1

Šis raksts ir veltīts vadošā personāla kompetences modeļa izstrādei un organizācijas vadītāja amata profila veidošanai. Rakstā tika izstrādātas pamatkompetences pārdošanas nodaļas vadītāja amatam, piedāvāti jautājumi, kuru mērķis ir identificēt profesionāli svarīgos psiholoģiskās īpašības organizācijas darbinieki, kas izveidoti katras kompetences novērtēšanai, kā arī kompetenču līmeņu apraksts un vērtēšanas kritēriji noteikto īpašību, zināšanu, prasmju, prasmju līmenim. Piedāvātā pieeja paredz amata profila saskaņošanu, pamatojoties uz tā parametru provizorisku novērtējumu, ar kompetenču profilu. Balstoties uz kompetences modeli, izstrādāto kandidātu līmeņu novērtēšanas sistēmu, ir izstrādāts pārdošanas vadītāja amata profila modelis. Pamatkompetenču noteikšanas rezultātus vēlams izmantot, izvērtējot konkrēta darbinieka atbilstību amata atsauces profilam, kas ir par pamatu personāla rotācijas procesam, kandidātu vērtēšanai vakanto amatu atlasē. Noslēgumā tiek noteikta kompetenču modeļa ieviešanas nozīme organizācijas personāla vadības sistēmā.

kompetenci

kompetences modelis

kompetences līmeņi

pozīcijas profils

personāla novērtējums

darbā pieņemšana

1. Volodina N.A. Kompetences modelis nav grūts. – http://www.podborkadrov.ru (aplūkots 30.11.2008.).

2. Efremova N.E. Kompetences organizācijā. Veidošanās un vērtēšana - M .: Tautas izglītība, 2012. - 416 lpp.

3. Ivanova S. Boldagoev D. Darbinieku potenciāla attīstība. Kompetences profili, vadība, komunikācija. – M.: Apgāds Alpina, 2012. – 280 lpp.

4. Marinina O. Mēs sastādām un aprakstam prasības amatam // Personāla bizness - 2011. - Nr. 8. - http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.

5. Pavlovs A.P., Safronovs V.M., Ivanova N.V. Izglītības procesa personoloģija mācīšanai mazās grupās, izmantojot uz kompetencēm balstītu pieeju // Naukovedenie. 2012. - Nr. 2. - http://naukovedenie.ru (aplūkots 18.14.2014.).

6. Strygina V.V. Amata profils un personāla novērtējums amatam // Personāla vadība. - 2009. - Nr.21. - http://hrliga.com/index.php?module (aplūkots 18.14.2014.).

Galvenā personāla atlases procesa problēma ir darba devēja skaidra priekšstata trūkums par to, kādām prasībām ir jāatbilst kandidātam uz vakanto amatu un kādi darba pienākumi un funkcijas jāveic topošajam darbiniekam.

Īpaši rūpīgi jāpieiet rādītāju atlasei amata pretendentu vērtēšanai. No pareizās izvēles ir atkarīga personāla atlases sistēmas efektivitāte un tās ieviešanas izmaksas. Pārvaldniekam, kurš risina šo problēmu, jāņem vērā šādi nosacījumi:

1. Rādītāja formulējuma skaidrība. Neskaidra valoda apgrūtina noteikt, kuri standarti tiek uzskatīti par pieņemamiem organizācijai.

2. Vienkārša identificēšana. Ievērojot šo ieteikumu, personāla atlases sistēmas darbība ir ekonomiska.

3. Rādītāju iekļaušanas pamatotība. Vērtēšanas rādītāju sarakstam jāatspoguļo patiesās prasības pretendentam.

Kompetences modeļa izstrādes rezultāts ir katrai pozīcijai izveidoti kompetenču profili. Kompetenču profili ir kompetenču saraksts, kas saistītas ar konkrētu amatu organizācijā, ar precīzu to izpausmes līmeņa definīciju. Kompetences profils ir individuāls kompetences atsauces modelis, kas nepieciešams, lai gūtu panākumus noteiktā amatā.

Jēdziens "pozīcijas profils" ir diezgan jauns un maz pētīts, tāpēc jautājums par šī termina skaidru izpratni joprojām ir diskutabls.

Pēc O. Mariniņas domām, amata profils ir dokuments, kas ietver darba apraksts, kā arī darbinieka biogrāfiskos datus, speciālās zināšanas un prasmes, personiskās īpašības un vērtības, kas nepieciešamas darba pienākumu veikšanai uzņēmumā. Amata profils tradicionāli tiek saprasts kā potenciālajam darbiniekam izvirzīto kritēriju prasību sistemātisks apraksts kompetenču un to vērtību izteiksmē, kas ir personāla atlases, novērtēšanas un attīstības sistēmu normālas darbības pamatā.

Kompetenču profilu veidošana ir efektīvs instruments kompetenču modeļa pielāgošanai, kā arī atgriezeniskās saites saņemšanai no tiešajiem vadītājiem, vadošajiem speciālistiem par kompetenču modeļa izmantošanu kā pārvaldības rīku. personāla politika organizācijas.

Tieši uz amata profila pamata tiek sastādīts pieteikums darbinieka atlasei. Amatu profili ir arī pamats personāla rotācijas procesam, kandidātu vērtēšanai vakanto amatu atlasē. Praksē šo profilu sastāda tiešais vadītājs un personāla dienesta pārstāvis.

Lai izstrādātu amata profilu, nepieciešams izcelt kompetences, kas nepieciešamas veiksmīgai darba veikšanai izvēlētajā amatā. Pārdošanas nodaļas vadītāja amatam tika izstrādāts novērtēšanas modelis, kas sastāv no šādām kompetencēm:

1. Darba organizācija.

2. Orientācija uz sasniegumiem.

3. Ietekme.

4. Darbinieku motivēšana un attīstība.

5. Darbs ar informāciju un dokumentiem.

1. tabula

Jautājumi, kuru mērķis ir noteikt profesionāli svarīgas psiholoģiskās īpašības (PVC) pārdošanas nodaļas vadītājam

	Nosakāms PVC	Kompetence
1. Ar kādām grūtībām saskārāties noteiktu mērķu sasniegšanas procesā? Ko jūs darījāt, lai pārvarētu šīs grūtības?	neatlaidība, spēja saglabāt augstu piepūles līmeni, kas tiek pielietots problēmas risināšanai	orientācija uz sasniegumiem
2. Cik bieži jūsu pēdējā darba vietā tika ieviesti jauni noteikumi? Vai pats kādreiz esi ieviesis kādus jauninājumus?	elastība, jaunā uztvere, spēja efektīvi ieviest inovācijas	orientācija uz sasniegumiem
3. Kādas metodes, lai ietekmētu padotos, jūs izmantojāt?	spēja izmantot formālās un neformālās varas formas
4. Vai jūsu iepriekšējās darba vietās bija neformāli vadītāji? Kā jūs tos identificējāt? Kāda bija jūsu mijiedarbība ar viņiem?	komunikācijas prasmes, līderība, spēja identificēt un izmantot ietekmīgus komandas dalībniekus
5. Pastāstiet, lūdzu, kādus uzdevumus jūs uzstādāt saviem padotajiem. Kā tas notika?	organizatoriskās prasmes, prasme pareizi izvirzīt uzdevumus	darba organizācija
6. Kā jūs plānojāt savu darbu? Cik ilgi? Vai jums ir nācies mainīt savus darba plānus?	personīgā organizācija, spēja plānot	darba organizācija
7. Kas, jūsuprāt, nosaka darbinieka darba kvalitāti? Kādas motivācijas metodes esat izmantojis darbā ar padotajiem?	komunikācijas prasmes, līderība, spēja noteikt un izmantot galvenās padoto vajadzības
8. Vai starp jūsu padotajiem bija darbinieki, kuriem uzticējāt dažas no savām pilnvarām? Kā jūs definējāt šādus darbiniekus? Kādas pilnvaras esat deleģējis?	prasme izmantot deleģēšanu, lai attīstītu padotos	darbinieku motivācija un attīstība
9. Kādas datorprogrammas jums pieder? Kāds tev ar viņiem bija sakars? Kādu informāciju jūs varētu iegūt, strādājot ar šīm programmām?	Datora zināšanas, analītiskās prasmes	darbs ar informāciju un dokumentiem

Pastāv dažādas kompetenču novērtēšanas metodes, kas detalizēti aprakstītas S. Ivanovas, A. I. darbos. Turčinova, R. Bojacis, A.Jā. Kibanovs utt. Vienkāršākā un visbiežāk izmantotā metode ir kandidāta intervēšana. Tabulā. 1 uzdod jautājumus, kuru mērķis ir identificēt profesionāli svarīgas psiholoģiskās īpašības uzņēmuma pārdošanas nodaļas vadītājam.

Lai veidotu amata profilu, nepieciešams detalizēti aprakstīt kompetenču līmeņus, lai izveidotais profils būtu amata etalons un saturētu visas prasības, kuru ievērošana nodrošinās, ka darbinieks savus pienākumus veic viņam nepieciešamajā kvalitātē un laikā.

Tabulā. 2 parāda uzņēmuma pārdošanas nodaļas vadītāja kompetences līmeņu raksturojumu.

Vērtēšanas kritēriji atbilstoši identificēto īpašību, zināšanu, prasmju līmenim:

1 - kompetences trūkums vai vāja izpausme;

2 - pilnībā atbilst prasībām;

3 - pārsniedz prasības.

Balstoties uz kompetenču modeli, izstrādāto kandidātu līmeņu novērtēšanas sistēmu, tika izstrādāts pārdošanas daļas vadītāja amata profila modelis (3.tabula).

Tādējādi kompetenču modelis ir efektīvs instruments personāla atlasē, ļauj izveidot vajadzīgā kandidāta "portretu" un izvērtēt pretendentu atbilstību šīm prasībām.

Amatu profilu ieviešana esošajā personāla atlases procesā to būtiski vienkāršos, optimizēs kandidātu meklēšanas laiku, samazinās personāla lēmumu pieņemšanas riskus, kā arī paaugstinās cilvēkresursu izmantošanas efektivitāti organizācijā.

2. tabula

Pārdošanas nodaļas vadītāja kompetences līmeņi

	Nepieciešamais zināšanu līmenis (prasmes, iemaņas)
Kompetence "Darba organizācija"
	Spēja izvirzīt īstermiņa mērķus. Bez skaidra pamatojuma un veidiem, kā tos sasniegt
	Spēja izvirzīt īstermiņa mērķus. Plānojiet veidus, kā tos sasniegt. Sasniedziet savus mērķus
	Spēja izvirzīt gan īstermiņa, gan ilgtermiņa (stratēģiskos) mērķus. Sasniedziet savus mērķus. Novērtēt mērķu sasniegšanas metožu efektivitāti
Kompetence "ietekme"
	Spēja demonstrēt personīgais piemērs
	Spēja rādīt piemēru. Dažreiz jūs ņemat lietas savās rokās. Pārdošanas prasme
	Spēja rādīt piemēru. Vienmēr ņemiet lietas savās rokās. Spēja ieinteresēt cilvēkus un mobilizēt, padarot tos par sabiedrotajiem
Kompetence "Darbinieku motivācija un attīstība"
	Spēja veidot mijiedarbību ar komandas locekļiem (organizēt kopīgu darbu)
	Spēja veidot mijiedarbību ar citiem komandas locekļiem (uzklausīt un rēķināties ar komandas dalībnieku viedokļiem, organizēt kopīgus pasākumus)
	Spēja veidot mijiedarbību ar citiem komandas locekļiem (uzklausīt un ņemt vērā komandas dalībnieku viedokļus, organizēt kopīgus pasākumus visoptimālākajā veidā). Spēja nodrošināt savstarpēju aizvietojamību un savstarpēju palīdzību. Sadaliet komandas mērķus pašu mērķos
Kompetence "Orientācija uz sasniegumiem"
	Spēja atrisināt tikai ierobežota virziena problēmas. Ne vienmēr iegūstiet rezultātus
	Spēja risināt problēmas, dažreiz ar modernas metodes analīze un problēmu risināšana (neatkarības trūkums problēmu risināšanas rīku izvēlē). Vienmēr sasniegt rezultātus
	Spēja risināt problēmas, izmantojot mūsdienīgas analīzes un problēmu risināšanas metodes. Vienmēr sasniegt rezultātus. Analizēt izvēlēto problēmu risināšanas metožu efektivitāti turpmākai korekcijai

