Tregime nga strategjia e oqeanit blu. Strategjia e oqeanit blu. Idetë kryesore

"Mënyra e vetme për të mposhtur konkurrencën është të ndaloni përpjekjet për të fituar."

Krahasimi i konfrontimit ushtarak dhe konkurrencës së tregut është i rrënjosur fort në ndërgjegjja masive dhe duket mjaft logjike. Kompanitë konkurruese janë armiq që luftojnë njëra-tjetrën në fushën e betejës. Ata po përpiqen të rifitojnë pjesën e tyre të territorit - pjesën e tregut - duke prodhuar produkte zëvendësuese ose duke ofruar shërbime të ngjashme me modifikime të vogla ose me një kosto më të ulët.

Tregu, i mbushur plot me konkurrentë që grisin njëri-tjetrin, është si një oqean i kuq i ndezur i mbytur me gjak.

Janë shkruar shumë libra dhe manuale që përshkruajnë strategji për të bërë biznes dhe për të konkurruar në oqeanin e kuq.

Libri "Strategjia oqeani blu” propozon një qasje të ndryshme - të shkojë përtej zonave të njohura të tregut dhe paradigmës së konkurrencës së ashpër të oqeanit të kuq dhe të përqendrojë përpjekjet e saj në zonat e paprekura, të ashtuquajturat oqeane blu, ku nuk ka konkurrentë, por ka një potencial të madh për zhvillimin e kompanisë.

Në oqeanet blu konkurrenca nuk kërcënon askënd, pasi rregullat e lojës nuk janë vendosur ende.

Për të ilustruar idenë e një oqeani blu, autorët përmendin si shembull industrinë e cirkut, e cila, për shkak të hobive më moderne të fëmijëve, po humbiste me shpejtësi popullaritetin e saj.

Megjithatë, Cirque du Soleil ka arritur sukses të jashtëzakonshëm në një industri në dukje të dënuar. Cili është sekreti i suksesit të saj? Kompania nuk doli nga rruga e rrahur dhe nuk përdori elementë të tillë klasikë të cirkut si arenat e rrumbullakëta, shfaqjet e kafshëve dhe kllounët. Cirque du Soleil ka inkorporuar elementet më të mira cirku dhe teatri - akrobaci niveli më i lartë dhe përfaqësime të ndritshme konceptuale, dhe hoqi qafe gjithçka që nuk përshtatej në kornizën e konceptit të saj të ri.

Për më tepër, kompania ka ndryshuar audienca e synuar cirk, duke kaluar nga fëmijët tek të rriturit tretës. Në thelb, Cirque du Soleil rishpiki cirkun duke hapur një kamare bosh. Si rezultat i kësaj qasjeje gjeniale, u deshën më pak se 20 vjet që Cirque du Soleil të tejkalonte të ardhurat që kanë cirkët e famshëm si Ringling Bros. dhe Cirku Barnum & Bailey.

Ka shumë shembuj të tjerë të krijimit të oqeaneve blu.

Për shembull, kompania e kozmetikës natyrale The Body Shop ose Southwest Airlines, të cilat i kanë bërë fluturimet buxhetore argëtuese dhe fitimprurëse.

Është e rëndësishme të kuptohet se koncepti i oqeaneve blu nuk e mohon rolin e mjedisit të zakonshëm konkurrues. Por kur në disa industri oferta fillon të tejkalojë kërkesën, veprimet që synojnë të luftojnë konkurrentët nuk janë më të mjaftueshme për rritjen e plotë të biznesit.

Për të ecur përpara, kompanitë duhet të synojnë të krijojnë oqeane blu.

Si të krijoni një oqean blu

Krijimi i një oqeani blu nuk kërkon hapjen e një industrie të re, pasi më shpesh kompanitë krijojnë oqeane blu brenda atyre të kuqe flakë, duke shtyrë kufijtë ekzistues të industrisë në mënyrën që bënë Cirque du Soleil ose The Body Shop.

Inovacioni i vlerës është në qendër të strategjisë së oqeanit blu.

Vlera e inovacionit- nuk eshte avantazh konkurrues, por diçka që e bën konkurrencën thjesht të panevojshme për shkak të arritjes së kompanisë në një nivel thelbësisht të ri.

Në kontrast me qasjen klasike konkurruese, një strategji e inovacionit në vlerë nuk kërkon një zgjedhje midis kostos së ulët dhe vlerës së lartë. Kjo strategji ju lejon të krijoni njëkohësisht vlerë të lartë me kosto të ulët.

Kanavacë strategjike

Mjeti kryesor për ndërtimin e një strategjie të inovacionit të vlerës është kanavacja e strategjisë. Një kanavacë strategjie është një model i thjeshtuar i një industrie të vizualizuar në një grafik. Kjo ju lejon të vlerësoni ngjashmërinë dhe ndryshimet e strategjisë suaj me strategjitë e konkurrentëve.

Ndërtimi i një kanavacë strategjike kryhet si më poshtë:

Së pari, ju duhet të identifikoni faktorët kryesorë të industrisë që janë të përbashkët për ofertën tuaj dhe ato të konkurrentëve tuaj (dhe t'i rregulloni ato në grafik përgjatë boshtit horizontal). Për shembull, për produktet ushqimore, kjo mund të jetë kosto, shije, asortiment, ambalazh, prestigj i kompanisë etj.

Së dyti, është e nevojshme të vlerësohen kostot ose vëllimi i ofertës (për shembull, një gamë e gjerë ose e ngushtë, një çmim i lartë ose një i ulët) për secilën karakteristikë të theksuar në paragrafin e parë. Aksi vertikal do të tregojë vlerësimin e këtyre faktorëve.

Për shembull, sa më i lartë të jetë çmimi i një produkti, aq më i lartë do të jetë vendndodhja e këtij faktori në raport me boshtin vertikal.

Së treti, kërkohet të lidhni pikat që rezultojnë në grafik për secilën kompani. Kurbat që rezultojnë janë, sipas terminologjisë së autorëve, "lakore të vlerës". Ato janë një paraqitje vizuale e strategjive të një organizate ose grupi kompanish.

Kështu, kanavacë e strategjisë nuk është vetëm një pasqyrim i gjendjes aktuale të punëve në një industri, duke ofruar një paraqitje vizuale të veprimeve të konkurrentëve. Është gjithashtu një mjet i dobishëm për zhvillimin e një strategjie të re alternative të kompanisë.

Nëse qëllimi juaj është të krijoni një oqean blu, atëherë kanavaca juaj e strategjisë nuk duhet të jetë si kanavaca e strategjisë së konkurrentëve tuaj. Si ta bëjmë atë? As uljet e çmimeve dhe as sondazhet e konsumatorëve nuk do të jenë përgjigje.

« Hulumtimet kanë treguar se konsumatorët në përgjithësi duan më shumë nga ajo që kanë tashmë. Dhe për atë që nuk ekziston ende në treg, ata nuk mund të këshillojnë asgjë.».

Kërkohet një ndryshim më i thellë për të krijuar një oqean blu - një riorientim nga konkurs kërkimi i alternativave dhe rifokusimi nga përpjekja për të kënaqur klientët tipikë të industrisë për të bërë klientë të atyre që nuk ishin përfshirë më parë në të.

Një shembull ilustrues është kompania australiane Casella Wines, e cila, pasi vendosi të hyjë në tregun amerikan të verës dhe, pasi kishte studiuar faktorët e industrisë, nuk përsëriti modelin e kanavacës strategjike të konkurrentëve - të shesë verë të shtrenjtë dhe të vjetëruar për njohësit. , por, duke ndryshuar ndjeshëm pozicionin e faktorëve të kanavacës strategjike, krijoi një industri të re - verë për njerëzit që nuk e kuptojnë atë. Kompania filloi të prodhojë verë për të gjithë - një verë që është e përshtatshme për t'u pirë në festa së bashku me birrën dhe koktejet.

Si rezultat, brenda dy viteve, vera e partisë, , u bë marka me rritje më të shpejtë në historinë e industrisë së verës australiane dhe amerikane, si dhe vera kryesore e importuar në Shtetet e Bashkuara, duke tejkaluar verërat franceze dhe italiane.

Modeli Katër Veprimi

Modeli me katër veprime është një shtrirje logjike e kanavacës së strategjisë.

Pasi të keni analizuar pozicionin tuaj aktual në treg dhe pozicionin e konkurrentëve, duhet t'i bëni vetes katër pyetje:

1. Cilët faktorë të konkurrencës, të përcaktuar dhe të pranuar në industri, mund të shfuqizohen? Për shembull, heqja e kamerierëve në restorantet e ushqimit të shpejtë.

2. Cilët faktorë të konkurrencës duhet të reduktohen ndjeshëm nga standardet e industrisë? Për shembull, pasuria e shijes së verës, asortimenti dhe koha e vjetërsimit, si në shembullin e verërave Casella.

3. Cilët faktorë duhet të përmirësohen ndjeshëm nga standardet e industrisë? Për shembull, kur krijoni një dyqan muzikor në internet iTunes Kompania Apple rritur ndjeshëm faktorë të tillë kyç si cilesi e larte tingull; një gamë e gjerë melodish; mundësia e blerjes së koleksioneve tematike të këngëve.

4. Cilët faktorë të propozuar kurrë më parë nga industria duhet të krijohen?Për shembull, linja ajrore NetJets e krijuar ofertë speciale për klientët e korporatave, pronësia e pjesshme e avionit, e cila u lejon klientëve të kursejnë kohë që do të humbisnin në radhët e fluturimeve të zakonshme komerciale, dhe para, pasi oferta e NetJets ishte shumë më e lirë se kostoja e mirëmbajtjes së avionit të tyre.

Dy pyetjet e para ndihmojnë në identifikimin mënyrat e mundshme ulje të kostove që konkurrentët nuk i kushtojnë vëmendje.

Dy pyetjet e fundit kanë për qëllim gjetjen e një rritjeje të vlerës së ofertës suaj për blerësin dhe krijimin e kërkesës së re.

Parimet për krijimin e oqeaneve blu

Krijimi i oqeaneve blu kërkon respektimin e gjashtë parimeve.

Parimi 1: ripërcaktimi i kufijve të tregut ekzistues

Mund të zbatohet në disa mënyra:

1. Kushtojini vëmendje industrive alternative.

Një shembull i industrive alternative janë restorantet dhe kinematë. Këto janë industri të ndryshme, por nga pikëpamja e kalimit të këndshëm për klientin, ato janë alternativa. Çelësi për të gjetur alternativën e duhur është të shohësh dhe të kuptosh faktorët që i bëjnë blerësit të zgjedhin midis industrive alternative.

Konkurrenca është brenda këtyre grupeve: makinat luksoze dhe të lira konkurrojnë vetëm ndërmjet kompanive në kategoritë e tyre.

Çelësi për të krijuar një oqean blu në një mjedis të tillë është të zbuloni se çfarë i udhëzon klientët kur zgjedhin midis një grupi ose një tjetër. shembull i mirë Zbatimi i suksesshëm i kësaj rruge është një rrjet i klubeve fitnesi të lira për gratë Curves.

Kompania krijoi formatin e njohur të klubeve të fitnesit pasi zbuloi se gratë duan të duken mirë dhe në formë, dhe për ta bërë këtë preferojnë të ndjekin klubet e fitnesit dhe jo mësimet video për shkak të shpërqendrimeve të shumta që kanë në shtëpi.

Por në të njëjtën kohë, në klubet standarde të fitnesit, ata janë në siklet nga mundësia që të mos duken në mënyrën më tërheqëse në sytë e meshkujve që ndjekin klubet e fitnesit. Curves ofruan një zgjidhje - klube fitnesi të lira ekskluzivisht për gratë me makina të thjeshta.

