Rancis Likert, un psicólogo industrial estadounidense, contribuyó a la explotación del potencial humano. Likert creía que para maximizar la rentabilidad, las buenas relaciones laborales y alto desempeño, cada organización debe hacer un uso óptimo de sus activos humanos. Una forma de organización que logra esto es la organización de grupos de trabajo altamente efectivos conectados en paralelo con otros grupos efectivos similares.
Likert en su concepto de organización se basó en las disposiciones de la escuela relaciones humanas. Consideró la gestión de una organización como un proceso interrelacionado y situacional en el que el líder debe adaptarse a la situación y al comportamiento de las personas que dirige. Capacidad para comprender el comportamiento de los subordinados. la cualidad más importante gerente.
Likert propuso cuatro modelos de gestión de la organización (“X1”, “X2”, “U1”, “U2”), que se diferencian en el método de control, el grado de concentración del poder, la distribución de la responsabilidad y la distancia del líder de subordinados Cada modelo se consideró adecuado a la situación específica en la que opera la organización. Desarrolló una original teoría conductual-cibernética en la que identificó tres tipos de variables que afectan la efectividad de una organización:
Causal (estructura, estrategia, política social, composición profesional y cualificación de los empleados);
Intermedio (características de los empleados: sus habilidades, actitud hacia el trabajo, relaciones con la gerencia, formas practicadas de tomar decisiones y estimular la motivación);
Resultante, es decir, dependiente (productividad del trabajo, beneficio, calidad de los servicios).
Modelo gestión eficaz Likert presentado como el impacto de los incentivos (el primer tipo de variables) sobre los recursos (el segundo tipo) con un efecto (el tercer tipo) en la producción. Señaló que la ineficiencia de una organización a menudo se asocia con un intento de los gerentes de actuar sobre las variables intermedias en lugar de las causales.
Las organizaciones de hoy en día tienen una amplia variedad de estilos de liderazgo, que Likert ha identificado de la siguiente manera.
Sistemas explotadores-autoritarios. En tales sistemas, las decisiones se imponen a los subordinados; la motivación se realiza a través de amenazas; los niveles superiores de gestión tienen una gran responsabilidad, y los inferiores prácticamente ninguna; comunicación insuficiente.
Sistemas benevolentes-autoritarios. En tales sistemas, el liderazgo toma la forma de tutela condescendiente del personal intermedio; motivación - a través de recompensas; el personal administrativo es responsable, pero los niveles inferiores no lo son; baja capacidad de comunicación, trabajo en grupo limitado.
sistemas de asesoramiento. En tales sistemas, el liderazgo lo ejercen los superiores que tienen una fe grande pero no completa en sus subordinados; motivación - a través de recompensas y alguna conexión con la gestión; una parte importante de la plantilla, especialmente en más de niveles altos se siente responsable por el logro de los objetivos de la organización; hay ciertos enlaces de comunicación (tanto verticales como horizontales); hay una cantidad media de trabajo en equipo.
Sistemas de participación grupal. En tales sistemas, los superiores tienen plena confianza en sus subordinados; motivación - a través de recompensas económicas basadas en metas establecidas durante la participación; el personal de todos los niveles siente una responsabilidad real por los objetivos de la organización; hay muchos enlaces de comunicación; hay una cantidad significativa de trabajo en equipo local.
Likert considera que este último sistema es ideal para organizaciones con fines de lucro y alienta a todas las organizaciones a adoptar este sistema.
Para cambiar una organización, Likert destaca las principales características de una gestión eficaz que se deben poner en práctica.
En primer lugar, la motivación para trabajar debe corresponder principios modernos y caminos, y no sólo el viejo sistema de recompensa y castigo.
Segundo, los empleados son vistos como seres humanos con sus propias necesidades, deseos y valores, y su autoestima necesita crecer.
En tercer lugar, deben crearse grupos de trabajo muy eficaces y estrechamente vinculados.
Aunque Likert tiene una amplia experiencia industrial y su teoría es profundamente científica, muchos creen que la práctica la refuta. Señalan que la gestión en la década de 1980 a menudo se identificaba con empresas dominadas por una personalidad fuerte.
Conclusión
La escuela de ciencias del comportamiento se ha apartado significativamente de la escuela de relaciones humanas. Según este enfoque, el trabajador debe ser asistido en mayor medida en la comprensión de sus propias capacidades a través de la aplicación de los conceptos de las ciencias del comportamiento a la gestión de las organizaciones. El objetivo principal de esta escuela era aumentar la eficiencia de la organización mejorando la eficiencia en el uso de los recursos humanos, creando todos condiciones necesarias para la implementación creatividad cada empleado, para darse cuenta de su propia importancia en la gestión de la organización.
Likert sugirió cuatro sistemas basicos estilo de liderazgo.
Likert describe a los líderes del sistema 1 como explotadores-autoritarios. Estos líderes tienen las características de un autócrata.
El sistema 2 se llama benévolo-autoritario. Estos líderes pueden mantener relaciones autoritarias con los subordinados, pero les permiten, aunque de manera limitada, participar en la toma de decisiones. La motivación es creada por la recompensa y, en algunos casos, el castigo.
Los líderes del sistema 3, llamado consultivo, muestran una confianza considerable, pero no total, en sus subordinados. Hay comunicación bidireccional y cierto grado de confianza entre supervisores y subordinados. Decisiones importantes se toman en la parte superior, pero muchas decisiones específicas las toman los subordinados.