3. tabula

Pārdošanas vadītāja darba profils

Apraksts	Kritēriji
Amata nosaukums	Pārdošanas nodaļas vadītājs
Apakšnodaļa	Vairumtirdzniecības nodaļa
Tūlītējais uzraugs	izpilddirektors
Funkcionāls vadītājs	izpilddirektors
Funkcionālie padotie	Reģionālie vadītāji, reģionālie tirdzniecības pārstāvji, pārdošanas atbalsta speciālisti
Aizvietošana prombūtnes laikā	Reģionālais menedžeris
Darba mērķis	Budžeta ietvaros uzņēmuma politika nodrošina efektīvu pārdošanas vadību, garantējot uzņēmuma tirgus daļas pieaugumu un klātbūtnes paplašināšanu reģionā, lai palīdzētu sasniegt uzņēmuma peļņas mērķus.
Vispārīgās prasības
Izglītība	Augstākā (tiek gaidītas specializācijas: ekonomika, komercija, preču zinātne, vadība)
	vēlams vīrietis
pieredze	Pieredze sistēmas vadīšanā caur padotajiem (virziens, organizācija) vismaz 2 gadi
Datorprasmes	MS Office pakotne
Pozīcijas funkcionalitāte
Jāzina	Normatīvie akti, kas regulē uzņēmējdarbības un komercdarbības veikšanu; Personāla vadības metodes; Pārdošanas tehnikas pamati un preču piegādes līgumu noslēgšanas un noformēšanas kārtība; Tirgus ekonomikas pamati, tirgus apstākļi un to īpatnības attiecīgajā jomā; Pārdoto preču klāsts, to transportēšanas un uzglabāšanas nosacījumi; Galvenie konkurenti uzņēmuma interešu zonā ietilpstošās pilsētas un reģionu tirgū
	Organizēt un koordinēt pārdošanas nodaļas darbību; Izstrādāt un iesniegt pārdošanas plānus un pārdošanas pārskatus apstiprināšanai organizācijas vadītājam; Analizēt un sistematizēt uzņēmuma klientu bāzi, analizēt pārdošanas datus, analizēt uzņēmuma reklāmas stratēģijas efektivitāti; Organizēt apmācības, nodaļas vadītāju kvalifikācijas paaugstināšanu; Veiciet sarunas ar uzņēmuma galvenajiem klientiem
Ir tiesības uz	Sniegt priekšlikumus nodaļas darba uzlabošanai augstākai vadībai, kā arī papildu piemaksām personālam pārdošanas plāna izpildes vai pārpildes gadījumā; Noteikt atlaižu apjomu uzņēmuma noteiktajās robežās; Noteikt sūtījuma nosacījumus un tirdzniecības kredīta apjomu uzņēmuma noteiktajās robežās un vienojoties ar vadību; Apturēt preču piegādi, pamatojoties uz objektīviem datiem par uzņēmuma iespējamiem riskiem no klienta puses; Sniegt priekšlikumus tirdzniecības personāla pieņemšanai darbā, atlaišanai un pārcelšanai
Profesionālo kompetenču profils
Darba organizācija un kontrole	Spēja plānot un organizēt darbu (kārtējā un ilgtermiņa plānošana)
	Spēja prezentēt virzību uz mērķi biznesa procesa (tehnoloģiskās ķēdes) veidā
	Spēja noteikt darba prioritātes, pamatojoties uz reālo situāciju un uzdevumiem
	Spēja organizēt un uzturēt sistēmisku padoto darba kontroli, noteikt kontrolpunktus, izmantot dažādus kontroles instrumentus
Personāla motivēšana un attīstība	Izpratne par motivācijas sistēmas veidošanas un personāla attīstības principiem vienībā, līdera lomu
	Pieejamība praktiskā pieredze un zināšanas par personāla motivēšanas veidiem
	Spēja pielietot motivējošu vadības stilu (apzināt galvenās padoto vajadzības un izmantot informāciju plānotā rezultāta sasniegšanai)
Darbs ar informāciju un lēmumu pieņemšana	Spēja apkopot informāciju no dažādiem avotiem
	Spēja analizēt saņemto informāciju, izcelt faktorus, kas rada problēmu, noteikt iespējamos risinājumus
	Spēja saskatīt cēloņu un seku attiecības
	Piemīt līdera potenciāls, spēj iegūt cieņu un autoritāti no padotajiem un kolēģiem
	Spēj izveidot mijiedarbības sistēmu, kurā padotais nevar nepildīt rīkojumu
	Spēj ietekmēt citu cilvēku lēmumu pieņemšanu
	Spēj saglabāt mieru stresa situācijās
Orientēts uz sasniegumiem	Motivācija panākumiem (mērķu sasniegšana)
	Motivācija regulārai profesionālo kompetenču attīstībai
	Motivācija pašrealizācijai uzņēmuma iekšienē
Darbinieka profils
Personīgās kompetences	Atbildība (spēja izpildīt uzdevumu laikā un kvalitatīvi, uzņemties atbildību par risinājumu un rezultātu atrašanu)
	Augsts mācīšanās līmenis, vēlme sevi pilnveidot
	Augsta personiskā organizācija
	Augsta līmeņa orientācija uz rezultātu
	Attīstītas līdera īpašības
Uzņēmuma vērtības un korporatīvā kultūra
Lojalitāte	Vēlme pieņemt uzņēmuma prasības un darīt tās zināmas padotajiem
	Vēlme ar savu rīcību veidot pareizu vadības kultūru (motivējošs vadības stils)

Bibliogrāfiskā saite

Burjanina O.A. AMATA PROFILA IZSTRĀDE UZ KOMPETENČU MODEĻA IZSTRĀDE // Fundamentālie pētījumi. - 2016. - Nr.4-2. - S. 369-373;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40183 (piekļuves datums: 04.05.2019.). Jūsu uzmanībai piedāvājam izdevniecības "Dabas vēstures akadēmija" izdotos žurnālus

Pirms runāt par pārdošanas nodaļas vadītāja kompetencēm, ir jāizlemj par izpratni par to, kas ir kompetence.

Tātad, klasiskā definīcija: kompetence - (no latīņu competo - es sasniedzu; es atbilstu, es tuvojos). Tam ir vairākas nozīmes: 1) ar likumu, hartu vai citu aktu noteiktai iestādei vai amatpersonai piešķirto pilnvaru apjoms; 2) Zināšanas, pieredze konkrētā jomā.

Mūsu izpratnei ir svarīga šāda definīcija: kompetenci- tā ir speciālista personiskā spēja atrisināt noteiktas klases profesionālus uzdevumus. Kā kompetenci sapratīsim arī formāli aprakstītās prasības tirdzniecības nodaļas vadītāja personiskajām, profesionālajām un citām īpašībām.

Kompetenču kopums; efektīvai darbībai nepieciešamo zināšanu un pieredzes esamību noteiktā mācību priekšmeta jomā sauc par kompetenci.

Kompetences var iedalīt:

Korporatīvās kompetences - nepieciešamas visiem uzņēmuma darbiniekiem,

Vadītāja kompetences - nepieciešamas uzņēmuma vadītājiem (visas vai tikai noteikta līmeņa),

Īpašas (specifiskas) kompetences, kas nepieciešamas tikai noteiktai darbinieku kategorijai ( piemēram: pārdošanas vadītājs).

Sniegsim piemēru kāda uzņēmuma, kas nodarbojas ar iekārtu vairumtirdzniecību, korporatīvajām kompetencēm. Neatkarīgi no ieņemamā amata katram šī uzņēmuma darbiniekam ir jābūt šādām kompetencēm:

Jaunu zināšanu un prasmju apgūšana un izmantošana, t.i. ne tikai pastāvīga mācīšanās, bet arī šādu mācību rezultātā iegūto jauno zināšanu, prasmju, savas un citu cilvēku pieredzes izmantošana darbā;

Efektīva komunikācija un sadarbība, t.i. spēja sekmīgi strādāt kopā ar citiem organizācijas dalībniekiem, panākt saskaņotu rīcību uzņēmuma mērķu sasniegšanai;

Orientēšanās uz klientu vajadzībām nozīmē darbinieka vēlmi pēc iespējas vairāk izprast un apmierināt klientu vajadzības, izvērtēt veikto darbību lietderību klienta vajadzību papildu apmierināšanas ziņā. Turklāt darbiniekam jāizturas pret kolēģiem darbā kā pret iekšējiem klientiem;

Orientēts uz rezultātu, t.i. darbinieka izpratne par uzdevumiem, kas viņam un uzņēmumam jārisina, un spēja sistemātiski sasniegt tos.

Kā piemēru vadības kompetencēm piedāvājam kompetenču kopumu vidējā līmeņa vadītājam vienā no IT risinājumu izstrādes un pārdošanas uzņēmumiem:

Profesionalitāte — Universālas zināšanas un pieredze vismaz vienā uzņēmuma darbībā.

Organizācija — izplatīšana (kontroles) resursi : spēja nodrošināt darbiniekus ar resursiem un pilnvarām, kas nepieciešamas paredzēto mērķu sasniegšanai; noteikt minimālo nepieciešamo kontroli; uzraudzīt sasniegtos rezultātus, korelējot tos ar izveidoto plānu.

organizācija – uzņēmuma uzdevumiem atbilstošu personīgo prioritāšu un mērķu noteikšana; saprātīgs darba laika sadalījums; produktīvs darbs ar dokumentiem un efektīvs risinājums administratīvās lietas; optimāla informācijas apstrāde, atlase svarīgi punkti bez pārmērīgām detaļām; spēja strādāt pie lielas slodzes.

Komunikācija - prasme "klausīties un dzirdēt" vēstījumus un informāciju, vadīt iepriekš sagatavotas un spontānas runas, kas ir atbilstošas ​​auditorijai un tēmai un nodrošina vēlamo rezultātu sasniegšanu.

Padoto attīstība , t.i. darbinieku atbilstošu prasmju un iemaņu attīstīšana atbilstoši specifiskām profesionālajām vajadzībām; sarežģītu profesionālu uzdevumu noteikšana; dodot darbiniekiem iespēju uzņemties lielāku atbildību. Radīt vidi, kas mudina cilvēkus sasniegt un attīstīt savas spējas; iedrošināt darbiniekus ar enerģiju, entuziasmu, atdevi, uzticēšanos un tiekšanos pēc izcilības.

Pilnvaru deleģēšana – tie. daļas vadītāja funkciju nodošana padotajam, ievērojot atbildības nodošanu par uzticēto uzdevumu.

Ārējie kontakti – konstruktīvu attiecību veidošana un uzturēšana ar klientiem, piegādātājiem, sabiedrības un valdības pārstāvjiem; īpašas uzmanības izpausme klientam, precizitāte preču piegādē un pakalpojumu sniegšanā. Uzņēmuma pārstāvēšana attiecībās ar ārējām organizācijām, veicot darbu ar pastāvīgām rūpēm par uzņēmuma reputāciju.

Komunikācijas prasmes - spēja efektīvi mijiedarboties ar citiem; spēja iegūt atbalstu jebkurā organizācijas līmenī.

Konfliktu vadība - spēja izprast dažādus viedokļus, kontrolēt stresa un krīzes situācijas; spēja atrisināt konfliktus un nesaskaņas.

Pastāvīga uzmanības izrādīšana un iedrošināšana kvalitāti strādāt visos līmeņos gan uzņēmumā, gan ārpus tā; kritiska attieksme pret viduvējiem rezultātiem.

Nosprausto mērķu sasniegšana; atbildības sistēmas pieņemšana par darba rezultātiem un izpildi ar atbildības sajūtu par darba ražīgumu.

Inovācija — cenšoties izstrādāt un pielietot jaunus progresīvas metodes strādāt.

Intelektuālais līmenis - prāts, spēja loģiski domāt, izglītība.

Uzsākot pārdošanas vadītāja kompetences modeļa izstrādi, vispirms ir jēga definēt korporatīvās un vadības kompetences un tikai tad pāriet uz konkrētu kompetenču attīstīšanu. Īpašas vai specifiskas kompetences atšifrē jēdzienu "profesionālisms" konkrētam pārdošanas nodaļas vadītāja amatam. Pie šāda veida kompetencēm atgriezīsimies nedaudz vēlāk, un tagad tuvāk apskatīsim pārdošanas nodaļas vadītāja vadības kompetences.

Pārdošanas nodaļas vadītājam pirmajā vietā ir vadības kompetences, kas nodrošina tā efektivitāti. Tiesa, nereti pārdošanas nodaļas vadītājs aizmirst, ka ir vadītājs un viņa galvenais uzdevums ir vadīt nodaļu, un pārāk aizraujas ar personīgo pārdošanu. Turklāt, lai labāk izprastu vadības darbības būtību, pārdošanas nodaļas vadītājam ir lietderīgi iedomāties visu iespējamo vadības kompetenču klāstu. Šo kompetenču saraksts ir diezgan apjomīgs, tāpēc reālā dokumentā, tā sauktajā “kompetenču portretā”, ir jāievieto ne visas, bet gan tikai svarīgākās konkrētam amatam konkrētā organizācijā. Tas tiek darīts, lai padarītu šādu dokumentu par reālu darba rīku liels saraksts kompetences tiek uztvertas un novērtētas ar grūtībām.

Tātad vadības kompetences var iedalīt piecās grupās:

1) kompetences, kas nepieciešamas, lai pildītu vadītāja lomu.

2) Kompetences, kas raksturo augstu intelekta līmeni.

3) Darba efektivitātes uzlabošanai nepieciešamās kompetences (paša un padotie).

4) Kompetences, kas nosaka paša vadītāja attīstību.

5) kompetenču noteikšana orientācija uz klientu.

