Pasos de la decisión de compra. Animar al cliente a tomar una decisión: cerrar el trato

El proceso de toma de decisión por parte de un cliente suele pasar por ciertas etapas. Tres de estas etapas tienen lugar antes de que se tome la decisión, y la cuarta ocurre después de que se toma la decisión. Estas etapas suelen distinguirse incluso en transacciones simples.

Piense en cómo toma sus propias decisiones de compra, como comprar un automóvil. ¿Cómo comienza para usted el proceso de toma de decisiones? Si está completamente satisfecho con el automóvil que tiene ahora, entonces no hay necesidad de ninguna solución. El proceso de toma de decisiones comienza cuando ya no estás completamente satisfecho con algo. Empiezas a tener problemas con tu coche. Tal vez el auto se esté volviendo viejo, o sea menos confiable, o no se vea tan bien como los modelos más nuevos; cualquiera que sea la razón, usted está insatisfecho.

Ahora se encuentra en la primera de las tres etapas de su decisión de compra, que hemos denominado Reconocimiento de necesidad. Durante esta etapa, pasa de una insatisfacción leve a una insatisfacción real y, finalmente, al punto en que decide que debe hacer algo al respecto.

Una vez que haya tomado la decisión de actuar, pasará de la primera etapa del proceso de compra a la segunda, la Evaluación de Opciones. En la etapa de Reconocimiento de Necesidades, lo que más le interesa es: “¿Necesito hacer algo con mi carro viejo? Ahora, en la Evaluación de Diferentes Opciones, empiezas a preguntarte, “¿Qué debo hacer? ¿Reparar mi coche actual? ¿Alquilar o comprar? Si compro, que auto? ¿Qué elección hacer entre los modelos de la competencia?”. Esta etapa generalmente comienza con una variedad confusa de opciones. A medida que avanza, comienza a comprender cada vez más qué opción se adapta mejor a usted. Finalmente, te decides por la opción que crees que más te conviene. Imagina que decides comprar un auto usado. buena calidad, que viste en el salón de un distribuidor local.

Una vez que haya hecho esa elección, estará en camino a la etapa psicológica final de tomar una decisión de compra. Lo llamamos la Resolución de Inquietudes y, como veremos, esta puede ser una de las etapas más importantes y difíciles de cualquier decisión. Durante esta etapa, aunque hayas tomado la decisión de cambiar de coche, y este coche en particular es el más opción adecuada de todos los que ha considerado, es posible que aún se muestre reacio a dar más pasos. Pensamientos como este vienen a tu mente: “¿Qué pasa si hay un defecto oculto que no noté?”, “¿Cómo le diré a mi familia que voy a gastar tanto dinero?” o “¿El servicio postventa es tan bueno como dicen?”. Hasta que superes todos estos miedos, no estarás listo para tomar una decisión final.

El proceso de compra de un automóvil que he descrito probablemente pueda aplicarse igualmente a cualquier proceso de decisión de compra en el que:
la decisión se toma durante un período de tiempo relativamente largo y no durante una sola reunión o conversación;
hay opciones competitivas para elegir;
existe la posibilidad de consecuencias negativas o riesgos si toma la decisión equivocada.

Entonces, comprar una lata de frijoles en el supermercado no es una decisión en tres etapas, porque incluso si tienes una opción, la decisión generalmente se toma de inmediato y sus consecuencias negativas no son significativas. Sin embargo, las grandes decisiones de compra que tomamos pasan por una serie de etapas: reconocer necesidades, luego evaluar diferentes opciones y finalmente resolver dudas. Piense en la última vez que tomó una decisión de compra importante, como comprar una casa. Puede recordar cada etapa, cómo sucedió todo y cómo usted, como comprador, experimentó varios tipos de inquietudes sobre cada problema individual.

Las mismas etapas tienen lugar cuando uno de sus principales clientes toma una gran decisión de compra. Primero, el cliente comienza a experimentar insatisfacción con la situación actual y se da cuenta de la necesidad de cambio.

Durante la etapa de Reconocimiento de Necesidades, la estrategia de ventas más efectiva es descubrir la fuente de insatisfacción y desarrollar la intensidad y urgencia del problema a los ojos del cliente. Luego, una vez que el cliente ha reconocido la necesidad de cambio, el proceso de ventas pasa a la segunda etapa, la Evaluación de Diferentes Opciones. Durante esta etapa, los clientes consideran las diversas opciones y sus beneficios. A veces incluye un proceso formal con especificaciones escritas, un proceso de revisión de propuestas y el establecimiento de un panel de expertos. A veces, este proceso puede ser flojo y relativamente informal, requiriendo solo una persona para convencerse de que una de las opciones es la mejor. En cualquier caso, la mejor estrategia de venta en esta etapa es influir a su favor en los criterios que el comprador o compradores utilizan para evaluar las opciones existentes.

Finalmente, cuando los clientes llegan a una conclusión sobre qué opciones cumplen con los criterios, comienza la tercera y última etapa de toma de decisiones, la etapa de Resolución de dudas. En esta etapa final, el cliente puede estar muy ansioso por los riesgos de seguir adelante. Algunas de estas dudas a veces se expresan abiertamente. Sin embargo, este no es siempre el caso. A menudo, los problemas que surgen durante la etapa de Resolución de Dudas pueden permanecer ocultos o pueden expresarse en la forma tradicional de dudas sobre precios.

Una estrategia de ventas exitosa en esta etapa debe ser encontrar formas de descubrir y eliminar miedos y dudas de este tipo. Es en la etapa final del proceso de venta que puede verse obligado a negociar términos especiales o concesiones adicionales para poder obtener un contrato.

Después de eso, se toma una decisión. Con las ventas pequeñas, una vez tomada la decisión, finaliza el proceso de venta. Esto por lo general no se aplica a las grandes ventas. Como regla general, comienza la etapa de implementación, cuando continúa manteniendo una relación con el cliente y lo ayuda después de la transacción. En esta etapa, hay algunas oportunidades interesantes que muchos desaprovechan.

El proyecto de investigación que nos proporcionó evidencia estadística concreta por primera vez de que el proceso de compra pasa por las tres etapas de las que acabamos de hablar tuvo lugar en trece ubicaciones de Xerox en Europa. Recuerdo que el procesamiento de datos era muy difícil y le pedimos al Dr. Stuart Smith de Sheffield Polytechnic que nos ayudara en algunas de las áreas más difíciles. El estudio mostró que el comportamiento del cliente antes de tomar una decisión se dividía en tres etapas distintas y que los vendedores exitosos usaban diferentes métodos de venta en cada etapa. Por primera vez tenemos una justificación del modelo de la estrategia de construcción de relaciones con el comprador desde el punto de vista del cliente. El descubrimiento fue importante porque teóricamente sabíamos que buen modelo Las estrategias deben tener en cuenta el comportamiento del cliente y no el punto de vista del vendedor.

A partir de ese momento, empezamos a traducir nuestros primeros descubrimientos en métodos prácticos y estrategias para aumentar la probabilidad de éxito en las ventas en cada etapa de la toma de decisiones.

Estrategia para construir una relación con el cliente en la etapa de "Reconocimiento de Necesidades"

Entonces, llegamos a la conclusión de que durante la primera etapa de tomar una decisión de compra, los clientes comienzan a sentir la necesidad de un cambio. Esta necesidad suele surgir en relación con la insatisfacción métodos existentes, sistemas, productos o proveedores. Durante esta etapa, la insatisfacción del cliente aumenta hasta llegar a un punto crítico. Cuando la insatisfacción alcanza nivel suficiente intensidad o relevancia, el cliente decide sobre la necesidad de cambio.