Kështu, kompania ka miratuar faktorët kryesorë të dy grupeve strategjike të tregut të fitnesit - klubet e shtrenjta të fitnesit dhe mësimet video për sportet e pavarura.

3. Mënyra e tretë është t'i kushtoni vëmendje zinxhirit të blerësit.

Në industri të caktuara, kompanitë synojnë segmente të caktuara të klientëve - disa fokusohen në shitje të mëdha, ndërsa të tjera fokusohen në shitje individuale. Shpesh blerësi dhe përdoruesi janë persona të ndryshëm, gjë që bën të mundur shënjestrimin e grupit të blerësve me të cilët konkurrentët nuk punojnë.

Për shembull, prodhuesi danez i insulinës Novo Nordisk, falë produktit të tij NovoPen (stilolaps me shiringë insuline), ishte në gjendje të punonte drejtpërdrejt me diabetikët, duke anashkaluar skemën e zakonshme të shitjes së produkteve përmes mjekëve.

4. Mënyra e katërt është të merren parasysh mundësitë për të prezantuar produkte ose shërbime shtesë.

Për shembull, libraritë e mëdha Borders dhe Barnes & Noble e kanë bërë më të këndshme vizitën në dyqanin e tyre duke i pajisur sallat e tyre me divane dhe kolltuqe dhe duke hapur bar-kafe.

5. Mënyra e pestë është të analizoni tërheqjen funksionale dhe emocionale të produktit për blerësit. Mundësia për të krijuar një oqean blu këtu vjen me koston e prishjes së mënyrave tradicionale të konkurrencës që apelojnë ose për çmimin dhe veçoritë (tërheqja funksionale) ose për ndjenjat dhe emocionet e klientit (tërheqja emocionale).

Është e mundur të krijoni një oqean blu nëse shtoni një komponent emocional në një model të fokusuar në funksionalitet, ose anasjelltas, dhe në këtë mënyrë shtyni kufijtë e tregut dhe stimuloni kërkesë të re.

Dy nga shembujt më të njohur janë Swatch, i cili e transformoi industrinë e orëve luksoze të orientuar drejt performancës në një trendsetter të drejtuar nga emocionet dhe The Body Shop, i cili bëri pikërisht të kundërtën, duke u shndërruar nga një kompani kozmetike e fokusuar emocionalisht në një kompani funksionale dhe diferencuese. . stili i biznesit shtëpi kozmetike.

6. Mënyra e gjashtë dhe më e vështirë është të përpiqesh të shikosh në të ardhmen.

Thelbi i saj nuk është thjesht të parashikojë ndryshimet e ardhshme dhe të përshtatet me to, por të analizojë se si ekziston trend i ri do të ndryshojë tregun në të ardhmen dhe si mund të ndikojë në modelin e biznesit të kompanisë dhe vlerën e ofertës së saj për klientët.

Një shembull i mirë i zbatimit të kësaj rruge është CNN, i cili kaloi i pari në formatin e transmetimit 24-orëshe, duke vlerësuar drejt tendencat globale në tregun e informacionit.

Parimi 2: Fokusohuni në pamjen e madhe, jo në numrat

Kjo nuk është e lehtë për t'u bërë, pasi kuadri i strategjisë për shumicën e kompanive është i lidhur fort me oqeanet e kuqe të tregjeve ekzistuese.

“Imagjinoni një tipike plan strategjik. Fillon me një përshkrim të gjatë të kushteve të industrisë dhe pozicionit të kompanisë në raport me konkurrentët. Më pas vazhdon të diskutojë se si të rritet pjesa e tregut, të fitohen segmente të reja ose të zvogëlohen kostot, e ndjekur nga një përmbledhje e qëllimeve dhe nismave të panumërta.

Kjo do të ndihmojë për të demonstruar vizualisht profilin strategjik të industrisë, strategjitë e konkurrentëve dhe strategjinë tuaj në këtë moment në kohë dhe në të ardhmen.

Në mënyrë që strategjia e zgjedhur të ketë potencial për rritje, ajo duhet të plotësojë tre parametra:

strategjia duhet të fokusohet në një faktor specifik në industri, dhe jo të spërkatet mbi gjithçka
strategjia duhet të ndryshojë nga strategjitë e konkurrentëve dhe, në përputhje me rrethanat, kurba e vlerës së kompanisë nuk duhet të mbivendoset me kurbat e vlerës së konkurrentit;
strategjia mund të shprehet në formën e një motoje të qartë dhe tërheqëse.

Parimi 3: shkoni përtej kërkesës ekzistuese

Shumica e kompanive fokusohen në plotësimin e nevojave të një lloji tradicional të klientit. Megjithatë, siç theksojnë autorët, një strategji e tillë përfundimisht çon në një segmentim më të thellë të tregut, i cili natyrisht ngadalëson rritjen e biznesit.

Kështu, Cirque du Soleil kaloi nga fëmijët - klientë të zakonshëm të cirkëve, në të rriturit tretës, dhe Cassella Wines filloi t'u shesë verë atyre që nuk e pinin më parë.

Parimi 4: Sekuenca e duhur strategjike

Thelbi i këtij parimi është të testoni qëndrueshmërinë tregtare të idesë së oqeanit blu dhe të përcaktoni nëse propozimi juaj nuk është thjesht një risi, por një risi me vlerë për blerësin.

Për të strukturuar këtë proces, autorët sugjerojnë t'i bëni vetes katër pyetje me radhë:

A ka oferta juaj dobi të jashtëzakonshme për blerësin?
A është çmimi që vendosni është i përshtatshëm për pjesën më të madhe të blerësve?
A sjellin fitim kostot?
Cilat janë pengesat për zbatimin e propozimit tuaj? A mund të mendohen paraprakisht?

Një strategji e suksesshme e oqeanit blu kërkon përgjigje pozitive për të katër pyetjet.

Parimi 5: Tejkalimi i kontradiktave organizative

Zbatimi i çdo strategjie vjen me sfida të rëndësishme dhe zbatimi i një strategjie të oqeanit blu është edhe më sfidues, pasi përfshin ndryshimin e mënyrës se si mendojmë për ndryshimin. Natyrisht, në raste të tilla, kompanitë, ndër të tjera, duhet të përballen me rezistencën e brendshme ndaj inovacionit.

1. Rezistenca e brendshme e punonjësve të cilët duhet të binden për korrektësinë e ndryshimit të strategjisë. Për të kapërcyer këtë kontradiktë, autorët rekomandojnë përdorimin e "lidershipit të synuar", i cili lejon një mënyrë më të shpejtë dhe më ekonomike për të bërë ndryshime thelbësore.

Thelbi i udhëheqjes së qëllimshme është aftësia për të nxitur njerëzit e tjerë të miratojnë një strategji të re jo përmes orareve, planeve, numrave dhe kategorive dhe apelimeve abstrakte, por përmes përvetësimit të përvojës së tyre. Për shembull, shefi i policisë së Nju Jorkut, Bill Bratton, gjatë periudhës së reformave të nevojshme, detyroi të gjithë udhëheqjen të udhëtonte vetëm me metro.

Udhëheqja e policisë duhej të përballej çdo ditë me agresionin, lypjen dhe huliganizmin, gjë që përshpejtoi miratimin e një strategjie të re pune.

2. Burime të kufizuara. Kjo i referohet besimit të përhapur se ndryshimet e mëdha kërkojnë shpenzime të mëdha.

Për të ndryshuar strategjinë e kompanisë, vetëm me burime të kufizuara, është e nevojshme të përqendroheni në burimet tashmë të disponueshme dhe t'i drejtoni ato në të ashtuquajturat pika të nxehta - ato fusha të aktivitetit që sjellin kthimin më të madh me koston më të ulët (e kundërta fenomeni është "pikat e ftohta"). Për shembull, shefi i policisë së Nju Jorkut Bratton dërgoi numrin më të madh të policëve në stacionet më të rrezikshme të metrosë, ndërsa më herët policët shpërndaheshin në mënyrë të barabartë nëpër stacione.

3. Motivimi- Është e nevojshme të motivohen punonjësit kryesorë për të ndërmarrë veprime që kontribuojnë në zbatimin e strategjisë.

Së pari, për të gjetur mes punonjësve të kompanive liderë të lindur që gëzojnë respekt dhe autoritet.
Së dyti, sipas autorëve, këta njerëz duhet të "vendosen në një akuarium", domethënë t'u krijohen kushte të tilla pune që i bëjnë të dukshëm dhe përgjegjës për veprimet e tyre.
Së treti, për t'i bërë detyrat të duken më të realizueshme, detyrat komplekse duhet të ndahen në të vogla.

4. Intriga politike- Ka kundërshtime nga ata, interesat e të cilëve preken nga transformimet.

Parimi kryesor në luftën kundër intrigave është të mos i luftosh vetëm ato.

Për të kapërcyer këtë pengesë serioze, duhet të përparoni:

të përdorë ndihmën e atyre që përfitojnë nga një ndryshim në strategji;
neutralizoni dhe izoloni ata që do të humbasin më shumë prej saj;
merrni mbështetjen e punonjësve me përvojë me përvojë në intriga politike.

Parimi 6: Ndërtimi i Zbatimit në Strategji

Metodat standarde të motivimit pozitiv dhe negativ në këtë rast nuk do të funksionojnë. Alternativa e propozuar nga autorët është “gjykimi i drejtë”.

Thelbi i saj është të tërheqë punonjësit në anën tuaj edhe në fazën e krijimit të një strategjie të re për shkak të parimit të tre "E":

përfshirje ( fejesa) - nënkupton që punonjësit janë të përfshirë në marrjen e vendimeve strategjike;
shpjegim ( Shpjegim) - do të thotë që të gjithë punonjësit e interesuar të kompanisë duhet të kuptojnë arsyet e zbatimit të strategjisë së re;
qartësia e pritshmërive pritje) - do të thotë që punonjësit duhet të kuptojnë qartë qëllimet, detyrat dhe përgjegjësitë e tyre për zbatimin e tyre që lindin në lidhje me prezantimin e një strategjie të re.

Cikli i jetës së oqeanit blu

Sigurisht, konkurrentët dhe imituesit nuk janë në gjumë, dhe ju duhet të jeni të përgatitur për pamjen e tyre, dhe për faktin se oqeani blu herët a vonë do të bëhet i kuq.

Për të mos humbur nga sytë këtë proces, autorët rekomandojnë monitorimin e rregullt të kurbave të vlerës. Nëse kurba juaj fillon të bashkohet me ato të konkurrentëve tuaj, kjo është një shenjë se performanca juaj është në rënie dhe është koha të kërkoni mënyra për të krijuar hapësira të reja tregu.

Duhet mbajtur mend gjithmonë se kërkimi për oqeanin blu nuk është një proces i njëhershëm, por një proces dinamik.

Ne flasim për idetë kryesore nga librat më të mirë zhanër jofiction. Ka më shumë se njëqind libra më të shitur në bibliotekën tonë, përfshirë ato që nuk janë botuar ende në Rusisht.

Regjistrohu në kanalin tonë të telegramit për t'u informuar me të gjitha lajmet më të fundit në literaturën e biznesit, si dhe me materialet ekskluzive nga biblioteka jonë.

Strategjia e oqeanit blu ka të bëjë me atë se si një startup mund të krijojë një treg të ri dhe ta mbushë atë me produktin e tij. Kështu, në fillim nuk do të keni konkurrentë të drejtpërdrejtë dhe kur ata të shfaqen, do ta kenë më të vështirë t'ju arrijnë, sepse njerëzve nuk u pëlqen të ndryshojnë të tyret. Hapi i parë në zbatimin e strategjisë së oqeanit blu është të gjeni oqeanin tuaj blu.

