Volviendo al tema principal de la comunidad, es necesario detenerse por separado en varias competencias fundamentales, fundamentales, de las que depende directamente la eficiencia empresarial.
Estas competencias son:
1. Capacidad para encontrar fuentes de información.
2. Capacidad para analizar información.
3. Capacidad para tomar una decisión basada en el análisis de información.
La posesión de estas habilidades, multiplicada por el pensamiento sistemático del gerente (y el pensamiento sistemático es, de hecho, una cualidad de un nivel superior a las 3 habilidades clave enumeradas anteriormente), en alto grado determina el rendimiento a largo plazo del negocio.
No es ningún secreto que la mayoría de los gerentes tienen ciertas dificultades con la implementación de un enfoque sistemático de gestión, lo que afecta en gran medida la eficiencia de la empresa. La falta de coherencia se manifiesta al final en forma de lucro cesante.
Pero volvamos a describir las habilidades clave de un líder de sistemas y vayamos en orden inverso.
Tomando decisiones- la función principal de la cabeza. Líder competente para implementación de calidad Las funciones de gestión deben ser conscientes de la organización como un sistema, un conjunto de mecanismos de trabajo (procesos). Para hacer esto, es necesario utilizar un enfoque racional para la toma de decisiones tanto como sea posible. En realidad, la toma de decisiones, debido a condiciones imperfectas (por ejemplo, tiempo limitado para la toma de decisiones, falta de información), es una combinación de procesos de elección racional e irracional de alternativas.
Según la teoría de la decisión, la elección de alternativas consta de las siguientes etapas:
1. Análisis de situación;
2. Identificación de problemas y establecimiento de metas;
3. Busque la información necesaria;
4. Formación de alternativas;
5. Formación de criterios para evaluar alternativas;
6. Realización de una evaluación;
7. Elegir la mejor alternativa;
8. Implementación (ejecución);
9. Desarrollo de criterios (indicadores) de seguimiento;
10. Seguimiento del desempeño;
11. Evaluación del resultado.
Como puede ver, todas estas etapas se pueden atribuir a uno de dos grupos: búsqueda (selección, formación) de fuentes de información y análisis de información obtenida de estas fuentes.
Análisis de información- un paso necesario antes de tomar una decisión. Un enfoque responsable y un análisis exhaustivo y profundo de la información son la base para tomar las decisiones correctas, es decir, decisiones que conducen a la implementación de la estrategia de la empresa. La decisión tomada debe ser realizada por el gerente, lo que significa que el componente irracional debe minimizarse (el componente irracional significa la pérdida de una relación causal entre las etapas de la toma de decisiones).
Bueno, para poder realizar un análisis, es necesario seleccionar fuentes de información y recolectarla. Búsqueda, selección y formación de fuentes de información- también la tarea más importante en la implementación de la función de gestión. Para un diagnóstico de alta calidad de la operación de la empresa, se requieren varias fuentes de datos, relacionadas con ambiente interno compañías. En el proceso de selección de fuentes de información, es necesario determinar la cantidad de datos que será necesario analizar posteriormente, en particular, la frecuencia de recepción de datos, y seleccionar las fuentes más confiables. En el proceso de formar un conjunto de fuentes de datos, no se debe olvidar la evaluación de los recursos que serán necesarios para recibir y procesar estos datos. ¿Serán suficientes las capacidades del gerente o será necesario asignar fuerzas adicionales en forma de un empleado separado o la organización de un servicio especial? ¿Cuánta inversión adicional se requerirá?
En conclusión, me gustaría señalar que, por supuesto, los líderes no siempre tienen suficiente tiempo y otros recursos para implementar un enfoque racional para la toma de decisiones. Sin embargo, el punto fundamental debe ser siempre un enfoque sistémico general para la gestión.
Tal vez termine mi nota corta en el que solo estoy en bosquejo general describió los componentes fundamentales del enfoque de sistemas de gestión ya mencionado.
En publicaciones posteriores, analizaré ejemplos de fuentes de información y también describiré sistemas para la recopilación y el análisis de datos automatizados.
Respuestas a las preguntas más frecuentes.
El trabajo de Campbell (1990) ha jugado un papel importante en el desarrollo de las percepciones de las competencias en la década de los noventa. No solo se formuló el concepto de comportamiento en el lugar de trabajo, sino que también se hizo una separación de este indicador y desempeño.
Las competencias son comportamientos en el lugar de trabajo. Esto es lo que hace la gente y lo que se refleja en sus acciones, es decir nivel de calidad de la actividad. La realización de tareas no son las consecuencias o los resultados de las acciones; son las acciones en sí mismas.
Usando la definición de competencias como un conjunto de patrones de comportamiento (líneas de comportamiento) que son necesarios para lograr resultados, el modelo ofrece una lista de criterios que determinan el desempeño exitoso y pueden ser ampliamente aplicados. El modelo distingue entre cuatro conjuntos principales de variables.
