus, piemēram, misijas definēšanu<#"justify">Sākumā, ņemot vērā konkrēto situāciju, kurā organizācija atrodas, tiek sastādīts tās vājo un stipro pušu saraksts, kā arī draudu un iespēju saraksts. Pēc sarakstu sastādīšanas sākas saikņu izveidošanas posms starp tiem. Lai izveidotu saites, tiek apkopota SVID matrica, kas parādīta 1.2. attēlā. Iespējas 1. 2. 3. …….Draudi 1. 2. 3. ……Stiprās puses 1. 2. 3. ….. SIV lauks SIS lauks Vājās puses 1. 2. 3. SLV lauks SLU lauks Rīsi. 1.2. SVID matrica

Tabulas kreisajā pusē ir izdalītas divas sadaļas (stiprās un vājās puses), kurās attiecīgi tiek ievadītas visas pirmajā analīzes posmā identificētās organizācijas stiprās un vājās puses. Matricas augšpusē ir arī divas sadaļas (iespējas un draudi), kurās tiek ievadītas visas identificētās iespējas un draudi.

Sadaļu krustojumā veidojas četri lauki: lauks "SIV" (spēks un iespējas); SIS joma (spēks un draudi), SLV joma (vājums un iespējas), SLU lauks (vājums un draudi). Katrā no šīm jomām pētniekam ir jāapsver visas iespējamās pāru kombinācijas un jāizceļ tās, kuras būtu jāņem vērā, izstrādājot organizācijas uzvedības stratēģiju. Tiem pāriem, kuri izvēlēti no "SIV" jomas, jāizstrādā stratēģija, kā izmantot organizācijas stiprās puses, lai gūtu atdevi no ārējā vidē parādījušās iespējas. Tiem pāriem, kuri nonāk “SLV” lauciņā, stratēģija jāveido tā, lai, pateicoties radušajām iespējām, censtos pārvarēt organizācijas vājās vietas. Ja pāris atrodas SIS laukā, tad stratēģijā jāiekļauj organizācijas spēka izmantošana, lai novērstu šos draudus. Pāriem SLU jomā organizācijai ir jāizstrādā stratēģija, kas ļautu gan atbrīvoties no draudiem, gan mēģināt novērst to rašanos.

Izstrādājot stratēģijas, jāatceras, ka iespējas un draudi var pārvērsties savā pretstatā. Tādējādi neizmantota iespēja var kļūt par draudu, ja konkurents to izmanto. Vai arī otrādi, veiksmīgi novērsti draudi var radīt organizācijai papildu spēku, ja konkurenti nav novērsuši tos pašus draudus.

Organizācijas vides SVID analīzes metodoloģijas veiksmīgai pielietošanai ir svarīgi spēt ne tikai atklāt draudus un iespējas, bet arī prast tos novērtēt, cik svarīgi organizācijai ir savas uzvedības stratēģijā ņem vērā katru no identificētajiem draudiem un iespējām.

Iespēju novērtēšanai tiek izmantota 1.3. attēlā parādītā katras konkrētās iespējas pozicionēšanas metode iespēju matricā.

Spēcīga ietekmeMērena ietekmeMaza ietekmeAugsta varbūtībaLauks "VS"Lauks "VU"Lauks "VM"Vidēja varbūtībaLauks "SS"Lauks "SU"Lauks "SM"Zema varbūtībaLauks "NS"Lauks "NU"Lauks "NM" Rīsi. 1.3. Iespēju matrica

Šī matrica ir veidota šādi: no augšas tiek atlikta iespējas ietekmes pakāpe uz organizācijas darbību (spēcīga, mērena, vāja); pusē ir iespējamība, ka organizācija spēs izmantot iespēju (augsta, vidēja, zema). Matricas ietvaros deviņiem spēju laukiem organizācijai ir atšķirīga nozīme. Iespējas, kas ietilpst laukā "BC", "VU", "SS", organizācijai ir ļoti svarīgas, un tās ir jāizmanto. Iespējas, kas ietilpst laukos "SM", "NU" un "NM", praktiski nav pelnījušas organizācijas uzmanību. Attiecībā uz iespējām, kas ietilpst atlikušajās jomās, vadībai ir jāpieņem pozitīvs lēmums par to izmantošanu, ja organizācijai ir pietiekami resursi. Līdzīga matrica ir sastādīta bīstamības novērtēšanai. Tas parādīts 1.4. attēlā.

Apdraudējumu ietekme uz organizāciju Apdraudējumu īstenošanas iespējamība IznīcināšanaKritiskais stāvoklisSmags stāvoklis"Viegli zilumi"Augsts"L" lauks"VK"lauks"BT"lauks"BM"lauksVidējs"SR"lauks"SK"lauks"ST"lauks"SL"lauksZems "NR"lauks" NK"lauks"NT"lauks"NL" Rīsi. 1.4. Draudu matrica

Tie draudi, kas attiecas uz laukiem "VR", "VC" un "SR", rada ļoti lielas briesmas organizācijai un prasa tūlītēju un obligātu novēršanu. Draudi, kas iekrituši laukā "BT", "SK" un "NR", būtu arī augstākās vadības redzeslokā un prioritāri jānovērš. Kas attiecas uz draudiem, kas ir uz laukiem "NK", "ST" un "VL", tad šeit ir nepieciešama rūpīga un atbildīga pieeja to novēršanai.

Arī draudi, kas ir nonākuši atlikušajos laukos, nedrīkst izkrist no organizācijas vadības redzesloka. Šajā gadījumā rūpīgi jāuzrauga to attīstība, lai gan nav izvirzīts to primārās likvidēšanas uzdevums.

Jāatzīmē, ka SVID analīze ir tikai viena no iespējamām pieejām uzņēmuma stratēģijas veidošanā. Vispilnīgākais attēls būs, ja kopā ar SVID analīzi tiks izmantotas citas stratēģiskās plānošanas metodes, piemēram, sastādot BCG matricu, Thompson-Strickland matricu, analizējot konkurences vidi, izmantojot A.I. Prigožins un citi.

Kopumā SVID analīze ir viens no visizplatītākajiem uzņēmuma stratēģijas izstrādes instrumentiem, jo tā ļauj ne tikai identificēt organizācijas stiprās un vājās puses, tās iespējas un draudus, bet arī palīdz noteikt, izveidojot saiknes starp tām. , kura stratēģija novedīs organizāciju pie mērķu sasniegšanas.

2. SVID ANALĪZES PIEMĒROŠANA, IZSTRĀDĀJOT STRATĒĢIJU ER-Telecom Holding CJSC

1 ZAO ER-Telecom Holding organizatoriskais un ekonomiskais raksturojums

Stratēģiskās plānošanas process ir dinamisks un vienā vai otrā veidā apvieno visas pārējās vadības funkcijas: tas nosaka darba kolektīva dalībnieku, katra darbinieka individuāli un visas komandas praktisko rīcību.

Neizmantojot stratēģiskās plānošanas priekšrocības, organizācijām un privātpersonām tiks liegta iespēja skaidri novērtēt korporatīvā uzņēmuma mērķi vai virzienu. Stratēģiskās plānošanas process nodrošina ietvaru organizācijas dalībnieku vadīšanai.

Efektīvi īstenota stratēģiskā vadība ekonomikas procesu globalizācijas un internacionalizācijas apstākļos, kad lielākā daļa preču un pakalpojumu ir kļuvuši pieejami patērētājiem jebkurā valstī, ļauj organizācijām un firmām pēc iespējas precīzāk noteikt pircēju mērķa grupu vajadzības un veikt tie ir viņu pastāvīgie klienti.

Šobrīd stratēģiskā plānošana organizācijā ieņem īpašu vietu: uzņēmumu vadība, kas ir ieinteresēta progresīvā sava biznesa attīstībā, apzinās šī procesa nepieciešamību, jo ļauj ne tikai prognozēt organizācijas nākotni, bet arī izstrādāt iespējamo rīcības plānu atbilstoši prognozei.

Aplūkosim stratēģiskās plānošanas procesa iezīmes un SVID analīzes izmantošanu uzņēmuma stratēģijas izstrādē, izmantojot ZAO Er-Telecom Holding piemēru.

ER-Telecom ir Krievijas telekomunikāciju uzņēmums, triple play pakalpojumu operators (nodrošina klientiem trīs pakalpojumus vienlaikus, izmantojot vienu platjoslas piekļuves kabeli). Uzņēmuma produkts ir sakaru pakalpojumi - platjoslas interneta piekļuve, kabeļtelevīzija un HD-TV, fiksētā telefonija, kas personām tiek nodrošināti ar zīmolu Dom.ru, korporatīvajiem klientiem - ar zīmolu Dom.ru Business.

Uzņēmuma galvenā juridiskā persona ir ER-Telecom Holding CJSC (pilns nosaukums ir ER-Telecom Holding Closed Joint-Stock Company); Pakalpojumus sniedz arī OJSC ER-Telecom. Galvenais birojs atrodas Permā, kur 2001. gadā CJSC ER-Telecom tika izveidots, apvienojoties telefona operatoram CJSC Elsvyaz un interneta nodrošinātājam CJSC Reid-Internet (Elsvyaz-Reid).

