Actualmente existen tres grupos de teorías: teorías clásicas, teorías de las relaciones humanas y teorías recursos humanos.
Destacados representantes de las teorías clásicas son: F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A.K. Gastev, PM Kerzhentsev y otros. Los representantes de las teorías de las relaciones humanas incluyen: E. Mayo, K. Argeris, R. Lee-cart, R. Blake y otros. Los autores de las teorías de los recursos humanos son: A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor y otros.
Teorías de gestión sobre el papel de una persona en una organización.
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Nombre de las teorías |
Postulados de las teorías |
Tareas de los líderes de la organización. |
Resultados previstos |
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teorías clásicas |
Para la mayoría de las personas, el trabajo no brinda satisfacción, esta es una cualidad inherente para ellos. Lo que hacen es menos importante para ellos que lo que ganan haciéndolo. Pocas personas están dispuestas o son capaces de realizar un trabajo que requiera creatividad, independencia, iniciativa o autocontrol. |
La tarea principal del líder es el control estricto y la supervisión de los subordinados. Debe descomponer las tareas en operaciones fáciles de digerir, simples y repetitivas, desarrollar procedimientos simples trabajar y ponerlos en práctica |
Los individuos pueden transferir su trabajo, siempre que haya un salario adecuado y si el líder es justo. Si las tareas se simplifican lo suficiente y si los individuos están estrictamente controlados, podrán mantener tasas fijas de producción. |
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teorías humano relaciones |
Los individuos se esfuerzan por ser útiles y significativos, desean ser integrados, reconocidos como individuos. Estas necesidades son más importantes que el dinero en términos de motivación y motivación para trabajar. |
La tarea principal del líder es hacer que todos se sientan útiles y necesarios. Debe informar a sus subordinados sobre los planes, así como tener en cuenta sus sugerencias para mejorar estos planes. El líder debe proporcionar a sus subordinados la posibilidad de una cierta independencia y un cierto autocontrol personal sobre la ejecución de las operaciones rutinarias. |
El hecho de intercambiar información con los subordinados y su participación en las decisiones rutinarias permite al líder satisfacer las necesidades básicas para la interacción de los individuos y para el sentido de su propia importancia. El hecho de que sus necesidades sean satisfechas les levanta el ánimo y reduce el sentimiento de oposición a las autoridades oficiales, es decir. Los subordinados están más dispuestos a comunicarse con la gerencia. |
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teorías humano recursos |
El trabajo para la mayoría de las personas trae satisfacción. Los individuos se esfuerzan por contribuir a la realización de los objetivos que entienden, en cuyo desarrollo ellos mismos participan. La mayoría de los individuos son capaces de independencia, creatividad, responsabilidad y autocontrol personal en un lugar más alto en la jerarquía que el que ocupan actualmente. |
La tarea principal del gerente es el mejor uso de los recursos humanos. Debe crear un ambiente en el que cada persona pueda mostrar al máximo sus capacidades, promover la plena participación del personal en la decisión asuntos importantes expandir constantemente la autonomía y el autocontrol de sus subordinados |
El hecho de ampliar la independencia y el autocontrol de los subordinados supondrá un aumento directo de la eficiencia productiva. Como resultado, la satisfacción laboral resultante puede aumentar, ya que los subordinados aprovechan al máximo sus propios recursos. |
Real Instituto de Gestión, Economía y Sociología
Departamento de Gerencia
PRUEBA
en la disciplina "Administración de personal"
en el tema:
La evolución de los conceptos de "gestión de recursos humanos"
He hecho el trabajo:
Estudiante del grupo GZ-05
Potapova Galina Ivánovna
Trabajo comprobado:
Profesor
Luchitskaya L. B.
| Fecha de entrega |
| Fecha de protección |
| Calificación |
Introducción………………………………………………………………………………....2-3
1. Teorías clásicas de control………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………4
1.1 Escuela de Administración Científica…………………………………………...4-7
1.2 Escuela Administrativa………………………………………………..7-10
2. Teorías de las relaciones humanas…………………………………………..10-16
3. Teorías de los recursos humanos…………………………………………..16-19
Conclusión………………………………………………………………………………20
Referencias………………………………………………………………...21
Aplicación…………………………………………………………………………...22
Introducción
La etapa actual de desarrollo de todos los países del mundo, incluida Rusia, se caracteriza por una transición de la era industrial a la posindustrial, cuando en lugar del concepto limitado de crecimiento económico, se proponen nuevos enfoques en la economía - organización , sociales, psicológicas, etc., en las que se considera a una persona en la totalidad de sus características cualitativas.
La parte principal de la vida humana tiene lugar en la actividad laboral organizada. En esta situación, la gestión del personal de la organización se vuelve especialmente significativa, ya que tiene un impacto directo en los procesos de formación y desarrollo del potencial personal de los empleados, asegura su implementación profesional, adaptación a las condiciones externas e internas del entorno productivo.
Los recursos humanos de la organización puesta en marcha, organizan la interacción de todos los demás recursos, este es su papel clave y estratégico. En el sistema productivo todos los recursos están interconectados, y sólo como resultado de su interacción se logra la eficiencia económica.
Hasta hace poco, el concepto mismo de "gestión de personal" estaba ausente en nuestra práctica de gestión. Es cierto que el sistema de gestión de cada empresa tenía un subsistema funcional para la gestión del personal y el desarrollo social del equipo, pero la mayor parte del trabajo de gestión del personal lo realizaban los gerentes de línea de los departamentos.
Principal unidad estructural El departamento de RRHH sigue siendo el departamento de personal, al que se le encomiendan las funciones de contratación y despido de empleados, así como la organización de su formación, perfeccionamiento y reciclaje. Para llevar a cabo estas últimas funciones, a menudo se crean departamentos de formación o departamentos de formación técnica.
Los servicios de administración de personal, si bien tienen un estatus organizacional bajo, son débiles en un sentido profesional. Debido a esto, no realizan una serie de tareas para la gestión del personal y garantizar las condiciones reglamentarias para su trabajo.
Si antes, bajo las condiciones del sistema administrativo de comando, estas tareas se consideraban secundarias, durante la transición al mercado pasaron a primer plano y todas las organizaciones están interesadas en su solución.
La relevancia del trabajo se debe a que la situación que se ha presentado en nuestro país es un cambio en el ámbito económico y sistemas políticos llevar simultáneamente los dos grandes oportunidades, y las amenazas graves a cada individuo, la estabilidad de su existencia, introducen un grado significativo de incertidumbre en la vida de casi todas las personas.
La gestión de personal en tal situación es de particular importancia: le permite generalizar e implementar toda una gama de problemas de adaptación humana a Condiciones externas, teniendo en cuenta el factor personal en la construcción del sistema de gestión de personal de la organización.
objeto de trabajo: recursos humanos;
tema de trabajo: un estudio de las principales teorías de la "gestión de recursos humanos"
Objetivo: análisis de la evolución de los conceptos de "gestión de recursos humanos"
Tareas: Analizar las principales escuelas y teorías de dirección de personal.
1. Teorías de control clásicas
1.1Escuela de Administración Científica
Hasta principios del siglo XX no existía una teoría unificada de la gestión. El trabajo de un administrador era más un arte basado en la intuición. El rápido desarrollo de nuevas tecnologías, el aumento en la escala de producción planteó la cuestión de la necesidad de la formación de métodos de gestión científica, además, estos métodos deberían haber estado destinados a resolver problemas específicos, a desarrollar recomendaciones prácticas. Por lo tanto, las bases de la gestión fueron puestas por personas que conocían la tecnología de las empresas industriales y las peculiaridades de la relación entre trabajadores y gerentes.
El ingeniero estadounidense Frederick Taylor sentó las bases científicas de la gestión de la producción. Taylor estudió detenidamente los procesos de trabajo más simples (el trabajo de los excavadores, la carga de metal en vagones, la colocación de ladrillos) y llegó a la conclusión de que la gestión científica es una especie de herramienta que ahorra trabajo. Argumentó que en lugar de los tradicionales métodos prácticos trabajo necesario Investigación científica cada elemento individual del proceso de producción y Atención especial es necesario dar la calificación de los trabajadores sobre la base de criterios científicamente desarrollados, su formación.
Taylor llamó al sistema que creó de manera diferente: "sistema de trabajo a destajo", "sistema de gestión de trabajadores basado en tareas". Las principales disposiciones teóricas del concepto de Taylor se exponen en sus obras: Sistema de trabajo a destajo (1895), Gestión de fábrica (1903), Principios de gestión científica (1911).
Taylor prestó la atención principal al aumento de la productividad laboral, porque. Creía que un aumento en la productividad laboral traería prosperidad tanto a los propietarios como a los trabajadores, y los sistemas de gestión ineficientes eran los culpables de la caída de la productividad laboral. Según el concepto de Taylor, el trabajo se divide en dos componentes: ejecutivo (trabajadores) y administrativo (administración).
Taylor formuló dos tareas principales de gestión: asegurar la mayor prosperidad del empresario y aumentar el bienestar de cada empleado. Taylor creía que con la ayuda de un sistema salarial apropiado, se podía lograr la máxima productividad. Otro principio del sistema Taylor era proclamar la unidad de los intereses económicos de trabajadores y empresarios.
Taylor vio al trabajador como un medio para aumentar la productividad laboral con la ayuda de medios técnicos (máquinas, equipos). Esto es posible si los medios técnicos cumplen plenamente funcionalidad trabajador. Esta correspondencia puede lograrse de dos formas: bien adaptando los medios técnicos a las capacidades del trabajador, bien haciendo coincidir al trabajador con la máquina creada. Taylor consideró que la segunda forma era la más correcta.
Así, los principios de administración científica de Taylor comenzaron a aplicarse en muchas áreas de la actividad humana. Sus desarrollos contribuyeron a la formación de los trabajadores ya la mejora de sus competencias. El trabajo científico y práctico de Taylor formó la base para la organización de la producción masiva en línea, la creación de un transportador.
Junto con Taylor, varios investigadores del primer cuarto del siglo XX hicieron una contribución significativa al desarrollo de las ideas de la administración científica. Son bien conocidos los desarrollos de Frank Gilbert sobre la racionalización laboral con el objetivo de ponerlos en práctica. mejores maneras trabajo. En particular, sus desarrollos para optimizar el trabajo de los cirujanos han reducido significativamente el tiempo de las operaciones médicas.
Entre los desarrollos más conocidos de la escuela de administración científica se encuentra el diagrama de Gantt, desarrollado por Henry Gantt. La introducción del sistema de bonificación propuesto por Gantt hizo posible aumentar la productividad laboral en varias empresas. Gantt consideraba el factor humano como un incentivo para mejorar la eficiencia productiva, pero el trabajador, según Gantt, debe recibir satisfacción por el trabajo realizado. Gantt creía que el momento de obligar a los trabajadores a trabajar es cosa del pasado, ahora el enfoque debería estar en enseñar a los trabajadores nuevas habilidades laborales. Gantt soñaba con la democracia en la producción, creía que de todos los problemas de gestión, el más importante es el problema del factor humano.
G. Emerson hizo una gran contribución al desarrollo del sistema de Taylor. Emerson prestó la atención principal a las cuestiones teóricas de la investigación sobre los problemas de la organización laboral. Para ello, dividió el proceso de organización del trabajo en sus partes componentes y estudió cuidadosamente cada una de ellas. El análisis realizado ayudó a formular doce principios de productividad laboral en cualquier campo de actividad.
Emerson prestó especial atención al estudio del principio del personal en la gestión. Desarrolló la idea de Taylor de que el principio lineal de construir una organización debe complementarse con un principio de sede, porque. el personal administrativo tiene, en contraste con el lineal, mayor conocimiento para la toma de decisiones gerenciales. Emerson formuló la posición de que cada nivel jerárquico de gestión se crea para mejorar el servicio del nivel inferior y no para facilitar la posición de los niveles superiores de gestión.
Henry Ford (1863-1947) continuó el desarrollo de las ideas de Taylor en el campo de la organización industrial. Ford puso los siguientes principios en la base de la producción de automóviles organizada por él: uno no debe tener miedo de posibles fallas, porque. los fracasos dan una razón para empezar de nuevo y de forma más inteligente; no tenga miedo de la competencia y no debe buscar dañar el negocio y la vida de su competidor; el beneficio no debe anteponerse al trabajo en beneficio de los consumidores; Producir no significa comprar barato y vender caro.
Ford reemplazó el trabajo manual con máquinas; dio un paso más en el desarrollo del sistema Taylor. Formuló los principios básicos de la organización de la producción, incluida la división del trabajo, el uso de equipo especial, la ubicación del equipo en el curso del proceso tecnológico y el ritmo regulado de producción.
Estos principios permitieron a Ford crear la producción en línea, lo que aumenta la productividad laboral sin la intervención de un capataz, porque. en la línea de producción, el trabajador debe adaptarse a la velocidad del transportador. La primera línea de ensamblaje se lanzó en 1913 y permitió a Ford aumentar drásticamente la productividad laboral, reducir los costos de producción y sentar las bases de un imperio gigantesco que aún existe en la actualidad.
