Përparësitë konkurruese të një shembulli produkti. Avantazhet për kompaninë e transportit. Këshilla se si të shkruani avantazhet dhe përfitimet konkurruese

Firmat konkurrojnë në tregun ndërkombëtar, jo vendet. Është e nevojshme të kuptohet se si një firmë krijon dhe ruan avantazhin konkurrues për të kuptuar rolin e vendit në këtë proces. Në fazën aktuale, aftësitë konkurruese të firmave nuk kufizohen nga kufijtë e vendit të tyre. Rëndësi të veçantë duhet t'i kushtohet rolit të strategjive globale në krijimin e avantazheve konkurruese, pasi këto strategji ndryshojnë tërësisht rolin e vendit amë.

Le të fillojmë me parimet bazë të strategjisë konkurruese. Në konkurrencë në tregjet e brendshme dhe ndërkombëtare, shumë parime përkojnë. Më pas ne shikojmë mënyrat për të rritur avantazhin konkurrues përmes konkurrencës globale.

Strategjia konkurruese

Për të kuptuar natyrën e konkurrencës, njësia bazë është industria (qoftë përpunuese apo nga sektori i shërbimeve), domethënë një grup konkurrentësh që prodhojnë mallra ose shërbime dhe konkurrojnë drejtpërdrejt me njëri-tjetrin. Një industri me rëndësi strategjike përfshin produkte me burime të ngjashme të avantazhit konkurrues. Shembuj të kësaj janë faksimilet, polietileni, kamionët e rëndë dhe pajisjet e derdhjes me injeksion plastik. Për më tepër, mund të ketë industri të lidhura, produktet e të cilave kanë të njëjtët blerës, teknologji prodhimi ose kanale shpërndarjeje, por ato imponojnë kërkesat e tyre për avantazh konkurrues. Në praktikë, kufijtë midis industrive janë gjithmonë shumë të paqarta.

Në shumë diskutime rreth tregtisë dhe konkurrencës, përdoren përkufizime shumë të përgjithshme të industrive, të tilla si "bankare", "kimike" ose "inxhinieri". Kjo është një qasje shumë e gjerë, pasi si natyra e konkurrencës ashtu edhe burimet e avantazhit konkurrues ndryshojnë në mënyrë të konsiderueshme brenda secilit grup të tillë. Për shembull, inxhinieria mekanike nuk është një industri e vetme, por dhjetëra industri me strategji të ndryshme, si prodhimi i pajisjeve për industrinë e thurjes, për prodhimin e produkteve të gomës ose për shtypjen, dhe secila ka kërkesat e veta të veçanta për të arritur një avantazh konkurrues.

Duke zhvilluar një strategji konkurruese, firmat kërkojnë të gjejnë dhe zbatojnë një mënyrë për të konkurruar në mënyrë fitimprurëse dhe afatgjatë në industrinë e tyre. Nuk ka një strategji konkurruese universale; vetëm një strategji që është në përputhje me kushtet e një industrie të caktuar, aftësitë dhe kapitalin që ka një firmë e caktuar, mund të sjellë sukses.

Zgjedhja e një strategjie konkurruese përcaktohet nga dy pika kryesore. E para është struktura e industrisë në të cilën operon firma. Thelbi i konkurrencës në industri të ndryshme ndryshon shumë, dhe gjasat e fitimeve afatgjata në industri të ndryshme nuk janë të njëjta. Për shembull, përfitimi mesatar në industrinë farmaceutike dhe kozmetike është shumë i lartë, por jo në çelik dhe shumë lloje veshjesh. Pika e dytë kryesore është pozicioni që zë firma brenda industrisë. Disa pozicione janë më fitimprurëse se të tjerat, pavarësisht nga përfitimi mesatar i industrisë si të tillë.

Secili prej këtyre momenteve në vetvete nuk mjafton për të zgjedhur një strategji. Kështu, një firmë në një industri shumë fitimprurëse mund të mos ketë shumë fitim nëse zgjedh pozicionin e gabuar në industri. Si struktura e industrisë ashtu edhe pozicioni në të mund të ndryshojnë. Një industri mund të bëhet më shumë (ose më pak) "tërheqëse" me kalimin e kohës, ndërsa kushtet e vendit për krijimin e asaj industrie ose elemente të tjera të strukturës së industrisë ndryshojnë. Pozicioni në industri - një pasqyrim i luftës së pafund të konkurrentëve.

Firma mund të ndikojë si në strukturën e industrisë ashtu edhe në pozicionin në "tabelën e renditjes". Firmat që po ecin mirë jo vetëm që reagojnë ndaj ndryshimeve në "mjedis", por gjithashtu përpiqen ta ndryshojnë atë në avantazhin e tyre. Një ndryshim i rëndësishëm në pozicionin konkurrues sjell ndryshime në strukturën e industrisë ose shfaqjen e themeleve të reja për avantazh konkurrues. Kështu, firmat japoneze që prodhojnë televizorë janë bërë liderë botërorë për shkak të prirjes drejt televizorëve kompakt, portativ dhe zëvendësimit të bazës së elementit të llambës me një gjysmëpërçues. Firmat në një vend marrin drejtimin nga firmat në një vend tjetër nëse janë më të afta t'u përgjigjen ndryshimeve të tilla.

Analiza strukturore e industrive

Strategjia konkurruese duhet të bazohet në një kuptim gjithëpërfshirës të strukturës së industrisë dhe procesit të ndryshimit të saj. Në çdo sektor të ekonomisë - nuk ka rëndësi nëse ai vepron vetëm në tregun e brendshëm apo edhe në atë të jashtëm - thelbi i konkurrencës shprehet nga pesë forca: 1) kërcënimi i shfaqjes së konkurrentëve të rinj; 2) kërcënimi i paraqitjes së mallrave ose shërbimeve - zëvendësues; 3) aftësia e furnitorëve të komponentëve etj. për të bërë pazare; 4) aftësia e blerësve për të bërë pazare; 5) rivaliteti midis konkurrentëve ekzistues (shih Figurën 1).

Foto 1. Pesë forcat që përcaktojnë konkurrencën në industri

Rëndësia e secilës prej pesë forcave ndryshon nga industria në industri dhe në fund përcakton përfitimin e industrive. Në industritë ku këto forca punojnë në mënyrë të favorshme (për shembull, në prodhimin e pijeve joalkoolike, kompjuterët industrialë, në tregtinë e softuerëve, në prodhimin e barna ose kozmetikë), konkurrentë të shumtë mund të fitojnë kthime të larta nga kapitali i investuar. Në industritë ku një ose më shumë forca janë të pafavorshme (të tilla si goma, alumini, shumë produkte metalike, gjysmëpërçuesit dhe kompjuterët personalë), shumë pak firma arrijnë të mbajnë fitime të larta për një kohë të gjatë.

Pesë forcat e konkurrencës përcaktojnë përfitimin e një industrie sepse ato ndikojnë në çmimet që firmat mund të vendosin, kostot që duhet të përballojnë dhe sasinë e investimit kapital që kërkohet për të konkurruar në industri. Kërcënimi i konkurrentëve të rinj zvogëlon potencialin e përgjithshëm të përfitimit të industrisë, sepse ata sjellin kapacitete të reja prodhuese në industri dhe kërkojnë pjesë në treg, duke ulur kështu fitimet pozicionale. Blerësit apo furnitorët e fuqishëm, duke bërë pazare, përfitojnë dhe ulin fitimet e firmës. Konkurrenca e ashpër në industri ul rentabilitetin, sepse për të mbetur konkurrues duhet të paguash (shpenzimet për reklamim, marketing, kërkim dhe zhvillim (R&D), ose fitimi i “rrjedh” blerësit për shkak të çmimeve më të ulëta.

Disponueshmëria e produkteve zëvendësuese kufizon çmimin që mund të ngarkojnë firmat konkurruese në industri; çmimet më të larta do të inkurajojnë blerësit të kërkojnë një zëvendësues dhe të reduktojnë prodhimin e industrisë.

Rëndësia e secilës prej pesë forcave të konkurrencës përcaktohet nga struktura e industrisë, domethënë nga karakteristikat kryesore ekonomike dhe teknike të saj. Për shembull, ndikimi i blerësit është një reflektim i pyetjeve të tilla si: sa blerës ka firma; cila pjesë e vëllimit të shitjeve llogaritet nga një blerës; A është çmimi i produktit një pjesë e rëndësishme e kostos totale të blerësit (duke e bërë produktin "të ndjeshëm ndaj çmimit")? Kërcënimi i konkurrentëve të rinj varet nga sa e vështirë është për një konkurrent të ri të "infiltrojë" një industri (të përcaktuar nga tregues të tillë si besnikëria e markës, madhësia e ekonomisë dhe nevoja për t'u lidhur me një rrjet ndërmjetësuesish).

Çdo degë e ekonomisë është unike dhe ka strukturën e vet. Për shembull, është e vështirë për një konkurrent të ri të depërtojë në industrinë farmaceutike, pasi kërkon shpenzime të mëdha për R&D dhe një ekonomi në shkallë të gjerë kur u shet produkte mjekëve. Duhet një kohë e gjatë për të zhvilluar një zëvendësues për një ilaç efektiv, dhe blerësit në çdo kohë nuk kanë frikë nga çmimet e larta. Ndikimi i furnitorëve nuk është i rëndësishëm. Së fundi, rivaliteti midis konkurrentëve ka qenë dhe mbetet i moderuar dhe i fokusuar jo në uljen e çmimeve, gjë që zvogëlon fitimet në të gjithë industrinë, por në variabla të tjerë, si R&D, që nxisin prodhimin në mbarë industrinë. Prania e patentave dekurajon edhe ata që synojnë të konkurrojnë duke kopjuar produktin e dikujt tjetër. Struktura e industrisë farmaceutike siguron disa nga kthimet më të larta të investimeve kapitale në industritë kryesore.

Struktura e industrisë është relativisht e qëndrueshme, por ende mund të ndryshojë me kalimin e kohës. Për shembull, konsolidimi i kanaleve të shpërndarjes që po ndodh në disa vende evropiane rrit fuqinë blerëse. Nëpërmjet strategjisë së tyre, firmat gjithashtu mund të ndryshojnë të pesë forcat në një drejtim ose në një tjetër. Për shembull, futja e sistemeve kompjuterike të informacionit në linjat ajrore e vështirëson hyrjen e konkurrentëve të rinj, sepse një sistem i tillë kushton qindra miliona dollarë.

Struktura e industrisë është e rëndësishme për konkurrencën ndërkombëtare për një sërë arsyesh. Së pari, duke pasur parasysh strukturën e ndryshme në industri të ndryshme, duhet të plotësohen kërkesa të ndryshme për të konkurruar me sukses. Konkurrenca në një industri kaq të fragmentuar sa veshmbathja kërkon burime dhe aftësi shumë të ndryshme sesa prodhimi i avionëve. Kushtet në vend për konkurrencë janë më të favorshme në disa industri sesa në të tjera.

Së dyti, shpeshherë sektorët që janë të rëndësishëm për një standard të lartë jetese janë ata që kanë një strukturë tërheqëse. Industritë me një strukturë tërheqëse dhe kushte të përballueshme për konkurrentët e rinj (përsa i përket teknologjisë, aftësive të specializuara, aksesit në kanalet e shpërndarjes, reputacionit të markës, etj.) shpesh shoqërohen me produktivitet të lartë të punës dhe ofrojnë një kthim të madh në kapitalin e investuar. Standardi i jetesës varet në një masë të madhe nga aftësia e firmave të një vendi për të hyrë me sukses në industri me një strukturë fitimprurëse. Treguesit e besueshëm të "tërheqjes" së një industrie nuk janë shkalla, shkalla e rritjes ose risia e teknologjisë (tipare të theksuara shpesh nga biznesmenët ose planifikuesit e qeverisë), por struktura e industrisë. Duke synuar industritë strukturore të pafavorizuara, vendet në zhvillim shpesh keqpërdorin burimet që nuk i kanë shumë.

Së fundi, një arsye tjetër për rëndësinë e strukturës së industrisë në konkurrencën ndërkombëtare është se ndryshimi i strukturës krijon mundësi reale për një vend për të hyrë në industri të reja. Kështu, firmat japoneze që prodhojnë fotokopjues filluan të konkurrojnë me sukses me liderët amerikanë në këtë fushë (konkretisht Xerox dhe IBM) për faktin se u kthyen në një sektor tregu të mbetur pothuajse pa vëmendje (kopjues të përmasave të vogla), aplikuan një qasje të re. tek blerësi (shitja përmes tregtarëve në vend të shitjes direkte), ndryshimi i prodhimit (prodhimi masiv në vend të prodhimit në shkallë të vogël) dhe qasja e çmimit (shitja në vend të dhënies me qira, e cila është e shtrenjtë për klientin). Kjo strategji e re ka lehtësuar hyrjen në industri dhe ka gërryer avantazhin e ish-liderit. Mënyra se si kushtet e brendshme tregojnë rrugën ose detyrojnë firmat të njohin dhe t'i përgjigjen ndryshimeve në strukturë është kritike për të kuptuar "modelet e suksesit" në konkurrencën ndërkombëtare.

Pozicioni në industri

Firmat jo vetëm që duhet t'i përgjigjen ndryshimeve në strukturën e industrisë dhe të përpiqen ta ndryshojnë atë në favor të tyre, por edhe të zgjedhin një pozicion brenda industrisë. Ky koncept përfshin qasjen e firmës në tërësi ndaj konkurrencës. Për shembull, në prodhimin e çokollatës, firmat amerikane (Hershey, M&M"s / Mars, etj.) konkurrojnë për faktin se prodhojnë dhe shesin në sasi të mëdha një grup relativisht të vogël të varieteteve të çokollatës. Firmat zvicerane (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs etj.) shesin produkte kryesisht të sofistikuara dhe të shtrenjta përmes kanaleve më të ngushta dhe më të specializuara të shpërndarjes Ato prodhojnë qindra artikuj, përdorin komponentë të cilësisë më të lartë dhe kanë një proces më të gjatë prodhimi Siç tregon ky shembull, pozicioni në një industri është qasja e përgjithshme e firmës ndaj konkurrencës, dhe jo vetëm produktet e saj ose për kë është projektuar.

Pozicioni në industri përcaktohet nga avantazhi konkurrues. Në fund të fundit, firmat tejkalojnë rivalët e tyre nëse kanë një avantazh të fortë konkurrues. Avantazhi konkurrues ndahet në dy lloje kryesore: kosto më të ulëta dhe diferencim të produktit. Kostot e ulëta pasqyrojnë aftësinë e një firme për të zhvilluar, prodhuar dhe shitur një produkt të krahasueshëm me një kosto më të ulët se konkurrentët e saj. Duke shitur mallra me të njëjtin (ose afërsisht të njëjtin) çmim si konkurrentët, kompania në këtë rast merr një fitim të madh. Kështu, firmat koreane që prodhojnë pajisje çeliku dhe gjysmëpërçuese fituan mbi konkurrentët e huaj në këtë mënyrë. Ata prodhojnë mallra të krahasueshme me kosto shumë të ulët, duke përdorur një fuqi punëtore me pagesë të ulët, por shumë produktive dhe teknologji dhe pajisje moderne të blera nga jashtë ose të prodhuara me licencë.

Diferencimi është aftësia për t'i ofruar klientit një vlerë unike dhe më të madhe në formën e cilësisë së produktit të ri, vetive të veçanta të konsumatorit ose shërbimit pas shitjes. Për shembull, firmat gjermane të veglave të makinerisë konkurrojnë duke përdorur një strategji diferencimi të bazuar në të lartë Specifikimet teknike produkte, besueshmëri dhe të shpejtë mirëmbajtjen. Diferencimi i lejon firmës të diktojë çmime të larta, të cilat, me kosto të barabarta me konkurrentët, përsëri japin një fitim të madh.

Avantazhi konkurrues i çdo lloji jep produktivitet më të lartë se konkurrentët. Një firmë me një kosto të ulët prodhimi prodhon një vlerë të caktuar me një kosto më të ulët se konkurrentët; një firmë me një produkt të diferencuar ka një fitim më të lartë për njësi të prodhimit se sa konkurrentët e saj. Pra, avantazhi konkurrues lidhet drejtpërdrejt me formimin e të ardhurave kombëtare.