Sāksim ar kompetencēm, kas nepieciešamas, lai pildītu līdera lomu. Tie ietver:

1. Līderība, tas ir, spēja caur cilvēkiem sasniegt izcilus rezultātus.

2. Vadība kā izcilu rezultātu sasniegšana ar efektīvu resursu, sistēmu un procesu pārvaldību.

3. Darbinieku attīstība (mentorings, mentorings).

Ņemiet vērā, ka dažreiz jēdzieni "vadība" un "vadība" tiek uztverti kā sinonīmi. Tā nav gluži taisnība. Pateicoties līderībai, vadītājs cilvēkus vada, iedvesmo, aizdedzina ar ideju. Viņš var nepievērst īpašu uzmanību tam, cik racionāli tiek organizēts darbinieku darbs, taču viņš nepaies garām izmisumam un entuziasma zudumam. Savukārt vadītāja īpašības ļauj vadītājam vadīt darba procesus, nodrošinot to racionalitāti, pārdomātību, koordināciju.

Vienā uzņēmumā mēs redzējām spilgtu piemēru līderības attīstībai vienā pārdošanas vadītāja un vadības attīstības jomā citā. Uzņēmumam bija divas tirdzniecības nodaļas, kas sadalītas pēc produktu principa. Viena nodaļa pārdeva vienu preci, cita nodaļa pārdeva citu. Pirmās nodaļas vadītājs bieži spontāni sapulcināja savus vadītājus un ar entuziasmu aprakstīja viņiem uzņēmuma darba perspektīvas, parādot aizraujošos jaunu uzvaru apvāršņus. Viņš arī bieži rīkoja personiskas sarunas, iedrošināja darbiniekus. Tiesa, konkrētos soļus (ko un kā darīt) viņš atstāja pēc saviem ieskatiem. Viņš uzskatīja, ka galvenais ir vēlme sasniegt rezultātus, un ko un kā darīt, ir otrs jautājums. Vadītāji bieži pieļāva kļūdas un strādāja ļoti neregulāri, taču ar entuziasmu, pateicoties kuram izdevās izpildīt iecerēto, lai gan bieži nācās darbus pārtaisīt. Citas nodaļas vadītājs, gluži pretēji, pulcēja plānošanas sanāksmes stingri pēc grafika, deva skaidrus uzdevumus, nodrošināja nepieciešamos resursus uzdevumu risināšanai, kontrolēja izpildi, palīdzēja ar risinājumu izaicinošus uzdevumus. Bet viņš neuzskatīja par vajadzīgu neko teikt par viņu veiktā darba nepieciešamību. Viņš uzskatīja, ka tas jau ir saprotams, kāpēc gan tērēt tam laiku. Rezultātā viņa padotie strādāja diezgan raiti, sasniedza labus rezultātus, taču uz īpašiem sasniegumiem netiecās, pret darbu izturējās kā pret neizbēgamu nepieciešamību. Acīmredzami, ka abiem vadītājiem bija attīstības rezerves, vienam vadītāja, otram līdera kvalitātēm.

Tagad apsveriet kompetences, kas raksturo vadītāja augsto intelekta līmeni.

Tā, pirmkārt, ir tāda kompetence kā "Analīze un problēmu risināšana" tas ir, panākt abpusēji pieņemamus risinājumus, identificējot problēmas, sazinoties ar skartajām pusēm, izstrādājot vairākus risinājumus un risinot konfliktus.

Otrā kompetence ir "Uz mērķi orientēts" vai centienu koncentrēšana uz mērķa, misijas vai uzdevuma sasniegšanu.

Trešā kompetence "Lēmumu pieņemšana", kāpēc ir svarīgi izvēlēties labāko darbību secību, pamatojoties uz situācijas analīzi.

Un visbeidzot, ceturtā kompetence - "Radošums vai inovācija". Šo kompetenci raksturo tradicionālo pielāgošana vai jaunu pieeju, koncepciju, metožu, modeļu, attēlu, procesu, tehnoloģiju un sistēmu izstrāde.

Pārdošanas vadītājiem bieži nākas saskarties ar problēmām, kurām nav skaidra risinājuma. Šādos gadījumos ir nepieciešama šīs grupas kompetence.

Piemēram, nodaļas vadītājs uzzina, ka viņa vadītājs un klienta darbinieks veic apšaubāmus darījumus ar vēl vienu, trešo uzņēmumu. Un runa ir ne tikai par otkatiem, bet arī par darbībām, kuras, ja tās tiks publiskotas, iedragās abu uzņēmumu reputāciju, kā arī ietekmēs morālo klimatu komandā. Līderim ir jāapsver situācija no visām pusēm un jānosaka, kādi varianti kopumā ir iespējami un pie kādām sekām tie var novest. Vienkārša negodīga vadītāja atlaišana problēmu neatrisinās, jo joprojām ir klienta darbinieks, kura rīcība nebija labāka par vadītāja rīcību. Un jūs nevarat viņu vienkārši atlaist. Turklāt ir jārīkojas ar trešo uzņēmumu, piedzenot no tā nodarītos zaudējumus. Vadītājam ir jāsaprot, ka viņam šajā situācijā ir jārisina uzreiz vairākas problēmas: ne tikai lai apturētu krāpšanu un atlīdzinātu savam uzņēmumam nodarītos zaudējumus, bet arī lai novērstu to atkārtošanās iespēju nākotnē, un, pats galvenais, lai saglabātu abu uzņēmumu reputāciju. Parasta rīcība šādā situācijā nav piemērota, tāpēc vadītājam būs jāpieiet jautājumam radoši, jāatrod netradicionāls veids, kā situāciju atrisināt.

Līderim ļoti svarīgas ir kompetences, kas nepieciešamas darba efektivitātes uzlabošanai. Tie ietver tādas kompetences kā "Plānošana" un "Personiskā efektivitāte".

Plānošana - Sistemātiska pieeja aktivitātēm, patstāvīga sagatavošanās un rīcība saskaņā ar izstrādāto plānu.

Šī kompetence, pēc mūsu novērojumiem, ir tipiskākais “izaugsmes punkts” daudziem pārdošanas menedžeriem. Daudzi no viņiem saskaras ar lielām grūtībām ne tikai objektīva un uz faktiem balstīta plāna sastādīšanā, bet arī tā turpmākajā īstenošanā.

Liela uzņēmuma pārdošanas nodaļas vadītājs ir izaudzis no pārdevējiem un viņam bija vairāk nekā 15 gadu pārdošanas pieredze. Viņš lieliski atcerējās laikus, kad neviens neko neplānoja, bet, neskatoties uz to, pārdošanas apjomi pieauga milzīgā ātrumā. Tad pārdošanas apjomi sāka kristies, un viņam, jau pārdošanas nodaļas vadītājam, uzņēmuma vadība prasīja izstrādāt plānu un to ievērot. Viņš tam pretojās, cik vien spēja: kā jūs varat kaut ko plānot mūsu dzīvē, viņš teica, jo jūs nezināt, kas jūs sagaida rīt. Bet vadība uzstāja, un nebija kur iet. Man bija jāveido plāni. Bet viņš to darīja tikai izrādes pēc un aizmirsa par plānu tajā pašā brīdī, kad nodeva to vadībai. Likumsakarīgi, ka ar šādu attieksmi viņš plānā neieskatījās līdz brīdim, kad bija jāraksta atskaite, nekontrolēja tā izpildi padotībā un neveica nekādas darbības tā sasniegšanai. Padotie, redzot vadītāja attieksmi, attiecīgi izturējās pret plānošanu un strādāja, kā vajadzēja, un daži tikai garastāvokļa dēļ: sanāca labi - pārdošu, bet ja nesanāk, nav vērts sasprindzināt. , jums jāgaida.

Kompetence “Personiskā efektivitāte” apvieno šādas īpašības:

Pašapziņas starojums

Ne mazāk svarīga līdera aktivitātēm ir viņa paša attīstība. Un šeit mēs varam apsvērt kompetences, kas apvieno vadītāja vēlmi pēc savas attīstības, proti: "Nepārtraukta mācīšanās" un "Elastība".

Pārdošanas vadītājam ļoti svarīga ir “nepārtrauktās mācīšanās” kompetence, taču diezgan bieži tajās redzam tā saukto “apstājušās pašattīstības”. Proti, cilvēks, kurš sasniedzis pārdošanas nodaļas vadītāja līmeni, profesionāli jau tiešām ir daudz sasniedzis un kādā brīdī sāk ticēt, ka viņš jau visu zina un visu var. Bet dzīve nestāv uz vietas. Kā zināms, zināšanas mūsdienu pasauleļoti ātri noveco. Pat pirms 10 - 15 gadiem zināšanas ik pēc pieciem gadiem novecoja. Tie. speciālistam, ja viņš vēlējās saglabāt savu kvalifikāciju augstā līmenī, bija jāiziet apmācības vismaz reizi piecos gados. Mūsdienās zināšanas noveco ik pēc 2-3 gadiem.

“Mūžizglītības” kompetences nepietiekamais attīstības līmenis ļoti skaidri izpaužas dažādu apmācību procesā, kad dalībnieki tā vietā, lai uztvertu jaunu informāciju un domātu, kā to varētu izmantot savā darbā, paziņo: “bet tā nav kā pie mums”. Šī tuvība jaunām zināšanām vai vienkārši pieejām noved pie tā, ka speciālists izstrādā profesionālas veidnes. Un tas, savukārt, noved pie neelastības.

"Elastīgums" kā pārdošanas nodaļas vadītāja vadības kompetence ir īpaši svarīga inovāciju kontekstā uzņēmumā. Ja vadītājs ir neelastīgs, viņam būs ļoti grūti ne tikai saprast izmaiņu nozīmi, bet arī izvēlēties adekvātas uzvedības metodes atkarībā no situācijas. Elastīgums nozīmē arī spēju ātri pārslēgties no vienas darbības uz otru, pastāvīgi koncentrēties uz visām nodaļas neviendabīgajām lietām, neaizmirst vai aizmirst par detaļām.

Īpašu uzmanību vēlos pievērst pēdējai kompetenču grupai – orientācijai uz klientu. Šajā gadījumā klients attiecas gan uz uzņēmuma ārējiem klientiem, gan uz saviem darbiniekiem, kas ir iekšējie klienti. Kompetence "Klienta fokuss" ir paredzēšana, klienta vajadzību, vēlmju un gaidu apmierināšana.

Taču orientāciju uz klientu nevajadzētu jaukt ar pieklājīgu attieksmi pret viņu un vēlmi izpatikt it visā, kas ne tikai neveido partnerību un sadarbību, bet var negatīvi ietekmēt biznesu kopumā.

Ražošanas un tirdzniecības uzņēmuma pārdošanas daļas vadītāja orientāciju uz klientu sapratusi ļoti savdabīgi. Stājoties amatā, pirmais, ko viņš izdarīja, bija nomainīšana standarta līgums ar klientu, kurš paredzēja priekšapmaksu, par vienošanos ar atlikto maksājumu 30 dienas. Protams, klienti par to bija tikai priecīgi. Bet, ja agrāk, sākot apspriest līgumu, kaulēšanās sākās ar avansa iemaksu, tad tagad tāda pati kaulēšanās sākās jau no 30 dienām. Līdz ar to vidējais maksājuma kavējums uzņēmumam pieauga no 15 dienām līdz 45. Protams, tas klientiem bija izdevīgi, taču uzņēmums cieta ievērojamus zaudējumus.

Tieši tāpēc, izpratnē par orientāciju uz klientu, jāņem vērā, ka paša uzņēmumam šīs orientācijas rezultātā nevajadzētu ciest būtiskus zaudējumus. Svarīgi ir atrast kopsaucēju un abpusēji izdevīgus risinājumus, tad sadarbība būs stiprāka.

Faktiski pēc šīs kompetences varam teikt, ka pārdošanas nodaļas vadītājam tas var kalpot kā sava veida "tilts" starp vadības un speciālajām (specifiskajām) kompetencēm.

Lai saprastu pēdējo, jums ir jābūt ļoti skaidram par to, kādas papildus vadības funkcijām veiks pārdošanas nodaļas vadītājs.

IN vispārējs skats Nepieciešamas šādas kompetences:

Zināšanas par mārketinga pamatiem (pozicionēšana, segmentēšana, sortimenta politika, cenas, izplatīšanas kanāli, pārdošanas veicināšana)

Spēja plānot pārdošanu kopumā un dažādu iemeslu dēļ (kontekstā ar klientu grupām, sortimenta grupām, tirdzniecības teritorijām, apmaksas noteikumiem);

Spēja sagatavot komplektu piedāvājumus dažādām klientu grupām;

Spēja pārvaldīt debitoru parādus;

Spēja veidot optimālu un sabalansētu noliktavu;

Spēja organizēt un pārraudzīt attīstības pasākumus klientu bāze;

Spēja optimizēt klientu bāzi, pamatojoties uz jaunu (vai pielāgotu) mārketinga stratēģiju;

Prasme veidot uzņēmuma cenu un sortimenta politiku;

Prasmes līgumdarbu veikšanā, dokumentu kārtošanā;

Analītiskās prasmes (pārdošanas, finanšu darbības un veicināšanas pasākumu analīze; tirgus apstākļu analīze; klientu bāzes analīze);

Prasmes veikt darbības, lai reklamētu prioritārās vai "piekārtās" preces.