Oqeane blu dhe të kuqe të ndezur

oqeanet blu- këto janë zona ende të panjohura dhe të pabanuara të tregut, oqeane të kuqe flakë- këto janë industri ekzistuese në të cilat kompanitë tashmë të krijuara konkurrojnë (duke mos u shmangur nga metodat e ashpra, prandaj ngjyra e kuqe e ujit të "gjak"). Prandaj, mundësitë në oqeanet e kuqe janë shumë të kufizuara. Për shembull, tashmë ka mjaft aplikacione për krijimin e fotove me filtra në tregje, kështu që "vrasësit e Instagramit" konkurrojnë në oqeanin e kuq. Por në një kohë ishte e mundur të krijohej një oqean blu.

Teoria e oqeanit blu pretendon se sekreti i zbulimit të tij është vlera e inovacionit, krijimi i një produkti të ri të dobishëm për konsumatorin duke përdorur aftësitë tashmë të disponueshme për prodhuesin. Në inovacionin e vlerës, të dy komponentët janë po aq të rëndësishëm: inovacioni pa vlerë nuk e zgjidh problemin e përdoruesit dhe vlera pa risi nuk ju ndihmon të dilni nga oqeani i kuq i kuq i konkurrencës. Inovacioni i vlerës i përgjigjet pyetjes "Si të shpëtojmë nga konkurrentët?". Me të, thjesht ndaloni së luajturi sipas rregullave me të cilat ata janë mësuar.

Një efekt i rëndësishëm i inovacionit të vlerës është ulja e kostos duke eliminuar shumicën e faktorëve që kompanitë në oqeanet e kuq përpiqen të përmirësojnë. Për shembull, platforma Medium braktisi mundësinë e personalizimit të blogut dhe u fokusua në përmbajtjen dhe promovimin e saj brenda komunitetit.

Si të futni një startup në oqeanin blu

Rindërtimi i kufijve të tregut

Një startup duhet të shtyjë kufijtë e tregut të tij dhe të kërkojë në fushat e mëposhtme për të gjetur pika të reja biznesi:

1. Industritë alternative. Zgjidhja për të njëjtin problem është e mundur me ndihmën e disa mjeteve. Për shembull, në vitin 2006, nëse njerëzit dëshironin të shikonin diçka argëtuese, ata mund të shkonin në kinema, të blinin një film në disk ose të hapnin YouTube. Këto ishin të gjitha produkte të ndryshme, por ata kryenin të njëjtin funksion. Hapësira ndërmjet këtyre produkteve dhe shërbimeve zëvendësuese është vendi më i mirë për të gjetur një vend të ri biznesi. Dhe në vitin 2007, Netflix mori përsipër një shërbim kinemaje në internet, aftësinë për të parë filma aq lehtë sa video qesharake në YouTube.

2. Grupet strategjike. Këto janë grupe kompanish që operojnë në të njëjtën industri dhe konkurrojnë në të njëjtin tregues (për shembull, "luksi", mirëdashësi mjedisore ose çmim i lirë). Kompanitë nga grupe të ndryshme zakonisht nuk i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme veprimeve të njëra-tjetrës, pasi konkurrenca është brenda grupit. Për shembull, prodhuesit e boomboxeve mbështeteshin në cilësinë e zërit, dhe prodhuesit e marrësve të radios - në kompaktësinë më të madhe të mundshme. Sony i kombinoi të dyja dhe hapi fusha të reja biznesi me Walkman-in e tij legjendar, i cili ishte kompakt dhe me cilësi të lartë.

3. Pjesëmarrësit në zinxhirin e blerësve. Shpesh disa njerëz janë të përfshirë në marrjen e një vendimi blerjeje. Dhe ndonjëherë produkti nuk blihet nga ai që do ta përdorë. Ju duhet të përcaktoni nëse kompania juaj mund të krijojë vlerë të re për ata që tashmë janë të përfshirë në zinxhirin e vlerës në një mënyrë ose në një tjetër. Për shembull, printerët e fotografive në shtëpi u shfaqën sepse prodhuesit vendosën të kapnin një lidhje tjetër - klientët privatë që printojnë foto familjare. Kështu shfaqen kamare të reja në biznes.

4. Produkte dhe shërbime shtesë. Zakonisht, produktet dhe shërbimet nuk përdoren më vete, por në kombinim me disa mallra shoqëruese. Kanë vlera të pashfrytëzuara që vërehen rrallë.

Tani analizoni apeli funksional dhe emocional fillimin. Strategjitë tradicionale të biznesit përfshijnë konkurrencën në anën funksionale (teknologjinë e konsumatorit) në disa industri, ndërsa të tjerat konkurrojnë në anën emocionale (turizëm). Ju duhet të sillni në produktin tuaj një element që kompanitë e tjera zakonisht e hedhin poshtë. Për shembull, Polaroid lëshoi kamerën e menjëhershme Polaroid 300, e cila, ndryshe nga kamerat tradicionale, është bërë në ngjyra të ndezura dhe duket më shumë si një lodër e lezetshme sesa një aparat fotografik. Kështu, kompania ishte në gjendje të sillte një komponent emocional në produktin e saj.

Përqendrohuni në pamjen e madhe, jo në numrat

Numrat janë të rëndësishëm, por i thonë pak dikujt që nuk ka një vizion të pamjes së madhe. Kanavacja strategjike e një startup-i nevojitet për të pikturuar tablonë e madhe. E përkryer për këtë. Në të njëjtën kohë, inovacioni i vlerës duhet të jetë në qendër të startup-it tuaj. Pa të, do t'ju duhet të luani sipas rregullave të oqeaneve të kuq - përmirësoni vazhdimisht ato parametra për të cilët ka konkurrencë. Konkurrentët tuaj do të bëjnë të njëjtën gjë dhe kështu do të vazhdojë pafundësisht.

Ja se si duket kurba e vlerës për një kompani të oqeanit blu (Jugperëndim) në krahasim me një kompani të oqeanit të kuq:

Një startup që synon të krijojë një oqean blu nuk ka nevojë të konkurrojë në të gjitha frontet. Ai duhet të identifikojë atë që është vërtet e rëndësishme për përdoruesit dhe të drejtojë të gjitha përpjekjet drejt inovacionit të vlerës në këtë tregues, duke lënë mënjanë paragjykimet dhe strategjitë tradicionale të biznesit që mbizotërojnë në industrinë përkatëse.

Duke shkuar përtej kërkesës ekzistuese

Pyetja e përjetshme për çdo startup: ku t'i merrni përdoruesit dhe si t'i bëni ata të kthehen përsëri dhe përsëri (lexoni rreth mbajtjes së përdoruesve në artikullin tonë rreth). Për të maksimizuar madhësinë e oqeanit blu, ju duhet të zgjeroni audiencën tuaj dhe të shikoni tek ata që nuk janë klientët tuaj (ne do t'i quajmë ata jo-klientë që tani e tutje). Nëse jeni ende në mëdyshje, shikoni Instagram ose Uber - këta janë shembuj të startup-eve në bazë që kanë diçka për t'u ofruar grupeve të ndryshme të përdoruesve.

Çdo kompani ka tre nivele të jo klientëve:

Edge jo-klientë të cilët janë të gatshëm të kalojnë në një ofertë alternative sapo të shfaqet një kandidat i denjë. Intervistoni ata dhe identifikoni aspektin që nuk ju pëlqen. Shpesh mund të rregullohet me pak kosto duke marrë klientët që tashmë ishin gati të largoheshin.
Jo klientë të braktisur i cili qëllimisht zgjodhi jo propozimin tuaj. Për shembull, kompanitë nuk e kuptuan funksionin SnapChat për një kohë të gjatë dhe vazhduan të përdorin Twitter ose Instagram për të publikuar imazhe, por pas krijimit të Stories Tona (mesazhet e disponueshme pas 24 orësh) dhe Discover (krijimi i një koleksioni përmbajtjesh që jeton për 24 orë ), ata filluan të përdorin në mënyrë aktive snapchat.
Jo klientë të paeksploruar mos e konsideroni ofertën tuaj si opsion. Duke identifikuar arsyet pse ata nuk janë të interesuar për to, ju mund të krijoni vlerë për ta dhe t'i përfshini në mesin e klientëve tuaj. Për shembull, Airbnb nuk u interesua për biznesmenët që preferojnë hotelet. Fillimi identifikoi kërkesat që kanë udhëtarët e tillë për strehim (internet pa tel, detektorë tymi, check-in 24 orë) dhe lançoi Airbnb për Biznes. Ky shërbim tashmë është përdorur nga 5000 kompani dhe 50000 punonjës të tyre.

Le të përmbledhim. Një strategji e oqeanit blu kërkon një startup për të:

Refuzoni të konkurroni për të gjithë faktorët në industri dhe zgjidhni vetëm 1-2 faktorë që janë vërtet të rëndësishëm. Për shembull, Uber përcaktoi që për pasagjerët çmimi dhe pastërtia e makinës më e rëndësishme se kaq të drejtohet nga një shofer taksie i certifikuar.
Rindërtoni kufijtë e tregut duke përdorur njohuri për tregjet alternative, grupet strategjike dhe të gjithë pjesëmarrësit në zinxhirin e blerësve.
Mos u përshtatni me tendencat, por përdorni njohuritë rreth tyre për të rritur vlerën e produktit.
Zgjeroni tregun tuaj për të përfshirë grupe të ndryshme jo klientësh.

Keni një ide për një startup? ! Ne krijojmë MVP për startup-et dhe do të jemi të lumtur t'ju ndihmojmë.

Strategjia e oqeanit blu fokusohet në krijimin e tregjeve të reja gjatë zhvillimit dhe përmirësimit të produktit. Koncepti i aplikuar në këtë rast është formuluar në atë mënyrë që të inkurajojë menaxherët të fokusohen në krijimin e atyre tregjeve që askush nuk pretendon deri më tani, domethënë të mos kontestohen me pjesëmarrësit e tjerë.

Në shumicën e modeleve strategjike, fokusi është në arritjen e avantazheve konkurruese, domethënë, gjëja kryesore në to është të gjesh një përgjigje për pyetjen se si të veprosh më mirë se rivalët. Në modelin e strategjisë së oqeanit blu, ideja për të ecur përpara nga pjesëmarrësit e tjerë të tregut nuk është mbizotëruese. Përkundrazi, ai nxjerr në pah faktin se konkurrenca nuk do të thotë asgjë në krijimin e mundësive të oqeanit blu. Oqeanet blu, në këtë rast, janë territore tregu të pakontestueshme në të cilat kompania plotëson nevojat e reja të klientëve (Kim dhe Mauborgne, 1997). Për krahasim, mund të përdorni idenë e "oqeanit të kuq", në "ujrat" e të cilit rivalët po veprojnë vazhdimisht në atë mënyrë që të dobësojnë njëri-tjetrin.