El sistema 4 implica decisiones grupales y participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Según Likert, ella es la más efectiva. Estos líderes tienen plena confianza en sus subordinados. La relación entre el líder y los subordinados es amistosa y de confianza mutua. La toma de decisiones está altamente descentralizada. La comunicación es bidireccional y poco convencional. Además, están orientados a las personas, a diferencia de los gerentes del sistema 1 que están orientados al trabajo.
La investigación de Likert ha demostrado que los líderes de base más efectivos priorizan el lado humano de los problemas que enfrentan sus subordinados y crean relaciones basadas en la ayuda mutua. Dividieron cuidadosamente a los subordinados en grupos de producción y les asignaron tareas complicadas. Utilizaron el liderazgo de grupo en lugar de las tradicionales conversaciones individuales con los subordinados.
Interpretación bidimensional del sistema de liderazgo
A partir de 1945, un grupo de científicos que trabajaba bajo los auspicios de la Oficina de Investigación Comercial de la Universidad Estatal de Ohio realizó un estudio exhaustivo e identificó grave error en el concepto de dividir a los gerentes en aquellos que se enfocan solo en el trabajo o solo en una persona. Su principal hallazgo fue que las personas pueden comportarse de tal manera que estarán orientadas al trabajo y al ser humano al mismo tiempo. Desarrollaron un sistema según el cual el comportamiento del líder se clasificaba según dos parámetros: estructura y atención a los subordinados. La estructura se refiere al comportamiento en el que el líder planifica y organiza las actividades del grupo y su relación con él. La atención a los subordinados implica un comportamiento que influye en las personas apelando a las necesidades de un nivel superior, construyendo relaciones basadas en la confianza mutua, el respeto, la calidez y el contacto entre el líder y los subordinados. Es muy importante notar que el respeto no es una manifestación externa como una “palmadita en la espalda”. Algunos de los tipos de comportamiento más comunes que involucran la atención a los subordinados.
Enfoques situacionales para el liderazgo efectivo
Para encontrar factores adicionales, los teóricos comenzaron a prestar atención no solo al líder y al ejecutante, sino a la situación en su conjunto. Se han desarrollado cuatro modelos de casos:
el modelo de liderazgo situacional de Fiedler;
el enfoque del camino hacia la meta de Mitchell y House;
Teoría ciclo vital Hersey y Blanchard;
El modelo de toma de decisiones del líder Vroom-Yetton.
Modelo de liderazgo situacional de Fiedler.
El modelo de Fiedler fue una contribución importante para el desarrollo posterior de la teoría, ya que se centró en la situación e identificó tres factores que influyen en el comportamiento del líder. Estos factores son:
1. Relaciones entre el líder y los miembros del equipo. Significan la lealtad mostrada por los subordinados, su confianza en su líder y el atractivo de la personalidad del líder para los artistas.
2. La estructura de la tarea. Implica la familiaridad de la tarea, la claridad de su formulación y su estructuración, y no la vaguedad y falta de estructura.
3. Poderes oficiales. Esta es la cantidad de poder legal asociado con la posición del jefe, que le permite utilizar la remuneración, así como el nivel de apoyo que la organización formal brinda al jefe.
El enfoque del camino hacia la meta de Mitchell y House.
Terence Mitchell y Robert House desarrollaron otro modelo de liderazgo situacional del camino hacia la meta. De acuerdo con este enfoque, el líder puede alentar a los subordinados a alcanzar las metas de la organización, influyendo en la forma de alcanzar dichas metas. Al discutir este enfoque, el profesor House señala que un gerente puede influir en los subordinados al “aumentar el beneficio personal de lograr la meta de un trabajo determinado por parte de los subordinados. También puede facilitar el camino hacia este beneficio explicando los medios para lograrlo, eliminando obstáculos y trampas, y aumentando las oportunidades de satisfacción personal en el camino hacia la ganancia”. Las siguientes son algunas de las formas en que un gerente puede influir en las formas o medios para lograr las metas:
1. Aclarar lo que se espera del subordinado.
2. Brindar apoyo, tutoría y eliminar barreras.
4. Creación en los subordinados de tales necesidades, que son competencia del jefe, que éste puede satisfacer.
5. Satisfacer las necesidades de los subordinados cuando se logra la meta.
Al principio, House consideró dos estilos de liderazgo en su modelo: el estilo de apoyo y el estilo instrumental. El estilo de apoyo es similar al estilo centrado en la persona u orientado a la relación. El estilo instrumental es similar al estilo orientado al trabajo oa la tarea.
Posteriormente, el profesor House incluyó dos estilos más: el estilo que fomenta la participación de los subordinados en la toma de decisiones y el estilo que se centra en el logro. Gran parte de la investigación se centra en el estilo instrumental y de acompañamiento.
La teoría del ciclo de vida de Hersey y Blanchard.
Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron una teoría del liderazgo situacional, a la que llamaron teoría del ciclo de vida, según la cual los estilos de liderazgo más efectivos dependen de la "madurez" de los ejecutantes. La madurez no debe definirse en términos de edad. La madurez de los individuos y de los grupos implica la capacidad de responsabilizarse de su comportamiento, el deseo de alcanzar la meta propuesta, así como la educación y experiencia respecto a la tarea específica a realizar. Según Hersey y Blanchard, el concepto de madurez no es una cualidad permanente de una persona o grupo, sino una característica de una situación particular. En consecuencia, el líder puede cambiar su comportamiento dependiendo de la madurez relativa de la persona o grupo. El gerente determina esta madurez evaluando el deseo de logro, la capacidad de asumir la responsabilidad del comportamiento, así como el nivel de educación y la experiencia laboral anterior en las tareas asignadas.