Pārrunu un konfliktu risināšanas prasmes ar klientiem;

Īpašums (pieredzējuša lietotāja līmenī) ar programmatūru, piemēram, 1C, Infin, Banka-Client sistēma, Konsultants-Plus utt.

Ja pārdošanas nodaļas vadītājs strādā ar galvenajiem klientiem, tad arī šādas kompetences var būt viņa īpašās kompetences:

Zināšanas par uzņēmuma produktu līniju.

Spēja prezentēt jebkuru preci (pakalpojumu).

Spēja tikt galā ar klientu iebildumiem.

Izpratne par produktu (pakalpojumu), uzņēmumu, personāla konkurences priekšrocībām.

Spēja uzturēt ilgtermiņa attiecības ar klientiem.

Strādāt ar klientiem par kavētiem debitoru parādiem.

Dokumentu aprites normu un noteikumu pārzināšana uzņēmumā, konfidenciālas informācijas uzglabāšana un citi.

Piemēram, apsveriet kāda uzņēmuma pārdošanas nodaļas vadītāja īpašās kompetences.

"Kompetences portrets" (izņemot korporatīvo un vadītāju).

Pārdošanas nodaļas vadītājam jābūt praktiskai pieredzei (vismaz 3 gadi) šādās jomās:

1. Darbs ar uzņēmuma klientiem:

potenciālo klientu meklēšana un attīstība Sabiedrības galvenajās darbības jomās;

lietišķā sarakste;

biznesa tikšanos sagatavošana un rīkošana;

kontaktu uzturēšana ar klientiem pēc darba pabeigšanas.

2. Darbs ar dokumentiem:

dokumentācijas sagatavošana un pieteikumu iesniegšana dalībai konkursos;

līgumu izpilde un līgumu sagatavošana;

strādāt ar kontiem;

strādāt ar konfidenciālu informāciju, tās uzskaiti, uzskaiti un uzglabāšanu;

pārdošanas uzskaites vadība;

analītisks darbs ar arhīva dokumenti(veiksmīgi, neizdevušies līgumi, neveiksmju iemesli utt.).

3. Darba organizācija klientu pasūtījumu izpildei:

visa darbu kompleksa īstenošanas organizēšana par ražošanā pieejamajiem projektiem;

preču kustības nosūtīšana un klientu datu bāzes uzturēšana;

kompleksu projekta līdzstrādnieku atlase un mijiedarbības ar tiem organizēšana;

iepirkumu vadība.

Ja jūsu organizācija ir ieviesusi (vai ievieš) kvalitātes sistēmu, pārdošanas nodaļas vadītājam ir jābūt šādām specifiskām kompetencēm:

Prasme aprakstīt pārdošanas biznesa procesu;

Zināt kvalitātes standarta prasības (piemēram, ISO);

Ir pieredze CRM vai citu pārdošanas vadības sistēmu ieviešanā.

Pārdošanas nodaļas vadītājam var būt nepieciešamas zināšanas mārketinga pamatos, mārketinga pētījumi, reģionālo tirdzniecības tirgu zināšanas, lobēšanas prasmes, pieredze tirdzniecības tīklu veidošanā, pieredze pārstāvniecību, filiāļu un noliktavu atvēršanā un daudz kas cits.

Vēlreiz vēršam uzmanību uz to, ka šīs kompetences nav nejauši sauktas par īpašām vai pat specifiskām: tās tieši atspoguļo biznesa specifiku un konkrēta uzņēmuma prasības vienam un tam pašam amatam. Kā jau teicām, šīs kompetences ir iekļautas jēdzienā "profesionālisms".

Kādas iespējas mums paveras, skaidri saprotot pārdošanas nodaļas vadītāja kompetences?

Pirmkārt, tas ļaus organizācijas, komercstruktūras vai personāla nodaļas vadītājam izvērtēt kandidātus šim amatam pēc vienotiem kritērijiem.

Otrkārt, tas radīs izpratni par “efektīvu darbinieku”, palīdzēs noteikt veiksmīgas darba izpildes kritērijus. Pašam darbiniekam tā būs palīdzība viņa stipro un vājo pušu apzināšanā, galveno attīstības un apmācības vajadzību noteikšanā.

Treškārt, varēsim pieņemt objektīvu lēmumu par darbinieku veicināšanu, viņu attīstību uzņēmuma ietvaros.

Vai ir situācijas, kad var mierīgi strādāt, neveidojot kompetenču modeļus? Jā. Gadījumā, ja uzņēmums ir savas attīstības pašā sākumā, dažkārt tas tiek veidots pēc “draudzīgas ģimenes” principa, kad nav skaidra iedalījuma pēc amatiem un visi darbinieki ir gandrīz pilnībā aizvietojami. Šajā organizācijas veidošanās posmā ir pāragri runāt par kompetencēm kā par kaut kādu vadības instrumentu. Tomēr, analizējot labākā pieredze darbiniekiem efektīvas metodes darbu, jau šajā organizatoriskajā posmā ir jārunā par korporatīvo kompetenču aprakstīšanas pamatiem un laika gaitā gan vadības, gan speciālajām.

Tagad pakavēsimies pie jautājuma: "Kā mēs varam novērtēt noteiktu kompetenču esamību?". Vērtēšanas metodes šeit var būt: intervijas, profesionālā pārbaude, ranžēšana, 360 grādu vērtēšana un, kā visplašākā metode, vērtēšanas centrs (Assessment Center). Tomēr, ja mēs runājam par novērtējuma vienkāršību, tā pieņemamību, rentabilitāti un tajā pašā laikā tā rezultātu pareizību, tad mēs varam runāt par šādām metodēm.

Visrentablākais instruments amata kandidātu atlases situācijā, kā liecina pieredze, ir uzvedības intervija. Pareizības ziņā tas tuvojas vērtēšanas centram, savukārt vienas līdz divu dienu vietā prasa vienu līdz divas stundas, to ir vieglāk vadīt, tas ir lētāks un pieņemams pārdošanas vadītājiem ar atšķirīgu nepieciešamo kompetenču kopumu. Šādas intervijas ietvaros jūs uzdodat jautājumus un lūdzat aprakstīt pretendenta uzvedību konkrētā situācijā, kas atbilstu jūs interesējošajai kompetencei.

Piemēram, mūs interesē kompetence “Orientācija uz klientu”. Mēs varam uzdot kandidātam tādus jautājumus kā: "Pastāstiet mums par savām attiecībām ar klientiem." "Aprakstiet savu uzvedību situācijā, kad klientam bija liels debitoru parāds." "Kā jūs rīkojāties situācijā, kad klients vērsās pie jums ar sūdzību par jūsu padoto uzvedību."

Novērtēšanas vai sertifikācijas situācijā (piemēram, lai izvirzītu kandidātus rezervei pārdošanas nodaļas vadītāja amatam) uzņēmumā optimālākā metode būtu vai nu vienkārša darbinieku sarindošana pēc kompetencēm, vai arī 360 grādu novērtējums. Tas būs uzņēmuma darbinieka novērtējums, kas balstīts uz datiem par viņa rīcību reālās darba situācijās un uz viņa biznesa īpašībām. Tas tiek veikts saskaņā ar cilvēka šķietamo uzvedību. Tiek vērtētas darbinieka kompetences, viņa profesionālās, personiskās īpašības. Informācija tiks sniegta reitinga veidā, kas sakārtots pēc dažādiem rādītājiem (kompetencēm). 360 grādu novērtējuma gadījumā dati tiek iegūti, aptaujājot pašu darbinieku, viņa tiešo vadītāju, kolēģus un atsevišķos gadījumos arī vērtējamās personas klientus.

Apsveriet piemēru, kā novērtēt vairākus darbiniekus, kas pretendē uz pārdošanas vadītāja amatu. Novērtēšanas laikā svarīgas bija vadītāja kompetences, jo katrs no darbiniekiem izrādījās labs pārdevējs. Par katru no vadības kompetencēm viņi ieguva šādus vidējos punktus*:

*Vērtēšanas skala no 1 līdz 5, kur:

1 - labākais rādītājs, tiek attīstīta kompetence

5 - sliktākais rādītājs - nav attīstīta kompetence

360 grādu vidējie rādītāji.

Kompetence	Darbinieki
				Maksimovs
Vadība
Vadība
Analīze un problēmu risināšana
Mērķorientācija
Lēmumu pieņemšana
Radošums / inovācijas
Plānošana / organizēšana
Personiskā efektivitāte
Mūžizglītība
Elastīgums
Klientu apkalpošana

No tabulas redzams, ka uz pārdošanas daļas vadītāja amatu ir divi pretendenti - Ivanovs un Petrovs. Lai veiktu galīgo izvēli, jums ir jānosaka katras kompetences prioritāte šim amatam šajā konkrētajā uzņēmumā. Ja organizācija ir hierarhiska, ar noteiktiem noteikumiem, tad Petrovs var būt visefektīvākais. Ja uzņēmums būs inovatīvs, tiecas uz attīstību, ar demokrātiskām attiecībām, tad Ivanovs būs interesantāks kandidāts pārdošanas nodaļas vadītāja amatam.

Tātad, esam apsvēruši pārdošanas nodaļas vadītāja korporatīvo, vadības un speciālo kompetenču iespējas. Mēs pieskārāmies jautājumam par kompetenču novērtēšanas metodēm dažādās situācijās. Nobeigumā vēlos uzsvērt, ka katram uzņēmumam ir jēga izstrādāt savu unikālo (kaut arī uz vispārējām zināšanām un pieejām balstītu) pārdošanas menedžera kompetenču modeli. Šāda pieeja ļaus šo rīku “asināt” uzņēmuma specifiskajām vajadzībām un padarīt to reāli funkcionējošu.

1.pielikums.

Lietojumprogramma (ielaidums)

