Gestión de proyectos corporativos. Sistema de gestión de proyectos corporativos (KSUP)

Estándares corporativos para la gestión de proyectos.

Descripción de la situación. (

La empresa "Medpribor" (sociedad anónima pública, las acciones se cotizan en la bolsa de valores) es una empresa para la producción de equipos médicos. La empresa fue fundada hace 10 años por científicos e ingenieros como una empresa con de responsabilidad limitada, se transformó en una sociedad anónima abierta, y luego en una sociedad anónima pública.

Ahora la empresa es un jugador importante en el mercado de equipos médicos. La empresa busca incorporarse al programa federal de sustitución de importaciones e inicia lanzamiento de nuevos proyectos importantes. La empresa tiene como objetivo aumentar significativamente su cuota de mercado y mejorar el rendimiento empresarial en los próximos 5 años.
Pero la empresa tiene serios competidores que también desarrollan productos de alta calidad. Equipo medico que ya han implementado una serie de mejores prácticas de gestión, incluso en el campo de la gestión de proyectos. Los competidores están comenzando a desarrollar grandes proyectos para fortalecer aún más sus posiciones en el mercado.
En la actualidad, la empresa Medpribor tiene intención de llevar a cabo una serie de cambios organizativos, entre ellos el inicio de la implantación de un sistema de gestión de proyectos, y está dando los primeros pasos en esta dirección.

La dirección de la empresa fijó un rumbo para la creación de un sistema de gestión de proyectos corporativos completo. Para ello, se instruye al jefe de la oficina de gestión de proyectos para que estudie en detalle los distintos estándares para la gestión de proyectos. A continuación, debe desarrollar una configuración general del sistema de gestión de proyectos, teniendo en cuenta el nivel de madurez del sistema existente y presentando formas de mejorar los próximos cinco años.

Preguntas:

Gastar análisis comparativo características de los estándares populares de gestión de proyectos.
Forme la estructura de una norma corporativa, teniendo en cuenta el uso de las disposiciones de las normas nacionales e internacionales individuales en ella.
Ofrece tu visión del sistema de gestión de proyectos corporativos en la empresa.
Desarrollar a gran escala las principales fases del proyecto para el desarrollo e implementación de un sistema de gestión de proyectos corporativos y evaluar los parámetros de tiempo ciclo vital este proyecto.
Considere el desarrollo e implementación de CPMS como la implementación de un cambio en las actividades de la empresa.
¿Cuál será, en su opinión, el efecto económico del lanzamiento de CPMS en la empresa?

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Esencia y tipos de proyectos corporativos

Observación 1

V mundo moderno Hay muchos enfoques para la definición del término "corporación". Muy a menudo, se acostumbra identificarlo con una forma especial de organización empresarial e independiente. entidad legal con la propiedad compartida de su capital, distribuido en forma de acciones entre los propietarios del capital.

Como muestra la práctica, las empresas en la mayoría de los casos están representadas por grandes sociedades anónimas con una amplia estructura de gestión. La gestión de este tipo de organizaciones no es una tarea fácil. Esto está influenciado tanto por la complejidad de las estructuras corporativas como por la escala de sus actividades. Bajo tales condiciones gestión eficaz proyectos es de especial importancia.

Los proyectos se están introduciendo cada vez más en las actividades de las estructuras corporativas, sin embargo, la unidad de enfoques para la interpretación de su esencia entre los científicos aún no se ha desarrollado.

Definición 1

En sentido general, un proyecto suele entenderse como un determinado conjunto de actividades que se combinan meta común, recursos, equipo y cronograma de implementación.

Todos los proyectos, independientemente de su alcance, tienen ciertas características que permiten atribuir uno u otro tipo de actividad a los proyectos. Estas características son:

carácter de singularidad y/o realce;
límite de tiempo;
secuencia de desarrollo.

Esto significa que los proyectos deben generar logros únicos, y su implementación debe tener un alcance claramente definido y realizarse por etapas.

Los proyectos mismos pueden tomar diferentes tipos y formas V vista general su clasificación se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Clasificación de proyectos. Author24 - intercambio en línea de trabajos de estudiantes

En cuanto a las formas corporativas de gestión, se pueden aplicar varios tipos de proyectos. La mayoría de las veces son de gran escala y se enfocan en el mediano y/o largo plazo. Al mismo tiempo, pueden afectar a diversas áreas de actividad (producción, gestión, comercialización, etc.).

Varios proyectos implementados dentro de una corporación pueden combinarse en un programa de proyecto para garantizar el logro de un solo resultado, o en una cartera de proyectos para administrar mejor su implementación. La cartera de proyectos, a su vez, puede incluir programas de proyectos

Características de la gestión de proyectos corporativos.

La gestión de proyectos en sentido general suele identificarse con la gestión del proceso de su implementación.

Definición 2

La gestión de proyectos corporativos es una metodología para planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los recursos materiales y humanos de todo el conjunto de proyectos corporativos.

Objetivo fundamental gobierno corporativo proyectos es garantizar el logro efectivo de los objetivos del proyecto mediante el uso de un sistema de técnicas, tecnologías y métodos modernos de gestión para lograr los resultados definidos en el proyecto. Esto se refiere tanto a la composición y el alcance del trabajo, como al tiempo, costo y calidad.

Los principales componentes de la gestión de proyectos corporativos se muestran en la Figura 2.