Hay cuatro estilos de liderazgo que corresponden a un nivel específico de madurez de los ejecutantes:
· Dar direcciones.
· "Vender".
· Participa.
· Delegado.
El primer estilo requiere que el líder combine un alto grado de orientación a la tarea y un pequeño grado de orientación a las relaciones humanas. Este estilo se llama dar direcciones. Es adecuado para subordinados con un bajo nivel de madurez. Aquí, este estilo es bastante apropiado porque los subordinados no quieren o no pueden asumir la responsabilidad de una tarea en particular, y requieren instrucciones apropiadas, orientación y control estricto.
El segundo estilo, "vender", implica que el estilo del líder está igualmente y altamente orientado a las tareas y a las relaciones. En esta situación, los subordinados quieren asumir la responsabilidad, pero no pueden, ya que tienen un nivel de madurez medio. Por lo tanto, el gerente elige un comportamiento orientado a la tarea para dar instrucciones específicas a los subordinados sobre qué y cómo hacer. Al mismo tiempo, el gerente apoya su deseo y entusiasmo de realizar la tarea bajo su propia responsabilidad.
El tercer estilo se caracteriza por un grado de madurez moderadamente alto. En esta situación, los subordinados pueden, pero no quieren, ser responsables de completar la tarea. Para un gerente que combina un bajo grado de orientación a la tarea y un alto grado- en las relaciones humanas, el estilo más adecuado se basa en la participación de los subordinados en la toma de decisiones, porque los subordinados saben qué y cómo hacer, y no necesitan instrucciones específicas. Sin embargo, también deben estar dispuestos y ser conscientes de su implicación en esta tarea. Los gerentes pueden aumentar la motivación y la participación de sus subordinados al darles la oportunidad de participar en la toma de decisiones, así como brindar asistencia y no imponer instrucciones.
El cuarto estilo se caracteriza por un alto grado de madurez. En esta situación, los subordinados pueden y quieren rendir cuentas. El estilo de delegación es el más adecuado aquí, y el comportamiento del líder puede combinar un bajo grado de orientación a la tarea y relaciones humanas. Este estilo es apropiado en situaciones con ejecutantes maduros, ya que los subordinados saben qué y cómo hacer, y son conscientes de su alto grado de participación en la tarea. Como resultado, el líder permite que los subordinados actúen por su cuenta: no necesitan ningún apoyo ni instrucciones, ya que pueden hacer todo esto por sí mismos en relación con los demás.
El modelo de ciclo de vida de Hersey y Blanchard recomienda un estilo de liderazgo flexible y adaptable. Pero al igual que otros modelos de liderazgo, no ha recibido aceptación universal. Las críticas han enfatizado la falta de un método consistente para medir los niveles de madurez; una división simplista de estilos, y una ambigüedad en cuanto a si los líderes pueden, en la práctica, comportarse con el grado de flexibilidad requerido por el modelo.
El modelo de toma de decisiones del líder Vroom-Yetton.
Otro modelo de liderazgo situacional fue el desarrollado por Victor Vroom y Philip Yetton. El modelo de toma de decisiones del líder Vroom-Yetton se centra en el proceso de toma de decisiones. Según los autores del modelo, existen cinco estilos de liderazgo que un gerente puede utilizar, dependiendo de la medida en que los subordinados puedan participar en la toma de decisiones.
AI. Usted mismo resuelve el problema o toma una decisión utilizando la información que tiene actualmente.
TODO Obtiene la información necesaria de sus subordinados y luego resuelve el problema usted mismo. Cuando recibe información, puede o no decirle a sus subordinados cuál es el problema. El papel de sus subordinados en la toma de decisiones es proporcionar la información necesaria y no buscar y evaluar soluciones alternativas.
CI Presenta el problema individualmente a los subordinados que están preocupados y escucha sus ideas y sugerencias, pero no las reúne en un solo grupo. Luego toma una decisión que refleja o no refleja la influencia de sus subordinados.
C.I.I. Presentas un problema a un grupo de tus subordinados y todo el equipo escucha todas las ideas y sugerencias. Luego toma una decisión que refleja o no refleja la influencia de sus subordinados.
G2. Planteas un problema a un grupo de tus subordinados. Juntos, encuentran y evalúan alternativas y tratan de llegar a un acuerdo sobre la elección de una alternativa. Su papel es similar al de un presidente. No está tratando de influir en el grupo para que tome “su” decisión, pero está dispuesto a aceptar y llevar a cabo cualquier decisión que todo el grupo considere más aceptable.
Para ayudar a los gerentes a evaluar la situación, Vroom y Yetton desarrollaron siete criterios mediante los cuales se evalúa la situación del gerente subordinado, así como un modelo de árbol de decisiones.
D. McGregor
La doctrina de las "relaciones humanas" fundamenta la necesidad de un enfoque informal para el estudio de la gestión de la organización, se centra en las "relaciones de grupo", que son las más condición importante organización científica labor. A medida que los principios de esta escuela continúan desarrollándose, surgen otros. Uno de ellos es la Escuela de Ciencias del Comportamiento.