Strategjitë e oqeanit blu dhe të kuq

Strategjia e Oqeanit të Kuq	strategjia e oqeanit blu
Konkurroni në një hapësirë tregu tashmë ekzistuese Të mposhtni konkurrentët Përfitoni nga kërkesa ekzistuese Kërkoni një kompromis, opsioni më i pranueshëm për sa i përket raportit çmim / cilësi Përafroni të gjithë sistemin e operacioneve të kompanisë me zgjedhjen e saj strategjike për të arritur diferencimin e kostove ose kostot e ulëta	Krijoni një hapësirë tregu të pakontestueshme Hiqni dorë nga konkurrenca Krijo kërkesë të re dhe plotëso atë Ofroni një opsion më të mirë kompromisi për sa i përket raportit çmim/cilësi Përafroni të gjithë sistemin e operacioneve të kompanisë në mënyrë që të arrihet diferencimi i kostove dhe kostot e ulëta

Modeli i strategjisë së oqeanit blu inkurajon një organizatë që të jetë inovative dhe ndikon në atë se cilat janë aksionet themelore gjatë zhvillimit të një strategjie. Në vend që të shikojnë performancën e konkurrentëve si pikë referimi, menaxherët shikojnë përtej tregjeve ekzistuese për të gjetur mundësi të reja për të krijuar vlera të reja për konsumatorët. Pa u përpjekur të tejkalojnë konkurrentët drejtpërdrejt, menaxherët nën këtë opsion duhet të zhvillojnë në mënyrë aktive biznesin e tyre dhe ta bëjnë atë në mënyrë të tillë që t'u ofrojnë konsumatorëve produkte dhe shërbime të reja dhe të zhvillojnë hapësira të reja tregu (Kim dhe Mauborn, 2005).

Kur të aplikoni modelin

Strategjia e oqeanit blu i jep procesit të menaxhimit strategjik një fokus më të theksuar. Kur aplikoni një strategji zhvillimi, detyra për të kaluar përpara konkurrentëve shpesh vihet në radhë të parë. Kjo qasje çon në mënyrë të pashmangshme në skenarin e "oqeanit të kuq", në "ujrat" e të cilit rivalët luftojnë vazhdimisht me njëri-tjetrin, për shkak të të cilit ata vetë dobësohen. Në mënyrë që zhvillimi i strategjisë të fokusohet në krijimin e oqeaneve blu, ekipi i menaxhimit duhet t'i përgjigjet katër pyetjeve (Kim dhe Mauborgne 1997).

Cilët faktorë që pranohen në industri në fakt duhet të braktisen?
Cilët faktorë duhet të reduktohen ndjeshëm nga standardet e industrisë?
Cilët faktorë duhet të forcohen ndjeshëm në krahasim me standardet e industrisë?
Cilët faktorë që nuk janë aplikuar kurrë në industri duhet të krijohen?

Gjatë këtij procesi, është shumë e rëndësishme të fokusohemi kryesisht në atë që vlerësojnë klientët, dhe jo në konkurrentët apo kompetencat thelbësore. Për ta bërë këtë, është më mirë të filloni nga e para. Pasi të keni marrë përgjigje për këto pyetje, ju mund të propozoni një koncept krejtësisht të ri për një produkt ose produkte. Falë kësaj qasjeje, mund të shfaqet e ashtuquajtura kurba e vlerës, e cila tregon se sa saktësisht ndryshon vlera e një produkti të ri nga vlera e mallrave dhe shërbimeve të ofruara tashmë në treg (Kim, Mauborn, 1997).

Me këtë proces, ju mund të krijoni dy lloje të "oqeaneve blu", d.m.th. mund të propozoni një industri krejtësisht të re ose të zhvilloni mundësi të reja për një industri ekzistuese, e cila do të zgjerojë kufijtë e saj strategjikë. Shumica e oqeaneve blu krijohen në këtë mënyrë.

Si të përdorni modelin

Strategjia e oqeanit blu nuk ka një sekuencë të qartë veprimesh dhe për këtë arsye nuk është aq e lehtë për ta zbatuar atë në praktikë. Megjithatë, kjo strategji mund të përdoret për t'i dhënë njëfarë drejtimi zhvillimit strategjik (kjo mund të arrihet nëse merrni përgjigje për pyetjet e renditura më sipër). Në çdo rast, thelbi i strategjisë së oqeanit blu përcaktohet nga gjashtë parime kryesore që mund të konsiderohen udhëzuese, dhe për këtë arsye ato duhet të merren parasysh gjatë menaxhimit të gjashtë llojeve kryesore të rrezikut të qenësishëm në strategjinë e zhvillimit të produktit të ri, përkatësisht kërkimin. rreziqet, rreziqet e planifikimit, rritja e risqeve, shkalla e prodhimit, rreziqet që lidhen me modelet e biznesit, rreziqet organizative dhe menaxheriale (Kim, Mauborgne, 2005). Gjashtë parimet thelbësore që karakterizojnë strategjinë e oqeanit blu mund të konsiderohen kolektivisht një udhëzues për zbatimin e saj dhe mund të përdoren për të krijuar tregje të padiskutueshme. Le të zbulojmë shkurtimisht thelbin e këtyre parimeve.

Përcaktoni kufijtë e tregut, d.m.th. identifikoni kufijtë e "oqeaneve blu" tërheqëse komercialisht në të cilat rreziku i kërkimit është minimal.
Kushtojini më shumë vëmendje pamjes së madhe sesa treguesve individualë; kontrolloni rreziqet e planifikimit duke u fokusuar në evidenca.
Shkoni përtej kërkesës ekzistuese; kontrolloni rrezikun e rritjes duke gjeneruar kërkesën më të madhe për një ofertë të re.
Zgjidhni sekuencë e saktë hapat strategjikë; zvogëloni rrezikun që lidhet me modelet e biznesit, i cili mund të arrihet duke vënë bast për krijimin e një modeli të besueshëm të fokusuar në fitimin afatgjatë.
Kapërcimi i pengesave kryesore të natyrës organizative; zvogëloni rrezikun organizativ që vjen me zbatimin e një strategjie të oqeanit blu.
Përfshini çështjet e zbatimit në strategji; fokusohuni në aspektet motivuese dhe përdorni kompetencat e punëtorëve në zbatimin e strategjisë së oqeanit blu, pasi kjo do t'ju ndihmojë të eliminoni kërcënimet e rrezikut menaxherial.

konkluzionet

Modeli i strategjisë së oqeanit blu është në thelb teorik dhe mund të vijë si një zbulim për shumë menaxherë. Megjithatë, ky model kryesisht përshkruan vetëm atë që duhet bërë (në një nivel abstrakt), por nuk tregon se si ta bëjmë atë. Me fjalë të tjera, ky model dhe idetë që lidhen me të janë përshkrues, jo përshkrues apo recetë. Për më tepër, shembujt e përmendur nga Kim dhe Mauborgne si risi të suksesshme që lidhen me këtë ide, konsiderohen nga këta autorë përmes një "thjerrëze të oqeanit blu" në tërësi, dhe jo bazuar në masat më rigoroze të këtij modeli.

Megjithëse Kim dhe Mauborgne kanë dhënë kontribute të dukshme dhe të vlefshme në literaturën e menaxhimit strategjik, jo të gjitha kompanitë duhet të përdorin modelin që ata propozuan. Një strategji e oqeanit blu mund të jetë e pranueshme për shumë kompani, por të tjerat do të përfitojnë nga strategji të tjera, të tilla si "rruga e shpejtë", udhëheqja e kostos, diferencimi ose fokusi (Porter, 1979). Sigurisht, është e nevojshme të theksohet zbulimi i rëndësishëm i Kim dhe Mauborn se kompanitë mund të arrijnë njëkohësisht diferencimin e kostove dhe kosto të ulëta.

Strategjia e Oqeanit Blu është një libër i strategjisë së biznesit i botuar në 2005. Autorë: Kim Chan dhe René Mauborgne nga Instituti i Strategjisë së Oqeanit Blu të INSEAD, shkolla më e mirë e biznesit në Evropë.

Libri ilustron rritjen shpërthyese dhe përfitimin e lartë të kompanive që mund të gjenerojnë ide produktive biznesi, duke krijuar kërkesë të paparë kurrë në një treg të ri ("oqeani blu") me pak ose aspak konkurrencë, në vend që të konkurrojnë me shumë konkurrentë në tregjet marxhinale. ("Oqeani i Kuq).

Bazuar në 15 vite kërkime, autorët e librit përdorin si shembuj 150 strategjitë e suksesshme në një hark kohor prej 120 vitesh mes 30 industrive që e kanë bërë realitet strategjinë e oqeanit blu. Libri është përkthyer në 40 gjuhë dhe është shitur në mbi dy milionë kopje.

Më poshtë është një përmbledhje e librit nga projekti SmartReading.

Krijimi i Oqeaneve Blu

Ish-harmonisti, akrobati dhe ngrënësi i zjarrit, Guy Laliberte, tani është kreu i Cirque du Soleil, një nga kompanitë më të mëdha kanadeze dhe shfaqja më e famshme e cirkut në botë.

Qysh në fillim, Cirque du Soleil nuk konkurroi me cirkët tradicionalë. Në vend të kësaj, kompania ka formuar një treg të ri të lirë nga konkurrentët. Ai synonte një grup krejtësisht të ri të konsumatorëve: të rriturit që janë të gatshëm të paguajnë disa herë më shumë se një biletë në një cirk të rregullt për të parë një shfaqje të re, të pashembullt. Emri i një prej projekteve të para të Cirque du Soleil foli vetë: "Ne po rishpikim cirkun".

Për të kuptuar se çfarë ka arritur Cirque du Soleil, imagjinoni një univers tregu të përbërë nga dy oqeane: e kuqja dhe bluja. Oqeanet e kuqe flakë simbolizojnë të gjitha industritë që ekzistojnë në këtë moment. Kjo është pjesa e tregut që ne njohim. Oqeanet blu përfaqësojnë të gjitha industritë që nuk ekzistojnë ende sot. Këto janë zona të panjohura të tregut.

Nga kompania dhe industria në lëvizje strategjike

Një lëvizje strategjike është një grup veprimesh dhe vendimesh menaxheriale që lidhen me zhvillimin e një propozimi të madh biznesi që krijon një treg të ri.

Për shembull, Compaq u ble nga Hewlett-Packard në 2001 dhe humbi pavarësinë e tij. Si rezultat, shumë e etiketuan kompaninë si një humbëse. Sidoqoftë, kjo nuk bëri asgjë për të zhvlerësuar lëvizjen strategjike të oqeanit blu të Compaq për të formësuar industrinë e serverëve. Këto lëvizje strategjike nuk ishin vetëm pjesë e rihyrjes së fuqishme të kompanisë në treg në mesin e viteve 1990, por gjithashtu hapën rrugën për një treg të ri shumë miliardë dollarësh në industrinë e pajisjeve kompjuterike.

Nuk ka kompani apo industri të suksesshme të vazhdueshme. Megjithatë, lëvizjet strategjike që kanë çuar në krijimin e oqeaneve blu dhe trajektoreve të reja të rritjes së fortë të fitimeve janë jashtëzakonisht të ngjashme.

Autorët studiuan më shumë se 150 lëvizje strategjike të bëra midis viteve 1880 dhe 2000 në më shumë se tridhjetë industri dhe hulumtuan me kujdes lojtarët e biznesit të përfshirë në secilën prej këtyre ngjarjeve. Industritë ishin shumë të ndryshme - hoteleri, industria e filmit, me pakicë, transporti ajror, energjia, industria e IT, transmetimet televizive dhe radiofonike, ndërtimi, automobilat, industria e çelikut etj. Autorët analizuan jo vetëm fituesit që arritën të krijonin oqeane blu, por edhe konkurrentët e tyre më pak të suksesshëm.

Dallimi themelor midis fituesve dhe humbësve në oqeanet blu ishte qasja e tyre ndaj strategjisë. Kompanitë e mbërthyera në oqeanin e kuq ndoqën qasjen tradicionale të përpjekjes për të mposhtur konkurrentët dhe duke u përpjekur për të hyrë në një pozicion mbrojtës brenda konventave të industrisë për ta bërë këtë. Por krijuesit e oqeaneve blu nuk ishin të barabartë me konkurrentët e tyre. Në vend të kësaj, ata i nënshtruan veprimet e tyre ndaj një logjike të ndryshme strategjike të quajtur inovacioni i vlerës.