Figura 2. Elementos basicos gestión de proyectos corporativos. Author24 - intercambio en línea de trabajos de estudiantes

El proceso de gestión de proyectos en sí implica la necesidad de pasar consistentemente por una serie de etapas, comenzando desde el inicio (nacimiento) de la idea del proyecto y terminando con el seguimiento del progreso de su gestión y la evaluación de los resultados alcanzados.

Se otorga un papel especial en la gestión de proyectos corporativos al uso de software y tecnologías modernas. El papel decisivo se asigna a los sistemas de gestión de proyectos corporativos (abreviados como CPMS). Considerémoslos con más detalle.

El sistema de gestión de proyectos corporativos como elemento principal de la gestión de proyectos.

KSUP es un conjunto especializado de herramientas metodológicas, de software, técnicas y de información destinadas a optimizar los procesos de planificación y gestión de proyectos.

Los elementos constitutivos del sistema de gestión empresarial son:

local regulaciones que regulan la gestión de las actividades del proyecto (por ejemplo, estándares corporativos);
estructuras organizativas a través de las cuales se gestionan y coordinan las actividades del proyecto de la empresa;
sistema de información de gestión de proyectos utilizado directamente para la recopilación, almacenamiento y análisis centralizados de datos de proyectos;
sistema de capacitación y certificación de los participantes del proyecto.

Los usuarios de CPMS son una amplia gama de partes interesadas (partes interesadas) de la corporación. Estos son los accionistas, los servicios financieros y la alta dirección e incluso las organizaciones contratantes. Al mismo tiempo, tiene un objeto y sujeto de influencia claramente definido.

Los objetos del sistema corporativo de gestión de proyectos son directamente los propios proyectos, sus elementos y características. Los sujetos son participantes activos en proyectos que interactúan entre sí en el proceso de desarrollo y toma de decisiones gerenciales.

El uso de KSPU en el proceso de gestión de proyectos corporativos contribuye a la organización de la interacción entre los sujetos y objetos de gestión mencionados anteriormente mediante la construcción de procesos de gestión de acuerdo con las funciones del proyecto y su estructura organizativa, que están determinadas por los correspondientes reglamentos Uso esta herramienta juega un papel muy importante en el proceso de gestión y conlleva muchas ventajas.

El uso de CPMS asegura la implementación de proyectos en términos de alcance y alcance del trabajo, tiempo, recursos, calidad y presupuesto. Aumenta la eficiencia de la interacción entre los empleados y las divisiones de la corporación, minimiza la probabilidad de conflictos entre los participantes del proyecto y asegura la unidad del formato de gestión. Además, le permite administrar una cartera de proyectos, evaluar la contribución de cada empleado a la implementación del proyecto, guardar y transferir la experiencia adquirida durante la implementación del proyecto para los siguientes proyectos.

En las condiciones de inestabilidad, crisis económica y política que vive actualmente nuestro país, los métodos de negocios son cada vez más rígidos. Cualquier empresa moderna, para ser competitiva o incluso para sobrevivir en el mercado, debe estar preparada para un constante crecimiento, desarrollo y adaptación a las realidades del mercado existente. Adaptabilidad y adaptabilidad son la clave para la supervivencia de las empresas en estos días.

La gestión de proyectos ya no es una innovación de moda, sino un enfoque verdaderamente efectivo para hacer negocios. El uso de métodos de gestión de proyectos permite a los gerentes llevar a cabo control efectivo conseguir mejores resultados, ahorrar recursos y reducir costes, y esto, como ves, ya es importante para trabajo exitoso empresas en el entorno actual.

Si recurrimos a la historia, vale la pena señalar que a mediados de la década de 2000, la gestión de proyectos era demandada principalmente por grandes corporaciones que ingresaban a los mercados internacionales de capital o atraían inversionistas extranjeros, mientras que para fines de la primera década del nuevo siglo, esta enfoque de gestión comenzó a generar interés en las medianas y pequeñas empresas. Los gerentes se han dado cuenta de que la aplicación de la metodología de gestión de proyectos puede mejorar significativamente el desempeño de una organización, independientemente de la industria en la que opere.

Mientras tanto, las tareas de una empresa moderna ya no se limitan a la gestión de proyectos individuales. Los proyectos pueden ser a corto y largo plazo, innovadores y estándar, implican el uso de recursos internos y la interacción con actores externos. A medida que aumenta el número de proyectos y aumenta su complejidad, se vuelve cada vez más difícil tomar una decisión informada sobre la necesidad de llevar a cabo un proyecto en particular, monitorear la implementación de proyectos, rastrear los costos laborales del personal, monitorear cambios en los resultados del proyecto, etc. .

La solución a este problema es la organización de los procesos de gestión de proyectos en la empresa mediante la introducción de un sistema de gestión de proyectos corporativos o CPMS.

Sistema Corporativo de Gestión de Proyectos (CPMS) - un conjunto de herramientas organizativas, metodológicas y de información que apoyan los procesos de gestión de proyectos en una organización. Este sistema permite:

Aumentar la gestionabilidad de los proyectos de la empresa mediante la introducción de un conjunto de herramientas organizativas, metodológicas y de información que formalicen y apoyen los procesos de gestión de proyectos;

Fortalecer el control sobre la calidad de ejecución, plazos y presupuesto de los proyectos.

