Korporatīvo projektu vadība. Korporatīvā projektu vadības sistēma (KSUP)

Korporatīvie projektu vadības standarti.

Situācijas apraksts. (

Uzņēmums "Medpribor" (publiskā akciju sabiedrība, akcijas tiek kotētas biržā) ir medicīnas iekārtu ražošanas uzņēmums. Uzņēmumu pirms 10 gadiem dibināja zinātnieki un inženieri kā uzņēmumu ar ierobežota atbildība, tika pārveidota par atvērtu akciju sabiedrību un pēc tam par publisku akciju sabiedrību.

Tagad uzņēmums ir nozīmīgs spēlētājs medicīnas iekārtu tirgū. Uzņēmums mēģina pievienoties federālajai importa aizstāšanas programmai un uzsāk jaunu svarīgi projekti. Uzņēmuma mērķis ir būtiski palielināt savu tirgus daļu un uzlabot biznesa sniegumu nākamo 5 gadu laikā.
Taču uzņēmumam ir nopietni konkurenti, kuri arī izstrādā kvalitatīvi medicīniskais aprīkojums kuras jau ir ieviesušas vairākas labākās vadības prakses, tostarp projektu vadības jomā. Konkurenti sāk izstrādāt lielus projektus, lai vēl vairāk nostiprinātu savas tirgus pozīcijas.
Šobrīd uzņēmums Medpribor paredzējis veikt vairākas organizatoriskas izmaiņas, tostarp uzsākt projektu vadības sistēmas ieviešanu, un sper pirmos soļus šajā virzienā.

Uzņēmuma vadība noteica kursu pilnvērtīgas korporatīvo projektu vadības sistēmas izveidei. Šajā nolūkā projektu vadības biroja vadītājam ir uzdots detalizēti izpētīt dažādus projektu vadības standartus. Tālāk viņam jāizstrādā vispārēja projektu vadības sistēmas konfigurācija, ņemot vērā esošās sistēmas brieduma līmeni un iepazīstinot ar veidiem, kā uzlabot nākamos piecus gadus.

Jautājumi:

1. Tērēt salīdzinošā analīze populāro projektu vadības standartu iezīmes.
2. Veidot korporatīvā standarta struktūru, ņemot vērā atsevišķu starptautisko un nacionālo standartu nosacījumu izmantošanu tajā.
3. Piedāvājiet savu redzējumu par korporatīvo projektu vadības sistēmu uzņēmumā.
4. Plašā mērogā izstrādāt korporatīvās projektu vadības sistēmas izstrādes un ieviešanas projekta galvenās fāzes un novērtēt laika parametrus dzīves ciklsšis projekts.
5. CPMS izstrādi un ieviešanu uzskatīt par izmaiņu ieviešanu uzņēmuma darbībā.
6. Kāds, jūsuprāt, būs CPMS ieviešanas ekonomiskais efekts uzņēmumā?

Ja nepieciešama palīdzība šīs lietas risināšanā, aizpildiet pasūtījuma veidlapu, in tik drīz cik vien iespējams Atbildi saņemsiet no projekta "Learn Easy" administratora.

Nav svarīgi, kurā biznesa augstskolā jūs studējat vai kurā MBA (Master of Business Administration) programmā jūs studējat, mūsu rakstnieku komanda ar prieku jums palīdzēs izglītības procesā. Ja izvēlaties mūs par saviem partneriem, es garantēju, ka nenožēlosiet

Korporatīvo projektu būtība un veidi

1. piezīme

V mūsdienu pasaule Termina "korporācija" definīcijai ir daudz pieeju. Visbiežāk to ir pieņemts identificēt ar īpašu uzņēmējdarbības organizācijas formu un neatkarīgu juridiska persona ar dalītu īpašumtiesībām uz savu kapitālu, kas sadalīts akciju veidā starp kapitāla īpašniekiem.

Kā liecina prakse, korporācijas vairumā gadījumu pārstāv lielas akciju sabiedrības ar plašu vadības struktūru. Šādu organizāciju vadīšana nav viegls uzdevums. To ietekmē gan korporatīvo struktūru sarežģītība, gan to darbības mērogs. Tādos apstākļos efektīva vadība projektiem ir īpaša nozīme.

Projekti arvien vairāk tiek ieviesti korporatīvo struktūru darbībā, tomēr to būtības interpretācijas pieeju vienotība zinātnieku vidū vēl nav izveidojusies.

1. definīcija

Vispārīgā nozīmē projektu parasti saprot kā noteiktu aktivitāšu kopumu, kas ir apvienots kopīgs mērķis, resursi, komanda un ieviešanas laika grafiks.

Visiem projektiem, neatkarīgi no to apjoma, ir noteiktas īpašības, kas ļauj projektiem attiecināt vienu vai otru darbības veidu. Šīs īpašības ir:

• unikalitāte un/vai uzlabošanas raksturs;
• laika limits;
• attīstības secība.

Tas nozīmē, ka projektiem ir jārada unikāli sasniegumi, un to īstenošanai ir jābūt skaidri noteiktai jomai un jāīsteno pa posmiem.

Paši projekti var veikt Dažādi un formas. V vispārējs skats to klasifikācija parādīta 1. attēlā.

1. attēls. Projektu klasifikācija. Autors24 - studentu darbu tiešsaistes apmaiņa

Attiecībā uz korporatīvajām pārvaldības formām var tikt piemēroti dažāda veida projekti. Visbiežāk tie ir liela mēroga un orientēti uz vidējo un/vai ilgtermiņa termiņu. Tajā pašā laikā tie var ietekmēt dažādas darbības jomas (ražošana, vadība, mārketings utt.).

Vairākus korporācijas ietvaros realizētos projektus var apvienot projektu programmā, lai nodrošinātu viena rezultāta sasniegšanu, vai projektu portfelī, lai labāk vadītu to īstenošanu. Savukārt projektu portfelī var būt iekļautas projektu programmas

Korporatīvās projektu vadības iezīmes

Projektu vadība vispārīgā nozīmē parasti tiek identificēta ar tā īstenošanas procesa vadību.