E vështirë, por ende e mundur për të fituar një avantazh konkurrues bazuar në kosto më të ulëta dhe në diferencim6. Është e vështirë për ta bërë këtë sepse ofrimi i pronave shumë të larta për konsumatorë, cilësia ose shërbimi i shkëlqyer çon në mënyrë të pashmangshme në një rritje të kostos së mallrave; do të kushtojë më shumë sesa nëse thjesht përpiqeni të jeni në nivelin e konkurrentëve. Sigurisht, firmat mund të përmirësojnë teknologjinë ose metodat e prodhimit në mënyra që të zvogëlojnë kostot dhe të rrisin diferencimin, por në fund të fundit konkurrentët do të bëjnë të njëjtën gjë dhe do të detyrojnë vendimin se në cilin lloj avantazhi konkurrues të fokusohet.

Sidoqoftë, çdo strategji efektive duhet t'i kushtojë vëmendje të dy llojeve të avantazheve konkurruese, megjithëse duke iu përmbajtur rreptësisht njërit prej tyre. Një firmë që fokusohet në kosto të ulëta duhet të ofrojë ende cilësi dhe shërbim të pranueshëm. Në të njëjtën mënyrë, produkti i një firme që prodhon produkte të diferencuara nuk duhet të jetë aq i shtrenjtë sa produktet e konkurrentëve sa do të ishte në dëm të firmës.

Një tjetër e rëndësishme e ndryshueshme, e cila përcakton pozicionin në industri, është fushëveprimi i konkurrencës, ose gjerësia e qëllimit drejt të cilit është orientuar firma brenda industrisë së saj. Firma duhet të vendosë vetë se sa lloje produktesh do të prodhojë, çfarë kanalesh shpërndarjeje do të përdorë, çfarë baze klientësh do t'i shërbejë, në cilat pjesë të botës do të shesë produktet e saj dhe në cilat industri të lidhura do të konkurrojë.

Një nga arsyet për rëndësinë e sferës së konkurrencës është se industritë janë të segmentuara. Pothuajse çdo industri ka varietete produktesh të përcaktuara mirë, kanale të shumta shpërndarjeje dhe shpërndarjeje dhe lloje të shumta blerësish. Segmentimi është i rëndësishëm sepse sektorë të ndryshëm të tregut kanë nevoja të ndryshme: këmishë për meshkuj, të shitura pa asnjë reklamë, dhe një këmishë e krijuar nga një stilist i famshëm, janë të dizajnuara për blerës me nevoja dhe kritere shumë të ndryshme. Në të dyja rastet kemi këmisha, por secila ka llojin e vet të blerësit. Sektorë të ndryshëm tregu kërkojnë strategji dhe aftësi të ndryshme; në përputhje me rrethanat, burimet e avantazhit konkurrues në sektorë të ndryshëm tregu janë gjithashtu shumë të ndryshme, megjithëse këta sektorë “shërbohen” nga e njëjta industri. Dhe situata kur firmat në një vend janë të suksesshme në një sektor të tregut (për shembull, firmat tajvaneze në prodhimin e këpucëve lëkure të lira), dhe firmat në një vend tjetër në të njëjtën industri në një sektor tjetër (firmat italiane në prodhimin e model këpucë lëkure) nuk është gjë e rrallë.

Shtrirja e konkurrencës është gjithashtu e rëndësishme sepse firmat ndonjëherë mund të fitojnë një avantazh konkurrues duke vendosur qëllime të mëdha duke konkurruar globalisht, ose duke shfrytëzuar lidhjet e industrisë duke konkurruar në industri të ngjashme. Për shembull, Sony merr avantazh i madh nga fakti se një shumëllojshmëri e gjerë produktesh radio-elektronike prodhohen në mbarë botën me markën e saj, duke përdorur teknologjinë e saj dhe shpërndahen përmes kanaleve të saj. Marrëdhëniet ndërmjet industrive të mirëpërcaktuara lindin nga bashkësia e aktiviteteve ose aftësive të rëndësishme midis firmave që konkurrojnë në ato industri. Burimet e avantazhit konkurrues në mbarë botën do të diskutohen më poshtë.

Firmat në të njëjtën industri mund të zgjedhin fusha të ndryshme të konkurrencës. Për më tepër, është tipike që firmat nga vende të ndryshme në të njëjtën industri zgjedhin fusha të ndryshme konkurrence. Në thelb, zgjedhja është: konkurroni në një "front të gjerë" ose synoni në çdo sektor të tregut. Kështu, në prodhimin e pajisjeve të paketimit, firmat gjermane ofrojnë linja pajisjesh për një gamë të gjerë qëllimesh, ndërsa firmat italiane përpiqen të fokusohen në pajisje shumë të specializuara që përdoren vetëm në sektorë të caktuar të tregut. Në industrinë e automobilave, firmat kryesore amerikane dhe japoneze prodhojnë një gamë të tërë makinash të klasave të ndryshme, ndërsa BMW dhe Daimler-Benz (Gjermani) kryesisht prodhojnë makina të fuqishme, me shpejtësi të lartë dhe të shtrenjta të klasit të lartë dhe makina sportive, ndërsa firmat koreane Hyundai dhe Daewoo janë përqendruar në makina të klasës së vogël dhe ultra të vogël.

Lloji i avantazhit konkurrues dhe zona në të cilën arrihet mund të kombinohen në konceptin e strategjive tipike, domethënë, qasje krejtësisht të ndryshme për atë se çfarë është performanca e lartë në një industri. Secila prej këtyre strategjive arketipale të paraqitura në Figurën 2 përfaqëson një koncept thelbësisht të ndryshëm se si të konkurrosh dhe të kesh sukses në konkurrencë. Për shembull, në ndërtimin e anijeve, firmat japoneze kanë zgjedhur një strategji dhe ofertë diferencimi zgjedhje e gjerë zeje me cilësi të lartë me çmime të larta. Firmat koreane të ndërtimit të anijeve kanë zgjedhur një strategji të udhëheqjes së kostos dhe gjithashtu ofrojnë një shumëllojshmëri të llojeve të anijeve, por jo më të lartat, por thjesht cilësi të mirë; megjithatë, kostoja e anijeve koreane është më e ulët se ato japoneze. Strategjia e kantiereve të suksesshme skandinave është diferencimi i përqendruar: ato ndërtojnë kryesisht lloje të specializuara anijesh, si akullthyes ose anije lundrimi. Ato janë bërë duke përdorur teknologji të specializuar dhe shiten me një çmim shumë të lartë për të justifikuar koston e punës, e cila vlerësohet shumë në vendet skandinave. Së fundi, ndërtuesit kinezë të anijeve, të cilët kohët e fundit janë bërë aktivisht konkurrues në tregun botëror (strategjia - duke u fokusuar në nivelin e kostove), ofrojnë anije relativisht të thjeshta dhe standarde me kosto edhe më të ulëta dhe me çmime edhe më të ulëta se ato koreane.

Figura 2. Strategjitë Model

Duke përdorur shembullin e strategjive tipike, bëhet e qartë se asnjë strategji nuk është e përshtatshme për absolutisht të gjitha industritë. Përkundrazi, në shumë industri, disa strategji janë të kombinuara në mënyrë perfekte. Për më tepër, struktura e industrisë kufizon zgjedhjen e opsioneve të mundshme të strategjisë, por nuk do të gjeni një industri në të cilën vetëm një strategji mund të sjellë sukses. Përveç kësaj, janë të mundshme variante të strategjive tipike me mënyra të ndryshme diferencimi ose fokusimi.

Koncepti i strategjive model bazohet në idenë se secila prej tyre bazohet në avantazhin konkurrues dhe se për ta arritur atë, firma duhet të zgjedhë strategjinë e saj. Firma duhet të vendosë se çfarë lloj avantazhi konkurrues dëshiron të fitojë dhe në cilën fushë është e mundur.

Gabimi më i madh strategjik është dëshira për të "ndjekur të gjithë lepujt", domethënë për të përdorur të gjitha strategjitë konkurruese në të njëjtën kohë. Kjo është një recetë për mediokritetin strategjik dhe performancën e dobët, sepse një firmë që përpiqet të përdorë të gjitha strategjitë në të njëjtën kohë nuk do të jetë në gjendje të përdorë siç duhet asnjërën prej tyre për shkak të kontradiktave të tyre "të integruara". Një shembull i kësaj është e njëjta ndërtim anijesh: kompanitë spanjolle dhe britanike të ndërtimit të anijeve janë në rënie, sepse kostot e produkteve të tyre janë më të larta se ato të koreanëve, ato nuk kanë bazë për diferencim në krahasim me japonezët (d.m.th., ato nuk prodhojnë çdo gjë që japonezët nuk do të prodhonin), por ata nuk mund të gjenin asnjë segment tregu ku mund të fitonin një avantazh konkurrues (si Finlanda në tregun e akullthyesve). Pra, ato nuk kanë një avantazh konkurrues dhe mbështeten kryesisht nga urdhrat e qeverisë.

Burimet e Avantazhit Konkurrues

Avantazhi konkurrues arrihet në bazë të mënyrës se si firma organizon dhe kryen aktivitete të caktuara. Veprimet e çdo firme ndahen në tipe te ndryshme. Për shembull, shitësit bëjnë telefonata, teknikët e shërbimit bëjnë riparime me kërkesë të klientit, shkencëtarët në një laborator zhvillojnë produkte ose procese të reja dhe financuesit mbledhin kapital.

Nëpërmjet këtyre aktiviteteve, firmat krijojnë vlerë për klientët e tyre. Vlera përfundimtare e krijuar nga një firmë përcaktohet nga sa janë të gatshëm të paguajnë klientët për mallrat ose shërbimet e ofruara nga firma. Nëse kjo shumë tejkalon kostot totale të të gjitha aktiviteteve të nevojshme, firma është fitimprurëse. Për të fituar një avantazh konkurrues, një firmë ose duhet t'u sigurojë klientëve të njëjtën vlerë si konkurrentët e saj, por të prodhojë një produkt me një kosto më të ulët (strategjia me kosto më të ulët), ose të veprojë në atë mënyrë që t'u japë klientëve një produkt me më shumë vlerë. , për të cilin mund të merrni një çmim më të lartë (strategjia e diferencimit).

Aktivitetet konkurruese në çdo industri të caktuar mund të kategorizohen siç tregohet në Figurën 3. Ato janë të grupuara në atë që njihet si një zinxhir vlerash. Të gjitha aktivitetet në zinxhirin e vlerës kontribuojnë në vlerën e përdorimit. Ato mund të ndahen përafërsisht në dy kategori: aktivitetet parësore (prodhimi i përhershëm, marketingu, shpërndarja dhe shërbimi i mallrave) dhe aktivitetet dytësore (sigurimi i komponentëve të prodhimit, si teknologjia, burimet njerëzore, etj., ose ofrimi i funksioneve të infrastrukturës për të mbështetur aktivitete të tjera). , pra veprimtari mbështetëse. Çdo lloj aktiviteti kërkon "komponentë" të blerë, burime njerëzore, një kombinim të teknologjive të caktuara dhe bazohet në infrastrukturën e kompanisë, si aktivitetet menaxhuese dhe financiare.

Strategjia konkurruese e zgjedhur nga firma përcakton mënyrën në të cilën firma kryen aktivitetet individuale dhe të gjithë zinxhirin e vlerës. Në industri të ndryshme, aktivitetet specifike kanë rëndësi të ndryshme për arritjen e avantazhit konkurrues. Kështu, në prodhimin e shtypshkronjave, zhvillimi i teknologjisë, cilësia e ndërtimit dhe shërbimi pas shitjes janë të domosdoshëm për sukses; në prodhimin e detergjenteve, reklamimi luan një rol të madh, pasi procesi i prodhimit këtu është i thjeshtë dhe nuk bëhet fjalë për shërbimin pas shitjes.

Firmat fitojnë përparësi konkurruese duke zhvilluar mënyra të reja për të bërë gjërat, duke futur teknologji ose inpute të reja. Për shembull, firma japoneze Makita është shfaqur si një lider në prodhimin e mjeteve elektrike duke përdorur materiale të reja, më të lira dhe duke shitur modele standarde të veglave nga një fabrikë e vetme në botë. Firmat zvicerane të çokollatës kanë arritur njohjen në mbarë botën si të parat që kanë prezantuar një sërë recetash të reja (përfshirë çokollatën kremoze) dhe kanë aplikuar teknologji të reja (për shembull, përzierja e vazhdueshme e masës së çokollatës), e cila përmirësoi ndjeshëm cilësinë produkte të gatshme.

Figura 3 Zinxhiri i vlerës

Por një firmë nuk është vetëm shuma e të gjitha aktiviteteve të saj. Zinxhiri i vlerës së një firme është një sistem aktivitetesh të ndërvarura me lidhje ndërmjet tyre. Këto lidhje ndodhin kur metoda e një aktiviteti ndikon në koston ose efikasitetin e të tjerëve. Marrëdhëniet shpesh çojnë në faktin se kostot shtesë të "përshtatjes" së aktiviteteve individuale me njëri-tjetrin shpërblehen në të ardhmen. Për shembull, dizajnet dhe komponentët më të shtrenjtë ose kontrolli më i rreptë i cilësisë mund të ulin kostot e shërbimit pas shitjes. Firmat duhet të përballojnë kosto të tilla në përputhje me strategjinë e tyre në emër të avantazhit konkurrues.

Prania e lidhjeve kërkon gjithashtu koordinimin e llojeve të ndryshme të aktiviteteve. Për të mos prishur kohën e dorëzimit, për shembull, është e nevojshme që prodhimi, duke siguruar furnizimin e lëndëve të para dhe përbërësve, aktivitetet ndihmëse (për shembull, komisionimi) të jenë të koordinuara mirë. Një koordinim i qartë siguron dorëzimin në kohë të mallrave te klienti pa pasur nevojë të keni mjete të shtrenjta dërgese (d.m.th. një flotë të madhe automjetesh kur mund të bëni me një të vogël, etj.). Përafrimi i aktiviteteve të ndërlidhura redukton kostot e transaksionit, siguron informacion më të qartë (që e bën menaxhimin më të lehtë) dhe lejon që transaksionet e kushtueshme në një aktivitet të zëvendësohen me transaksione më të lira në një tjetër. Është gjithashtu një mënyrë e fuqishme për të reduktuar kohën e përgjithshme të nevojshme për të kryer aktivitete të ndryshme, gjë që është gjithnjë e më e rëndësishme për avantazhin konkurrues. Për shembull, një koordinim i tillë redukton ndjeshëm kohën për zhvillimin dhe lansimin e produkteve të reja, si dhe marrjen e porosive dhe dërgimin e mallrave.

Menaxhimi i kujdesshëm i marrëdhënieve mund të jetë një burim kritik i avantazhit konkurrues. Shumë nga këto lidhje janë delikate dhe mund të mos vihen re nga firmat konkurruese. Përfitimi nga këto lidhje kërkon si procedura komplekse organizative ashtu edhe miratimin e vendimeve kompromisi për hir të përfitimeve të ardhshme, duke përfshirë në rastet kur linjat organizative nuk kryqëzohen (raste të tilla janë të rralla). Firmat japoneze kanë qenë veçanërisht të mira në menaxhimin e lidhjeve. Me paraqitjen e tyre, u bë praktika e "mbivendosjes" reciproke të fazave të zhvillimit të produkteve të reja për të thjeshtuar lëshimin e tyre dhe për të zvogëluar kohën e zhvillimit, si dhe kontrollin e përmirësuar të cilësisë "në rrjedhë" për të ulur koston e shërbimit pas shitjes. popullore.

Për të arritur avantazhin konkurrues, duhet t'i qaseni zinxhirit të vlerës si një sistem, jo ​​si një grup përbërësish. Ndryshimi i zinxhirit të vlerës duke riorganizuar, rigrupuar apo edhe eliminuar disa aktivitete prej tij shpesh çon në një përmirësim të ndjeshëm të pozicionit konkurrues. Një shembull i kësaj është prodhimi i pajisjeve elektroshtëpiake. Firmat italiane në këtë zonë ndryshuan tërësisht procesin e prodhimit dhe përdorën një kanal krejtësisht të ri shpërndarjeje, falë të cilit u bënë liderë të eksporteve botërore në vitet 1960 dhe 1970. Firmat japoneze për prodhimin e pajisjeve fotografike janë bërë liderë botërorë duke vënë në qarkullim kamerat reflekse me një lente, duke prezantuar prodhimin masiv të automatizuar dhe për herë të parë në botë duke vendosur shitje masive të kamerave të tilla.