Usar información actualizada y constantemente actualizada sobre el estado de los proyectos para monitorear las actividades del proyecto y tomar decisiones sobre la necesidad de cambios basados en datos para todos los proyectos;

Aplicar un enfoque unificado y herramientas de gestión de proyectos con una clara separación de poderes y responsabilidades de roles en la gestión de proyectos;

Crear y almacenar un archivo de proyectos - para utilizar la información disponible en la implementación de proyectos futuros;

Aumentar la eficiencia en el uso de los recursos de la empresa, incluida la simplificación del procedimiento para "subir a bordo" con un nuevo gerente de proyecto.

Cuando se implementa correctamente, un sistema de gestión de proyectos empresariales ahorra significativamente a los gerentes tiempo para controlar los proyectos en curso debido a su transparencia. Cabe señalar que el deseo natural de cualquier CEO- asegurarse de que las instrucciones se lleven a cabo y las tareas urgentes se implementen con su mínima participación. El deseo del propietario es asegurarse de que las inversiones den el máximo rendimiento con la mínima participación. En este sentido, dicho sistema debe ser un mecanismo organizativo bien establecido que será completamente transparente tanto para el administrador como para los propietarios, funcionará de manera clara y de acuerdo con ciertas reglas, no dependerá del factor humano e informará sobre problemas emergentes de manera oportuna. manera. En este caso, el sistema de gestión de proyectos corporativos, entre otras cosas, puede convertirse en herramienta eficaz para mejorar el retorno de la inversión.

Construir un sistema de gestión de proyectos corporativos no es una tarea fácil. Cada sistema de este tipo es único y debe desarrollarse teniendo en cuenta las características específicas de una organización en particular.

KSUP consta de un conjunto específico de componentes que se pueden implementar de varias maneras:

Metodología de gestión de proyectos. Es un estándar para todos los participantes del proyecto, regula los roles en el proyecto, los procesos de gestión de proyectos, las plantillas de documentos de gestión de proyectos.

La oficina de proyectos es una unidad que recopila datos sobre el progreso de los proyectos y coordina las actividades de los gerentes de proyectos para cumplir con los requisitos formados por la dirección de la empresa.

Project Management Information System (PMIS) es una herramienta diseñada para automatizar las actividades del proyecto. proporciona planificación eficaz y el control de la ejecución del trabajo del proyecto, consolida los datos sobre la ejecución de los proyectos en todos los niveles.

Personal capacitado, incluidos todos los participantes en las actividades del proyecto (jefes de proyecto, administradores, empleados de la oficina del proyecto, equipo del proyecto).

La implementación de grandes sistemas de gestión de proyectos corporativos a menudo la llevan a cabo consultores. Pero, ¿qué sucede si tiene una pequeña empresa o un departamento de una gran empresa y necesita implementar dicho sistema por su cuenta? ¿Cuál es la mejor manera de abordar esta tarea?

Antes de comenzar a desarrollar CPMS, debe determinar cuál será un proyecto en su empresa. Qué tipos de trabajo estarán sujetos a enfoques de diseño y cuáles no. Curiosamente, muchas empresas experimentan dificultades en esta etapa, porque interpretan el concepto del proyecto de manera demasiado amplia o, por el contrario, demasiado estrecha, lo que provoca aún más dificultades en el uso de CPMS.

Veamos cómo puede definir qué es un proyecto para su organización. Hasta la fecha, existe un número considerable de definiciones de este concepto. Por ejemplo, el Project Management Institute (PMI), EE. UU., define un proyecto como un esfuerzo temporal diseñado para crear productos, servicios o resultados únicos. Según la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA), un proyecto es una actividad temporal con propósito diseñada para crear un producto o servicio único. La Asociación Inglesa de Gerentes de Proyectos, Gran Bretaña da la siguiente interpretación: un proyecto es una empresa separada con objetivos específicos, que a menudo incluyen requisitos de tiempo, costo y calidad de los resultados logrados.

Además de definir un proyecto como un trabajo que crea un producto único (o un producto genérico creado de una manera única) y tiene restricciones de tiempo, presupuesto y recursos, debe entenderse que un proyecto es un proceso comercial complejo. Su complejidad puede deberse a una serie de factores, como, por ejemplo, los empleados de diferentes departamentos están involucrados en la realización del trabajo, los mismos recursos son utilizados por diferentes departamentos, los empleados están subordinados a varios gerentes, etc. siguiente ejemplo: un empleado no tuvo tiempo para completar una tarea del proyecto en la fecha límite del viernes. Y desde el lunes ya tiene agendado trabajo en un nuevo proyecto, cuyo jefe trabaja en otro departamento. Naturalmente, este líder no querrá renunciar al recurso, porque entonces su proyecto se verá afectado. Es más rentable para la empresa que el empleado primero complete lo que comenzó y luego pase a la siguiente tarea. Por lo tanto, cuantos más participantes en el proyecto, mayor el volumen de proyectos, mayor la necesidad de delegación de autoridad al nivel de gerentes de proyecto y la necesidad de un método de gestión de proyectos basado en proyectos.