La estrategia de ventas más exitosa en esta etapa es descubrir la insatisfacción del cliente y desarrollar esa insatisfacción hasta que llegue a un punto de ruptura. Pocos refutarían el principio de desarrollar la insatisfacción como un objetivo estratégico importante en las primeras etapas de una gran venta. No hay necesidad de grandes proyecto de investigación para probar que la insatisfacción es necesaria para el cambio, y que el vendedor que puede detectar y amplificar con éxito esta insatisfacción tiene una ventaja estratégica sobre los competidores. El propósito de nuestro estudio fue rastrear los medios por los cuales los vendedores de alto desempeño crean y mantienen una sensación de insatisfacción en el cliente.

Nuestro primer descubrimiento fue simple, pero extremadamente importante. Los vendedores exitosos hacen muchas más preguntas que sus contrapartes menos exitosas. Encontramos que estos son menos gente exitosa propensos, en su mayor parte, a los monólogos. Empiezan a hablar de un producto demasiado pronto en la venta. A menudo organizan presentaciones como un medio para estimular el interés del comprador.

¿Qué significa esto para una estrategia de relación con el cliente? Una estrategia exitosa hace necesario abstenerse desde el principio, la etapa de reconocimiento de necesidades, de discusiones y presentaciones de productos. En cambio, se enfoca en desarrollar sentimientos de insatisfacción. Nuestra investigación ha demostrado que los vendedores exitosos tienen algunos métodos a su disposición para desarrollar sentimientos de insatisfacción. En particular, utilizan una serie de preguntas que no solo ayudan a los clientes a descubrir y expresar sentimientos de insatisfacción, sino que también sirven para amplificar cualquier insatisfacción que ya experimente el cliente.

Estrategia para la construcción de relaciones con los clientes en la etapa de "Evaluación de Varias Opciones"

Tan pronto como la insatisfacción del cliente ha llegado al punto en que decide actuar, entramos en la segunda etapa - la etapa de Evaluación de Varias Opciones. Durante esta etapa, la atención del cliente se dirige a la elección de opciones. En esta etapa más competitiva del ciclo de ventas, la estrategia de relación con el cliente se centra en definir los criterios de decisión del cliente, influir en ellos y responder a ellos.

Como hemos visto, los vendedores exitosos pueden cambiar la forma en que los clientes evalúan sus productos o servicios. Es especialmente importante para una estrategia de ventas en esta etapa distinguirse claramente de la competencia.

Un error común en la estrategia de ventas en esta etapa es no reconocer que ha habido un cambio en los intereses del cliente. Como resultado, los vendedores continúan actuando como si todavía estuvieran en la etapa de Reconocimiento de necesidades, identificando la insatisfacción y desarrollando las necesidades del cliente.

Puedo dar un ejemplo personal específico a este respecto cuando compré por primera vez un sistema informático para una de mis empresas. Decidimos que necesitábamos un sistema integral de procesamiento de datos. Anteriormente habíamos utilizado equipos voluminosos semiautomáticos tan caros que estaba claro que el nuevo sistema se pagaría solo en menos de un año. Por lo tanto, decidimos ponernos manos a la obra sin demora, preparados en en términos generales requisitos que debe cumplir nuestro nuevo sistema, e invitó a representantes de varias empresas proveedoras para asegurarse de que sus sistemas son exactamente lo que necesitamos.

En otras palabras: ya no estábamos en la etapa de Reconocimiento de Necesidades, ya habíamos decidido que nuestras necesidades eran lo suficientemente relevantes como para justificar el cambio de nuestro sistema. Estábamos de lleno en la etapa de Evaluar las Varias Opciones. Lo principal que nos interesó en las reuniones con los vendedores fue hacer una elección basada en una mejor comprensión de la medida en que cada sistema informático propuesto cumple con nuestros requisitos preliminares.

El primer vendedor que conocimos pasó un par de horas tratando de convencernos de que nuestro sistema actual tenía muchos inconvenientes costosos y que el nuevo sistema nos traería todo tipo de beneficios. Si nos hubiera visitado hace un par de meses, nos habría causado una gran impresión. Pero ya entendí que el sistema que teníamos no era capaz de satisfacer nuestras solicitudes, es decir, ya no estaba en la etapa de Reconocer Necesidades. Lo único que quería saber era cómo elegir entre su sistema y los otros tres que teníamos en mente. Al final de nuestra reunión, todo lo que tenía en mi cuaderno era su nombre, el nombre de la empresa para la que trabajaba y algunos detalles complicados. La misma historia se repitió con otros dos vendedores. Ambos hicieron todo lo posible para convencernos de la necesidad de un cambio.

Durante la tercera conversación, cuando el vendedor me explicó de nuevo cuánto mejor sería para mí trabajar con nuevo sistema Me harté tanto que lo interrumpí. “Espera un minuto”, dije, “me estás explicando lo que ya sé. Sé que nuestro sistema es repugnante. Sé que hay que cambiarlo, por eso estás aquí. No hace falta que me convenzas. Pero no sé elegir entre su sistema y los otros que nos están ofreciendo”. El vendedor obviamente no estaba preparado para esto y, tratando de salvar el día, nos enumeró de manera caótica una serie de ventajas del sistema que proponía. Después de visitarlo, nos confundimos aún más.

Al día siguiente nos reunimos con el último vendedor. En ese momento estábamos confundidos, de mal humor y no sabíamos qué hacer. Todos con los que hemos hablado hasta ahora han logrado aumentar nuestra sensación de insatisfacción con nuestro sistema. Sin embargo, ninguno de ellos nos ayudó a comprender qué elegir entre las opciones ofrecidas.

El último vendedor fue de IBM. Empezó así: “Es muy difícil elegir entre varios sistemas. Por lo tanto, comenzaré analizando algunos de los factores a los que debe prestar atención para hacer Buena elección". Nos interesamos. Esto es exactamente lo que queríamos escuchar. A diferencia de sus competidores, entendió que estábamos en la etapa de Evaluación de Diferentes Opciones. Tuvimos que hacer una elección, y tratamos a la persona que entendió lo que necesitábamos con atención e interés. Ni que decir tiene que compramos el sistema de IBM, aunque sospechábamos que sus especificaciones no cumplían del todo con nuestras necesidades, y el precio era demasiado elevado.

¿Qué conclusión se puede sacar de esta historia? Tres de cada cuatro vendedores perdieron una ventaja porque cometieron un simple error estratégico al no entender dónde estábamos en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, todos se vendieron exactamente por el libro. Todos ellos estaban ansiosos por conocer nuestras necesidades y brindar servicios. Pero al igual que los incontables miles de vendedores fracasados, el hecho de no alinear su estrategia de ventas con el proceso de toma de decisiones del cliente les costó el trato. Por el contrario, el representante de IBM adaptó su estrategia de ventas a la etapa del proceso de toma de decisiones en la que nos encontrábamos y, como resultado, nos vendió el sistema.

Por supuesto, no siempre es tan simple. En nuestro caso, no teníamos criterios claros ni establecidos para elegir entre diferentes sistemas. Como consecuencia, hasta que el último vendedor nos ayudó, no teníamos una base adecuada para tomar una decisión. Representamos a un cliente típico no muy experimentado que realiza una compra por primera vez.

Cuando un cliente realiza una compra en el mismo mercado repetidamente, puede surgir el problema contrario. En lugar de una falta de principios o criterios de compra, el comprador puede tener principios demasiado claros o criterios establecidos. Un ejemplo sería un especialista en compras que periódicamente compra en el mercado y para quien el precio es el criterio número uno, número dos y número tres.

Sin embargo, no puede apostar por el impacto en los criterios o por su cambio hasta que sepa cuáles son los criterios. El error estratégico más común que cometen los vendedores en esta etapa del proceso de ventas es que los vendedores no tratan de averiguar los principios o criterios en los que se basa el cliente al tomar decisiones. Como resultado, los vendedores no saben cómo diferenciarse de la competencia o cómo llamar la atención sobre las cosas que causarán la mayor impresión en el cliente.