Inovacioni i vlerës nënkupton që theksi i barabartë vendoset si në vlerë ashtu edhe në inovacion. Vlera pa risi zakonisht nuk ju lejon të dilni nga konkurrenca. Inovacioni pa vlerë shpesh çon në pasion të pafrytshëm për teknologjinë. E gjithë kjo shpesh rezulton të jetë përtej asaj që blerësit janë të gatshëm të pranojnë dhe për çfarë ata janë të gatshëm të paguajnë.

Inovacioni i vlerës është një mënyrë e re e të menduarit dhe ekzekutimit të një strategjie që çon në krijimin e një oqeani blu dhe larg konkurrencës.

Le të kthehemi te shembulli i Cirque du Soleil. Mund të themi se kjo kompani ofron më të mirën që është në cirk dhe teatër dhe minimizon ose zvogëlon të gjithë elementët e tjerë në zero. Me këtë ofertë të paprecedentë, Cirque du Soleil ka krijuar një oqean blu dhe ka shpikur një lloj të ri argëtimi live që është shumë i ndryshëm nga cirku tradicional dhe teatri tradicional. Në të njëjtën kohë, duke hequr shumë nga komponentët më të shtrenjtë të cirkut, kompania ka qenë në gjendje të ulë në mënyrë drastike kostot e saj, duke arritur kështu diferencimin dhe kostot e ulëta.

Strategjia e Oqeanit Scarlet	strategjia e oqeanit blu
Luftoni në hapësirën ekzistuese të tregut.	Krijimi i një hapësire të re tregu.
Fitorja ndaj konkurrentëve.	Mundësi për të mos pasur frikë nga konkurrenca.
Shfrytëzimi i kërkesës ekzistuese.	Formimi dhe marrja e kërkesës së re.
Shkëmbimi midis vlerës dhe kostos.	Thyerja e shkëmbimit midis vlerës dhe kostos.
Ndërtimi i të gjithë sistemit të aktiviteteve të kompanisë në varësi të zgjedhjes strategjike të fokusuar në diferencimin ose kostot e ulëta.	Ndërtimi i të gjithë sistemit të aktiviteteve të kompanisë në përputhje me detyrën e arritjes së diferencimit dhe uljes së kostos në të njëjtën kohë

Cirque du Soleil ka ndërmarrë hapin strategjik për të afruar çmimet e biletave me çmimet e teatrit. Çmimi i biletave ishte disa herë më i lartë se niveli i pranuar në industrinë e cirkut, por në të njëjtën kohë, çmimet rezultuan tërheqëse për spektatorët e rritur që janë mësuar me çmimin e biletave të teatrit.

Kanavacë strategjike

Kanavaca e strategjisë është një model analitik qendror për të vlerësuar inovacionin dhe krijimin e oqeaneve blu.

Kanavaca e strategjisë është njëkohësisht një mjet për diagnostikimin dhe ndërtimin e një strategjie të oqeanit blu. Ai pasqyron gjendjen aktuale të punëve në një hapësirë të njohur tregu. Kjo ju lejon të kuptoni se ku po investojnë konkurrentët, cilat janë karakteristikat e produkteve konkurruese brenda industrisë, si janë shërbimi dhe shpërndarja dhe çfarë oferta konkurruese po marrin klientët në treg.

Për të ndryshuar rrënjësisht kanavacën strategjike të një industrie, duhet të fillohet duke e zhvendosur fokusin strategjik nga konkurrentët tek alternativat dhe nga klientët te joklientët e industrisë. Për të punuar në vlerë dhe kosto në të njëjtën kohë, duhet të braktisim idenë e vjetëruar të barazimit të konkurrentëve në fushën e disponueshme dhe të ndalojmë së bëri një zgjedhje midis diferencimit dhe kostove të ulëta.

Zhvillimi dhe zbatimi i një strategjie të oqeanit blu

Zhvillimi dhe zbatimi i strategjisë së oqeanit blu bazohet në parimet e mëposhtme:

Parimet e zhvillimit	Faktori i rrezikut për secilin parim
Rindërtimi i kufirit të tregut	Rreziku i kërkimit
Përqendrohuni në pamjen e madhe, jo në numrat	Rreziku i planifikimit
Duke shkuar përtej kërkesës ekzistuese	Rreziku i shkallës
Ndiqni sekuencën e duhur strategjike	Rreziku i modelit të biznesit
Tejkalimi i barrierave kryesore organizative	Rreziku organizativ
Ndërtimi i Zbatimit në Strategji	Rreziku i menaxhimit

1. Rindërtimi i kufijve të tregut

Parimi i parë i strategjisë së oqeanit blu është rindërtimi i kufijve të tregut në mënyrë që të dilni nga bota e konkurrencës dhe të krijoni një oqean blu.

Hulumtimet kanë zbuluar modele të qarta në krijimin e oqeaneve blu. Autorët gjetën gjashtë qasje kryesore për rindërtimin e kufijve të tregjeve dhe e quajtën atë modeli gjashtëkahësh.

Rruga e parë: Merrni parasysh industritë alternative

Në një kuptim të gjerë, kompanitë konkurrojnë jo vetëm me kompani të tjera brenda industrisë së tyre, por edhe me kompani që operojnë në industri të tjera që prodhojnë produkte dhe shërbime alternative.

Cilat industri mund të quhen alternative për tuajat? Pse klientët zgjedhin mes tyre? Duke u fokusuar në faktorët kryesorë që i bëjnë blerësit të zgjedhin midis industrive alternative dhe duke eliminuar ose zvogëluar rëndësinë e të gjithë faktorëve të tjerë, ju mund të krijoni një oqean blu të hapësirës së re të tregut.

Rruga e dytë: Konsideroni Grupet Strategjike të Industrisë

Grupet strategjike janë kompani që operojnë në të njëjtën industri dhe kanë strategji të ngjashme.

Pra, Ralph Lauren krijoi një oqean blu të "modës së lartë pa modë". Emri i stilistit, dizajni elegant i dyqaneve dhe rafinimi i materialeve janë ato që e dallojnë kompaninë dhe që shumica e klientëve vlerësojnë në fushën e modës së lartë. Dhe në të njëjtën kohë, pamja e tij klasike e përditësuar dhe çmimet kapën më të mirën e asaj që linjat klasike si Brook Brothers dhe Burberry kishin për të ofruar. Duke kombinuar faktorët më tërheqës të të dy grupeve dhe duke hedhur poshtë ose reduktuar rëndësinë e të gjithë të tjerëve, Polo Ralph Lauren jo vetëm fitoi një pjesë në të dy segmentet, por gjithashtu tërhoqi shumë klientë të rinj në treg.

Cilat janë grupet strategjike në industrinë tuaj? Pse klientët zgjedhin grupe të nivelit më të lartë apo më të ulët?

Rruga e tretë: shikoni zinxhirin e blerësit

Në shumicën e industrive, konkurrentët kanë përkufizime të ngjashme të klientëve të synuar. Megjithatë, në praktikë ekziston një zinxhir i tërë "klientësh" të përfshirë drejtpërdrejt ose tërthorazi në marrjen e vendimeve për blerje. Blerësit që paguajnë për produktin nuk do të jenë domosdoshmërisht përdoruesit e produktit, në disa raste ekziston edhe një kategori e rëndësishme e "ndikuesve".

Si duket ky zinxhir në industrinë tuaj? Cilat grupe klientësh synon zakonisht industria juaj? Nëse do të ripërqendroheshit në një grup tjetër blerësish në industrinë tuaj, si mund të krijonit vlera të reja?

Rruga e katërt: Merrni parasysh Produktet dhe Shërbimet Shtesë

Shumë pak produkte dhe shërbime përdoren vetë. Në shumicën e rasteve, vlera e tyre ndikohet nga produkte dhe shërbime të tjera.

Merrni për shembull kinematë. Të jesh në gjendje të ftosh një dado dhe të gjesh lehtësisht një parkim makinash, ndikon në vlerën e perceptuar të shkuarjes në kinema. Megjithatë, këto shërbime shtesë qëndrojnë jashtë aktiviteteve tradicionale të kinemave. Pak pronarë teatrosh kujdesen për vështirësitë e gjetjes së një dadoje. Dhe më kot, sepse kjo ndikon në biznesin e tyre.

Në çfarë konteksti po përdoret produkti ose shërbimi juaj? Çfarë ndodh para, gjatë dhe pas përdorimit të tij? A mund të identifikoni se ku janë pikat e dhimbjes? Si mund të eliminohen duke ofruar produkte apo shërbime shtesë?

Rruga e pestë: analizoni atraktivitetin funksional dhe emocional të produktit për blerësit

Kompanitë konkurruese në të njëjtën industri priren të bëhen gjithnjë e më shumë të ngjashme me njëra-tjetrën, jo vetëm në gamën e produkteve dhe shërbimeve që ofrojnë, por edhe në cilën nga dy opsionet e mundshme për atraktivitetin e produktit për blerësin që ata zgjedhin. Në disa industri, konkurrenca bazohet kryesisht në çmimin dhe dobinë e produktit, kjo është atraktiviteti funksional. Në industri të tjera, konkurrenca bazohet në ndjenjat e blerësit, këtu përfshihet tërheqja emocionale.

A ka konkurrencë në industrinë tuaj për tërheqje funksionale apo emocionale? Nëse konkurroni në bazë të tërheqjes emocionale, cilat elemente të tij mund të hidhen poshtë për ta shndërruar atë në tërheqje funksionale? Dhe anasjelltas.

Rruga e gjashtë: shikoni në të ardhmen

Të gjitha industritë janë subjekt i tendencave të jashtme që përfundimisht fillojnë të ndikojnë në biznes. Merrni ngritjen e internetit ose lëvizjen globale mjedisore. Nëse i shikojmë këto tendenca nga këndvështrimi i duhur, mund të shohim mundësi për krijimin e një oqeani blu.

Megjithatë, njohuritë e vërteta të strategjisë së oqeanit blu rrallë vijnë nga thjesht parashikimi i vetë trendit. Përkundrazi, bëhet fjalë për të arritur në fund të tendencave që mund të shihen sot.

Për të formuar bazën e një strategjie të oqeanit blu, këto tendenca duhet të jenë kritike për biznesin tuaj, të pakthyeshme dhe të kenë një trajektore të qartë.

Për shembull, në fund të viteve 1990, Apple erdhi në vëmendjen e një vale mbarëbotërore të kopjimit të paligjshëm të skedarëve muzikorë. Me teknologjinë e disponueshme për të lejuar këdo të shkarkojë muzikë falas, në vend që të paguante mesatarisht 19 dollarë për disk, tendenca në muzikën dixhitale ishte e qartë. Konfirmimi i tij ishte kërkesa në rritje e shpejtë për MP3 player, me të cilët mund të dëgjohej muzikë e dixhitalizuar kudo.

Apple ka përfituar nga kjo prirje e qëndrueshme, të cilën ka ndikuar në vetvete dhe drejtimi i së cilës ka qenë transparent dhe i qëndrueshëm. Në vitin 2003, Apple krijoi dyqanin online të muzikës iTunes, i cili mundi ofruesit e shërbimeve të shkarkimit falas të muzikës duke ofruar regjistrime me cilësi të lartë dhe aftësi të përshtatshme shfletimi dhe kërkimi në direktori.

Çfarë tendencash mund një shkallë të lartë ka gjasa të ndikojë në industrinë tuaj? Cilat tendenca janë të pakthyeshme, cilat kanë një të ardhme të qartë? Si do të ndikojnë këto tendenca në industrinë tuaj? A mund t'i përdorni ato për të krijuar vlerë të paparë për klientët?