La introducción de las ideas de la gestión científica en la práctica ha permitido aumentar significativamente la productividad laboral. Al mismo tiempo, esto llevó a la intensificación del trabajo de los trabajadores, lo que aumentó la tensión entre trabajadores y gerentes. De acuerdo con las ideas de la gestión científica, la remuneración de los trabajadores debe corresponder al resultado obtenido. Sin embargo, debido al hecho de que la tarea inicial en la gestión era la tarea, su estandarización y racionalización de las operaciones para su implementación, y no la persona que realizaba el trabajo, la gestión científica resultó no ser tan efectiva como esperaban sus desarrolladores. Al mismo tiempo, ideas fundamentales de la administración científica como la estandarización de los métodos de trabajo, la selección, la capacitación de los trabajadores en métodos de trabajo y la implementación de incentivos materiales basados en los resultados del trabajo han ingresado firmemente en la administración moderna.
1.2 Escuela Administrativa
A principios del siglo XX, Europa presentó a su gran especialista, teórico y práctico de la gestión, Henri Fayol. Fayol en su investigación no procedía de la estadounidense, sino de la europea, en particular, de la experiencia francesa en la organización y gestión de la producción.
Fayol prestó la atención principal al proceso de gestión en sí mismo, que consideró como una función administrativa diseñada para ayudar al personal administrativo a alcanzar las metas de la organización.
La principal obra de Fayol es su Administración General e Industrial (1916). El concepto de Fayol se basa en la posición de que toda empresa tiene dos organismos: material y social. El primero incluye el trabajo mismo, los medios de trabajo y los objetos de trabajo en su totalidad, y el segundo incluye las relaciones de las personas en el proceso de trabajo. Fayol limitó deliberadamente su investigación al segundo "organismo".
Administrar, argumentó Fayol, significa llevar la empresa a la meta, extrayendo oportunidades de todos los recursos disponibles. La administración, según Fayol, es parte de la gestión, que comprende seis grandes grupos de operaciones: técnica, comercial, financiera, de seguridad, contable, administrativa. Fayol llamó a la dirección de estos seis grupos de operaciones dirección general.
Fayol se centró en las operaciones administrativas, cuyo contenido es la capacidad de gestión de personal, mientras que recomendó utilizar las sanciones como principal método de influencia gerencial.
Según Fayol, el éxito de la gestión depende en gran medida de la experiencia del gerente, sus habilidades y talento, el proceso de gestión debe estar basado en ciertos principios y reglas.
En 1923, Fayol definió el concepto de “gerencia”: administrar significa prever, organizar, disponer, coordinar y controlar. Anticipar: tener en cuenta el futuro y desarrollar un programa de acción. Organizar: construir el organismo material y social de la empresa. Disponer - para obligar al personal a trabajar correctamente. Coordinar: conectar, unir, armonizar todas las acciones y esfuerzos. Para controlar - para asegurarse de que todo se haga de acuerdo con reglas establecidas y pedidos.
Fayol prestó especial atención al desarrollo de las cualidades psicológicas individuales básicas que debe poseer un administrador. Se compiló una lista de tales cualidades: salud; mente e intelecto; una buena educación; la capacidad de gestionar personas; conocimiento de todas las funciones y actividades más importantes de la empresa; competencia genuina en las actividades de una empresa en particular.
Las opiniones de Fayol y Taylor tienen una diferencia fundamental. Para Taylor, el trabajador es uno de los elementos de producción junto con los objetos de trabajo y las herramientas de producción, mientras que Fayol considera al trabajador como un individuo sociopsicológico.
Los seguidores de Fayol son Lindal Urvik, L. Gyulik, M. Weber, J. Mooney. Urwik desarrolló los principios para construir una organización formal, también posee la formulación del principio de "rango de control", según el cual un líder puede administrar de manera efectiva un equipo de no más de 5-6 personas. L. Gyulik aclaró los elementos de la actividad administrativa, prestó especial atención al trabajo con el personal.
Max Weber prestó especial atención al estudio del liderazgo y las estructuras de poder en las organizaciones. Identificó tres tipos de organización según la naturaleza del poder: carismática, tradicional, ideal (burocrática). Max Weber formuló los principios de la construcción de una organización ideal. A diferencia de Taylor, que quería que el trabajador trabajara como una máquina, Weber trató de encontrar formas de hacer que toda la organización funcionara como una máquina.
J. Mooney y A. Reni hicieron una contribución significativa al desarrollo de la escuela clásica de administración. En 1939 publicaron la obra "Principios de Organización", en la que dieron un concepto general de organización como una de las formas de reunir a las personas para lograr un fin común. Los autores argumentaron que sin una definición de propósito, ninguna organización puede funcionar de manera efectiva.
Sobre la base de los desarrollos de Fayol y sus seguidores, se formó un modelo clásico de organización, basado en cuatro principios fundamentales: una clara división funcional del trabajo; pasar comandos de arriba a abajo a lo largo de la cadena "escalar" (nadie trabaja para más de un jefe); Cumplimiento del rango de control (administrar un número limitado de subordinados). En muchos sentidos, estos principios de construcción de una organización son relevantes y aplicables a las condiciones modernas.
2. Teorías de las relaciones humanas
A pesar de que la escuela clásica de administración "dio" un paso progresivo en comparación con la científica, ambas no se dieron cuenta completamente del papel y la importancia del factor humano.
Los primeros intentos de aplicar el análisis psicológico a problemas prácticos de producción los hizo a principios del siglo XX el profesor G. Munsterberg de la Universidad de Harvard. Comenzó a desarrollar métodos para determinar los requisitos de las personas (asesoramiento profesional y orientación profesional). Munsterberg propuso por primera vez dos métodos para identificar ciertas cualidades en los candidatos a un puesto de trabajo: la observación y la prueba, y ya en los años 30 del siglo XX, casi todos grandes empresas Los países desarrollados utilizan en diversos grados métodos psicológicos para seleccionar candidatos para el trabajo.
En los años 20-30 del siglo XX, nació una escuela de relaciones humanas, en cuyo centro se encontraba una persona. Una de las características principales de esta escuela es la introducción del conductismo en ella, es decir teorías del comportamiento humano.
El conductismo excluyó el papel de la conciencia y la voluntad humanas y se centró en el comportamiento, mientras que el papel del principal regulador del comportamiento humano lo desempeña el beneficio. Gradualmente formado Un nuevo look sobre recursos humanos: el gerente trata con la persona en su conjunto, y no solo con su experiencia, calificaciones, educación, habilidades mentales y físicas. Por eso el gerente debe tratar a la persona como persona.
Los científicos que se ocuparon de los problemas de esta escuela conductista llegaron a comprender que muy a menudo el comportamiento humano no está determinado por el conocimiento y la experiencia, sino por los sentimientos.
Los representantes más destacados de la escuela de psicología y relaciones humanas son: Mary Parker Follet, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, Abraham H. Maslow, Frederick Gentsberg.
En 1924-1932. Un grupo de sociólogos de investigadores de la Universidad de Harvard, dirigido por E. Mayo, realizó un experimento social en la empresa Western Electronics. Este experimento se denominó experimento de Hawthorne. Durante el experimento, resultó que la productividad laboral, el interés en los resultados de las actividades, la disciplina laboral en los equipos dependen en gran medida de los métodos de gestión (la relación entre el líder y los subordinados) y la relación entre los empleados.
El experimento de Hawthorne, con todas sus deficiencias metodológicas, admitidas en la formulación de conclusiones e identificadas posteriormente, sirvió de base para la formación de una poderosa escuela científica que construyó su teoría sobre el concepto de relaciones humanas. Este concepto se convirtió a su vez en la piedra angular de una de las tendencias más influyentes y de rápido progreso en el estudio de las organizaciones, conocida como la "dirección psicológica".
El concepto de relaciones humanas se dirigió originalmente contra los principios fundamentales del taylorismo y la escuela de administración científica. En contraste con el acercamiento al empleado desde el punto de vista del biologismo (cuando se explotan principalmente recursos del empleado como la fuerza física, las habilidades, la inteligencia), el miembro de la organización pasó a ser considerado como un ser sociopsicológico. Teóricos de la escuela de las relaciones humanas como E. Mayo, W. Moore, F. Roethlisberger, basados en datos experimentales, demostraron que el aumento de la productividad laboral en una organización depende no solo de las habilidades, conocimientos y destrezas que guiaba el taylorismo. por, sino también en factores como la satisfacción de los empleados con su trabajo, la influencia de la opinión del grupo, las relaciones informales entre el gerente y los subordinados, un ambiente favorable en el equipo, etc. El trabajo constante dirigido a desarrollar el impacto positivo de estos factores podría, según los autores del concepto, aumentar significativamente la productividad laboral, integrar a los empleados en el logro de las metas más importantes de la organización, aumentar la autoridad del gerente, etc.
Como el sociólogo doméstico A.I. Kravchenko, la aparición del concepto de relaciones humanas en la sociología de las organizaciones se debe al progreso técnico en una empresa moderna. La complicación de las profesiones, un fuerte aumento de las exigencias de calidad de los productos complejos y supercomplejos, puso en primer plano la tarea de formar un trabajador altamente consciente en relación al trabajo, interesado en el resultado final de su trabajo, observando y manteniendo conscientemente las normas y reglas de la organización. En el concepto de relaciones humanas, se considera a una persona no sólo como un funcionario que realiza algún trabajo, sino también como un individuo con ciertos intereses sociales.
La política de gestión, según el concepto de la escuela de relaciones humanas, preveía un conjunto de medidas para satisfacer muchas de las necesidades y necesidades más importantes de los miembros de la organización: mejora de las condiciones de trabajo, condiciones de esparcimiento (descanso y recuperación) , pasar el tiempo libre, y también contribuyó en gran medida a la democratización de las relaciones entre líderes y subordinados, obligó a los gerentes a tener en cuenta las cualidades personales de los empleados.
Uno de los méritos más importantes de los creadores del concepto de relaciones humanas puede ser el hecho de que asignaron a la organización informal (o estructura organizacional informal) un papel importante y, a veces, decisivo en la actividad organizacional. F. Roethlisberger cree, en particular, que una organización informal es “acciones, valores, normas, creencias y reglas informales, así como una red compleja conexiones sociales, tipos de membresía y centros de influencia y comunicación que se han desarrollado dentro y entre los grupos que conforman la organización bajo estructuras formales, pero que están especificados por ellos. Pero al mismo tiempo se le dio una importancia exagerada a las relaciones informales en la organización y al papel del factor psicológico en detrimento de todos los demás. Los representantes de la escuela de relaciones humanas negaron la necesidad de un control estricto, lo que limitó las capacidades de los gerentes y tuvo un impacto negativo en el proceso de gestión en la organización.
Las ideas de la escuela de relaciones humanas fueron desarrolladas por representantes de la escuela psicológica en la teoría de la organización. Por lo tanto, los investigadores estadounidenses del comportamiento organizacional, W. French y C. Bell, compararon la organización con un iceberg, en cuya parte submarina hay elementos de la estructura informal de la organización, y en la parte superior (visible): el formal. Este enfoque amplió enormemente las posibilidades de gestión de recursos humanos en la organización, hizo posible desarrollar un enfoque equilibrado de la proporción de estructuras organizativas formales e informales y formas de interacción entre ellas.
No menos importantes son los trabajos de los seguidores de la escuela de relaciones humanas en el campo de la teoría de la motivación. A. Maslow, F. Herzberg, V. Vroom desarrollaron direcciones originales en la teoría de la motivación, que tienen importantes aplicaciones prácticas.
Otra dirección importante en línea con la escuela de relaciones humanas fue el trabajo del investigador estadounidense en el campo de la teoría de la gestión R. Likert. Desarrolló la estructura de una organización ideal, en su comprensión, donde el lugar principal lo ocupa la solución de los problemas de las relaciones entre gerentes y subordinados y el comportamiento de los empleados en la organización. La estructura Likert se caracteriza por:
un estilo de liderazgo en el que el líder demuestra confianza y confianza en sus subordinados, constantemente considera y usa constructivamente sus ideas;
motivación basada en el estímulo de los subordinados y su participación en el trabajo utilizando formas de actividad grupales;
comunicación, con la ayuda de la cual los flujos de información se dirigen en todas las direcciones y la información se comparte entre todos los participantes;
toma de decisiones, y en todos los niveles y con la participación de todos los miembros de la organización, pero, sin embargo, las decisiones están bien coordinadas entre sí; los objetivos de la organización, establecidos a través de la discusión en grupo, que deben eliminar la oposición oculta a los objetivos comunes de la organización; control, cuyas funciones no se concentran en un centro, sino que se distribuyen entre muchos participantes.
Ideas similares a las de Likert sobre el papel del comportamiento humano en la organización también fueron expresadas por los investigadores en el campo de las relaciones interpersonales K. Argyris y W. Bennis.
En general, los trabajos de representantes de la escuela de relaciones humanas e investigadores que ocupan posiciones teóricas cercanas se han convertido en la base del estilo democrático de gestión de una organización, caracterizado por la constante orientación de los gerentes hacia el comportamiento de los subordinados, el nivel necesario de autocontrol, alta motivación de los empleados y la participación de un empleado en el proceso de gestión de una organización.