Organizācijas mērķis ir līdz 2014. gada beigām izveidot vadošu uzņēmumu interneta un kabeļtelevīzijas tirgū ar vismaz 20% ieņēmumu daļu, misija ir padarīt informāciju pieejamu, komunikāciju patīkamu un pasaules izzināšanu vieglu. .

Galvenās aktivitātes tiek īstenotas, pamatojoties uz mūsu pašu pilsētas universālajiem telekomunikāciju tīkliem, kas izveidoti no nulles un saskaņā ar vienotiem standartiem katrā atrašanās pilsētā, izmantojot tehnoloģiju “optika uz mājām”.

ER-Telecom darbības ģeogrāfija ir 56 Krievijas pilsētas, kopējais abonentu skaits ir vairāk nekā 5 miljoni cilvēku.

ER-Telecom ir Krievijas lielāko interneta pakalpojumu sniedzēju TOP-2, lielāko maksas televīzijas operatoru TOP-4. Uzņēmums veido 10% no Krievijas platjoslas interneta piekļuves tirgus, 10% no kabeļtelevīzijas tirgus. ER-Telecom spēlē konkurences stimulatora lomu reģionos un ieņem vadošo pozīciju Krievijā abonentu pieslēguma tarifu ziņā.

Uzņēmums ir iekļauts sarakstā "100 labākie uz klientu orientētie uzņēmumi Krievijā" (2007), ir "20 telekomunikāciju uzņēmumu biznesa reputācijas reitinga" dalībnieks, kur tas ieņem 7. vietu, "Darba devēju reitings Krievijā" - 2011" (6. vieta), laureātu nacionālās balvas "Gada uzņēmums" nominācijā "Telekomunikācijas" (2009), "Patērētāju tiesības" nominācijā "Pilsētas komunikācijas" (2011), "Gada zīmols / EFFIE" (2012).

2009. un 2010. gadā ER-Telecom ieņēma Krievijas visstraujāk augošo telekomunikāciju uzņēmumu reitingu (saskaņā ar žurnālu Sekret Firmy). 2011. gadā viņš tika iekļauts Deloitte reitingā "500 visstraujāk augošie augsto tehnoloģiju nozares uzņēmumi Eiropas, Tuvo Austrumu un Āfrikas reģionos - 2011", kur ieņēma 11. vietu - augstāko starp uzņēmumiem Krievijā un NVS.

Uzņēmuma akcionāri ir PFIG Holding, fonds Baring Vostok un uzņēmuma vadība.

Holdinga kompānijas piedāvā plašu klāstu mūsdienīgi risinājumi gan mājām, gan biznesam. Privātpersonām uzņēmums piedāvā pastāvīgu piekļuvi internetam ar ātrumu līdz 100 Mbps, kas tiek nodrošināts, izmantojot Ethernet tehnoloģiju, kabeļtelevīziju (kanālu pakete mājas izklaidei ir sabalansēta dažādu auditoriju interesēm, pamata paketē ir 60 kanāli), Dom.ru TV - centra mājas izklaide, kas ļauj skatīties HD kanālus, kā arī mājas tālrunis ar tādām papildu funkcijām kā reāllaika bilances kontrole, maksājumu ērtības, balss pasts, automātiskais atbildētājs, neatbildēto zvanu skatīšanās, inteliģenta pāradresācija ar tīmekli kontrole un 100% numuru pārnesamība GUTS ietvaros.

Korporatīvajiem klientiem paredzēti šādi pakalpojumi: ātrgaitas interneta pieslēgums, ģeogrāfiski sadalītu biroju apvienošana vienotā korporatīvā tīklā, attālinātas darba vietas, videonovērošana, videokonferences, procesu datu pārraide, telefonija, kabeļtelevīzija. Visi pakalpojumi tiek nodrošināti uz pašas pilsētas platjoslas tīklu platformas - GUTS (City Universal Telecommunications Network) - pēc "trīskāršās atskaņošanas" (video, balss, datu) principa ar joslas platumu līdz 1 Gbps. Tehniskā ziņā tīklu raksturo stabilitāte, trokšņu noturība, investīciju drošība, mērogojamība, plašs pakalpojumu klāsts, liels joslas platums un jaudīgs. funkcionalitāte.

ER-Telecom korporatīvajiem klientiem ir vairākas priekšrocības. Tie ietver inovatīvu biznesa attīstības pakalpojumu pieejamību, kas palīdz būtiski paātrināt biznesa procesus uzņēmumā, iespēju saīsināt informācijas apmaiņas laiku starp darbiniekiem un filiālēm, samazināt tālsatiksmes un starptautisko sakaru izmaksas. elastīgu atlaižu sistēmu, kā arī izmantot operatīvu, reāllaika galveno darbības rādītāju uzraudzību.

Tomēr kopā ar pozitīvas īpašības, ir kritika par uzņēmumu. Uzņēmums ER-Telecom Holding CJSC tika atzīts par vainīgu abonentu tiesību pārkāpumā, pārtraucot līgumus<#"justify">Uzņēmums tika kritizēts arī par nelikumīgu iekārtu uzstādīšanu un darbu veikšanu dzīvojamās ēkas bez atļaujas un citiem pārkāpumiem. Līdz ar šī uzņēmuma pakalpojumu parādīšanos mājās tika pamanīts televīzijas kvalitātes zudums un pārgriezti citu interneta pakalpojumu sniedzēju kabeļi. Tiesa konstatēja, ka ER-Telecom bija mājas īpašnieku sapulces iniciators, kuras lēmumu ER-Telecom izmantoja, uzstādot mājā savu aprīkojumu. Tiesa arī apmierināja mājas īpašnieku prasību un atzina īpašnieku sapulces lēmumu par spēkā neesošu.

Tādējādi ER-Telecom Holding CJSC tēlu nevar saukt par labvēlīgu. Taču, neskatoties uz to, uzņēmuma pakalpojumi ir pieprasīti, un tas turpina cīņu par līderpozīciju telekomunikāciju pakalpojumu tirgū.

Air Telecom Holding organizatoriskā struktūra galvenokārt ir vērsta uz centralizētu plānošanu augstākajā vadības līmenī un ražošanas vienību decentralizētām darbībām. CJSC Air Telecom Holding ir nodaļa organizatoriskā struktūra, jo šim uzņēmumam ir 3 atsevišķas nodaļas (kabeļtelevīzija, interneta pakalpojumu sniedzējs, pilsētas telefons), kas nodarbojas ar dažādi veidi aktivitātes. Katra vadošā amata pienākumi, uzdevumi, pilnvaras ir noteikti amata aprakstā.

Šāda veida organizācijai ir raksturīga centralizēta plānošana un pamatresursu sadale visaugstākajā līmenī, kā arī pašu struktūrvienību operatīvo lēmumu pieņemšana un atbildība par peļņas gūšanu. Kopumā sadalīšanas shēma būvniecībā ļauj pēdējai turpināt izaugsmi un efektīvi vadīt dažāda veida darbības un dažādos tirgos. Ražošanas struktūrvienību vadītāji viņiem piešķirtajā produktā vai teritorijā ne tikai koordinē darbību pa līniju , bet arī pēc funkcijas un tādējādi attīstīt sevī nepieciešamās vispārējās līderības īpašības. Tādējādi tiek izveidota laba personāla rezerve organizācijas stratēģiskajam līmenim. Lēmumu sadalīšana līmeņos paātrina to pieņemšanu un uzlabo to kvalitāti.

ER-Telecom Holding CJSC galvenie darbības rādītāji 2011.-2012.gadā ir parādīti 2.1. tabulā.