Pārdošanas nodaļas vadītāja vadības kompetenču apraksts

Spēj vadīt citus, lai sasniegtu rezultātus
	Vadība	Izcilu rezultātu sasniegšana caur cilvēkiem. Iedvesmot citus ar saviem uzskatiem Uzņemties risku principu, vērtību vai mērķu vārdā Uzticības veidošana, parādot vārdu un darbu atbilstību Demonstrējot optimismu un pozitīvas cerības no citiem Cilvēku iesaistīšana lēmumos, kas viņus ietekmē Precīzs, godīgs un saturīgs darbs ar jautājumiem, kas saistīti ar darbinieku novērtēšanu Metožu un pieeju pielāgošana citu vajadzībām un motivācijai Pieņemt lēmumus, lai izvairītos no negatīvām sekām cilvēkiem vai tās samazinātu līdz minimumam Lojalitātes demonstrēšana padotajiem
	Vadība	Sasniedziet izcilus rezultātus, efektīvi pārvaldot resursus, sistēmas un procesus. Uzņemties risku, lai sasniegtu mērķus, rezultātus un uzdevumus Augstu attīstības standartu noteikšana Noturēt cilvēkus rindā un koncentrēties uz prioritārajiem mērķiem un uzdevumiem Šķēršļu identificēšana mērķu sasniegšanai un to pārvarēšana Skaidrs uzdevumu izklāsts Atbilstošas ​​atbildības un pilnvaru deleģēšana Nodrošināt, ka pieejamie resursi ir pietiekami, lai sasniegtu mērķus Mērķu un uzdevumu īstenošanas uzraudzība Tādu lēmumu pieņemšana, kas rada peļņu vai ieņēmumus
	Darbinieku attīstība / mentorings	Palīdzēt un atbalstīt citu cilvēku profesionālo izaugsmi Pārliecības paušana par citu panākumiem Katra darbinieka attīstības vajadzību noteikšana Atbalsts iniciatīvai un pilnveidošanai darbā Mācību iespēju nodrošināšana Sniegt iespēju strādāt pie jauna, sarežģīta vai ambicioza izaicinājuma Atzinība un atbalsts panākumiem Mācīšana, mentorings un mentorings citu cilvēku attīstībai Kļūdas traktēšana kā mācību iespēja Sirsnīga vēlme atbalstīt, attīstīt citus un sniegt profesionālu palīdzību Atvērta vēlme dalīties savās zināšanās un veiksmīgajā pieredzē
Piemīt augsts intelekta līmenis, spēj noteikt pareizo virzienu
	Analīze un problēmu risināšana	Panākt abpusēji pieņemamus risinājumus, identificējot problēmas, sazinoties ar skartajām pusēm, izstrādājot vairākus risinājumus un risinot konfliktus. Uzklausīt un apspriest iespējas ar klientiem, darbiniekiem, kolēģiem problēmu risināšanai Skaidri identificējot problēmas un ierobežojumus un uzsākot atklātu, objektīvu diskusiju Paskaidrojošas informācijas iegūšana, lai izstrādātu pamatotus lēmumus vai ieteikumus rīcībai Alternatīvu apzināšana un salīdzināšana, ieguvumu un risku izvērtēšana, lēmumu seku prognozēšana Meklē neverbālos rādītājus neatrisinātiem konfliktiem vai problēmām Paredzēt iespējamās problēmas vai krīzes un veikt nepieciešamās darbības, lai izvairītos no šādām situācijām Konfliktu avotu apzināšana un visu pušu interesēm atbilstošu risinājumu meklēšana Izprast un pielietot dažādas konfliktu risināšanas metodes Atdalīties no problēmas objektivitātes un apmierinošu risinājumu dēļ
	Mērķorientācija	Koncentrējot centienus uz mērķa, misijas vai uzdevuma sasniegšanu. Mērķa sasniegšanai nav nepieciešami norādījumi Noteikto termiņu ievērošana mērķa sasniegšanai Iespēju identificēšana ātrākai/efektīvākai mērķa sasniegšanai Izvirziet ambiciozus mērķus un cenšaties tos sasniegt Optimālu stratēģiju izstrāde un ieviešana mērķu sasniegšanai Veiktspējas mērīšana un darbības novērtēšana, lai saprastu rezultāta sasniegšanas pakāpi Izpratne par steidzamību, lai sasniegtu mērķi Neatlaidības demonstrēšana, pārvarot grūtības mērķa sasniegšanā Aprēķināta riska uzņemšanās, lai sasniegtu rezultātus
	Lēmumu pieņemšana	Labākās darbību secības izvēle, pamatojoties uz situācijas analīzi. Objektīvu lēmumu pieņemšana, pamatojoties uz faktiem un likumiem Pieņēmums par lēmumu, darbību un rezultātu kvantificēšanu Izpratne par lēmumu ietekmi uz organizāciju un to sekām Lēmumu pieņemšanas racionālo iemeslu skaidrojums Konsekvences demonstrēšana lēmumu pieņemšanā Iesaistot citus lēmumu pieņemšanas procesā, lai gūtu labumu dažādi viedokļi un pieredzi Savlaicīgu lēmumu pieņemšana sarežģītos stresa apstākļos
	Radošums / inovācijas	Tradicionālu pielāgošana vai jaunu pieeju, koncepciju, metožu, modeļu, attēlu, procesu, tehnoloģiju un/vai sistēmu izstrāde. Unikālu modeļu, procesu, sistēmu vai attiecību identificēšana Netradicionālu uzskatu klātbūtne, jaunu pieeju izmantošana Vienkāršojiet datus, idejas, modeļus, procesus vai sistēmas Izaicinot iedibinātās teorijas, metodes un procedūras Radošuma/inovācijas atbalsts un veicināšana Esošo koncepciju, metožu, modeļu, shēmu, procesu, tehnoloģiju un sistēmu maiņa Jaunu teoriju izstrāde un pielietošana sarežģītu situāciju skaidrošanai un risināšanai Nepieņemtu teoriju un/vai metožu pielietošana Jaunu revolucionāru koncepciju, metožu, modeļu, shēmu, procesu, tehnoloģiju, sistēmu, produktu, pakalpojumu, nozaru izstrāde.
Veic darbības, lai uzlabotu savu darbību
	Plānošana / organizēšana	Sistemātiska pieeja darbībai ir patstāvīga sagatavošanās un rīcība saskaņā ar izstrādāto plānu. Konkurētspējīgu un reālistisku, uz stratēģiskiem mērķiem balstītu plānu izstrāde Rīkojoties, domājot par nākotnes vajadzībām un izmantojot iespējas Sagatavojieties neparedzētiem gadījumiem Nepieciešamo resursu novērtēšana un spēja nodrošināt, ka tie ir pieejami īstajā laikā Līdzsvars starp ikdienas vajadzībām un plānotajām aktivitātēm Plānu izsekošana un to pielāgošana pēc vajadzības Loģiskas un skaidras kārtības organizācija, darbības veiktas nevainojami Efektīva laika izmantošana
	Personiskā efektivitāte	Iniciatīvas, pašapziņas, pašapliecināšanās un gatavības uzņemties atbildību par savu rīcību demonstrēšana. Izšķiroša pārliecība un ticība savām spējām Iniciatīvas izrādīšana un visu iespējamo darbību veikšana mērķa sasniegšanai Pašapziņas starojums Atgriezieties pie kļūdām analīzei un labošanai Kļūdu atpazīšana un darbs, lai tās novērstu Personīgās atbildības uzņemšanās par personīgo un profesionālo mērķu sasniegšanu Efektīva rīcība un mērķu sasniegšana pat sarežģītos apstākļos
Apņēmības pilns pašam attīstīties
	Mūžizglītība	Iniciatīva mācībās, jaunu koncepciju, tehnoloģiju un/vai metožu pielietošana. Entuziasms un interese mācīties Iniciatīva pārdošanas vadītāja amatam nepieciešamo prasmju un zināšanu apguvē un attīstīšanā Visas jaunās informācijas apgūšana, lasot un izmantojot citas mācību metodes Aktīva interese par jaunām tehnoloģijām, procesiem un metodēm Jaunu vakanču pieņemšana vai meklēšana, kas prasa jaunas zināšanas vai prasmes Ieguldot daudz pūļu/sākot apmācību izmaksas Patiess prieks mācīties Zināšanu praktiskās pielietošanas vietu noteikšana “Zināšanu avota” tēls cita starpā
	Elastīgums	Veiklība pielāgoties pārmaiņām. Ātra reakcija uz izmaiņām virzienos, prioritātēs, grafikos. Jaunu ideju, pieeju un/vai metožu ātras pieņemšanas demonstrēšana Efektivitāte pārslēgšanās starp vairākām prioritātēm un uzdevumiem Metožu vai stratēģijas maiņa, lai tā labāk atbilstu mainīgajiem apstākļiem Sava darba stila pielāgošana dažādiem cilvēkiem Saglabāt produktivitāti pārejas periodā pat haosā Izmaiņu pieņemšana un/vai uzturēšana.
Koncentrēts uz patērētāju
	Klientu apkalpošana	Klienta vajadzību, vēlmju un cerību tālredzība, apmierinātība (ar rezervi). Apņēmies paredzēt, identificēt un izprast klienta vēlmes, vajadzības un uzskatus Izpratne par klientu atbildes prioritāti Klientu pieprasījumu izsekošana Tolerance un pieklājība darbā ar klientu Problēmu un sūdzību risināšana līdz klientu apmierinātībai Strādājiet ar visaugstāko atdevi, lai klienti būtu apmierināti Attiecību veidošana ar klientiem Partnerattiecību veidošana ar klientu, lai sasniegtu savus mērķus Darbības, lai aizsargātu klienta vajadzības Profesionāla riska uzņemšanās, lai apmierinātu klienta vajadzības

Sīkāk katras kompetences raksturojums ir sniegts pielikumā.

mentorings ir profesionālo attiecību modelis, kas ietver partnerību starp pieredzējušu un jaunu skolotāju, adaptācijas procesā jauniem apstākļiem. Modeļa pamatā ir konstruktīvisma pieeja izziņas procesam, kas tiek saprasts kā pastāvīgas analīzes process. Personīgā pieredze speciālists un speciālista pielāgošanās pastāvīgi mainīgajai realitātei, kas ir neatņemama un nepieciešama profesionālās pašpilnveidošanās sastāvdaļa

Direktora sekmīgai darba pienākumu veikšanai nepieciešamo prasmju un kompetenču esamība vai trūkums tieši ietekmē viņa vadītā uzņēmuma konkurētspēju, tā panākumus tirgū.

No šī raksta jūs uzzināsit:

• Kas ir kompetenču vērtēšanas sistēma;
• Kādas kompetences vadītāja darbā ir obligātas;
• Kādas prasmes un kompetences ir galvenās direktoram;
• Kā izveidot uzņēmuma direktora kompetences modeli.

Vispārējās un profesionālās kompetences kā darbinieku atbilstības kritērijs

Jēdzienu "kompetence" biznesa praksē ierosināja izmantot amerikāņu psihologs Deivids Klārenss Makklelends, kurš 1973. gadā publicēja savu darbu "Testing for Competence Rather Than Intelligence", kas kļuva par teorētisko pamatojumu šī termina izmantošanai piemērotības novērtēšanai. par darbinieka spējām ieņemt amatu. Vispārējās un profesionālās kompetences ir izmērāmas īpašības, kas nepieciešamas, lai cilvēks sekmīgi pildītu savus darba pienākumus, tās katrā gadījumā ir jāpapildina ar īpašām kompetencēm, kas raksturīgas gan noteiktai darbības jomai, gan amatam. Tādējādi kompetences ir konkrētai profesijai un amatam noteikts konkrēts uzdevumu un to īstenošanas standartu kopums, kas atvieglo personāla novērtēšanas procesu.

Nepieciešamo kompetenču noteikšanai ir divas funkcionālas pieejas. Britu darba psiholoģijas skola ar tiem saprot darbinieka spēju rīkoties saskaņā ar noteiktajiem standartiem noteikta veida darbības veikšanai. Attiecīgi katram darbinieka veiktajam uzdevumam ir savs apraksts un sagaidāmo rezultātu saraksts. Amerikāņu skola piedāvā par pamatu ņemt personisku pieeju, kad noteikta veida darbības veikšanai ir nepieciešamas noteiktas personiskās īpašības.

Jebkuru no šīm funkcionālajām pieejām var izmantot, lai definētu režisora ​​​​kompetences. Skaidrs, ka vadītāju profesionālajām un personīgajām kompetencēm jau šobrīd tiek izvirzītas paaugstinātas prasības, jo viņiem ir īpaša atbildība un, pirmkārt, no viņiem ir atkarīga uzņēmumam izvirzīto stratēģisko mērķu sasniegšana. Bet no direktora, uzņēmuma vadītāja, to prasīs papildu īpašības nepieciešams, lai viņa vadītais uzņēmums būtu veiksmīgs un konkurētspējīgs.

Kādas ir uzņēmuma direktora galvenās kompetences

Tāpat kā jebkuram citam vadītājam, uzņēmuma direktoram, lai veiksmīgi pildītu savus pienākumus, papildus izglītībai un pieredzei būs nepieciešamas tādas profesionālās kompetences kā:

• Objektīvs pašvērtējums, lai precīzi atspoguļotu savas stiprās puses un vājās puses;
• Spēja pielāgoties notiekošajām pārmaiņām, vēlme pēc pārmaiņām, lai efektīvi saimniekotu spontāni mainīgos tirgus apstākļos, veiksmīgi risinātu tehnoloģiskās un metodoloģiskās problēmas;
• Biznesa uztvere, uzņēmējdarbība - spēja izsekot, izprast un izmantot ekonomisko, finanšu, zinātnisko un rūpniecisko informāciju biznesa interesēs, prognozēšanai un analīzei, jaunu veidu atrašanai stratēģisku problēmu risināšanai, jaunu plānu un virzienu izstrādei;
• Komunikācijas prasmes - spēja sazināties ar dažādiem cilvēkiem, loģiski un skaidri izteikt savas domas un norādījumus, izskaidrot un pamācīt padotos, ietekmēt viņus;
• Mērķtiecība - spēja skaidri saskatīt mērķus un veidus, kā tos efektīvi sasniegt, konsekvents un metodisks darbs optimālu rezultātu sasniegšanai;
• Spēju pareizi novērtēt savus padotos, spēju sadalīt pienākumus un deleģēt pilnvaras, veidot efektīvas komandas;
• Enerģija - augsts fiziskais un garīgais potenciāls, kas nepieciešams sarežģītu uzdevumu veikšanai;
• Spēja mācīties, vēlme mācīties, apgūt jaunas lietas;
• Spēja ātri novērtēt situāciju un ātri pieņemt pareizus, pārdomātus lēmumus.

Atsevišķi var izdalīt tās prasmes, kas ir obligātas uzņēmuma vadītājam. Direktora pamatkompetences, kas nepieciešamas efektīvam darbam:

• Prasme identificēt, formulēt un nodot darbiniekiem katras nodaļas taktiskos mērķus, veidot domubiedru komandu un organizēt stratēģiskā mērķa ieviešanu tā, lai katrs uzņēmuma darbinieks par to būtu tieši ieinteresēts;
• Komunikācijas kompetence - spēja uzklausīt un pārliecināt, ietekmēt sarunu biedru, nepakļaujoties viņa personības un pieredzes ietekmē; veidot optimālu sava personīgā biznesa iekšējās un ārējās komunikācijas struktūru;
• Spēja izvēlēties pareizos darbiniekus galvenajiem amatiem, kas vislabāk atbilst prasībām un kompetencēm, kas nepieciešamas veiksmīgai uzņēmējdarbībai;
• Personīgā un korporatīvā laika vadība – spēja optimāli sadalīt un izmantot darba laiks, strukturēt veikto darbu, ņemot vērā prioritātes;
• Spēja atpūsties un relaksēties, lai pēc iespējas samazinātu profesionālā stresa ietekmi uz fizisko un garīgo veselību.

Šīs prasmes un kompetences ir galvenās uzņēmuma direktora darbā, taču jāņem vērā arī vadītāja darbības specifika. Tā, piemēram, veikala vadītāja kompetencē var ietilpt tādas papildu prasības kā:

• Vēlme palielināt savus ienākumus, palielinot pārdošanas apjomu;
• Interese un pietāte pret tām precēm, kuras veikals pārdod.

Turklāt veikala direktora, kā arī jebkura pakalpojumu sfērā strādājoša uzņēmuma vadītāja kompetencē ietilpst cieņa un lojalitāte pret klientiem un klientiem.