Además, cabe señalar que en diferentes empresas, la gestión de proyectos se entiende como actividades completamente diferentes. Esto es absolutamente natural y está dictado por las especificidades del negocio, los proyectos y el sistema de gestión existente en la organización. El enfoque del proyecto debe basarse en reglas claras que se describen en la metodología corporativa de gestión de proyectos. Estas reglas pueden variar de simples a complejas, dependiendo de la complejidad de los proyectos y la capacitación del personal. Es importante tener en cuenta que la gestión de proyectos es un costo para el director del proyecto y los miembros del equipo del proyecto, por lo que se debe considerar la eficiencia al determinar lo que hará cada persona que trabaja en un proyecto y de lo que será responsable en su empresa. En este sentido, las empresas suelen desarrollar dos versiones de los procedimientos de gestión de proyectos: para los proyectos complejos se utiliza un procedimiento más complejo (y más caro), y para los sencillos uno simplificado, con un paquete de documentos más pequeño, informes mínimos, etc. . En algunos casos, las empresas no desarrollan criterios para definir un proyecto, sino que simplemente forman una lista cerrada de actividades que se gestionarán sobre la base de un proyecto.

Entonces, al definir lo que su organización entenderá como un proyecto, ha sentado las bases para un sistema de gestión de proyectos. Ahora es necesario designar qué se entenderá por “sistema de gestión de proyectos corporativos”.

Por un lado, la tarea de KSUP es aumentar la eficiencia de la empresa, su rentabilidad. Pero por otro lado, la introducción de nuevos procedimientos de gestión aumenta el coste de la gestión. Ante esto, surge la pregunta: “¿Cómo asegurarse de que los costos de gestión paguen y no se conviertan en un elemento de gasto adicional?” Primero, es necesario darse cuenta de que no todos los trabajos deben administrarse de acuerdo con los principios del proyecto. Por lo tanto, es necesario formar un sistema de criterios bastante rígido que determinará qué actividades pueden ser reconocidas como actividades de proyecto. Este sistema debe revisarse y actualizarse periódicamente de acuerdo con el estado actual de las cosas en la organización y factores externos. En segundo lugar, uno de los principales inhibidores para una gestión de proyectos exitosa puede ser una falta de coincidencia entre los tipos de proyectos que una empresa necesita gestionar y su estructura organizativa. La estructura organizativa de la empresa, por regla general, es estable, inerte y no puede cambiar. largo tiempo. La estructura organizativa funcional tradicional se crea para atender el lado operativo del negocio y, por lo tanto, no permite una gestión de proyectos eficaz.

La implantación de CPMS supone una revisión del sistema de relaciones existente entre los empleados de la empresa y la adaptación de la estructura organizativa con el fin de aumentar la eficiencia en la gestión de proyectos. Al mismo tiempo, el grado de adaptación depende de la complejidad de los proyectos, su volumen, las calificaciones del personal y una serie de otros factores. En consecuencia, existe la necesidad de desarrollar una metodología unificada de gestión de proyectos: las "reglas del juego", un conjunto de documentación reglamentaria y reglamentaria que describiría todos los aspectos de las actividades del proyecto en su empresa.

La base de la metodología de gestión de proyectos es la regulación (o estándar) de la gestión de proyectos. El reglamento describe los roles de los participantes en las actividades del proyecto, sus poderes y responsabilidades en el proceso de implementación del proyecto, las reglas para su interacción, en particular, regula la interacción del gerente del proyecto y los gerentes funcionales. Además, el reglamento debe describir los signos por los cuales la actividad se considera un proyecto y los principios para clasificar los proyectos. Sobre la base de la normativa se desarrollan documentos adicionales- Instrucciones de rol y plantillas de documentos. Las instrucciones de roles contienen recomendaciones específicas sobre la implementación de las disposiciones de la normativa por parte de un representante de cada uno de los roles, teniendo en cuenta las herramientas utilizadas en la organización. Sin embargo, teniendo en cuenta lo anterior, se debe recordar que una regulación razonable tiene un efecto significativo, mientras que una regulación excesiva burocratiza el proceso y dificulta la obtención de resultados.

Para determinar qué disposiciones deben incluirse en las normas de gestión de proyectos, deberá evaluar cuáles de las actividades necesarias para la implementación del proyecto se realizan en su empresa y su nivel de madurez. Posteriormente, con base en este análisis, podrá determinar qué acciones deben incluirse en las normas de gestión del proyecto. Lo siguiente es Breve descripción las principales fases que incluye cualquier proyecto.

Iniciación del proyecto: las acciones necesarias para tomar la decisión de iniciar la planificación del proyecto.

Planificación del proyecto: las actividades necesarias para aclarar los objetivos del proyecto y elaborar un plan para lograrlos, y luego aprobarlo con el cliente del proyecto.

Ejecución del trabajo del proyecto: cómo se gestiona la ejecución del trabajo de acuerdo con el plan del proyecto aprobado. Las normas de gestión de proyectos describen las reglas para establecer tareas e informar sobre ellas comunes a todos los proyectos.

Seguimiento y seguimiento del proyecto - cómo es el control sobre la ejecución del plan, la identificación de desviaciones en el proyecto y su posterior ajuste.

Cerrar un proyecto: cómo se cierra el procedimiento para reconocer un proyecto.

Para la primera etapa de implementación de un sistema de gestión de proyectos, es suficiente desarrollar "reglas del juego" extremadamente simples y crear la metodología más comprensible y efectiva que "funcionará" en beneficio de su empresa. A medida que desarrollas método de diseño podrá ajustar y desarrollar el sistema CPMS existente.