2.1. tabula. ER-Telecom Holding CJSC ražošanas rādītāji

Vienība Mērījumi20112012Changes,% Instalētais korpuss 2125% SQM6 7298 41125% Kopējais abonents Basethousand SQM2 3653 00927% Abonenta bāzes struktūra pēc Servicesone-Playthousand SQM1 0321 0936% Divkāršā playthousand SQM1 1201 55038% TRIPLE -Playthousand kvadrātmetru skaits 21336672% LīgumsTrousands abonenti3 9125 29035%Līgumu struktūra pa produktiemKabeļtelevīzijaTūkstošiem abonentu1 7472 34834%Platjoslas interneta piekļuveTūkstošiem abonentu1 8992 48731%TelefonijaTūkstošiem abonentu26545672%R175uz vienu abonentu

Saskaņā ar šīs tabulas rezultātiem tīkla uzstādītā jauda 2012.gadā salīdzinājumā ar iepriekšējo gadu pieauga par 25% un sastādīja 8,4 miljonus mājsaimniecību. Uzņēmuma kopējā abonentu bāze salīdzinājumā ar 2011. gadu pieauga par 27%, tādējādi sastādot 3 009 tūkstošus dzīvokļu. Gada laikā to abonentu īpatsvars, kuri patērē vairāk nekā viena operatora pakalpojumu, pieauga no 56% 2011.gadā līdz 64% 2012.gadā. Trīskāršās spēles abonentu daļa - abonenti, kuri vienlaikus izmanto visus trīs Dom.ru pakalpojumus - sasniedza 366 000 dzīvokļu, kas ir pieaugums par 72%. Vairāk nekā puse Sabiedrības abonentu – 52% – ir divu pakalpojumu – dubultspēlē – paketes piedāvājuma patērētāji. 2012. gada 31. decembrī kopējais aktīvo līgumu skaits visu veidu pakalpojumiem (RPV) sastādīja 5,290 tūkst.. Pieaugums, salīdzinot ar iepriekšējo gadu, bija 1,379 tūkstoši jeb 35%. Aktīvo Kabeļtelevīzijas līgumu skaits 2012.gadā sasniedza 2 348 tūkstošus Pieaugums gadā sastādīja 601 tūkstoti abonentu jeb 34% salīdzinājumā ar 2011.gadu. Uzņēmums ieņem 4. vietu Krievijā maksas televīzijas tirgū. Aktīvo platjoslas interneta piekļuves līgumu skaits uz 2012.gada 12 mēnešiem pieauga līdz 2,487 tūkstošiem.Pieaugums gadā sasniedza 587 tūkstošus abonentu jeb 31%. Pēc 2012. gada rezultātiem Dom.ru ir pacēlies uz 2. vietu Krievijā pēc abonentu skaita platjoslas interneta piekļuves tirgū, apsteidzot divus spēcīgus federālos konkurentus. Saskaņā ar 2012.gada rezultātiem aktīvo fiksētās telefonijas līgumu skaits sasniedza aptuveni 456 tūkstošus klientu, kas ir par 191 tūkstoti vairāk nekā 2011.gadā. Abonentu skaita pieaugums gadā ir 72%. RGU rādītājs uz vienu abonentu - vidējais aktīvo līgumu skaits uz vienu abonentu (viens dzīvoklis) - pēc 2012.gada rezultātiem sastādīja 1,76. 2011.gadā šis rādītājs bija 1,65 līmenī. Viena abonenta patērēto pakalpojumu skaita pieaugums liecina par Dom.ru īstenotās komplektu pārdošanas politikas panākumiem.

ER-Telecom Holding CJSC finanšu rādītāji 2011.-2012.gadam ir atspoguļoti 2.2. tabulā.

2.2. tabula. ER-Telecom Holding CJSC finanšu rādītāji 2011.-2012.gadam

Vienība mērījumi20112012Izmaiņas, %IeņēmumiMln.rub.9 68413 89643%EBITDA (peļņa pirms nodokļiem, procentiem un uzkrātā nolietojuma).Mln.rub.- 513956-EBITDA marža%-5%7%-Ieņēmumu struktūra pēc produktiemRUB CUB.Rub.l RUB 8684 07642%Platjoslas interneta piekļuve Mln RUB6 1658 75942%TelefonijaMln RUB6451 05463% PakalpojumiMiljons rubļu5847%Ieņēmumu struktūra pa segmentiemMiljoni rubļuB2B(tirgus sektors, kurā uzņēmuma klienti ir citi uzņēmumi)Miljoni rubļu9871 61964%B2C (tirgus sektors, kurā uzņēmuma klienti ir privātpersonas)Miljoni rubļu.8 69112 26941%Pievien. Pakalpojumi Miljoni rubļu 5847%Pārtikas ARPU ar PVN apliekamo TVRublis/mēnesis 1901963%Platjoslas interneta pieslēgumsRublis/mēnesī 3723936%TelefonijaRublis/mēnesī 318287-10%ARPU ar PVN pa segmentiemB2CRUB/mēn.

Saskaņā ar 2.2. tabulu ieņēmumi 2012. gadā pieauga par 43% un bija 13 896 miljoni rubļu. bez PVN.

2012. gada 12 mēnešos ieņēmumi no platjoslas interneta piekļuves pakalpojumiem bija 8,759 miljoni rubļu. bez PVN (63% kopējo ieņēmumu struktūrā), no kabeļtelevīzijas pakalpojumu sniegšanas - 4,076 miljoni rubļu. bez PVN (29% kopējo ieņēmumu struktūrā), no telefonijas pakalpojumu sniegšanas - 1,054 miljoni rubļu. bez PVN (8% kopējo ieņēmumu struktūrā).

B2B segmenta īpatsvars kopējos ieņēmumos turpina pieaugt, 2012. gadā B2B ieņēmumi pārsniedza 1,6 miljardus rubļu. Ieņēmumu pieaugums šajā segmentā gadā sasniedza 64%. B2C un B2B segmentu paralēlā attīstība padara Dom.ru produktu portfeli līdzsvarotāku un izturīgāku pret izmaiņām nozarē.

2012. gadā vidējie mēneša ieņēmumi uz vienu abonentu (ARPU) bija 297 RUB, ieskaitot 18% PVN. Pieaugums bija par 3%, salīdzinot ar to pašu periodu pērn.

Neskatoties uz augsto abonentu piesaistes līmeni un salīdzinoši neseno jaunuzņēmumu uzsākšanu jaunajās projekta pilsētās, EBITDA 2012. gadā bija pozitīva vērtība un pieauga par 1,468 miljardiem rubļu. salīdzinot ar 2011. gadu, sastādot 956 miljonus rubļu.

EBITDA peļņa 2012.gadā bija 7%, 2011.gadā šis rādītājs bija -5% līmenī.

ER-Telecom Holding CJSC finanšu un ražošanas rādītāji liecina, ka šis uzņēmums ir strauji augošs. Koncentrēšanās uz privātajiem un korporatīvajiem klientiem, plašs pakalpojumu klāsts, pēc kura pieprasījums gadu no gada pieaug, regulāra inovāciju ieviešana un augsta pakalpojumu kvalitāte ļauj CJSC ER-Telecom Holding ieņemt spēcīgas pozīcijas tirgū. Tomēr, lai nodrošinātu šī biznesa turpmāku uzplaukumu, uzņēmumam ir nepieciešams pienācīgi novērtēt stratēģisko vadību un regulāri sekot līdzi izmaiņām iekšējā un ārējā vidē. Tas savukārt ļaus viņai ātri reaģēt uz šīm izmaiņām un izmantot tās organizācijas labā.

2 CJSC ER-Telecom stratēģisko problēmu identificēšana

Uzņēmuma stratēģisko problēmu identificēšana ir nepieciešams priekšnoteikums efektīvas stratēģijas izstrādei.

Lai savlaicīgi identificētu problēmas, vadītājiem ir jāpārskata sava analīze un precīzi jānosaka, uz ko jākoncentrējas, lai sasniegtu ilgtermiņa finansiālus un konkurētspējīgus panākumus. Ir grūti pārvērtēt šī darba nozīmi. Nezinot uzņēmuma problēmas, nav jēgas sākt izstrādāt stratēģiju.

Viens no faktoriem, kas ļauj identificēt stratēģiskās problēmas, ir izpētīt iespēju izmantot uzņēmuma stiprās puses un iespējas ar esošo stratēģiju. Šim nolūkam ir nepieciešams veikt SVID analīzi, kas identificēs esošās uzņēmuma priekšrocības un trūkumus, kā arī identificēs ārējos draudus un iespējas. SVID analīzes rezultātā iegūtā informācija ļaus uzņēmumam izvēlēties visefektīvāko stratēģiju, kas atbilst tā mērķim.

ER-Telecom Holding CJSC veiktās aktivitātes liecina, ka šis uzņēmums izmanto stratēģiju savu pozīciju nostiprināšanai tirgū, kā arī tirgus attīstības stratēģiju. Šo stratēģiju izmantošanas ārējā izpausme ir uzņēmuma aktīvā darbība, kas vērsta uz labāko pozīciju iegūšanu tirgū, kā arī ģeogrāfiskā paplašināšanās. Stratēģijas īstenošanas ietvaros organizācija veic šādus uzdevumus:

Federāla uzņēmuma izveide, kas sastāv no telekomunikāciju tirgus reģionālo līderu grupas, nodrošinot pilnu sakaru pamatpakalpojumu klāstu;

Stabilas līderpozīcijas sasniegšana katrā klātbūtnes pilsētā 3 gadu laikā no darbības uzsākšanas, pateicoties vislabākajam klientu apkalpošanai un maksimāli sasniedzamajai darbības efektivitātei.

Lai sasniegtu visprecīzākos rezultātus un izvēlētos visefektīvāko stratēģiju, ir nepieciešams veikt SVID analīzi konkrētam tirgum. Šim nolūkam par objektu uzskatīsim ER-Telecom Holding CJSC Tjumeņas filiāli, tādējādi ierobežojot sevi ar Tjumeņas reģiona tirgu. Informācijas vākšanas laikā apkopotie dati par organizācijas stiprajām un vājajām pusēm, kā arī draudu iespējamību ir atspoguļoti SVID matricā, kas parādīta 2.3. tabulā.