Zinxhiri i vlerës së një firme individuale i aplikuar për konkurrencën në një industri të caktuar është pjesë e një sistemi më të madh aktivitetesh që mund të quhet një sistem vlerash (shih Figurën 4). Ai përfshin furnizuesit e lëndëve të para, komponentëve, pajisjeve dhe shërbimeve. Në rrugën drejt konsumatorit përfundimtar, produkti i kompanisë shpesh kalon përmes zinxhirit të vlerës së kanaleve të shpërndarjes. Në fund të fundit, produkti bëhet një element agregat në zinxhirin e vlerës së klientit që e përdor atë për të kryer biznesin e tij.

Figura 4 Sistemi i vlerave

Avantazhi konkurrues përcaktohet gjithnjë e më shumë nga sa mirë një firmë mund ta organizojë të gjithë këtë sistem. Lidhjet e mësipërme jo vetëm që lidhin lloje të ndryshme të aktiviteteve të kompanisë, por gjithashtu përcaktojnë varësinë e ndërsjellë të kompanisë, nënkontraktorëve dhe kanaleve të shpërndarjes. Një firmë mund të fitojë një avantazh konkurrues duke organizuar më mirë këto lidhje. Dërgesat e rregullta dhe në kohë (një praktikë e prezantuar për herë të parë në Japoni dhe e quajtur "kenban" atje) mund të zvogëlojnë kostot operative të një firme dhe ta lejojnë atë të reduktojë nivelet e inventarit. Megjithatë, potenciali për kursime nëpërmjet lidhjeve nuk është aspak i kufizuar në sigurimin e dërgesave dhe marrjen e porosive; ai përfshin gjithashtu R&D, shërbimin pas shitjes dhe shumë aktivitete të tjera. Vetë firma, nënkontraktorët e saj dhe rrjeti i shpërndarjes mund të përfitojnë nëse mund të njohin dhe shfrytëzojnë lidhje të tilla. Aftësia e firmave në një vend të caktuar për të shfrytëzuar lidhjet me furnitorët dhe blerësit në vendin e tyre shpjegon jo pak pozicionin konkurrues të vendit në industrinë në fjalë.

Zinxhiri i vlerës ofron një kuptim më të mirë të burimeve të fitimeve nga kostoja. Përfitimi i kostos përcaktohet nga shuma e kostove në të gjitha aktivitetet e nevojshme (në krahasim me konkurrentët) dhe mund të ndodhë në çdo fazë të tij. Shumë menaxherë i shikojnë kostot shumë ngushtë, duke u fokusuar në procesin e prodhimit. Megjithatë, firmat që udhëheqin duke ulur kostot fitojnë gjithashtu duke zhvilluar produkte të reja, më të lira, duke përdorur marketing më pak të kushtueshëm, duke ulur kostot e shërbimit, domethënë duke nxjerrë përfitime nga kostoja nga të gjitha hallkat në zinxhirin e vlerës. Për më tepër, për të marrë një përfitim nga kostoja, më së shpeshti kërkohet një "rregullim" i kujdesshëm jo vetëm për marrëdhëniet me furnitorët dhe rrjetin e shpërndarjes, por edhe brenda kompanisë.

Zinxhiri i vlerës gjithashtu ndihmon për të kuptuar hapësirën për diferencim. Një firmë krijon vlerë të veçantë për blerësin (dhe ky është kuptimi i diferencimit) nëse i jep blerësit të tilla kursime ose veti të tilla përdorimi që ai nuk mund t'i marrë duke blerë produktin e një konkurrenti. Në thelb, diferencimi është rezultat i mënyrës se si një produkt, shërbime ndihmëse ose aktivitete të tjera të firmës ndikojnë në aktivitetet e blerësit. Një firmë dhe klientët e saj kanë shumë pika kontakti, secila prej të cilave mund të jetë një burim diferencimi. Më e dukshme prej tyre tregon se si produkti ndikon në aktivitetin e klientit në të cilin përdoret produkti (të themi, një kompjuter që përdoret për të marrë porosi ose detergjent lavanderie). Krijimi i vlerës shtesë në këtë nivel mund të quhet diferencim i rendit të parë. Por pothuajse të gjitha produktet kanë një efekt shumë më kompleks te blerësit. Kështu, një element strukturor i përfshirë në një produkt të blerë nga klienti duhet të kreditohet dhe - në rast të një dështimi në të gjithë produktin - të riparohet si pjesë e produktit të shitur te klienti fundor. Në çdo fazë të këtij ndikimi indirekt të produktit në aktivitetin e blerësit, hapen mundësi të reja për diferencim. Për më tepër, pothuajse të gjitha aktivitetet e kompanisë në një mënyrë ose në një tjetër ndikojnë tek blerësi. Për shembull, zhvilluesit e një kompanie të lidhur mund të ndihmojnë për të ndërtuar një produkt përbërës në produkti final. Marrëdhënie të tilla të nivelit të lartë midis firmës dhe klientëve janë një tjetër burim i mundshëm diferencimi.

Industritë e ndryshme kanë baza të ndryshme për diferencim, dhe kjo ka një rëndësi të madhe për avantazhin konkurrues të vendeve. Ekzistojnë disa lloje të ndryshme të marrëdhënieve firmë-klient dhe firmat në vende të ndryshme përdorin qasje të ndryshme për t'i përmirësuar ato. Firmat suedeze, gjermane dhe zvicerane shpesh kanë sukses në industri që kërkojnë bashkëpunim të ngushtë me klientët dhe kërkesa të larta për shërbimin pas shitjes. Në të kundërt, firmat japoneze dhe amerikane lulëzojnë aty ku produkti është më i standardizuar.

Koncepti i zinxhirit të vlerës lejon një kuptim më të mirë jo vetëm të llojeve të avantazhit konkurrues, por edhe të rolit të konkurrencës në arritjen e tij. Shtrirja e konkurrencës është e rëndësishme sepse përcakton drejtimin e firmës, mënyrën në të cilën ato aktivitete kryhen dhe konfigurimin e zinxhirit të vlerës. Kështu, duke zgjedhur një segment të ngushtë tregu të synuar, një firmë mund t'i përshtatë mirë aktivitetet e saj me kërkesat e këtij segmenti dhe në këtë mënyrë të përfitojë potencialisht përfitime nga kostoja ose diferencim në krahasim me konkurrentët që operojnë në një treg më të gjerë. Në të njëjtën kohë, synimi për një treg të gjerë mund të sigurojë një avantazh konkurrues nëse firma është në gjendje të operojë në segmente të ndryshme të industrisë apo edhe në disa industri të ndërlidhura. Kështu, kompanitë gjermane kimike (BASF, Bayer, Hoechst, etj.) konkurrojnë në prodhimin e një shumëllojshmërie të gjerë produktesh kimike, por grupe të caktuara produktesh prodhohen në të njëjtat fabrika dhe kanë kanale të përbashkëta shpërndarjeje. Në mënyrë të ngjashme, firmat japoneze të elektronikës së konsumit si Sony, Matsushita dhe Toshiba përfitojnë nga industritë e tyre simotra (TV, pajisje audio dhe VCR). Ata përdorin të njëjtat emra markash, kanale shpërndarjeje në mbarë botën, teknologji e zakonshme dhe blerjet e përbashkëta.

Një arsye e rëndësishme për avantazhin konkurrues është se firma zgjedh një fushë konkurrence që është e ndryshme nga ajo e zgjedhur nga konkurrentët (segmenti tjetër i tregut, rajoni i botës), ose duke kombinuar produkte të industrive të ndërlidhura. Për shembull, firmat zvicerane të aparateve të dëgjimit janë fokusuar në aparatet e dëgjimit me fuqi të lartë për njerëzit me dëmtime të rënda të dëgjimit, duke tejkaluar konkurrentët më të gjerë amerikanë dhe danezë. Një teknikë tjetër e zakonshme për rritjen e avantazhit konkurrues është të jesh ndër firmat e para që kalojnë në konkurrencën globale, ndërkohë që firmat e tjera vendase janë ende të kufizuara në tregun vendas. Vendi i origjinës luan një rol të rëndësishëm në mënyrën se si shfaqen këto dallime konkurruese.

Firmat arrijnë avantazhin konkurrues duke gjetur mënyra të reja për të konkurruar në industrinë e tyre dhe duke hyrë në treg me to, të cilat mund të përmblidhen në një fjalë - "inovacion". Inovacioni në një kuptim të gjerë përfshin si përmirësimin e teknologjisë ashtu edhe përmirësimin e mënyrave dhe metodave të të bërit biznes. Konkretisht, përditësimi mund të shprehet në një ndryshim në produktin ose procesin e prodhimit, qasje të reja ndaj marketingut, mënyra të reja të shpërndarjes së produktit dhe koncepte të reja të sferës së konkurrencës. Firmat inovative jo vetëm që shfrytëzojnë mundësinë për ndryshim, por edhe e bëjnë atë të ndodhë më shpejt. Në mënyrë të rreptë, shumica e ndryshimeve janë evolucionare, jo radikale; shpesh akumulimi i ndryshimeve të vogla jep më shumë se një përparim të madh teknologjik. Për më tepër, e vërteta shpesh konfirmohet se "e reja është e vjetra e harruar mirë": shumë ide të reja nuk janë vërtet aq të reja, ato thjesht nuk janë zhvilluar siç duhet. Inovacioni është po aq rezultat i përmirësimit të strukturës organizative dhe R&D. Ai gjithmonë përfshin një investim në aftësi dhe njohuri, dhe më shpesh në asete fikse dhe përpjekje shtesë për marketing.

Inovacioni çon në një ndryshim në udhëheqjen konkurruese nëse konkurrentët e tjerë ose nuk e kanë njohur ende mënyrën e re të të bërit biznes, ose nuk janë në gjendje ose nuk dëshirojnë të ndryshojnë qasjen e tyre. Ka shumë arsye për këtë: vetëkënaqësia dhe vetëkënaqësia, inercia e të menduarit (një qëndrim i kujdesshëm ndaj të resë), fondet e investuara në fonde dhe pajisje të specializuara (kjo "lidh duart") dhe, së fundi, mund të ketë motive "të përziera". Ishin pikërisht motive të tilla "të përziera" që kompanitë zvicerane të orëve kishin, për shembull, kur kompania amerikane Timex hodhi në treg ora të lira që nuk mund të riparoheshin dhe zviceranët kishin frikë të minonin imazhin e orëve të tyre si ekuivalente. të cilësisë dhe besueshmërisë. Për më tepër, fabrikat e tyre doli të ishin plotësisht të papërshtatshme për prodhimin masiv të produkteve të lira. Megjithatë, pa një qasje të re ndaj konkurrencës, sfiduesi rrallë ia del mbanë (përveç nëse ai ndryshon vetë natyrën e konkurrencës). Udhëheqësit e vendosur më shpesh do të hakmerren menjëherë dhe do të "hakmerren veten".

Në tregun ndërkombëtar, risitë që ofrojnë një avantazh konkurrues parashikojnë nevoja të reja si brenda ashtu edhe jashtë vendit. Kështu, me shqetësimin në rritje globale për sigurinë e produktit, firmat suedeze Volvo, Atlas Copco, AGA dhe të tjera ia kanë dalë, sepse e kanë parashikuar këtë zhvillim paraprakisht. Megjithatë, risitë e ndërmarra në përgjigje të një situate specifike për tregun e brendshëm mund të kenë efektin e kundërt të asaj që dëshirohet - të shtyjnë suksesin e vendit në tregun ndërkombëtar!

Mundësitë për mënyra të reja për të konkurruar zakonisht burojnë nga një lloj "hendeku" ose ndryshimi në strukturën e industrisë. Dhe ndodhi që mundësitë që u shfaqën me ndryshime të tilla mbetën pa u vënë re për një kohë të gjatë.

Këtu janë arsyet më tipike për inovacionet që japin një avantazh konkurrues:

1. Teknologjitë e reja. Ndryshimi i teknologjisë mund të krijojë mundësi të reja për zhvillimin e produktit, mënyra të reja për të tregtuar, prodhuar ose ofruar dhe përmirësimin e shërbimeve të lidhura. Është kjo që më së shpeshti i paraprin inovacioneve të rëndësishme strategjike. Industritë e reja shfaqen kur një ndryshim në teknologji bën të mundur një produkt të ri. Kështu, firmat gjermane u bënë të parat në tregun e pajisjeve me rreze X, sepse rrezet X u zbuluan në Gjermani. Ndryshimet e lidershipit ka më shumë gjasa të ndodhin në industri ku ndryshimi i menjëhershëm në teknologji vjetëron njohuritë dhe fondet e ish-udhëheqësve në industri. Për shembull, në të njëjtat rreze X dhe lloje të tjera të pajisjeve mjekësore për këtë qëllim (tomografë, etj.), firmat japoneze kaluan konkurrentët gjermanë dhe amerikanë për shkak të shfaqjes së teknologjive të reja të bazuara në elektronikë që bënë të mundur zëvendësimin tradicional të X. -rrezet.

Firmat e rrënjosura në teknologjinë e vjetër e kanë të vështirë të kuptojnë kuptimin e një teknologjie të re në zhvillim, dhe akoma më të vështirë t'i përgjigjen asaj. Pra, firmat kryesore amerikane që prodhonin tuba radio - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - u përfshinë në prodhimin e pajisjeve gjysmëpërçuese, dhe të gjitha pa dobi! Të njëjtat firma që filluan të prodhonin gjysmëpërçues nga e para (për shembull, Texas Instruments) rezultuan të ishin më të përkushtuara ndaj teknologjisë së re, më të përshtatura me të për sa i përket personelit dhe menaxhimit dhe kishin qasjen e duhur për zhvillimin e kësaj teknologjie.

1. Kërkesa të reja ose të ndryshuara të klientëve. Shpesh, një avantazh konkurrues lind ose ndryshon duart kur blerësit kanë kërkesa krejtësisht të reja ose pikëpamjet e tyre mbi "çfarë është e mirë dhe çfarë është e keqe" ndryshojnë në mënyrë dramatike. Ato firma që tashmë janë të ngulitura në treg mund të mos e vërejnë këtë ose mund të mos jenë në gjendje të përgjigjen siç duhet, sepse për t'iu përgjigjur këtyre kërkesave kërkohet të krijohet një zinxhir i ri vlerash. Për shembull, kompanitë amerikane të ushqimit të shpejtë kanë fituar një avantazh në shumë vende, sepse klientët dëshironin ushqim të lirë dhe gjithmonë të disponueshëm, dhe restorantet kanë qenë të ngadalshëm për t'iu përgjigjur kësaj kërkese, sepse zinxhiri i ushqimit të shpejtë funksionon në një mënyrë krejtësisht të ndryshme nga një restorant tradicional.
2. Shfaqja e një segmenti të ri të industrisë. Një mundësi tjetër për avantazh konkurrues lind kur formohet një segment tërësisht i ri i industrisë ose kur segmentet ekzistuese rigrupohen. Këtu ekziston një mundësi jo vetëm për të arritur një grup të ri blerësish, por edhe për të gjetur një mënyrë të re, më efikase për të prodhuar lloje të caktuara produktesh ose qasje të reja për një grup të caktuar blerësish. Një shembull i mrekullueshëm i kësaj është prodhimi i kamionëve pirun. Firmat japoneze kanë zbuluar një segment të anashkaluar - kamionë të vegjël me shumë qëllime - dhe e kanë marrë atë. Në të njëjtën kohë, ata arritën unifikimin e modeleve dhe prodhimin shumë të automatizuar. Ky shembull tregon sesi marrja e një segmenti të ri mund të ndryshojë në mënyrë dramatike zinxhirin e vlerës, i cili mund të jetë mjaft sfidë për konkurrentët që janë tashmë të vendosur në treg.
3. Ndryshimi në koston ose disponueshmërinë e komponentëve të prodhimit. Avantazhi konkurrues shpesh ndryshon duart për shkak të ndryshimeve në koston absolute ose relative të komponentëve të tillë si puna, lëndët e para, energjia, transporti, komunikimet, mediat ose pajisjet. Kjo tregon një ndryshim në kushtet e furnitorëve ose mundësinë e përdorimit të komponentëve të rinj ose të tjerë në cilësitë e tyre. Firma fiton përparësi konkurruese duke iu përshtatur kushteve të reja, ndërsa konkurrentët janë të lidhur me këmbë e këmbë nga investimet kapitale dhe taktikat e përshtatura me kushtet e vjetra.