Así, como resultado de la introducción sistema unificado la gestión de proyectos en la empresa debe crear los siguientes elementos básicos:

clasificación y estructura unificadas de descripciones de proyectos;
procedimientos unificados para iniciar, planificar, organizar, monitorear la ejecución y finalización de proyectos;
estructura organizativa típica de la gestión de proyectos, integrada en estructura organizativa compañías;
documentación unificada, formularios de informes y procedimientos estándar que regulan las acciones de los participantes del proyecto de acuerdo con sus funciones y fases del proyecto;
un sistema de información unificado que brinde apoyo a los procedimientos de gestión de proyectos, incluido en el sistema de información empresarial;
personal calificado que entiende su rol y responsabilidad, motivado e interactúa efectivamente en el sistema de gestión de proyectos.

Hoy en día, la gestión de proyectos no es solo seguir las tendencias occidentales y aprender de las empresas extranjeras, sino una herramienta eficaz para las actividades de integración destinadas a lograr resultados y metas específicas en la organización. Cada proyecto implementado con éxito en cualquier área de la empresa, desde la construcción de edificios y estructuras hasta la implementación de un nuevo sistema ERP, es principalmente una contribución al crecimiento y desarrollo de la empresa.

Por supuesto, el proceso de introducción de CPMS es bastante difícil y costoso, sin embargo, con la implementación exitosa del sistema, los resultados no tardarán en llegar. En una empresa con un CPMS desarrollado, se mejoran los mecanismos de interacción entre los empleados, se reducen los plazos de ejecución de los proyectos, se optimizan los recursos y se reducen los costes. En definitiva, todos los departamentos de la organización funcionan como un organismo armónico integral, lo que permite a la empresa no perder su competitividad y operar con éxito en el mercado.

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Tarde o temprano, el gerente piensa en mirar lo que maneja desde el punto de vista del sistema. Un enfoque sistemático de la gestión le permite comprender en qué elementos consiste el sistema, cómo están interconectados y cómo los cambios en una parte del sistema afectan a todo el sistema.

Si la empresa ya introdujo los términos “proyecto” y “gestión de proyectos”, tiene sentido comenzar a medir la participación proyectos exitosos y pensar en cómo acercar esta participación al 100%. Además, vale la pena considerar si todos nuestros proyectos están en línea con la estrategia. ¿Estamos gastando recursos en resultados que tienen poco impacto en el logro de metas estratégicas?

En cuanto a los criterios para el éxito de un proyecto, existe una opinión más o menos estable: un proyecto se reconoce como exitoso si ha logrado sus objetivos y se ha implementado a tiempo y dentro del presupuesto. Y si la proporción de proyectos exitosos en la empresa es pequeña (por ejemplo, menos del 50%), existe un deseo natural de aumentar esta cifra.

Los siguientes son síntomas que generalmente hacen que un gerente de la empresa se preocupe de que algo anda mal con los proyectos de la empresa:

La proporción de proyectos exitosos en la empresa es pequeña.
El número de proyectos está creciendo y se vuelve difícil para el jefe de la empresa comprender si el proyecto está a tiempo y dentro del presupuesto, cuáles son las previsiones para la finalización exitosa de cada proyecto.
Cada vez es más difícil planificar la carga de trabajo de los empleados en los proyectos, algunos empleados se quejan de las constantes sobrecargas en los proyectos.
La empresa tiene ejemplos de proyectos exitosos, pero no se extrae conocimiento de la experiencia adquirida. El éxito de un proyecto depende en gran medida de la personalidad del líder del proyecto.
Se dedica mucho tiempo a recopilar y procesar datos sobre el progreso del proyecto.
Los casos de insatisfacción de los clientes con los resultados de los proyectos son cada vez más frecuentes, la reputación de la empresa se deteriora

En definitiva, el máximo responsable de la empresa puede pensar en dos cuestiones clave:

¿Cómo no desperdiciar recursos en proyectos que no conducirán a la implementación de la estrategia (Estamos haciendo los proyectos correctos)?
¿Cómo aumentar la participación de proyectos exitosos en la empresa (Sabemos hacer proyectos correctamente)?

Me parece que la evolución de la gestión de proyectos en una empresa suele comenzar con el objetivo de aumentar el porcentaje de proyectos exitosos. Pero en el transcurso de este objetivo, resulta que los proyectos “no cuentan con los recursos suficientes” para lograrlo. Se entiende que estos dos objetivos se influyen mutuamente y la dirección de la empresa establece un segundo objetivo: aprender a seleccionar los proyectos para su implementación y distribuir los recursos entre ellos de acuerdo con una determinada metodología.

En el libro de V. Bogdanov "Gestión de proyectos. Sistema corporativo - paso a paso» se da una clasificación de proyectos en base a dos criterios: qué proceso tecnológico se utiliza en el proyecto (típico o único) y qué resultado debemos obtener (típico o único). En base a esto, tenemos cuatro cuadrantes en la matriz y tres tipos de proyectos: “procedimiento”, “canas” y “cerebros”.

Si pensamos en la secuencia de desarrollo de CPMS, me parece que la secuencia dependerá del grado de madurez de la empresa en la gestión de proyectos.

Si la empresa aún no tiene un único enfoque formalizado para administrar un proyecto separado, entonces es necesario decidir qué tipo de proyectos tiene más actualmente y comenzar a desarrollar el Estándar para este tipo de proyecto en particular. Un enfoque de gestión diferentes tipos Los proyectos serán diferentes. Por ejemplo, los proyectos de "cerebro" no requieren el mismo grado de regulación que los proyectos de "procedimiento". Además, según V. Bogdanov, para proyectos del tipo "cerebros", la automatización de la gestión de proyectos no produce el mismo efecto que para proyectos del tipo "procedimiento". También vale la pena pensar en esto.