2. definīcija

Korporatīvā projektu vadība ir visa korporatīvo projektu kopuma materiālo un cilvēkresursu plānošanas, organizēšanas, vadīšanas, koordinēšanas un kontroles metodika.

Fundamentāls mērķis korporatīvā pārvaldība projektu mērķis ir nodrošināt efektīvu projekta mērķu sasniegšanu, izmantojot modernu vadības paņēmienu, tehnoloģiju un metožu sistēmu projektā noteikto rezultātu sasniegšanai. Tas attiecas gan uz darba sastāvu un apjomu, gan uz laiku, izmaksām un kvalitāti.

Galvenās korporatīvo projektu vadības sastāvdaļas ir parādītas 2. attēlā.

2. attēls. Pamatelementi korporatīvo projektu vadība. Autors24 - studentu darbu tiešsaistes apmaiņa

Pats projekta vadības process nozīmē nepieciešamību konsekventi iziet cauri vairākiem posmiem, sākot no projekta idejas uzsākšanas (dzimšanas) un beidzot ar tās vadības progresa uzraudzību un sasniegto rezultātu izvērtēšanu.

Īpaša loma korporatīvajā projektu vadībā ir modernas programmatūras un tehnoloģiju izmantošanai. Izšķirošā loma tiek piešķirta korporatīvajām projektu vadības sistēmām (saīsināti CPMS). Apsvērsim tos sīkāk.

Korporatīvā projektu vadības sistēma kā galvenais projektu vadības elements

KSUP ir specializēts metodisko, programmatūras, tehnisko un informācijas rīku komplekts, kura mērķis ir optimizēt plānošanas un projektu vadības procesus.

Korporatīvās vadības sistēmas elementi ir:

• vietējais noteikumi kas regulē projekta aktivitāšu vadību (piemēram, korporatīvie standarti);
• organizatoriskās struktūras, caur kurām tiek vadītas un koordinētas uzņēmuma projekta aktivitātes;
• projektu vadības informācijas sistēma, ko tieši izmanto projektu datu centralizētai vākšanai, uzglabāšanai un analīzei;
• projekta dalībnieku apmācības un sertifikācijas sistēma.

CPMS lietotāji ir plašs korporācijas ieinteresēto pušu (ieinteresēto pušu) loks. Tie ir akcionāri, finanšu pakalpojumi un augstākā vadība un pat līgumslēdzējas organizācijas. Tajā pašā laikā tai ir skaidri definēts ietekmes objekts un subjekts.

Korporatīvās projektu vadības sistēmas objekti ir tieši paši projekti, to elementi un īpašības. Subjekti ir aktīvi dalībnieki projektos, kas mijiedarbojas viens ar otru vadības lēmumu izstrādes un pieņemšanas procesā.

KSPU izmantošana korporatīvās projektu vadības procesā veicina mijiedarbības organizēšanu starp iepriekš minētajiem pārvaldības subjektiem un objektiem ar ēku pārvaldīšanas procesiem saskaņā ar projekta un tā organizatoriskās struktūras lomu iezīmēm, kuras nosaka attiecīgais noteikumi. Lietošana šo instrumentu spēlē milzīgu lomu vadības procesā, un tai ir daudz priekšrocību.

CPMS izmantošana nodrošina projektu īstenošanu darba apjoma un apjoma, laika, resursu, kvalitātes un budžeta ziņā. Tas palielina mijiedarbības efektivitāti starp darbiniekiem un korporācijas nodaļām, samazina konfliktu iespējamību starp projekta dalībniekiem un nodrošina vadības formāta vienotību. Turklāt tas ļauj pārvaldīt projektu portfeli, novērtēt katra darbinieka ieguldījumu projekta īstenošanā, saglabāt un nodot projekta īstenošanas laikā gūto pieredzi sekojošiem projektiem.

Nestabilitātes, ekonomiskās un politiskās krīzes apstākļos, ko šobrīd piedzīvo mūsu valsts, biznesa metodes kļūst arvien stingrākas. Jebkuram mūsdienu uzņēmumam, lai būtu konkurētspējīgs vai pat tikai izdzīvotu tirgū, ir jābūt gatavam pastāvīgai izaugsmei, attīstībai un pielāgošanās esošajām tirgus realitātēm. Pielāgošanās spēja un pielāgošanās spēja mūsdienās ir uzņēmumu izdzīvošanas atslēga.

Projektu vadība vairs nav moderns jauninājums, bet gan patiesi efektīva pieeja uzņēmējdarbībai. Projektu vadības metožu izmantošana ļauj vadītājiem veikt efektīva kontrole sasniegt labākus rezultātus, ietaupīt resursus un samazināt izmaksas, un tas, redz, jau ir svarīgi veiksmīgs darbs uzņēmumiem pašreizējā vidē.

Ja pievēršamies vēsturei, ir vērts atzīmēt, ka 2000. gadu vidū projektu vadīšanu pieprasīja galvenokārt lielas korporācijas, kas ienāca starptautiskajos kapitāla tirgos vai piesaistīja ārvalstu investorus, savukārt līdz jaunā gadsimta pirmās desmitgades beigām š.g. vadības pieeja sāka radīt interesi.vidējos un mazos uzņēmumos. Vadītāji ir sapratuši, ka projektu vadības metodoloģijas pielietošana var būtiski uzlabot organizācijas darbību neatkarīgi no tā, kurā nozarē tā darbojas.

Tikmēr mūsdienīga uzņēmuma uzdevumi vairs neaprobežojas tikai ar atsevišķu projektu vadīšanu. Projekti var būt īstermiņa un ilgtermiņa, inovatīvi un standarta, ietver gan iekšējo resursu izmantošanu, gan mijiedarbību ar ārējiem izpildītājiem. Pieaugot projektu skaitam un to sarežģītībai, kļūst arvien grūtāk pieņemt pārdomātu lēmumu par nepieciešamību veikt konkrētu projektu, uzraudzīt projektu īstenošanu, izsekot personāla darbaspēka izmaksām, sekot līdzi projektu rezultātu izmaiņām u.c. .

Šīs problēmas risinājums ir projektu vadības procesu organizēšana uzņēmumā, ieviešot korporatīvo projektu vadības sistēmu jeb CPMS.