La investigación de esta escuela, en primer lugar, se refería a los métodos para establecer Relaciones interpersonales. Los fundadores de la escuela, en particular Douglas McGregor (1906-1964) y Frederick Herzberg, buscaron ayudar al trabajador a realizar sus propias capacidades. El objetivo principal de la escuela de ciencias del comportamiento era aumentar la eficiencia de la organización aumentando la eficiencia de sus recursos humanos, es decir. Para lograr una gestión eficaz de una organización, que es un grupo de personas, es necesario aprender a gestionar eficazmente su comportamiento.
En la teoría de la motivación. Hersberg dominado por un marcado humanismo. “El hombre tiene dos conjuntos de necesidades. Su necesidad como ser vivo es evitar el dolor, y su necesidad como ser humano es crecer psicológicamente”, escribe en su libro La obra y la esencia del hombre. Dividió los principales factores en higiénicos, actuando como las principales necesidades económicas, y motivacionales, satisfaciendo aspiraciones más profundas. Una buena higiene es necesaria, pero por sí sola no es suficiente para convertirse plenamente en una motivación adecuada.
Resultó que el dinero no puede ser considerado como un factor de motivación permanente, ya que " las personas trabajan por dinero solo hasta cierto límite, cuyo límite es la satisfacción de una idea personal de lo que es una "buena vida". En otras palabras, si una persona decide que puede lograr una "buena vida" recibiendo $ 1,000 por mes, es poco probable que trabaje mejor por $ 1,5 mil. Herzberg llamó al dinero y las bonificaciones "incentivos de incentivos negativos". En su ausencia, las personas se sienten insatisfechas, pero en su presencia, no necesariamente se sentirán felices y aumentarán la productividad. Aumentar salarios solo alienta a las personas a quedarse donde trabajan. Así, el estímulo más fuerte para el trabajador es el interés por lo que hace y su implicación en proceso de trabajo.
D. McGregor en el libro "El Hombre en la Empresa" desarrolló dos conceptos teóricos de la gestión, denotándolos con símbolos X Y Y. El propio autor cree que estas teorías expresan puntos de vista completamente diferentes sobre la naturaleza humana: si la teoría X es esencialmente un punto de vista mecanicista, según el cual una persona aparece como un factor de producción desprovisto de cualquier individualidad, entonces la teoría Y considera a una persona en una relación orgánica con su entorno externo, sobre el cual influye y bajo la influencia del cual está.
Antecedentes de la teoría X son como sigue:
1. Persona normal no le gusta el trabajo y trata de evitar el trabajo tanto como sea posible.
2. La gerencia necesita usar medidas coercitivas y de control, órdenes, amenazas de castigo para obligar a la mayoría de los empleados a cumplir con sus deberes.
3. El trabajador medio suele ser pasivo y prefiere ser controlado; no está dispuesto a correr riesgos y asumir responsabilidades; no ambicioso, y sobre todo, pone seguridad personal, confiabilidad.
Aplicado a la teoría X MacGregor formula lo siguiente principios:
1. Gestión rígida y directa de la organización.
2. Centralización de los poderes jurídicos oficiales.
3. Participación mínima de los empleados en el proceso de toma de decisiones.
Este enfoque de la gestión se caracteriza con mayor precisión por la siguiente declaración de Henry Ford: "Solo dos incentivos hacen que la gente trabaje: la sed de salarios y el miedo a perderlos".
Así, en el corazón de la teoría X radica la idea de la "zanahoria y el palo", basada en el hecho de que los trabajadores son intrínsecamente perezosos, requieren control y motivación, y el trabajo para ellos es un mal necesario, realizado solo para obtener dinero. En los años 70 del siglo XX. esta teoría ha recibido una interpretación humorística en la forma de la teoría W(inglés) - látigo), en el que se defendía el uso activo de un palo.
Antecedentes de la teoría Y son fundamentalmente diferentes:
1. El trabajo es tan natural para una persona como el juego y el descanso.
2. La automotivación (motivación intrínseca) y la correspondiente satisfacción laboral se producirán en los casos en que el empleado comparta los objetivos de la organización y acepte Participación activa en su logro. En este caso, no hay necesidad de considerar la coerción como la única forma de influencia para motivar al empleado.
3. Uno de Factores críticos La motivación se convierte en participación en actividades comunes, asumiendo compromisos.
4. Sujeto a las condiciones pertinentes ambiente y la actividad realizada, una persona, por regla general, no tiene miedo de asumir la responsabilidad por sí misma e incluso la busca.
5. La capacidad de ser creativo e innovador para resolver problemas organizacionales es inherente no a un círculo reducido de personas, sino a un gran número de trabajadores.
6. En las condiciones de la modernidad Sociedad industrial el potencial intelectual del hombre medio se utiliza sólo parcialmente.
Con estas premisas en mente, McGregor interpreta principios de la teoría Y :
1. Gestión libre y más general de la organización.
2. Descentralización de los poderes oficiales.
3. Menos confianza en la coerción y el control; mayor énfasis en la actividad individual y el autocontrol.
4. Estilo de liderazgo democrático.
5. Participación más activa de los trabajadores ordinarios en el proceso de toma de decisiones.
De hecho, McGregor reveló la naturaleza del surgimiento de dos estilos de liderazgo: autocrático y democrático, que pueden tener lugar en la estructura de gestión de una organización.