La escuela de relaciones humanas y la dirección psicológica jugaron un papel importante en el desarrollo de la teoría de las organizaciones. Representantes de estas áreas:
· introdujo la consideración del factor humano, el comportamiento de los miembros de la organización, lo que hizo posible utilizar métodos psicológicos y sociopsicológicos en la gestión para mejorar la eficiencia de la organización;
identificó una estructura informal de la organización, que hizo posible ampliar significativamente el alcance de las actividades de los gerentes, utilizar el sistema de comunicaciones horizontales en la organización;
· enriqueció significativamente la teoría de la motivación, utilizando nuevos enfoques efectivos para alentar a los miembros de la organización a alcanzar las metas organizacionales.
Al mismo tiempo, estas teorías no pudieron tener en cuenta una serie de problemas graves, y su aplicación en su forma pura es actualmente limitada. Entonces, representantes de la escuela de relaciones humanas:
exagerada la influencia del factor psicológico;
· no tuvo en cuenta las peculiaridades de la cultura corporativa, extendiendo sus métodos tanto, por ejemplo, a brigadas de cargadores, como a grupos para el desarrollo de altas tecnologías informáticas;
no dejó al gerente la oportunidad de tomar decisiones organizacionales difíciles, si la situación lo requiere;
· no tuvo en cuenta la relación del factor psicológico con un sistema de otros factores (sociales, culturales, tecnológicos, estructurales, no sistémicos, etc.);
veía a la organización como sistema cerrado sin tener en cuenta la influencia del mercado y el entorno institucional, los problemas de distribución y redistribución del poder y otros recursos en la organización.
La solución de problemas asociados con la aplicación de teorías psicológicas se vio facilitada por la introducción de la teoría de sistemas, o un enfoque de sistemas, en la práctica del estudio de las organizaciones.
3. Teorías de los recursos humanos
La tercera etapa en el desarrollo de la teoría de la administración de personal comenzó en los años 50. siglo XX y continúa hasta nuestros días. Durante este período, los enfoques de gestión de personal como proceso(desde finales de los años 50), sistémico(desde mediados de los 70) y situacional(años 80).
En proceso En este enfoque, la gestión se considera no como una serie de acciones dispares, sino como un proceso único de influencia sobre la organización y su personal.
El enfoque de sistema considera todos los temas y fenómenos en forma de ciertos sistemas integrales con nuevas cualidades y funciones que no son inherentes a sus elementos constituyentes.
Las conclusiones del enfoque situacional son que las formas, métodos, sistemas, estilo de gestión deben variar significativamente dependiendo de la situación actual, es decir. la situación debe tomar el centro del escenario.
El desarrollo de enfoques sistémicos y situacionales condujo al surgimiento de un concepto fundamentalmente nuevo de gestión de personal: la teoría de los recursos humanos.
Los detalles de los recursos humanos, a diferencia de todos los demás tipos de recursos (materiales, financieros, informativos, etc.), son los siguientes:
1. las personas están dotadas de inteligencia, por lo tanto, su reacción a la influencia externa (control) es emocionalmente significativa y no mecánica; el proceso de interacción entre sujetos y objetos de gestión es bilateral;
2. debido a la posesión de inteligencia, las personas son capaces de mejora y desarrollo continuos, que es la fuente más importante ya largo plazo para aumentar la eficiencia de cualquier sociedad u organización individual;
3. las personas eligen cierto tipo de actividad, fijándose conscientemente ciertas metas.
Los recursos humanos son la riqueza concreta de cualquier organización. en los años 70 siglo 20 Los departamentos de RR.HH. y gestión de personal de muchas empresas extranjeras se han transformado en departamentos de recursos humanos, donde, junto a las funciones tradicionales (contratación, selección, formación, evaluación empresarial, etc.), pasan a desempeñar funciones de gestión estratégica recursos humanos, la formación de políticas de personal, el desarrollo de programas de desarrollo de personal, la planificación de la necesidad de recursos humanos, etc.
La gestión de recursos humanos implica una cultura corporativa fuerte y adaptativa, estimulando una atmósfera de responsabilidad mutua de los empleados, orientación a las innovaciones organizacionales y discusión abierta de los problemas.
Al implementar la tecnología de gestión de recursos humanos, la organización parte del hecho de que si invierte suficientes fondos en el personal, entonces tiene derecho a exigir lealtad y una actitud responsable hacia el trabajo de sus empleados. Tal política de personal es la base para la implementación de una estrategia competitiva exitosa, se basa en la consideración mutua de los intereses de los gerentes y el personal y su responsabilidad mutua, abre la posibilidad de que los empleados tomen decisiones de gestión, realicen consultas mutuas, brinden acceso a la información sobre los asuntos de la organización, etc.
Al mismo tiempo, la tecnología de gestión de recursos humanos no puede pretender ser una especie de panacea para resolver todos los problemas que enfrenta un gerente al trabajar con el personal.
Un análisis crítico de la aplicación de la tecnología de gestión de recursos humanos muestra que, a pesar de las promesas prometedoras de sus adherentes, existe una brecha conocida entre las instalaciones y su implementación práctica. Por ejemplo, incompatibles en la práctica, se presentan elementos de la gestión de recursos humanos tales como el trabajo en equipo y la remuneración individual en función de su eficacia.
Confiar en el desempeño consciente y responsable de las funciones y tareas de producción por parte de los trabajadores enmascara los métodos sofisticados de superexplotación y sirve a la larga como una herramienta eficaz para neutralizar la influencia de los sindicatos. No existen datos objetivos que atestigüen el impacto positivo de la tecnología de gestión de recursos humanos en el clima moral y psicológico en las organizaciones. Además, como siempre, con cualquier innovación social y organizativa importante, rara vez es posible evitar consecuencias negativas.
La experiencia nacional en la gestión de personal comenzó a tomar forma en la segunda mitad del siglo XIX y principios del XX. según uno de los destacados investigadores nacionales del trabajo, A.K. Gastev, ya en 1904, "en algún lugar de los Urales, en Lysiev y en otras fábricas, se intentaron aplicar los principios del NO". El movimiento Notov se originó en Rusia aproximadamente al mismo tiempo que en los EE. UU. y Europa, y está asociado con científicos rusos tan prominentes como N.A. Vitke, A. K. Gastev, P.I. Kerzhentsev, S.G. Strumilin y muchos otros.
Es bien sabido que entre los primeros líderes de la Rusia posrevolucionaria que apreciaron la importancia del taylorismo estuvo V.I. lenin En abril de 1918 se impuso la tarea de llevar a buen término gran parte de lo que había de científico y progresista en el sistema de Taylor.
La principal unidad estructural para la gestión de personal en Rusia sigue siendo el departamento de personal, al que se le confían las funciones de contratación y despido de empleados, así como la organización de su formación, formación avanzada y reciclaje.
Sin embargo, los departamentos de personal no son centros metodológicos, informativos ni coordinadores del trabajo del personal. Están estructuralmente separados de los departamentos de organización laboral y salarios, departamentos de protección y seguridad laboral, departamentos jurídicos y otros departamentos que realizan funciones de gestión de personal. Para resolver problemas sociales en las organizaciones, se crean servicios de investigación y servicios sociales.
Los servicios de gestión de personal todavía tienen un bajo nivel organizativo y son débiles en términos profesionales. Debido a esto, no realizan una serie de tareas para la gestión del personal y garantizar las condiciones reglamentarias para su trabajo.
Conclusión
Analizando las teorías expuestas de gestión de personal, es posible generalizar los puntos de vista predominantes. Muchas publicaciones reflejan dos polos de visión sobre el papel del hombre en la producción social:
1. El hombre como recurso del sistema de producción (trabajo, humano, humano) es un elemento importante del proceso de producción y gestión.
2. La persona como persona con necesidades, motivos, valores, relaciones es el sujeto principal de la gestión.
La gestión de personal es un área específica de la actividad de gestión, cuyo objeto principal es la capacidad profesional de una persona.
Los conceptos de gestión de personal no sólo deben basarse en ciertos principios filosóficos, socialistas, pedagógicos, puntos de vista psicologicos por persona en la organización, sino también indicar el apropiado mecanismo social, que convertiría en realidad lo declarado y brindaría a la persona condiciones para el libre uso y disposición de sus capacidades.
El desarrollo de los conceptos de gestión de personal va en aumento. Hay muchos libros publicados sobre el tema de la gestión de personal. Estas son en su mayoría buenas publicaciones basadas en reflexiones serias y experimentos científicos. En el proceso de su desarrollo, la teoría de la gestión de personal se vuelve más significativa y más compleja.
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8. La administración es una ciencia y un arte: Fayol, Emerson, Taylor. Vado. - M. Respublika 2007. - 224 p.
9. Gestión de recursos humanos: Enciclopedia - San Petersburgo, 2006.
Apéndice
Teorías básicas de la gestión de personal.
Nombre de las teorías |
El contenido principal de las teorías. |
Período de desarrollo y aplicación. | Representantes destacados |
Teorías clásicas: escuela de gestión científica; escuela administrativa |
Los representantes de la "escuela clásica" consideraban la gestión como un proceso universal, que consta de funciones interrelacionadas y se basa en los principios de la gestión. desarrollaron la teoría de la gestión de organizaciones, destacando la gestión como un tipo especial de actividad. |
De 1883 a 1930 |
F.Taylor, y fayol, Emerson, G. Ford y otros. |
La teoría de las "relaciones humanas" |
Para aumentar la eficiencia de la producción, no solo son importantes los incentivos materiales, sino también psicológicos (un clima moral favorable, teniendo en cuenta los intereses de los trabajadores, su satisfacción laboral, etc.). |
De 1930 a 1950 |
A. Maslow, D. Herzberg, D. McGregor y otros. |
Teoría de los recursos humanos |
La incidencia propositiva de los órganos de dirección en la reproducción, calidad y uso racional de los recursos humanos, que son considerados como el patrimonio de la organización, su capital. La eficacia de la influencia gerencial está garantizada por la máxima dedicación de las capacidades profesionales, creativas, intelectuales y físicas de una persona al crear las condiciones de producción necesarias para esto. |
1950 al presente |
AUTOMÓVIL CLUB BRITÁNICO. Bogdánov, G. Almendra, T. Parsons,L. Matsushita y otros. |
La formación de la ciencia de la gestión de personal comenzó junto con la formación de la teoría de la gestión como ciencia, que tuvo lugar hace más de doscientos años, al comienzo del período de la revolución industrial. Entonces la gestión de la organización y la gestión de su personal no diferían. Además, los problemas más clave de la ciencia de la gestión relacionados con la gestión de personal. La teoría y la práctica de la gestión de personal fueron la base de la gestión como ciencia. Actualmente, la dirección científica "Gestión de personal" se está formando en la intersección de la teoría y la organización de la gestión, la psicología, la sociología, la conflictología, la ética, la economía laboral, el derecho laboral y varias otras ciencias.
El desarrollo de las teorías de la administración de personal (recursos humanos) estuvo influenciado por varios escuelas de administración. Durante más de un siglo (el período de la revolución industrial), el papel de una persona en una organización ha cambiado significativamente, por lo tanto, las teorías de gestión de personal también se han desarrollado y refinado. A medida que se desarrollan las teorías, se vuelven más humanas. Actualmente, existen tres grupos de teorías [Zhuravlev, 1998; Komissarov, 2002; Khachaturyan, 2008; y etc.]:
teorías clásicas;
teorías de las relaciones humanas;
Teorías de los recursos humanos.
teorías clásicas desarrollado desde la década de 1880 hasta la década de 1930. Los representantes destacados de las teorías clásicas son: F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A. K. Gastev, P. M. Kerzhentsev y otros. enfoque tecnocrático de la gestión del personal empresarial, sobre el cual se construyó organización científica mano de obra, introducido en la gestión a principios del siglo XX.
Se propusieron herramientas específicas para la implementación de la gestión tecnocrática escuela de administracion cientifica, que se considera el fundador Federico Winston Taylor.Él creía que el trabajo es una actividad individual, y los trabajadores son un medio para lograr los objetivos organizacionales, como máquinas, materias primas y equipos, el impacto del equipo en el trabajador es destructivo y hace que el trabajo del trabajador sea menos productivo.