2. Fokusohuni në pamjen e madhe, jo në numrat

Ky parim është thelbësor për reduktimin e rrezikut që lidhet me planifikimin. Këtu po zhvillojmë një qasje alternative ndaj procesit ekzistues Planifikim strategjik bazuar jo në përgatitjen e dokumenteve, por në krijimin e një telajo strategjike. Kjo qasje rezulton pa ndryshim në strategji që çlirojnë kreativitetin e punonjësve, duke ndihmuar kompaninë të shohë oqeanet blu.

Autorët kanë zhvilluar një proces të strukturuar për përshkrimin dhe diskutimin e një kanavacë strategjie që drejton strategjinë e një kompanie drejt një oqeani blu. Një kompani që ka miratuar këtë proces është një grup këshillues financiar 150-vjeçar që ne do ta quajmë Shërbimet Financiare Evropiane (EFS). Strategjia që ajo krijoi si rezultat solli një fitim shtesë prej 30% në vitin e parë. Ky proces përbëhet nga katër hapa kryesorë.

Hapi i parë: Zgjimi vizual

Të ballafaquar me prova të qarta të mangësive të dukshme të kompanisë, drejtuesit e EFS nuk mund të mbronin më strategjinë e tyre, e cila u tregua e dobët, joorigjinale dhe e artikuluar dobët. Përpjekja për të ndërtuar një kanavacë strategjike e shtyu ndryshimin më shumë se çdo argument tjetër verbal, edhe nëse mbështetet me numra. Pas këtij ushtrimi, pati një dëshirë të fortë nga ana e drejtuesve të lartë për t'u marrë seriozisht me rishikimin strategjia e vjetër kompanitë.

Hapi i dytë: Inspektimi vizual

Hapi tjetër është të detyrosh ekipin të shkojë "në terren" dhe të punojë në mënyrë që vetë menaxherët të mund të shohin rezultatin se si njerëzit përdorin produktet ose shërbimet e tyre.

Nuk është e pazakontë që menaxherët të mbështeten në raportet e përpiluara nga njerëz të tjerë (të cilët shpesh janë shumë, shumë larg botës për të cilën raportojnë). Një kompani nuk duhet të kontraktojë kurrë sytë e saj. Askush nuk mund të "shohë vetë" asgjë për ju.

Hapi i tretë: Panairi i Strategjisë Vizuale

Pas dy javësh vizatim dhe rivizatim, grupet shfaqën rezultatet e tyre në atë që autorët e quajnë panair i strategjisë vizuale. Audienca përfshinte drejtues të lartë të kompanive, por shumica e audiencës përbëhej nga palë të jashtme të EFS - njerëz që menaxherët takuan gjatë punës "në terren", duke përfshirë jo-klientë, klientët e kompanive konkurruese dhe disa nga EFS më kërkuese. klientët.

Pas grumbullimit të informacionit rreth asaj që shumica e gjyqtarëve i pëlqenin ose nuk i pëlqenin, grupet pjesëmarrëse zbuluan se të paktën një e treta e faktorëve që ata i konsideronin kyç në konkurs rezultuan të ishin praktikisht indiferentë ndaj klientëve. Një e treta tjetër e faktorëve u deklaruan keq ose u lanë pa u vënë re në fazën e zgjimit vizual. Në të njëjtën kohë, u bë e qartë se menaxhmenti duhej të rishqyrtonte një numër të besimeve të tyre të vjetra për shërbimet e ofruara.

Hapi i katërt: Komunikimi vizual

Pasi të zhvillohet strategjia e ardhshme, hapi i fundit është komunikimi i saj brenda kompanisë në mënyrë të tillë që t'ua bëjë të qartë të gjithë punonjësve pa përjashtim.

EFS shpërndau imazhin e vjetër dhe të ri të profilit strategjik për të gjithë punonjësit e kompanisë, duke shpjeguar në detaje përmbajtjen e imazhit, duke shpjeguar se çfarë duhet të eliminohet, zvogëlohet, rritet apo krijohet për të arritur oqeanin blu. Punonjësit ishin të motivuar fuqishëm nga plani i qartë i veprimit, shumë prej tyre varnin një fotografi të profilit strategjik në vendet e tyre të punës si një kujtesë për prioritetet e reja të kompanisë dhe boshllëqet që duhen plotësuar.

3. Duke shkuar përtej kërkesës ekzistuese

Si mund ta maksimizoni madhësinë e oqeanit blu që krijoni? Kjo na çon te parimi i tretë i strategjisë së oqeanit blu: duke shkuar përtej kërkesës ekzistuese. Është një komponent kyç i nevojshëm për të arritur inovacionin në vlerë.

Kompanitë duhet të sfidojnë dy praktika strategjike tradicionale. E para është fokusimi tek klientët ekzistues. E dyta është dëshira për segmentim më të madh në mënyrë që të akomodohen dallimet midis blerësve.

Merrni si shembull Gallaway Golf. Duke prezantuar jo-klientë, kompania ka krijuar një kërkesë të re për ofertën e saj. Ndërsa industria amerikane e golfit po luftonte për të zgjeruar ekzistimin e saj bazën e klientit, Callaway krijoi një oqean blu kërkesash të reja duke pyetur pse entuziastët e sportit dhe shumë anëtarë të klubeve të vendit nuk luajnë sportin e golfit.

Pas analizimit të arsyeve pse njerëzit shmangin lojën e golfit, kompania identifikoi një veçori që është e zakonshme në masën e jo-klientëve: të gjithë menduan se ishte shumë e vështirë të godiste një top golfi me një shkop. Për shkak të madhësisë së vogël të kokës së klubit, lojtari duhej të kishte një koordinim të shkëlqyer të lëvizjeve dhe një sy të shkëlqyer, si dhe të kishte kohë të mjaftueshme për të zotëruar aftësitë e lojës dhe të ishte në gjendje të përqendrohej. Si rezultat, fillestarët nuk u argëtuan dhe u desh shumë kohë për të mësuar se si të luanin mirë.

Ky zbulim i lejoi Gallaway Golf të përcaktojë saktësisht se si të krijojë kërkesë të re për produktet e tyre. Rezultati ishte “Big Bertha”, një shkop golfi me kokë të madhe që e bënte shumë më të lehtë goditjen e topit. Big Bertha jo vetëm që i ktheu jo-klientët e industrisë në klientë, por gjithashtu kënaqi lojtarët tashmë me përvojë dhe së shpejti fitoi popullaritet të përgjithshëm. Doli se, me përjashtim të profesionistëve, pothuajse të gjithë klientët ishin të shtypur nga vështirësitë që lidhen me rritjen e nivelit të tyre të lojës, përkatësisht, me arritjen e stabilitetit të goditjes.

4. Ndiqni sekuencën e duhur strategjike

Pra, ju keni shikuar mënyrat për të zbuluar oqeanet e mundshme blu. Ju keni zhvilluar një kanavacë strategjie që artikulon qartë strategjinë tuaj të ardhshme të oqeanit blu. Dhe keni kuptuar se si të tërhiqni sa më shumë blerës të jetë e mundur.

Sfida tjetër është krijimi i një modeli të qëndrueshëm biznesi. Kjo na çon te parimi i katërt i strategjisë së oqeanit blu: ndjekja e sekuencës së duhur strategjike.

Sekuenca e duhur strategjike: dobia për blerësin, çmimi, kostot dhe zbatimi.

Gjithçka fillon me vlerën për klientin. A përmban propozimi juaj dobi të jashtëzakonshme? A ka ndonjë arsye bindëse pse njerëzit do të blejnë produktin tuaj? Mendoni për idenë tuaj derisa t'i përgjigjeni këtyre pyetjeve në mënyrë pozitive.

Më pas kaloni në hapin e dytë: vendosjen e çmimit të duhur strategjik. Mos harroni se një kompani nuk duhet të mbështetet vetëm në çmim për të krijuar kërkesë. Pyetja kryesore do të jetë kjo: a mund të tërheqë masë çmimi i produktit që ofroni blerësit e synuar duke u dhënë atyre një mundësi joshëse për të paguar për produktin tuaj? Nëse jo, ata nuk do të mund ta blejnë atë.

Këto dy faza të para lidhen me anën e të ardhurave të modelit të biznesit të kompanisë. Me to, ju krijoni një rritje të vlerës neto të klientit, ku vlera neto e klientit është e barabartë me dobinë e ofertës për klientët minus çmimin që ata kanë paguar.

Komponenti i tretë janë kostot. A mund të prodhoni ofertën tuaj me një objektiv kostoje dhe të bëni ende një fitim solid? A mund të bëni një fitim duke shitur një produkt me një çmim strategjik - një çmim që është i përballueshëm për një masë blerësish të synuar? Mos lejoni që kostot të nxisin çmimet. As nuk mund të reduktoni dobinë sepse kostot e larta ju pengojnë të përfitoni nga çmimet strategjike. Nëse nuk është e mundur të ruhet niveli i kostos së synuar, ose ideja duhet të hidhet poshtë sepse oqeani blu nuk do të sjellë fitim, ose modeli i biznesit duhet të ndryshohet për të qëndruar në nivelin e kostos së synuar.

Hapi i fundit është tejkalimi i pengesave që lidhen me zbatimin. Cilat pengesa do t'ju pengojnë të zbatoni idenë tuaj në praktikë? A mund t'i kapërceni ato drejtpërdrejt? Një strategji e oqeanit blu është e plotë vetëm kur mund të zgjidhni problemet e zbatimit që në fillim.

Pyetja kryesore është se si të siguroheni që e gjithë organizata së bashku me ju të përfshihen në këtë proces.

5. Kapërcimi i barrierave të mëdha organizative

Kompanitë duhet të kapërcejnë katër pengesa.

Së pariështë shfaqja e disonancës së brendshme midis punonjësve. Kërkohet t'i bindë ata për korrektësinë dhe domosdoshmërinë e kryerjes së një ndryshimi strategjik. Ndërsa oqeanet e kuq nuk mund ta çojnë kurrë kompaninë tuaj drejt rritjes fitimprurëse, ato u japin njerëzve paqe mendore.

Pengesa e dytë- burime të kufizuara. Besohet se sa më serioze të jenë ndryshimet që po bën organizata, aq më të gjera nevojiten burime për t'i realizuar ato. Megjithatë, në shumë prej organizatave të studiuara nga autorët, përdorimi i burimeve ishte në rënie dhe jo në rritje.

Pengesa e tretëështë motivimi. Si të motivoni çelësin aktorët të veprojë shpejt dhe me qëllim për të dalë nga gjendja aktuale e punëve?

Dhe pengesa e fundit- intriga politike. Siç tha një menaxher: "Është kështu në kompaninë tonë: ju ende nuk keni pasur kohë për të thënë asgjë, por ata tashmë janë marrë me ju."

Ndërsa këto pengesa ndryshojnë në kompleksitet nga rasti në rast, dhe shumë kompani përballen vetëm me disa nga katër, zotërimi i tyre është thelbësor për reduktimin e rrezikut organizativ.

6. Përfshirja e procesit të zbatimit në strategji

Kompania nuk është vetëm menaxhment i lartë dhe jo vetëm menaxhment i mesëm. Vetëm kur të gjithë punonjësit e organizatës bashkohen rreth strategjisë dhe e mbështesin atë "si në pikëllim ashtu edhe në gëzim", kompania dallohet nga turma.

Kur bëhet fjalë për strategjinë e oqeanit blu, sfida rritet. Sapo u kërkoni punonjësve të largohen nga zona e tyre e rehatisë dhe të punojnë ndryshe nga më parë, tensioni fillon të rritet. Njerëzit pyesin se çfarë arsye reale ndryshim? A e thotë menaxhmenti të vërtetën për rritjen e ardhshme si rezultat i një ndryshimi në kursin strategjik, apo thjesht po përpiqet të na bëjë të tepërt dhe të na pushojë?