Un autócrata centraliza poderes y toma decisiones por unanimidad, proporcionando impacto psicologico sobre los subordinados, a menudo recurriendo a amenazas. Supervisor- autócrata- esta es una persona que lucha por el poder, incapaz de transferir algunos de sus poderes y responsabilidades a los subordinados. Este estilo puede ser útil cuando se necesita una acción decisiva. A diferencia de un autócrata, un líder democrático no impone su voluntad a sus subordinados. Utiliza las aspiraciones de los artistas para la autoexpresión, metas altas y otras cualidades humanas. Su papel se reduce a la implementación de vínculos entre las metas de la organización y las metas del grupo, y luego a la evaluación del trabajo realizado. Aquí reina una atmósfera de apertura y confianza, las personas resuelven los problemas por su cuenta y recurren al líder solo en casos excepcionales. Sin embargo, este estilo es de poca utilidad en situaciones donde se necesita una decisión rápida.
La tarea de la administración moderna es crear tales condiciones bajo las cuales se utilizará el potencial del personal. la mejor manera. teoría tradicional X, o como se le llama, el método del "palo y la zanahoria" en los países civilizados deja de funcionar incluso con los trabajadores manuales. Por lo tanto, todas las corporaciones estadounidenses prósperas se adhieren al enfoque Y, según la cual Responsabilidad principal Un gerente eficaz consiste en lograr el interés de los empleados en el trabajo y la eficacia de su trabajo.
McGregor comenzó a trabajar en la teoría. Z, en el que trató de combinar las necesidades y aspiraciones de la corporación y el individuo. Su trabajo inacabado fue continuado por William Ouchi. Con base en el análisis de la experiencia gerencial japonesa, derivó una fórmula para el éxito del funcionamiento de la organización: reclutamiento a largo plazo, toma de decisiones en grupo, responsabilidad individual, evaluación del personal y promoción moderada, formalización de métodos de control, carrera no especializada, rotación de personal, seguridad en el empleo de por vida, atención integral a los empleados (preocupación por la calidad de vida).
Si McGregor hubiera vivido más tiempo y hubiera logrado completar la teoría ^ Z, es posible que llegue a una variante que contenga componentes similares.
Está claro que práctica moderna favorece las teorías Y Y Z En cualquier caso, todas las empresas japonesas y avanzadas en otros países no solo utilizan las recomendaciones de estas teorías, sino que también las desarrollan activamente.
Teoría de los estilos de liderazgo de R. Likert
Seguidor de la doctrina de las "relaciones humanas", colega de Herzberg y McGregor, el Doctor en Sociología Rensis Likert desarrolló su propia teoría de los estilos de liderazgo. A principios de la década de 1960, realizó estudios en la Universidad de Michigan sobre las diferencias organización eficaz e ineficiente. En su teoría, Likert identificó dos extremos con respecto a los estilos de liderazgo: el líder orientado a la tarea y el líder orientado al empleado. Resumió los métodos de gestión reales y, según el estilo de liderazgo, desarrolló cuatro sistemas principales de liderazgo.
1) Autoritarismo explotador, en el que el líder no confía en los subordinados, rara vez los involucra en la toma de decisiones y las tareas se hacen de arriba abajo. El principal estímulo es el miedo y la amenaza de castigo, aquí las recompensas son aleatorias, al igual que la interacción del líder con los subordinados, la cual se basa en la desconfianza mutua. Las organizaciones formales e informales están en confrontación. Los administradores de tal sistema parten de la teoría X D. McGregor (en realidad la teoría de F. Taylor).
2) Autocracia magnánima asume que la gerencia honra a los subordinados con cierta confianza, pero como un amo a un sirviente. Algunas decisiones se delegan hacia abajo, pero se toman dentro de límites estrictamente prescritos. Aquí la recompensa es real y el castigo es potencial, y ambos se utilizan para motivar a los empleados. La interacción se lleva a cabo en términos de indulgencia por parte del líder y cautela por parte del subordinado. La organización informal existe, pero sólo en parte se opone a la formal.
3) Democracia Consultiva asume que los gerentes consultan con los subordinados y se esfuerzan por utilizar constructivamente lo mejor que ofrecen. La motivación viene no solo a través de recompensas, sino también en forma de alguna conexión con la gerencia. La mayoría del personal administrativo se siente responsable de lograr las metas de la organización. La comunicación es tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba, pero las decisiones se toman principalmente en la parte superior.
4) Gestión conjunta basado en la participación directa de los subordinados en la gestión. El proceso de toma de decisiones está disperso en todos los niveles de gestión, el flujo de comunicaciones no solo sube y baja, sino también horizontalmente. Los empleados participan en el proceso de establecimiento de objetivos, toma de decisiones, control, descentralización.
System-4 permite que los empleados se den cuenta de sus habilidades, ya que los gerentes intentan ver a sus empleados como individuos y ayudarlos a hacer frente a las tareas que se les asignan. El sistema se basa en la confianza de los gerentes en los empleados, ya que los líderes están convencidos de que los subordinados son los responsables de lograr los objetivos de la organización, formulados sobre la base del principio de complicidad de las personas. Los empleados de todos los niveles tienen la oportunidad en la toma de decisiones, lo que contribuye a la identificación de sus metas con las metas del grupo, lo que les permite alcanzar la autorrealización en el trabajo. En las organizaciones del Sistema 4, las personas se dividen en grupos y reportan a sus líderes. Algunos líderes son simultáneamente miembros de dos grupos y, por lo tanto, conectan su grupo con el grupo superior, coordinando las actividades de su grupo con los demás. Los subordinados pueden discutir libremente los problemas que surjan en el curso del trabajo con los supervisores. Las organizaciones formales e informales tienden a coincidir. El personal de todos los niveles siente una responsabilidad real por los objetivos de la organización.