2.3. tabula. SVID matrica ER-Telecom Holding CJSC Tjumeņas filiālei

Stiprās puses: 1. Zema cena par sniegtajiem pakalpojumiem; 2.Augsta kvalitāte; 3.Efektīva konsultāciju centra darbība; 4. Kvalitatīva pēcpārdošanas klientu apkalpošana; 5.Augsta darbinieku alga; 6. Kvalificēts personāls; 7. Savlaicīga inovatīvu tehnoloģiju ieviešana; 8. Finanšu līdzekļu pieejamība; 9. Attīstīta vadība Vājās puses: 1. Iespējas trūkums saņemt visus nepieciešamos pakalpojumus no viena operatora; 2. Nelabvēlīgs tēls;Iespējas: 1.Iedzīvotāju dzīves līmeņa pieaugums, patērētāju maksātspējas pieaugums; 2. Jaunu tehnoloģiju rašanās pakalpojumu sniegšanai; 3. Pieaugošais pieprasījums pēc telekomunikāciju pakalpojumiem iedzīvotāju vidū; 4. Pilsētu komunikācijas infrastruktūras attīstība; 5. Investīciju potenciāls; nozares; 6. Jauna kvalificēta personāla parādīšanās 1. Līdzekļu pieejamība (CC8) dod iespēju izmantot B2 produktu kvalitātes īpašību uzlabošanai. 2. Augsto algu maksāšana (CC5) ļauj piesaistīt jaunus kvalificētus darbiniekus (B6). 3. Savlaicīga inovatīvu tehnoloģiju ieviešana (CC7), finanšu resursu pieejamība (CC8) un attīstīta pārvaldība (KP9) ļauj palielināt nozares investīciju potenciālu (B5). 4.CC1, CC2, CC3, CC4 un CC6 ļauj izmantot B1, B3 un B4 (lai palielinātu pārdošanas apjomu, paplašinātu ģeogrāfiju)1. Izmantojot B1, B2, B3 un B4, uzņēmums var likvidēt CC1, paplašinot pakalpojumu klāstu. un sniedzot klientiem iespēju saņemt visus nepieciešamos telekomunikāciju pakalpojumus no viena operatora; 2.CC2 var kļūt par šķērsli B5 izmantošanai Draudi: 1.Konkurence vietējā tirgū; 2. Zems provinces sakaru infrastruktūras attīstības līmenis; 3. Esošā tirgus segmenta (Tjumeņa) paredzamais piesātinājums; 4.Datornoziedzība; 5. Konkurentu jaunās tehnoloģijas; 6. Jaunu klientu vajadzību rašanās pēc labākiem pakalpojumiem un tehnoloģijām 1.CC1, CC2, CC4 un CC6 ļauj uzņēmumam likvidēt U1; 2.CC6 un CC9 var iznīcināt U4; 3.CC7 un CC8 ļauj uzņēmumam tikt galā ar U5 un U6, 1.CC2 var palielināt U1 ietekmes risku; 2.CC1 var padarīt uzņēmumu neaizsargātāku pret U5 un U6;

SVID matrica ļauj saskatīt organizācijas stiprās puses, kuras tā var izmantot, lai izmantotu iespējas un novērstu draudus, kā arī palīdz identificēt vājās vietas, kas palielina uzņēmuma neaizsargātību pret draudiem un neļauj pilnībā izmantot iespējas.

Matricas "SIV", "SIS", "SLV" un "SLU" lauki ir attēloti ar kombinācijām, uz kuru pamata uzņēmumam ir jāizstrādā stratēģija. Taču efektīvai SVID metodoloģijas pielietošanai nepietiek tikai ar iespēju un draudu identificēšanu – stratēģijas izvēlei nepieciešams to izvērtējums pēc to nozīmīguma organizācijai.

Lai novērtētu uzņēmuma iespējas, mēs izmantojam spēju matricu, kas parādīta 2.4. tabulā.

2.4. tabula. Iespēju matrica ER-Telecom Holding CJSC Tjumeņas filiālei

Spēcīga ietekmeMērena ietekmeZema ietekmeLiela iespējamība Pilsētu sakaru infrastruktūras attīstībaPalielinās iedzīvotāju vajadzība pēc telekomunikāciju pakalpojumiemJauna kvalificēta personāla parādīšanāsVidēja iespējamība Iedzīvotāju dzīves līmeņa paaugstināšanās, patērētāju maksātspējas pieaugums Nozares investīciju potenciāls - Zema iespējamībaJaunu tehnoloģiju rašanās pakalpojumu sniegšana - -

Atbilstoši matricai iespēja, ka organizācija varēs izmantot iespēju attīstīt pilsētu komunikāciju infrastruktūru, ir augsta, un, tā kā tās ietekmes pakāpe uz organizācijas darbību ir spēcīga, uzņēmumam ieteicams apsvērt šo faktu vispirms, izstrādājot stratēģiju. Tāpat var secināt no atlikušajiem matricas kvadrantiem. Tādējādi, pamatojoties uz tabulas rezultātiem, ER-Telecom Holding CJSC Tjumeņas filiāli spēcīgi ietekmē tādas iespējas kā iedzīvotāju dzīves līmeņa pieaugums un jaunu tehnoloģiju parādīšanās pakalpojumu sniegšanai ar vidējo un attiecīgi zema to izmantošanas iespējamība. Runājot par telekomunikāciju pakalpojumu pieprasījuma pieaugumu iedzīvotāju vidū, šai iespējai ir mērena ietekme uz uzņēmumu, savukārt tās izmantošanas iespējamība ir augsta. Ar tādu pašu varbūtības pakāpi ar mazāku ietekmi uz uzņēmuma darbību pastāv iespēja darba tirgū parādīties jaunam kvalificētam personālam. Nozares investīciju potenciāla ietekme uz nozari ir mērena ar vidēju izmantošanas varbūtību.

"BC", "VU" un "SS" iespējām organizācijai ir liela nozīme, un tās ir jāizmanto. Iespējas, kas ietilpst laukos "SM", "NU" un "NM", praktiski nav pelnījušas organizācijas uzmanību. Pārējie lauki mūsu gadījumā tika atstāti tukši, bet, ja tajos būtu iespējas, to izmantošana notiktu atbilstoši atbilstošu resursu pieejamībai un pēc vadības ieskatiem.

Līdzīga matrica, kas sastādīta aplūkojamā uzņēmuma draudiem, ir parādīta 2.5. tabulā.

2.5. tabula. ER-Telecom Holding CJSC Tjumeņas filiāles draudu matrica

Draudu realizācijas iespējamība iznīcināšana Kritisks stāvoklis Smags stāvoklis "Mazie zilumi" Augsta - Parādās jaunas klientu vajadzības pēc labākiem pakalpojumiem un tehnoloģijām. - Vidēja

Šīs matricas norāda, ka jaunu klientu vajadzību draudi pēc labākiem pakalpojumiem un tehnoloģijām, kā arī jaunu tehnoloģiju parādīšanās no konkurentu puses rada ļoti lielas briesmas organizācijai un prasa tūlītēju un obligātu novēršanu. Konkurences draudiem vietējā tirgū ir jābūt arī augstākās vadības redzeslokā, lai tos varētu prioritāri novērst. Attiecībā uz datornoziedzības draudiem un paredzamo esošā tirgus segmenta piesātinājumu, to novēršanai nepieciešama rūpīga un atbildīga pieeja. ER-Telecom Holding CJSC Tjumeņas filiāles provinces sakaru infrastruktūras zemā attīstības līmeņa problēma saskaņā ar tabulu nerada briesmas.

Izanalizējot uzņēmuma stiprās un vājās puses, tā ārējās iespējas un draudus, kā arī novērtējot ietekmes stiprumu un pēdējo divu izmantošanas varbūtības pakāpi, varam secināt, ka stratēģiskās problēmas var traucēt uzņēmumam gūt panākumus. ir iespēju neizmantošana, kas vēlāk var pāraugt draudos, ja konkurenti šo iespēju izmanto, kā arī rīcības trūkums, lai novērstu draudus un vājās vietas, kas nelabvēlīgi ietekmē uzņēmuma likteni. Līdz ar ģeogrāfisko paplašināšanos un vadošo pozīciju iegūšanu tirgū, kas veido organizācijas patieso stratēģiju, uzņēmumam jāpievērš pienācīga uzmanība pakalpojumu klāsta paplašināšanai, lai klients varētu iegādāties visu nepieciešamo no viena operatora, uzlabot savu kvalitāti. , ieviest inovācijas, kā arī veidot labvēlīgu tēlu uzņēmumiem.

3 Uzņēmuma stratēģijas izstrāde, pamatojoties uz SVID matricu

analīze ir uzņēmuma stipro un vājo pušu, kā arī iespēju un draudu, kas izriet no tā tuvākās vides (ārējās vides), definīcija.

Pamatojoties uz šo faktoru konsekventu apsvēršanu, tiek pieņemti lēmumi, lai pielāgotu uzņēmuma mērķus un stratēģijas, kas, savukārt, nosaka organizācijas darbības galvenos punktus.