Esto se ilustra claramente con el siguiente ejemplo, donde como resultado de la incapacidad de comprender los criterios del cliente para tomar una decisión, la transacción se perdió. Peor aún, como concluyeron posteriormente tanto el vendedor como el comprador, el hecho de que el vendedor no entendiera los criterios llevó al comprador a aceptar solucion optima.

Estrategia para la construcción de relaciones con los clientes en la etapa de "Resolución de Dudas"

Una vez que el comprador ha evaluado las opciones competidoras, el proceso de venta entra en su etapa final, la etapa de Resolución de Dudas. En esta etapa surgen temores e inquietudes de última hora que pueden impedir que se tome una decisión u obligar al comprador a renegociar con los competidores.

A veces esta etapa no juega un papel especial. Por ejemplo, usted es un proveedor regular con una excelente reputación con un cliente. Debido a que el cliente sabe que su producto generalmente satisface sus necesidades, pasa la etapa de Reconocimiento de necesidades sin mucha dificultad. En la etapa de Evaluación de Variantes, el cliente aún confía en que su producto es superior a los demás. En tales circunstancias, es probable que su cliente no tenga motivo de preocupación. Puede pasar de la etapa de evaluación de las diversas opciones directamente a la decisión final de compra.

Desafortunadamente, tales condiciones ideales son extremadamente raras. La situación en la que un vendedor satisface por completo todas las necesidades en la implementación de una venta compleja no es típica. En la etapa de evaluación de diferentes opciones, rara vez sucede que un vendedor se destaque tanto de los demás que la elección esté predeterminada. La mayoría de las veces, al final de la etapa de evaluación de diferentes opciones, el cliente, al elegir entre opciones imperfectas, siente que un vendedor, teniendo en cuenta todos los factores, es preferible a los demás.

No en vano, bajo tales circunstancias, los clientes tienen dudas sobre la corrección de su decisión. Si el cliente siente que la decisión es arriesgada, la estrategia de ventas debe tenerlo en cuenta. Una estrategia exitosa debe ayudar a identificar y gestionar los riesgos percibidos.

Un error típico en la etapa de Resolución de Dudas es un intento de forzar una decisión por parte del cliente. Recuerdo a un gran gerente de cuentas de una empresa sueca que me pidió consejo sobre una estrategia para uno de sus clientes clave.

“El mes pasado parecían muy ansiosos por ponerse manos a la obra”, me dijo, “pero ahora están jugando por ganar tiempo. Creo que algo está mal aquí. ¿Crees que debería llamar y fijar una fecha límite para revisar la propuesta que presentamos?”

Le aconsejé que no presionara al cliente. EN Plan estratégico sería bueno, sugerí, visitar al cliente y tratar de averiguar cuál era, de hecho, el problema. “No creo que sirva de nada”, dudó el técnico, “en Suecia no se hacen las cosas así. Si desea obtener clientes que no pueden llegar a ninguna conclusión para tomar una decisión, debe presionarlos un poco". “¿Qué pasa si el cliente no cede a esta pequeña presión?” Yo pregunté. Él sonrió. “Entonces tienes que presionar más”, respondió.

Un año después, volví a encontrarme con este gerente durante mi viaje a Estocolmo. Le recordé nuestra conversación. "¿Cómo terminó?" Yo pregunté. “Recibimos la orden”, me dijo, “pero creo que tenías razón. Visité al cliente para informarle que tenía que tomar una decisión dentro de diez días hábiles o retiraríamos nuestra oferta. No hubo respuesta de ellos durante una semana. Luego me enfermé y uno de mis colegas visitó al cliente en mi lugar. El cliente le dijo que tuvieron una gran reunión el día anterior a mi visita donde se expresaron inquietudes sobre la complejidad de la implementación y la posibilidad de hacerlo con éxito. Después de mi visita, inicialmente decidieron rechazar la oferta. Sin embargo, mi colega pudo resolver todos los problemas que les molestaban y la mayoría de los problemas se resolvieron antes de que volviera al trabajo. Terminamos haciendo un trato, pero entiendo por qué me aconsejaste que no presionara al cliente". Me alegré de que su historia tuviera un final más feliz que la mayoría de los casos similares que he visto.

Los clientes normalmente reaccionan negativamente a la presión durante la etapa de resolución de dudas del proceso de ventas.

Pero si no se pueden ignorar las preocupaciones del cliente y no se puede forzar su decisión, ¿qué se puede hacer para tener éxito en la etapa de resolución de dudas del proceso de venta? Existen varias estrategias que se pueden utilizar para identificar inquietudes y ayudar al cliente a resolverlas. En ocasiones, la negociación se convierte en una herramienta importante en esta etapa de la venta. El cliente puede desear discutir términos especiales como requisito previo para seguir adelante, especialmente con respecto a cuestiones de precio o entrega. La mayoría de la gente comete el error de entrar en negociaciones demasiado pronto en el ciclo de ventas. Y, a menudo, la negociación resulta ser una estrategia inesperadamente poco rentable para cerrar un trato. Sin embargo, la negociación de ventas puede ser una herramienta poderosa si se usa con cuidado.

Construcción de relaciones con el cliente en la etapa de "Implementación"

Es fácil tener una visión ingenua de la venta cuando se asume que una vez que se toma la decisión, el trabajo está hecho. Pensar así en una estrategia de ventas o en construir una relación con un cliente es peligroso y miope. Un número muy pequeño de grandes ventas se completa después de que el cliente haya firmado un contrato. La mayoría de las ventas involucran implementación, instalación, servicio o algún otro contacto por parte del comprador. El período posterior a la decisión es una de las etapas más fructíferas para encontrar nuevas oportunidades de venta.

Resumen

La estrategia de ventas debe estar enfocada en el cliente y en cómo influir en él. De esto se deduce: cuanto mejor comprenda el comportamiento del cliente, más fácil será desarrollar estrategia exitosa Ventas.

En el proceso de tomar una gran decisión de compra, el comportamiento del cliente se divide en tres etapas distintas.

Después de que se toma una decisión, generalmente viene la cuarta etapa, la etapa de Implementación, que se descuida en la estrategia de ventas, pero que, en el caso de buena accion puede crear importantes oportunidades de ventas adicionales.

Cada una de estas etapas requiere un conjunto diferente de estrategias y métodos. Un vendedor puede tener mucho éxito en una de estas etapas, pero puede no ser hábil en otra etapa.

Una estrategia de ventas exitosa no es un gran plan, ni trucos ingeniosos, sino una comprensión profunda del comportamiento del cliente. Es conocer las inquietudes que experimentan los clientes en varias etapas de la venta y comprender cómo responder de manera efectiva a esas inquietudes.

En el proceso de realizar una compra, cualquier comprador pasa por las siguientes etapas: Reconocimiento de necesidades Evaluación de opciones Resolución de dudas Decisión Implementación Por ejemplo, comprar una capacitación de desarrollo personal: inicialmente el comprador se interesa por técnicas de desarrollo personal, lee libros, artículos, aplica algo, algo no. Está en proceso de reconocer la necesidad. Y luego otro incidente en el trabajo le dice que eso ya no es posible, necesitas cambiar algo en ti mismo, necesitas aprender algo y moverte a alguna parte. Sobre el este escenario necesidad reconocida.

siguiente comienza evaluación de opciones: qué formación elegir, a qué entrenador acudir, relación calidad-precio. En esta etapa, una persona elige una opción según su criterio (si habrá resultado, si el cronograma es conveniente, la forma y el monto del pago, etc.). Y luego cree las revisiones y elige, si no el entrenamiento más barato, pero con la esperanza de un resultado.

Está dispuesto a pagar, pero antes de pagar comienza a pensar si vale la pena, quizás la próxima vez, etc. Las fluctuaciones son caracteristica principal etapas resolver dudas. Sopesa los pros y los contras y decide paga y vete. Hace el pago. Comienzan los primeros días de entrenamiento y, por supuesto, las expectativas comienzan desde los primeros minutos de entrenamiento.