Las competencias en sí mismas son un conjunto de líneas de conducta necesarias, donde la "necesidad" se determina de acuerdo con los resultados a los que conduce dicha conducta. Las competencias reflejan diferentes opciones comportamiento de las personas con el objetivo de lograr determinados objetivos comerciales. Estos objetivos pueden estar dirigidos tanto a lograr resultados comerciales como a actuar para respaldar el desempeño operativo general de la organización.
Habilidades (potencial de competencias): características personales necesarias para que un empleado mantenga la línea de comportamiento deseada. Estas cualidades no siempre se reflejan en una línea de comportamiento específica, ya que determinadas líneas de comportamiento dependen de la situación. Por ejemplo, un empleado puede trabajar de manera más eficiente y aumentar la cantidad de productos producidos, pero no lo hará, ya que no hay ningún incentivo para esto (reconocimiento, gratitud o aumento de salario). El empleado establece en base a características personales "zonas de confort" para las líneas de comportamiento, aunque puede trabajar fuera de estas zonas. Y trabajo la mejor manera el empleado solo se convertirá cuando los comportamientos deseados se correlacionen bien con sus características personales.
Resultados: resultados u objetivos de los comportamientos determinados por el propio empleado, su superior jerárquico o el departamento de recursos humanos. La distinción entre competencias y resultados es significativa y sirve como recordatorio de que a veces las personas pueden mostrar muchas de las competencias requeridas, pero las cosas aún salen mal (quizás debido a contingencias externas).
¿Qué es la "competencia" y su diferencia con la competencia?
Hay varias definiciones:
- vago:
"Las competencias son las principales características de una persona" (Boyatsis)
"Competencia: el conocimiento, las habilidades y las cualidades de un gerente / líder eficaz" (Hornby y Thomas)
"Las competencias son grupos de comportamientos" (Dulevich)
- crítico:
"La competencia es solo una 'palabra de moda' para nada más que habilidades humanas explícitas" (Randall)
- sustitutos:
“La competencia es una cualidad básica de un individuo que tiene una relación causal con el desempeño efectivo y / o basado en la mejor base en el trabajo u otras situaciones” (Spencer y Spencer)
La COMPETENCIA es un comportamiento laboral que es significativo para el desempeño efectivo del trabajo de la organización en su conjunto, en el que un individuo (candidato, ejecutante) debe mostrar ciertos conocimientos, habilidades, habilidades de comportamiento, habilidades flexibles y rasgos de personalidad profesionalmente importantes. La competencia es un área de responsabilidad y un área de autoridad definida. A menudo, el concepto de competencia en la práctica se confunde con el concepto de COMPETENCIA. En términos de testología, conviene interpretar “competencia” como el nombre de la escala y “competencia” como un nivel en la escala o alcance de competencia en la actividad laboral. Las diferencias quedan claramente demostradas por el término "especialización", por ejemplo, la especialidad "Medicina general" (área de responsabilidad), y la especialización - cirugía (área de autoridad - competencia).
La evaluación del nivel de competencia se establece de la siguiente manera.
1 Conocimiento superficial
2 Conoce los principios generales
3 Capaz de usar
4 Conocimiento profundo
5 Experto
Adjunto a persona concreta, aseguran que sea capaz de cumplir un rol específico en la empresa. El modelo de competencia considera (3-5 niveles y corresponde a 1-3 niveles en el modelo de competencia A). Por ejemplo, el conjunto de habilidades de Economist asegura que una persona determinada pueda realizar todas las acciones que se requieren de acuerdo con descripción del trabajo"Economista". También es prudente complementar los conocimientos generales con la calidad del comportamiento en la situación laboral. Cabe señalar que la riqueza del idioma ruso nos brinda la oportunidad de formular diferencias bastante claras y distintas en la interpretación de los significados de, por ejemplo, palabras como "altura" (medida vertical de un objeto) y "altura "(el grado de expresión de una cualidad ya expresada). Pero también hay adjetivos "alto" y "rascacielos" ...
Cabe señalar que el significado del término se refracta a través de otra cultura y se acerca en espíritu al “cumplimiento del puesto” o profesionalismo doméstico, y la definición del nivel de profesionalismo se llevó a cabo en forma de certificación, y fue documentado por clase, categoría y grado, lo cual se reflejó en el nivel de pago adicional.
Expliquemos la definición con un ejemplo. Establezco el perfil de un economista (una lista de competencias que debe poseer y el nivel de posesión de estas habilidades, que considero suficiente para actividades exitosas a partir del modelo de competencias desarrollado).
Criterio -Trabajo con personas.
1. 1. Gestión de relaciones: construye relaciones dentro del grupo.
1 (nivel - calidad del comportamiento laboral). Por ejemplo, ajusta el estilo personal para desarrollar relaciones con colegas. Ajusta la presentación de la información a las necesidades de la audiencia. Se adhiere a la etiqueta de comunicación empresarial y subordinación en E. Establece y mantiene un contacto constante con las personas de las que depende y que influyen en su propio trabajo.
1.1. Trabajo en equipo: es un miembro del equipo - 1
1.3 Impacto: crea una imagen positiva -1
Criterio: trabajar con información.