Kā izveidot modeli, kurā ņemtas vērā nepieciešamās prasmes un kompetences uzņēmuma direktora darbā

Direktora kompetences modeļa izstrāde jāveic vairākos posmos. Vispirms jums ir jāsastāda - tas zināšanu, pieredzes, prasmju, iemaņu, kvalifikācijas, rakstura īpašību standarts, kas nepieciešams sekmīgai pienākumu veikšanai. Tajā pašā laikā par pamatu tiek ņemts noteikts standarts, kuram ir noteikti nepieciešamie kritēriji. Pēc tam ir jānosaka kompetenču grupu saraksts un jāizlemj, kuras kompetences būs jāiekļauj vienā vai otrā grupā. Parasti tiek izmantotas trīs kompetenču grupas: korporatīvā, vadības un profesionālā. Izvēlētās kompetences un prasmes būs jāsadala starp šīm grupām.

Ļoti svarīgs ir nākamais posms, kurā katrai kompetencei ir jāformulē nosaukums un definīcija, kā arī jāizveido uzvedības rādītāji, pēc kuriem tiks noteikta atbilstības pakāpe. Šajā posmā ir nepieciešams ne tikai sniegt skaidru pašas kompetences definīciju, bet arī noteikt galveno terminu un jēdzienu definīciju. Tas ir nepieciešams, lai atbilstības kritēriji būtu nepārprotami un nepieļautu citu interpretāciju. Pēc tam tiek izvēlēta vērtēšanas skala, parasti tie ir punkti vai līmeņi - nepieciešams, virs prasīts, zemāks par prasīto, kā arī tiek noteikts, kas uzskatāms par šīs kompetences esamības kritēriju. Noslēgumā katrai kompetencei ir jānosaka tās nozīmīguma kritērijs - svars, jo ne visi no tiem ir līdzvērtīgi veiksmīgai direktora darbībai.

Citi resursi, kas varētu būt noderīgi:

Kas ir kompetence? Katrs šim jēdzienam piešķir savu nozīmi, taču saskaņā ar Vikipēdiju kompetence ir “spēja pielietot zināšanas un prasmes, sekmīgi darboties, balstoties uz praktisko pieredzi dažādu problēmu risināšanā”. Pārāk neskaidrs, lai būtu precīzi. Tomēr šim terminam ir citas interpretācijas, un tā tie daudz detalizētāk raksturo profesionālo kompetenci. Ja mēs runājam par vadītāja kompetenci, tad tas ietver milzīgu punktu skaitu. Vissvarīgākais no tiem ir spēja vadīt citus cilvēkus. Ja vadītājs zina, kā vadīt, tad viņš jau ir diezgan kompetents. Bet ar to absolūti nepietiek, lai kļūtu par veiksmīgu vadītāju. Spēja dot pavēles pavēlošā balsī vēl nepadara cilvēku par līderi, neskatoties uz to, ka viņš nomināli tāds ir.

Kas ir kompetence

Ja par piemēru ņemam vidējā līmeņa vadītāju, izrādās, ka viņa kompetences lielā mērā sakrīt ar augstāka ranga vadītāju profesionālajām prasmēm. Taču daudz kopīga var atrast arī, salīdzinot viņa kompetences un to vadītāju prasmes, kuri ieņem pieticīgākus amatus uzņēmuma struktūrā. Kādas īpašības piemīt pieredzējušam vadītājam neatkarīgi no tā, kādā amatā viņš strādā? Gan nodaļas vadītājam, gan uzņēmuma viceprezidentam ir daudzas tādas pašas kompetences, bez kurām viņi nekad nebūtu kļuvuši par līderiem. Tos ir vērts apsvērt sīkāk.

Vadītāja pamatkompetences

Profesionalitāte- šī ir lieliska pieredze un universālu zināšanu krātuve, kas ļauj vadītājam efektīvi strādāt noteiktā uzņēmuma vai organizācijas virzienā.

Pilnvaru deleģēšana. Viena no patiesa vadītāja īpašībām ir spēja daļu darba deleģēt citiem cilvēkiem. Labs vadītājs zina un var izdarīt daudz, bet viņš saprot, ka jūs nevarat tērēt savu laiku sekundāro uzdevumu risināšanai. Viņa padotie var viegli tikt galā ar tiem. Izvēlēties pareizo izpildītāju, kurš precīzi izpildīs visus vadītāja norādījumus, ir ļoti svarīga veiksmīga vadītāja prasme.

Komunikācijas prasmes. Kompetents vadītājs spēj sazināties ar cilvēkiem formātā “priekšnieks-padotais”, neiedziļinoties pazīstamībā. Spēja ieturēt distanci un tajā pašā laikā uzturēt labas un uzticamas attiecības ar kolektīvu ir prasme, kas tiek attīstīta smaga darba gadiem.

Izvirzīto mērķu sasniegšana. Viena no svarīgākajām vadītāja kompetencēm. Vadītājam jāprot problēmas pārvērst uzdevumos, jābūt atbildīgam par rezultātu un pilnībā jākontrolē viss darba process. Daudzi nepieredzējuši vadītāji bieži vien zaudē orientāciju, veicot mazas lietas. Labs vadītājs vienmēr aprēķina situāciju vairākas kustības uz priekšu un nekad neaizmirst galveno mērķi.

Galvenās līderu kompetences ietver:

• organizācija
• Komunikācijas prasmes
• Padoto attīstība
• Intelektuālais līmenis
• Inovācijas
• Konfliktu vadība
• Situācijas prognozēšana
• Oratora prasmes
• Efektīva pieejamo resursu sadale

Vadītāja kompetences

Ir ierasts atšķirt korporatīvās un vadības kompetences. Tā kā vadītājs strādā uzņēmuma personāla sastāvā, viņam jāievēro korporatīvie noteikumi un jābūt pēc iespējas lojālākam organizācijas politikai. Tāpat kā citiem darbiniekiem, arī viņam pastāvīgi jāpilnveido savas prasmes, jāveido labas attiecības ar kolēģiem, jābūt mērķtiecīgam un jāuztur komandas gars.

Taču līdztekus korporatīvajām kompetencēm vadošā vadītāja amats uzliek personai papildu pienākumus. Lai sasniegtu sava amata līmeni, vadītājam ir jābūt atbilstošām kompetencēm. Ja tas nenotiek un jebkurš vadītājs agrāk vai vēlāk sasniedz savu spēju robežu gan intelektuālo, gan fizisko, tad cilvēks riskē zaudēt darbu.

Un tas notiek diezgan regulāri. Saskaņā ar Pētera principu hierarhiskā sistēmā ikviens indivīds var pacelties līdz savas nekompetences līmenim. Tas nozīmē, ka galva virzīsies uz augšu karjeras kāpnes līdz viņš ieņem amatu, kurā nevar tikt galā ar viņam uzticētajiem pienākumiem. Tas ir, viņš būs nekompetents.

Lai tas nenotiktu, vadītājam nepārtraukti jāstrādā pie savām prasmēm. Kompetences līmeni paaugstina ne tikai nemitīgā prakse – mūsdienās vadītājiem regulāri jāapmeklē semināri un apmācības, kurās var apgūt jaunas pieejas personāla vadībā. Pārkāpt savas nekompetences slieksni ir ļoti viegli bez padziļinātas apmācības, jo daudzos uzņēmumos paaugstināšana ir cieši saistīta ar darba pieredzi. Tādējādi jaunais amats var būt pēdējais slikti apmācīta vadītāja darbā.

Līderi un vadītāji

Jebkuram vadītājam ir svarīgi skaidri saprast, kāda veida vadītājs viņš ir. Ir vadītāji un vadītāji. Jūs varat kļūt veiksmīgs neatkarīgi no jūsu psihotipa - svarīgi ir tikai pārvērst savas visspilgtākās rakstura iezīmes instrumentos efektīva vadība personāls.

Līderu mīnusi ietver pārāk optimistisku uzņēmuma nākotnes redzējumu: viņi ir lieliski runātāji, taču viņu harizma bieži traucē, jo ne vienmēr var tikt tālu tikai ar motivāciju - ir nepieciešams ilgs, rūpīgs darbs. katrā pašreizējā projekta posmā. Līderim ir grūti koncentrēties rutīnas darbam, viņš ir orientēts uz iespējami ātrāku mērķa sasniegšanu un mēdz uzticēt rutīnas uzdevumu risināšanu saviem padotajiem. Šī pieeja dažkārt ir maldinoša, jo darbinieki, kas nesaņem skaidrus norādījumus, var pieļaut daudzas kļūdas.

Vadītājs-vadītājs ir orientēts galvenokārt uz darba momentiem - viņam daudz svarīgāka ir sistemātiska virzība uz priekšu, stingra termiņu ievērošana un apstiprinātu instrukciju ievērošana. Nevarētu teikt, ka vadītāji, kas pieder šim tipam, ir kaut kā sliktāki par saviem kolēģiem vadītājiem. Nepavisam. Tas viss ir par to, kādas biznesa pieejas izmanto vadītājs. Iespējams, viņš neprot runāt skaidri un tēlaini, taču viņa rīcībā vienmēr ir citi instrumenti darbinieku motivēšanai. Ievērojams pieaugums algasļoti bieži darbojas labāk nekā visugunīgākā runa.

Tāpēc nav svarīgi, kāds ir vadītāja tips – ja viņš ir pietiekami kompetents, viņam nebūs grūti tikt galā ar visiem viņam uzticētajiem pienākumiem. Dažādi vadītāji izmanto dažādas pieejas – biznesā un cilvēku vadīšanas mākslā nav skaidru noteikumu un nesatricināmu likumu. Ja izvēlētā stratēģija ir pareiza un taktika darbojas, lai sasniegtu starprezultātus, tad šādam vadītājam ir visas nepieciešamās kompetences, lai likumīgi ieņemtu savu amatu.

Lukašenko M.A. D. ek. PhD, profesors, viceprezidents un MFPA Korporatīvās kultūras un sabiedrisko attiecību katedras vadītājs
Žurnāls "Mūsdienu konkurss"

Uzņēmējdarbības praktiķu skatījumā profesionālās kompetences ir profesionālās darbības subjekta spēja veikt darbu atbilstoši amata prasībām. Pēdējie ir uzdevumi un standarti to īstenošanai, kas pieņemti organizācijā vai nozarē. Šāds viedoklis ļoti saskan ar Lielbritānijas darba psiholoģijas skolas pārstāvju nostāju, kuri galvenokārt pieturas pie funkcionālās pieejas, saskaņā ar kuru profesionālās kompetences tiek saprastas kā spēja rīkoties atbilstoši darba izpildes standartiem. Šī pieeja nav vērsta uz personiskajām īpašībām, bet gan uz izpildes standartiem un balstās uz uzdevumu un sagaidāmo rezultātu aprakstu. Savukārt Amerikas darba psiholoģijas skolas pārstāvji, kā likums, ir personiskas pieejas piekritēji - viņi priekšplānā izvirza cilvēka īpašības, kas ļauj sasniegt rezultātus darbā. No viņu viedokļa galvenās kompetences var raksturot ar KSAO standartiem, kas ietver:

• zināšanas (zināšanas);
• prasmes (prasmes);
• spējas (spējas);
• citas īpašības (citas).

Eksperti atzīmē, ka šādas vienkāršas formulas izmantošana pamatkompetenču aprakstīšanai ir saistīta ar grūtībām definēt un diagnosticēt tās divus elementus: zināšanas un prasmes (KS) ir daudz vieglāk definēt nekā spējas un citas īpašības (AO) (jo īpaši uz pēdējo abstrakto raksturu). Turklāt iekšā atšķirīgs laiks un dažādiem autoriem burts "A" apzīmēja dažādus jēdzienus (piemēram, attieksme - attieksme), un burts "O" saīsinājumā vispār nebija (lietots, lai apzīmētu fizisko stāvokli, uzvedību utt.).

Tomēr mēs plānojam īpaši koncentrēties uz prasmēm un spējām, jo:

• viņiem ir milzīga loma šī vadītāja vadītā uzņēmuma konkurētspējas nodrošināšanā;
• vai nu augstskolās šo vispār nemāca (atšķirībā no zināšanām), vai arī to ievieš atsevišķās augstskolās - tā saucamajās uzņēmēju augstskolās. Rezultātā izglītības pakalpojumu tirgus ir pārpludināts ar izglītības un apmācības struktūrām, kas kompensē nepilnības augstākajā izglītībā. Starp citu, korporatīvās augstskolas papildus speciālu, ar profesionālo specifiku saistītu apmācību programmu vadīšanai apmāca arī tā sauktās mīkstās prasmes (burtiskā tulkojumā - “mīkstās prasmes” jeb, citiem vārdiem sakot, dzīves prasmes – “dzīves prasmes”). . Piemēri ir komunikācijas prasmes - komunikācijas prasmes, sarunu prasmes - pārrunu prasmes utt.