Šīs metodes pievilcība un popularitāte ir saistīta, no vienas puses, ar tās vienkāršību, daudzpusību un pieejamību, no otras puses, ar iespēju visaptveroši aplūkot uzņēmumu un tā uzņēmējdarbības vidi.

Lai noskaidrotu, kāda stratēģija būtu jāpiemēro R-Telecom Hodding CJSC, lai tā atbilstu uzņēmuma mērķim, tika izstrādāta galīgā SVID matrica ar iespējamo stratēģiju aprakstu. Tas parādīts 2.6. tabulā.

2.6. tabula. Galīgā SVID matrica uzņēmumam ER-Telecom Holding CJSC

SO Stratēģijas, kas izmanto stiprās puses, lai realizētu ārējās vides iespējas: 1. S8+O2 Koncentrētas izaugsmes stratēģija (Produkta attīstības stratēģija) 2. S5+O6 Horizontālās diversifikācijas stratēģija 3. S7+S8+S9+O5 Aizsardzības stratēģija 4. S1+ S2 +S3+S4+S6+O1+O3+O4 Tirgus iespiešanās stratēģija WO Stratēģijas, kas izmanto ārējās vides iespējas, lai minimizētu uzņēmuma vājo vietu ietekmi: 1. W1+O1+O2+O3+O4 Koncentriskās diversifikācijas stratēģija 2 W3+O5 tirgus iespiešanās stratēģija Stratēģijas, kas izmanto uzņēmuma stiprās puses, lai samazinātu ārējos draudus: 1. S1+S2+S4+S6+T1 Stiprināšanas stratēģija 2. S6+S9+T4 Aizsardzības stratēģija 3. S7+S8+T5+T6 stratēģija. Produktu izstrādes WT stratēģijas, kas samazina uzņēmuma vājās vietas un novērš draudus videi: 1. W2+T1 aizsardzības stratēģija 2. W1+T5+T6 produktu attīstības stratēģija

Matricas pirmajā kvadrantā ir ietvertas stratēģijas, kas izmanto stiprās puses, lai realizētu ārējās vides iespējas. Izmantojot skaidras naudas pieejamību kā priekšrocību (S8), uzņēmums var izmantot jaunu pakalpojumu sniegšanas tehnoloģiju (O2) rašanos. Šajā gadījumā vēlams izmantot produkta attīstības stratēģiju - uz pieejamo līdzekļu rēķina uzņēmums var izstrādāt jaunus vai pārveidotus pakalpojumus esošajiem tirgiem (piemēram, mobilo sakaru sakari), uzlabot to kvalitāti un pārdot tos patērētājiem.

Augstas darbinieku algas (S5), kas piesaista jaunu kvalificētu personālu ienākt darba tirgū (O6), ļauj īstenot horizontālu diversifikācijas stratēģiju. Šī stratēģija paredz izaugsmes iespēju meklēšanu esošajā tirgū, izmantojot jaunus produktus, kuriem nepieciešama jauna tehnoloģija, kas atšķiras no izmantotās, kuras izstrādei nepieciešams augsti kvalificēts darbaspēks. Uzņēmums var palielināt nozares investīciju potenciālu (O5), pateicoties tādām stiprajām pusēm kā savlaicīga inovatīvu tehnoloģiju ieviešana (S7), finanšu resursu pieejamība (S8), attīstīta vadība (S9). Šeit parādās aizsardzības stratēģija - uzņēmums plāno izaugsmi un cenšas saglabāt savu tirgus daļu, piesaistot investorus.

Zemā cena par sniegtajiem pakalpojumiem (S1), augsta pakalpojumu kvalitāte (S2), kvalitatīva pēcpārdošanas klientu apkalpošana (S4) un kvalificēts personāls (S6) ļauj uzņēmumam izmantot iespējas palielināt maksātspēju (O1) un palielināt pieprasījums pēc telekomunikāciju pakalpojumiem iedzīvotāju vidū (O3). Šajā gadījumā ir piemērojama vairumam uzņēmumu acīmredzamākā stratēģija - tirgus iespiešanās stratēģija, kad organizācijas galvenais mērķis ir palielināt pārdošanas apjomu, palielinot produktu konkurētspēju.

WO matricas lauks satur stratēģijas, kas izmanto ārējās vides iespējas, lai samazinātu uzņēmuma vājo vietu ietekmi. Tādējādi, pielietojot koncentriskās diversifikācijas stratēģiju, uzņēmums var novērst iespēju trūkumu saņemt visus nepieciešamos pakalpojumus no viena operatora (W1), jo minētā stratēģija paredz esošās produktu līnijas attīstību, iekļaujot tajā produktus, kas ir tuvu to, kuriem ir tehnoloģiskas vai mārketinga atšķirības no esošajiem, bet ir vērsti uz jauniem klientiem. Nelabvēlīgs uzņēmuma tēls (W2) var apgrūtināt nozares investīciju potenciāla palielināšanas iespējas izmantošanu (O5), bet uzņēmumam ir iespēja piesaistīt sponsoru kapitālu, piemērojot produkta attīstības stratēģiju. inovāciju ieviešana un produktu īpašību uzlabošana, kā likums, palielina investoru interesi par organizāciju. Tādā veidā var samazināt nelabvēlīga tēla ietekmi uz sponsoru uztveri par uzņēmumu.

Nākamajā matricas kvadrantā – ST – ir ietvertas stratēģijas, kas izmanto uzņēmuma stiprās puses, lai minimizētu ārējās vides draudus. Zema cena par sniegtajiem pakalpojumiem (S1), augsta kvalitāte (S2), kvalitatīva pēcpārdošanas klientu apkalpošana (S4), kvalificēts personāls (S6) ļauj organizācijai cīnīties ar konkurenci vietējā tirgū (T1). Šajā gadījumā var pielietot pozīciju nostiprināšanas stratēģiju – ar aktīvu mārketinga aktivitāšu palīdzību uzņēmums akcentēs savas stiprās puses, tādējādi palielinot pieprasījumu pēc produktiem un vājinot konkurentu ietekmi. Kvalificēts personāls (S6) un attīstīta vadība (S9) palielina spēju novērst datornoziegumus (T4). Pielietojot aizsardzības stratēģiju, uzņēmums ar augsti kvalificēta personāla palīdzību cīnās pret datornoziedzību, saglabājot līdzšinējās pozīcijas. Uzņēmuma stiprās puses, piemēram, savlaicīga inovatīvu tehnoloģiju ieviešana (S7) un finanšu resursu pieejamība (S8), ļauj vieglāk pretoties jaunu tehnoloģiju konkurentu draudiem un jaunām klientu vajadzībām pēc labākiem pakalpojumiem un tehnoloģijām. Produkta attīstības stratēģija, kas sastāv no jaunu vai modificētu produktu izstrādes esošajiem tirgiem, kvalitātes uzlabošanas un inovāciju ieviešanas, izmanto stiprās puses, lai novērstu esošos draudus.

WT matricas lauks satur stratēģijas, kas samazina uzņēmuma vājās vietas un novērš ārējās vides draudus. Lai vājinātu konkurentu ietekmi vietējā tirgū (T1), uzņēmumam vajadzētu uzlabot savu tēlu (W2). Aizsardzības stratēģijas izmantošana šajā situācijā nozīmē uzņēmuma esošās tirgus daļas saglabāšanu un savu pozīciju saglabāšanu tirgū, kas neļaus vājajai pusei pakļauties draudu ietekmei. Lai mazinātu draudu ietekmi, ko rada jaunu klientu pieprasījums pēc labākiem pakalpojumiem un tehnoloģijām un jaunu tehnoloģiju parādīšanās no konkurentu puses, ir ieteicams, lai uzņēmumi ļautu klientiem saņemt visus nepieciešamos pakalpojumus no viena operatora un paplašināt savu klāstu, izmantojot produktu attīstību. (W1). Šeit var pielietot produktu attīstības stratēģiju, lai vienlaikus palielinātu piedāvāto pakalpojumu klāstu un uzlabotu to tehniskos parametrus atbilstoši klientu prasībām.

Tagad saskaņā ar draudu un iespēju novērtēšanas matricām ir iespējams noteikt esošo stratēģiju nozīmīguma pakāpi un atlasīt tās, kas atbilst konkrētajam brīdim un atbilst uzņēmuma galvenajam mērķim. Saskaņā ar matricu analīzes rezultātiem īpaši svarīga būs produkta attīstības stratēģija, tirgus iespiešanās stratēģija un aizsardzības stratēģija. To izmantošana novedīs pie ER-Telecom Holding CJSC izveidošanas par interneta un kabeļtelevīzijas tirgus līderi ar vismaz 20% ieņēmumu daļu līdz 2014. gada beigām. Paplašinot telekomunikāciju pakalpojumu klāstu, uzlabojot organizācijas tēlu un palielinot preču konkurētspēju, organizācija sasniegs savus mērķus. Ir arī vērts atzīmēt, ka šīs stratēģijas ir aktuālas gan Tjumeņas filiālei, gan visam uzņēmumam kopumā. ER-Telecom Holding CJSC pirms ģeogrāfiskās paplašināšanas būtu jānovērš esošās problēmas jau attīstītajos tirgos, lai nepalielinātu to mērogu.