2.1. Recopilación y análisis de información: recopila y almacena información -1
2.2. Toma de decisiones: Decisiones diarias - 1
2.3. Pensamiento positivo: Sabe cómo encontrar momentos positivos en la situación actual - 1.
Cráter - Desarrollo empresarial
3.1. Comunicación empresarial: representa de manera digna al empleado A-1
3.2. Desarrollo personal: Se desarrolla solo - 1
Conseguir resultados
4.1 Planificación: participa en la generación de ideas - 1.
Distinguir entre competencias profesionales (en la literatura, nucleares o de raíz) y competencias personales. Es importante competencias clave coherente con la cultura corporativa y el comportamiento laboral declarado que conduce al desempeño efectivo o al logro del éxito profesional. La competencia a menudo se denomina competencias básicas o básicas. Las competencias profesionales son fáciles de verificar y determinar el nivel, están reguladas en las descripciones de los puestos.
¿Qué hacer con las competencias profesionales de un especialista?
El nivel de conocimientos y habilidades profesionales (a menudo denominado competencia) está determinado por los resultados de las actividades (que resuelven una gama especial de problemas) y lo determina un experto (generalmente un gerente o un especialista limitado). El significado de competencia profesional se correlaciona con el término "especialización" y está documentado por un documento sobre educación o cursos de actualización (reciclaje). El supervisor inmediato decide la mejora del nivel de cualificación profesional.
Para nuestro ejemplo, la posición de un economista podría ser:
- competencia en materia de inversión, uso de instrumentos de inversión, desarrollo y justificación de proyectos de inversión, uso de personal especializado software etc.
Una persona con un conjunto de tales habilidades en un nivel no inferior a un nivel dado definitivamente puede ser un economista eficaz en el quirófano. Si no todas las habilidades están en el nivel requerido (por ejemplo, no ha trabajado con personas antes o tiene un bajo nivel de uso de software, entonces no hay duda de que puede desarrollar habilidades de comunicación empresarial y convertirse en un usuario seguro del programa SCROOGE) , entonces todavía puede ser tomado, estipulando que debe adquirir estas habilidades durante el programa de adaptación (o período de prueba).
¿Por qué destacar las competencias en las actividades si hay descripciones de puestos?
Las descripciones de puestos describen el requisito de un candidato, su experiencia, derechos, obligaciones y una lista del trabajo realizado; en términos de contenido, cumplen una función directiva e instructiva. Las competencias se crearon originalmente como una herramienta para la gestión de las actividades de los empleados para un superior jerárquico, que, en forma de "éxito" (estándar) de comportamiento laboral, sirven como criterios de selección, evaluación del desempeño, seguimiento y planificación del desarrollo de los empleados. Después de todo, el éxito de las actividades de la unidad, que depende directamente de los empleados, es uno de los criterios para la efectividad de las actividades del gerente durante un período determinado.
¿Por qué no se mide directamente el nivel de habilidad, ya que es más preciso?
La respuesta es simple: ninguna habilidad por sí sola es suficiente. Un economista no solo debe poder redactar documentos, software propio a nivel de usuario, al mismo tiempo, también debe poder vender productos, y es muy deseable que lleve a cabo sus actividades a un cierto nivel. De hecho, en cada caso específico, contratamos a una persona para que desempeñe el papel (seguido la línea deseada comportamiento laboral). Y las competencias son un conjunto de líneas de comportamiento en el desempeño de una actividad, que aseguran su éxito (en ocasiones dicho desempeño se evalúa como profesionalismo).
¿Cuándo se aplican los estándares y las competencias?
El uso se justifica en una cultura corporativa semiabierta (sensible a los cambios del mercado y, al mismo tiempo, regulando rígidamente los procesos internos). Además, al usar gestión estratégica personal: Gestión del conocimiento (gestión del CONOCIMIENTO), Gestión por objetivos (MBO), Gestión de la calidad - como herramienta de gestión del trabajo: planificación de actividades, evaluación de potencial, evaluación de actividades para un período determinado, desarrollo del personal, así como planificación de medidas de adaptación y programas de motivación para el personal.
¿Cómo seleccionar los criterios adecuados para las competencias?
Es muy importante definir los criterios de desempeño y criterios correctos eficiencia - trabajo. Un modelo de competencias basado en los mejores mejores criterios por el cual estas personas fueron seleccionadas. Si se utilizan criterios incorrectos (por ejemplo, popularidad personal en lugar de desempeño), el modelo identificará las competencias incorrectas. A veces lo mas solución correcta En una situación difícil, en nuestra situación el comportamiento correcto de un economista puede proporcionar un punto de partida para la calibración del criterio. En una situación de "estancamiento", recurren a puntaje de calificación criterio entre líderes o clientes.
Al desarrollar competencias, la tarea máxima es construir un modelo de competencias que permee a toda la organización. El modelo de competencia específico debe reflejar la cultura de la empresa. La estructuración del modelo de competencias se realiza de acuerdo con los siguientes principios:
- la formación de competencias a lo largo de importantes líneas de comportamiento en todos los niveles de la estructura organizativa;
- asignación de criterios de comportamiento e indicadores de comportamiento para determinar el nivel de competencia (calidad);
¿Cómo se puede usar esto? En nuestro ejemplo.