El objeto principal, en relación con el cual se forman las disposiciones teóricas y metodológicas de la gestión en el sistema de F. Taylor, es personal de producción, trabajadores. F. Taylor consideraba que la tarea más importante de un gerente era la búsqueda y el logro de la mayor productividad laboral de los trabajadores que estaban directamente subordinados a este gerente. Era el gerente a quien se le encomendaba toda la responsabilidad de la organización del trabajo en el área de producción que se le encomendaba. Al mismo tiempo, los esfuerzos de los trabajadores debían concentrarse exclusivamente en el cumplimiento de las tareas de producción de acuerdo con los requisitos establecidos, no sólo en los métodos de trabajo, sino incluso en los movimientos individuales. En este sentido, este método de gestión de personal preveía:
Un estudio en profundidad del proceso de trabajo para determinar los métodos y acciones más racionales, así como los modos de operación de los equipos, si los hubiere, en un lugar de trabajo determinado;
Diseñar el proceso o procedimiento laboral más racional (óptimo) para realizar un trabajo individual específico (los procesos laborales grupales no se diseñaron de acuerdo con el sistema de Taylor);
Selección y formación de trabajadores en métodos racionales de trabajo;
Selección de un trabajador de referencia ("buen trabajador") que haya aprendido completamente la "lección" y domine los métodos racionales para realizar el trabajo típico para un sitio de producción determinado y para una profesión determinada;
Cálculo de tasas de producción en base a la intensidad laboral de referencia previamente determinada del trabajo realizado por un “buen trabajador” y desarrollo de propuestas de incentivos económicos para los trabajadores con el fin de cumplirlas normas establecidas trabajos.
Los métodos metódicos de F. Taylor para organizar y racionar el trabajo se desarrollaron aún más en los trabajos de sus alumnos (en primer lugar, Henry L. Gantt, Frank y Lillian Gilbert).
Si en el sistema de F. Taylor todos los componentes de la producción, incluidos los recursos humanos, fueran aproximadamente iguales y no estuvieran clasificados por valor para la implementación de ciertas metas de producción, entonces Henry L. Gantt uno de los primeros en enfatizar los recursos humanos, insistiendo en el papel exclusivo del personal en el proceso de racionalización del proceso productivo. La organización de la producción tuvo que adaptarse a las condiciones normales de trabajo (en primer lugar, a la elección de los modos de funcionamiento de los equipos y las condiciones de trabajo).
Franco Y lilian gilbert buscó persistentemente la mejor (única) manera de hacer el trabajo a través del estudio de los movimientos. Los Gilbert estaban a la vanguardia del racionamiento de micronutrientes. Inventaron un dispositivo microcronómetro que, en combinación con una cámara de cine, permitía determinar con precisión el número y la composición de los movimientos durante una operación determinada. Con la ayuda de este dispositivo, pudieron identificar 17 movimientos básicos, es decir, los más repetidos de la mano, a los que llamaron “treblings”. El método de formación de operaciones racionales basado en el "enfoque triplicado" fue una de las formas de implementar la idea de F. Taylor sobre la presencia de un único método de trabajo óptimo cuando se realiza un trabajo repetitivo. Lillian Gilbert también se convirtió en una de las fundadoras de la investigación en el campo de la gestión de personal en las condiciones modernas. Estudió los problemas de selección científica, colocación y formación de personal.
En general, la teoría de la "gestión científica" se basa en la idea de minimizar la inversión de capital en mano de obra contratada. El enfoque científico requería la eliminación de la dependencia de los procesos tecnológicos del factor humano subjetivo, de la actitud hacia el trabajo y de la calidad del trabajo de los ejecutantes. Formación a principios del siglo XX. principios de la "organización científica del trabajo" sentó las bases para la llamada "gestión tecnocrática de personal", cuyos rasgos característicos eran la atención al trabajador individual, la selección y formación del personal, la división del trabajo, incluso en las actividades de gestión, así como la asignación de unidades de personal especializado.
Las principales tareas de la dirección de las empresas con este enfoque se reducían al estricto control y supervisión de los empleados; descomponer tareas en elementos simples y comprensibles; separación estricta de las funciones gerenciales y ejecutivas; uso de autoritario
estilo de liderazgo; proporcionar incentivos materiales para los empleados; teniendo en cuenta ciertos intereses de los empleados y observando sus derechos elementales.
Surgiendo en esta etapa sistema de gestion de personal en lugar de una persona como persona, consideró solo su función: el trabajo, medido a través de los costos del tiempo de trabajo. A la vuelta de la década de 1900. parte de las funciones de gestión de personal (principalmente contratación y contabilidad del uso del tiempo de trabajo) comenzaron a transferirse a divisiones separadas. En 1900, el empresario estadounidense B. F. Goodrig organizó la primera oficina de contratación de trabajadores en su empresa. año mil novecientos doce se considera la fecha en que por primera vez había un departamento de personal en el sentido moderno de la palabra. en la década de 1920 subdivisiones similares (divisiones, departamentos) están muy extendidas en los EE. UU. y Europa occidental.
Concepto de gestión administrativa estaba dirigido a desarrollar problemas generales y principios de gestión de la organización como un todo. En el marco de este concepto en la década de 1920. se formuló el concepto estructura organizativa de la empresa como un sistema de interconexiones que tiene una cierta jerarquía (principio de jerarquía). Al mismo tiempo, la organización se consideró como un sistema cerrado, cuya mejora del funcionamiento está garantizada por la racionalización interna de las actividades sin tener en cuenta la influencia del entorno externo. Hubo un entendimiento de que la organización necesita ser gestionada sistematizada para lograr más eficazmente sus objetivos. Estos enfoques clásicos de la administración de las actividades del personal directivo están asociados con el nombre henri fayol y su famosos 14 principios de la actividad administrativa del personal directivo.
1. División del trabajo, cuyo propósito es aumentar la eficiencia de la producción con el mismo esfuerzo.
2. Una combinación de poder y responsabilidad. El poder es el derecho de dar órdenes y el poder de obligarlas a obedecer. Es impensable el poder sin responsabilidad, es decir, sin sanciones (premios o castigos) que acompañen su actuación. Donde hay poder, hay responsabilidad.
3. La disciplina es la obediencia, la diligencia, el trato especial, las muestras externas de respeto, manifestadas según el convenio establecido entre la empresa y sus empleados. El estado de disciplina en cualquier formación social depende esencialmente de la dignidad de sus dirigentes.
4. Unidad de mando: solo un superior puede dar órdenes a un empleado con respecto a cualquier acción.
5. Unidad de liderazgo: un líder y un programa para un conjunto de operaciones que persiguen el mismo objetivo.
6. Sumisión de los intereses privados a los generales - en la empresa, los intereses de los empleados no deben estar por encima de los intereses de la empresa. Frente a frente se encuentran aquí dos categorías de intereses de diferente orden, pero igualmente merecedores de reconocimiento: es necesario tratar de armonizarlos. Esta es una de las grandes dificultades de la gestión.
7. La remuneración del personal, es decir, el pago por el trabajo realizado, debe ser justa y, si es posible, satisfacer tanto al empleador como al empleado.
8. La centralización no puede ser buena o mala en sí misma: se acepta o se rechaza según la visión de los líderes y las circunstancias, pero en mayor o menor medida siempre existe. La cuestión se reduce a encontrar el grado de centralización más favorable para una determinada empresa.
9. Jerarquía: una serie de posiciones de liderazgo, comenzando con la más baja y terminando con la más alta.
10. Orden social en la organización: un lugar determinado para cada persona que ocupa su lugar en la estructura de la empresa.
11. La equidad, como resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia, es un medio para alentar al personal a desempeñar sus funciones con pleno celo y devoción.
12. Moderada constancia del personal. La rotación de personal es a la vez causa y consecuencia de un mal estado de cosas. Al mismo tiempo, los cambios en el personal son inevitables: edad, enfermedad, renuncias, muerte: todo esto viola la composición de la organización; algunos empleados pierden la capacidad de realizar sus funciones, mientras que otros no pueden asumir un trabajo más responsable.
13. Iniciativa: la capacidad de crear e implementar un plan de trabajo por parte de un empleado. La categoría de iniciativa también incluye la libertad de proponer e implementar ideas.
14. La unidad del personal: no debe dividirse, porque al dividirse en fuerzas hostiles para debilitarlas, al mismo tiempo hay que dividir las propias fuerzas dentro de la empresa.
Según A. Fayol, la implementación de actividades de gestión de acuerdo con estos principios debe asegurar la creación de un organismo social integral capaz de resolver problemas de manera efectiva y analizar sus programas de desarrollo. Así, las ideas de F. Taylor sobre la necesidad de un claro racionamiento del trabajo y regulación de las relaciones entre ejecutantes y directivos para contrarrestar la arbitrariedad del poder, por un lado, y una consciente reducción de la intensidad del trabajo, por otro , encuentran su continuación y desarrollo en Henri Fayol. Los principios de A. Fayol se centran, en primer lugar, en las condiciones más favorables para la implementación de las relaciones democráticas. Además de las condiciones procedimentales para una gestión eficaz (división del trabajo, unidad de gestión, unidad de liderazgo, disciplina, jerarquía, centralización), ya estamos hablando de construir un organismo social más perfecto capaz de autodesarrollo basado en una combinación de poder y responsabilidad, subordinación de intereses privados a una causa común, justicia, iniciativas de desarrollo (incluida la más amplia participación del personal en el desarrollo de soluciones), unidad del personal, es decir, solidaridad en la organización.
Además de los fundamentos fundamentales de la gestión, Henri Fayol desarrolló y fundamentos de la gestión funcional (“elementos de control”). Según su concepto: gestionar significa prever, organizar, disponer, coordinar, controlar. A. Fayol consideró la gestión (en su terminología - administración) como un conjunto de principios, reglas, técnicas destinadas a implementar la más eficaz actividad empresarial con un uso óptimo de los recursos y capacidades de la empresa. Henri Fayol también es propietario desarrollo de principios para la construcción de la estructura de la organización y gestión de la producción. En sus escritos, sentó las bases de la metodología de la gestión moderna y la gestión de recursos humanos. Henri Fayol fue uno de los primeros en clasificar al personal de una empresa industrial y, con la ayuda de "instalaciones" especiales desarrolladas por él, trató de expresar las prioridades de ciertos requisitos de calificación para cada grupo de clasificación de personal.
Las principales características de la gestión de recursos humanos en la metodología del enfoque funcional de Henri Fayol son la diferenciación del personal, la determinación de las características del contenido del trabajo para cada una de sus categorías estructurales. También se propuso que la contratación y formación del personal se realice de forma diferenciada, en función del rango de la vacante y las características profesionales de un puesto en particular.
ness. Al mismo tiempo, se reconoció la formación avanzada del personal directivo condición necesaria liderazgo efectivo de la organización.
papel significativo en el desarrollo métodos burocráticos de gestión de recursos humanos de los servicios públicos interpretó las obras del famoso sociólogo alemán Max Weber(1884-1920). Como resultado de los estudios del sistema de administración pública, identificó los siguientes más importantes principios del método "burocrático" de gestión de personal.
1. Una fijación clara de las responsabilidades laborales formales de cada empleado.
2. Definición de la jerarquía de las relaciones oficiales, derechos y responsabilidades.
3. Uniformidad en la aplicación de los procedimientos formalizados en el proceso de gestión.
4. Objetividad en la implementación de los procedimientos de gestión, lograda sobre la base de la estricta observancia de normas uniformes y reglas formales de actividades de gestión.
5. Estricta selección de candidatos para cubrir vacantes de acuerdo a requisitos profesionales y morales.
6. Certificación periódica del personal para evaluar la competencia de los empleados, principalmente para tomar decisiones sobre su promoción a puestos superiores.
El sistema de gestión burocrático permite solucionar el problema de la complicación diaria de las tareas en cuanto a calidad y cantidad. La superioridad técnica de la administración burocrática se caracteriza por la precisión, la rapidez, la claridad, la documentación, la constancia a largo plazo, la cautela, la uniformidad, el rigor de las relaciones de subordinación, la prevención de conflictos, el ahorro de recursos humanos y materiales. La condición para el surgimiento de la sumisión consciente, que da al subordinado la oportunidad de reconocer la justicia de la dominación del líder, es la autoridad de este último. La sumisión consciente a la autoridad evita los conflictos generados por el hecho de que los trabajadores modernos no toleran la arbitrariedad, sino que exigen justicia. El sistema burocrático de gobierno asegura la legitimidad de la dominación basada en la observancia de reglas racionales.
Se demostraron las posibilidades de implementar las ideas de la gestión clásica en las condiciones de producción de máquinas a gran escala.
en las décadas de 1920 y 1930 por Henry Ford, que en ese momento producía casi uno de cada dos automóviles en el mundo. Sin embargo, ya en los años anteriores a la guerra y durante la Segunda Guerra Mundial, en condiciones de escasez de mano de obra y una reestructuración masiva de la producción para la producción de productos militares, los aspectos negativos de una administración estricta, la extrema rigidez del mecanismo organizativo de Aparecieron versiones modificadas de la gestión clásica.
Teorías de las relaciones humanas. se han utilizado desde principios de la década de 1930. Sus autores son E. Mayo, K. Argeris, R. Likart, R. Blake y otros Estas teorías suponen que las personas se esfuerzan por ser útiles y necesarias para la organización, los empleados quieren ser reconocidos, apreciados, involucrados en los procesos de su desarrollo.
Sí, un científico estadounidense. Elton Mayo argumentó que la productividad laboral depende no solo de los métodos de organización de la producción, sino también de la actitud de los gerentes hacia los artistas, trabajadores, es decir, del factor humano, y no del mecánico. Las principales tareas de la gerencia, por lo tanto, son crear condiciones para el personal bajo las cuales cada empleado sea consciente de su utilidad, proporcionar a los empleados cierta libertad e independencia, involucrar a los subordinados en la solución de problemas económicos simples de la empresa y formar un sentido de auto-importancia entre el personal.