SECINĀJUMS

Jebkura uzņēmuma darbībā, gan jaunizveidota, gan jau sen tirgū esoša, svarīga loma ir darbības stratēģijai. No pareizi izvēlētas stratēģijas ir atkarīga ne tikai vienreizēja peļņa no darījuma, bet arī uzņēmuma ilgtermiņa pastāvēšanas perspektīva.

Viens no svarīgiem posmiem organizācijas stratēģijas veidošanā ir stratēģiskā analīze nozare, tirgus segments, kurā tiks vai jau ir pozicionēta uzņēmuma produkcija, konkurentu pieredzes analīze - viņu kļūdas un panākumi, kā arī daudzi citi faktori, kas vienā vai otrā pakāpē var ietekmēt uzņēmuma darbu un rentabilitāti. uzņēmums.

Viena no ērtākajām un populārākajām analīzes metodēm ir SVID analīze. Neskatoties uz to, ka tās principi tika izstrādāti diezgan sen (divdesmitā gadsimta 60. gados), tie nav zaudējuši savu aktualitāti un objektivitāti līdz mūsdienām. SVID analīze ir ērta, pirmkārt, tāpēc, ka vienas matricas ietvaros analītiķis var ņemt vērā gan uzņēmuma iekšējo potenciālu, tā resursus un rezerves, gan ārējās vides ietekmi uz uzņēmuma darbību un tā panākumiem tirgū. un nozarē.

Izanalizējot CJSC ER-Telecom Holding darbību, apzinot tās stiprās un vājās puses, kā arī iespējas un draudus, tika izstrādātas stratēģijas, kuras ieteicams izmantot tieši šim uzņēmumam.

Saskaņā ar SVID analīzes rezultātiem attiecīgās organizācijas prioritātes ir produkta attīstības stratēģija, tirgus iespiešanās stratēģija un aizsardzības stratēģija. Paplašinot telekomunikāciju pakalpojumu klāstu, uzlabojot organizācijas tēlu un paaugstinot preču konkurētspēju, uzņēmums spēs sasniegt savu mērķi, proti, līdz 2014.gada beigām palielināt uzņēmuma ieņēmumus par 20%.

Tādējādi, pateicoties veiktajai SVID analīzei, esam izveidojuši īpašu uzņēmuma stratēģisko pozīciju, kas spēj nodrošināt uzņēmuma rentabilitātes potenciālu un tā ilgtermiņa dzīvotspēju mainīgos apstākļos.

BIBLIOGRĀFIJA:

.Vesņins V.R. Vadības pamati: mācību grāmata//V.R. Vesņins / - M .: Prospekts, 2008. - 146 lpp.

2.Vikhansky O.S. Vadība: mācību grāmata//O.S. Vihanskis, A.I. Naumovs. - 5. izd. stereotipiski - M.: Meistars: INFRA-M, 2011. - 42 lpp.

.Vikhansky O.S. Vadība: mācību grāmata//O.S. Vihanskis, A.I. Naumovs. - 5. izd. stereotipiski - M.: Meistars: INFRA-M, 2011. - 47 lpp.

.Vikhansky O.S. Vadība: mācību grāmata//O.S. Vihanskis, A.I. Naumovs. - 5. izd. stereotipiski - M.: Meistars: INFRA-M, 2011. - 59 lpp.

.Vikhansky O.S. Vadība: mācību grāmata//O.S. Vihanskis, A.I. Naumovs. - 5. izd. stereotipiski - M.: Meistars: INFRA-M, 2011. - 63 lpp.

.Vikhansky O.S. Vadība: mācību grāmata//O.S. Vihanskis, A.I. Naumovs. - 5. izd. stereotipiski - M.: Meistars: INFRA-M, 2011. - 66 lpp.

.Vikhansky O.S. Vadība: mācību grāmata//O.S. Vihanskis, A.I. Naumovs. - 5. izd. stereotipiski - M.: Meistars: INFRA-M, 2011. - 78 lpp.

.Vikhansky O.S. Vadība: mācību grāmata//O.S. Vihanskis, A.I. Naumovs. - 5. izd. stereotipiski - M.: Meistars: INFRA-M, 2011. - 81 lpp.

.Vikhansky O.S. Vadība: mācību grāmata//O.S. Vihanskis, A.I. Naumovs. - 5. izd. stereotipiski - M.: Meistars: INFRA-M, 2011. - 84 lpp.

.Gapoņenko A.L. Stratēģiskā vadība: mācību grāmata//A.L. Gapoņenko, A.P. Pankrukhin / - M.: OMEGA-L, 2006. - 5 lpp.

.Gapoņenko A.L. Stratēģiskā vadība: mācību grāmata//A.L. Gapoņenko, A.P. Pankrukhin / - M.: OMEGA-L, 2006. - 6 lpp.

12.--Maysak O.S. SVID analīze: objekts, faktori, stratēģijas. Faktoru saikņu atrašanas problēma // Kaspijas žurnāls: vadība un augsto tehnoloģiju. 2013. № 1 - S. 7.

Meskons M. Vadības pamati: mācību grāmata//M. Meskons, M. Alberts, F. Hedouri / - M .: Delo, 2002. - 255 lpp.

Meskons M. Vadības pamati: mācību grāmata//M. Meskons, M. Alberts, F. Hedouri / - M .: Delo, 2002. - 276 lpp.

15.Executive.ru [Elektroniskais resurss]. - Piekļuves režīms: URL: http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ (piekļuves datums: 17.04.13.)

16.InvenTech [Elektroniskais resurss]. - Piekļuves režīms: URL: http://www.inventech.ru/lib/glossary/termstr0031/ (piekļuves datums: 17.04.13.)

17.Marketing.ua [Elektroniskais resurss]. - Piekļuves režīms: URL: http://www.marketing-ua.com/articles.php?articleId=1445 (piekļuves datums: 17.04.13.)

18.Marketopedia: tiešsaistes mārketinga enciklopēdija [Elektroniskais resurss]. - Piekļuves režīms: URL: (piekļuves datums: 17.04.13.)

19.SVID analīze. Programmas stratēģiskajai plānošanai [Elektroniskais resurss]. - Piekļuves režīms: URL: www.swot-analysis.ru (piekļuves datums: 17.04.13.)

Jauna analītiķa emuārs [Elektroniskais resurss]. - Piekļuves režīms: URL: (piekļuves datums: 17.04.13.)

Vizuālā vārdnīca [Elektroniskais resurss]. - Piekļuves režīms: URL: http://jur.vslovar.org.ru/16207.html (piekļuves datums: 17.04.13.)

Wikipedia: SWOT-analysis [Elektroniskais resurss]. - Piekļuves režīms: URL: (piekļuves datums: 17.04.13.)

Par mārketingu [Elektroniskais resurss]. - Piekļuves režīms: URL: (piekļuves datums: 17.04.13.)

Stratēģiskā vadība un plānošana [Elektroniskais resurss]. - Piekļuves režīms: URL: (piekļuves datums: 17.04.13.)

Finanses, ekonomika, banku darbība [Elektroniskais resurss]. - Piekļuves režīms: URL: http://finekon.ru/ponjatie%20str%20men.php (piekļuves datums: 17.04.13.)

Mārketinga enciklopēdija [Elektroniskais resurss]. - Piekļuves režīms: URL: (piekļuves datums: 17.04.13.)

Apmācība

Nepieciešama palīdzība tēmas apguvē?

Mūsu eksperti konsultēs vai sniegs apmācību pakalpojumus par jums interesējošām tēmām.
Iesniedziet pieteikumu norādot tēmu tieši tagad, lai uzzinātu par iespēju saņemt konsultāciju.