Mūsdienu augstākā līmeņa vadītāja pamatkompetences

Efektīva mērķu noteikšana

Tātad, pirmā galvenā kompetence ir mērķu noteikšana. Katrs menedžmenta kurss — neatkarīgi no tā, vai tas ir vispārējā vadība, projektu vadība vai zīmola vadība — māca noteikt mērķus. Taču nekur viņi nemāca personīgo un korporatīvo pašidentifikāciju, dzīves jēgas un uzņēmuma pastāvēšanas jēgas apzināšanu, gan personīgās dzīves, gan uzņēmuma darbības vērtību pamata veidošanu. Līdz ar to pusmūža krīzes un vilšanās personīgajā dzīvē, kad cilvēks domā: šķiet, ka viņš visu ir sasniedzis, bet kāpēc viņš dzīvoja un ko es atstāšu, nav skaidrs. Runājot par uzņēmuma darbību, Rietumu pieejā uzņēmuma pastāvēšanas jēga atspoguļojas tā misijā. Tomēr Krievijas praksē uzņēmuma misija bieži tiek uztverta kā piesaistīto attēlu veidotāju formāls izgudrojums, kas ievietots vietnē. Neviens nespēj to atcerēties, nemaz nerunājot par atveidošanu. Šāda misija neko necementē un nevienu nemotivē. Uz tā pamata nav iespējams izvirzīt spilgtus stratēģiskus mērķus, kas spēj uzliesmot un saliedēt komandu. Tikmēr, pēc praktiķu domām, viens no sarežģītākajiem uzņēmumu augstākās vadības uzdevumiem ir organizēt nodaļu taktisko mērķu izpildi tā, lai rezultātā tiktu izpildīti organizācijas stratēģiskie mērķi. Bet kā gan tos izpildīt, ja stratēģiskie mērķi bieži vien nav zināmi ne tikai personālam, bet arī pašai vadībai. Gadās, ka katram augstākā līmeņa vadītājam ir savs redzējums par uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem un vispārējiem tā attīstības virzieniem. Nav "savests kopā", šādi mērķi var radīt klasisku situāciju uzņēmumā: "gulbis, vēzis un līdakas".

Neveidojot vērtību bāzi uzņēmuma darbībai, nav iespējams veidot tā korporatīvo kultūru. Tas ir acīmredzami, jo korporatīvā kultūra ir uzņēmuma kopienai raksturīga vērtību un izpausmju sistēma, kas atspoguļo tā personību un uztveri par sevi un citiem tirgū un sociālajā vidē un izpaužas uzvedībā un mijiedarbībā ar tirgus ieinteresētajām pusēm. Korporatīvās kultūras nozīme ir tāda, ka uzņēmuma un tā darbinieku vērtības sakrīt. Tas nav pašmērķis, un tajā nav nekā cildena. Bet šī ir augstākā vadības akrobātika, jo, ja mērķi un vērtības sakrīt, darbinieks “vilks” visu uzņēmumu uz priekšu, lai sasniegtu savus mērķus un savu vērtību vārdā. Savukārt uzņēmums, lai sasniegtu savus tirgus mērķus, radīs visus nosacījumus, lai profesionālā attīstība un darbinieka personīgā izaugsme.

Korporatīvās kultūras mērķis ir nodrošināt uzņēmuma konkurētspēju tirgū, augstu darbības rentabilitāti, veidojot tēlu un labu reputāciju, no vienas puses, un uzlabojot vadību. ar cilvēku resursiem nodrošināt darbinieku lojalitāti vadībai un tās lēmumiem, izglītot darbiniekus izturēties pret uzņēmumu tā, it kā tas būtu pret savām mājām, no otras puses. No kā ir atkarīga korporatīvā kultūra? Acīmredzot, pirmkārt – no vadības. Nav brīnums, ka plaši pazīstamais krievu sakāmvārds saka: "Kas ir priesteris, tāda ir draudze."

Tādējādi augstākā līmeņa vadītāja pirmā galvenā kompetence ir spēja strādāt ar uzņēmuma mērķiem un vērtībām.

Komunikācijas kompetence un darbs ar galvenajiem darbiniekiem

Otra pamatkompetence ir komunikatīvā kompetence. Lielo korporāciju augstākā līmeņa vadītāju ikdienas darbību analīze atklāja kuriozu faktu: no 70 līdz 90% sava darba laika viņi pavada saskarsmē ar citiem cilvēkiem gan organizācijā, gan ārpus tās. Bija pat īpašs termins: "staigājoša vadība". Tādējādi augstākā līmeņa vadītāja profesionālā darbība tiek veikta, izmantojot komunikāciju. Šajā sakarā ir divas galvenās problēmas, kas saistītas ar vadītāja komunikatīvās darbības efektivitātes paaugstināšanu. Pirmais ir saistīts ar komunikāciju pilnīguma, to konsekvences un vadāmības nodrošināšanu. Otrais ir tieši atkarīgs no augstākā līmeņa vadītāja komunikācijas prasmēm, viņa spējām komunicēt biznesā kā tādā, no komunikācijas tehnoloģiju zināšanām un prasmes tās pielietot pareizajā kontekstā.

Tādējādi augstākā līmeņa vadītāja komunikatīvā kompetence veidojas divos veidos: no vienas puses, tā ir komunikācijas kā biznesa procesa mijiedarbības starp uzņēmumu un tirgus ieinteresētajām pusēm efektivitātes paaugstināšana; no otras puses, tā ir personīgās komunikācijas prasmju attīstīšana, spēja uzklausīt, pārliecināt un ietekmēt sarunu biedru. Vadītājam ir jābūt skaidrai izpratnei par savu biznesa komunikāciju struktūru: ar ko viņam jāsazinās, par ko un kā. Lai cik dīvaini tas neliktos, tieši šie šķietami vienkāršākie jautājumi liek domāt praktikantiem-vadītājiem biznesa apmācībās, palīdz veidot personīgu sistēmu ārējo un iekšējo komunikāciju vadīšanai. Komunikācijas kompetence paredz, ka vadītājam ir psiholoģiskās zināšanas tādā apjomā, kas nepieciešams un pietiekamas, lai pareizi saprastu sarunu biedru, nodrošinātu viņa ietekmi uz viņu un, kas ir svarīgi, pretoties citu cilvēku ietekmei.

Praksē vadītāja attieksme pret komunikatīvo, tai skaitā reprezentatīvo, funkciju veikšanu ir ļoti neviennozīmīga - no lietišķo kontaktu slēgšanas sev līdz šo funkciju deleģēšanai deputātiem. Tas nav pārsteidzoši, jo vadītāji, tāpat kā citi darbinieki, pieder pie dažādiem psiholoģiskiem tipiem, un tas, kas vieniem sagādā prieku, citiem rada smagu diskomfortu. Pēdējā gadījumā cilvēks, vēloties minimizēt (ja ne pilnībā izvairīties) no negatīvajām jūtām, mēdz samazināt komunikācijas lomu kā tādu (jebkurā gadījumā personiskās komunikācijas lomu). Sakarā ar to, ka tirgus vidē gan sadarbības, gan sāncensības procesi tiek realizēti ar komunikāciju palīdzību, augstākā līmeņa vadītājs, kurš savā darbībā cenšas minimizēt biznesa komunikāciju, apdraud sava uzņēmuma konkurētspēju. Šajā sakarā ievērības cienīga pieeja, kurā tiek skrupulozi izstrādāta visu uzņēmuma komunikāciju stratēģija un taktika, identificēti komunikācijas ietekmes objekti un iecelti atbildīgi izpildītāji. Tiek veidots kontaktu kopums, par kuru tieši atbild augstākais vadītājs, pārējie ir deleģēti, bet tiek kontrolēti. Tiek noteikts arī komunikācijas aktivitāšu saraksts ar augstākā līmeņa vadītāja piedalīšanos.

Kā jūs zināt, sakari ir nosacīti sadalīti ārējā un iekšējā. Ārējā komunikācija ietver augstākā līmeņa vadītāju saziņu ar tirgus ieinteresētajām pusēm — partneriem, konkurentiem, klientiem, valsts iestādēm un administrācijām. Šīm komunikācijām, pirmkārt, ir jābūt stratēģisko mērķu noteikšanas objektiem. Iekšējā (uzņēmuma) komunikācija atspoguļo vertikālos un horizontālos mijiedarbības procesus starp augstāko vadītāju un kolēģiem un padotajiem. Lai tie būtu pēc iespējas efektīvāki un tajā pašā laikā no vadītāja atņemtu minimālu laiku, komunikācijas procesus vēlams regulēt. Lai to izdarītu, uzņēmumam vispirms jāpanāk vienošanās par komunikāciju, un pēc tam uz to pamata jau ir izstrādāti korporatīvie komunikāciju noteikumi (standarti). Var tikt standartizētas formas un metodes rīkojumu piešķiršanai padotajiem, uzdevumu formulēšanai, rīkojumu izpildes termiņu noteikšanai un starpposma kontroles datumiem. Piemēram, apmācībās bieži dzirdam “balss raudāšanu tuksnesī”, ka kāds steidzams uzdevums regulāri “nolaiž” vadītājs tieši pirms darba dienas beigām.

Neefektīvas sanāksmju sagatavošanas un vadīšanas dēļ tiek iztērēts milzīgs laiks gan vadītājam, gan viņa padotajiem. Skaidra sanāksmju tipoloģija, atbilstošu sagatavošanās un norises standartu izstrāde un turpmāka ievērošana, tostarp jaunu informācijas un komunikācijas tehnoloģiju, piemēram, Skype programmatūras produkta, izmantošana var būtiski palielināt augstākā līmeņa vadītāja uzņēmuma iekšējās komunikācijas efektivitāti.

Trešā, tīri vadības, kompetence ir cieši saistīta ar komunikatīvo kompetenci - spēju precīzi atlasīt uzņēmuma galvenos darbiniekus un izmantot to labāko biznesā. stiprās puses. Šī kompetence iegūst īpašu nozīmi adhokrātijas korporatīvajā kultūrā, kas ietver mobilo komandu veidošanu un aktīvās projektu aktivitātes. Tajā pašā laikā atkal rodas jautājums: cik lielā mērā šai kompetencei vajadzētu būt raksturīgai augstākā līmeņa vadītājam, ja ir personāla vadības dienests? Taču veiksmīgiem augstākā līmeņa vadītājiem, mūsuprāt, ir jābūt kā teātra vai kino režisoram: jo rūpīgāk tiek meklēti galveno lomu izpildītāji, jo precīzāks izpildījums un lielāka kase. Tāpēc vadītājam vēlams lielu uzmanību pievērst personāla atlases procesam galvenajos amatos, kas nekādā gadījumā neizslēdz personāla vadības dienesta speciālistu nopietnu sagatavošanās darbu.

Personīgā un uzņēmuma laika vadība

Ceturtā vadītāja galvenā kompetence ir efektīva sava un uzņēmuma darbinieku laika organizēšana, t.i. personīgā un korporatīvā laika vadība. Spēja plānot savu laiku tā, lai izdotos atrisināt uzņēmumam svarīgākos, prioritāros uzdevumus, prasme sistematizēt un strukturēt darbu, motivēt sevi veikt sarežģītus, apjomīgus, dažkārt ļoti nepatīkamus darbus – tas nav pilns personīgo laika pārvaldības tehnoloģiju apguves rezultātu saraksts. Tas ir lielisks instruments personīgās efektivitātes paaugstināšanai, taču ar to nepietiek, lai nodrošinātu uzņēmuma konkurētspēju. Fakts ir tāds, ka augstākā līmeņa vadītāji var mēģināt optimizēt savu laiku patvaļīgi ilgu laiku. Taču mūsu laika izmantošanas efektivitāte diemžēl ir atkarīga ne tikai no mums pašiem. Ja strādāsim ar cilvēkiem, kuri neprot vai nevēlas izturēties pret savu un citu laiku kā pret svarīgāko neatjaunojamo resursu, visas mūsu pūles būs veltīgas. Tāpēc ir nepieciešama ne tikai personīgā, bet arī korporatīvā laika plānošana. Un tas ir ļoti grūts uzdevums, jo vēl 1920. gadā Centrālā darba institūta direktors A.K. Gastevs pārliecinoši pierādīja, ka ir gandrīz neiespējami piespiest cilvēkus palielināt savu personīgo efektivitāti. Bet... viņus var iedvesmot, “inficēt” ar šo ideju, un tad cilvēki paši bez jebkādas piespiešanas sāks optimizēt sava laika tēriņus. A.K. Gastevs pat ieviesa terminu "organizācijas darba bacilis", ko 80 gadus vēlāk pieņēma Krievijas laika pārvaldības kopienas veidotāji un pārveidoja par "laika pārvaldības bacili".

Vēl viena svarīga augstākā līmeņa vadītāja kompetence ir spēja kompetenti un "bez asinīm" ieviest "spēles noteikumus" uzņēmumā, optimizējot visu uzņēmuma darbinieku pavadīto laiku. Tomēr laika plānošana nav panaceja. Mūsu apmācību praksē nereti rodas gadījumi, kad vadītāji pārliecinās, ka darbinieki nepareizi organizē savu darba laiku, un apmācību procesā atklājas, ka problēma slēpjas nevis laika plānošanā, bet gan neefektīvā biznesa procesu organizācijā vai haotiskā komunikācijā. Tomēr ņemiet vērā, ka šāda problēma ir vismaz viegli pamanāma, izmantojot laika pārvaldības metodes.