Si al cliente le gusta todo, entonces su apetito aumenta y quiere aprender más y más. Esta es la etapa de implementación.. Escenario Preocupaciones típicas de los clientes Señales de finalización de etapa Necesita reconocimiento ¿Hay algún problema? ¿Cuál es su alcance? ¿El problema justifica hacer algo al respecto? El cliente reconoce que el problema es lo suficientemente grave y decide hacer algo para solucionarlo Evaluación de opciones ¿Qué criterios utilizar a la hora de elegir una solución? ¿Cuál de las soluciones al problema cumple con los criterios seleccionados? El cliente tiene criterios para tomar una decisión y ha elegido una de las opciones Resolución de dudas ¿Cuáles son los riesgos de la decisión? ¿Qué pasa si no funciona? ¿Podemos confiar en ellos? El cliente toma una decisión de compra basada en principios Decisión ¿Son consistentes los términos propuestos de la transacción con nuestros acuerdos basados en principios? Acuerdo final sobre todas las condiciones, conclusión del contrato y recepción del dinero Implementación ¿Nos beneficiaremos de la implementación? ¿Qué tan pronto estarán los resultados? Surgen nuevas necesidades y nuevos sentimientos de insatisfacción Escenario estrategia del vendedor Errores comunes Reconocer una necesidad Identificar la insatisfacción Desarrollar la insatisfacción Dirigir la insatisfacción en la dirección correcta No identificar/desarrollar una necesidad Presentar un producto Evaluar opciones Clarificar los criterios de decisión Influir en los criterios en la dirección deseada Presentar el cumplimiento del producto con los criterios logrados No identificar los criterios del cliente Poco esfuerzo para influir criterio del cliente Resolución de dudas Averiguar si existen dudas Identificar y resolver dudas Ayudar al cliente a resolver dudas Ignorar dudas del cliente Presión sobre el cliente Decisión Negociación final y acuerdo sobre todos los términos de la transacción Ignorar detalles desagradables de la transacción Implementación Implementación del producto Desarrollo relaciones con el cliente Identificar nuevas insatisfacciones No anticipar las vulnerabilidades de la implementación Dejar de usar la implementación para identificar nuevas necesidades del cliente

De etapa en etapa, trasladamos al cliente con la ayuda de preguntas. Tipos de preguntas en cada etapa, lo consideraremos más adelante.

A menudo los vendedores hacen gran error y en la etapa de "evaluar opciones", intentan vender variaciones de su producto. De hecho, es importante venderse primero como proveedor y luego vender el producto.

¿Qué criterios debe cumplir un proveedor para poder trabajar con vosotros?
¿Hay algo que no le guste de su trabajo actual con su proveedor o que le gustaría mejorar?
¿Cómo podemos demostrar que cumplimos con sus requisitos?
¿Qué tenemos que hacer para convertirnos en su proveedor?

Después de entender que ha sido elegido como proveedor, puede comenzar a vender soluciones (como una opción de impresión u otra, etc.)

El ejercicio: Piense en su última compra y divídala en etapas de decisión en el proceso de compra como se describe anteriormente. Este artículo fue escrito para el proyecto Academy of Experts. Escribe, ¿te gusta? Si tiene alguna pregunta para el autor, ¡no dude en escribir en los comentarios! También recuerda a tus amigos. Puedes influir en su desarrollo. Haga clic en "Me gusta" en el artículo (el panel está a la izquierda de esta página) y comparta Consejos útiles con amigos en las redes sociales.

Claramente, esta es la fase central y más importante de la consejería. Debe estar sujeto a requisitos especiales.

En primer lugar, las explicaciones del abogado deben ser claras y comprensibles. La capacidad de hablar de forma clara y comprensible es necesaria para un abogado, pero depende no solo de su propia alfabetización, la riqueza de su vocabulario, sino también de la capacidad de "adaptarse" al nivel del cliente. Después de todo, al cliente se le dan explicaciones, y él, el cliente, debe entender al abogado.

En segundo lugar, el abogado debe decirle al cliente todas las opciones posibles para resolver el problema, incluidas aquellas que pueden no gustarle o molestarlo. El abogado debe mantener la objetividad y advertir al cliente en tiempo y forma de posibles fallas.

En tercer lugar, el tema de la aclaración debe ser no solo las opciones para resolver el problema, sino también el pronóstico. posibles consecuencias. Además, al discutir las consecuencias, el cliente juega un papel importante, ya que puede conocer algunas circunstancias desconocidas para el abogado. Por ejemplo, el abogado no discutió sus relaciones familiares con el cliente, ya que en este caso no tenían ningún significado legal. Para el cliente también es importante cómo lo tratarán sus familiares antes, durante y después de la resolución del asunto en disputa.

En cuarto lugar, es necesario explicar las formas y los posibles costos para la implementación de las opciones discutidas, el papel del propio cliente en la implementación de cada una de ellas. El cliente debe imaginar claramente qué esfuerzos y costos requerirá la implementación de cada opción, tanto para el abogado como para él personalmente.

Ayudar al cliente a elegir la mejor solución

Después de que el cliente ha sido explicado todo formas posibles solución de su problema y discutido con él las posibles consecuencias para él, el abogado pasa a una etapa muy importante de elegir la mejor opción. Por regla general, en esta etapa el cliente es pasivo y escucha el monólogo del abogado. Sin embargo, no te dejes llevar por esto, porque el hecho de que el cliente guarde silencio no significa que no tenga nada que decir o nada que preguntar. Es muy importante conducir esta parte de la consulta en forma de diálogo. Para ello, de vez en cuando puedes hacerle preguntas al cliente para que te entienda o utilizar las siguientes frases:

Si esto te interesa...

¿Puedes explicar lo que eso significa?...

¿Qué te parece esta oferta?...

¿Es esta condición aceptable para usted?

La parte más importante en la explicación opciones consiste en presentar las perspectivas de cada uno de ellos, pues es en base a esto que el cliente elige una u otra opción. Dado que las perspectivas de solución del problema siguen siendo, en cualquier caso, suposiciones de un abogado, no deben presentarse como absolutamente seguras. Un abogado no debe exagerar las posibilidades del cliente de obtener un resultado positivo ni subestimarlas. Esto puede provocar estados de ánimo demasiado pesimistas o, por el contrario, demasiado optimistas en el cliente, lo que en Igualmente indeseable.

Es necesario hacer referencia a las fuentes de la información presentada, esto enfatiza tanto la confiabilidad de la información proporcionada como la competencia del consultor. Quizás, a veces, incluso sea necesario mostrar al cliente el texto del acto normativo.

A menudo, el problema del cliente es complejo y de naturaleza multisectorial. En tales casos, es recomendable dividir el problema en componentes separados y explicarlos por turnos, y los argumentos y argumentos se perciben mejor si se presentan por turnos.

Evite simplemente enumerar las opciones, deténgase en cada una de ellas en detalle, señalando las ventajas y desventajas.

Hay situaciones en las que se puede lograr el mismo resultado de diferentes maneras. En estos casos, al cliente también se le deben ofrecer todas las opciones, pero se le debe dejar claro que el resultado será el mismo.

Como ya se señaló, al realizar un asesoramiento basado en el cliente, la opinión de este último puede no coincidir con la opinión del abogado. El abogado sólo puede recomendar al cliente la solución que le parezca óptima. Pero después de discutir todas las opciones y sus consecuencias, el cliente puede optar por otra opción. Este es el derecho del cliente, y el abogado debe respetarlo. Al mismo tiempo, en tales situaciones, no será superfluo verificar dos veces si el cliente entendió correctamente la esencia y las consecuencias de la opción elegida por él. Un abogado puede ofrecerle al cliente algún tipo de “prueba de realidad”, por ejemplo, preguntarle si está listo para costos significativamente más altos o, por el contrario, ciertas pérdidas que seguramente surgirán al implementar la opción que ha elegido. Puede pedirle al cliente que explique por qué elige esta opción en particular, cómo imagina su implementación y los posibles resultados.