7. Procesu pieeja vadībā.

8. Psiholoģiskās ietekmes metodes uz darbinieku motivāciju, darba aktivitātes efektivitāti.

9. Saziņas iespējas ar klientiem pa tālruni.

10. Situācijas pieeja vadībā.

11. Vadītāja personības psiholoģiskā analīze. Vadītāju veidi un to raksturojums.

12. Klientu apkalpošanas programma.

13. Autoritāri, demokrātiski, liberāli vadības stili. To īpašība.

14. Inovatīva uzņēmējdarbība. Esence, pamatelementi.

15. Swot analīze kā svarīgs stratēģiskās plānošanas instruments.

16. Vadība kā zinātne un māksla.

17. Vadības lēmumi: būtība, klasifikācija, prasības tiem. Procedūra. Vadības lēmumu sagatavošana un pieņemšana.

18. Lietišķās komunikācijas pamatformas, noteikumi.

2. Lietišķā komunikācija "vadītājs-padotais"

3. Lietišķā komunikācija "starp darbiniekiem"

19. Vadītāja un vadības autoritāte. Jēdziens, kas atšķir autoritātes pazīmes no līderības.

20. Stratēģiskā vadība kā nepārtraukts process. 5 stratēģiskās vadības uzdevumi.

21. Sistēmiskā pieeja vadībā

22. Uzņēmējdarbības izaugsmes un attīstības stratēģija

2. Risināmie uzdevumi:

23. Psiholoģiskās izpētes pamatmetodes.

24. Vadība: teorētiskās pieejas vadībai. Mūsdienīgs vadības līmenis.

25. Organizatorisko attiecību dizaina analīze.

26. Jēdziens "vadības stils" un "vadības kultūra". Efektīva vadības stila veidošanas saturs un metodes.

Autokrātisks vadības stils

Demokrātisks vadības stils

Liberāls vadības stils

27. Konfliktu un stresu vadība: to jēdziens, cēloņi, risināšanas veidi un metodes.

28. Inovāciju vadība: rašanās, veidošanās un galvenās iezīmes.

29. Vadības jēdziens un tās loma tirgus ekonomikā.

30. Kaitēkļu analīze un Mackinski matrica kā svarīgs instruments uzņēmuma iekšējās vides analīzei.

31. Inovatīvu produktu tirgus un tā īpašības.

32. Vadības process: tā saturs un galvenās īpašības, loma un mērķi vadības procesā.

33.Viesnīcu komplekss. Būtība, veidi un klasifikācija.

Klasifikācija

Zvaigžņu sistēma

Puspansija

Specializētas viesnīcas

Mēbeles un ērtības

Uzturs

Slavenas viesnīcu ķēdes

34. Konkurētspējas un inovāciju stratēģija. Jēdzieni, tos noteicošie faktori.

35. Struktūra kā vadības sistēmas funkcionēšanas pamats. Viņu veidi. Vadības struktūru, prasību un to noteicošo faktoru projektēšana.

36.Tūrisma aģentūras. Pārdevēju, pircēju un izpildītāju tūre. Pakalpojumi.

37. Vadības metodes. Attiecības un savstarpējā atkarība.

38. Izmitināšanas vietu klasifikācija. Tūrisma veidi un kategorijas.

39. Vadība un vadība.

40. Klientu apkalpošanas kvalitāte un tās regulēšanas veidi

41. Tūrisma reģionu tipoloģija, ietekmes faktori.

42. Lietišķā komunikācija. Komunikācijas iezīmes, strukturālie procesi.

43. Mūsdienu vadītāja galvenās lomas.

44. Tūrisms (būtība, pazīmes, klasifikācija).

45. Uzņēmuma organizatoriskā un psiholoģiskā struktūra.

46. Vadības informācija un tehniskais nodrošinājums, to loma un nozīme vadības procesā.

47. Komunikācijas uzvedība organizācijā

48. Tāds pats kā 10

49. Tūrista tipoloģija.

50. Korporatīvās stratēģijas izstrāde. Uzņēmuma stratēģijas īstenošanas pamats.

51. Vadības funkcijas. Sastāvs, būtība, nozīme un tos noteicošie faktori.

52. Organizāciju modeļi kā atvērto sistēmu vadības objekti.

53. Procesu pieeja vadībā.

54. Sociāli psiholoģiskā ietekme: konformisms, ierosināmība, padevība.

55. Starptautiskā viesnīcu darbība.

56. Veiksmīgas pārdošanas psiholoģija. Klientu klasifikācija. Pārdošanas psiholoģijas pamati.

Pārdošanas psiholoģija un principi

Veiksmīgas pārdošanas psiholoģija

Klientu klasifikācija.

57. Tūrisma iezīmes Krievijā. tūristu lomas.

58. Zemo izmaksu stratēģija un tās piemērošanas nosacījumi.

59. Vadības cikls, sastāvs, būtība, nozīme un tos noteicošie faktori.

60.Viesnīcu grupas.

61. Pamatlīdzekļi: koncepcija, klasifikācija, darbības rādītāji.

62. Grāmatvedība viesnīcās.

3 galvenie lietoto preču veidi mazās viesnīcās:

63. Viesnīcas efektivitāte.

64. Biznesa plānošana: funkcijas, mērķi, elementi.

65. Apgrozības fondi.

66. Informācijas un ekskursiju pasākumu būtība.

6 Ekskursijas obligātās zīmes:

67. Diversifikācijas stratēģija. Lietojumprogrammas funkcijas.

68. Ārējā ekonomiskā darbība viesnīcu nozarē.

2 līgumu veidi:

69 Tas pats, kas 3.

70. Stratēģijas loma krīzes pārvarēšanā. Tās izstrāde un ieviešana.)

71. Vadības koncepciju evolūcija. Galvenās vadības skolas, to loma un sociālā orientācija.

72. Konflikti lietišķajā komunikācijā.

73. Vadības organizācijas pamati. Vadības organizācijas koncepcija un sistemātiskā pieeja.

74. Uzņēmējdarbības ētika un lietišķie kontakti. Ekonomiskās neatkarības, uzņēmējdarbības un atbildības problēmas)

75. Tūrisma pakalpojumu un viesnīcu sertifikācija).

15. Swot analīze kā svarīgs stratēģiskās plānošanas instruments.

SVID- analīzes metode stratēģiskajā plānošanā, kas sastāv no faktoru un parādību sadalīšanas četrās kategorijās: S tendences (stiprās puses), W vājības (vājās puses), O iespējas (iespējas) un T draudi (Draudi).

Saīsinājumu SWOT pirmo reizi ieviesa 1963. gadā Hārvardas biznesa politikas konferencē profesors K. Endrjūss.

SVID analīzes objekts var būt ne tikai organizācija, bet arī citi sociāli ekonomiskie objekti: nozares, pilsētu ekonomika, valsts un sabiedriskās institūcijas, zinātnisks sfēra, politiskās partijas, bezpeļņas organizācijas(NVO), atsevišķi speciālisti, personas u.c.

kā likums, SVID analīze, t.i. organizācijas stipro un vājo pušu, iespēju un vides radīto apdraudējumu analīze tiek veikta, izmantojot palīgtabulas (matricas). Vienkāršākais SVID analīzes rezultātu uzrādīšanas veids ir parādīts 1. tabulā.

1. tabula. SVID matrica.

Kā papildinājumus šai tabulai var sastādīt tā sauktās stratēģiskās plānošanas palīgmatricas, piemēram, BCG matrica utt. Palīgmatricās sniegtā informācija stratēģiskajai plānošanai tiek pārnesta uz galveno un izmantota rezultātu apkopošanai stratēģiskā analīze. Ir divas šādas matricas: iespēju matrica un draudu matrica.

Tāpat SVID analīzes veikšanas procesā ieteicams sastādīt vides profilu, t.i. tabula, kurā jāatzīmē vides faktori, kuriem ir vai var būt būtiska ietekme uz organizāciju. Pēc tam katram faktoram nosaka tā nozīmi nozarei, ietekmi uz organizāciju, šīs ietekmes virzienu un aprēķina kopējo ietekmes pakāpi katram faktoram un kopumā. Visas SVID analīzes palīgmatricas ir parādītas 2.-4. tabulā.

2. tabula. Iespēju matrica.

3. tabula. Draudu matrica.

4. tabula. Vides profilēšana.

Savas konceptuālās vienkāršības dēļ SVIDanalīze ir kļuvusi viegli piemērojama vadītājiem un tikpat pakļauta ļaunprātīgai izmantošanai. Tam nav nepieciešamas plašas datu bāzes vai oficiāla apmācība. Ikviens, kam ir kaut nelielas zināšanas par uzņēmumu un tirgus izpratne, var izveidot vienkāršu SVID. No otras puses, analīzei raksturīgā vienkāršība var novest pie pārsteidzīgiem un bezjēdzīgiem secinājumiem, kas ir pilni ar tādiem neskaidriem un neskaidriem jēdzieniem kā "produkta veiktspēja", "moderns aprīkojums", "cenas". Turklāt lietotāji dažreiz aizmirst par objektivitāti un paļaujas uz novecojušu vai neuzticamu stratēģiskā informācija.

Lai izvairītos no šīm kļūdām un gūtu maksimālu labumu no SVID analīzes, jums jāievēro šādi vienkārši noteikumi.

1. noteikums Katras SVID analīzes apjoms ir rūpīgi jādefinē. Uzņēmumi bieži veic vispārēju analīzi, kas aptver visu to uzņēmējdarbību. Visticamāk, tas būs pārāk vispārīgs un nederīgs vadītājiem, kuri interesējas par iespējām konkrētos tirgos vai segmentos. Koncentrējot SVID analīzi, piemēram, uz konkrētu segmentu, tiek nodrošināts, ka tiek identificētas tam svarīgākās stiprās, vājās puses, iespējas un draudi.

2. noteikums Izprotiet atšķirības starp SVID elementiem: stiprās puses, vājās puses, iespējas un draudi. Stiprās un vājās puses ir uzņēmuma iekšējās iezīmes, tāpēc tās kontrolē. Iespējas un draudi ir saistīti ar tirgus vides īpatnībām un nav pakļauti organizācijas ietekmei.