Las ideas principales del concepto de E. Mayo se formularon en forma de conclusiones de experimentos realizados por él con empleados en la ciudad de Hawthorne en la planta de Western Electric en la década de 1930, donde al comienzo de los experimentos había una alta rotación. entre los trabajadores calificados y un alto nivel de insatisfacción entre los trabajadores con condiciones laborales. Luego de la optimización de las condiciones de trabajo de un grupo de ensambladores de relés telefónicos propuesto por E. Mayo, la productividad de los trabajadores aumentó. Como resultado de la interacción en el grupo, se desarrollaron buenas relaciones humanas entre los empleados, gracias a las cuales se formó una actitud positiva hacia el trabajo. Además, se reveló que el efecto de los salarios, las horas de trabajo, la iluminación, etc. está mediado por la posición del empleado en el grupo y la actitud del grupo hacia los factores enumerados, como resultado de lo cual se formuló la hipótesis de que la motivación por el trabajo y la productividad laboral están asociadas a la naturaleza de las relaciones sociales que se establecen entre los trabajadores en el proceso de trabajo. La principal conclusión teórica del experimento fue la constatación de la dependencia de la productividad laboral del trabajador de la atención e interés del gerente por la misma, así como de la motivación intrapersonal del empleado.
Los experimentos de Hawthorne validaron los resultados de muchos años de investigación independiente sobre la mejora de las prácticas de gestión de recursos humanos. Un ejemplo de tales estudios son los teóricos y desarrollos prácticos Chester I. Bernard, quien durante más de 20 años (1927-1948) se desempeñó como presidente de New Jerry Bell Telephone Company y puso a prueba sus ideas científicas en la práctica.
Desde el punto de vista de un enfoque sistemático, evaluó las perspectivas de expansión de pequeños grupos en la producción. Bajo ciertas condiciones, los grupos pequeños fortalecen la estructura social de la organización y aumentan la productividad a partir del aprovechamiento de las oportunidades de interacción entre el personal en el proceso de trabajo, es decir, el potencial de cohesión. Las ideas de Chester I. Bernard sobre el liderazgo han sido desarrolladas y confirmadas en una serie de importantes métodos modernos administración y ahora se consideran clásicos. Fue uno de los primeros en distinguir las organizaciones formales e informales en la estructura social de la producción, entendiendo estas últimas como interacciones sociales que no tienen un objetivo común conscientemente coordinado. Al mismo tiempo, la presencia de organizaciones, interacciones y vínculos informales en un equipo es, en su opinión, una condición necesaria para el funcionamiento normal de las estructuras formales, la cooperación y la interacción efectivas entre el personal directivo y de producción.
Además, los resultados de los experimentos de Hawthorne proporcionaron una confirmación práctica de la investigación. María Parker Follet, que en sus obras (1918-1920) planteó el problema de la influencia de un clima industrial favorable en el equipo sobre el crecimiento de la eficiencia.
Los experimentos de Hawthorne fueron la justificación socioeconómica para la introducción de métodos de gestión de recursos humanos basados en la teoría de las "relaciones humanas". Demostraron la presencia de una relación causal estable entre el grado de satisfacción laboral y el aumento del desempeño del personal. En este sentido, se recomendó sustituir los incentivos individuales por grupales, y fortalecer el impacto administrativo y económico con métodos socio-psicológicos que incrementen la satisfacción laboral y difundan la práctica de un estilo de liderazgo democrático.
Los puntos de vista de la escuela de "relaciones humanas" fueron la realización del deseo de la gerencia de considerar cada organización industrial como un cierto " sistema social", subordinado-
Xia no solo las leyes económicas, sino también las sociales y las personas, no solo como factor de producción, sino también como miembros del sistema social. Las relaciones informales en el proceso de producción fueron reconocidas como una poderosa fuerza organizativa, capaz de boicotear las órdenes de gestión o facilitar la implementación de sus instalaciones. Es por eso las funciones del gerente comenzaron a subdividirse en económicas (maximización de ganancias) y sociales (creación y estabilización de equipos y grupos de trabajo efectivo).
teorías de los recursos humanos, cuyos autores son A. Mas-low, F. Herzberg, D. McGregor y otros, son modernos. La diferencia entre el concepto de "recursos humanos" y los conceptos de personal y gestión de personal que subyacen en las escuelas de "gestión científica" y "relaciones humanas" es el reconocimiento de la viabilidad económica de las inversiones relacionadas con la atracción de mano de obra, manteniéndola en un condición de trabajo, formación e incluso creación de condiciones para una identificación más completa de las capacidades y habilidades inherentes al individuo. Si la gestión de personal se basaba en el concepto de los empleados como un cierto conjunto de habilidades profesionales, entonces el concepto moderno de gestión de recursos humanos considera a las personas como un recurso clave y un valor social y justifica la conveniencia de un enfoque estratégico de inversión para su formación, uso. y desarrollo, como otro tipo de recursos. Un empleado se considera no sólo un puesto en la plantilla, sino que actúa en la unidad de tres componentes interrelacionados: la función laboral, las relaciones sociales y la personalidad.
Modelo A. Maslow se basa en los siguientes supuestos:
El comportamiento del hombre está enteramente determinado por sus necesidades;
Las necesidades humanas se pueden dividir en un cierto número de grupos homogéneos. En diferentes versiones de la teoría de A. Maslow se distinguen cinco o siete grupos de necesidades. En la fig. 1.2 muestra siete grupos. En la variante de cinco grupos, las necesidades cognitivas, estéticas y de autorrealización se agrupan bajo el nombre de necesidades de autorrealización. La opción más utilizada con cinco grupos de necesidades;
Las necesidades humanas pueden clasificarse según la prioridad de su satisfacción (es conveniente representar esta jerarquía de necesidades en forma de pirámide, mientras que las necesidades del nivel inferior se satisfacen primero);
En cada momento, el comportamiento humano está determinado por las necesidades de un solo nivel: el más bajo de los insatisfechos (las necesidades de los niveles inferiores no tienen impacto, ya que están completamente satisfechas).
Arroz. 1.2. Jerarquía de necesidades de Maslow.
Al proponer esta jerarquía, A. Maslow enfatizó que todas las necesidades, incluidas las más altas, son inherentes a cualquier persona normalmente criada en las condiciones de la cultura humana. Las necesidades primarias se establecen genéticamente y las secundarias generalmente se realizan con la experiencia. A. La teoría de la motivación de Maslow establece que cuando se satisfacen las necesidades de un nivel inferior, la atención de una persona se dirige a satisfacer las necesidades del siguiente nivel superior.
Esta teoría se basa en la creencia de que una necesidad insatisfecha crea tensión y conduce a un estado de desequilibrio. Para restablecer el equilibrio, se establece una meta que satisfaga esta necesidad y se elige un curso de acción que conduzca al logro de esta meta. Por lo tanto, todo comportamiento está motivado por una necesidad insatisfecha.
Una de las consecuencias de la teoría de A. Maslow dice que las necesidades son más alto orden(en el respeto y la autorrealización) dan el mayor impulso a la motivación: se intensifican cuando son satisfechas, a diferencia de las necesidades primarias, que se vuelven menos intensas a medida que son satisfechas.
A pesar del atractivo intuitivo y el gran impacto, y del buen acuerdo general con los datos empíricos, la teoria de maslow requiere suposiciones demasiado fuertes, la más controvertida de las cuales es la tesis de que el comportamiento humano en un momento dado está determinado por las necesidades de un solo nivel. Se sabe que la mayoría de las acciones humanas tienen varios motivos, e incluso si uno de ellos prevalece, uno no debe olvidarse de todos los demás [Kotlyarov, 2009].
Alrededor de finales de la década de 1950 la escuela de "relaciones humanas" se convirtió en escuela de "ciencias del comportamiento"(o conductista). Si el primero se centró principalmente en los métodos para establecer relaciones interpersonales, el objeto de estudio del segundo fue en mayor medida la metodología para mejorar la eficiencia de un empleado individual. Los representantes más destacados de esta corriente fueron Frederick Herzberg, Douglas MacGregor y Rensis Likert, quienes estudiaron los problemas interacción social, motivación, poder y autoridad, estructura organizacional, comunicaciones en las organizaciones, liderazgo, etc. El desarrollo de estos enfoques ha llevado a la creación en las organizaciones modernas una función gerencial especial llamada "gestión de recursos humanos", cuyo propósito era mejorar el bienestar de los trabajadores y, sobre esta base, maximizar las contribuciones personales a la operación eficiente de las empresas.
La mayor distribución práctica y popularidad entre los enfoques relacionados con el concepto de "relaciones humanas" recibido método de enriquecimiento laboral. Este método permitió aumentar significativamente la eficiencia del trabajo asociado con fatiga local y alto estrés neuropsíquico con requisitos estrictos para la calidad de las tareas de producción. El método de "enriquecimiento del trabajo" tiene sus propias características completamente originales. La "teoría de los dos factores" de Frederick Herzberg. En 1957, un psicólogo estadounidense y sus colegas del servicio de psicología de la ciudad de Pittsburgh, luego de un estudio de satisfacción e insatisfacción con el trabajo de doscientos contadores e ingenieros de empresas industriales, descubrieron cómo
algunas condiciones provocan una actitud particularmente buena o especialmente mala hacia el trabajo realizado. La información obtenida nos permitió concluir que existen dos grupos de factores (Tabla 1.1) que inciden de manera especial y muy específica en las actitudes hacia el trabajo.
Los factores de apoyo (o higiénicos) están relacionados con el medio ambiente (por ejemplo, la política de gestión de la empresa, las condiciones de trabajo sanitarias e higiénicas, los salarios, etc.): si su nivel es insuficiente, entonces una persona está insatisfecha con el trabajo. Cuando alcanzan cierto nivel (y lo superan), esa insatisfacción desaparece, pero no aparece la satisfacción. Aumentar el nivel de los factores de higiene no puede motivar a una persona a hacer nada.
Los factores motivadores (o motivadores) están relacionados con la naturaleza y esencia del trabajo (promoción, reconocimiento y aprobación de los resultados del trabajo, etc.) - su nivel insuficiente no conduce a la insatisfacción del trabajo, pero si su nivel es suficiente para el empleado, entonces esto provoca la satisfacción de los empleados y los motivará a mejorar la eficiencia de su trabajo [Kotlyarov, 2009].
mesa 1.1. Factores motivadores y de higiene (según la "teoría de los dos factores" de F. Herzberg)
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motivador factores |
Higiénico factores |
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trabajar por mi cuenta |
Ambiente |
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logros |
Control |
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reconocimiento de logros |
Política laboral de la organización |
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trabajo responsable |
Las condiciones de trabajo |
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Crecimiento y desarrollo |
Sueldo |
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estatus social |
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Relación entre personas |
De particular importancia para el desarrollo de la gestión de recursos humanos como ciencia fue teoría"X- Y» McGregor, según la cual, según la teoría “X”, una persona tiene una antipatía innata hacia el trabajo, trata de eludirlo, necesita coacción para trabajar y sanciones en caso de evasión; una persona no quiere ser responsable y prefiere ser dirigida; tiene poca vanidad,
y sobre todo necesita confianza en el futuro. Por el contrario, de acuerdo con la teoría de "Y", la actitud hacia el trabajo se desarrolla en una persona bajo la influencia de su experiencia. En principio, está listo para desarrollar sus habilidades, asumir responsabilidades y alcanzar sus objetivos. En este caso, una persona no necesita un seguimiento constante y desarrolla el autocontrol. Pero para esto necesitas crear las condiciones apropiadas.
Sobre la base de estos puntos de vista opuestos sobre la relación del hombre con el trabajo, existen dos métodos diametralmente opuestos que se pueden utilizar en relación con la gestión de los recursos humanos. La gestión tradicional se basa en un estilo de liderazgo autocrático y refleja el concepto de "Teoría X".
El mecanismo motivacional de la "teoría Y" se centra en alentar al personal a realizar las más altas necesidades de autorrealización, que al mismo tiempo tienen una base material racional. La política de gestión de recursos humanos, basada en la "teoría Y", no implica "incrustar" al empleado en un sistema organizativo rígido, sino su integración en la organización. Esto último significa la aplicación de tales métodos de gestión y la creación de tales condiciones de actividad bajo las cuales cada empleado pueda lograr sus objetivos personales solo con la mayor trabajo exitoso empresas Al mismo tiempo, los métodos de gestión de recursos humanos están diseñados para crear una situación de gestión en la que la realización de los intereses del éxito personal de cada empleado esté asociada con la necesidad y la suficiencia del uso completo de las propias fortalezas y habilidades creativas para para lograr los objetivos de la organización. Al mismo tiempo, la transformación del control externo en autocontrol y autodisciplina ocurre de manera bastante natural, y los principios y requisitos organizacionales (por ejemplo, en relación con el mantenimiento del equipo) adquieren el valor de elementos integrales de la autoorganización, lo que refleja la nivel de cultura productiva.