Shembulli klasik është ndryshimi në raportin e kostos fuqi punëtore ndërmjet vendeve. Kështu, Koreja dhe tani vendet e tjera të Azisë, janë bërë konkurrentë të fortë në projektet e ndërtimit ndërkombëtar relativisht të pakomplikuar, kur në më shumë shtete të zhvilluara Ah, rrogat janë rritur. Kohët e fundit, rënia e mprehtë e çmimeve të transportit dhe komunikimit hap mundësi për të organizuar menaxhimin e firmave në një mënyrë të re dhe për të fituar kështu një avantazh konkurrues, për shembull, aftësinë për t'u mbështetur në nënkontraktorë të specializuar ose për të zgjeruar prodhimin në mbarë botën.

1. Ndryshimi në rregulloren e qeverisë. Ndryshimet në politikën e qeverisë në fusha të tilla si standardet, mbrojtja e mjedisit, kërkesat e reja të industrisë dhe kufizimet tregtare janë një tjetër nxitje e zakonshme për inovacionin për të sjellë avantazhe konkurruese. Udhëheqësit ekzistues të tregut janë përshtatur me disa "rregulla të lojës" nga qeveria, dhe kur këto rregulla ndryshojnë papritur, ata mund të mos jenë në gjendje t'u përgjigjen këtyre ndryshimeve. Bursat amerikane përfituan nga derregullimi i tregjeve të letrave me vlerë në vende të tjera, sepse Shtetet e Bashkuara ishin të parat që e futën këtë praktikë dhe në kohën kur ajo u përhap në mbarë botën, firmat amerikane tashmë ishin përshtatur me të.

Është e rëndësishme t'i përgjigjemi shpejt strukturës së ndryshimit të industrisë

Sa më sipër mund t'u japë firmave një avantazh konkurrues nëse firmat e kuptojnë rëndësinë e tyre në kohë dhe ndërmarrin një ofensivë vendimtare. Në kaq shumë industri, këta lëvizës të hershëm kanë mbajtur udhëheqjen për dekada. Kështu, kompanitë gjermane dhe zvicerane të bojës - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba dhe Geigy (më vonë u bashkuan në Ciba-Geigy) - morën drejtimin edhe para Luftës së Parë Botërore dhe nuk kanë humbur terren deri më tani. Procter & Gamble, Unilever dhe Colgate kanë qenë liderë botërorë në detergjentët që nga vitet 1930.

Zotëruesit e hershëm përfitojnë duke qenë të parët që përfitojnë nga ekonomitë e shkallës, duke reduktuar kostot përmes trajnimit intensiv të stafit, ndërtimit të imazhit të markës dhe marrëdhënieve me klientët në një kohë kur nuk ka ende konkurrencë të ashpër, duke qenë në gjendje të zgjedhin kanalet e shpërndarjes ose duke marrë fabrikën më të mirë. vendndodhjet dhe burimet më fitimprurëse të lëndëve të para dhe faktorëve të tjerë të prodhimit. Përgjigjja e shpejtë ndaj një situate të re mund t'i sigurojë një firme një lloj tjetër avantazhi që mund të jetë më i lehtë për t'u mbajtur. Vetë inovacioni mund të kopjohet nga konkurrentët, por përfitimet e fituara prej saj shpesh mbeten me novatorin.

Zotëruesit e hershëm përfitojnë më shumë në industritë ku ekonomitë e shkallës janë të rëndësishme dhe ku klientët kanë një kontroll të fortë mbi nënkontraktorët e tyre. Në kushte të tilla, është shumë e vështirë për një konkurrent të konsoliduar të sfidojë. Sa kohë një zog i hershëm mund të mbajë një avantazh varet nga sa shpejt ndodhin ndryshimet në strukturën e industrisë për të mohuar atë avantazh. Për shembull, në industrinë e mallrave të paketuara konsumatore, besnikëria e klientit ndaj çdo marke të caktuar produkti është shumë e fortë dhe ka pak ndryshim në situatë. Firmat si Ivory Soap, M&M's / Mars, Lindt, Nestle dhe Persil kanë ruajtur pozicionet e tyre për më shumë se një brez.

Çdo ndryshim i madh në strukturën e një industrie krijon mundësinë për të rinj që zgjohen herët. Kështu, në industrinë e orëve, shfaqja në vitet 1950 dhe 1960 e kanaleve të reja të shpërndarjes, marketingu masiv dhe prodhimi masiv i lejoi firmave amerikane Timex dhe Bulova të anashkalojnë konkurrentët e tyre zviceranë për sa i përket shitjeve. Më vonë, kalimi nga orët mekanike në ato elektronike krijoi një "përparim" që lejoi firmat japoneze Seiko, Citizen dhe më pas Casio të merrnin drejtimin. Kjo do të thotë, "zogjtë e hershëm" që fitojnë në një gjeneratë të një teknologjie ose produkti mund të jenë humbësit në një ndryshim brezash, pasi investimet e tyre kapitale dhe aftësitë janë të një natyre të specializuar.

Por ky shembull i industrisë së orëve zbulon gjithashtu një parim tjetër të rëndësishëm: zogjtë e hershëm do të kenë sukses vetëm nëse mund të parashikojnë saktë ndryshimet në teknologji. Firmat amerikane (për shembull, Pulsar, Fairchild dhe Texas Instruments) ishin ndër të parat që filluan prodhimin e orëve elektronike, bazuar në pozicionin e tyre në prodhimin e gjysmëpërçuesve. Por ata mbështeteshin në orët me tregues LED (LDI), dhe LED ishin inferiorë ndaj treguesve të kristalit të lëngshëm (LCD) në modelet më të lira të orëve, dhe treguesit tradicional të dorës të kombinuar me një lëvizje kuarci në modelet më të shtrenjta dhe prestigjioze. Kompania Seiko vendosi të mos prodhojë ora me LED, por që në fillim u fokusua në orët me orë LCD dhe kuarc. Prezantimi i LCD-ve dhe lëvizjeve kuarci i ka dhënë Japonisë epërsinë në shitjet masive të orëve dhe Seiko-s lider botëror në industri.

Zbuloni çfarë ka të re dhe zbatoni atë

Informacioni luan një rol të madh në procesin e rinovimit: informacioni që konkurrentët nuk i kërkojnë; informacioni që nuk është i disponueshëm për ta; informacion i disponueshëm për të gjithë, por i përpunuar në një mënyrë të re. Ndonjëherë ai fitohet duke investuar në hulumtimin e tregut ose R&D. E megjithatë çuditërisht shpeshherë novatorët janë firma që thjesht shikojnë në vendet e duhura pa e komplikuar jetën e tyre me arsyetime të panevojshme.

Shpesh, inovacioni vjen nga të huajt në industri. Inovatori mund të jetë një firmë e re, themeluesi i së cilës hyri në industri në një mënyrë të pazakontë ose thjesht nuk u vlerësua nga firma e vjetër me të menduarit tradicional. Ose roli i novatorit mund të jenë menaxherët dhe drejtorët që nuk kanë punuar më parë në industri dhe për këtë arsye janë më të aftë të shohin mundësinë për inovacion dhe t'i zbatojnë në mënyrë më aktive këto risi. Përveç kësaj, inovacioni mund të ndodhë kur një firmë zgjeron fushëveprimin e saj dhe prezanton burime, aftësi ose perspektiva të reja në një industri tjetër. Një vend tjetër me kushte ose metoda të ndryshme konkurrimi mund të shërbejë si burim inovacioni.

Njerëzit ose firmat "jashtë" shpesh kanë më shumë gjasa të shohin mundësi të reja ose të kenë aftësi dhe burime të ndryshme sesa konkurrentët e vjetër - vetëm ata të duhurit për të konkurruar në mënyra të reja. Drejtuesit e firmave inovative janë shpesh të huaj në një kuptim të fshehtë, social (jo në kuptimin që janë llum i shoqërisë), ata thjesht nuk i përkasin elitës industriale, ata nuk njihen as si konkurrentë të plotë, dhe prandaj nuk do të ndalen më parë për të thyer normat e vendosura apo edhe për të përdorur metoda jo shumë të drejta të konkurrencës.

Me përjashtime të rralla, inovacioni vjen me koston e përpjekjeve të mëdha. Suksesi në aplikimin e metodave të reja ose të përmirësuara të konkurrencës arrihet nga firma që e përkul me kokëfortësi linjën e saj, pavarësisht nga të gjitha vështirësitë. Këtu hyn në lojë strategjia e ujkut të vetmuar ose grupit të vogël. Si rezultat, risitë janë shpesh rezultat i domosdoshmërisë, madje edhe kërcënimi i kolapsit: frika nga dështimi është shumë më stimuluese sesa shpresa për fitore.

Për arsyet e mësipërme, risitë shpesh nuk vijnë nga liderë të njohur apo edhe nga kompani të mëdha. Efekti i shkallës në R&D, i cili luan në duart e firmave të mëdha, nuk është aq i rëndësishëm, pasi shumë inovacione nuk kërkojnë teknologji komplekse, dhe kompanitë e mëdha, për arsye të ndryshme, shpesh nuk janë në gjendje të shohin një ndryshim në situatë dhe të përgjigjen shpejt. ndaj saj. Në studimin tonë, krahas firmave të mëdha u analizuan edhe ato më të vogla. Në rastet kur firmat e mëdha kanë qenë novatorë, ato shpesh kanë vepruar si të reja në një industri, ndërsa kanë një bazë të fortë në një tjetër.

Pse disa firma janë në gjendje të njohin mënyra të reja të konkurrencës, ndërsa të tjerat jo? Pse disa firma i hamendësojnë këto mënyra para të tjerave? Pse disa kompani e hamendësojnë më mirë drejtimin në të cilin do të zhvillohet teknologjia? Pse ka një përpjekje kaq të madhe për të gjetur mënyra të reja? Këto pyetje intriguese do të jenë qendrore për kapitujt e mëvonshëm. Përgjigjet duhet të kërkohen në terma të tillë si zgjedhja e drejtimit për përpjekjet kryesore të firmës, disponueshmëria e burimeve dhe aftësive të nevojshme dhe cilat forca ndikuan në ndryshim. Në të gjitha këto, mjedisi kombëtar luan një rol të rëndësishëm. Për më tepër, shkalla në të cilën kushtet e brendshme favorizojnë shfaqjen e të huajve vendas të lartpërmendur, dhe në këtë mënyrë pengojnë firmat e huaja të marrin drejtimin e vendit në industritë ekzistuese ose të reja, përcakton kryesisht prosperitetin kombëtar.

Mbani avantazhin

Sa kohë mund të ruhet një avantazh konkurrues varet nga tre faktorë. Faktori i parë përcaktohet nga burimi i avantazhit. Ekziston një hierarki e tërë e burimeve të avantazhit konkurrues për sa i përket mbajtjes. Përfitimet e nivelit të ulët, si puna e lirë ose lëndët e para, mund të merren lehtësisht nga konkurrentët. Ata mund t'i kopjojnë këto avantazhe duke gjetur një burim tjetër pune të lirë ose lëndë të parë, ose mund t'i anulojnë ato duke prodhuar produktet e tyre ose duke tërhequr burime nga i njëjti vend me liderin. Për shembull, në prodhimin e elektronikës së konsumit, avantazhi i kostos së punës së Japonisë ka kaluar prej kohësh në Kore dhe Hong Kong. Nga ana tjetër, firmat e tyre tashmë janë të kërcënuara nga liria edhe më e madhe e punës në Malajzi dhe Tajlandë. Prandaj, firmat elektronike japoneze po lëvizin prodhimin jashtë vendit. Gjithashtu në fund të hierarkisë është avantazhi i bazuar vetëm në faktorin e shkallës nga përdorimi i teknologjive, pajisjeve ose metodave të marra nga konkurrentët (ose të disponueshme për ta). Ekonomi të tilla të shkallës zhduken kur teknologjia ose metodat e reja i bëjnë të vjetrat të vjetruara (në mënyrë të ngjashme, kur futet një lloj i ri produkti).

Përfitimet e rendit më të lartë (teknologji pronësore, diferencimi i bazuar në produkte ose shërbime unike, reputacioni i një firme i bazuar në përpjekjet e zgjeruara të marketingut ose marrëdhëniet e ngushta me klientët të forcuara nga kostoja e ndryshimit të furnitorëve te klienti) mund të mbahen për më gjatë. Ata kanë karakteristika të caktuara.

Së pari, për të arritur këto avantazhe, kërkohen aftësi dhe aftësi të mëdha - personel i specializuar dhe më i trajnuar, pajisje teknike të përshtatshme dhe, në shumë raste, marrëdhënie të ngushta me klientët kryesorë.

Së dyti, përfitimet e nivelit më të lartë zakonisht janë të mundshme me investime afatgjata dhe intensive në objektet e prodhimit, në trajnime të specializuara, shpesh të rrezikshme për personelin, në R&D ose në marketing. Kryerja e llojeve të caktuara të aktiviteteve (reklamim, shitje produktesh, R&D) krijon vlera të prekshme dhe të paprekshme - reputacionin e kompanisë, një marrëdhënie të mirë me klientët dhe një bazë njohurish. Shpesh, e para që reagon ndaj një situate të ndryshuar është firma që ka investuar në këto aktivitete më gjatë se konkurrentët. Konkurrentët do të duhet të investojnë sa më shumë, nëse jo më shumë, për të marrë të njëjtat përfitime, ose të shpikin mënyra për t'i arritur ato pa shpenzime kaq të mëdha. Së fundi, përfitimet më të gjata janë kombinimi i investimeve të mëdha kapitale me performancë më të mirë, gjë që i bën përfitimet dinamike. Investimi i vazhdueshëm në teknologjinë e re, marketingu, zhvillimi i një rrjeti shërbimi të markës në mbarë botën ose zhvillimi i shpejtë i produkteve të reja e bën edhe më të vështirë për konkurrentët. Përfitimet e rendit më të lartë jo vetëm që zgjasin më gjatë, por shoqërohen gjithashtu me nivele më të larta të produktivitetit.

Përfitimet e bazuara vetëm në kosto priren të jenë më pak të qëndrueshme sesa ato të bazuara në diferencim. Një arsye për këtë është se çdo burim i ri i uljes së kostos, sado i thjeshtë, mund të heqë menjëherë avantazhin e kostos së firmës. Kështu, nëse puna është e lirë, është e mundur të tejkalohet një firmë me produktivitet shumë më të lartë të punës, ndërsa në rastin e diferencimit, për të tejkaluar një konkurrent, zakonisht është e nevojshme të ofrohet i njëjti grup produktesh, nëse jo më shumë. Për më tepër, avantazhet vetëm me kosto janë më të cenueshme sepse futja e produkteve të reja ose forma të tjera diferencimi mund të shkatërrojnë avantazhin e fituar nga prodhimi i produkteve të vjetra.

Përcaktuesi i dytë i mbajtjes së avantazhit konkurrues është numri i burimeve të qarta të avantazhit konkurrues në dispozicion të firmave. Nëse një firmë mbështetet vetëm në një avantazh (të themi, një dizajn më pak të shtrenjtë ose akses në lëndë të para më të lira), konkurrentët do të përpiqen ta privojnë atë nga ky avantazh ose të gjejnë një mënyrë për ta kapërcyer atë duke kapitalizuar në diçka tjetër. Firmat, vite të gjata ata që mbajnë drejtimin kërkojnë të sigurojnë sa më shumë avantazhe për veten e tyre në të gjitha hallkat e zinxhirit të vlerës. Për shembull, fotokopjuesit japonezë me përmasa të vogla kanë karakteristika moderne të dizajnit që përmirësojnë lehtësinë e përdorimit, ato janë të lira për t'u prodhuar për shkak të një shkalle të lartë automatizimi fleksibël dhe ato shiten përmes një rrjeti të gjerë agjentësh (tregtarësh) - kjo siguron një më të madh klientelë sesa shitjet tradicionale direkte. Përveç kësaj, ata kanë besueshmëri të lartë, gjë që zvogëlon koston e shërbimit pas shitjes. Fakti që kompania ka një numër të madh avantazhesh ndaj konkurrentëve e ndërlikon ndjeshëm detyrën e këtyre të fundit.