3. noteikums Stiprās un vājās puses par tādām var uzskatīt tikai tad, ja pircēji tās kā tādas uztver. Analīzē jāiekļauj tikai visatbilstošākās stiprās un vājās puses. Atcerieties, ka tie ir jānosaka, ņemot vērā konkurentu piedāvājumus. Spēcīgā puse būs spēcīga tikai tad, kad tirgus to redzēs. Piemēram, produkta kvalitāte būs tikai priekšrocība, ja tā darbosies labāk nekā konkurentu produkti. Visbeidzot, šādu stipro un vājo pušu var būt daudz, tāpēc jūs nesapratīsit, kuras no tām ir galvenās. Lai no tā izvairītos, stiprās un vājās puses ir jāsarindo atbilstoši to nozīmei pircēju acīs.

4. noteikums Ir jābūt objektīvam un jāizmanto daudzpusīga ievades informācija. Protams, ne vienmēr ir iespējams veikt analīzi, pamatojoties uz plaša mēroga rezultātiem tirgus izpēte, bet, no otras puses, to nevar uzticēt vienai personai, jo tā nebūs tik precīza un dziļa kā grupas diskusijas un domu apmaiņas veidā veikta analīze. Ir svarīgi saprast, ka SVID analīze nav tikai vadītāju aizdomu uzskaitījums. Tam pēc iespējas vairāk jābalstās uz objektīviem faktiem un pētījumu datiem.

5. noteikums Jāizvairās no gariem un neviennozīmīgiem apgalvojumiem. Pārāk bieži SVID analīze tiek vājināta tieši tāpēc, ka tajā ir ietverti tādi apgalvojumi, kas lielākajai daļai pircēju, visticamāk, neko nenozīmē. Jo precīzāki formulējumi, jo noderīgāka būs analīze. To apstiprina att. A3.2. Piezīmes pircēji uztvers kā slikti definētu, bezjēdzīgu paziņojumu. Šis elements ir jāsadala vairākos komponentos, kas ir svarīgāki no pircēja viedokļa: moderns aprīkojums. 5. tabulā ir uzskaitītas SVID analīzē visbiežāk iekļautās kategorijas. Katrs SVID ir unikāls un var ietvert vienu vai divus no tiem vai pat visus vienlaikus. Katrs elements atkarībā no pircēju uztveres var izrādīties gan stiprā, gan vājā puse (analizējot iekšējo komponentu), gan arī attiecīgi gan iespēja, gan drauds (analizējot ārējo komponentu). Praksē SVID analīze bieži tiek apkopota katram vadošajam konkurentam un atsevišķiem tirgiem. Tas atklāj uzņēmuma relatīvās stiprās un vājās puses, spēju tikt galā ar draudiem un izmantot iespējas.

Šobrīd var izdalīt šādus galvenos attīstības virzienus SVIDanalīze:

parādīšana uzņēmuma un tā konkurences vides dinamisko pārmaiņu modelī.

ņemot vērā uzņēmuma un tā konkurences vides analīzes rezultātus, izmantojot klasiskos stratēģiskās plānošanas modeļus.

SVID modeļu izstrāde, ņemot vērā dažādus tirgus situāciju attīstības scenārijus.

SVID analīze tiek izmantota:

konkurences vides faktoru analīze. Šobrīd stratēģiskās plānošanas tehnoloģiju ietvaros SVID analīze tiek uzskatīta par atsevišķu informācijas novērtēšanas un strukturēšanas posmu, kas savākta atbilstoši klasiskajiem PEST modeļiem, Portera modeļiem u.c.

plānošana stratēģiju īstenošana

konkurences izlūkošana.

SVID analīze kā stratēģiskās plānošanas pamats

SVID analīze ir uzņēmuma stipro un vājo pušu, kā arī ārējās vides radīto iespēju un draudu analīze. Šajā stratēģiskās plānošanas procesa posmā vadītāji salīdzina ārējās analīzes rezultātus ar uzņēmuma profilu, lai redzētu, kādas tam ir stiprās un vājās puses, kādas savstarpēji saistītas iespējas un draudi biznesam rodas.

Matrica-SVID.

Izanalizējot kafejnīcas Zelta zivtiņa iekšējo vidi, varat noteikt tās darbības stiprās un vājās puses. Šie raksturlielumi tiks ievadīti laukā "Organizācijas stiprās puses" un laukā "Organizācijas vājās puses". Izpētot uzņēmuma ārējo vidi, varat izveidot sarakstu ar briesmām un iespējām, ar kurām tas var saskarties. Šie dati tiks ievadīti laukā "Vides iespējas" un "Vides draudi". Pēc tam, kad būs sastādīts konkrēts uzņēmuma stipro un vājo pušu, kā arī draudu un iespēju saraksts, pienāks saikņu izveidošanas posms starp tiem. Lai izveidotu šīs saites, tiek apkopota SVID matrica (2. tabula).

Veidosim sapārotas kombinācijas "spēks - iespēja", "spēks - draudi", "vājums - iespēja" un "vājums - draudi", kas jāņem vērā, izstrādājot uzņēmuma uzvedības stratēģiju.

2. tabula Matrica-SVID

Ārējās vides iespējas	Ārējās vides draudi
1. Darbs ar juridiskām personām personas; 2. Konfliktu neesamība ar vietējām varas iestādēm; 3. Sadarbība ar citām organizācijām	1. Konkurence no vietējiem uzņēmumiem Ēdināšana; 2. Tirdzniecības likumdošanas nestabilitāte; 3. Ekonomiskā krīze; 4. Iedzīvotāju maksātspējas samazināšana.
Organizācijas stiprās puses: 1. Plašs sniegto pakalpojumu klāsts; 2. Gandrīz visu diennakti klientu apkalpošana; 3. Jaunu ēdienu izstrāde; 4. Direktora zināšanas finanšu un banku jomā.	3-1 Ieejot jaunā tirgū ar jaunām ēdienkartēm, palielināsies klientu skaits. 2-3 Sadarbības līgumu slēgšana ar organizācijām citās pilsētās.	4-4 Darbību virknes izstrāde, kas var samazināt ekonomiskās krīzes sekas. 3-1 Pakalpojumu saraksta papildināšana ar jaunām ēdienkartēm un cenām.
Organizācijas trūkumi: 1. Neliela platība pārklājums; 2. Vāja produktu veicināšanas programma; 3. Darbinieki - pārkvalificēti speciālisti citās jomās; 4. Tirgus izpētes trūkums.	4-5 Mārketinga pētījumu programmas izstrāde, balstoties uz citu organizāciju pieredzes aizgūšanu. 1-2 Teritorijas paplašināšana, iegādājoties mazos vietējos ēdināšanas uzņēmumus.	1-1 Preču un pakalpojumu veicināšanas programmas uzlabošana. 3-1 Pastāvīga personāla kvalifikācijas celšana, speciālistu piesaiste sabiedriskās ēdināšanas jomā.

Katrā no SVID matricas laukiem ir jāizvēlas tās kombinācijas, kuras jāņem vērā, izstrādājot uzņēmuma uzvedības stratēģiju. Tiem pāriem, kuri tika izvēlēti no lauka "Spēks un iespējas", jāizstrādā stratēģija, kā izmantot uzņēmuma stiprās puses, lai gūtu atdevi no ārējā vidē parādījušās iespējas. Tiem pāriem, kuri nonāk laukā "Vājums un iespēja", stratēģija jāveido tā, lai, pateicoties parādījušās iespējām, viņi censtos pārvarēt organizācijas vājās vietas. Ja pāris atrodas laukā Spēks un draudi, tad stratēģijā jāiekļauj uzņēmuma jaudas izmantošana, lai novērstu draudus. Visbeidzot, pāriem vājuma un draudu jomā uzņēmumam ir jāizstrādā stratēģija, kas ļautu atbrīvoties no vājuma un mēģināt novērst draudus, kas tam draud.

Secinājumi par otro nodaļu

Kafejnīcas "Zelta Zivtiņa" iekšējās un ārējās vides analīze ļāva noteikt tās darbības stiprās un vājās puses.

Jāatzīmē, ka kafejnīcas Zolotaya Rybka darbības stiprās puses padara to konkurētspējīgu un ļauj ieņemt vadošo pozīciju Permas ēdināšanas uzņēmumu vidū. Tā kā ēdināšanas pakalpojumu tirgus ir augošs un neprognozējams (likuma nepastāvības dēļ), kafejnīcai Zelta Zivtiņa ir iespēja gūt labu peļņu, izstrādājot un ieviešot jaunas ēdienkartes. Taču uzņēmumam ir arī trūkumi, kas ietver vāju preču un pakalpojumu veicināšanas politiku, zemu darbinieku profesionalitātes līmeni un nelielu teritorijas pārklājumu.

Tādējādi kafejnīcas "Zelta Zivtiņa" iekšējās un ārējās vides analīze norādīja uz nepieciešamību izstrādāt pasākumu sistēmu, lai nodrošinātu organizāciju darbības plāna izpildi.