Likert llamado sistema-1 tarea orientada con un sistema de control rígidamente estructurado, y system-4 - orientado a las relaciones las cuales se basan en la organización de brigadas del trabajo, dirección colegiada, delegación de autoridad y control general. Los sistemas 2 y 3 son intermedios. Lo más eficiente organización productiva(empresa, taller, sitio) tiene un líder que se puede caracterizar por el sistema-4.
Behaviorismo- una de las principales áreas de la psicología del siglo XX, estudiando la influencia ambiente externo sobre el comportamiento del individuo.
Jerarquía- la relación de los niveles de dirección, la subordinación de sus eslabones inferiores a los superiores.
LA TEORÍA DE LOS ESTILOS DE GESTIÓN DE R. LIKERT
Partidario de la escuela de las "relaciones humanas", colega de Herzberg y McGregor, conocido psicólogo social estadounidense, investigador de los problemas de las organizaciones, el comportamiento organizacional y la gestión.RENSIS LIKERT (1903-1981)Desarrolló su propia teoría de los estilos de liderazgo.
En 1947, Likert comenzó a estudiar cómo lograr una gestión óptima del esfuerzo de los individuos para lograr los objetivos deseados y satisfacer sus necesidades. Para ello, se creó un grupo de investigación en la Universidad de Michigan, el cual, estudiando organizaciones con alta y baja productividad laboral, desarrolló principios y métodos de liderazgo efectivo. La investigación se llevó a cabo en diversas industrias y organizaciones. El grupo entrevistó a miles de empleados que realizaban diversas tareas, desde las más primitivas hasta las que requerían alta calificación y educación.
En el proceso de investigación, Likert encontró que las diferencias observadas en el desempeño de las organizaciones están determinadas por las posiciones desde las cuales la gerencia aborda la organización del trabajo de los empleados. A través de una encuesta a líderes y sus subordinados, dos estilo de liderazgo: liderazgo orientado a tareas y orientado a las relaciones con los empleados, contratación y trabajo con empleados.
“El líder orientado al trabajo”, escribió Likert, “prefiere controlar cuidadosamente a sus subordinados, mientras usa recompensas, castigos y todo el poder a su disposición para influir en sus subordinados. [...] la preocupación por las personas se ve como un detalle completamente superfluo al que el líder no puede darse el lujo de prestar atención. El líder orientado al empleado encuentra posible delegar autoridad a sus subordinados. Dichos líderes prefieren crear condiciones cómodas para que sus subordinados realicen tareas. Prestan gran atención y otorgan una importancia primordial al avance de sus subordinados, su crecimiento y logros personales” (8).
En otras palabras, un gerente centrado en el trabajo se preocupa principalmente por el diseño de tareas y el desarrollo de un sistema de recompensas para aumentar la productividad. Por el contrario, la primera preocupación de un líder centrado en la persona son las personas. Tales líderes consideran los problemas de aumentar la productividad laboral a través del prisma de mejorar las relaciones humanas, la asistencia mutua y la máxima participación de los empleados en la toma de decisiones.
En 1967, como continuación de su investigación, Likert generalizó los métodos reales de gestión y propuso cuatro estilos básicos de liderazgo, ordenándolos en un continuo del 1 al 4. Los sistemas o modelos que consideraba para gestionar una organización diferían en:
método de control,
grado de concentración del poder,
distribución de responsabilidad
distancia entre el líder y los subordinados.
Estilos de liderazgo R. Likert
En el sistema 1, todas las decisiones organizacionales las toma la gerencia. Un líder autocrático no confía en sus subordinados, rara vez los involucra en la toma de decisiones, y las tareas (así como los métodos para resolverlas) se "descargan" desde arriba listas para usar. En una organización enfocada en este sistema, las reglas para realizar un trabajo específico están rígidamente establecidas. La presión, la coerción, el miedo y la amenaza de castigo se utilizan como factores que animan a las personas a trabajar. Las recompensas aquí son aleatorias, como, de hecho, la interacción del líder con los subordinados, que se basa en la desconfianza mutua. Las organizaciones formales e informales se encuentran en un estado de confrontación.
El Sistema 2 asume que la gerencia honra a los subordinados con cierta confianza: algunas decisiones se delegan hacia abajo, pero se toman dentro de límites estrictamente prescritos. Aquí la recompensa es real y el castigo es potencial, y ambos se utilizan para motivar a los empleados. La interacción se lleva a cabo en términos de condescendencia por parte del líder y cautela por parte del subordinado. La organización informal existe, pero sólo en parte se opone a la formal.
En el sistema 3, la gerencia muestra una confianza considerable, pero no total, en sus subordinados. Los asuntos generales se deciden arriba, los privados se delegan abajo. Además de las recompensas sistemáticas y los castigos aleatorios, los empleados están motivados por la posibilidad de participar en el proceso de toma de decisiones. El flujo de comunicación en la organización se dirige tanto hacia arriba como hacia abajo, sin embargo, el contenido de la información transmitida se limita a lo que la gerencia quiere escuchar. La interacción moderada entre la gerencia y los empleados ordinarios se caracteriza por ser confiada y franca, pero con una mezcla de elementos de miedo. Puede que no surja una organización informal, pero si existe, entonces hay un desajuste parcial con la organización formal.