Korporatīvā projektu vadības sistēma (CPMS) - organizatorisko, metodisko un informācijas rīku kopums, kas atbalsta projektu vadības procesus organizācijā. Šī sistēma ļauj:

Paaugstināt uzņēmuma projektu vadāmību, ieviešot organizatorisko, metodisko un informatīvo rīku komplektu, kas formalizē un atbalsta projektu vadības procesus;

Stiprināt kontroli pār projektu izpildes kvalitāti, termiņiem un budžetu.

Izmantot aktuālo, pastāvīgi atjaunināto informāciju par projektu statusu, lai uzraudzītu projekta aktivitātes un pieņemtu lēmumus par izmaiņu nepieciešamību, pamatojoties uz visu projektu datiem;

Pielietot vienotu pieeju un projektu vadības instrumentus, skaidri nodalot pilnvaras un pienākumus projektu vadībā;

Veidot un glabāt projektu arhīvu – izmantot pieejamo informāciju turpmāko projektu īstenošanā;

Paaugstināt uzņēmuma resursu izmantošanas efektivitāti, t.sk., vienkāršojot procedūru “iekāpšanai” ar jaunu projektu vadītāju.

Pareizi ieviesta korporatīvā projektu vadības sistēma, pateicoties tās caurspīdīgumam, ievērojami ietaupa vadītāju laiku, lai kontrolētu notiekošos projektus. Jāatzīmē, ka dabiskā vēlme jebkuram izpilddirektors- nodrošināt, lai norādījumi tiktu izpildīti un steidzami uzdevumi tiktu izpildīti ar minimālu viņa līdzdalību. Īpašnieka vēlme ir panākt, lai investīcijas ar minimālu iesaistīšanos sniegtu maksimālu atdevi. Šai sakarībā šādai sistēmai ir jābūt izveidotam organizatoriskam mehānismam, kas būs pilnībā pārskatāms gan apsaimniekotājam, gan īpašniekiem, darbosies skaidri un pēc noteiktiem noteikumiem, nebūs atkarīgs no cilvēciskā faktora un savlaicīgi informēs par radušajām problēmām. veidā. Šajā gadījumā, cita starpā, var kļūt par korporatīvo projektu vadības sistēmu efektīvs līdzeklis lai uzlabotu ieguldījumu atdevi.

Korporatīvās projektu vadības sistēmas izveide nav viegls uzdevums. Katra šāda sistēma ir unikāla, un tā būtu jāveido, ņemot vērā konkrētas organizācijas specifiku.

KSUP sastāv no noteikta komponentu kopuma, ko var ieviest dažādos veidos:

Projektu vadības metodoloģija. Tas ir standarts visiem projekta dalībniekiem, regulē lomas projektā, projektu vadības procesus, projektu vadības dokumentu veidnes.

Projektu birojs ir struktūrvienība, kas apkopo datus par projektu virzību un koordinē projektu vadītāju darbību, lai izpildītu uzņēmuma vadības veidotās prasības.

Projektu vadības informācijas sistēma (PMIS) ir rīks, kas paredzēts projektu darbību automatizēšanai. Nodrošina efektīva plānošana un projektu darba izpildes kontrole, apkopo datus par projektu īstenošanu visos līmeņos.

Apmācīts personāls, tajā skaitā visi projekta aktivitāšu dalībnieki (projektu vadītāji, administratori, projektu biroja darbinieki, projekta komanda).

Lielu korporatīvo projektu vadības sistēmu ieviešanu bieži veic konsultanti. Bet ko darīt, ja jums ir mazs uzņēmums vai liela uzņēmuma nodaļa un jums ir nepieciešams patstāvīgi ieviest šādu sistēmu? Kāds ir labākais veids, kā veikt šo uzdevumu?

Pirms sākat izstrādāt CPMS, jums ir jānosaka, kāds projekts būs jūsu uzņēmumā. Uz kādiem darba veidiem tiks piemērotas projektēšanas pieejas un uz kuriem nē. Savādi, ka daudzi uzņēmumi šajā posmā saskaras ar grūtībām, jo ​​tie pārāk plaši vai, gluži pretēji, šauri interpretē projekta jēdzienu, kas vēl vairāk rada grūtības CPMS lietošanā.

Apskatīsim, kā jūs varat definēt, kas projekts ir jūsu organizācijai. Līdz šim šim jēdzienam ir daudz definīciju. Piemēram, Projektu vadības institūts (PMI), ASV, definē projektu kā pagaidu pasākumu, kas paredzēts unikālu produktu, pakalpojumu vai rezultātu radīšanai. Saskaņā ar Starptautiskās projektu vadības asociācijas (IPMA) teikto, projekts ir mērķtiecīga pagaidu darbība, kuras mērķis ir radīt unikālu produktu vai pakalpojumu. Anglijas projektu vadītāju asociācija, Lielbritānija, sniedz šādu interpretāciju: projekts ir atsevišķs uzņēmums ar konkrētiem mērķiem, kas bieži ietver prasības attiecībā uz laiku, izmaksām un sasniegto rezultātu kvalitāti.

Papildus tam, ka projekts tiek definēts kā darbs, kas rada unikālu produktu (vai vispārīgu produktu, kas izveidots unikālā veidā) un kam ir laika, budžeta un resursu ierobežojumi, ir jāsaprot, ka projekts ir sarežģīts biznesa process. Tās sarežģītība var būt saistīta ar vairākiem faktoriem, piemēram, darba veikšanā ir iesaistīti dažādu nodaļu darbinieki, vienus un tos pašus resursus izmanto dažādas nodaļas, darbinieki ir pakļauti vairākiem vadītājiem utt. šāds piemērs: darbiniekam nebija laika izpildīt projekta uzdevumu noteiktajā termiņā līdz piektdienai. Un kopš pirmdienas viņš jau ieplānojis darbu jaunā projektā, kura vadītājs strādā citā nodaļā. Dabiski, ka šis vadītājs nevēlēsies atteikties no resursa, jo tad cietīs viņa projekts. Uzņēmumam ir izdevīgāk, ja darbinieks vispirms pabeidz iesākto, bet pēc tam pāriet uz nākamo uzdevumu. Tādējādi, jo vairāk projekta dalībnieku, jo lielāks projektu apjoms, jo lielāka vajadzība pēc pilnvaru deleģēšanas projektu vadītāju līmenim un nepieciešamība pēc projektā balstītas projektu vadības metodes.