Arsyeja e tretë dhe më e rëndësishme për ruajtjen e një avantazhi konkurrues është modernizimi i vazhdueshëm i prodhimit dhe aktiviteteve të tjera. Nëse lideri, pasi ka arritur një avantazh, mbështetet në dafinat e tij, pothuajse çdo avantazh përfundimisht do të kopjohet nga konkurrentët. Nëse dëshironi të ruani një avantazh, nuk mund të qëndroni të palëvizur: një firmë duhet të krijojë avantazhe të reja të paktën aq shpejt sa konkurrentët mund të kopjojnë ato ekzistuese.

Detyra kryesore është përmirësimi i vazhdueshëm i performancës së firmës në mënyrë që të rriten avantazhet ekzistuese, për shembull, për të operuar objektet e prodhimit në mënyrë më efikase ose për të ofruar shërbim më fleksibël ndaj klientit. Atëherë do të jetë edhe më e vështirë për konkurrentët ta kapërcejnë atë, sepse për këtë ata do të duhet të përmirësojnë urgjentisht performancën e tyre, gjë që ata thjesht mund të mos kenë forcë për ta bërë.

Sidoqoftë, në terma afatgjatë, për të ruajtur një avantazh konkurrues, është e nevojshme të zgjerohet grupi i burimeve të tij dhe të përmirësohen ato, të kalohet në avantazhe të rendit më të lartë që zgjasin më gjatë. Kjo është pikërisht ajo që bënë firmat japoneze të automobilave: fillimisht ato hynë në tregjet e huaja me makina të klasit të vogël me kosto të ulët dhe me cilësi mjaft të lartë, duke arritur sukses përmes fuqisë punëtore të lirë. Por edhe atëherë, duke pasur ende këtë avantazh, prodhuesit japonezë të automjeteve filluan të përmirësojnë strategjinë e tyre. Ata filluan të investojnë shumë në ndërtimin e impianteve të mëdha, moderne dhe të përfitojnë nga ekonomitë e shkallës, dhe më pas filluan të inovojnë teknologjinë, duke qenë pionierë në prezantimin e sistemeve në kohë dhe një sërë metodash të tjera për të përmirësuar cilësinë dhe efikasitetin. Kjo i dha një cilësi më të lartë se ajo e konkurrentëve të huaj dhe, si rezultat, besueshmërinë dhe kënaqësinë e klientit me mallrat. Kohët e fundit, firmat japoneze të automobilave janë bërë liderë në teknologji dhe po prezantojnë marka të reja me karakteristika të përmirësuara të konsumatorit.

Ndryshimi është i nevojshëm për të ruajtur avantazhin; Firmat duhet të përfitojnë nga tendencat e industrisë pa i injoruar ato. Firmat gjithashtu duhet të investojnë për të mbrojtur zonat që janë të cenueshme ndaj konkurrencës. Kështu, nëse bioteknologjia kërcënon të ndryshojë drejtimin e kërkimit në industrinë farmaceutike, një kompani farmaceutike që kërkon të ruajë një avantazh konkurrues duhet të krijojë menjëherë një bazë bioteknologjike që tejkalon atë të konkurrentëve të saj. Të shpresosh se teknologjia e re e një konkurrenti do të dështojë, injorimi i një segmenti të ri tregu ose kanali të shpërndarjes janë shenja të qarta se avantazhi konkurrues po ikën. Dhe një reagim i tillë, mjerisht, ndodh gjatë gjithë kohës!

Për të ruajtur pozicionet, firmat ndonjëherë duhet të heqin dorë nga avantazhet ekzistuese në mënyrë që të arrijnë të reja. Për shembull, ndërtuesit koreanë të anijeve u shfaqën si liderë botërorë vetëm kur rritën në mënyrë dramatike kapacitetin e kantierit detar, rritën në mënyrë dramatike efikasitetin përmes teknologjive të reja duke reduktuar kërkesat për fuqi punëtore dhe zotëruan prodhimin e llojeve më komplekse të anijeve. Të gjitha këto masa ulën rëndësinë e kostove të punës, megjithëse Koreja kishte ende një avantazh në këtë drejtim në atë kohë. Paradoksi në dukje i heqjes dorë nga avantazhet e mëparshme është shpesh i frikshëm. Megjithatë, nëse firma nuk e merr këtë hap, sado e vështirë dhe kundërintuitive të duket, konkurrentët do ta bëjnë atë për të dhe përfundimisht do të fitojnë. Se si "mjedisi" në vend i inkurajon firmat të ndërmarrin hapa të tillë do të diskutohet më vonë.

Arsyeja që pak firma arrijnë të ruajnë lidershipin është se është jashtëzakonisht e vështirë dhe e pakëndshme për çdo organizatë të suksesshme të ndryshojë strategjinë. Suksesi ngjall vetëkënaqësi; një strategji e suksesshme bëhet rutinë; ndaloni kërkimin dhe analizimin e informacionit që mund ta ndryshojë atë. Strategjia e vjetër merr një atmosferë shenjtërie dhe pagabueshmërie dhe është e rrënjosur thellë në mendësinë e firmës. Çdo propozim për të bërë një ndryshim konsiderohet pothuajse si një tradhti e interesave të kompanisë. Firmat e suksesshme shpesh kërkojnë parashikueshmëri dhe stabilitet; ata janë plotësisht të zënë me ruajtjen e pozicioneve të arritura dhe ndryshimet kufizohen nga fakti se kompania ka diçka për të humbur. Vetëm kur nuk ka mbetur asgjë nga avantazhet e vjetra, ata mendojnë të zëvendësojnë avantazhet e vjetra ose të shtojnë të reja. Dhe strategjia e vjetër është tashmë e ossifikuar dhe kur ka ndryshime në strukturën e industrisë, lidershipi ndryshon. Inovatorët dhe liderët e rinj bëhen firmat e vogla, të cilit nuk i ka lidhur duart historia dhe investimet e mëparshme.

Përveç kësaj, një ndryshim në strategji bllokohet gjithashtu nga fakti se strategjia e mëparshme e firmës është mishëruar në aftësitë strukturat organizative, pajisjet e specializuara dhe reputacionin e kompanisë, dhe me një strategji të re, ata mund të "mos fitojnë". Kjo nuk është për t'u habitur, sepse është pikërisht një specializim i tillë që bazohet fitimi i një avantazhi. Rindërtimi i zinxhirit të vlerës është një proces i vështirë dhe i kushtueshëm. Në kompanitë e mëdha, për më tepër, madhësia e madhe e firmës e bën të vështirë ndryshimin e strategjisë. Procesi i ndryshimit të strategjisë shpesh kërkon sakrifica financiare dhe ndryshime të mundimshme, shpesh të dhimbshme në strukturën organizative të firmës. Për firmat e pangarkuara nga strategjia e vjetër dhe investimet e mëparshme kapitale, miratimi i një strategjie të re ka të ngjarë të kushtojë më pak (në terma thjesht financiarë, për të mos përmendur më pak probleme organizative). Kjo është një nga arsyet pse të huajt e përmendur më sipër veprojnë si novatorë.

Më tej, taktikat që synojnë ruajtjen e një avantazhi konkurrues për firmat që kanë fituar një terren në industri janë në shumë mënyra diçka e panatyrshme. Më shpesh, kompanitë kapërcejnë inercinë e të menduarit dhe pengesat për zhvillimin e avantazheve nën presionin e konkurrentëve, ndikimin e blerësve ose vështirësi thjesht teknike. Pak firma bëjnë përmirësime të mëdha ose ndryshojnë strategjinë vullnetarisht; shumica e bëjnë nga nevoja, dhe kjo ndodh kryesisht nën presionin e jashtëm (pra mjedisi i jashtëm), dhe jo nga brenda.

Menaxhimi i kompanive që kanë një avantazh konkurrues është gjithmonë në një gjendje disi shqetësuese. Ajo ndjen në mënyrë akute një kërcënim për pozicionin drejtues të firmës së saj nga jashtë dhe ndërmerr veprime hakmarrëse. Ndikimi i mjedisit kombëtar në veprimet e menaxhimit të firmës është një çështje e rëndësishme, e cila do të diskutohet në detaje në kapitujt vijues.

Duke konkurruar në tregun global

Parimet e mësipërme bazë të strategjisë konkurruese ekzistojnë pavarësisht nëse kompania operon në tregun vendas apo ndërkombëtar. Por kur analizohet roli i vendit në formimin e një avantazhi konkurrues, ato industri ku konkurrenca është e natyrës ndërkombëtare janë me interes parësor. Është e nevojshme të kuptohet se si firmat arrijnë avantazhin konkurrues përmes strategjisë së operimit në tregun ndërkombëtar dhe si kjo rrit avantazhet e fituara në tregun e brendshëm.

Format e konkurrencës ndërkombëtare në industri të ndryshme ndryshojnë ndjeshëm. Në njërin skaj të spektrit të formave të konkurrencës është një formë që mund të quhet "shumëkombëshe" (multidomestic). Konkurrenca në çdo vend ose një grup të vogël vendesh, në fakt, zhvillohet në mënyrë të pavarur; Industria në shqyrtim ekziston në shumë vende (për shembull, ka banka kursimi në Kore, Itali dhe Shtetet e Bashkuara), por secila prej tyre konkurron në mënyrën e vet. Reputacioni, baza e klientëve dhe kapitali i një banke në një vend kanë pak ose aspak ndikim në suksesin e operacioneve të saj në vendet e tjera. MNC-të mund të jenë gjithashtu ndër konkurrentët, por avantazhet e tyre konkurruese në shumicën e rasteve janë të kufizuara në kufijtë e vendit në të cilin operojnë këto kompani. Kështu, industria ndërkombëtare është, si të thuash, një grup industrish (secila brenda vendit të vet). Prej këtu vjen edhe termi "konkurrencë shumëkombëshe". Industritë ku konkurrenca tradicionalisht merr këtë formë përfshijnë shumë lloje të tregtisë, prodhimin e ushqimit, tregtinë me shumicë, sigurimin e jetës, bankat e kursimeve, pajisje të thjeshta dhe kimikate kaustike.

Në anën e kundërt të spektrit janë industritë globale, në të cilat pozicioni konkurrues i një firme në një vend ndikon ndjeshëm në pozicionin e saj në vendet e tjera. Këtu, konkurrenca është në një bazë vërtet globale, me firmat konkurruese që mbështeten në avantazhet që rrjedhin nga aktivitetet e tyre në mbarë botën. Firmat kombinojnë avantazhet e arritura në vendin e tyre me ato që kanë fituar nëpërmjet pranisë së tyre në vende të tjera, të tilla si ekonomitë e shkallës, aftësia për t'u shërbyer klientëve në shumë vende ose një reputacion që mund të krijohet në një vend tjetër. Konkurrenca globale ekziston në industri të tilla si avionët civilë, televizorët, gjysmëpërçuesit, fotokopjuesit, automobilat dhe orët. Globalizimi i industrive u intensifikua veçanërisht pas Luftës së Dytë Botërore.

Në shprehjen ekstreme të industrisë "shumëkombëshe", arritja e avantazhit apo konkurrencës kombëtare në tregun ndërkombëtar nuk është as një pyetje. Pothuajse çdo vend ka industri të tilla. Shumica (nëse jo të gjitha) e firmave që konkurrojnë në këto industri janë vendase, sepse kur çdo vend ka rregullat e veta të konkurrencës, është shumë e vështirë për firmat e huaja të fitojnë një avantazh konkurrues. Tregtia ndërkombëtare në industri të tilla është modeste, në mos jo-ekzistente. Nëse firma është në pronësi të një kompanie të huaj (që është e rrallë), ka shumë pak kontroll nga pronari i huaj nga selia e saj. Sigurimi i vendeve të punës në filialin e huaj, statusi i "qytetarit të korporatës vendase" dhe vendndodhja e kërkimit të nevojshëm (në vend ose jashtë) nuk janë shqetësimi i tij: filiali kombëtar kontrollon të gjitha ose pothuajse të gjitha aktivitetet e nevojshme për të siguruar konkurrencë. statusi. Në industri të tilla si tregtia ose fabrikimi i metaleve, zakonisht nuk ka debat të nxehtë rreth çështjeve të tregtisë.

Përkundrazi, industritë globale janë arena e luftës së firmave nga vende të ndryshme, ku konkurrenca zhvillohet në mënyra që ndikojnë ndjeshëm në prosperitetin ekonomik të vendeve. Aftësia e firmave të një vendi për të fituar një avantazh konkurrues në industritë globale premton shumë si për tregtinë ashtu edhe për investimet e huaja.

Në industritë globale, firmat dashur apo s'duhet të konkurrojnë ndërkombëtarisht për të fituar ose ruajtur avantazhin konkurrues në segmentet kritike të industrisë. Vërtetë, mund të ketë segmente thjesht kombëtare në industri të tilla, për shkak të nevojave unike në segmente të tilla, vetëm firmat e këtij vendi mund të lulëzojnë. Por fokusimi kryesisht në tregun vendas, duke operuar në një industri globale, është një biznes i rrezikshëm, pavarësisht se në cilin vend është kompania.

Arritja e avantazhit konkurrues përmes një strategjie globale

Global mund të quhet një strategji në të cilën kompania shet produktet e saj në shumë vende, duke aplikuar një qasje të vetme. Thjesht fakti i transnacionalitetit nuk do të thotë automatikisht prania e një strategjie globale; nëse MNC-të kanë degë që funksionojnë në mënyrë të pavarur dhe secila në vendin e vet, kjo nuk është ende një strategji globale. Kështu, shumë MNC evropiane, si Brown Boveri (tani Asea-Brown Boveri) dhe Phillips, dhe disa amerikane, si General Motors dhe ITT, kanë konkurruar gjithmonë në këtë mënyrë, e megjithatë kjo ka dobësuar avantazhin e tyre konkurrues, duke u dhënë konkurrentëve mundësi për të kaluar para tyre.

Me një strategji globale, firma shet produktin e saj në të gjitha vendet (ose, në çdo rast, në shumicën e vendeve) që janë një treg i rëndësishëm për produktet e saj. Kjo krijon ekonomi të shkallës që reduktojnë barrën e kostove të R&D dhe mundësojnë përdorimin e teknologjisë së përparuar të prodhimit. Çështja kryesore bëhet vendosja e hallkave të ndryshme në zinxhirin e vlerës dhe sigurimi që ai të funksionojë në mënyrë që produkti i kompanisë të shitet në mbarë botën.

Në një strategji globale, ekzistojnë dy metoda të dallueshme me të cilat një firmë mund të arrijë një avantazh konkurrues ose të kompensojë disavantazhe të ndryshme për shkak të kushteve të vendit. E para është vendndodhja më e favorshme e aktiviteteve të ndryshme në vende të ndryshme në mënyrë që të menyra me e mire i shërbejnë tregut global. E dyta është aftësia e një firme globale për të koordinuar aktivitetet e filialeve të shpërndara nëpër botë. Vendosja e hallkave në zinxhirin e vlerës që lidhen drejtpërdrejt me klientin (marketing, shpërndarje dhe shërbimi pas shitjes) zakonisht lidhet me vendndodhjen e klientit. Kështu, për të shitur një produkt në Japoni, një firmë zakonisht duhet të ketë agjentë shitjesh ose shpërndarës atje dhe të ofrojë shërbimin pas shitjes në vend. Përveç kësaj, vendndodhja e aktiviteteve të tjera mund të lidhet me vendndodhjen e blerësit për shkak të kostove të larta të transportit ose nevojës për ndërveprim të ngushtë me blerësin. Pra, në shumë industri, prodhimi, shpërndarja dhe marketingu duhet të kryhen sa më afër blerësit. Më shpesh, një lidhje e tillë fizike e aktiviteteve me klientin kërkohet në të gjitha vendet ku operon kompania.