Nuestro economista, a quien contratamos, no sabe vender y comunicarse con los clientes, además, demuestra poca habilidad en el uso de software. Luego debe recibirlos durante el programa de adaptación (suele tardar unas tres semanas).
Además de "subir" el nivel durante este programa, aprende las siguientes cosas:
1. Descripción general: información sobre la empresa, cultura corporativa, área de responsabilidad y autoridad.
2. Específicamente: estándares y competencias de servicio al cliente y recomendaciones de servicio. División del trabajo dentro del grupo y sus responsabilidades.
3. El orden de interacción en caso de una situación de emergencia.
Adaptación.
Durante todo el tiempo de adaptación, tiene un mentor (generalmente un supervisor directo). El mentor instruye y entrenamiento individual, da asignaciones para consolidación y consultas en el trabajo diario. Al final del período de prueba, se evalúa el nivel de competencia y un profesional y desarrollo personal en este caso - Entrenamiento " conversación de negocios"," Técnica de ventas "(los grupos de formación se completan según el nivel de competencia del personal).
Al final del año, se lleva a cabo una evaluación continua utilizando el método de 360 grados (el desempeño de cada empleado durante un período determinado será evaluado por él, el gerente, los colegas y los subordinados). La calificación personal estará compuesta por varios grupos de indicadores (cada indicador tendrá su propio peso de evaluación):
- Objetivo (volumen y calidad de las tareas completadas);
- Competencia profesional (conocimientos, habilidades y habilidades);
- competencias;
- Cualidades personales
Motivación.
Los resultados de la evaluación de desempeño y su calificación pueden mostrar el nivel de un experto, lo que permite recomendar un traslado a un puesto superior, en nuestro caso, un economista senior. Esto y mucho más es la base para otorgar puntos en el Programa de Promoción Ejecutiva (pool de talentos).
La evaluación de la eficacia está relacionada con la evaluación de los resultados del trabajo. Las diferencias en la medición de la eficiencia están influenciadas no solo por las acciones y errores del empleado, sino también por la productividad (la relación entre la eficiencia y los recursos gastados). Sobre la utilidad de las "líneas de comportamiento" - (un indicador de la actitud subjetiva del empleado hacia el nivel de desempeño), el empleado viene sobre la base de la autoevaluación de acuerdo con las escalas propuestas, o de acuerdo con realimentación sobre el nivel de sus actividades de colegas y supervisor inmediato.
Para competencias sucesivas, un cierto nivel de salario corresponde a una determinada competencia.
Tasa de nivel de competencia y pagos adicionales
Economista de nivel 1 X
Economista principal de nivel 2 X + y
Economista jefe de nivel 3 X + y + z
Planeación de recursos.
Otra cosa maravillosa que adquiere un significado excepcional en presencia de competencias es la planificación de recursos. Teniendo a mano la disponibilidad total de personas con cierta competencia y datos sobre su uso (en base a las evaluaciones y estimaciones del gerente para el proyecto Mystery Shopper), se puede rastrear la dinámica del desarrollo del personal a lo largo de 2 curvas: el nivel de competencia y el calidad de servicio (la dinámica acorde a estas tendencias permitirá la planificación del personal).
Dmitry Bezugly - Ingeniero de sistemas, coach empresarial, consultor de diseño y desarrollo organizacional. Ha trabajado fructíferamente durante mucho tiempo en el campo de la formación avanzada de analistas de sistemas. ¿Qué competencias se requieren de los analistas de sistemas hoy en día? ¿En qué medida tienen los analistas estas competencias? Esto es lo que continuará nuestra conversación.
itWeek: ¿Qué podría decir sobre la formación y las competencias de los analistas de sistemas? ¿Hay cambios en esta área?
Dmitry Bezugly: Se están produciendo cambios y son bastante notables. Hoy en día, muchas empresas de software se enfrentan a la necesidad de desarrollar rápidamente sus productos en un entorno altamente competitivo. El mercado se movió, el cliente se vuelve cada vez más exigente, las empresas deben pasar de soportar un sistema una vez vendido a su complejo desarrollo. Y aquí surge un problema ante muchos en pleno crecimiento: para resolver los problemas de hoy, la competencia de los especialistas ya no es suficiente. En primer lugar, faltan analistas de sistemas. Desarrollo de competencias en los negocios análisis de sistemas- la pregunta es muy difícil. Las universidades no producen especialistas preparados del nivel requerido. Experiencia de participación en proyectos reales en sí mismo no garantiza que el analista adquiera las habilidades necesarias en la práctica. ¿Educación adicional? En muchas empresas, nos enfrentamos al hecho de que las personas que han completado entrenamientos individuales y escuelas en línea, al probar el conocimiento del aparato conceptual, muestran resultados muy altos. Pero la aplicación de los conocimientos adquiridos no se produce. El conocimiento que las personas reciben de las capacitaciones o de los libros a menudo permanece como un recuerdo y no se transfiere a las actividades.
itWeek: ¿Esto no se aplica a todos los entrenamientos?