Un abogado no debe dar consejos a un cliente, incluso si hay un fuerte deseo de hacerlo. Un error típico de un abogado son frases como, por ejemplo, las siguientes: "Hay una forma de resolver su problema ... pero le aconsejaría que actúe de otra manera ...".

Es importante que el cliente perciba la decisión tomada como propia, y no impuesta por el abogado, de lo contrario se corre el peligro de que luego acuse al abogado de no lograr su objetivo, actuando conforme a las recomendaciones del abogado.

Sin embargo, esto no significa que el abogado deba ser absolutamente pasivo en esta etapa. Es posible que aquí una y otra vez sea necesario recordar los pros y los contras de cada una de las opciones.

Muchos clientes a menudo intentan trasladar la carga de tomar una decisión a un abogado, constantemente haciendo preguntas como: "¿Qué harías en mi lugar?", "¿Qué me aconsejarías?". Es necesario evitar responder a estas preguntas, explicando al cliente que no estás en su lugar, y solo él puede determinar lo que es preferible para él. Si ves que el cliente duda y no puede inclinarse por ninguna solución en particular que le hayas propuesto, invítalo a pensar y vuelve la próxima vez que la solución esté madura.

Si la consulta es única (aclaración de la ley u otro acto reglamentario), la asistencia para elegir la solución óptima, por regla general, se convierte en la etapa final. Si se planea una mayor cooperación, es necesario proceder a la última etapa de consulta.

Determinación de la estrategia y táctica para la implementación de la decisión.

De todas las opciones propuestas, el cliente, con la ayuda de un abogado, eligió la más preferible para él. Esto le causa cierta satisfacción, pero luego surge cierta confusión: ¿cómo implementar el método elegido para resolver el problema?

Después de elegir la solución en sí, el abogado y el cliente continúan discutiendo acciones específicas hasta su implementación. Por ejemplo, si el cliente decide ir a la corte, debe discutir con él cuándo es mejor presentar un reclamo, qué documentos deben adjuntarse al reclamo, a qué tribunal y a cuál de los jueces se debe acudir, etc. . Si es necesario, ayuda.

El trabajo posterior puede requerir nuevas reuniones con el cliente, por lo que deben programarse junto con él. Asegúrese de explicarle al cliente que en caso de una nueva o información adicional debe hacérselo saber de inmediato, ya que esto puede afectar la forma en que se implementa la decisión.

La cooperación que el abogado logró lograr al inicio de la consulta (y quizás incluso antes, durante el proceso de la entrevista) lo ayudará a completarla con éxito, y en el futuro será la clave del éxito en la implementación de la solución desarrollada.

Una vez completada la consulta, debe ser revisada y evaluada. Para ello se puede proponer

Metas y objetivos de la consejería en una clínica jurídica

El propósito de la asesoría en una clínica legal es:

* desarrollo y acumulación de habilidades especiales de consultoría;

* aplicación de métodos, técnicas y métodos utilizados por los abogados en la prestación de asesoramiento;

* adquisición de habilidades prácticas en futuras actividades legales profesionales; asesoramiento al cliente abogado

* ampliar la gama de habilidades prácticas en el campo de la formación a través de asesoramiento oral y (o) escrito a los ciudadanos sobre cuestiones jurídicas, redacción de documentos de carácter jurídico.

Las tareas de la práctica industrial son consultas en una clínica legal de acuerdo con los tipos actividad profesional están:

aplicación de la ley: redacción de documentos legales;

aplicación de la ley: garantizar el estado de derecho, la ley y el orden, la seguridad del individuo, la sociedad y el estado;

actividades de peritaje y consultoría: prestación de asistencia jurídica, asesoramiento jurídico;

actividad organizativa y directiva: ejecución de las funciones organizativas y directivas.

El artículo considera el problema del apoyo a la decisión en la gestión de la interacción de una organización con los clientes para su segmentación y clasificación por valor y la elección de una acción de control adecuada en el proceso de relación. El centro integrado de atención al cliente (contact center) es considerado como un mecanismo para la implementación de acciones de control. En la sección "El proceso de interacción de la organización con los clientes y su gestión" se describe el esquema y las etapas del proceso de interacción de la organización con los clientes, el esquema para gestionar este proceso utilizando un sistema CRM. En la sección “Apoyo a la decisión en la gestión del proceso de interacción con los clientes”, se considera un diagrama del proceso de apoyo a la decisión (DSP) en la gestión de la interacción con los clientes, los modelos de teoría de conjuntos del cliente, los resultados de la interacción y el control. se describe la acción sobre el cliente, así como las etapas del DSP. Como conclusión se concluyó sobre la conveniencia de utilizar la metodología propuesta y el sistema PPR para la gestión racional del proceso de interacción entre una organización y los clientes.

modelo de cliente

apoyo a las decisiones

sistema CRM

gestión de relaciones con los clientes

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5. Yusupova N. I., Kharisov M. N. Desarrollo de software matemático para el bloque de apoyo a la decisión para gestionar las relaciones con los clientes de la empresa - personas jurídicas Vestnik UGATU: científico. revista Ufimsk. estado aviación tecnología un-ta., 2012. - Nº 8. -S. 61–66.

Introducción

La actividad de cualquier organización comercial está inherentemente conectada con el proceso de interacción con los clientes. Además, como resultado de la interacción de la organización con los clientes, se concluyen transacciones, se realizan ventas de bienes y servicios, que es la principal fuente de ingresos para las organizaciones comerciales. En un entorno altamente competitivo en muchos segmentos de mercado, los gerentes de la organización involucrados en la gestión del proceso de interacción con los clientes deben tomar Decisiones importantes, cuyas consecuencias pueden afectar en gran medida las actividades posteriores de toda la organización en su conjunto.

La alta complejidad y escala del proceso de interacción entre una organización y los clientes conduce a la necesidad de desarrollar y aplicar sistemas de automatización en la gestión de este proceso con el fin de mejorar la calidad y racionalidad de las decisiones tomadas. Este requisito condujo a la aparición de dichos sistemas de automatización para la gestión de las relaciones con los clientes y todo el concepto de negocio orientado al cliente: la gestión de las relaciones con los clientes (CRM), que se ha utilizado con éxito en el extranjero y en Rusia durante dos décadas, por ejemplo, en el campo. de comercio por Internet. Al mismo tiempo, para simplificar la interacción con los clientes, es recomendable utilizar centros integrados de atención al cliente (CIOC) o centros de contacto que integren las funciones de telefonía, telefonía IP e interacción web. Permiten a las organizaciones atender de manera eficiente y eficiente la multitud de solicitudes de clientes recibidas por varios canales conexiones A pesar de la disponibilidad de la funcionalidad de análisis de datos en los sistemas CRM existentes, el mecanismo de apoyo a la decisión de gestión prácticamente no está representado en ellos. Este hecho confirma la relevancia del problema en consideración.

El proceso de interacción de la organización con los clientes y su gestión.

El proceso de interacción comienza con el conocimiento de un cliente potencial de los bienes y servicios de la organización. La información sobre ellos se distribuye en forma de publicidad en varios sitios, preparada por el departamento de marketing y dirigida a un público objetivo específico. Un cliente potencial analiza la información sobre los bienes y servicios ofrecidos, compara sus características con productos similares de otras organizaciones, estudia revisiones para tomar una decisión sobre la conclusión de un trato: comprar los bienes y servicios ofrecidos. Si un cliente potencial toma una decisión positiva, se hace un trato y, en el futuro, en el proceso de propiedad y uso del producto, se evalúan sus características: calidad, conveniencia, confiabilidad, etc. Si la experiencia de usar el producto fue negativa, es muy probable que el cliente deje de interactuar con la organización. En algunos casos, su salida es prevenible, la organización puede devolverlo a las filas de los clientes existentes si toma medidas especiales al interactuar. Si la experiencia es positiva, es probable que el cliente realice transacciones repetidas y subsiguientes y se convierta en un consumidor actual y activo de los productos de la organización. Todas las etapas del proceso de interacción de la organización con los clientes se muestran en la Figura 1.