Përkundrazi, aktivitete të tilla si prodhimi dhe furnizimi i lëndëve të para, etj., si dhe aktivitetet ndihmëse (zhvillimi ose blerja e teknologjisë, etj.) mund të lokalizohen pavarësisht nga vendndodhja e klientit - aktivitete të tilla mund të kryhen kudo. Si pjesë e një strategjie globale, firma i lokalizon këto aktivitete për të përfituar nga kostot më të ulëta ose diferencimi në shkallë globale. Për shembull, mund të ndërtojë një fabrikë të madhe për tregun global, duke përfituar nga ekonomitë e shkallës. Si i tillë, shumë pak aktivitete duhet të kryhen vetëm në vendin e origjinës së firmës.

Vendimet e qenësishme vetëm në strategjinë globale mund të ndahen në dy fusha thelbësore:

1. Konfigurimi. Në cilat dhe në sa vende zhvillohet secili aktivitet i zinxhirit të vlerës? Për shembull, a prodhojnë Sony dhe Matsushita VCR në të njëjtën fabrikë të madhe në Japoni, apo po ndërtojnë fabrika shtesë në SHBA dhe MB?
2. Koordinimi. Si koordinohen aktivitetet e shpërndara (pra aktivitetet që kryhen në vende të ndryshme)? Për shembull, a përdorin vende të ndryshme të njëjtën markë dhe taktika marketingu, apo çdo degë përdor markën dhe taktikat e veta të përshtatura me kushtet lokale?

Në konkurrencën shumëkombëshe, MNC-të kanë degë autonome në çdo vend dhe i menaxhojnë ato në të njëjtën mënyrë që një bankë menaxhon letrat me vlerë. Me konkurrencën globale, firmat përpiqen të fitojnë një avantazh shumë më të madh konkurrues nga prania e tyre në vende të ndryshme, duke i vendosur aktivitetet e tyre me një fokus global dhe duke e koordinuar qartë atë.

Konfigurimi i aktivitetit të strategjisë globale

Gjatë planifikimit të aktiviteteve të saj në mbarë botën brenda kësaj industrie, firma përballet me nevojën për të zgjedhur në dy drejtime. Së pari, a duhet të përqendrohet aktiviteti në një apo dy vende, apo duhet të shpërndahet në shumë vende? Së dyti: në cilat vende të zhvillohet ky apo ai aktivitet?

Përqendrimi i aktivitetit. Në disa industri, një avantazh konkurrues fitohet duke përqendruar aktivitetet në çdo vend dhe duke eksportuar produkte ose pjesë të gatshme jashtë vendit. Kjo ndodh në rastet e mëposhtme: kur ka një efekt në shkallë të gjerë në kryerjen e një veprimtarie të caktuar; kur ka një rënie të mprehtë të kostove të prodhimit si zhvillimi i një produkti të ri, për shkak të të cilit është fitimprurëse të prodhohen produkte në një fabrikë; kur është e dobishme të vendosen aktivitete të lidhura në të njëjtin vend, duke lehtësuar kështu harmonizimin e tyre. Një strategji globale e përqendruar në eksport ose e bazuar në eksport është tipike për industri të tilla si avionët, inxhinieria e rëndë, materialet strukturore ose produktet bujqësore. Si rregull, veprimtaria e shoqërisë është e përqendruar në vendin e origjinës.

Një strategji e fokusuar globale është veçanërisht karakteristike për disa vende. Është e zakonshme në Kore dhe Itali. Sot në këto vende shumica e mallrave zhvillohen dhe prodhohen brenda vendit dhe vetëm marketingu i përket vendeve të huaja. Në Japoni, kjo strategji ndiqet nga shumica e industrive në të cilat vendi është i suksesshëm ndërkombëtarisht, megjithëse firmat japoneze tani po shpërndajnë me shpejtësi aktivitete të tilla si prokurimi i lëndëve të para ose operacionet e montimit për arsye të ndryshme. Lloji i strategjisë konkurruese ndërkombëtare të promovuar dhe zhvilluar në një vend përcakton natyrën e industrive në të cilat ai vend konkurron me sukses në tregun ndërkombëtar.

Shpërndarja e aktiviteteve. Në industri të tjera, ato fitojnë një avantazh konkurrues ose neutralizojnë disavantazhet nga kushtet në vendin e origjinës duke shpërndarë aktivitetet. Shpërndarja kërkon investime të huaja direkte. Preferohet në industri ku kostot e larta të transportit, komunikimit ose magazinimit e bëjnë përqendrimin joprofitabël, ose është i rrezikshëm për arsye të ndryshme (motive politike, kurse të pafavorshme këmbimi ose rreziku i ndërprerjes së furnizimit).

Shpërndarja preferohet gjithashtu aty ku nevojat lokale për produkte të ndryshme ndryshojnë shumë. Nevoja që rezulton për të përshtatur me kujdes produktet në tregjet lokale redukton ekonomitë e shkallës ose uljen e kostove me adoptimin që vijnë nga përdorimi i një fabrike të vetme ose laboratori të madh për të zhvilluar produkte të reja. Një arsye tjetër e rëndësishme për shpërndarjen është dëshira për të përmirësuar marketingun në një vend të huaj; në këtë mënyrë, firma thekson përkushtimin e saj ndaj interesave të klientëve dhe/ose ofron një përgjigje më të shpejtë dhe më fleksibël ndaj ndryshimit të kushteve lokale. Për më tepër, shpërndarja e aktiviteteve në shumë vende gjithashtu i jep kompanisë përvojë të vlefshme dhe profesionalizëm të fituar përmes analizës së informacionit nga vende të ndryshme të botës (edhe pse kompania duhet të jetë në gjendje të koordinojë aktivitetet e degëve të saj).

Në disa industri, shteti mund ta shtyjë në mënyrë shumë efektive firmën të zgjedhë një strategji shpërndarjeje përmes tarifave, barrierave jotarifore, blerjeve në baza kombëtare. Shumë shpesh, qeveria dëshiron që firma të vendosë të gjithë zinxhirin e vlerës në vendin e saj (thonë se kjo do t'i japë vendit një përfitim shtesë). Së fundi, shpërndarja e disa aktiviteteve ndonjëherë ju lejon të fitoni në kurriz të përqendrimit të të tjerëve. Kështu, duke kryer montimin përfundimtar në vendin e vet, dikush mund të "kënaq" qeverinë e tij dhe të marrë importe më të lira të komponentëve nga fabrikat e centralizuara të komponentëve në shkallë të gjerë të vendosura jashtë vendit.

Në fund të fundit, zgjedhja midis përqendrimit dhe shpërndarjes varet nga lloji i aktivitetit të kryer. Në prodhimin e kamionëve, liderë të tillë si Daimler-Benz, Volvo dhe Saab-Scania bëjnë pjesën më të madhe të kërkimit dhe zhvillimit të tyre në shtëpi dhe montimi bëhet në vende të tjera. Opsionet më të mira për përqendrim-difuzion në industri të ndryshme janë të ndryshme, ato mund të jenë të ndryshme edhe në segmente të ndryshme të së njëjtës industri.

Këtu është një ilustrim i arsyetimit të mësipërm. Firmat suedeze në një sërë industrish të lidhura me minierat po ndjekin një strategji të fortë shpërndarjeje, pasi klientët në industri vlerësojnë bashkëpunimin e ngushtë me furnizuesit e pajisjeve që ofrojnë shërbime dhe asistencë teknike. Përveç kësaj, industria minerare është pothuajse kudo në pronësi të shtetit ose shumë e ndikuar nga sektori publik. Prandaj, për arsye politike, firma duhet të ketë degë jashtë vendit, pasi qeveritë e vendeve të tjera preferojnë të kenë një furnizues pajisjesh në vend, sesa të importojnë pajisje. Firmat suedeze si SKF (kushineta me top) ose Electrolux (pajisje shtëpiake) priren të miratojnë një strategji shumë të shpërndarë me investime të mëdha të huaja direkte dhe degë në thelb autonome; ky është rezultat i ndryshimeve në nevojat e produkteve midis vendeve, nevojës për ndërveprim të ngushtë me klientët në marketing dhe shërbim, dhe presion nga qeveritë e vendeve ku operon firma. Firmat zvicerane gjithashtu priren të shpërndajnë aktivitetet e tyre në shumë industri, duke përfshirë tregtinë, farmaceutikën, ushqimin dhe ngjyrat.

Një strategji globale e shpërndarjes me investime të huaja të mëdha zbatohet gjithashtu për industri të tilla si mallrat e paketuara të konsumit, kujdesi mjekësor, telekomunikacioni dhe shumë shërbime.

Vendndodhja e aktiviteteve. Përveç zgjedhjes së vendndodhjeve ku do të kryhet një aktivitet i caktuar, është gjithashtu e nevojshme të zgjidhni një shtet (ose vende) për këtë. Zakonisht, të gjitha aktivitetet përqendrohen fillimisht në vendin e origjinës. Megjithatë, me një strategji globale, një firmë mund të kryejë operacione montimi, të prodhojë komponentë dhe pjesë, apo edhe të kryejë R & D në çdo vend që zgjedh - ku është më fitimprurës.

Përfitimet e akomodimit shpesh manifestohen në aktivitete të mirëpërcaktuara. Një nga avantazhet e mëdha që ka një firmë globale është aftësia për të shpërndarë lloje të ndryshme aktivitetesh midis vendeve, në varësi të vendit ku preferohet të prodhohet një ose një lloj tjetër aktiviteti. Kështu, është e mundur, për shembull, të prodhohen komponentë kompjuterikë në Tajvan, të shkruhet programe në Indi dhe të bëhet kërkimi dhe zhvillimi kryesor në Silicon Valley në Kaliforni.

Arsyeja klasike për vendosjen e një aktiviteti të caktuar në një vend të caktuar është kostoja më e ulët e faktorëve të prodhimit. Kështu, operacionet e montimit kryhen në Tajvan ose Singapor për të përfituar nga përdorimi i një fuqie punëtore të trajnuar mirë, të motivuar, por të lirë. Kapitali akumulohet kudo që është e mundur, me kushtet më të favorshme. Për shembull, kompania japoneze NEC financoi borxhin e konvertueshëm jo në Japoni, ku kjo praktikë nuk është e zakonshme, por në Evropë për të zgjeruar kapacitetin e prodhimit për prodhimin e pajisjeve gjysmëpërçuese. Duhet të theksohet se konkurrenca globale shkakton një shpërndarje në rritje të aktiviteteve bazuar pikërisht në këto konsiderata. Shumë firma amerikane po zhvendosin prodhimin në Lindja e Largët(pra, pothuajse të gjithë disqet e firmave amerikane prodhohen atje), dhe prodhuesit japonezë makina qepëse, mallrat sportive, komponentët e radios dhe disa produkte të tjera po investojnë në mënyrë aktive në Kore, Hong Kong, Tajvan dhe tani në Tajlandë, duke vendosur prodhimin atje.

Kohët e fundit, ka pasur një tendencë për të zhvendosur aktivitetet jashtë vendit, jo vetëm për të përfituar nga kostot e prodhimit atje, por edhe për të kryer R&D, për të fituar akses në aftësitë e specializuara të disponueshme në këto vende ose për të zhvilluar marrëdhënie me klientët kryesorë.

Për shembull, firmat gjermane që prodhojnë pajisje për prodhimin e plastikës dhe firmat zvicerane që prodhojnë pajisje rilevimi, vendosën zyra projektimi në Shtetet e Bashkuara për të zhvilluar njësi kontrolli elektronik. SKF (Suedi), lider botëror në prodhimin e kushinetave me top, tani ka një bazë prodhimi dhe dizajni në Gjermani në afërsi të shumë fabrikave gjermane - liderë në degë të ndryshme të inxhinierisë dhe nga industria e automobilave, e cila konsumon kushineta me top në një shkallë të madhe.

Firmat i lokalizojnë aktivitetet e tyre jashtë vendit dhe në rast se ky është një kusht i domosdoshëm për veprimtarinë e tyre të biznesit në vendet përkatëse. Në disa industri, montimi, marketingu ose aktivitetet e shërbimit të një firme në një vend të caktuar janë thelbësore për shitjen e produkteve dhe shërbimeve të saj për konsumatorët në atë vend. Një shembull i mirë është prodhimi i kondicionerëve industrialë me teknologji të lartë: liderët e industrisë (firmat amerikane si Carrier dhe Trane) janë aktive në shumë vende për të përshtatur më mirë produktet me kushtet lokale dhe për të përmbushur kërkesat e larta të mirëmbajtjes.

Direktivat e qeverisë ndikojnë gjithashtu në vendndodhjen e aktiviteteve. Kështu, shumë investime japoneze në SHBA dhe Evropë (në industri të tilla si prodhimi i automobilave dhe pjesëve të këmbimit për to, elektronika e konsumit etj.) shkaktohen nga kufizimet aktuale ose të mundshme të importeve në Japoni. Po kështu, shumë firma suedeze, zvicerane dhe amerikane i zhvendosën operacionet e tyre jashtë vendit përpara Luftës së Dytë Botërore, sepse atëherë kufizimet tregtare ishin më të rëndësishme dhe kostot e transportit ishin më të larta (kjo është arsyeja pse aktivitetet e tyre shpesh janë më të shpërndara se firmat japoneze ose gjermane në atë periudhë). e njëjta industri). Dikur një firmë e shpërndarë, është e vështirë ta vendosësh atë nën një kontroll të vetëm, pasi menaxherët e degëve në vende të ndryshme përpiqen të ruajnë fuqinë dhe autonominë e degëve të tyre. Paaftësia rezultuese e firmës për të kaluar në strategjitë më të fokusuara dhe koherente të nevojshme për të fituar avantazh konkurrues është një arsye pse avantazhi konkurrues humbet në disa industri.

Megjithatë, ky nuk është i gjithë arsyetimi për vendosjen më të mirë të një lloji të caktuar aktiviteti. Në fund zgjedhja vendi me i mire gjetja e aktiviteteve që përcaktojnë vendin e origjinës së firmës (kryesisht zhvillimi i strategjisë, R&D dhe proceset më komplekse të prodhimit) është një nga çështjet kryesore të diskutuara në këtë libër. Mjafton të thuhet se motivet e zgjedhjes së vendeve për të kryer këtë apo atë veprimtari nuk kufizohen aspak në shpjegimet klasike të dhëna këtu.

Koordinimi global

Një tjetër mjet i rëndësishëm për të arritur avantazh konkurrues përmes një strategjie globale është koordinimi i aktiviteteve të firmave në vende të ndryshme. Koordinimi (koordinimi) i aktiviteteve përfshin shkëmbimin e informacionit, shpërndarjen e përgjegjësisë dhe koordinimin e përpjekjeve të firmës. Mund të ofrojë disa përfitime; një prej tyre është akumulimi i njohurive dhe përvojës së fituar në vende te ndryshme. Nëse firma mëson se si të organizojë më mirë prodhimin në Gjermani, transferimi i kësaj përvoje mund të jetë i dobishëm në fabrikat e kësaj firme në SHBA dhe Japoni. Kushtet në vende të ndryshme janë gjithmonë të ndryshme, dhe kjo ofron një bazë për krahasim dhe mundësinë e vlerësimit të njohurive të marra në vende të ndryshme.

Të dhënat nga vende të ndryshme ofrojnë informacion jo vetëm për një produkt ose teknologjinë e tij të prodhimit, por edhe për kërkesat e klientëve dhe metodat e marketingut. Duke koordinuar aktivitetet e marketingut të të gjitha divizioneve të saj, një firmë me një strategji vërtet globale mund të marrë paralajmërimin e hershëm për ndryshimet e pritshme në strukturën e industrisë, të shohë tendencat e industrisë me pika përpara se ato të bëhen të dukshme për të gjithë. Koordinimi i aktiviteteve gjatë shpërndarjes së tij mund të japë ekonomi të shkallës duke e ndarë detyrën në detyra të veçanta për degët që përcaktojnë specializimin e tyre. Për shembull, kompania SKF (Suedi) prodhon grupe të ndryshme të kushinetave të topave në secilën prej fabrikave të saj të huaja dhe, duke organizuar dërgesa të ndërsjella midis vendeve, siguron disponueshmërinë e të gjithë gamës së produkteve në secilën prej tyre.