Një proces zbatimi duhet të ndërtohet në strategji që në fillim për të fituar besimin dhe përkushtimin e punëtorëve dhe për t'i frymëzuar ata që të bashkëpunojnë vullnetarisht.

Është procesi i drejtë ai që është variabli kryesor me të cilin mund të dallohen hapat e suksesshëm strategjikë drejt lëvizjes drejt një oqeani blu nga ato të pasuksesshme. Në varësi të pranisë ose mungesës së një procesi të drejtë, përpjekjet më të mira të një kompanie mund të çojnë në sukses ose dështim të plotë.

Procesi i drejtë është aplikimi nga drejtuesit i teorisë së drejtësisë procedurale. Ashtu si në sferën legjislative, procesi i drejtë e ndërton zbatimin në strategji duke marrë fillimisht punonjësit në anën e tij. Kur një proces i drejtë është vendosur tashmë në fazën e strategjisë, njerëzit besojnë në lojën e ndershme dhe kjo i frymëzon ata të punojnë së bashku vullnetarisht për të zbatuar zgjidhjet.

Besnikëria, besimi dhe bashkëpunimi vullnetar nuk është vetëm një qëndrim apo sjellje. Ky është kapital i paprekshëm. Kur ka besim, njerëzit janë më të sigurt në qëllimet ose veprimet e njëri-tjetrit. Nëse ka besnikëri, ata madje janë të gatshëm të sakrifikojnë interesat personale për interesat e kompanisë.

konkluzioni

Qëndrueshmëria dhe rinovimi i strategjisë së oqeanit blu

Krijimi i oqeaneve blu nuk është një arritje e njëhershme, por një proces dinamik. Duke krijuar një oqean blu, kompania përballet me faktin se imituesit shfaqen herët a vonë në horizont.

Pyetja është: sa shpejt (ose jo shpejt) do të shfaqen? Me fjalë të tjera, sa e lehtë apo e vështirë është të imitosh një strategji të oqeanit blu? Ndërsa kompania dhe adoptuesit e saj të hershëm arrijnë dhe zgjerojnë oqeanin blu, gjithnjë e më shumë kompani po hyjnë në të.

Kjo ngre një pyetje të dytë, lidhur me të parën: kur një kompani duhet të krijojë oqeanin e ardhshëm blu? Për të shmangur rënien në grackën e konkurrencës, duhet të mbani një sy në kthesat e vlerës në kanavacën e strategjisë. Sapo kurba juaj e vlerës fillon të bashkohet me atë të konkurrentëve tuaj, do të jeni në gjendje të përcaktoni se është koha për të kaluar në një tjetër oqean blu.

Pas publikimit të postimit tonë të parë, ne u përgëzuam për hyrjen në “oqeanin e kuq” të konkurrentëve që grisin njëri-tjetrin (peshaqenë biznesi?).

Por ne vendosëm të mos dëshpërohemi, të mos humbim kohë dhe të kujtojmë idetë nga libri Strategjia e Oqeanit Blu, të dobishme për çdo sipërmarrës novator që po mendon për strategjinë e zhvillimit të kompanisë së tij. Libri u botua 10 vjet më parë, por sipas mendimit tonë, ende nuk është shkruar asgjë më e mirë për temën e strategjisë së inovacionit. Sigurisht, kritikët mund të thonë se idetë e autorëve nuk janë të reja dhe popullariteti i librit dha një titull të bukur. Por ajo që është padyshim e sigurt është se libri ndihmon për të vendosur qartë gjithçka në rafte dhe ofron mjete për të gjetur një strategji inovative.

"Mënyra e vetme për të mposhtur konkurrencën është të ndaloni përpjekjet për të fituar."

Krahasimi i konfrontimit ushtarak dhe konkurrencës në treg është i rrënjosur fort në vetëdijen e masës dhe duket mjaft logjik. Kompanitë konkurruese janë armiq që luftojnë njëra-tjetrën në fushën e betejës. Ata po përpiqen të rifitojnë pjesën e tyre të territorit - pjesën e tregut - duke prodhuar produkte zëvendësuese ose duke ofruar shërbime të ngjashme me modifikime të vogla ose me një kosto më të ulët. Tregu, i mbushur plot me konkurrentë që grisin njëri-tjetrin, është si një oqean i kuq i ndezur i mbytur me gjak.

Janë shkruar shumë libra dhe manuale që përshkruajnë strategji për të bërë biznes dhe për të konkurruar në oqeanin e kuq.

Strategjia e Oqeanit Blu ofron një qasje të ndryshme - për të kaluar përtej tregjeve të njohura dhe paradigmës intensive konkurruese të oqeanit të kuq dhe fokusimi në zonat e paprekura, të ashtuquajturat oqeane blu, ku nuk ka konkurrentë, por ka potencial të madh për zhvillimin e kompania.

Në oqeanet blu konkurrenca nuk kërcënon askënd, pasi rregullat e lojës nuk janë vendosur ende.

Megjithatë, Cirque du Soleil ka arritur sukses të jashtëzakonshëm në një industri në dukje të dënuar. Cili është sekreti i suksesit të saj? Kompania nuk doli nga rruga e rrahur dhe nuk përdori elementë të tillë klasikë të cirkut si arenat e rrumbullakëta, shfaqjet e kafshëve dhe kllounët. Cirque du Soleil ka përfshirë elementët më të mirë të cirkut dhe teatrit - nivelin më të lartë të akrobacisë dhe shfaqjeve të ndritshme konceptuale, dhe ka hequr qafe gjithçka që nuk përshtatej në kornizën e konceptit të tij të ri.

Për më tepër, kompania ndryshoi audiencën e synuar të cirkut, duke kaluar nga fëmijët në të rriturit tretës. Në thelb, Cirque du Soleil rishpiki cirkun duke hapur një kamare bosh. Si rezultat i kësaj qasjeje gjeniale, u deshën më pak se 20 vjet që Cirque du Soleil të tejkalonte të ardhurat që kanë cirkët e famshëm si Ringling Bros. dhe Cirku Barnum & Bailey.

Ka shumë shembuj të tjerë të krijimit të oqeaneve blu. Për shembull, kompania e kozmetikës natyrale The Body Shop ose Southwest Airlines, të cilat i kanë bërë fluturimet buxhetore argëtuese dhe fitimprurëse.

Si të krijoni një oqean blu

Inovacioni i vlerës është në qendër të strategjisë së oqeanit blu. Inovacioni i vlerës nuk është një avantazh konkurrues, por diçka që e bën konkurrencën thjesht të panevojshme duke e çuar kompaninë në një nivel thelbësisht të ri.

Kanavacë strategjike

Ndërtimi i një kanavacë strategjike kryhet si më poshtë:

Së pari, duhet të nënvizoni faktorët kryesorë të industrisë që janë të përbashkët për ofertën tuaj dhe atë të konkurrentëve (dhe t'i rregulloni ato në grafik përgjatë boshtit horizontal). Për shembull, për produktet ushqimore, kjo mund të jetë kosto, shije, asortiment, ambalazh, prestigj i kompanisë etj.

Së dyti, ju duhet të vlerësoni kostot ose vëllimin e ofertës (për shembull, një gamë e gjerë ose e ngushtë, një çmim i lartë ose një i ulët) për secilën karakteristikë të theksuar në paragrafin e parë. Aksi vertikal do të tregojë vlerësimin e këtyre faktorëve.

Për shembull, sa më i lartë të jetë çmimi i një produkti, aq më i lartë do të jetë vendndodhja e këtij faktori në raport me boshtin vertikal.

Së treti, duhet të lidhni pikat që rezultojnë në grafik për secilën kompani. Kurbat që rezultojnë janë, sipas terminologjisë së autorëve, "lakore të vlerës". Ato janë një paraqitje vizuale e strategjive të një organizate ose grupi kompanish.

Imazhet e kurbave të vlerës për kompanitë konkurruese nga oqeani i kuq do të kenë një formë të ngjashme (dhe madje mund të mbivendosen), në kontrast me imazhet e kurbave të vlerës së atyre kompanive që kanë zbatuar inovacionin e vlerës.
Kështu, kanavacë e strategjisë nuk është vetëm një pasqyrim i gjendjes aktuale të punëve në një industri, duke ofruar një paraqitje vizuale të veprimeve të konkurrentëve.

Është gjithashtu një mjet i dobishëm për zhvillimin e një strategjie të re alternative të kompanisë.
Nëse qëllimi juaj është të krijoni një oqean blu, atëherë kanavaca juaj e strategjisë nuk duhet të jetë si kanavaca e strategjisë së konkurrentëve tuaj. Si ta bëjmë atë?

As uljet e çmimeve dhe as sondazhet e konsumatorëve nuk do të jenë përgjigje. “Kërkimet kanë treguar se konsumatorët në përgjithësi duan më shumë nga ato që kanë tashmë. Dhe sa i përket asaj që nuk ekziston ende në treg, ata nuk mund të këshillojnë asgjë.”
Kërkohet një ndryshim më i thellë për të krijuar një oqean blu - një zhvendosje nga konkurrenca në alternativa dhe një zhvendosje nga përpjekja për të kënaqur klientët tipikë të industrisë drejt sjelljes së atyre që nuk ishin më parë pjesë e industrisë.

Modeli Katër Veprimi

Modeli me katër veprime është një shtrirje logjike e kanavacës së strategjisë.

Pasi të keni analizuar pozicionin tuaj aktual në treg dhe pozicionin e konkurrentëve, duhet t'i bëni vetes katër pyetje:

1. Cilët faktorë të konkurrencës, të përcaktuar dhe të pranuar në industri, mund të shfuqizohen?
Për shembull, heqja e kamerierëve në restorantet e ushqimit të shpejtë.
2. Cilët faktorë të konkurrencës duhet të reduktohen ndjeshëm nga standardet e industrisë?
Për shembull, pasuria e shijes së verës, asortimenti dhe koha e vjetërsimit, si në shembullin e verërave Casella.
3. Cilët faktorë duhet të përmirësohen ndjeshëm nga standardet e industrisë?
Për shembull, me krijimin e dyqanit të muzikës në internet iTunes, Apple ka rritur ndjeshëm faktorët kryesorë si cilësia e lartë e zërit; një gamë e gjerë melodish; mundësia e blerjes së koleksioneve tematike të këngëve.
4. Cilët faktorë të propozuar kurrë më parë nga industria duhet të krijohen?
Për shembull, linja ajrore NetJets krijoi një ofertë unike për klientët e korporatave - pronësi e pjesshme e avionëve, e cila u lejon klientëve të kursejnë kohë që do të humbnin në linjat në fluturimet e zakonshme komerciale, dhe para, pasi oferta NetJets ishte shumë më e lirë se kostoja e zotërojnë avionët e tyre.

Dy pyetjet e para ndihmojnë për të identifikuar mënyrat e mundshme për të reduktuar kostot që konkurrentët nuk i kushtojnë vëmendje. Dy pyetjet e fundit kanë për qëllim gjetjen e një rritjeje të vlerës së ofertës suaj për blerësin dhe krijimin e kërkesës së re.

Parimet për krijimin e oqeaneve blu

Krijimi i oqeaneve blu kërkon respektimin e gjashtë parimeve.

Parimi 1: ripërcaktimi i kufijve të tregut ekzistues

Mund të zbatohet në disa mënyra:

1. Kushtojini vëmendje industrive alternative.
Një shembull i industrive alternative janë restorantet dhe kinematë. Këto janë industri të ndryshme, por nga pikëpamja e kalimit të këndshëm për klientin, ato janë alternativa.