Las ideas, muy cercanas en su contenido a la teoría X-Y, encontraron una peculiar forma de expresión en cuatro sistemas de gestión de recursos humanos por Rensis Likert.
Sistema 1. Se alienta a los trabajadores a trabajar principalmente con la ayuda de incentivos negativos (amenazas y coerción) y solo en casos especiales: recompensas.
Sistema 2. Las recompensas en él se usan con más frecuencia que en el sistema 1, pero los incentivos negativos en forma de amenazas y castigos determinan más bien la norma. Los flujos de información descienden de los niveles más altos de gestión
jerarquía, y sólo las decisiones menores se delegan a los niveles inferiores de gobierno.
Sistema 3. El personal tiene más confianza, lo que se expresa en una práctica más amplia de delegación de autoridad, pero todas las decisiones importantes se toman en los niveles más altos de gestión.
Sistema 4. El sistema de producción social opera sobre la base de la confianza mutua entre el personal de gestión y producción utilizando el intercambio de información más amplio posible. La toma de decisiones se lleva a cabo en todos los niveles de la organización, principalmente en los objetos de interrogantes y situaciones críticas.
En el curso de numerosos estudios, un análisis comparativo del estado de cosas en las organizaciones que se adhieren a uno u otro sistema de gestión en el marco de la clasificación desarrollada por él, R. Likert determinó que está en las condiciones del sistema de gestión. 4, en el que el personal experimenta mayor satisfacción profesional, que un mayor nivel de desempeño a largo plazo.
Una revolución en la gestión de recursos humanos ha provocado penetración en el oesteHORA-administración a finales del siglo XX. ideas del modelo japonés de gestión de personal.
Científicos estadounidenses notables pedro Y R. Waterman, Reflexionando críticamente sobre la experiencia japonesa de gestión de personal, formularon las siguientes conclusiones, que enriquecieron el contenido de los últimos conceptos de gestión de recursos humanos:
Orientación a la acción, predisposición a los logros e innovaciones;
Satisfacción constante de las necesidades del consumidor, anticipación de sus deseos;
Apoyo a la independencia y el espíritu empresarial, animando a los entusiastas;
Consideración de las personas como principal fuente de aumento de la productividad laboral y de la eficiencia productiva;
Conexión con la vida, orientación de valores;
Compromiso con su trabajo;
Forma organizativa simple y personal administrativo modesto;
Coexistencia de centralización de la gestión en cuanto a valores fundamentales, y máxima autonomía de los grupos de trabajo.
Otro científico estadounidense, profesor de la Universidad de California W.Ouchi, en su "teoriasZ» destacó los siguientes principios de la gestión de recursos humanos en Japón:
Empleo de por vida de los empleados;
Toma de decisiones en grupo;
Responsabilidad individual;
Evaluación del personal y su promoción;
carrera no especializada;
Atención integral a los empleados;
controles informales.
Con "empleo de por vida" empleado, habiendo ingresado después de la graduación institución educativa en la empresa, no la abandona durante toda su vida laboral. Todo el sistema japonés de gestión de recursos humanos está subordinado a este principio; por ejemplo, el sistema de remuneración está construido de tal manera que una parte importante de los ingresos del empleado depende de la antigüedad en la empresa y aumenta anualmente en una determinada proporción.
A los ojos de sus empleados, una corporación japonesa no es tanto un sistema económico y de producción en el que los empleados se unen para el trabajo conjunto, sino un sistema social, una comunidad de personas de ideas afines unidas por obligaciones mutuas en una sola familia. En el sistema de motivación laboral priman los factores morales: un empleado no puede trabajar mal para su “familia” (y, por tanto, para sí mismo), no puede dejar de cumplir con sus obligaciones y no justificar las expectativas y la confianza de los miembros de la “familia” . Con el predominio de tales motivadores laborales, no hay necesidad de una estricta regulación y control sobre los trabajadores. Además, a los artistas intérpretes o ejecutantes se les pueden delegar en gran medida las funciones de mejorar, racionalizar y aumentar la eficiencia de los elementos del proceso de trabajo que realizan. Surgen así las condiciones necesarias para la generalización del uso de la autogestión en el ámbito laboral.
Los modernos sistemas de gestión de recursos humanos se basan en enfoque humanista de la gestion humana Y partir del concepto de organización como fenómeno cultural. Al mismo tiempo, la cultura es vista a través del prisma de los estándares relevantes de desarrollo, que se reflejan en el sistema de conocimiento, ideología, valores, leyes y rituales cotidianos de las comunidades sociales. De acuerdo con el enfoque humanista, la cultura es vista como el proceso de creación de una realidad que permite a las personas ver y comprender la
ser, actuar, situar de una determinada manera y dar sentido y sentido a su propia conducta.
La tabla 1 da una idea de la evolución de los conceptos de gestión de recursos humanos. 1.2.
mesa 1.2. La evolución del concepto de gestión de recursos humanos en una organización
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años |
Concepto |
El trabajador está siendo examinado. cómo |
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Gestión de personal |
Portador de la función laboral |
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Gestión de personal |
Sujeto de las relaciones laborales, personalidad. |
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Gestión de recursos humanos |
Recurso estratégico clave de la empresa. |
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concepto de gestión humanista |
No las personas para la empresa, sino la empresa para las personas |
El más famoso en la etapa actual de desarrollo. conceptos de gestion de recursos humanos asociado con el "modelo de fitness" y el "modelo de Harvard" [Armstrong, 2002, p. 11].
modelo a juego, desarrollado por la "Michigan school" of management, parte del supuesto de que la gestión de los recursos humanos y la gestión de la estructura organizativa de la empresa deben corresponder a la estrategia organizativa (de ahí el nombre de este modelo).
"Modelo Harvard"(o modelo 4C) fue desarrollado por expertos de la Escuela de Negocios de Harvard como un medio para explorar los problemas de la gestión de recursos humanos dentro de un entorno empresarial más amplio que las tareas generalmente aceptadas de atraer, seleccionar, capacitar, certificar personal, mantener registros de personal, etc.
Según este modelo, la política de GRH debe basarse en el análisis de:
Las necesidades de los diferentes grupos de interés empresarial;
Teniendo en cuenta una serie de factores situacionales.
El modelo 4C se basa en el llamado "la teoría de las partes interesadas" suponiendo que dado que la organización es propiedad y está controlada por varios grupos de partes interesadas, la tarea de la gestión de recursos humanos es lograr un equilibrio razonable para satisfacer los intereses de estos grupos. Un ejemplo de interés
Los accionistas, diversas categorías de empleados, clientes y usuarios de los productos de la empresa, los acreedores (incluidos los bancos), los sindicatos, así como las autoridades gubernamentales federales y regionales y los gobiernos locales pueden actuar como personas demandadas.
Los interesados (beneficiarios) pueden no ocupar cargos formales en la empresa, aunque todos "invirtieron" algo en la organización, ya sea su propio trabajo, recursos financieros o de otro tipo. Por lo tanto, cada parte interesada espera recibir una remuneración de la organización y, por regla general, busca influir en cómo se determina. En base a esto, la dirección de la empresa debe:
Identificar a todas las personas interesadas en la organización;
Determinar el monto mínimo de rendimiento que cada interesado se compromete a recibir;
Busque influir en las percepciones de las partes interesadas sobre la organización (por ejemplo, persuadiendo a los accionistas de que un nivel de dividendos muy alto no es de interés a largo plazo para la empresa, o persuadiendo a los empleados de que no es posible obtener salarios más altos este año);
Revelar figuras claves en cada grupo de interés y establecer con ellos relaciones especialmente favorables.
al numero factores situacionales tomados en cuenta por el modelo 4C, Estos incluyen las condiciones del mercado laboral, la moral y la motivación de los empleados, el estilo gerencial (que a su vez depende en parte de la cultura de la comunidad local), la tecnología utilizada en la producción y la naturaleza de los métodos de trabajo (por ejemplo, si la especialización y la división del trabajo son requerido), etc
El factor clave es la coyuntura del mercado laboral, que une a todos los que buscan trabajo, ya todas las empresas, gobierno y otras organizaciones que buscan trabajadores. Los mercados laborales operan a nivel regional, a nivel de sector de la economía nacional, a nivel nacional e internacional. También hay submercados para diferentes categorías de empleo, calificaciones, nivel educativo, etc.
Otros factores situacionales de importancia son:
Forma de propiedad de la organización y naturaleza de la rendición de cuentas
órganos ejecutivos de la empresa;
Influencia de sindicatos y asociaciones profesionales;
Leyes laborales y prácticas comerciales en la industria en la que opera la organización;
Ambiente competitivo;
La capacidad de la alta dirección para coordinar acciones y gestionar procesos de negocio.
Las expectativas de las partes interesadas y los factores situacionales deben tenerse en cuenta al desarrollar una estrategia de gestión de recursos humanos e influir en las políticas de gestión de recursos humanos para abordar cuestiones como el sistema de recompensas, el grado de control sobre los empleados, la preferencia por utilizar métodos intensivos en mano de obra sobre métodos intensivos en capital. trabajo, etc.. Un aumento en la intensidad de la competencia en los negocios puede obligar a una empresa a aumentar la productividad laboral, recurrir a despidos de mano de obra redundante, reestructurar el sistema administrativo, etc. mayor autonomía del empleado.
La eficacia de los resultados de la gestión de recursos humanos, según el modelo 4C, debe evaluarse en cuatro áreas: lealtad corporativa, competencia, consistencia del equipo y rentabilidad corporativa (del inglés. CA- compromiso, competencia, congruencia, rentabilidad).
Bajo lealtad corporativa Implica lealtad del empleado a la organización, motivación personal y apego a su trabajo. El grado de lealtad de los empleados a su empresa se puede evaluar examinando las opiniones de los empleados, el nivel de rotación de empleados, las estadísticas de ausentismo, así como teniendo una última conversación con los empleados que se van.
Competencia se refiere al nivel de cualificación de los trabajadores, sus competencias profesionales, la necesidad de su formación y readiestramiento, y el potencial para desempeñar un trabajo de nivel superior. Este indicador puede evaluarse a través de sistemas de evaluación de empleados y la elaboración de una lista de competencias profesionales. Las políticas de gestión de recursos humanos deben diseñarse para atraer, retener y motivar a trabajadores competentes y altamente calificados.
Consistencia del equipo significa que tanto la dirección como los empleados de la empresa comparten los puntos de vista sobre los objetivos de la organización y
trabajar juntos para lograrlos. En una organización bien administrada, las personas de todos los niveles comparten una visión común de los factores que determinan la prosperidad y las perspectivas futuras de una organización. Estos puntos de vista generales se refieren a los principios básicos que subyacen en la gestión del trabajo de una organización. Hasta cierto punto, la gerencia puede crear estas visiones a través de las comunicaciones internas, el estilo de liderazgo, el sistema organizacional y los métodos de trabajo, pero los empleados de la organización solo pueden mantenerlas y llevarlas a cabo día tras día en el curso del trabajo de rutina. Un signo indudable de la presencia de consistencia en la organización es la ausencia de quejas y conflictos y la armonía de las relaciones laborales.
Rentabilidad corporativa se refiere a la eficiencia de las operaciones de la empresa. Los recursos humanos deben utilizarse de tal manera que sus ventajas se utilicen con la mayor productividad. El volumen de producción debe maximizarse con el menor costo de recursos y materiales, la organización debe ser capaz de responder rápidamente a las oportunidades que ofrece el mercado ya los cambios en el entorno empresarial.
El modelo de Harvard sugiere que la política de recursos humanos debe apuntar a aumentar el nivel de cada S. Por ejemplo, la lealtad corporativa debe mejorarse mediante un mejor flujo de comunicación entre la gerencia y los empleados, mientras que la competencia debe aumentarse mediante capacitación y educación adicionales. Debido a esto los principales problemas asociados con la implementación del modelo 4C, son los siguientes.
¿Cómo medir con precisión estas cuatro variables principales?
Potencial de conflictos entre la rentabilidad y la consistencia (especialmente si luchar por lo primero significa menores ganancias).
Una gran variedad de variables potencialmente relevantes para casi cualquier situación de recursos humanos (a menudo es imposible aislar los factores clave que determinan la verdadera naturaleza de una situación particular de recursos humanos).
El reconocimiento del hecho de que a veces la tecnología o las condiciones de trabajo hacen que sea casi imposible aumentar el nivel de cualquier
de las cuatro C (por lo tanto, algunos tipos de trabajo son inevitablemente sucios, aburridos, repetitivos y aún así tienen que ser realizados por alguien) [Graham, 2003].
De este modo, actualmente en las empresas modernas del mercado de alta tecnología el conceptoHORA-La gestión está integrada en el sistema de gestión de personal tradicional.
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Esta teoría sentó las bases para la llamada gestión tecnocrática de los recursos humanos, cuyas características fueron el enfoque en el trabajador individual, la selección y capacitación de los trabajadores, la introducción de la división del trabajo, incluso en las actividades de gestión, la formación de unidades de personal especializado (grupos de trabajadores).