Es decir, determinamos qué tipo de proyectos tenemos más, creamos un Estándar para este tipo de proyectos y aprendemos a trabajar de acuerdo a él. Y después de que aprendamos cómo hacer proyectos "correctamente", podemos comenzar a complicar el sistema de gestión de proyectos y establecer un segundo objetivo: facilitar la selección e implementación de proyectos "correctos" y comenzar a implementar la "gestión de cartera de proyectos".

En el mismo libro de V. Bogdanov se da una buena ilustración del sistema de gestión para proyectos individuales. Imagine que tiene un sistema de gestión de proyectos construido de tal manera que formula el objetivo del proyecto, calcula el tiempo y el presupuesto del proyecto, y el sistema garantiza el logro del objetivo del proyecto a tiempo y presupuesto:

Digamos que comprende la necesidad de un CPMS y decide invertir en él. Antes de iniciar un proyecto para crear un CPMS, recomiendo recopilar las expectativas de las partes interesadas clave de este proyecto y formular los requisitos comerciales para el CPMS.

Esto no es fácil de hacer si no tiene un recopilador de requisitos. Puede contratar a un analista de negocios profesional para hacer este trabajo.

Quiero mostrarle uno de los enfoques para identificar los requisitos comerciales para un sistema de gestión de proyectos. Al formular los requisitos, partiré de los riesgos que existen en el campo de la gestión de proyectos.

Supongamos que hoy en día el éxito de un proyecto en su empresa depende casi por completo de la personalidad del director del proyecto. ¿Cuáles son los riesgos para la empresa como resultado? El primer riesgo es que un gerente de proyecto fuerte, en ausencia de un sistema de gestión de recursos, "reúna" los recursos necesarios para su proyecto, lo que conducirá a la falta de recursos en otros proyectos. De ahí el requisito para el sistema de gestión de proyectos: "las reglas para la asignación de recursos de la empresa a los proyectos deben implementarse en el CPMS". El segundo riesgo está relacionado con el hecho de que el director del proyecto, habiendo ganado experiencia de proyectos implementados, de ninguna manera formaliza el conocimiento, y con su partida también desaparecerá el conocimiento de cómo implementar correctamente los proyectos. Esto significa que aparece el requisito de “extraer conocimiento de proyectos terminados, analizarlos y utilizarlos en proyectos posteriores”.

Así, podemos formular requisitos de negocio para CPMS basados en un análisis de los problemas y riesgos que existen hoy en día en las actividades del proyecto de la empresa. Sin embargo, este no es el único enfoque para recopilar requisitos, ni es el más común. Por lo tanto, recomiendo invitar a un analista comercial para recopilar requisitos para CPMS, que posee una amplia gama de herramientas y métodos para recopilar y analizar requisitos comerciales, identificar contradicciones en los requisitos y encontrar soluciones a las contradicciones.

Después de recopilar los requisitos comerciales y encontrar soluciones para las contradicciones encontradas, debe pensar en cómo implementar los requisitos descritos anteriormente.

La mayoría de los requisitos comerciales para CPMS deben implementarse utilizando un conjunto de procesos de trabajo del proyecto y plantillas de documentos para la gestión de proyectos, que generalmente se describen en forma de un estándar de gestión de proyectos.

Otra parte de los requisitos se implementará utilizando el Sistema de Información de Gestión de Proyectos (PMIS). Dado que, para aumentar la efectividad de los procesos descritos en el Estándar de Gestión de Proyectos, y para gestionar gran cantidad datos del proyecto, la empresa querrá automatizar esto.

Y para mejorar constantemente el Estándar de gestión de proyectos en función de la experiencia adquirida en los proyectos y realizar cambios en el PMIS, generalmente se crea una división especial de la empresa: la Oficina de proyectos.

Como regla general, en la literatura sobre PMMS se argumenta que estos tres elementos son suficientes para la gestión sistémica de proyectos:

Estándar de empresa de gestión de proyectos
Sistema de información de gestión de proyectos (PMIS)
La unidad responsable del desarrollo del Estándar de Gestión de Proyectos y PMIS (Project Office)

Recientemente, escuché la opinión de que se necesita un elemento más para CPMS: un sistema de motivación para actividades del proyecto. Quizás estoy de acuerdo con la necesidad de este elemento del sistema.

Por lo general, la implementación de CPMS comienza con el desarrollo de un Estándar de Gestión de Proyectos. La implementación de los requisitos para el estándar de gestión de proyectos puede llevarse a cabo por los empleados de tiempo completo de la empresa o atrayendo consultores externos. A veces, las empresas toman el camino de contratar a un profesional con experiencia en la creación de CPMS para el personal como jefe de la oficina de proyectos y lo convierten en el gerente de proyecto para la implementación de CPMS. Pero a veces se desarrolla primero el Estándar de Gestión de Proyectos, a partir del cual queda claro lo que hará la Oficina de Proyectos, y después de eso comienzan a formar el personal de la Oficina de Proyectos.

Conocí situaciones cuando el jefe de la Oficina de Proyectos apareció por primera vez en la empresa, comenzó a participar en proyectos “piloto” como consultor o administrador de proyectos, introduciendo en ellos algunos métodos y herramientas de gestión de proyectos. Al finalizar los proyectos "piloto", se resumieron los resultados de la efectividad del uso de las herramientas de gestión de proyectos, y luego se inició la estandarización de los enfoques.