Shpërndarja e aktiviteteve, nëse bihet dakord, mund t'i lejojë firmës t'i përgjigjet shpejt ndryshimeve në kursin e këmbimit ose kostove të faktorëve. Kështu, një rritje graduale e prodhimit në një vend me një kurs këmbimi të favorshëm mund të zvogëlojë kostot e përgjithshme; kjo taktikë u përdor në fund të viteve 1980 nga firmat japoneze në një sërë industrish, sepse jeni në atë kohë ishte i lartë.

Përveç kësaj, koordinimi mund të përmirësojë diferencimin e produktit të një firme, klientët e së cilës janë blerës të lëvizshëm ose shumëkombëshe. Konsistenca në vendndodhjen e prodhimit të një produkti të caktuar dhe në qasjen për të bërë biznes në shkallë globale forcon reputacionin e markës. Aftësia për t'u shërbyer klientëve shumëkombëshe ose celularë ku ata dëshirojnë shpesh ka një rëndësi të madhe. Koordinimi i aktiviteteve të filialeve në vende të ndryshme mund ta bëjë më të lehtë për një firmë të ndikojë në qeveritë e këtyre vendeve nëse firma ka aftësinë të zgjerojë ose të kufizojë aktivitetet në një vend në kurriz të të tjerëve.

Së fundi, koordinimi i aktiviteteve në vende të ndryshme ju lejon të përgjigjeni në mënyrë fleksibël ndaj veprimeve të konkurrentëve. Një firmë globale mund të zgjedhë se ku dhe si të luftojë një konkurrent. Për shembull, mund t'i japë atij përballjen ku ai ka më shumë prodhim ose fluks parash, dhe në këtë mënyrë të zvogëlojë burimet e rivalit të nevojshëm për të konkurruar në vende të tjera. IBM dhe Caterpillar përdorën pikërisht këtë taktikë mbrojtëse në Japoni. Një firmë e fokusuar vetëm në tregun e brendshëm nuk ka një fleksibilitet të tillë.

Nevojat dramatike të ndryshme të klientëve dhe kushtet lokale nga vendi në vend e bëjnë të vështirë harmonizimin e aktiviteteve midis vendeve, duke e bërë përvojën e fituar në një vend të pazbatueshme në të tjerët. Në kushte të tilla, industria bëhet shumëkombëshe.

Megjithatë, ndërkohë që ka përfitime të konsiderueshme nga koordinimi, arritja e tij në një strategji globale është sfiduese organizative për shkak të shkallës së saj, barrierave gjuhësore, dallimeve kulturore dhe nevojës për të ndarë informacion të hapur dhe të besueshëm në një nivel të lartë. Një vështirësi tjetër serioze është bashkërendimi i interesave të drejtuesve të degëve të firmës me interesat e firmës në tërësi. Le të themi se dega gjermane e një firme nuk dëshiron të informojë degën amerikane për përparimet e saj më të fundit të teknologjisë nga frika se dega e SHBA-së do ta kalojë atë në përmbledhjen vjetore. Me fjalë të tjera, degët e një firme në vende të ndryshme shpesh e shohin njëra-tjetrën jo si aleatë, por si konkurrentë. Këto probleme organizative të bezdisshme e bëjnë koordinimin e plotë në firmat globale përjashtim dhe jo rregull.

Avantazhet për shkak të vendosjes dhe për shkak të strukturës së kompanisë

Avantazhi konkurrues i një firme globale mund të ndahet në mënyrë të dobishme në dy lloje: bazuar në vendndodhjen e aktiviteteve (në cilin vend ndodhet) dhe i pavarur nga vendndodhja (bazuar në sistemin e aktiviteteve të firmës në mbarë botën). Përparësitë e bazuara në vendndodhjen e aktiviteteve në një vend të caktuar vijnë ose nga vendi i origjinës së firmës ose nga vende të tjera në të cilat firma operon. Firma globale kërkon të përdorë avantazhet e fituara në vendin e origjinës për të hyrë në tregjet e huaja, dhe gjithashtu mund të përdorë avantazhet e fituara nga kryerja e disa aktiviteteve jashtë vendit për të rritur avantazhet ose kompensuar disavantazhet në vendin e origjinës.

Përparësitë e bazuara në strukturën e firmës rrjedhin nga vëllimi i përgjithshëm i tregtisë së firmës, shpejtësia e zhvillimit të produktit në të gjitha fabrikat e firmës në të gjithë botën dhe aftësia e firmës për të koordinuar aktivitetet "brenda" dhe jashtë vendit. Ekonomitë e shkallës në prodhim ose R&D nuk janë në vetvete të lidhura me një vend - një fabrikë e madhe ose qendër kërkimore mund të vendoset kudo.

Për të filluar konkurrencën globale, është e nevojshme që disa firma të arrijnë një avantazh në vendet e tyre që u lejon atyre të hyjnë në tregjet e huaja. Avantazhi konkurrues i arritur ekskluzivisht në vendin e origjinës së firmës është i mjaftueshëm për të filluar konkurrencën globale. Megjithatë, me kalimin e kohës, firmat e suksesshme globale fillojnë të kombinojnë avantazhet e arritura "në shtëpi" me avantazhet e lokalizimit të aktiviteteve të caktuara në vende të tjera dhe nga sistemi i aktiviteteve të firmës në mbarë botën. Këto avantazhe shtesë, të kombinuara me “shtëpinë” e arritur, e bëjnë këtë të fundit më elastike dhe në të njëjtën kohë kompensojnë momentet e pafavorshme të situatës në vendlindje. Kështu, avantazhet e burimeve të ndryshme rriten reciprokisht. Ekonomitë e përgjithshme të shkallës nga vendet globale i kanë mundësuar, për shembull, firmave gjermane Zeiss (optikë) dhe Schott (qelqi) të ndajnë më shumë fonde për R&D dhe të përfitojnë më mirë nga teknologjia dhe kërkesa në vendin e tyre.

Praktika tregon se firmat që nuk përdorin dhe zhvillojnë avantazhet e vendit të origjinës përmes një strategjie globale janë të cenueshme ndaj konkurrentëve. Është kombinimi i përfitimeve nga kushtet në vendlindje, nga vendndodhja e disa aktiviteteve jashtë vendit dhe nga sistemi i aktivitetit global të firmës, dhe jo secila veç e veç, që krijon sukses ndërkombëtar.

Tani që globalizimi i konkurrencës është bërë njohuri e zakonshme, fokusi ka qenë në përfitimet e strukturës së firmave dhe të vendndodhjes së aktiviteteve në vende të tjera. Në fakt, përfitimet e kushteve të vendit të origjinës janë zakonisht më të rëndësishme se të tjerat (një temë të cilës do t'i kthehemi në kapitujt e mëvonshëm).

Zgjedhja e një strategjie globale

Nuk ka asnjë lloj strategjie të vetme globale. Ka shumë mënyra për të konkurruar dhe secila kërkon një zgjedhje se ku do të organizohen aktivitetet dhe si t'i koordinohen ato. Çdo industri ka kombinimin e vet optimal. Shumica e strategjive globale janë një kombinim i pandashëm i tregtisë dhe investimeve të huaja direkte. Produktet e gatshme eksportohen nga vendet që importojnë komponentë dhe anasjelltas. Investimet e huaja pasqyrojnë vendosjen e aktiviteteve të prodhimit dhe marketingut. Tregtia dhe investimet e huaja plotësojnë njëra-tjetrën në vend që të zëvendësojnë njëra-tjetrën.

Shkalla e globalizimit shpesh ndryshon në segmentet e industrisë, dhe strategjia optimale globale ndryshon në përputhje me rrethanat. Për shembull, në prodhimin e vajrave lubrifikues, ekzistojnë dy strategji të dallueshme. Në prodhimin e vajrave motorikë të automobilave, konkurrenca është shumëkombëshe në natyrë, domethënë në secilin vend kryhet veçmas. Natyra e trafikut, kushtet klimatike dhe legjislacioni lokal janë të ndryshme kudo. Gjatë prodhimit, markat e ndryshme të vajrave bazë dhe aditivëve përzihen. Ekonomitë e shkallës këtu janë të vogla dhe kostot e transportit janë të larta. Kanalet e shpërndarjes dhe shpërndarjes, të cilat janë shumë të rëndësishme për suksesin konkurrues, ndryshojnë shumë nga vendi në vend. Në shumicën e vendeve, firmat vendase (p.sh. Quaker State dhe Pennzoil në SHBA) ose MNC me filiale të pavarura (p.sh. Castrol në MB) kryesojnë rrugën. Në prodhimin e vajrave për motorët detarë, gjithçka është ndryshe: këtu - një strategji globale; anijet lëvizin lirshëm nga një vend në tjetrin dhe është e nevojshme që çdo port që hyjnë të ketë në dispozicion markën e duhur të naftës. Prandaj, reputacioni i markës është bërë global, dhe kompanitë që operojnë me sukses që prodhojnë vajra për motorët detarë (Shell, Exxon, British Petroleum, etj.) janë kompani globale.

Një shembull tjetër është industria e hotelerisë: konkurrenca në shumë segmente është shumëkombëshe, pasi shumica e hallkave në zinxhirin e vlerës janë të lidhura me vendndodhjen e klientit dhe ndryshimi në nevojat dhe kushtet midis vendeve redukton përfitimet e koordinimit të aktiviteteve. Sidoqoftë, nëse marrim parasysh hotelet e klasit më të lartë ose të projektuar kryesisht për biznesmenë, atëherë këtu konkurrenca është më globale. Konkurrentët globalë si Hilton, Marriott ose Sheraton kanë prona të shpërndara nëpër botë, por përdorin një markë të vetme, një pamje të vetme, një standard të vetëm shërbimi dhe një sistem për rezervimin e dhomave nga kudo në botë, gjë që u jep atyre një avantazh në shërbimin e biznesmenëve. , duke udhëtuar vazhdimisht në të gjithë botën.

Kur procesi i prodhimit ndahet në faza, shpesh ka edhe shkallë dhe modele të ndryshme të globalizimit. Kështu, në prodhimin e aluminit, fazat fillestare (pasurimi dhe shkrirja e metaleve) janë industritë globale. Faza e mëtejshme (prodhimi i produkteve gjysëm të gatshme, të tilla si derdhjet ose stampimet nga alumini) janë tashmë një sërë industrish me konkurrencë shumëkombëshe. Kërkesa për produkte të ndryshme ndryshon nga vendi në vend, kostot e transportit janë të larta, kërkesat për shërbimin ndaj klientit në vend janë gjithashtu të larta. Ekonomitë e shkallës në të gjithë zinxhirin e vlerës janë mjaft modeste. Në përgjithësi, prodhimi i lëndëve të para dhe përbërësve është zakonisht më global sesa prodhimi i produkteve të gatshme.

Dallimet në llojet e globalizimit të segmenteve të ndryshme të industrisë, fazave të procesit të prodhimit dhe grupeve të vendeve krijojnë mundësinë e hartimit të strategjive globale të fokusuara që synojnë një segment të veçantë të industrisë në një shkallë botërore. Kështu, Daimler-Benz dhe BMW, pasi zgjodhën një strategji të tillë, u fokusuan në automjetet e nivelit të lartë dhe të klasit të biznesit me performancë të lartë teknike, ndërsa firmat japoneze Toyota, Isuzu, Hino dhe të tjera u fokusuan në kamionët e lehtë.

Një firmë që ndjek një strategji të përqendruar globale fokusohet në një segment të industrisë që është harruar në mënyrë të pamerituar nga firmat me një specializim të gjerë. Konkurrenca globale mund të krijojë segmente krejtësisht të reja të një industrie, sepse një firmë që operon në çdo sektor të industrisë së saj në mbarë botën mund të fitojë ekonomi të shkallës mbi këtë bazë. Arsyet për këtë strategji mund të ndryshojnë. Për shembull, është e padobishme të punosh në këtë segment të industrisë vetëm në një vend për shkak të kostove të larta. Në disa industri, kjo është e vetmja strategji e vërtetë, pasi përfitimet e globalizimit janë të arritshme vetëm në një segment (për shembull, hotele të shtrenjta për biznesmenët).

Një fokus global mund të jetë hapi i parë drejt një strategjie më të gjerë globale. Një firmë hyn në konkurrencën globale në një segment të caktuar kur ka avantazhe unike në vendin e saj. Për shembull, në industri të tilla si automobilat, pirunët dhe televizorët, firmat japoneze fillimisht fituan terren duke u fokusuar në një sektor tregu të lënë pas dore - produktet më kompakte të secilës prej këtyre industrive. Më pas ata zgjeruan gamën e produkteve të tyre dhe u bënë liderë botërorë në industritë e tyre përkatëse.

Firmat relativisht të vogla, jo vetëm ato të mëdha, mund të konkurrojnë gjithashtu globalisht. Firmat e vogla dhe të mesme zënë një pjesë të konsiderueshme të tregtisë ndërkombëtare, veçanërisht në vende të tilla si Gjermania, Italia dhe Zvicra. Ata shpesh fokusohen në segmente të ngushta të industrisë ose operojnë në industri relativisht të vogla. Një strategji e fokusuar globale është gjithashtu karakteristike për MNC-të nga vendet më të vogla si Finlanda ose Zvicra, dhe për firmat e vogla dhe të mesme nga të gjitha vendet. Për shembull, kompania Montblanc (Gjermani) ndjek një politikë të tillë në prodhimin e instrumenteve të shtrenjta të shkrimit dhe shumica e kompanive italiane që prodhojnë këpucë, veshje dhe mobilje konkurrojnë në mbarë botën në një segment të ngushtë të industrive të tyre.

Firmat e vogla dhe të mesme priren të ndërtojnë strategjinë e tyre kryesisht mbi eksportet - investimet e huaja direkte janë modeste. Megjithatë, numri i MNC-ve të dorës së mesme po rritet. Për shembull, në Danimarkë, Zvicër dhe Gjermani, ka shumë MNC me përmasa relativisht modeste që fokusohen në segmente të caktuara të industrive të tyre. Me burime të kufizuara, firmat e vogla kanë vështirësi të hyjnë në tregjet e huaja, të identifikojnë nevojat në ato tregje dhe të ofrojnë shërbime pas shitjes. Në industri të ndryshme, këto probleme zgjidhen në mënyra të ndryshme. Njëra mënyrë është shitja e mallrave nëpërmjet agjentëve të shitjes ose importuesve të tyre (tipike për firmat italiane), tjetra është të veprosh nëpërmjet shpërndarësve ose firmave tregtare (tipike për firmat japoneze dhe koreane). Një mënyrë tjetër është përdorimi i shoqatave të industrisë për të krijuar një infrastrukturë të përbashkët shitjesh, për të organizuar shfaqje tregtare dhe panaire dhe për t'u angazhuar në kërkimin e tregut. Kështu, pa kooperativa, suksesi i industrive bujqësore në Danimarkë nuk do të ishte i mundur. Kohët e fundit, firmat e vogla kanë bërë aleanca me firma të huaja në mënyrë që të jenë në gjendje të konkurrojnë globalisht.

Procesi i globalizimit të industrisë

Globalizimi i industrive ndodh sepse ndryshimet në teknologji, kërkesat e klientëve, politikat qeveritare ose infrastrukturën brenda një vendi u mundësojnë firmave në një vend të "shkëputen" nga konkurrentët në vende të tjera, ose të rrisin vlerën e përfitimeve që rrjedhin nga një strategji globale. . Për shembull, në industrinë e automobilave, globalizimi filloi kur firmat japoneze arritën një avantazh të konsiderueshëm konkurrues përmes cilësisë dhe produktivitetit, nevoja për makina në vende të ndryshme u bë më e ngjashme (jo pak për shkak të çmimeve më të larta të karburantit në Shtetet e Bashkuara) dhe kostot e transportit ndërkombëtar ranë (dhe këto janë vetëm disa nga arsyet).