La gestión de recursos humanos se caracteriza por las siguientes características:
1) responsabilidad individual de cada empleado de la organización por el desempeño de los deberes oficiales y las tareas de producción;
2) rígida división del trabajo y esferas de actividad. Al mismo tiempo, los empleados directivos son totalmente responsables de la planificación, organización del trabajo y la producción, y la eficacia del control;
3) prioridad de las formas individuales de organización y estímulo del trabajo;
4) diseñar métodos racionales y métodos de trabajo según el criterio de minimizar el tiempo para su implementación;
5) racionamiento de mano de obra;
6) el predominio de los incentivos económicos (salarios y aumentos salariales por sobrecumplimiento de los estándares de producción) sobre todos los demás tipos;
7) estilo predominantemente autoritario de gestión de recursos humanos.
La administración científica también abogó por separar las funciones administrativas de análisis, deliberación y planificación de la ejecución real de las tareas. Se reconoció por primera vez que los puestos de dirección eran una especialidad, y que la organización en su conjunto se beneficiaría si cada grupo de trabajadores se centrara en lo que mejor hacía, siempre que la organización de la producción se adaptara a las condiciones normales de los trabajadores.
teoría de la racionalización siempre que, en primer lugar, la influencia unilateral del sistema de control sobre el trabajador, es decir, la obediencia incuestionable al gerente y, en segundo lugar, la asignación al trabajador de la tarea, en la que se describía detalladamente el proceso de trabajo. Este enfoque habla del desconocimiento del trabajador como persona, así como de la falta de consideración de los motivos del comportamiento de los grupos y de la psicología del trabajador. El hombre era considerado un apéndice de la máquina.
En el marco de esta teoría, F. Taylor desarrolló dos conceptos.
El primero es el concepto del "trabajador realizador". Su esencia era que a una persona se le debe confiar una tarea que requiera el máximo esfuerzo, pero que no dañe la salud.
El segundo es el concepto del “líder exitoso”. Consiste en reemplazar un capataz, que es responsable de todos en el taller, con una "administración funcional", compuesta por especialistas altamente especializados: instructores, que proporcionaron al trabajador todo lo necesario por adelantado.
Teoría de las actitudes laborales. El autor de esta teoría es A.K. Gastev. Él creía que todo el trabajo en el campo de la organización científica del trabajo y la gestión debería comenzar con un individuo, quienquiera que sea, un líder o un ejecutante ordinario.
AK Gastev y sus colaboradores desarrollaron el concepto de movimientos laborales y el concepto de "base estrecha".
El concepto de instalaciones laborales contenía los fundamentos de la cibernética, la psicología de la ingeniería y la ergonomía. Los elementos constitutivos de este concepto fueron: la teoría de los movimientos laborales en el proceso de producción; organización de un lugar de trabajo "en cualquier rincón inestable de Rusia"; racional entrenamiento Industrial, que permitió reducir el período de formación de los trabajadores altamente cualificados de 3-4 años a 3-4 meses.
La esencia del concepto de “base estrecha” era que “el trabajador que opera la máquina es el director de la empresa, a la que se conoce con el nombre de máquina”, y los patrones de gestión de esta última pueden extenderse no sólo a la empresa, sino también al Estado en su conjunto. Estos patrones, como señaló A.K. Gastev, actúe en el siguiente orden: cálculo - instalación - procesamiento - control - contabilidad - sistemática - cálculo. Extendió esta "fórmula" a la gestión tanto de cosas como de personas, porque creía que, al igual que las operaciones realizadas con la ayuda de equipos, el trabajo de cualquier trabajador puede descomponerse en elementos de este tipo que pueden regularse fácilmente.
Este instructor especialista debe ser no solo un especialista técnico, sino también un “gestor social”. Taylor señaló que "antes de que la administración requiera de los subordinados" un buen "trabajo, ella misma debe trabajar el doble".
teoría de la gestión de recursos humanos. El desarrollo de la industria en el primer cuarto del siglo XX. predeterminado el desarrollo posterior de la teoría del control. Durante este período, A. Fayol distinguió el ámbito de actuación de la administración en seis áreas:
1) actividad técnica (tecnológica);
2) actividades comerciales (compra de materias primas, venta e intercambio de bienes);
3) actividad financiera (búsqueda de inversiones y su uso efectivo);
4) actividad protectora (protección de la propiedad y personalidad del trabajador);
5) actividades contables (contabilidad) (balances, inventario, costos, estadísticas);
6) administración (impacto sólo sobre los empleados en el ejercicio de su trabajo).
A. Fayol desarrolló los fundamentos de la gestión funcional (“elementos de control”). Según su concepto, “gerencia significa prever, organizar, disponer, coordinar, controlar”. Consideró la gestión (administración) como un conjunto de reglas y técnicas destinadas a implementar las actividades comerciales más eficientes con el uso óptimo de los recursos y capacidades de la empresa.
La principal contribución de A. Fayol a la teoría de la gestión fue su consideración de la gestión como un proceso universal formado por varias funciones interrelacionadas. Sus ideas sobre la relación entre las funciones directivas de previsión, organización de la gestión ("el arte de dirigir personas"), coordinación ("coordinación de acciones, confluencia de esfuerzos") y control ("verificación de la implementación de programas, implementación de órdenes ”) confirman su eficacia en el momento actual. En sus escritos, sentó las bases de la metodología de gestión de recursos humanos, una de las primeras en clasificar al personal de una empresa industrial con la ayuda de "ajustes" especiales desarrollados por él para resaltar las prioridades para cada grupo de clasificación de trabajadores. . Según las ideas de A. Fayol, a medida que se asciende en la jerarquía, “la importancia relativa de la “instalación” administrativa aumenta, mientras que la importancia relativa de la “instalación técnica” disminuye”.
La teoría de la gestión burocrática.. Esta teoría pertenece a la clásica, su autor es Max Weber. Tal gestión de personal estaba destinada a ser aplicada en jerarquías rígidas de instituciones estatales (a imagen de organizaciones militares). La regla principal en la gestión clásica era el deseo de racionalizar los procesos de producción y gestión. Tal racionalización significó: fortalecer la división funcional del trabajo; mejora de las estructuras organizativas de gestión; regulación clara de las actividades de los gerentes y empleados subordinados a ellos; certeza en derechos y obligaciones; prioridad de la profesionalidad y la experiencia práctica en el crecimiento profesional. De esto se deduce que las conexiones y relaciones funcionales en el marco de los procedimientos de gestión de personal se distinguen por una marcada linealidad y una estricta jerarquía de puestos.
Es importante señalar que las soluciones organizativas de la gestión clásica de recursos humanos estaban dirigidas no tanto a aumentar el ritmo de la actividad laboral, sino a reducir las actividades improductivas, eliminando métodos y métodos de trabajo irracionales. El endurecimiento de los procesos laborales sin decisiones adecuadas con respecto a los regímenes de trabajo y descanso de los trabajadores, con una mayor “presión” administrativa en forma de control estricto y represión de las violaciones de las normas de producción, contribuyó a un aumento en la rotación de personal, una disminución en la intensificación laboral y eficiencia.
Teoría de las relaciones humanas. Los autores de esta teoría son E. Mayo, M.P. Follett, C. I. Bernard, B. S. Rowntree y otros. Ellos corroboraron trucos psicologicos aumentar la productividad laboral, mejorar el ambiente social en las empresas, suavizar los conflictos entre los trabajadores comunes y la administración. Tomaron en cuenta que el trabajador es un individuo y no “parte de una línea de producción”.
Los autores de esta teoría creían que si la gerencia cuida mucho a sus empleados, entonces el nivel de satisfacción de los empleados debería aumentar y esto, a su vez, conducirá a un aumento en la productividad. Recomendaron el uso de técnicas de gestión de relaciones humanas, incluida una acción de gestión eficaz, consulta con los trabajadores y brindarles más oportunidades comunicación en la empresa.
Un ejemplo de tal investigación son los desarrollos teóricos y prácticos de Ch.I. Bernardo. Desde el punto de vista de un enfoque sistemático, evaluó las perspectivas de expansión de pequeños grupos en la producción. Así, bajo ciertas condiciones, los pequeños grupos fortalecen la estructura social de la organización y aumentan la productividad a partir del potencial de cohesión. Señaló las organizaciones formales e informales en la estructura social de la producción. Al mismo tiempo, enfatizó que la presencia de organizaciones, interacciones y vínculos informales en un equipo es una condición necesaria para el funcionamiento normal de las estructuras formales, la cooperación efectiva y la interacción entre el personal gerencial y de producción. Allá por los años 30. siglo 20 E. Mayo demostró que las personas tienden a limitar su productividad e incluso a perder salarios para ganarse la aprobación de los compañeros de trabajo.
Las características más destacadas de la teoría de las relaciones humanas son:
. aumentar la atención a las necesidades sociales y grupales del empleado;
. combinación de estructuras de poder formales e informales;
. especialización estrecha basada en el equipamiento de los lugares de trabajo;
. amplia participación de los trabajadores ordinarios en la gestión;
. introducción de nuevas formas de organización laboral que aumenten la motivación y la satisfacción laboral;
. papel cada vez mayor grupo pequeño y solidaridad.
La teoría de la gestión de las relaciones humanas se define como "realizar el trabajo con la ayuda de otras personas".
Teoría del comportamiento en la gestión de recursos humanos. El desarrollo de las ciencias de la psicología y la sociología ha hecho que el estudio del comportamiento de los trabajadores en el lugar de trabajo sea más estrictamente científico. K. Arjiri, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg y otros hicieron una gran contribución al desarrollo de la dirección del comportamiento.. El objetivo de los científicos era identificar la dependencia de la efectividad de una organización en la mejora de la eficiencia de sus recursos humanos. El postulado de la teoría era el siguiente: la correcta aplicación de la ciencia del comportamiento incrementará la eficiencia tanto del trabajador individual como de la organización en su conjunto. De ello se deduce que el objeto del estudio fue la metodología para aumentar la eficiencia de un trabajador individual a través de la interacción social, la motivación, el poder y la autoridad, la estructura organizacional, las comunicaciones en las organizaciones, el liderazgo y la solución de otros problemas.
Teoría del Enfoque Cuantitativo en la gestión de recursos humanos se caracteriza por la sustitución del razonamiento verbal y el análisis descriptivo por modelos, símbolos y métodos cuantitativos (significados). La base para la aplicación de los métodos de gestión cuantitativa fue el desarrollo y la introducción de la tecnología informática. Las computadoras han permitido tanto a los investigadores como a los gerentes construir modelos matemáticos de diversa complejidad que se acercan lo suficiente a la realidad en el sistema de control.
Teoría del enfoque basado en procesos en la gestión. La gestión de los recursos humanos es vista como un proceso, ya que el trabajo para lograr objetivos con la ayuda de otras personas es una serie de acciones continuas interrelacionadas. Estas actividades, a su vez, son procesos esenciales para el éxito de la organización y se denominan funciones gerenciales. La suma de todas las funciones es el proceso de control.
En general, el proceso de gestión consta de las funciones de planificar, organizar, estimular, motivar y controlar. Estas funciones están unidas por los procesos de conexión de la comunicación y la toma de decisiones gerenciales. El liderazgo en esta teoría es visto como una actividad independiente. Implica la posibilidad de tal influencia sobre los trabajadores individuales, grupos y colectivos, para que trabajen en la consecución de los fines de la organización.
Teoría de un enfoque sistemático para la gestión.. Aplicación de la teoría de sistemas en la gestión de recursos humanos desde la década de 1950 fue una importante contribución a la ciencia de la administración. Uno de los fundadores de la teoría de sistemas es G. Bertalanffy.
Un enfoque de sistemas es una forma de pensar en relación con la organización y la gestión.
El sistema, según la definición de G. Bertalanffy, es una cierta integridad, formada por partes interconectadas, cada una de las cuales contribuye al todo.
Todas las organizaciones son sistemas. Las partes de los sistemas se denominan subsistemas. En una organización, los subsistemas son varios departamentos, niveles de gestión, componentes sociales y técnicos.
La esencia de la teoría del enfoque de sistema es la siguiente.
1. La organización recibe información, capital, material, recursos humanos del entorno externo. Estos elementos (componentes) se denominan insumos.
2. En el curso de sus actividades, la organización procesa estos insumos, convirtiéndolos en servicios, bienes, productos. Estas acciones se llaman transformación.
3. Durante el proceso de transformación se genera el valor agregado de los insumos (bienes). Como resultado, aparecen las ganancias, aumentan los volúmenes de producción y ventas y la organización crece. Estos procesos se denominan salidas.
Así, la teoría de sistemas incluye en su concepto ontológico las propiedades más importantes que, bajo las niveles altos La complejidad y el desmembramiento estructural rígido conservan una conexión tan "tenaz" de sus subsistemas y elementos, que es más fuerte que sus conexiones con el entorno externo, lo que brinda al sistema la posibilidad de autoconservación, automejora, autodesarrollo con sin cambios. certeza cualitativa.
Teoría del enfoque situacional en la gestión. Una característica de este enfoque en la gestión de recursos humanos es la situación, es decir, un conjunto específico de circunstancias que afectan a una entidad en un período particular.