Como comprenderá, tanto el enfoque "Estándar primero - luego proyectos piloto" como el enfoque "pilotos primero - luego Estándar" tienen sus ventajas y desventajas. Por ejemplo, si comienza a desarrollar el estándar primero, existe el riesgo de que no tenga en cuenta algunas de las buenas prácticas de gestión de proyectos que ya tiene la empresa.

Las sensaciones intuitivas a veces no son suficientes para que la gerencia tome una decisión sobre el inicio de un proyecto para la implementación del SGA. ¿Cómo puede una empresa calcular la efectividad de las inversiones en la implementación de un sistema de gestión de proyectos? Sé que mucha gente piensa que es extremadamente difícil calcular la efectividad de las inversiones en un proyecto así. Estoy a favor de usar suposiciones al calcular los beneficios y costos de un proyecto, y refinar estas suposiciones a medida que avanza el proyecto, así como los indicadores de desempeño del proyecto.

Para un proyecto de implementación de CPMS, el cálculo de los beneficios se puede iniciar en función de las posibles pérdidas.

¿Qué pasará si no se cambia nada y se dejan sin solución los problemas de ejecución de los proyectos? ¿Cuánto dinero perderá la empresa debido a la implementación retrasada de proyectos, sobrecostos presupuestarios, disminución de la satisfacción del cliente y deterioro de la imagen? Se determina el horizonte temporal de los cálculos, digamos, los próximos 5 años, y se calcula la cantidad hipotética de pérdidas.

La segunda parte de los beneficios está relacionada con la posibilidad de aumentar la cantidad de proyectos en la empresa al crear una imagen positiva de la empresa que completa los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto. Una vez más, el cálculo se basa en suposiciones.

Después de calcular los beneficios, para calcular eficiencia económica es necesario calcular los costos. ¿En qué costos incurrirá la empresa? Obviamente, no puede prescindir del costo de:

Desarrollo de un estándar de gestión de proyectos. El monto de estos costos depende de si la empresa lo hará por su cuenta o invitará a consultores profesionales.
Implementación de un sistema de información para la gestión de proyectos. Debe recordar cuál será el costo de comprar producto de software(o el derecho a utilizarlo), y el coste de adaptarlo a las necesidades de la empresa.

Establecimiento de la Oficina de Proyectos. En esta división, debe contratar empleados y pagarles un salario, así como capacitarlos.

Por supuesto, lo que obtenemos como resultado de los cálculos es un pronóstico, y su confiabilidad no es del 100%. Por lo tanto, durante la implementación del proyecto para la implementación de CPMS, los indicadores de desempeño de la inversión deben recalcularse periódicamente.

Habiendo recibido los primeros resultados sobre la mejora de la proporción de proyectos exitosos, la empresa debe establecer una nueva meta: proyectos correctos. Ahora, el sistema de gestión de proyectos debe garantizar no solo la implementación de los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto, sino también el logro de los objetivos estratégicos de la empresa a través de la gestión de la cartera de proyectos. Pero se necesita escribir un artículo separado sobre la gestión de la cartera de proyectos.

¿Tienes alguna pregunta sobre KSUP? Escriba, estaré encantado de participar en la discusión de este tema.

Un sistema de gestión de proyectos corporativo es un conjunto de herramientas metodológicas, organizativas y de información que permiten organizar y mantener los procesos de gestión de proyectos en una empresa.

¿Por qué las empresas crean un sistema de gestión de proyectos empresariales?

Introducción de una metodología unificada de gestión de proyectos. Toda organización reúne gente de vez en cuando. experiencia personal incluyendo experiencia en gestión de proyectos. La introducción de un reglamento unificado (metodología), plantillas y un glosario permite resumir común denominador bajo esta experiencia, introducir un único espacio conceptual y de información, lo que aumenta significativamente la interacción y el entendimiento mutuo en los proyectos. Para aquellos que no tenían tal experiencia, las normas corporativas (metodología) de gestión de proyectos pueden servir buen liderazgo, una concentración de la experiencia adquirida en otros proyectos.

"Gran panorama" de todos los proyectos. Muy a menudo en una empresa no existe un panorama general del progreso de los proyectos a nivel corporativo. piezas individuales los gerentes de proyectos y departamentos tienen esa imagen, pero la alta gerencia no la tiene. Idea general en la ejecución e interacción de todos los proyectos de la empresa, lo que conduce a una pérdida de control, interacción ineficiente varios proyectos, plazos incumplidos. Una metodología corporativa unificada, una oficina de proyectos y un sistema de información de gestión de proyectos le permiten obtener rápidamente un "panorama general" de todos los proyectos de la organización.
Asignación y gestión eficiente de los recursos. El sistema de gestión de proyectos corporativos le permite planificar, controlar y asignar dinámicamente los recursos de la empresa involucrados en los proyectos. esto es de gran ayuda" cuadro grande"proyectos y mantener todos los proyectos de la empresa como un multiproyecto común. Dicha gestión de recursos en proyectos le permite responder a la pregunta de dónde se gastan los recursos de la empresa y cómo distribuirlos de manera efectiva entre los proyectos críticos.
Acumulación de experiencia en la empresa. En muchas empresas, la experiencia adquirida por los directores de proyecto sigue siendo su experiencia personal. Cuando un líder así se va, esta experiencia se pierde irremediablemente para la empresa, y nuevo proyecto tienes que empezar de cero. Un sistema de gestión de proyectos bien diseñado lleva, con participación activa oficina de proyectos, a la preservación y mejora de la experiencia y el conocimiento en la empresa.

error basico implementación de un sistema de gestión de proyectos corporativo radica en que la implementación comienza con la instalación de un sistema de información de gestión de proyectos. Primero, debe crear una oficina de proyectos, normas de gestión de proyectos (metodología), y solo luego (es posible al mismo tiempo) seleccionar e instalar ISUP, como ayuda. ISUP no es el componente principal ni el principal. El PMIS ayuda a la oficina de proyectos y al comité directivo a implementar la metodología de gestión de proyectos.