Turklāt jāņem vērā, ka dažādos uzņēmumos ar projektu vadību saprot pilnīgi dažādas aktivitātes. Tas ir absolūti dabiski un to nosaka biznesa specifika, projekti un organizācijā esošā vadības sistēma. Projekta pieejai jābalstās uz skaidriem noteikumiem, kas aprakstīti korporatīvajā projektu vadības metodoloģijā. Šie noteikumi var būt no vienkāršiem līdz sarežģītiem atkarībā no projektu sarežģītības un personāla apmācības. Ir svarīgi ņemt vērā, ka projektu vadība ir izmaksas projekta vadītājam un projekta komandas locekļiem, tāpēc ir jāņem vērā efektivitāte, nosakot, ko katrs projektā strādājošais darīs un par ko būs atbildīgs jūsu uzņēmumā. Šajā sakarā uzņēmumi bieži izstrādā divas projektu vadības procedūru versijas: sarežģītiem projektiem tiek izmantota sarežģītāka (un dārgāka) procedūra, bet vienkāršiem - vienkāršota, ar mazāku dokumentu paketi, minimālu atskaiti utt. . Dažos gadījumos uzņēmumi neizstrādā kritērijus projekta definēšanai, bet vienkārši veido slēgtu aktivitāšu sarakstu, kuras tiks vadītas uz projekta pamata.

Tātad, definējot to, ko jūsu organizācija sapratīs kā projektu, jūs esat ielicis pamatu projektu vadības sistēmai. Tagad ir jānorāda, kas tiks saprasts ar "korporatīvo projektu vadības sistēmu".

No vienas puses, KSUP uzdevums ir paaugstināt uzņēmuma efektivitāti, tā rentabilitāti. Taču, no otras puses, jaunu pārvaldības procedūru ieviešana sadārdzina apsaimniekošanu. Ņemot to vērā, rodas jautājums: "Kā pārliecināties, ka apsaimniekošanas izmaksas atmaksājas un nekļūst par papildu izdevumu posteni?" Pirmkārt, ir jāsaprot, ka ne katrs darbs ir jāvada pēc projekta principiem. Tāpēc ir jāveido diezgan stingra kritēriju sistēma, kas noteiks, kuras aktivitātes var tikt atzītas par projekta aktivitātēm. Šī sistēma ir regulāri jāpārskata un jāatjaunina saskaņā ar pašreizējo situāciju organizācijā un ārējie faktori. Otrkārt, viens no galvenajiem šķēršļiem veiksmīgai projektu vadībai var būt neatbilstība starp projektu veidiem, kas uzņēmumam ir jāpārvalda, un tā organizatorisko struktūru. Uzņēmuma organizatoriskā struktūra, kā likums, ir stabila, inerta un nedrīkst mainīties. ilgu laiku. Tradicionālā funkcionālā organizatoriskā struktūra ir izveidota, lai apkalpotu uzņēmuma operatīvo pusi, un tāpēc neļauj efektīvi vadīt projektus.

CPMS ieviešana ietver uzņēmumā esošās darbinieku attiecību sistēmas pārskatīšanu un organizatoriskās struktūras pielāgošanu, lai palielinātu projektu vadības efektivitāti. Tajā pašā laikā pielāgošanās pakāpe ir atkarīga no projektu sarežģītības, to apjoma, personāla kvalifikācijas un vairākiem citiem faktoriem. Līdz ar to rodas nepieciešamība izstrādāt vienotu projektu vadības metodiku – "spēles noteikumus", normatīvās un normatīvās dokumentācijas kopumu, kas raksturotu visus projekta aktivitāšu aspektus Jūsu uzņēmumā.

Projektu vadības metodoloģijas pamatā ir projektu vadības regulējums (jeb standarts). Nolikums apraksta projekta aktivitāšu dalībnieku lomas, pilnvaras un pienākumus projekta īstenošanas procesā, to mijiedarbības noteikumus, jo īpaši regulē projekta vadītāja un funkcionālo vadītāju mijiedarbību. Turklāt noteikumos jāapraksta zīmes, pēc kurām darbība tiek uzskatīta par projektu, un projektu klasifikācijas principi. Pamatojoties uz noteikumiem, tiek izstrādāti papildu dokumenti- lomu instrukcijas un dokumentu veidnes. Lomu instrukcijas satur konkrētus ieteikumus par nolikuma nosacījumu ieviešanu katras lomas pārstāvim, ņemot vērā organizācijā izmantotos instrumentus. Tomēr, ņemot vērā iepriekš minēto, jāatceras, ka saprātīgam regulējumam ir būtiska ietekme, savukārt pārmērīgs regulējums birokratizē procesu un apgrūtina rezultātu iegūšanu.

Lai noteiktu, kādi noteikumi iekļaujami projektu vadības noteikumos, būs jāizvērtē, kuras no projekta īstenošanai nepieciešamajām darbībām tiek veiktas Jūsu uzņēmumā un to brieduma līmenis. Pēc tam, pamatojoties uz šo analīzi, varēsiet noteikt, kādas darbības jāiekļauj projektu vadības noteikumos. Tālāk ir norādīts Īss apraksts galvenās fāzes, kas ietver jebkuru projektu.

Projekta uzsākšana - darbības, kas nepieciešamas, lai pieņemtu lēmumu uzsākt projekta plānošanu.

Projekta plānošana - aktivitātes, kas nepieciešamas, lai precizētu projekta mērķus un sastādītu plānu to sasniegšanai, un pēc tam to saskaņotu ar projekta pasūtītāju.

Projekta darbu izpilde - kā tiek vadīta darbu izpilde saskaņā ar apstiprināto projekta plānu. Projektu vadības noteikumos ir aprakstīti visiem projektiem kopīgie noteikumi par uzdevumu izvirzīšanu un atskaitēm par tiem.

Projekta uzraudzība un izsekošana - kā notiek plāna izpildes kontrole, noviržu identificēšana projektā un to turpmākā koriģēšana.