Çelësi për të gjetur alternativën e duhur është të shohësh dhe të kuptosh faktorët që i bëjnë blerësit të zgjedhin midis industrive alternative.

2. Mënyra e dytë është të shikohen të ashtuquajturat grupe strategjike - kompanitë dhe industritë që kanë strategji të ngjashme.
Për shembull, në industrinë e automobilave, ekziston një grup strategjik për makinat luksoze dhe një grup strategjik për makinat e lira. Konkurrenca është brenda këtyre grupeve: makinat luksoze dhe të lira konkurrojnë vetëm ndërmjet kompanive në kategoritë e tyre.
Çelësi për të krijuar një oqean blu në një mjedis të tillë është të zbuloni se çfarë i udhëzon klientët kur zgjedhin midis një grupi ose një tjetër.

Një shembull i mirë i zbatimit të suksesshëm të kësaj rruge është rrjeti i klubeve të fitnesit të lira për femra Curves. Kompania krijoi formatin e njohur të klubeve të fitnesit pasi zbuloi se gratë duan të duken mirë dhe në formë, dhe për ta bërë këtë preferojnë të ndjekin klubet e fitnesit dhe jo mësimet video për shkak të shpërqendrimeve të shumta që kanë në shtëpi. Por në të njëjtën kohë, në klubet standarde të fitnesit, ata janë në siklet nga mundësia që të mos duken në mënyrën më tërheqëse në sytë e meshkujve që ndjekin klubet e fitnesit. Curves ofruan një zgjidhje - klube fitnesi të lira ekskluzivisht për gratë me makina të thjeshta. Kështu, kompania ka miratuar faktorët kryesorë të dy grupeve strategjike të tregut të fitnesit - klubet e shtrenjta të fitnesit dhe mësimet video për sportet e pavarura.

3. Mënyra e tretë është t'i kushtoni vëmendje zinxhirit të blerësit. Në industri të caktuara, kompanitë synojnë segmente të caktuara të klientëve - disa fokusohen në shitje të mëdha, ndërsa të tjera fokusohen në shitje individuale. Shpesh blerësi dhe përdoruesi janë persona të ndryshëm, gjë që bën të mundur shënjestrimin e grupit të blerësve me të cilët konkurrentët nuk punojnë. Për shembull, prodhuesi danez i insulinës Novo Nordisk, falë produktit të tij NovoPen (stilolaps me shiringë insuline), ishte në gjendje të punonte drejtpërdrejt me diabetikët, duke anashkaluar skemën e zakonshme të shitjes së produkteve përmes mjekëve.

4. Mënyra e katërt është të merren parasysh mundësitë për të prezantuar produkte ose shërbime shtesë. Për shembull, libraritë e mëdha Borders dhe Barnes & Noble e kanë bërë më të këndshme vizitën në dyqanin e tyre duke i pajisur sallat e tyre me divane dhe kolltuqe dhe duke hapur bar-kafe.

Dy nga shembujt më të njohur janë Swatch, i cili e transformoi industrinë e orëve luksoze të orientuar funksionalisht në një trendsetter të orientuar emocionalisht dhe The Body Shop, e cila bëri pikërisht të kundërtën, duke u shndërruar nga një kompani kozmetike e orientuar emocionalisht në një kompani funksionale, biznesore. shtëpi kozmetike.

6. Mënyra e gjashtë dhe më e vështirë është të përpiqesh të shikosh në të ardhmen. Thelbi i tij nuk është thjesht të parashikojë ndryshimet e ardhshme dhe të përshtatet me to, por të analizojë se si trendi i ri ekzistues do të ndryshojë tregun në të ardhmen dhe si mund të ndikojë në modelin e biznesit të kompanisë dhe vlerën e ofertës së saj për klientët.
Një shembull i mirë i zbatimit të kësaj rruge është CNN, i cili kaloi i pari në formatin e transmetimit 24-orëshe, duke vlerësuar drejt tendencat globale në tregun e informacionit.

Parimi 2: Fokusohuni në pamjen e madhe, jo në numrat

Kjo nuk është e lehtë për t'u bërë, pasi kuadri i strategjisë për shumicën e kompanive është i lidhur fort me oqeanet e kuqe të tregjeve ekzistuese.

“Imagjinoni një plan strategjik tipik. Fillon me një përshkrim të gjatë të kushteve në industri dhe pozicionin e kompanisë në raport me konkurrentët.
Më pas ka një diskutim se si të rrisni pjesën tuaj të tregut, të pushtoni segmente të reja ose të zvogëloni kostot, i ndjekur nga një përmbledhje e qëllimeve dhe nismave të panumërta.

Për të mos u zhytur në të dhëna statistikore, në vend të qasjes së pranuar përgjithësisht për ndërtimin e një strategjie, përdorni një përqendrim në vizionin e përgjithshëm të pamjes së zhvillimit tuaj. Mënyra më e përshtatshme dhe vizuale për ta bërë këtë është të ndërtoni një kanavacë strategjike në tabelë sipas metodës së përshkruar më sipër. Kjo do të ndihmojë për të demonstruar vizualisht profilin strategjik të industrisë, strategjitë e konkurrentëve dhe strategjinë tuaj në këtë moment në kohë dhe në të ardhmen.

Në mënyrë që strategjia e zgjedhur të ketë potencial për rritje, ajo duhet të plotësojë tre parametra:

1) strategjia duhet të përqendrohet në një faktor specifik në industri, dhe jo të shpërndahet në gjithçka;
2) strategjia duhet të ndryshojë nga strategjitë e konkurrentëve dhe, në përputhje me rrethanat, kurba e vlerës së kompanisë nuk duhet të mbivendoset me kurbat e vlerës së konkurrentëve;
3) strategjia mund të shprehet në formën e një motoje të qartë dhe tërheqëse.

Parimi 3: shkoni përtej kërkesës ekzistuese

Pra, ka kuptim që një kompani e oqeanit blu të fokusohet tek jo-klientë të industrisë. Dhe në vend që të përpiqeni të kënaqni të gjitha nevojat e mundshme të klientëve ekzistues, ju duhet të gjeni diçka të përbashkët që mund ta vlerësojnë ata që nuk janë aktualisht klientë të industrisë. Kështu, Cirque du Soleil kaloi nga fëmijët - klientë të zakonshëm të cirkëve, në të rriturit tretës, dhe Cassella Wines filloi t'u shesë verë atyre që nuk e pinin më parë.

Parimi 4: Sekuenca e duhur strategjike

Për të strukturuar këtë proces, autorët sugjerojnë t'i bëni vetes katër pyetje me radhë:

1. A ka oferta juaj dobi të jashtëzakonshme për blerësin?
2. A është çmimi që keni vendosur për pjesën më të madhe të blerësve?
3. A ju lejojnë kostot të bëni një fitim?
4. Cilat janë pengesat që e pengojnë zbatimin e propozimit tuaj? A mund të mendohen paraprakisht?

Një strategji e suksesshme e oqeanit blu kërkon përgjigje pozitive për të katër pyetjet.

Parimi 5: Tejkalimi i kontradiktave organizative

1. Rezistenca e brendshme e punonjësve që duhet të binden për korrektësinë e ndryshimit të strategjisë.
Për të kapërcyer këtë kontradiktë, autorët rekomandojnë përdorimin e "lidershipit të synuar", i cili lejon një mënyrë më të shpejtë dhe më ekonomike për të bërë ndryshime thelbësore. Thelbi i udhëheqjes së qëllimshme është aftësia për të nxitur njerëzit e tjerë të miratojnë një strategji të re jo përmes orareve, planeve, numrave dhe kategorive dhe apelimeve abstrakte, por përmes përvetësimit të përvojës së tyre. Për shembull, shefi i policisë së Nju Jorkut, Bill Bratton, gjatë periudhës së reformave të nevojshme, detyroi të gjithë udhëheqjen të udhëtonte vetëm me metro.
Udhëheqja e policisë duhej të përballej çdo ditë me agresionin, lypjen dhe huliganizmin, gjë që përshpejtoi miratimin e një strategjie të re pune.

2. Burimet e kufizuara. Kjo i referohet besimit të përhapur se ndryshimet e mëdha kërkojnë shpenzime të mëdha.
Për të ndryshuar strategjinë e kompanisë, vetëm me burime të kufizuara, është e nevojshme të përqendroheni në burimet tashmë të disponueshme dhe t'i drejtoni ato në të ashtuquajturat pika të nxehta - ato fusha të aktivitetit që sjellin kthimin më të madh me koston më të ulët (e kundërta fenomeni është "pikat e ftohta"). Për shembull, shefi i policisë së Nju Jorkut Bratton dërgoi numrin më të madh të policëve në stacionet më të rrezikshme të metrosë, ndërsa më herët policët shpërndaheshin në mënyrë të barabartë nëpër stacione.

3. Motivimi - është e nevojshme të motivohen punonjësit kryesorë për të ndërmarrë veprime që kontribuojnë në zbatimin e strategjisë.

Së pari, për të gjetur mes punonjësve të kompanive liderë të lindur që gëzojnë respekt dhe autoritet.
- Së dyti, sipas autorëve, këta njerëz duhet të “vendosen në një akuarium”, domethënë t'u krijohen kushte të tilla pune që t'i bëjnë të dukshëm dhe të marrin përgjegjësi për veprimet e tyre.
- Së treti, për t'i bërë detyrat të duken më të realizueshme, detyrat komplekse duhet të ndahen në të vogla.

4. Intrigat politike - ka kundërshtim nga ata, interesat e të cilëve preken nga transformimet. Parimi kryesor në luftën kundër intrigave është të mos i luftosh vetëm ato.

Për të kapërcyer këtë pengesë serioze, duhet të përparoni:

Kërkoni ndihmën e atyre që përfitojnë nga një ndryshim në strategji;
- për të neutralizuar dhe izoluar ata që do të humbasin më shumë nga kjo;
- merr mbështetjen e punonjësve me përvojë me përvojë në intriga politike.

Parimi 6: Ndërtimi i Zbatimit në Strategji

Pa mbështetjen e punonjësve të kompanisë, çdo strategji, sado e mirë qoftë, është e dënuar me dështim. Prandaj, është e nevojshme të kapërcehet mosbesimi i mundshëm i punonjësve të kompanisë. Metodat standarde të motivimit pozitiv dhe negativ në këtë rast nuk do të funksionojnë. Alternativa e propozuar nga autorët është “gjykimi i drejtë”. Thelbi i saj është të tërheqë punonjësit në anën tuaj edhe në fazën e krijimit të një strategjie të re për shkak të parimit të tre "E":

Angazhimi - nënkupton që punonjësit janë të përfshirë në marrjen e vendimeve strategjike;
- shpjegim (Shpjegim) - do të thotë që të gjithë punonjësit e interesuar të kompanisë duhet të kuptojnë arsyet për prezantimin e një strategjie të re;
- qartësia e pritjeve (Pritjet) - do të thotë që punonjësit duhet të kuptojnë qartë qëllimet, detyrat dhe përgjegjësitë e tyre për zbatimin e tyre që lindin në lidhje me prezantimin e një strategjie të re.

Cikli i jetës së oqeanit blu

Sigurisht, konkurrentët dhe imituesit nuk janë në gjumë, dhe ju duhet të jeni të përgatitur për pamjen e tyre, dhe për faktin se oqeani blu herët a vonë do të bëhet i kuq.

Duhet mbajtur mend gjithmonë se kërkimi për oqeanin blu nuk është një proces i njëhershëm, por një proces dinamik.

Rreth Nesh

Ne flasim për idetë kryesore nga librat më të mirë jo-fiction. Në tonë