D. B.: Las habilidades y conceptos simples se comunican bien a través de capacitaciones y, a menudo, se pueden aplicar al día siguiente. Por ejemplo, guiones de ventas o escritura del cliente. Pero las competencias de los analistas de sistemas no se pueden formar mediante la formación de empleados individuales en habilidades específicas. Las tareas realmente complejas no encajan en el formato de una práctica de entrenamiento de dos a tres días. Y si los casos y las habilidades se simplifican demasiado, la gente no los vincula a situaciones reales y no se pueden aplicar en una situación de "combate". Es inútil enseñar a diseñar barcos con el ejemplo del atornillado.
itWeek: ¿Qué es útil?
D. B.: La experiencia demuestra que el desarrollo de competencias complejas y complejas requiere Un enfoque complejo para el desarrollo profesional y el "entretejido" ordenado de la producción y Objetivos de aprendizaje... Durante bastante tiempo, alrededor de un año, los programas de formación dan resultados reales. Incluyen diagnósticos del nivel actual de analistas y problemas que surgen en su trabajo. A continuación, autoformación, formación intensiva en grupo, deberes, sesiones de trabajo con casos reales y sesiones generales destinadas a compartir experiencias con otros participantes en el proceso de desarrollo y gestión de productos.
itWeek: Estás hablando de formatos de formación para analistas de sistemas. ¿Y qué se les debe enseñar?
D. B.: Nuestra experiencia en diagnóstico y desarrollo profesional muestra que hay al menos cuatro áreas en las que el pensamiento de los analistas de sistemas a menudo no alcanza el nivel de las tareas actuales. Todo comienza con el arte de traducir los deseos, quejas, dificultades y requisitos diversos de los empleados de la empresa cliente en una tarea profesional de desarrollo de software. O para revisión, para desarrollo sistema de informacion... O para el desarrollo de un componente separado del sistema de información. Ya en esta etapa inicial del trabajo del analista, se requiere un dominio real y práctico del aparato conceptual del pensamiento sistémico.
La base del éxito en el análisis de sistemas es definir los límites y el contexto del sistema con el que el analista comienza a trabajar. ¿Cómo definir estos límites? Qué tan lejos en su investigación debe llegar para resolver el problema del cliente, no perder matices importantes pero al mismo tiempo ¿no enredarse en las redes de problemas interrelacionados y no perder el tiempo? Por supuesto, en esta etapa es importante que el analista domine las herramientas del pensamiento sistémico y la teoría de las limitaciones, como el análisis de las partes interesadas, el árbol de la realidad actual, el análisis del ciclo causal, etc. pensando. Sin embargo, no cancelan ni reemplazan la necesidad de pensar. Trazar los límites del objeto de su trabajo, determinar el área de su responsabilidad es una tarea no trivial. No se resuelve dominando algoritmos o memorizando instrucciones, en cada situación es diferente y requiere un pensamiento sistémico.
itWeek: ¿Es posible decir que el arte de trazar un límite es lo principal en el trabajo de un analista?
D. B.: La capacidad de trabajar con límites es, por supuesto, una de las competencias básicas. Se trata de la inclusión en los límites de su trabajo todo lo necesario y suficiente para resolver la situación, para conocer y eliminar no solo los síntomas, sino también las causas de los problemas del cliente.
Uno de los principios del enfoque de sistemas: el todo no se puede reducir a la suma de sus partes. Por lo tanto, si nos aferramos a una parte, luego a otra, pero no consideramos el objeto de nuestro trabajo como un todo, entonces resulta que "queríamos lo mejor, pero resultó como siempre". Además, el objeto se puede incluir en diferentes sistemas, y el trabajo de cada sistema como resultado de cambios en el objeto no debe interrumpirse. Es importante que el analista piense sistemáticamente y en cada contexto comprenda de qué todo forma parte un objeto particular y dónde tiene límites.
itWeek: ¿Puede explicar con un ejemplo cómo la incapacidad de aislar un sistema completo conduce a fallas en el trabajo?
D. B.: En mi experiencia personal El ejemplo más sorprendente de pensamiento al azar es cuando el CIO de una gran empresa de subcontratación optimizó la carga de trabajo de los administradores de TI, la mitad de los cuales eran estudiantes. El CIO quería organizar su trabajo para que todos estuvieran ocupados el 100% de su tiempo. Organizado, implementado una cola de tareas. Personal reducido de diez a seis. ¿Bien hecho? Incluso le dieron un premio. Y luego resultó que, como resultado, algunas tareas durante los períodos pico podían esperar de tres a cinco días para una solución. A la espera de un espacio de 15 minutos para un estudiante con derechos de administrador, equipos de proyectos completos de 15 a 25 especialistas altamente calificados comenzaron a quedarse inactivos.
itWeek: La capacidad de identificar sistemas holísticos en relación con el problema que se está resolviendo es una de las varias competencias necesarias de un analista de sistemas. ¿Qué debería poder hacer además de esto?
D. B.: El segundo aspecto importante y que a menudo se pasa por alto en el trabajo de los analistas es la creación de un concepto de solución orientado al cliente.
itWeek: ¿Qué es esta "solución" en este contexto?