Projekta slēgšana - kā tiek slēgta projekta atzīšanas procedūra.

Projektu vadības sistēmas ieviešanas pirmajam posmam pietiek izstrādāt ārkārtīgi vienkāršus “spēles noteikumus” un izveidot saprotamāko un efektīvāko metodiku, kas “darbosies” Jūsu uzņēmuma labā. Attīstoties projektēšanas metode varēsi pielāgot un attīstīt esošo CPMS sistēmu.

Tādējādi ievada rezultātā vienota sistēma projektu vadībai uzņēmumā jāveido šādi pamatelementi:

• vienota projektu aprakstu klasifikācija un struktūra;
• vienota projektu ierosināšanas, plānošanas, organizēšanas, izpildes un pabeigšanas uzraudzības kārtība;
• tipiska projektu vadības organizatoriskā struktūra, integrēta organizatoriskā struktūra kompānijas;
• vienota dokumentācija, atskaites veidlapas un standarta procedūras, kas regulē projekta dalībnieku rīcību atbilstoši viņu lomām un projekta posmiem;
• uzņēmumu informācijas sistēmā iekļauta vienota informācijas sistēma, kas nodrošina atbalstu projektu vadības procedūrām;
• kvalificēts personāls, kas saprot savu lomu un atbildību, motivēts un efektīvi mijiedarbojas projektu vadības sistēmā.

Mūsdienās projektu vadība ir ne tikai sekošana Rietumu tendencēm un mācīšanās no ārvalstu uzņēmumiem, bet gan efektīvs instruments integrācijas aktivitātēm, kuru mērķis ir sasniegt konkrētus rezultātus un mērķus organizācijā. Katrs veiksmīgi realizēts projekts jebkurā uzņēmuma jomā, sākot no ēku un būvju būvniecības līdz jaunas ERP sistēmas ieviešanai, galvenokārt ir ieguldījums uzņēmuma izaugsmē un attīstībā.

Protams, CPMS ieviešanas process ir diezgan sarežģīts un dārgs, tomēr, veiksmīgi ieviešot sistēmu, rezultāti nebūs ilgi jāgaida. Uzņēmumā ar izstrādātu CPMS tiek pilnveidoti darbinieku savstarpējās mijiedarbības mehānismi, samazināti projektu īstenošanas termiņi, optimizēti resursi un samazinātas izmaksas. Galu galā visas organizācijas nodaļas strādā kā neatņemams harmonisks organisms, kas ļauj uzņēmumam nezaudēt savu konkurētspēju un veiksmīgi darboties tirgū.

Ziņu skatījumi: Lūdzu uzgaidiet

Agri vai vēlu vadītājs aizdomājas paskatīties uz to, ko viņš pārvalda no sistēmas viedokļa. Sistemātiska pieeja vadībai ļauj saprast, no kādiem elementiem sistēma sastāv, kā tie ir savstarpēji saistīti un kā izmaiņas vienā sistēmas daļā ietekmē visu sistēmu.

Ja uzņēmumā jau ir ieviesti jēdzieni “projekts” un “projektu vadība”, ir jēga sākt mērīt daļu veiksmīgi projekti un padomājiet, kā šo daļu tuvināt 100%. Turklāt ir vērts padomāt, vai visi mūsu projekti atbilst stratēģijai. Vai mēs tērējam resursus rezultātiem, kas maz ietekmē stratēģisko mērķu sasniegšanu?

Attiecībā uz projekta veiksmes kritērijiem pastāv vairāk vai mazāk stabils viedoklis: projekts tiek atzīts par veiksmīgu, ja tas ir sasniedzis izvirzītos mērķus un īstenots laikā un budžeta ietvaros. Un, ja veiksmīgo projektu īpatsvars uzņēmumā ir neliels (piemēram, mazāks par 50%), rodas dabiska vēlme šo skaitli palielināt.

Tālāk ir norādīti simptomi, kas uzņēmuma vadītājam parasti rada bažas, ka ar projektiem uzņēmumā kaut kas nav kārtībā:

• Veiksmīgo projektu īpatsvars uzņēmumā ir neliels
• Projektu skaits pieaug, un uzņēmuma vadītājam kļūst grūti saprast, vai projekts tiek veikts laikā un budžetā, kādas ir prognozes katra projekta veiksmīgai pabeigšanai
• Arvien grūtāk kļūst plānot darbinieku slodzi projektos, daļa darbinieku sūdzas par pastāvīgām pārslodzēm projektos
• Uzņēmumam ir veiksmīgu projektu piemēri, taču zināšanas netiek smeltas no iegūtās pieredzes. Projekta panākumi lielā mērā ir atkarīgi no projekta vadītāja personības.
• Daudz laika tiek veltīts datu apkopošanai un apstrādei par projekta gaitu
• Arvien biežāki ir klientu neapmierinātības gadījumi ar projektu rezultātiem, pasliktinās uzņēmuma reputācija

Galu galā uzņēmuma vadītājs var domāt par diviem galvenajiem jautājumiem:

• Kā netērēt resursus projektiem, kas nenovedīs pie stratēģijas īstenošanas (Vai mēs darām pareizos projektus)?
• Kā palielināt veiksmīgo projektu īpatsvaru uzņēmumā (Vai protam pareizi veikt projektus)?

Man šķiet, ka projektu vadības evolūcija uzņēmumā parasti sākas ar mērķi palielināt veiksmīgo projektu procentuālo daļu. Taču šī mērķa gaitā izrādās, ka projektiem “nepietiek resursu”, lai to sasniegtu. Rodas izpratne, ka šie divi mērķi ietekmē viens otru un uzņēmuma vadība izvirza otru mērķi: iemācīties atlasīt projektus realizācijai un sadalīt starp tiem resursus pēc noteiktas metodikas.

V. Bogdanova grāmatā "Projektu vadība. Korporatīvā sistēma – soli pa solim» projektu klasifikācija tiek dota, pamatojoties uz diviem kritērijiem: kāds tehnoloģiskais process tiek izmantots projektā (tipisks vai unikāls) un kāds rezultāts mums jāsaņem (tipisks vai unikāls). Pamatojoties uz to, mums ir četri kvadranti matricā un trīs veidu projekti: “procedūra”, “sirmālie mati” un “smadzenes”.