El valor de un cliente aumenta con la duración de la interacción. Como muestra el análisis de los datos estadísticos, atraer nuevos clientes es varias veces más costoso que retener a los existentes. Por lo tanto, la tarea más importante en la gestión de la interacción con los clientes de una organización es reconocer la probable pérdida de clientes y tomar medidas para retenerlos, por ejemplo, aplicando todo tipo de estrategias de marketing(promociones, descuentos, bonos, etc.). Como indicadores de la eficacia del proceso de interacción con los clientes se utilizan datos estadísticos como el número y porcentaje de clientes perdidos, el número y porcentaje de clientes captados, la frecuencia media y el importe de las transacciones, etc.

Arroz. 1. Etapas del proceso de interacción con el cliente

Para mejorar la eficiencia del proceso de interacción entre la organización y los clientes, es necesario organizar la gestión de este proceso. En la práctica de los negocios mundiales y rusos durante más de 15 años, complejos de software Varios sistemas CRM. Dichos sistemas están diseñados para el almacenamiento centralizado de toda la información posible sobre los clientes, su análisis, identificación de clientes problemáticos, comunicación con ellos a través de varios canales de interacción y para resolver otros problemas. Como parte del sistema CRM, se distinguen varios aspectos del trabajo: operativo, colaborativo y analítico. El bloque operativo permite a los empleados de la organización ingresar y acceder rápidamente a información sobre contrapartes, transacciones, reuniones, llamadas, etc. El bloque de colaboración implementa la posibilidad de automatizar los contactos con los clientes a través de varios canales de comunicación (teléfono, portal web, correo electrónico, redes sociales , otros canales), incluso para comentarios, encuestas, etc. CIOC se utiliza como un mecanismo de colaboración, lo que simplifica el proceso de interacción con los clientes al automatizar las operaciones de rutina. El bloque analítico del sistema CRM le permite procesar "sin procesar": datos estadísticos sobre el proceso de interacción, identificar patrones, crear informes de acuerdo con varios criterios: construir un embudo de ventas, análisis de datos multidimensionales (OLAP), evaluar la efectividad de las ventas y actividades de mercadeo. Una dirección prometedora en el desarrollo de sistemas CRM es Sales Intelligence CRM: el uso de métodos inteligentes para mejorar la eficiencia de las ventas. También hay tres componentes en el sistema CRM: un módulo de automatización de servicio al cliente (Servicio y soporte al cliente, CSS), un módulo de automatización de la fuerza de ventas (Sales Force Automation, SFA) y un módulo de automatización de marketing (Marketing Automation, MA). El esquema para gestionar la interacción de la organización con los clientes utilizando un sistema CRM se muestra en la Figura 2:

Arroz. 2. Esquema para gestionar la interacción de la organización con los clientes utilizando un sistema CRM

Cabe señalar que el desarrollo de un modelo formalizado universal para gestionar el proceso de interacción entre una organización y los clientes es imposible debido a su complejidad y estructura débil. A pesar de esto, aumentar la eficiencia de este proceso es posible mediante la creación y aplicación de un sistema de apoyo a la decisión (DSS).

Apoyo a la decisión en la gestión de la interacción con el cliente

El proceso de apoyo a la decisión (DSP) incluye varias etapas sucesivas, tales como análisis de la situación actual, identificación del problema y establecimiento de metas, búsqueda, extracción y preparación de la información necesaria, formación de alternativas (escenarios), selección de criterios para evaluar alternativas, evaluación de escenarios, selección de las mejores alternativas, formación de una acción de control apropiada (ejecución del escenario), elección de indicadores de la efectividad del control de procesos, seguimiento durante el control de procesos (obtención de retroalimentación), evaluación del resultado.

La figura 3 muestra un esquema de PPR para gestionar el proceso de interacción con los clientes descrito anteriormente.

Arroz. 3. Esquema de PPR en la gestión del proceso de interacción con los clientes.

Para analizar el estado actual del proceso de interacción con los clientes, fijar una meta, formar, evaluar alternativas y seleccionar la mejor de ellas, es necesario seleccionar los objetos significativos que intervienen en este proceso, así como sus parámetros. Los parámetros significativos de objetos y procesos se describen en forma de un modelo de teoría de conjuntos:

MK =<ГК, СДД, ПД, КД, РВ>,

donde GK es el grupo al que pertenece el cliente; SDD - datos sociodemográficos; DP - datos personales; KD - datos de contacto; РВ - los resultados de la interacción del cliente con la organización.

Los parámetros SDD, PD y CD son los parámetros de entrada del proceso de gestión de relaciones con el cliente. Los RT son parámetros de salida y se descomponen como

VD =<ИС, ССС, КС, СС, СВ>,

donde IS - la intensidad de las transacciones (ventas) - su número para el período; ССС - el monto promedio de la transacción; KS: el número total de transacciones durante todo el período de interacción con el cliente; CC: el monto total de las transacciones durante todo el período de interacción con el cliente; CB - el período de interacción con el cliente.

La dinámica de los cambios en la intensidad (número) de transacciones de un período se estima como la relación entre la diferencia en la intensidad de las transacciones de dos períodos y la diferencia en la duración de estos períodos. La dinámica de los cambios en el monto promedio de las transacciones se estima de manera similar.

La base para la elección de acciones de control sobre el proceso de interacción con el cliente es su estado, un indicador complejo que caracteriza su valor para la organización. Al cliente se le asigna uno de los siguientes valores de estado:

- "Cliente potencial": una persona física o jurídica que aún no es un cliente, pero está incluido en el público objetivo formado en función de los resultados de la investigación de mercado.

- "Cliente interesado" - un cliente potencial que muestra interés en los productos (bienes y servicios) de la organización.

- "Cliente activo": un cliente interesado que ha realizado una o más transacciones con la organización (por ejemplo, la compra de bienes o el pedido de un servicio).

- « cliente perdido» - un cliente actual que ha cesado su interacción con la organización y no concluyó transacciones largo tiempo.

El estatus de un cliente se asigna en base a una evaluación de características tales como la frecuencia y el monto de las transacciones. Cuanto mayores sean los valores de estas características, mayor será el estatus del cliente y mayor su valor para la organización.

Además, el valor general y la lealtad se utilizan como indicadores para la segmentación de clientes. El valor total es igual al presupuesto del cliente para transacciones en esta categoría de consumo. La lealtad del cliente a la organización se calcula como la relación entre el monto de sus transacciones con esta organización y el valor total del cliente (tabla 1).

Tabla 1. Escala bidimensional para dividir clientes por valor y lealtad

Valor \ Lealtad
	Un cliente potencial, debe hacer grandes esfuerzos, utilizar canales personales efectivos de interacción para aumentar la lealtad del cliente.	Debe utilizar canales personales de interacción para retener al cliente y mantener su lealtad.
	Es inapropiado gastar mucho esfuerzo debido a las bajas perspectivas del cliente.	Debe utilizar formas baratas (de bajo costo) de interactuar con el cliente para mantener la relación con él, mantener su lealtad.

Las influencias de control en el proceso de interacción con los clientes incluyen la elección de la forma preferida de interactuar con los clientes. Uso diferentes caminos y canales de comunicación conlleva diferentes costos. Un contacto con el cliente puede ser automatizado o realizado manualmente por un empleado de la organización. Por ejemplo, un gerente puede llamar a un cliente o sistema automático alertas; el correo electrónico puede ser generado a partir de una plantilla o escrito a mano por un administrador de cuentas. Las llamadas telefónicas suelen costar más que enviar mensajes SMS, que a su vez es más caro que enviar correos electrónicos o mensajes directos en una red social. La forma más costosa, pero también la más efectiva, de interactuar con un cliente es una reunión personal (personal). También es necesario elegir racionalmente la frecuencia de los contactos.