D. B.: El término "solución" es una copia de seguimiento de la solución en inglés. En el contexto de TI, este término denota un conjunto de cambios en los sistemas de TI que deben realizarse para lograr un resultado. Digamos que hay un gran sistema de trabajo: toda la empresa en su conjunto. Este sistema consta de muchos subsistemas diferentes, incluidos los sistemas de TI. Y estos sistemas de TI interactúan entre sí. Y cuando surge un problema en una empresa, algo comienza a fallar y no funciona, se necesita un análisis del sistema. Alguien debe analizar el problema que ha surgido y ofrecer una solución, una solución, es decir, un conjunto de cambios que deben realizarse en un, segundo, tercer sistema de TI.
itWeek: ¿Y qué significa el concepto de solución orientado al cliente?
D. B.: Cuando se trabaja en la solución de un problema, no todos los analistas de sistemas ven la situación a través de los ojos del cliente. Si el problema ya ha sido formulado, entonces se puede elegir uno u otro algoritmo, una u otra tecnología como base para la solución. Pero si no los correlaciona con la situación de vida en la que se encuentra el cliente, entonces es absolutamente imposible comprender bajo qué condiciones una u otra solución traerá el máximo beneficio a la empresa.
En cada situación, es importante que el analista vea el problema que se resuelve como si fuera dentro de la empresa con la que trabaja. Es importante poder situarse en el punto de vista del futuro usuario herramienta que se está creando... El punto de vista del administrador de este usuario. En el límite, desde el punto de vista de un cliente comercial. Es importante ver la solución futura a través de los ojos de la persona que utilizará esta solución. Y para responder a la pregunta: ¿qué valor creará la solución?
itWeek: ¿Debería un analista de sistemas aprender a mirar la situación con la que está trabajando desde el punto de vista del negocio del cliente en su conjunto?
D. B.: Comprender el negocio en su conjunto es muy nivel alto la competencia de un analista de sistemas. Para hacer avanzar al analista en su profesionalismo, a menudo es suficiente enseñarle a expandir su comprensión al contexto mínimo necesario. Para que distinga y comprenda el supersistema o ecosistema en el que se utilizarán los resultados obtenidos por él. Este es un desarrollo adicional de la habilidad de identificar los límites del sistema. Y también es una posible ampliación de los límites de responsabilidad que el analista puede asumir.
En proyectos concretos, el objeto de trabajo de la analítica de sistemas, es decir, el sistema con el que trabaja, depende del nivel de su tarea. En consecuencia, sobre los poderes que posee. Para un arquitecto empresarial, los límites de la responsabilidad serán toda la empresa. Y para un analista novato que diseña un informe o formulario, el límite de responsabilidad será un pequeño subsistema de TI. Ampliar los límites del objeto de análisis es uno de los principales vectores de crecimiento profesional de un analista. ¿Recuerda la parábola del templo? "¿Qué estás haciendo? Llevo ladrillos ". Este es el primer nivel de percepción de la situación. Y esto es, por así decirlo, un análogo de una función para un sistema diseñado por un analista. "¿Qué estás haciendo? Gano dinero para mi familia ". Este es el segundo nivel, estas son las oportunidades que se abren al usar funciones. Aquí nos hemos acercado un paso más al significado de la actividad. "¿Qué estás haciendo? Y estoy construyendo un templo ". Este es el tercer nivel: el objetivo de desarrollar una solución y el efecto final de aprovechar las oportunidades.
En el contexto del desarrollo de software, la función de un usuario, digamos un vendedor, es crear un registro de citas con un cliente potencial. Una función es simplemente una transformación de lo que viene en la entrada a lo que tenemos en la salida. Creamos una interfaz fácil de usar para esta función, para realizar una entrada.
¿Qué oportunidad crea tal función? Le permite administrar la eficiencia de las transacciones. Aquí, el interesado ya es el jefe del departamento de ventas. Y un objetivo aún más distante de crear una solución de este tipo es aumentar la eficiencia de las ventas, lo que a su vez determina el valor final para el cliente. La persona interesada aquí es el director de la empresa.
itWeek: ¿Debe un analista, para destacar su área de responsabilidad, comprender todo el componente de TI que hay en la empresa? ¿Debería comprender el trabajo de todos los subsistemas de TI y las conexiones entre ellos?
D. B.: No puede ni debe comprender todo a fondo. Cuando se enfrenta a un problema, su tarea es recopilar la cantidad mínima de contexto necesaria para resolver este problema. Hay problemas básicos que requieren el conocimiento de un solo subsistema pequeño. Y hay problemas a escala empresarial. Pero entonces ni un solo analista está trabajando, sino todo un grupo de proyecto... El trabajo del analista es identificar primero el área que necesita ser estudiada para resolver el problema. Y para identificar a los expertos que deben participar en el trabajo tanto desde el punto de vista empresarial como de TI. Crear una comprensión de todo el componente de TI de una empresa ya es una tarea para varios tipos de arquitectos de TI.
itWeek: Probablemente, la orientación al cliente, la capacidad de ver los problemas y las soluciones "desde adentro", ¿facilitan enormemente la interacción del analista con los clientes y usuarios de la solución futura?