Componentes de KSUP.

Cuando hablan de la implementación del Sistema Corporativo de Gestión de Proyectos, se refieren a la introducción de tres componentes principales:

Reglamento corporativo (metodología) de gestión de proyectos, el cual debe ser aprobado por la dirección y su implementación debe ser controlada por la Oficina de Proyectos.
Organización de la oficina de proyectos en la empresa.
Sistema de información de gestión de proyectos.

La primera figura muestra la relación entre estos tres componentes.

El reglamento (metodología) debe contener (al menos) los requisitos para la iniciación, planificación, control de ejecución y terminación de los proyectos. El reglamento (metodología) debe describir los procedimientos para controlar los cambios en los proyectos. Conjunto mínimo de plantillas: Acta de Constitución del Proyecto, Descripción del Alcance, Plan de Gestión del Proyecto, Solicitud de Nombre, Plantilla de Cierre del Proyecto (Fases).

Consejos prácticos:

De lo simple a lo complejo. La regulación (metodología) debe desarrollarse en pequeños pasos: es imposible implementar un sistema de gestión de proyectos para un tiempo corto. Debe comenzar con los formularios e informes más simples y realmente necesarios y gradualmente, paso a paso, introducir nuevos elementos.
Cada organización tiene su propia normativa (metodología). No debe implementar directamente las regulaciones (metodología) de otra persona: cada organización tiene su propia experiencia, cultura corporativa y estructura. Aquí solo puedes "espiar" y aprender de la experiencia de otra persona.
Solo lo que se necesita. En el reglamento (metodología) se debe justificar cada renglón de la plantilla o requisito. Debe recordarse que cada nuevo informe es el costo de los recursos y el tiempo del gerente y los participantes del proyecto.
La regulación (metodología) debe ser acordada. Lleve la metodología a la discusión de los gerentes de proyecto y los jefes de los departamentos interesados: puede verificarla desde todos los puntos de vista y obtener la aprobación.
Actualización constante. Periódicamente, es necesario revisar la normativa (metodología) para reflejar el estado actual de la gestión de proyectos y emitir nuevas ediciones. ¡Deshágase del exceso, traiga lo que funcionará!
Consultante. Invite a un consultor sobre los principios de la consultoría educativa (guía): la empresa asigna un especialista que desarrollará aún más PM en la empresa y él, bajo la dirección de un consultor, crea un sistema de gestión de proyectos.

oficina de proyectos

En la organización, alguien tiene que desarrollar el sistema de gestión de proyectos corporativos. Esta función la realiza el Director de Proyectos de la Oficina de Proyectos. Por regla general, la oficina de proyectos informa directamente a la alta dirección, como se muestra en la segunda figura.

Funciones de la oficina de proyectos:

Creación, desarrollo y control sobre la ejecución de normas corporativas (metodologías) para la gestión de proyectos.
Asistencia analítica y metodológica a los directores de proyectos.
Organización de capacitaciones para personal y gerentes.
Mantenimiento de archivos de proyectos, acumulando la experiencia de la empresa.
Administración y soporte de ISUP.
Elaboración de informes de proyectos para la dirección.
Gestión de recursos en proyectos.

Comité de Proyecto

Para proyectos internos, puede ser difícil identificar al Cliente. En este caso, el Comité de Proyecto, que es creado por la dirección de la empresa para tomar decisiones de gestión en los proyectos, puede desempeñar su papel. El comité suele incluir representantes de todas las unidades funcionales. Para el comité se establecen los límites inferior y superior de la toma de decisiones, y sus actividades están determinadas por la metodología.

Las principales funciones del Comité de Proyecto:

Consideración y resolución de problemas que están más allá de la autoridad de los gerentes de proyecto.
Iniciación de proyectos, cierre, revisión y aprobación de solicitudes de cambio en los proyectos.
Resolución de conflictos de recursos entre proyectos, establecimiento de prioridades.
Control sobre la ejecución de los proyectos.
Vinculación de los proyectos con la estrategia de la empresa.

Sistema de información de gestión de proyectos (PMIS)

La elección e implementación de PMIS debe estar precedida por la creación de una metodología de PM y una Oficina de Proyectos. ISUP debe cumplir con:

Las necesidades de la organización.
El nivel de cualificación de los participantes y del director del proyecto.

La tercera figura muestra el cuadrado de Gartner, en el que todos Sistemas de información gestión de proyectos para grupos de nicho.

Factores críticos del éxito

Apoyo de la alta dirección
Aprendizaje masivo
Aprendizaje oportuno
Creación oportuna de la Oficina de Proyectos
Superar con cuidado la resistencia
Uso de consultores