El centro integrado de atención al cliente permite implementar acciones de control relacionadas con el uso de varias maneras y canales de comunicación con los clientes. Este complejo de software y hardware incluye equipos de conmutación y software especializado para integrar muchas formas posibles de interactuar con los clientes y atender de manera uniforme todas las solicitudes de los clientes entrantes por parte de un grupo centralizado de empleados operadores de la organización. El aumento de la eficiencia en el servicio de llamadas se manifiesta en una reducción en el tiempo de procesamiento de las solicitudes, un aumento en la cantidad de solicitudes atendidas y se logra mediante el uso de herramientas automatizadas hasta un modo completamente automático de alertar a los clientes y servicios de procesamiento automático de llamadas en el modo de menú de voz interactivo (IVR).

Otra acción de control es un cambio de precio personal para un cliente específico o grupo de clientes. Por ejemplo, a un cliente con una gran cantidad de transacciones se le puede ofrecer un precio más bajo. A un cliente muy leal, por el contrario, se le puede hacer una oferta exclusiva personal a un precio más alto. Las acciones de control sobre el cliente se describen en la forma de teoría de conjuntos:

UVK =<КВ, СПВ, СО, Ц>,

donde CV es el canal de interacción utilizado para contactar con el cliente; SPV - método de interacción (automatizado o manual); SO: un empleado de la organización que interactúa con el cliente; C - precio personal al ofrecer ofertas.

Una reunión personal, una llamada telefónica a un teléfono fijo o teléfono móvil, llamada telefónica VoIP o reunión de video, SMS, correo electrónico, mensajería instantánea, redes sociales o sitio web de la organización. Como método de interacción se utiliza un contacto personal o un mensaje automatizado.

Por lo tanto, la tarea del PPR en la gestión de la interacción de una organización con los clientes se reduce a elegir una acción de control racional: construir pares<МК, УВ>para todos los clientes, así como clasificar a los clientes según su valor para la organización.

La clasificación de los clientes se basa en la evaluación de los valores del criterio de optimización del vector: su valor para la organización, que incluye varios componentes: la dinámica de los cambios en la intensidad (número) de transacciones durante el período, la dinámica de cambios en el monto promedio de las transacciones, la frecuencia promedio y el monto de las transacciones. El problema de la optimización multicriterio se resuelve mediante el método de convolución aditiva lineal de los valores de los criterios de optimización parcial multiplicados por los coeficientes de ponderación de normalización.

Conclusión

El análisis de las etapas del proceso de interacción entre una organización y sus clientes, los modelos de teoría de conjuntos, el análisis del esquema de gestión de este proceso y el esquema descrito de PPR son la base para el desarrollo de un modelo algorítmico y software DSS en la gestión del proceso de interacción entre una organización y los clientes. El uso de este DSS permitirá al tomador de decisiones tomar decisiones racionales al momento de elegir acciones de control en el proceso de interacción con los clientes y, como resultado, contribuirá a construir relaciones de mutuo beneficio a largo plazo entre la organización y los clientes.

Revisores:

Yusupova N. I., Doctora en Ciencias Técnicas, Profesora, Jefa. Departamento de Matemática Computacional y Cibernética, Universidad Técnica de Aviación del Estado de Ufa, Ufa.

Ismakov R. A., Doctor en Ciencias Técnicas, Profesor, Jefe. Departamento de Perforación de Pozos de Petróleo y Gas, Universidad Estatal Tecnológica del Petróleo de Ufa, Ufa.

Enlace bibliográfico

Galyamov A.F., Tarjov S.V. APOYO A LA DECISIÓN EN LA GESTIÓN DE LA INTERACCIÓN CON EL CLIENTE BASADO EN EL CENTRO DE SERVICIO INTEGRADO // Temas contemporaneos ciencia y educación. - 2013. - Nº 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9978 (fecha de acceso: 05/04/2019). Traemos a su atención las revistas publicadas por la editorial "Academia de Historia Natural"

Hablamos mucho de la tecnología de generación de demanda (DFS) como base del funnel de ventas en el mercado B2B. Argumentamos que la transición del cliente a la 3.ª etapa del TFS (provisión de bonificaciones) se produce si la decisión se retrasa; de lo contrario, ¿por qué distribuir bonificaciones si el cliente ya va a celebrar un acuerdo con nosotros? Sin embargo, me gustaría “profundizar” un poco más en el tema del retraso en la toma de decisiones en transacciones grandes y hablar sobre las razones de tal comportamiento. Además, el autor plantea la pregunta: ¿siempre es necesario distribuir bonos si la decisión se retrasa?

Resolver dudas es una de las etapas más difíciles de la venta, aunque a simple vista todo es sencillo y claro. La resolución de dudas es un impacto en el cliente, requiriendo un trabajo de joyería muy fino. Pero antes de empezar a hablar de formas de resolver dudas, comprendamos qué son las dudas y de dónde vienen. Hagamos una reserva ya mismo: las dudas del cliente pueden surgir tanto en ventas simples (retail) como complejas (corporativas). En este artículo hablaremos de las dudas de los clientes en relación a las ventas corporativas.

¿Qué es la duda? Según Richter R. (Skepticism in Philosophy. St. Petersburg, 1910), en diversas corrientes filosóficas que reflejan la historia del conocimiento, el concepto de “duda” sigue implacablemente al concepto de “contradicción”. ¿Porqué es eso? Vale la pena echar un vistazo más de cerca a la palabra "duda". Duda ( duda), este es el estado causado por la bifurcación del uno. En otras palabras, si el cliente tiene al menos dos opiniones (una opinión más una duda) sobre el mismo tema, surge un estado de inestabilidad (duda) que, si se deja al azar, puede destruir todo el trabajo realizado previamente en la preparación para la transacción. En otras palabras, ¡trabajar con las dudas del cliente no es más que resolver las contradicciones emergentes!

Naturalmente, surgen al menos dos preguntas:

¿Cómo reconocer las contradicciones (dudas) que han surgido?
¿Cómo resolver los conflictos que han surgido?

Neil Rackham proporciona pautas sencillas y claras para detectar dudas en grandes ventas en su libro SPIN Selling 4: Una estrategia para trabajar con clientes en grandes ventas. Sus observaciones a largo plazo llevaron a la creación de una "lista de verificación" de signos que permiten juzgar con un alto grado de probabilidad las contradicciones que han surgido en la mente del cliente. Las dudas de un cliente son esquivas, porque al preparar una transacción importante, puede pasar mucho tiempo, mientras que las partes no pueden ponerse de acuerdo para controlar si el cliente tiene dudas. Pedir hacer esto tampoco conducirá a nada: un cliente raro llamará al vendedor y le dirá: "escucha, tengo dudas, es difícil para mí tomar una decisión". Las personas prefieren guardarse sus dudas y no tienen prisa por mostrar a los demás el estado de su inestabilidad interna, la indecisión “que surge de repente”. Este factor se intensifica aún más si en las etapas anteriores de preparación del trato el cliente parecía una persona muy segura.

Así, la aparición de dudas en el cliente es más probable si:

Su cliente está tomando una decisión responsable. Aquí debe resolverlo: para alguien, una compra de 10 millones es una decisión muy común, pero para alguien, cien mil es una decisión muy importante. Esto significa que si el cliente toma una decisión responsable, la probabilidad de dudas es muy alta.
Su cliente toma una decisión responsable en el modo de mayor atención de la alta dirección. Este factor aumenta aún más la probabilidad de dudas. Recuerdo que uno de nuestros clientes no pudo tomar una decisión durante mucho tiempo, mientras repetía la frase todo el tiempo: "Estoy aquí como en el centro de atención, cada uno de mis pasos es controlado por la gerencia". El plazo para tomar una decisión se prolongó entonces tres veces, el cliente estaba en un estado de estrés constante al tomar una decisión, mientras se acercaba a la celebración de un contrato, las contradicciones se intensificaban cada vez más.
Si se producen los hechos señalados en los párrafos 1 y 2 y usted "chocó" en la licitación con un competidor más fuerte (o más conocido en el mercado). Este hecho se intensifica aún más si está jugando en el campo de un competidor más conocido, es decir, está tratando de hacer un gran trato con una organización que ha estado trabajando con éxito con el producto de su competidor durante mucho tiempo y especialmente si ofreces una tecnología diferente que el cliente no haya probado antes.