Kā zināms, ikdienas darbībās vadītājam papildus liela skaita uzdevumu risināšanai ir jāatceras galvenie līgumi, sanāksmes un uzdevumi, ātri jāatrod nepieciešamo informāciju. Lai koncentrētos uz svarīgākajiem uzdevumiem, kas darbojas uzņēmuma stratēģisko mērķu sasniegšanai, augstākajam vadītājam ir pareizi jāorganizē rutīnas uzdevumu izpilde, lai tiem tiktu veltīts minimāls laiks. Tas tiek darīts, deleģējot uzdevumus un racionalizējot sekretariāta darbu. Ņemot vērā vadītāja informācijas tehnoloģiju kompetenci (šī ir piektā kompetence), šis uzdevums ir ievērojami vienkāršots, ieviešot laika pārvaldības rīkus parastajās biroja programmās (piemēram, Outlook / Lotus Notes).

Rīsi. 1. Augstākā vadītāja mijiedarbība ar sekretariātu

Mijiedarbības shēma starp augstāko vadītāju un sekretariātu, kas samazina vadītāja laiku, ko pavada ikdienas darbībās, ir parādīta attēlā. 1.

Visu ienākošās informācijas plūsmu, ko saņem sekretariāta darbinieks, viņš fiksē, pamatojoties uz "Sekretariāta nolikumu" plkst. vienota sistēma Outlook / Lotus Notes. Pārvaldnieks sev ērtā laikā piekļūst vienotai sistēmai, apskata informāciju par zvaniem, sanāksmēm, instrukcijām un sniedz atsauksmes sekretariāts, veicot attiecīgas izmaiņas. Visas sekretariāta darbinieku veiktās izmaiņas ir uzreiz redzamas vienotā sistēmā, kas dod iespēju attiecīgi apstiprināt vai neapstiprināt tikšanos, atgādināt par uzdevuma izpildi, organizēt sanāksmi utt.

Kā zināms, kontakti ir biznesa valūta. Microsoft Outlook/Lotus Notes ir īpaša sadaļa kontaktinformācijas glabāšanai. Sekretāri, saņemot jaunas vizītkartes no galvas, nekavējoties iedzen savus datus sadaļā "Kontakti". Informācijas ierakstīšanas noteikumi šajā gadījumā būtu jānosaka ar "Kontaktinformācijas apstrādes un uzglabāšanas noteikumiem". Šīs aktivitātes rezultāts ir vadītāja kontaktu datu bāzes izveidošana un laika samazināšana vajadzīgā kontakta meklēšanai. Turklāt šādā datu bāzē, kā likums, ir viss kontakta fons: kādos apstākļos viņi tikās, kas tika apspriests un izklāstīts, kādi dokumenti tika nosūtīti utt.

Ja uzņēmums Microsoft Outlook/Lotus Notes kalendārā ir pārņēmis laika plānošanas standartu, tad vadītājs, plānojot tikšanos ar galvenajiem darbiniekiem, kuru laiks uzņēmumam ir ļoti dārgs, var, atverot savus kalendārus, ieplānot optimālais laiks sapulcē, ņemot vērā visu dalībnieku nodarbinātību. Ļoti noderīga ir "Vadītāja darba dienas plānošanas noteikumu" izstrāde, ar kuras palīdzību sekretāri, kārtējo reizi netraucējot vadītāju, optimizē viņa darba laiku, organizē nepieciešamās tikšanās, nodrošina nepieciešamo atpūtu.

Spēja atpūsties un spēja radīt

Jā, tā ir atpūta. Un ar to ir saistīta sestā galvenā kompetence - spēja vadīt ortobiozi. Ortobioze (gr. orthos - tieša, pareiza + bios - dzīvība) - veselīgs, saprātīgs dzīvesveids. Nav noslēpums, ka, pieaugot profesionālajām slodzēm, pieaugot risināmo uzdevumu skaitam, nepārtrauktai pārslodzei un pārslodzei, stresam un miega trūkumam, vadītāja profesija ir kļuvusi par vienu no riskantākajām un veselībai bīstamākajām. XX gadsimta beigās. V japāņi parādījies pat jauns termins "Karoši sindroms", kas apzīmē nāvi no pārslodzes darba vietā. Un pirms pāris gadiem parādījās vēl viens termins - "downshifting" (downshifting) - pāreja no augsti apmaksāta darba, bet saistīta ar pastāvīgs stress un izdegšana, uz zemu atalgotu darbu, bet mierīgs, neprasa kolosālu piepūli. Patiesībā šī ir izvēle starp, no vienas puses, ienākumiem un stresu un, no otras puses, sirdsmieru par mazāku atlīdzību. Pārnesējs uz leju ir cilvēks, kurš nonācis līdz “rokām” (nervu sabrukumi, depresija, hronisku slimību saasināšanās, kad medikamenti nepalīdz un pati dzīve nav prieks). Jāpiebilst, ka downshifting uzņēmumā nerodas vienas dienas laikā, bet, patiesībā, to provocē augstākās vadības attieksme. Kā piemēru ņemsim apmācību par apstrādes tēmu. Mēs esam pauduši diezgan stingru nostāju par uzņēmuma neefektivitāti pastāvīgas darbinieku apstrādes jomā, jo viņiem nav laika atgūties, pakāpeniski iziet no resursu stāvokļa, un viņu darba efektivitāte nepārtraukti krītas. Ierosinājām darba laiku organizēt tā, lai laicīgi izietu no darba un labi atpūsties. Kafijas pauzē mūs uzrunāja apmācībās klātesošais augstākā līmeņa vadītājs un lūdza mainīt uzsvaru: “Tā vietā, lai apsvērtu darba optimizāciju attiecībā uz tā pabeigšanu īsākā laikā, koncentrēsimies uz vairākkārtēju ienākumi ar tādu pašu daudzkārtēju laika izmaksu pieaugumu." Tā ir visa vadības ortobioze!

Tomēr jāsaka, ka šobrīd biznesā ir vērojamas ļoti nopietnas pozitīvas pārmaiņas. Tātad vairākos uzņēmumos ir pieņemti korporatīvie standarti, kas regulē kavēšanās laiku darbā: vadītājiem - ne vairāk kā vienu stundu, parastajiem darbiniekiem - ne vairāk kā pusstundu. Pat (lai gan tas līdz šim drīzāk ir noteikuma izņēmums) fiziskās audzināšanas pārtraukumi tiek ieviesti līdzīgi kā rūpnieciskajā vingrošanā, kas bija g. Padomju laiks un diemžēl strādnieki to lielā mērā ignorēja.

Kā minēts iepriekš, viss uzņēmumā ir atkarīgs no augstākā līmeņa vadītāja, tāpēc mēs koncentrējamies uz viņa spēju veidošanu ne tikai pareizi un efektīvi atpūsties pašam, bet arī integrēt kompetentu atpūtu korporatīvās kultūras sistēmā. Citādi - "Dzītos zirgus viņi šauj, vai ne?"

Visbeidzot, septītā svarīgākā kompetence ir augstākā līmeņa vadītāja spēja meklēt nestandarta, netriviālus risinājumus. Mūsdienās šai iezīmei nav obligāti jābūt iedzimtai. Ir tehnoloģijas, kā atrast jaunu neparasti lēmumi. Piemēram, tās ir plaši pazīstamas tehnisko speciālistu vidū, bet maz zināmas vadītāju aprindās, TRIZ tehnoloģijas (izgudrojuma problēmu risināšanas teorija), kā arī TRTL (attīstības teorijas). radoša personība) . Faktiski spēja atrast jaunus risinājumus ir nesaraujami saistīta ar spēju mācīties un pārmācīties kopumā. Un pēdējo pagājušā gadsimta 90. gadu sākumā amerikāņu eksperti atzina par katra mūsdienu cilvēka vissvarīgāko kompetenci.

Par augstskolu līdzdalību pamatkompetenču veidošanā

Cik lielā mērā augstākā līmeņa vadītāji apzinās šo profesionālo kompetenču veidošanas nepieciešamību? Spriežot pēc daudziem internetā ievietotiem priekšlikumiem izglītības pakalpojumu sniegšanai, pieprasījums pēc programmām mīksto prasmju (dzīves prasmju) veidošanai ir ļoti augsts. Lielajos uzņēmumos šo pieprasījumu korporatīvā universitāte apmierina ar iekšējo vai ārējo resursu palīdzību. Mazajos uzņēmumos šādu iekšējo resursu vienkārši nav. Tādēļ uzņēmums veic šādas darbības:

• tiek veidots pieprasījums noteiktām apmācību programmām;
• ir pakalpojumu sniedzēji (nevis augstskolas!), kas sniedz nepieciešamos izglītības vai konsultāciju pakalpojumus;
• tiek veikta iepazīšanās ar pakalpojumu sniedzēju piedāvājumu paketi un, ja nepieciešams, tiek rīkots konkurss;
• apmācību organizēšana un atgriezeniskās saites saņemšana.

Lielākā daļa apmācību notiek augstākā līmeņa vadītājiem, vidējā līmeņa vadītājiem un ieinteresēto nodaļu speciālistiem.

Pievērsīsim uzmanību apmācību semināru dalībnieku vecuma sastāvam: pārsvarā tie ir jauni vadītāji, kas nesen absolvējuši augstskolu. Taču, ja šīs kompetences ir objektīvi nepieciešamas un pieprasītas, universitāte var nodrošināt to veidošanos tieši augstākās vai pēcdiploma profesionālās izglītības programmas apguves laikā vai izveidot korporatīvajām universitātēm paredzētu izglītības produktu un organizēt šī produkta popularizēšanu šajā programmā. tirgus segmentā. Pēdējā gadījumā ir nepieciešams izveidot universitātes izglītības alianses ar dažādu uzņēmumu korporatīvajām universitātēm. Jāatzīmē, ka mijiedarbības priekšmets ir ne tikai īstermiņa programmas, bet arī otrās programmas augstākā izglītība, ieskaitot MBA, kā arī apmācību uzņēmumu vadītājiem universitātes absolventu skolā. Prakse rāda, ka šīs izglītības vajadzības ir diezgan izplatītas, taču tās nevar apmierināt ne korporatīvās augstskolas, ne vēl jo vairāk tirgū strādājošas izglītības struktūras.

Secinājums

Tādējādi starp augstākā līmeņa vadītāja galvenajām kompetencēm mēs iekļaujam:

• prasme strādāt ar uzņēmuma mērķiem un vērtībām;
• spēja veidot efektīvu ārējo un iekšējo komunikāciju;
• spēja precīzi atlasīt uzņēmuma galvenos darbiniekus un izmantot viņu stiprākās puses biznesā.

Būtiskākās vadītāja kompetences, kas ir tieši saistītas ar uzņēmuma konkurētspējas nodrošināšanas jautājumiem, mūsdienās ir spēja efektīvi organizēt savu un uzņēmuma darbinieku laiku, t.i. personīgā un korporatīvā laika vadība. Acīmredzot, ilgstoši auglīgs un produktīvs darbs nav iespējams bez spējas atpūsties, un inovācija ir ārkārtīgi problemātiska bez augstākā līmeņa vadītāja spējas rast netriviālus risinājumus.

Noslēdzot apskatu par augstākā līmeņa vadītāja galvenajām kompetencēm, kas veicina uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanu, atzīmējam, ka jau sen padomju filmā "Burvji" tika formulēta galvenā - spēja iziet cauri sienai. Un tika sniegti pat ieteikumi - precīzi, efektīvi un braši: "Lai izietu cauri sienai, ir jāredz mērķis, jātic sev un nepamana šķēršļus!" Diezgan aktuāli, vai ne?

Bibliogrāfija

1. Altšullers G. Atrodi ideju: ievads TRIZ – izgudrojuma problēmu risināšanas teorijā. Maskava: Alpina Business Books, 2007.

2. Arhangeļskis G.A. Korporatīvā laika vadība: risinājumu enciklopēdija. Maskava: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Komunikatīvas kompetences apmācība biznesa mijiedarbībā. Sanktpēterburga: runa, 2007.

4. Galvas vadības efektivitāte / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Profesionālās kompetences. Viedās izglītības portāla materiāli 23.01.09. Piekļuves režīms: http://www.smart-edu.com

Šie un turpmākie noteikumi ir korporatīvie standarti, kas ir īpaši izstrādāti pašā uzņēmumā, ņemot vērā tā darbības īpatnības. Nolikumā aprakstītie darba noteikumi to iesakņošanās rezultātā uzņēmumā kļūst par tā korporatīvās kultūras elementiem.

Karoši ir Japānas pilsētas nosaukums, kurā tika reģistrēta pirmā strādnieka nāve no pārmērīga darba. 29 gadus vecs lielas izdevniecības darbinieks tika atrasts miris savā darba vietā. Lieta nebija vienīgā, turklāt laika gaitā no apstrādes mirušo skaits tikai pieauga, tāpēc Japānas Darba ministrija kopš 1987.gada kārto statistiku par šī sindroma izpausmēm. Tie notiek no 20 līdz 60 gadā.

Skatīt, piemēram: Altshuller G. Atrodi ideju: ievads TRIZ - izgudrojuma problēmu risināšanas teorija. Maskava: Alpina Business Books, 2007; Altšullers G., Vertkins I.M. Kā kļūt par ģēniju: Radoša cilvēka dzīves stratēģija. Baltkrievija, 1994.