Ja domājam par CPMS izstrādes secību, man šķiet, ka secība būs atkarīga no uzņēmuma brieduma pakāpes projektu vadībā.

Ja uzņēmumam vēl nav vienotas formalizētas pieejas atsevišķa projekta vadīšanai, tad ir jāizlemj, kāda veida projektu tam šobrīd ir vairāk, un jāsāk izstrādāt Standarts šim konkrētajam projekta veidam. Vadības pieeja dažādi veidi projekti būs dažādi. Piemēram, "smadzeņu" projektiem nav vajadzīgs tāds pats regulējums kā "procedūru" projektiem. Turklāt, pēc V. Bogdanova domām, "smadzeņu" tipa projektiem projektu vadības automatizācija nedod tādu efektu kā "procedūras" tipa projektiem. Arī par to ir vērts padomāt.

Tas ir, mēs nosakām, kāda veida projektu mums ir vairāk, izveidojam šāda veida projektiem Standartu un mācāmies, kā strādāt saskaņā ar to. Un pēc tam, kad esam iemācījušies "pareizi" veikt projektus, mēs varam sākt sarežģīt projektu vadības sistēmu un izvirzīt tai otru mērķi - atvieglot "pareizo" projektu atlasi un ieviešanu un sākt īstenot "projektu portfeļa pārvaldību".

Laba atsevišķu projektu vadības sistēmas ilustrācija ir sniegta tajā pašā V. Bogdanova grāmatā. Iedomājieties, ka jums ir projektu vadības sistēma, kas uzbūvēta tā, ka jūs formulējat projekta mērķi, aprēķināt tam projekta laiku un budžetu, un sistēma garantē projekta mērķa sasniegšanu laikā un budžetā:

Pieņemsim, ka saprotat CPMS nepieciešamību un nolemjat tajā ieguldīt. Pirms uzsākt CPMS izveides projektu, iesaku apkopot šī projekta galveno ieinteresēto pušu cerības un formulēt biznesa prasības CPMS.

To nav viegli izdarīt, ja jums nav prasību savācēja. Lai veiktu šo darbu, varat nolīgt profesionālu biznesa analītiķi.

Es vēlos jums parādīt vienu no pieejām, kā noteikt biznesa prasības projektu vadības sistēmai. Formulējot prasības, sākšu no riskiem, kas pastāv projektu vadības jomā.

Pieņemsim, ka šodien projekta veiksme jūsu uzņēmumā gandrīz pilnībā ir atkarīga no projekta vadītāja personības. Kādi riski uzņēmumam tā rezultātā rodas? Pirmais risks ir tāds, ka spēcīgs projektu vadītājs, ja nav resursu pārvaldības sistēmas, “sagrābs” savam projektam nepieciešamos resursus, kas novedīs pie resursu trūkuma citos projektos. Līdz ar to prasība projektu vadības sistēmai: "KPVS ir jāievieš noteikumi uzņēmuma resursu piešķiršanai projektiem." Otrs risks ir saistīts ar to, ka projekta vadītājs, guvis pieredzi no īstenotos projektus, nekādā veidā neformalizē zināšanas, un līdz ar viņa aiziešanu pazudīs arī zināšanas, kā pareizi īstenot projektus. Tas nozīmē, ka parādās prasība “izgūt zināšanas no pabeigtajiem projektiem, tās analizēt un izmantot turpmākajos projektos”.

Tādējādi mēs varam formulēt biznesa prasības CPMS, pamatojoties uz šodien pastāvošo problēmu un risku analīzi uzņēmuma projektu aktivitātēs. Tomēr šī nav vienīgā pieeja prasību apkopošanai, kā arī nav visizplatītākā. Tāpēc iesaku CPMS prasību apkopošanai pieaicināt biznesa analītiķi, kuram pieder plašs rīku un metožu klāsts biznesa prasību apkopošanai un analīzei, prasību pretrunu identificēšanai un pretrunu risinājumu meklēšanai.

Apkopojot biznesa prasības un izdomājot atrasto pretrunu risinājumus, ir jādomā, kā īstenot iepriekš aprakstītās prasības.

Lielākā daļa biznesa prasību CPMS ir jāīsteno, izmantojot projektu darba procesu kopumu un dokumentu veidnes projektu vadībai, kas parasti tiek aprakstītas projektu vadības standarta veidā.

Vēl daļa prasību tiks ieviestas, izmantojot Projektu vadības informācijas sistēmu (PVIS). Tā kā, lai paaugstinātu Projektu vadības standartā aprakstīto procesu efektivitāti un vadītu liels daudzums projekta datiem, uzņēmums vēlēsies to automatizēt.

Un, lai, balstoties uz projektos gūto pieredzi, pastāvīgi pilnveidotu Projektu vadības standartu un veiktu izmaiņas PVIS, parasti tiek veidota īpaša uzņēmuma nodaļa - Projektu birojs.

Parasti literatūrā par PMMS tiek apgalvots, ka sistēmiskai projektu vadībai pietiek ar šiem trim elementiem:

• Projektu vadības uzņēmuma standarts
• Projektu vadības informācijas sistēma (PMIS)
• Par projektu vadības standarta un PMIS izstrādi atbildīgā struktūrvienība (Projektu birojs)

Nesen dzirdēju viedokli, ka CPMS ir nepieciešams vēl viens elements - motivācijas sistēma projekta aktivitātes. Varbūt es piekrītu šī sistēmas elementa nepieciešamībai.

Parasti CPMS ieviešana sākas ar projektu vadības standarta izstrādi. Projektu vadības standarta prasību ieviešanu var veikt uzņēmuma pilnas slodzes darbinieki vai arī piesaistot konsultantus no malas. Dažkārt uzņēmumi pieņem tādu ceļu, ka projekta biroja vadītāja amatā pieņem darbā speciālistu ar pieredzi CPMS izveidē un padara viņu par CPMS ieviešanas projektu vadītāju. Bet dažreiz vispirms tiek izstrādāts Projektu vadības standarts, no kura kļūst skaidrs, ko darīs Projektu birojs, un pēc tam viņi sāk veidot Projektu biroja personālu.