Si analizamos cuidadosamente los factores en presencia de los cuales la aparición de dudas del cliente se vuelve muy probable, quedará claro dónde el cliente puede tener contradicciones o dudas. Muy a menudo, las dudas (pero no sólo) las dudas son generadas por luchas políticas dentro de la empresa del cliente. Y como saben, la lucha no se libra por luchar. La lucha es siempre por algún beneficio particular. Los beneficios pueden provenir de una variedad de factores. Por ejemplo, un retroceso al gerente de un competidor, un intento de "arrastrar" al proyecto " las personas adecuadas”, resistencia a los cambios tecnológicos por parte de los usuarios directos del producto o especialistas involucrados en la implementación de la solución, causada ya sea por falta de voluntad para cambiar algo, “tensión” o miedo a perder el control de la situación después de adquirir su solución ( el sistema puede cambiar para que la pelota sea descartada por otras personas).

Entonces, si trabajas en el segmento corporativo y al menos uno de los factores enumerados está presente durante la transacción, debes estar más atento a la aparición de dudas de los clientes. Y sobre el diagnóstico de dudas: las dudas aparecen y se intensifican más cerca del punto “X”, es decir, de la adopción de una decisión final. El mayor peligro está plagado de dudas que surgen inmediatamente antes de la firma del contrato. Bastantes negocios bien diseñados se descarrilaron en esta última etapa, simplemente debido a la falta de atención del vendedor a las dudas del cliente.

Ahora que conoces los requisitos para que un cliente tenga dudas, puedes ejercer la vigilancia necesaria. Hay algunas señales por las cuales puede decir que el cliente probablemente tenga dudas y requiera una intervención cuidadosa de su parte. Y si estos signos aparecen en la etapa final del desarrollo de la venta, esté especialmente atento a ellos. Estas son señales bastante peligrosas.

Entonces, hay varios de estos signos:

El cliente, como sin razón, vuelve a la discusión de temas resueltos hace mucho tiempo, por ejemplo, comienza a discutir nuevamente la tecnología que ofreces o plantea el tema de acordar términos comerciales.
El cliente no quiere reunirse, no contesta llamadas telefónicas y correos electrónicos, retrasa injustificadamente el tiempo para tomar una decisión, etc.
El cliente se ha vuelto "taciturno", no quiere compartir información, se refiere a un secreto comercial o al hecho de que "la decisión se tomará en la parte superior", y en base a qué criterios, no sabe. , aunque antes el cliente se golpeó el pecho con el puño y dijo, que él tomará la decisión, y la gerencia solo asigna dinero.
Cambio en el comportamiento. Anteriormente, el cliente se comportaba con confianza, hacía preguntas claras, pedía las aclaraciones requeridas y compartía información abiertamente. Hoy se comporta con inseguridad, habla de forma estilizada, con frases como “bueno, no sé…”, “…todavía no está nada claro”, “no estoy listo para responderte…” , etc

Arroz. 1. Requisitos previos para la aparición de dudas del cliente y señales que indiquen la existencia de dudas.

Si nota algo similar en el comportamiento del cliente, entonces solo hay una respuesta: se requiere la resolución de dudas. El cliente se ha vuelto inseguro, no porque sea su estado natural, sino porque en el momento está desgarrado por las contradicciones. Muy a menudo, el cliente tiene un conflicto entre la decisión "correcta" que le gusta y la amenaza de enfrentar problemas que cree que le surgirán personalmente si va en contra de la decisión de la gerencia o de sus colegas influyentes. Es decir, si antes su contraparte tenía una opinión unánime sobre su propuesta, ahora, por las razones antes señaladas, tiene dudas. ¡Se requiere resolución de conflictos!

Ahora unas palabras sobre cómo trabajar con las dudas del cliente. El manejo de dudas afecta la personalidad del cliente, y por lo tanto requiere un enfoque delicado. Tenga en cuenta que no existe una panacea para resolver tales contradicciones. Sin embargo, vamos a tratar de dar algunas recomendaciones.

¡Nunca ignores las dudas! Las dudas no dejan de existir solo porque no les prestes atención. Se desarrollan de acuerdo con sus propias leyes, desconocidas para ti. Los vendedores que eligen ignorar las preocupaciones de los clientes en lugar de correr el riesgo de exponerlos se arriesgan aún más. Dejan contradicciones sin resolver, lo que puede costar el trato.
Establezca una relación con el cliente desde el principio para que tenga tiempo de generar confianza. La forma más fácil de eliminar dudas es si el cliente las comparte y busca tu ayuda. La clave del éxito en esta etapa es una fuerte relación de confianza. Para preguntar sobre dudas, y más aún para participar en su resolución, se debe obtener el derecho moral para hacerlo.
Sólo el cliente puede disipar sus dudas. Tu nunca. Las dudas existen sólo en la imaginación del cliente, lo que no las hace menos peligrosas. Pero es precisamente por eso que el propio cliente debe resolver la contradicción agravada.

¿Cómo ayudar al cliente a salir de dudas? Las cualidades necesarias para que un comercial ayude a un cliente a afrontar sus dudas son muy difíciles de desarrollar a propósito. Incluyen la capacidad de escuchar al cliente con simpatía y amabilidad, mirar honestamente las deficiencias de su oferta, su empresa, la capacidad de admitir sus errores, un deseo sincero de ayudar a su pareja ... Es decir, trabajar con dudas ayuda valores fundamentales nos inculcan desde la infancia y cantan los clásicos de la literatura. Un consejo que se podría dar es que no se deben descuidar los altos valores humanos en los negocios, su influencia será mucho más beneficiosa de lo que se piensa. En contra, gran daño cuando se trata de dudas, pueden infligir tecnologías que contradicen directamente estos valores.

Y finalmente, podemos decir con certeza lo que categóricamente no puedo hacer en caso de que el cliente encuentre tales contradicciones:

Un intento de menospreciar el significado de las dudas negando su importancia o mediante vacías seguridades tranquilizadoras. Si le pides a alguien que no se preocupe, los miedos no desaparecerán. Decirle a los clientes que no hay razón para preocuparse no les dará confianza, sino que solo aumentará la distancia entre ustedes, el cliente comenzará a “cerrar” y rápidamente “cerrará el tema”, guardándose sus dudas para sí mismo.
Instrucciones sobre cómo hacerlo. Dicho típico: “Si yo fuera tú…”, el problema es que el cliente no eres tú. las dudas no existen mundo real pero en la imaginación humana. Y si el cliente tiene miedo de algo, entonces no podrá superar este miedo por él. Por lo tanto, los consejos y las soluciones en esta situación no solo no tienen sentido, sino que también son dañinos.
Aplicando presión. Declaraciones típicas: “No podemos estancarnos tanto…”, “Si no recibo la información a tiempo, no podré ofertar a tiempo…”. Tenga en cuenta que una persona que está presa de la duda siempre parece indecisa. Esto no quiere decir que siempre sea así. Lo más probable es que, en las etapas anteriores de la transacción, se viera más confiado. La naturaleza de la duda es tal que los factores a favor de la decisión están casi equilibrados por los factores en contra de la decisión. Bajo presión, el cliente puede decidir rechazarlo, ya que la incomodidad y la sensación de amenaza de comunicarse con usted pueden superar fácilmente su oferta.