System 4 se basa en la confianza total. Según Likert, es ella la más efectiva de todos los sistemas que consideró. El proceso de toma de decisiones aquí es de carácter grupal: está disperso en todos los niveles, aunque está integrado. El flujo de comunicaciones no solo va de arriba hacia abajo, sino también horizontalmente. Los empleados están motivados a través de la participación en el proceso de toma de decisiones con respecto a la definición de los objetivos de la organización, formas de incentivos y métodos de organización del trabajo. Existe una interacción amistosa, caracterizada por un alto nivel de confianza mutua. Las organizaciones formales e informales tienden a coincidir. Los gerentes del Sistema 4 corresponden a gerentes que fomentan la participación de los empleados en la gestión. Además, en contraste con los gerentes del sistema 1 que están orientados al trabajo, están orientados a las personas.
Según Likert, para desarrollar una organización en la dirección del cuarto modelo de gestión, la dirección necesita:
1) observar el principio de relaciones de "apoyo";
2) adherirse a métodos colectivos de toma de decisiones;
3) establecer metas altas de producción.
Esto significa, entre otras cosas, que la interacción entre los empleados de la organización debe ser grupal, y no solo lineal, de naturaleza jerárquica, como "gerente - subordinado".
La investigación de Likert ha demostrado que los líderes más efectivos se enfocan principalmente en el lado humano de los problemas que enfrentan sus subordinados y construyen relaciones basadas en la asistencia mutua. Y aunque luego se comprobó que las conclusiones de Likert no aplican para todas las situaciones, por ejemplo, por la naturaleza de la situación, un estilo centrado en una persona no siempre aumenta la productividad, el mérito de este investigador es que profundizó en las ideas existentes. sobre las relaciones comerciales entre empleados y mostró cómo los principios de la Teoría "Y" que hemos mencionado pueden implementarse en la estructura de la organización.
La ventaja del concepto de Likert es que se puede utilizar fácilmente en la investigación sociológica. Para agilizar el análisis de la organización, el autor desarrolló 20 ítems (variables), como, por ejemplo, “el nivel de confianza en la relación entre el gerente y el subordinado”, “la naturaleza de la motivación”, “la naturaleza de la interacción”, etc. Pueden ser construidos en forma de escala y entrevistados como gerentes, así como subordinados. Por ejemplo, la variable “nivel de confianza” incluye descripciones de los siguientes cuatro elementos de la escala: “sin confianza en los subordinados”, “confianza condescendiente, como un amo en un sirviente”, “confianza significativa, pero no completa: hay un deseo de mantener el control en las propias manos” y “plena confianza en todos los asuntos. Los puntos de la escala son una versión específica de la descripción de los modelos 1, 2, 3 y 4.
EL MODELO DE ORGANIZACIÓN EFECTIVA DE R.LIKERT
R. Likert estableció tres tipos de variables que determinan la eficacia a largo plazo de la organización: causales, intermedias, resultantes:
Atribuyó factores intraorganizacionales que están bajo el control de la administración a variables causales: la estructura formal de la organización, la estrategia económica y la política social, la composición profesional y cualificada de los empleados, etc.
Las variables intermedias denotan recursos humanos organizaciones - actitud hacia el trabajo y habilidades de las personas, clima organizacional, métodos de toma de decisiones, nivel de confianza en la gerencia, lealtad, formas de estimular y motivar actividades, etc.
Las variables dependientes resultantes expresan el resultado final de los esfuerzos: el crecimiento o disminución de la productividad laboral y las ganancias, la satisfacción de las necesidades de los consumidores con sus productos, etc.
La relación entre estos factores se puede representar como incentivos (causas) que afectan el cuerpo (recursos) y crean un cierto resultado (salida). Tal modelo explica por qué un intento de influir directamente en las variables intermedias generalmente no conduce al éxito.
Es más correcto influir en ellos a través de un cambio en los factores causales. Asimismo, intentar mejorar los resultados de la organización influyendo en las variables intermedias es, según Likert, menos exitoso que cambiar las variables causales. De hecho, la metodología de la planificación social en nuestro país se basó en los mismos principios: influir, en primer lugar, en las condiciones de trabajo del equipo, y no directamente en las necesidades, la motivación y el comportamiento de los trabajadores.
Las consecuencias negativas de la violación de tales principios en el equipo de producción son obvias. El gerente busca a toda costa aumentar la productividad o cumplir el plan (indicadores resultantes), presionando el comportamiento de los empleados (factores intermedios), sin ocuparse primero de mejorar la organización y condiciones de trabajo, solucionar el problema de la vivienda, seleccionar personal calificado (variables causales).
Al final, logrará un éxito temporal e incluso hará una carrera personal, pero el clima en el equipo empeorará gradualmente. Otros indicadores también pueden cambiar: aumentará la rotación de personal, aumentará el número de accidentes, aumentará el ausentismo (ausencia del lugar de trabajo), aumentará el número de ausentismo por enfermedad. Finalmente, se intensificarán las quejas de los trabajadores sobre las condiciones de trabajo y de vida. Además, estos últimos ya no reflejarán el deterioro de las condiciones de trabajo (no han cambiado), sino la insatisfacción psicológica con las mismas (“bloqueo de emociones”), irritabilidad y frustración de los trabajadores.