Saskāros ar situācijām, kad uzņēmumā pirmo reizi parādījās Projektu biroja vadītājs, viņš sāka piedalīties “pilotprojektos” kā konsultants vai projektu administrators, ieviešot tajos dažas metodes un projektu vadības rīkus. Pēc "pilotprojektu" pabeigšanas tika apkopoti projektu vadības rīku izmantošanas efektivitātes rezultāti, un pēc tam sākās pieeju standartizācija.

Kā jūs saprotat, gan pieejai “Vispirms standarta – tad izmēģinājuma projekti”, gan pieejai “vispirms piloti – tad standarta” ir savi plusi un mīnusi. Piemēram, ja jūs vispirms sākat izstrādāt Standartu, tad pastāv risks, ka jūs varat neņemt vērā dažas labas projektu vadības prakses, kas uzņēmumam jau ir.

Ar intuitīvām sajūtām dažkārt nepietiek, lai vadība pieņemtu lēmumu par NMP ieviešanas projekta uzsākšanu. Kā uzņēmums var aprēķināt investīciju efektivitāti projektu vadības sistēmas ieviešanā? Zinu, ka daudziem šķiet, ka ir ārkārtīgi grūti aprēķināt investīciju efektivitāti šādā projektā. Es atbalstu pieņēmumu izmantošanu, aprēķinot projekta ieguvumus un izmaksas, un precizēju šos pieņēmumus projekta gaitā, kā arī projekta darbības rādītājus.

CPMS ieviešanas projektam pabalstu aprēķināšanu var sākt, pamatojoties uz iespējamiem zaudējumiem.

Kas notiks, ja nekas netiks mainīts un problēmas ar projektu īstenošanu paliks bez risinājumiem? Cik daudz naudas uzņēmums zaudēs projektu īstenošanas kavēšanās, budžeta pārtēriņa, klientu apmierinātības mazināšanās un tēla pasliktināšanās dēļ? Tiek noteikts aprēķinu laika horizonts, teiksim, nākamie 5 gadi, un tiek aprēķināta hipotētiskā zaudējumu summa.

Otra ieguvumu daļa saistīta ar iespēju palielināt projektu skaitu uzņēmumā, veidojot pozitīvu uzņēmuma tēlu, kas projektus pabeidz laikā un budžeta ietvaros. Arī šoreiz aprēķins ir balstīts uz pieņēmumiem.

Pēc pabalstu aprēķināšanas, lai aprēķinātu ekonomiskā efektivitāte izmaksas ir jāaprēķina. Kādas izmaksas būs uzņēmumam? Acīmredzot jūs nevarat iztikt bez izmaksām:

• Projektu vadības standarta izstrāde. Šo izmaksu apmērs ir atkarīgs no tā, vai uzņēmums to darīs pats vai pieaicinās profesionālus konsultantus.
• Projektu vadības informācijas sistēmas ieviešana. Jums jāatceras, kādas būs iegādes izmaksas programmatūras produkts(vai tiesības to izmantot), un izmaksas par tās pielāgošanu uzņēmuma vajadzībām.

Projektu biroja izveide. Šajā nodaļā ir jāpieņem darbinieki un jāsamaksā viņiem alga, kā arī jāapmāca.

Protams, tas, ko mēs iegūstam aprēķinu rezultātā, ir prognoze, un tās ticamība nav 100%. Līdz ar to CPMS ieviešanas projekta īstenošanas laikā periodiski jāveic investīciju darbības rādītāju pārrēķins.

Saņemot pirmos rezultātus par veiksmīgo projektu īpatsvara palielināšanu, uzņēmumam vajadzētu izvirzīt jaunu mērķi - uz pareizie projekti. Tagad projektu vadības sistēmai būtu jānodrošina ne tikai projektu īstenošana laikā un budžetā, bet arī uzņēmuma stratēģisko mērķu sasniegšana caur projektu portfeļa pārvaldību. Bet par projektu portfeļa pārvaldību ir jāraksta atsevišķs raksts.

Vai jums ir kādi jautājumi par KSUP? Rakstiet, ar prieku piedalīšos šīs tēmas diskusijā.

Korporatīvā projektu vadības sistēma ir metodisko, organizatorisko un informatīvo rīku kopums, kas ļauj organizēt un uzturēt projektu vadības procesus uzņēmumā.

Kāpēc uzņēmumi veido uzņēmuma projektu vadības sistēmu?

Vienotas projektu vadības metodikas ieviešana. Katra organizācija ik pa laikam pulcē cilvēkus. Personīgā pieredze ieskaitot pieredzi projektu vadībā. Vienota regulējuma (metodoloģijas), veidņu un glosārija ieviešana ļauj apkopot kopsaucējsšīs pieredzes ietvaros ieviest vienotu konceptuālo un informatīvo telpu, kas būtiski palielina mijiedarbību un savstarpējo sapratni projektos. Tiem, kam šādas pieredzes nebija, var kalpot korporatīvie projektu vadības noteikumi (metodika). laba vadība, citos projektos gūtās pieredzes koncentrācija.

• Visu projektu "lielā aina".Ļoti bieži uzņēmumā nav vispārēja priekšstata par projektu gaitu korporatīvā līmenī. atsevišķi gabali projektu un nodaļu vadītājiem tāda aina ir, bet augstākajai vadībai nav vispārēja ideja par visu uzņēmuma projektu izpildi un mijiedarbību, kas noved pie kontroles zaudēšanas, neefektīvas mijiedarbības dažādi projekti, nokavēti termiņi. Vienota korporatīvā metodika, projektu birojs un projektu vadības informācijas sistēma ļauj ātri iegūt "lielo priekšstatu" par visiem organizācijas projektiem.
• Efektīva resursu sadale un pārvaldība. Korporatīvā projektu vadības sistēma ļauj plānot, kontrolēt un dinamiski sadalīt projektos iesaistītos uzņēmuma resursus. Tas ļoti palīdz" liela bilde"projektus un visu uzņēmuma projektu uzturēšanu kā vienu kopīgu daudzprojektu. Šāda resursu vadība projektos ļauj atbildēt uz jautājumu, kur tiek tērēti uzņēmuma resursi un kā tos efektīvi sadalīt starp kritiskajiem projektiem.
• Uzņēmuma pieredzes uzkrāšana. Daudzos uzņēmumos projektu vadītāju iegūtā pieredze paliek viņu personīgā pieredze. Šādam vadītājam aizejot, šī pieredze uzņēmumam tiek neatgriezeniski zaudēta, un jauns projekts jums jāsāk no nulles. Labi izstrādāta projektu vadības sistēma ved, ar aktīva līdzdalība projektu birojā, pieredzes un zināšanu saglabāšanai un pilnveidošanai uzņēmumā.