D. B.:¡Por supuesto! Aprender a adoptar el punto de vista de quienes utilizarán la solución también significa aprender a hablar el lenguaje de las posibilidades y objetivos de la solución. El analista debe dejar de hablar el lenguaje de pájaro de glándulas, botones, programas y funciones de convertir algo en algo. Debe comenzar a hablar en un idioma comprensible para el cliente de las posibilidades que recibirá de la solución.
Tome, digamos, una versión de actualización en producto de software o módulo. La lista de nuevas características del sistema generalmente dice poco, incluso para los usuarios experimentados del sistema. Y para recibir una actualización, en la que está escrito claramente, me será útil usar las nuevas funciones; el usuario siempre estará contento con esto.
En términos prácticos, la capacidad de pensar en términos de utilidad para el cliente le permite crear soluciones valiosas y demandadas para su negocio. No realice automatización ciega, no duplique los métodos existentes de realizar el trabajo en la empresa, pero ofrezca al negocio nuevas oportunidades. Los términos de referencia responden a la pregunta "¿Qué vamos a hacer?", Y el concepto de solución responde a la pregunta "¿Por qué, con qué propósito vamos a hacer esto?"
itWeek: ¿Qué otras competencias necesita desarrollar un analista moderno?
D. B.: Hoy en día, los analistas de sistemas necesitan dominar el nivel de pensamiento del producto. El enfoque de producto para trabajar con una solución tiene en cuenta al menos dos contextos en los que se incluye esta solución. Por un lado, la solución debería funcionar para un cliente específico. Por otro lado, necesita crear no solo una solución personalizada, sino una solución que satisfaga a muchos clientes.
Este segundo contorno, de hecho, de producto, está asociado a la necesidad de tener en cuenta la importancia comercial de un problema particular que se está resolviendo. En la mayoría de los casos, el analista no hace el trabajo de un gerente de producto, pero necesita comprender esta área.
itWeek: ¿El hecho de que el analista tenga en mente a otros clientes para un cliente en particular?
D. B.: Esto también se aplica a un cliente específico. Es importante transmitirle la validez de la solución propuesta. Y enséñelo en números: si se trata de una sastrería individual y solo para usted, entonces costará tanto y es posible que este dinero no cubra las ventajas que recibirá.
Hoy en día, muy pocas empresas en el mundo pueden permitirse desarrollar exclusivamente para sí mismas. Si es de alta calidad, ¡es muy caro! Una solución de alta calidad requiere una gran cantidad de especialistas y tecnologías. Nosotros, como usuarios, estamos acostumbrados a que una solución de muy buena calidad sea barata. Facebook, suite de oficina, sistema operativo- Allí se han invertido miles de años de trabajo de programadores, pero los conseguimos prácticamente gratis. Podemos comprar un año de uso de Microsoft Office por menos de una hora de programación. La capacidad de ofrecer soluciones de calidad a bajo costo permite productos cuyos costos de creación son compartidos entre muchos clientes. Solo en este caso se pueden fabricar productos de mejor calidad y con un efecto comercial mucho mayor tanto para el contratista como para el cliente.
itWeek: Cuando nos damos cuenta de que estamos creando una solución para veinte clientes, ¿esto ya no es el costo de un proyecto, sino nuestras inversiones en proyectos futuros?
D. B.: O los costes de varios proyectos paralelos. Sí, esta es la esencia del enfoque de producto. Pero funciona incluso dentro de la misma organización. Digamos que hay diez mil empleados en un banco que trabajan con la misma funcionalidad. No podemos entrevistarlos físicamente a todos y formar una opinión consensuada. Incluso la elección de expertos individuales no le permite al analista actuar de acuerdo con el esquema de “ir, preguntar y hacer lo que se le pide”. Preguntar es algo que el analista está preguntando, pero la responsabilidad de la decisión recae en el equipo de producto. La tarea consiste en encontrar primero una decisión común... Y luego convencer a los usuarios, con todas las diferencias en sus gustos y preferencias, de que esta oferta será más efectiva y mejor de lo que están haciendo ahora.
itWeek: ¿El enfoque de producto también tiene que ver con la economía del proyecto?
D. B.: Sí, lado económico las decisiones son muy importantes. Vendemos esta solución, el cliente nos paga por ella. Por lo tanto, el producto que contiene la solución propuesta debe diseñarse de manera que exista una gama completa de servicios necesarios para su uso. Cree soluciones de comunicación, capacitación de usuarios, soporte, precios y más. Si solo se crea una solución, el producto no puede tener éxito. También es necesario considerar cómo apoyaremos esta decisión, cómo la propondremos, cuánto costará y cómo la desarrollaremos. Si hemos establecido un precio incorrecto para la solución, entonces no ganaremos dinero para respaldarla y, en consecuencia, los clientes de este producto tarde o temprano perderán. Pero cuando se ha encontrado un equilibrio, en cuyo marco tanto el valor de la solución como cómo podemos ofrecerla, venderla y luego apoyarla y desarrollarla, se trata del producto.
itWeek: Habló sobre los tres aspectos más problemáticos y solicitados del pensamiento del analista de sistemas. ¿Cuál es el cuarto?