Restaurar el equilibrio perturbado en la organización requerirá mucho más esfuerzo y costos materiales que lograr el éxito a corto plazo. Según un estudio de R. Likert, en las organizaciones pequeñas se tarda de uno a tres años en restablecer el clima sociopsicológico, en las organizaciones grandes se tarda hasta siete años. A veces es necesario renovar toda la composición de los empleados de una determinada unidad, que han estado acostumbrados a trabajar durante años. mal trabajo, productos de baja calidad, ganancias injustificadas. La reestructuración en tales situaciones resulta muy dolorosa y, a menudo, conduce a agudos conflictos laborales en la empresa. Además, no dará frutos de inmediato, el equipo trabajará durante algún tiempo peor de lo que ya puede en las nuevas condiciones.
Los gerentes pertenecientes al sistema 1 tienen las características de un autócrata. Los gerentes en el sistema 2 pueden mantener relaciones autoritarias con los subordinados, pero permiten que los subordinados, aunque de forma limitada, participen en la toma de decisiones. La motivación es creada por la recompensa y el castigo. Los líderes del Sistema 3 muestran una confianza considerable, pero no total, en sus subordinados. Las decisiones importantes se toman en la parte superior, pero muchas decisiones específicas las toman los subordinados. El sistema 4 implica decisiones grupales y participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Según Likert, es el más efectivo. Estos líderes tienen plena confianza en los subordinados y son consistentes con los líderes que fomentan la participación de los empleados en la gestión (Teoría Y). Además, están orientados a las personas, a diferencia de los gerentes del sistema 1 que están orientados al trabajo.
4. Clasificación de los estilos de liderazgo desarrollados en la Universidad Estatal de Ohio. Los hallazgos de Likert y el trabajo de McGregor dieron un poderoso impulso al uso del estilo de liderazgo basado en la participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Un grupo de la Universidad de Ohio desarrolló un sistema que clasificaba el comportamiento de los gerentes en dos dimensiones: estructura y atención a los subordinados. De acuerdo con este punto de vista, los líderes pueden influir en las personas a través de su comportamiento, que difiere en estas dos dimensiones. La estructura se refiere al comportamiento en el que el líder planifica y organiza las actividades del grupo y su relación con él. La atención a los subordinados implica un comportamiento que influye en las personas apelando a las necesidades de un nivel superior, construyendo relaciones basadas en la confianza, el respeto, la calidez y el contacto entre el líder y los subordinados.
tercero enfoque situacional.
El fracaso de estudios anteriores para encontrar una relación consistente entre el estilo de liderazgo, la satisfacción y el desempeño ha brindado una fuerte indicación de que en todos los casos intervienen uno o más factores adicionales. Para encontrar estos factores, los teóricos comenzaron a prestar atención no solo al líder y al ejecutante, sino a la situación en su conjunto.
Así, el enfoque situacional involucra el estudio de todos los aspectos del liderazgo en una situación particular y tiene los siguientes modelos principales:
1. El modelo situacional de liderazgo de F. Fiedler, considerado por nosotros anteriormente.
2. Modelo "camino - meta" T. Mitchell y R. House.
T. Mitchell y R. House propusieron otro modelo que describe la dependencia del estilo de liderazgo en la situación. El modelo de ruta-meta sugiere que el papel del gerente es ayudar a los subordinados a comprender qué se debe hacer (meta) y cómo se debe hacer (camino). El gerente está obligado a mostrar a los empleados que el logro de las metas es beneficioso tanto para los empleados como para la organización, lo que contribuye al aumento de las expectativas de los subordinados (remuneración). El líder debe decidir sobre un enfoque individual para cada uno de los subordinados. Hay varios tipos de liderazgo en el modelo camino-meta:
1. Liderazgo directivo (instrumental): el gerente presta especial atención a la distribución de tareas, estándares para un trabajo efectivo y programación.
2. Liderazgo basado en el apoyo, el líder demuestra atención a las necesidades de los trabajadores, su moral, se esfuerza por crear condiciones de trabajo favorables.
3. Liderazgo orientado a objetivos: el líder pone grandes esperanzas en los subordinados, inspira a los empleados con confianza en sus habilidades, se esfuerza por modelar el comportamiento deseado.
4. Participación en la gestión - el gerente invita a los empleados a participar en la toma de decisiones, está interesado en utilizar sus propuestas.
3. Modelo de ciclo de vida de P. Hersey y C. Blanchard.
De acuerdo con la teoría situacional de P. Hersley y C. Blanchard, el uso de uno u otro estilo depende del grado de madurez de los subordinados, su capacidad para ser responsables de su comportamiento, educación y experiencia en la resolución de problemas específicos, y una deseo interior de lograr sus objetivos. El nivel de desarrollo de los empleados aquí se entiende como la combinación de las calificaciones de los empleados y su motivación para trabajar que es necesaria para completar la tarea laboral. Los criterios para evaluar el nivel de desarrollo son la competencia de un empleado, sus calificaciones, habilidades, disposición para asumir responsabilidades e independencia. El concepto de madurez no es una cualidad permanente de una persona o grupo, sino una característica de una situación particular. Las calificaciones y la motivación de los empleados son únicas, lo que significa que una de las condiciones para este modelo es el enfoque individual del líder hacia los miembros del grupo.
Analizando varias combinaciones de orientación a las tareas y relaciones laborales, P. Hersey y C. Blanchard distinguen los siguientes estilos principales de liderazgo: mando, formación, participación en la gestión (de apoyo) y delegación, correspondientes a los niveles de desarrollo de los empleados (Tabla 4.2) .