Pamata kļūda korporatīvās projektu vadības sistēmas ieviešana ir tāda, ka ieviešana sākas ar projektu vadības informācijas sistēmas uzstādīšanu. Vispirms jāizveido projektu birojs, projektu vadības noteikumi (metodika), un tikai pēc tam (tas ir iespējams vienlaicīgi) jāizvēlas un jāinstalē ISUP, kā palīdzību. ISUP nav galvenā un nav primārā sastāvdaļa. PMIS palīdz projektu birojam un vadības komitejai īstenot projekta vadības metodoloģiju.

KSUP sastāvdaļas.

Runājot par korporatīvo projektu vadības sistēmas ieviešanu, viņi domā trīs galveno komponentu ieviešanu:

• Projektu vadības korporatīvie noteikumi (metodika), kas jāapstiprina vadībai un tā izpilde jākontrolē Projektu birojam.
• Projektu biroja organizēšana uzņēmumā.
• Projektu vadības informācijas sistēma.

Pirmais attēls parāda saistību starp šiem trim komponentiem.

Nolikumā (metodikā) jābūt (vismaz) prasībām projektu ierosināšanai, plānošanai, izpildes kontrolei un pabeigšanai. Nolikumā (metodikā) jāapraksta projektu izmaiņu kontroles kārtība. Minimālais veidņu komplekts: projekta harta, darbības jomas apraksts, projekta vadības plāns, nosaukuma pieprasījums, projekta slēgšanas veidne (fāzes).

Praktiski padomi:

• No vienkārša līdz sarežģītam. Regulējumam (metodikai) jāattīstās maziem solīšiem – nav iespējams ieviest projektu vadības sistēmu īsu laiku. Jāsāk ar vienkāršākajām, patiešām nepieciešamajām veidlapām un atskaitēm un pakāpeniski, soli pa solim jāievieš jauni elementi.
• Katrai organizācijai ir savi noteikumi (metodika). Nevajadzētu tieši ieviest svešus noteikumus (metodoloģiju) – katrai organizācijai ir sava pieredze, korporatīvā kultūra un struktūra. Šeit jūs varat tikai "izspiegot" un mācīties no kāda cita pieredzes.
• Tikai to, kas nepieciešams. Nolikumā (metodikā) katrai veidnes vai prasības rindai jābūt pamatotai. Jāatceras, ka katra jauna atskaite ir vadītāja un projekta dalībnieku resursu un laika izmaksas.
• Par nolikumu (metodiku) jāvienojas. Ienesiet metodiku diskusijā ar projektu vadītājiem un ieinteresēto nodaļu vadītājiem - to varat pārbaudīt no visiem skatpunktiem un saņemt apstiprinājumu.
• Pastāvīga atjaunināšana. Periodiski nepieciešams pārskatīt noteikumus (metodiku), lai atspoguļotu pašreizējo projektu vadības stāvokli un izdot jaunus izdevumus. Atbrīvojies no liekā, ienes to, kas derēs!
• Konsultācijas. Pieaiciniet konsultantu par izglītojošās (vadošās) konsultēšanas principiem: uzņēmums norīko speciālistu, kurš tālāk attīstīs PM uzņēmumā, un viņš konsultanta vadībā veido projektu vadības sistēmu.

Projektu birojs

Organizācijā kādam ir jāizstrādā korporatīvā projektu vadības sistēma. Šo lomu pilda projektu biroja projektu direktors. Parasti projektu birojs ziņo tieši augstākajai vadībai, kā parādīts otrajā attēlā.

Projekta biroja funkcijas:

• Korporatīvo noteikumu (metodiku) projektu vadīšanai izveide, izstrāde un izpildes kontrole.
• Analītiskā un metodiskā palīdzība projektu vadītājiem.
• Apmācību organizēšana personālam un vadītājiem.
• Projektu arhīvu uzturēšana, uzņēmuma pieredzes uzkrāšana.
• ISUP administrēšana un atbalsts.
• Projektu atskaišu sagatavošana vadībai.
• Resursu vadība projektos.

Projekta komiteja

Iekšējiem projektiem var būt grūti identificēt Klientu. Šajā gadījumā savu lomu var pildīt Projektu komiteja, kuru uzņēmuma vadība izveido vadības lēmumu pieņemšanai projektos. Komitejā parasti ir pārstāvji no visām funkcionālajām vienībām. Komitejai ir noteiktas zemākās un augšējās lēmumu pieņemšanas robežas, un tās darbību nosaka metodika.

Projekta komitejas galvenās funkcijas:

• To jautājumu izskatīšana un risināšana, kas ir ārpus projektu vadītāju pilnvarām.
• Projektu iniciēšana, slēgšana, izmaiņu pieprasījumu izskatīšana un apstiprināšana projektos.
• Resursu konfliktu risināšana starp projektiem, prioritāšu noteikšana.
• Kontrole pār projektu izpildi.
• Projektu sasaiste ar uzņēmuma stratēģiju.

Projektu vadības informācijas sistēma (PMIS)

Pirms PMIS izvēles un ieviešanas ir jāizveido PM metodoloģija un projektu birojs. ISUP ir jāatbilst:

• Organizācijas vajadzības.
• Dalībnieku un projekta vadītāja kvalifikācijas līmenis.

Trešajā attēlā redzams Gartnera laukums, kurā visi Informācijas sistēmas projektu vadība nišas grupām.

Kritiskie veiksmes faktori

• Augstākās vadības atbalsts
• Masveida mācīšanās
• Savlaicīga mācīšanās
• Savlaicīga Projektu biroja izveide
• Uzmanīgi pārvarēt pretestību
• Konsultantu izmantošana