D. B.: El cuarto bloque de construcción más importante se refiere a la comprensión del proceso de con qué está trabajando el analista de sistemas. Esta es la capacidad de distinguir y ver procesos, modelar procesos, pensar en procesos. Capacidad para identificar, diseñar y rediseñar aquellas cadenas de tareas y funciones, como resultado de lo cual el cliente recibe un resultado comercial. Preguntó acerca de la comprensión del negocio del cliente en su conjunto. El pensamiento de procesos se trata solo de comprender todo el negocio. Para un analista de sistemas, este es el siguiente nivel de pensamiento. Acrobacia aérea. Y, por así decirlo, la unión de las competencias de un analista de negocios y un arquitecto de TI. Es importante que un analista de sistemas altamente calificado comprenda cómo la solución que crea participa en la formación del valor final de la empresa del cliente.
Hoy, en el campo de la creación de productos B2B, hay un replanteamiento de la relación entre el cliente y el contratista. Y cada vez más, el cliente ya no está satisfecho con el papel del contratista como simple ejecutor. El cliente comienza a seleccionar un contratista que comprenda y pueda demostrar cómo el sistema propuesto ayuda a lograr los resultados comerciales de la empresa. El pensamiento de procesos es precisamente lo que le permite pasar a una visión holística de cómo la solución propuesta ingresa a la cadena de valor.
itWeek: ¿Cómo le gustaría terminar nuestra conversación?
D. B.: La automatización clásica nos es familiar a todos y todavía se practica ampliamente. Pero esta ya es una etapa pasada en uso. tecnologías de la información... Pero para llevar a cabo una verdadera transformación digital de un negocio, es necesario pasar de la idea de automatizar los lugares de trabajo existentes a analizar las cadenas de valor del cliente para su cliente. Esto puede llevar a una configuración de procesos completamente diferente, algunos de los cuales son ejecutados por la máquina. Especialmente en banca o administración, donde toda la cadena de valor se puede rediseñar como un todo. El modelado de procesos junto con la competencia en soluciones es la base para la transformación digital real de las empresas. Sí, esto requiere un nivel diferente de pensamiento para los analistas de sistemas. Pero si hablamos de mi experiencia personal de trabajo con analistas, entonces, en general, la hipótesis de que es posible desarrollar sus competencias reales y llevarlas a nuevos niveles de pensamiento, la considero probada.
itWeek: Gracias por la entrevista.
Enfatiza competencias del sistema necesario para una persona moderna:
- Entiende y es capaz de utilizar estrategias ambientales basadas en la participación de múltiples partes interesadas en lugar de una gestión centralizada.
- Sabe participar en actividades grupales orientadas a lograr un resultado común.
- es capaz de observar y evaluar la participación de otras personas en actividades conjuntas
- capaz de comprender el comportamiento interconectado de varias personas
J. Raven describe el modelo conceptual construido de la dinámica del sistema del sistema educativo de la siguiente manera: “Esta red de fuerzas complementarias consta de muchos componentes (subredes) que generalmente se pasan por alto.
ÉL. Yarygin considera el pensamiento sistémico como un componente necesario de la competencia gerencial y presta atención a los modelos mentales que reflejarían las propiedades del sistema.
Los modelos mentales son conocimientos e ideas sobre la realidad en forma de sistemas de hechos interrelacionados y relaciones de causa y efecto. En psicología, este componente corresponde a las representaciones mentales, entendidas como "una imagen mental real de un evento particular (es decir, cómo una persona percibe, comprende y explica lo que está sucediendo)". En terminología moderna, podemos decir que los modelos mentales (representaciones mentales, modelos intelectuales) son productos de la actividad analítica de una persona como componente de ella. actividades practicas... Pero al conocer nuevos reales o objetos abstractos una persona se encuentra en una situación en la que la actividad analítica es imposible debido a la ausencia de un modelo mental, y luego el objetivo de la actividad analítica se convierte en la creación de nuevos modelos
En una serie de trabajos, los mapas mentales se consideran la base para la formación y evaluación de competencias sistémicas. En nuestra opinión, un mapa o diagrama de conexiones es un objeto educativo fundamental, actividad con la que ayuda al desarrollo de competencias sistémicas y la formación de competencias sistémicas.
- Kogosova A.S., Dyakova M.B. Características de la organización del trabajo autónomo de los estudiantes universitarios desde el punto de vista del enfoque por competencias // Problemas contemporáneos ciencia y educación. 2012. No. 5.P.193.
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- Orlov A.I. Factores sistémicos de formación de la competencia profesional // EDUCACIÓN Y DESARROLLO PERSONAL. 2011, núm. 28, págs. 73 - 78.
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- Yarygin O.N. El papel del enfoque basado en competencias en sistema educacional y el desarrollo de la sociedad en su conjunto // Boletín de la Universidad Humanitaria de TSU. 2011b. No. 3. P. 75–78.
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