El enfoque situacional implica resaltar las diferencias situacionales entre las organizaciones y dentro de las propias organizaciones. Usando este enfoque, los líderes y gerentes determinan qué técnicas contribuirán más al logro de las metas de la organización en una situación particular.
En conexión con este enfoque, la administración como ciencia puede ser considerada desde diferentes partes puntos de vista:
1) como organización de gestión de una firma (empresa, institución) que lleva a cabo cualquier tipo de actividad empresarial con fines de lucro;
2) como órgano de dirección que conscientemente planifica, coordina y dirige sus acciones para lograr objetivos;
3) como los niveles del aparato administrativo, es decir jerarquía del sistema de control;
4) como un proceso de toma de decisiones gerenciales. Toda decisión de gestión es el resultado realimentación con elementos del entorno.
Teoría del enfoque innovador en la gestión fue más generalizado en los años 90. siglo 20 Esta teoría se caracteriza por una orientación hacia la constante actualización de modelos innovadores de bienes y productos. Este grupo de productos se caracteriza por altas propiedades aún desconocidas para los consumidores.
Para los nuevos productos, se distinguen una serie de características innovadoras: primero, la creación de un nuevo producto que requiere el uso de nuevas tecnologías; en segundo lugar, la utilización de materias primas nuevas y de mayor calidad; en tercer lugar, la formación de nuevas estructuras de gestión organizacional más racionales; en cuarto lugar, el desarrollo de nuevos mercados para los medios de producción, trabajo y capital. Este enfoque requirió el desarrollo e implementación de nuevos métodos de gestión de personas, asegurando que se tengan en cuenta los intereses de los empresarios y empleados. Los enfoques innovadores de la gestión de recursos humanos comenzaron a contribuir a la realización del potencial creativo de los empleados en interés de la organización.
Teoría de la Dirección por Objetivos- gestión de la industria: gestión financiera, de recursos humanos, de proyectos, de marketing, centrada en la innovación y los procesos internacionales, incluida la "síntesis" de las actividades de las personas y las altas (nano) tecnologías, la participación de los empleados en la gestión y las ganancias, fortaleciendo el carácter internacional de la gestión .
La idea principal de la teoría de la dirección por metas (años 2000) es la estructuración y despliegue de metas, seguida del diseño de un sistema de organización, estimulando y motivando su consecución.
La teoría de la dirección por metas implica la transformación (transformación) de la meta global de la organización para un nivel de desempeño específico de acuerdo con las funciones gerenciales realizadas: planificación, organización, análisis, contabilidad, etc. Al mismo tiempo, el efecto máximo sólo se pueden obtener si son objetivos claros, claros y alcanzables de acuerdo con el nivel de competencia de cada empleado.
Teoría del enfoque de la información en la gestión comenzó a tomar forma activamente desde la década de 1990. La informatización de la sociedad, las empresas, las organizaciones se basa en el uso de tecnologías de la información, que son condición necesaria para el desarrollo científico, técnico, tecnológico, político, social, cultural y desarrollo economico sociedad.
Las razones del rápido desarrollo de los procesos de informatización fueron: en primer lugar, la complicación de los procesos socioeconómicos y técnicos y tecnológicos como resultado de un incremento en el rango, escala y ritmo de la producción social, profundizando los procesos de especialización y división del trabajo. ; en segundo lugar, la necesidad de responder rápida y adecuadamente a los cambios emergentes en el desarrollo mundial, caracterizados por aspectos tales como la complejidad, la movilidad, la incertidumbre, la interconexión y la interdependencia.
La creación de un espacio único de información requiere el desarrollo de las tecnologías de la información, que se manifestarán en el efecto sinérgico de la base intelectual, y la provisión de su base técnica.
En la gestión de recursos humanos, aquellas organizaciones, empresas y estados que de manera más rápida y eficiente brindan orientación y capacitación a sus empleados para que dominen las últimas tecnologías de la información dentro de sus funciones profesionales, reciben prioridad tanto en el mercado nacional como global.
La teoría del "desarrollo organizacional" en la gestión de recursos humanos formado sobre la base análisis del sistema, enfoques situacionales y conductuales para la organización de la producción. En esta teoría, el empleado no es considerado como una persona, sino como componente(elemento) del sistema.
El "desarrollo organizacional" es un sistema de actividades continuas para mejorar la gestión y aumentar la eficiencia de la organización en su conjunto. Estas actividades de los administradores y órganos de administración deben ser integrales y de largo plazo. Al mismo tiempo, el principio fundamental del "desarrollo organizacional" es la integración de las necesidades personales de los empleados con las metas y objetivos de la organización, empresa, corporación.
La escuela de ciencias del comportamiento obtuvo su nombre de los conocidos términos psicológicos conductismo, conductismo (comportamiento, la ciencia del comportamiento).
La premisa inicial del conductismo es la necesidad de estudiar no la conciencia, sino el comportamiento humano. A su vez, según esta teoría, la conducta es una respuesta a un estímulo. La repetición de estímulos positivos refuerza una reacción positiva, es decir, desarrolla un comportamiento estable.
En la gestión, este enfoque se trasladó a los siguientes momentos de la actividad de una persona trabajadora. La relación entre gerentes y trabajadores es tal relación cuando un trabajador, que recibe una buena recompensa (plan material o moral) como incentivo, responde con una reacción positiva: trabajo efectivo.
El inicio de la teoría de los recursos humanos lo puso Ch. Barnard, quien publicó en 1938 la obra “Funciones del administrador”. Entre los seguidores posteriores de esta escuela, se pueden nombrar científicos como R. Liker, F. Herzberg, A., D. McGregor. El objetivo que se marcan los investigadores de esta escuela es conseguir un aumento de la eficiencia de la organización mediante el incremento de sus recursos humanos. De ahí viene otro nombre para la teoría de esta escuela: la teoría de los recursos humanos.
Considerando al individuo como un "factor estratégico de cooperación", C. Barnard creía que la organización se mantiene solo a través de los esfuerzos de los individuos, y estos esfuerzos surgen solo como resultado de incentivos especiales positivos para los individuos, es decir, estamos hablando de un puramente enfoque conductual para explicar la viabilidad de cualquiera, incluida la producción, la organización ("cooperación").
Ch. Barnard asigna el papel central en los sistemas cooperativos a la gestión. Las funciones del gerente, en su opinión, deben incluir el desarrollo de las formas más efectivas para mantener la viabilidad de la organización: el desarrollo del arte de la toma de decisiones que estimula al personal a trabajar, pensando a través del sistema de comunicación dentro de la organización. ; etc. En su opinión, todas las acciones de gestión deben estar dirigidas a crear la llamada moralidad organizacional como un factor que se opone a las fuerzas centrífugas de los intereses y motivos individuales de las personas que trabajan en cooperación (en una empresa, en una empresa, corporación) . El objetivo de la moralidad organizacional es la combinación o coincidencia de los componentes cooperativo e individual de la organización.
Los investigadores de la teoría de los recursos humanos (escuelas de ciencias del comportamiento) fueron pioneros en la fundamentación científica del papel de los motivos y necesidades del ser humano en su actividad laboral. Consideraron los motivos como el principal indicador de la actitud de las personas hacia el trabajo. La estructura de motivos actúa como característica interna Laboral La motivación positiva es el factor principal en el éxito del trabajo. La dirección debe tener en cuenta este factor psicológico, desarrollar una gestión motivacional (en contraposición a la gestión de mando) para garantizar la participación voluntaria y activa de los trabajadores en las tareas de la organización.
La motivación de los empleados tiene tres niveles: necesidades, metas, recompensas. Cada uno de estos niveles lleva su propia carga funcional. Dos factores más deben tenerse en cuenta cuando se habla del impacto positivo de la motivación en la actividad: factores de esfuerzo y capacidad humana. El trabajo de una persona solo tendrá éxito si la motivación positiva va acompañada de un esfuerzo suficiente y ciertas habilidades. Si la motivación y la habilidad son altas (igual a, digamos, 1), se logra el resultado de desempeño más alto. Cuando la motivación o la habilidad es cero, su interacción produce un resultado cero.
En la gestión científica, el estudio de la motivación es una dirección especial. A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor hicieron una contribución significativa a esta área.
A. Maslow (1908-1970) es conocido como el creador de la teoría jerárquica de las necesidades. Aunque luego fue objeto de amplias críticas, pero gracias a sus posibilidades explicativas universales, sirvió como base inicial para los modelos modernos de motivación laboral y encontró aplicación en una serie de innovaciones organizacionales.
A. Maslow dividió en básicas (la necesidad de alimentación, seguridad, autoestima positiva) y derivadas o meta-necesidades (de justicia, bienestar, orden, unidad de la vida social). Las necesidades básicas son constantes, mientras que las derivadas cambian. Las metanecesidades tienen un valor igual entre sí y, por lo tanto, no tienen una jerarquía. Por el contrario, las necesidades básicas se organizan en orden ascendente desde lo material "inferior" hasta lo espiritual "superior":
1) necesidades fisiológicas y sexuales - en la reproducción de las personas, en la alimentación, respiración, movimientos físicos, vestido, vivienda, descanso, etc.;
2) necesidades existenciales - en la seguridad de la propia existencia, la confianza en el futuro, la estabilidad de las condiciones de vida, la necesidad de la regularidad de la sociedad que rodea a una persona, el deseo de evitar un trato injusto y en el ámbito laboral - en la seguridad laboral , Seguro de accidentes; etc.;
3) necesidades sociales: en apego, pertenencia a un equipo, comunicación, cuidado de los demás y atención a uno mismo, participación en actividades de trabajo conjunto;
4) necesidades de prestigio - en el respeto de "otros significativos", crecimiento profesional, estatus, prestigio, reconocimiento y aprecio;
5) necesidades espirituales - en la autoexpresión a través de la creatividad.
Las necesidades básicas son variables motivacionales que se suceden. Los dos primeros tipos de necesidades se denominan primarias (innatas), los otros tres se denominan secundarias (adquiridas).
Lo principal en la teoría de A. Maslow no está en la ubicación de las necesidades, sino en explicar su movimiento. Las necesidades de cada nivel se vuelven relevantes (urgentes, que requieren satisfacción) solo después de que se satisfacen las anteriores. Por lo tanto, el principio de jerarquía también se denomina principio de dominación (la necesidad dominante en este momento). La satisfacción en sí misma no actúa como motivador del comportamiento humano: el hambre impulsa a una persona hasta que está satisfecha. Es obvio que la fuerza del impacto de una necesidad está en función del grado de su satisfacción. Además, la intensidad de la necesidad está determinada por su lugar en la jerarquía general. Las necesidades fisiológicas son primarias y actúan como dominantes hasta que se satisfacen al menos en el nivel mínimo para la existencia humana. Después de eso, dominan las necesidades del siguiente nivel.
Se desarrollaron más en la teoría de la motivación de dos factores de F. Herzberg (1950), en la que el contenido del trabajo y las condiciones de trabajo se destacan como factores independientes. Según Herzberg, solo los factores internos (el contenido del trabajo) actúan como motivadores del comportamiento, es decir, aumentan la satisfacción laboral. Factores externos(condiciones de trabajo), es decir, ingresos, Relaciones interpersonales en el grupo, la política de la empresa se llama higiénica. Pueden reducir el nivel de insatisfacción con el trabajo, contribuir a la retención del personal, pero no aumentarán la productividad laboral de ninguna manera.
Entre los representantes destacados de la teoría de los recursos humanos se encuentra el científico estadounidense Douglas MacGregor (1906-1964). En la teoría y práctica de la gestión, es conocido por la dicotomía de las teorías "X" e "Y" (símbolos condicionales).
La teoría "X", según el autor, refleja el enfoque tradicional de la gestión como un proceso administrativo-de mando. Este enfoque se basa en la siguiente comprensión de los factores psicológicos y sociales: 1) una persona común se caracteriza por un rechazo interno del trabajo y busca evitarlo de cualquier manera; 2) persona ordinaria prefiere ser controlado, busca evitar la responsabilidad; 3) una persona común no tiene grandes ambiciones, se caracteriza por una necesidad de protección. Naturalmente, con tal percepción de una persona trabajadora, el gerente debe, por un lado, recurrir a la coerción y el control, y por otro lado, tomar ciertas medidas para mantener el buen estado del trabajador.
El contrapeso a tal teoría gerencial debería ser, según McGregor, la teoría de "Y". Se basa en la percepción del empleado como una persona con capacidades intelectuales. Las disposiciones iniciales de la teoría "Y" son las siguientes: 1) los costos de las fuerzas físicas e intelectuales de una persona en trabajo de parto son completamente naturales. El trabajo forzoso y la amenaza de castigo no son el unico medio lograr la meta; 2) una persona ejerce autogestión y autocontrol en el proceso de actividad; 3) una persona común, en condiciones apropiadas, no solo puede aprender a asumir responsabilidades, sino que también busca oportunidades para mostrar sus habilidades.
En consecuencia, la gestión en la teoría de "Y" juega un papel cualitativamente diferente: su tarea es integrar (combinar), crear un conjunto de condiciones que conduzcan al desarrollo de la persona real. En tales condiciones, existe una garantía de la eficacia de su trabajo.