Vetë inovacioni strategjik shpesh hap mundësi për globalizimin e një industrie. Udhëheqja ndërkombëtare në një industri është shpesh rezultat i një firme që zbulon një mënyrë për ta bërë të zbatueshme një strategji globale. Për shembull, mund të gjejë një mënyrë për të përshtatur më lirë një produkt të projektuar dhe prodhuar në një vend me kushtet e vendeve të ndryshme (për shembull, modifikimi i një produkti standard në një tension të ndryshëm në rrjetin lokal të energjisë). Pra, në prodhimin e sistemeve intercom, kompjuterëve dhe sistemeve të tjera të përdorura në telekomunikacion, Northern Telecom, NEC dhe Ericsson fituan falë dizajnit të pajisjeve të prodhuara, e cila lejon përdorimin e softuerit modular dhe kërkon vetëm ndryshime të vogla për t'u kombinuar me rrjeti telefonik lokal. Përveç kësaj, firma mund të zhvillojë një produkt të ri që është gjerësisht i popullarizuar, ose një metodë marketingu që e bën këtë produkt të popullarizuar. Së fundi, mund të gjenden zgjidhje novatore për të hequr pengesat ndaj një strategjie globale. Për shembull, firmat amerikane nuk ishin vetëm të parat që prodhuan shiringa plastike të disponueshme, të cilat menjëherë fituan popullaritet të gjerë, por gjithashtu reduktuan kostot e transportit në krahasim me shiringat e qelqit dhe fituan ekonomi në shkallë duke prodhuar produkte në një fabrikë globale.

Liderët në zhvillim në industritë globale gjithmonë fillojnë me disa avantazhe të arritura "në shtëpi", pavarësisht nëse është një dizajn më i avancuar, mjeshtëri më e mirë, një metodë e re marketingu ose një fitim në koston e faktorëve. Por, si rregull, për të ruajtur avantazhin, firma duhet të shkojë më tej: avantazhi i arritur “në shtëpi” duhet të bëhet mjet për të hyrë në tregun e huaj. Dhe sapo të themelohen atje, firmat e suksesshme bazohen në avantazhet fillestare me ato të reja, bazuar në ekonomitë e shkallës ose reputacionin e markës të fituar nga operacionet në mbarë botën. Me kalimin e kohës, avantazhi konkurrues forcohet (ose kompensohen momentet e pafavorshme) duke vendosur lloje të caktuara aktivitete jashtë vendit.

Megjithëse avantazhet e arritura në vendin e origjinës janë të vështira për t'u mbajtur, një strategji globale mund t'i plotësojë dhe përmirësojë ato. Një shembull i mirë është elektronika e konsumit. Matsushita, Sanyo, Sharp dhe firma të tjera japoneze fillimisht u fokusuan në kosto të ulët me televizorë të thjeshtë portativë. Duke hyrë në tregun e huaj, ata kanë fituar ekonomi në shkallë dhe kanë ulur më tej kostot duke ulur koston e zhvillimit të modeleve të reja. Nëpërmjet tregtimit në të gjithë botën, ata më pas ishin në gjendje të investonin shumë në marketing, pajisje të reja dhe R&D, në pronësinë e teknologjisë. Firmat japoneze janë larguar prej kohësh nga një strategji e përqendruar në kosto dhe tani po prodhojnë një gamë të gjerë televizorësh, VCR dhe të ngjashme gjithnjë e më të diferencuara, duke përdorur materiale dhe teknologji të cilësisë më të lartë. Dhe sot konkurrentët e tyre koreanë - Samsung, Gold Star, etj. - kanë adoptuar strategjinë e fokusimit në kosto dhe po nxjerrin modele më të thjeshta, standarde duke përdorur fuqi punëtore të lirë.

Kostoja e faktorit është një avantazh i rendit të ulët dhe është gjithashtu shumë i ndryshueshëm si për një firmë konkurruese brenda vendit, ashtu edhe për një firmë konkurruese ndërkombëtare. Kjo mund të shihet në industri të tilla si rrobaqepësia ose ndërtimi. Duke kontraktuar jashtë, një firmë me një strategji globale mund të neutralizojë apo edhe të shfrytëzojë ndryshimet në kostot e faktorëve që dëmtojnë interesat e vendit të saj. Për shembull, firmat suedeze që prodhojnë kamionë të rëndë (Volvo dhe Saab-Scania) kanë zhvendosur prej kohësh një pjesë të prodhimit të tyre në vende të tilla si Brazili dhe Argjentina. Përveç kësaj, firmat, avantazhi i vetëm i të cilave është fitimi i kostos së faktorëve, rrallë dalin si liderë të rinj të industrisë. Strategjia e imitimit të liderëve është shumë e lehtë për t'u bërë joefektive duke u transferuar në prodhimin në det të hapur ose furnizimin në det të hapur. Firmat me kosto të ulët të faktorëve do të jenë në gjendje të bëhen liderë vetëm nëse e kombinojnë këtë avantazh me fokusin në disa segmente të industrisë të injoruara ose të papushtuara nga drejtuesit, dhe/ose me investime kapitale në fabrika të mëdha të pajisura me teknologjinë më moderne për momentin. Dhe ata do të jenë në gjendje të ruajnë avantazhin e tyre vetëm duke konkurruar globalisht dhe duke e forcuar vazhdimisht këtë avantazh. Ndikimi i kushteve të vendit në avantazhin fillestar të firmave, aftësia e firmave për t'i zhvilluar këto avantazhe përmes strategjisë globale, aftësia dhe vullneti i firmave për të arritur avantazhe të reja me kalimin e kohës, janë temat kryesore të kapitujve pasues.

Duke udhëhequr rrugën në strategjinë globale

Një përgjigje e menjëhershme ndaj çdo ndryshimi në strukturën e një industrie është po aq e rëndësishme në konkurrencën globale sa është në konkurrencën vendase, nëse jo më shumë. Në fund të fundit, liderët në shumë industri globale janë ato firma që janë të parat që njohin një strategji të re dhe e zbatojnë atë globalisht. Për shembull, Boeing ishte i pari që aplikoi një strategji globale në prodhimin e avionëve, Honda - motoçikleta, IBM - kompjuterë dhe Kodak - filma fotografikë. Firmat amerikane dhe britanike, që prodhojnë një shumëllojshmëri të gjerë të mallrave të konsumit të ambalazhuar, ruajnë lidershipin e tyre në një pjesë jo të vogël, sepse ishin të parat që miratuan një strategji globale.

Konkurrenca globale rrit përfitimet e një reagimi të shpejtë ndaj ndryshimit. Early Birds janë të parët që përhapin aktivitetet e tyre në mbarë botën; kjo vlerë e shtuar, nga ana tjetër, çon në avantazhe të reputacionit, shkallës dhe përfitimit. Dhe tashmë pozicionet e fituara në bazë të avantazheve të tilla mund të mbahen për dekada dhe madje edhe më gjatë. Kështu, në prodhimin e produkteve të duhanit, uiskit dhe porcelanit të cilësisë së lartë, firmat angleze kanë qenë udhëheqëse për më shumë se një shekull, pavarësisht rënies së ekonomisë britanike në tërësi. Shembuj të ngjashëm të udhëheqjes afatgjatë mund të gjenden në Gjermani (makina printimi, kimikate), SHBA (pije joalkoolike, filma, kompjuterë) dhe pothuajse çdo vend tjetër të zhvilluar.

Arsyet për ndryshimin e pozicioneve të vendeve në garën konkurruese janë të njëjta si në rastet më të përgjithshme të diskutuara më sipër. Udhëheqësit ndërkombëtarë të afirmuar humbasin terren nëse nuk reagojnë ndaj ndryshimeve në strukturën e industrisë, duke u dhënë mundësinë firmave të tjera t'i anashkalojnë ata përmes kalimit të shpejtë drejt teknologjive ose produkteve të reja. Kështu, ekonomitë e shkallës, reputacioni dhe lidhjet me kanalet e shpërndarjes së liderëve të vendosur humbasin. Kështu, liderët tradicionalë të disa industrive ia kanë lënë vendin firmave japoneze në ato industri që janë ndryshuar shumë nga ardhja e elektronikës (për shembull, prodhimi i veglave të makinerive dhe veglave) ose ku prodhimi masiv ka zëvendësuar atë tradicionale në shkallë të vogël. prodhimi (prodhimi i kamerave, kamionëve të kamionëve, etj.). Liderët ekzistues gjithashtu dështojnë nëse firmat e tjera zbulojnë segmente të reja të tregut që janë injoruar nga liderët. Kështu, firmat italiane që prodhojnë pajisje elektrike shtëpiake panë një mundësi për të prodhuar modele kompakte, të unifikuara duke përdorur prodhimin masiv dhe t'i shesin ato në zinxhirët e rinj të shitjes me pakicë, në mënyrë që ata t'i shesin ato nën markën e tyre. Duke zhvilluar në mënyrë aktive këtë segment të ri me rritje të shpejtë, prodhuesit italianë të pajisjeve elektroshtëpiake janë bërë liderë evropianë. Firmat që janë të parat që shfrytëzojnë ndryshimet në strukturën e industrisë shpesh bëhen liderë të rinj sepse përfitojnë nga ndryshimi i radhës në strukturën e industrisë. Vendi i origjinës ndikon ndjeshëm në aftësinë e firmave për t'iu përgjigjur këtyre ndryshimeve dhe, siç u përmend tashmë, firmat në një ose dy vende shpesh bëhen liderë globalë në industri.

Aftësia e firmave për të ruajtur përfitimet e fituara nga strategjia e vjetër është shpesh rezultat i një fati të plotë, domethënë se nuk ka ndryshime të mëdha në industri. Por akoma, më shpesh është rezultat i përditësimit të vazhdueshëm për t'u përshtatur me kushtet në ndryshim. Kapitujt pasues eksplorojnë në detaje karakteristikat e vendit që shpjegojnë këtë përshtatshmëri. Forcat që u mundësojnë firmave të një vendi të ruajnë një avantazh konkurrues pasi të arrihet, janë shtylla kryesore e prosperitetit të një vendi.

Aleancat dhe strategjia globale

Aleancat strategjike, të cilat mund të quhen edhe koalicione, janë një mjet i rëndësishëm zbatimin e strategjive globale. Këto janë marrëveshje afatgjata ndërmjet firmave që shkojnë përtej tregtisë së zakonshme, por nuk shkojnë deri në shkrirjen e firmave. Termi "aleancë" i referohet një sërë llojesh bashkëpunimi, duke përfshirë sipërmarrjet e përbashkëta, shitjen e licencave, marrëveshjet afatgjata të furnizimit dhe lloje të tjera të marrëdhënieve ndërkompani24. Ato gjenden në shumë industri, por janë veçanërisht të zakonshme në automobila, avionë, motorë avionësh, robotë industrialë, elektronikë të konsumit, gjysmëpërçues dhe farmaceutikë.

Aleancat ndërkombëtare (firmat në të njëjtën industri me bazë në vende të ndryshme) janë një nga mjetet e konkurrencës globale. Me një aleancë, ekziston një ndarje midis partnerëve të aktiviteteve të përfshira në zinxhirin e vlerës në mbarë botën. Aleancat janë përdorur për mjaft kohë, por natyra e tyre ka ndryshuar me kalimin e kohës. Më parë, firmat nga vendet e zhvilluara krijuan aleanca me firma nga vendet më pak të zhvilluara për marketing (shpesh një manovër e tillë kërkohej për të fituar akses në treg). Tani, gjithnjë e më shumë firma nga vendet shumë të zhvilluara po bëjnë aleanca për të punuar së bashku në rajone të mëdha ose në mbarë botën. Për më tepër, tashmë janë lidhur aleanca jo vetëm për marketing, por edhe për aktivitete të tjera. Kështu, të gjitha kompanitë amerikane të automobilave kanë aleanca me firma japoneze (dhe në disa raste koreane) për të prodhuar makina të shitura në Shtetet e Bashkuara.

Kompanitë hyjnë në aleanca për hir të përfitimit. Njëra është ekonomitë e shkallës, ose reduktimet në kohën dhe kostot e zhvillimit, të arritura përmes përpjekjeve bashkëpunuese në marketing, në prodhimin e komponentëve ose në montimin e modeleve të caktuara të produkteve të gatshme. Një avantazh tjetër është aksesi në tregjet lokale, teknologjitë e nevojshme ose përmbushja e kërkesave të qeverisë së vendit në të cilin kompania operon që një kompani që operon në vend i përket atij vendi. Për shembull, aleanca e General Motors Corporation me Toyota - NUMMI - u konceptua nga General Motors për të mësuar nga përvoja e prodhimit të Toyota. Një përfitim tjetër i aleancave është ndarja e rrezikut. Për shembull, disa kompani farmaceutike kanë hyrë në marrëveshje ndër-licensimi në zhvillimin e barnave të reja për të reduktuar rrezikun që studimet në çdo kompani individuale të dështojnë. Së fundi, firmat me teknologji komplekse dhe të avancuara shpesh përdorin aleanca për të ndikuar në natyrën e konkurrencës në një industri (për shembull, duke licencuar teknologjinë që është në kërkesë të lartë për të arritur standardizimin). Aleancat mund të kompensojnë disavantazhet konkurruese, qofshin ato inpute të kushtueshme ose teknologji të vjetruara, duke ruajtur pavarësinë e kompanisë dhe duke eliminuar nevojën për bashkime të kushtueshme.

Megjithatë, aleancat janë të kushtueshme si në aspektin strategjik ashtu edhe në atë organizativ. Merrni, si fillim, problemet shumë reale të koordinimit të aktiviteteve të partnerëve të pavarur me qëllime thelbësisht të ndryshme, madje edhe kontradiktore. Vështirësitë në rendin e koordinimit rrezikojnë përfitimet e një strategjie globale. Për më tepër, partnerët e sotëm mund të jenë edhe konkurrentët e së nesërmes; kjo është veçanërisht e vërtetë për partnerët me një avantazh konkurrues më të fortë ose me zhvillim më të shpejtë. Firmat japoneze e kanë konfirmuar këtë ide shumë herë. Si përfundim, partneri merr një pjesë të fitimeve të firmës, ndonjëherë mjaft të konsiderueshme. Aleancat janë të brishta dhe mund të shpërbëhen ose shemben. Shpesh gjithçka fillon mirë, por së shpejti aleanca prishet ose përfundon me një bashkim kompanish.

Aleancat janë shpesh një masë e përkohshme, ato janë të zakonshme në industritë në të cilat po ndodhin ndryshime strukturore ose konkurrenca po shtrëngohet, dhe menaxherët e firmave kanë frikë se nuk do të jenë në gjendje ta bëjnë këtë vetëm. Aleancat janë rezultat i mungesës së besimit të firmave në aftësitë e tyre dhe më së shpeshti gjenden në firmat e nivelit të dytë që përpiqen të arrijnë me liderët; në fillim u japin shpresë konkurrentëve të dobët për të qëndruar të pavarur, por në fund mund të vijë deri te shitja e kompanisë ose bashkimi i saj me një tjetër.

Siç shihet nga sa më sipër, aleanca nuk është një ilaç. Dhe për të qëndruar përpara konkurrencës, një firmë duhet të zhvillojë rezerva të brendshme në fushat më të rëndësishme për arritjen e avantazhit konkurrues. Si rezultat, liderët botërorë rrallë, për të mos thënë ndonjëherë, mbështeten te partnerët kur kanë nevojë për fondet dhe aftësitë që u nevojiten për të fituar një avantazh konkurrues në industrinë e tyre.

Aleancat më të suksesshme janë shumë specifike. Aleancat e krijuara nga liderë botërorë si IBM, Novo Industry (kompania e insulinës) dhe Canon janë të përqendruara ngushtë, të fokusuara në hyrjen në tregje të caktuara ose aksesimin e teknologjive të caktuara. Aleancat janë përgjithësisht një mjet për të rritur avantazhin konkurrues, por ato rrallë janë një mjet efektiv për ta krijuar atë.

Ndikimi i kushteve kombëtare në suksesin konkurrues

Parimet e strategjisë konkurruese të përshkruara më sipër tregojnë se sa duhet marrë parasysh kur theksohet roli i vendit të origjinës në konkurrencën ndërkombëtare. Strategjitë e ndryshme janë më të përshtatshme për industri të ndryshme, pasi struktura e industrive dhe burimet e avantazhit konkurrues në to nuk janë të njëjta. Dhe brenda së njëjtës industri, firmat mund të zgjedhin (dhe të aplikojnë me sukses) strategji të ndryshme nëse kërkojnë lloje të ndryshme avantazhesh konkurruese ose synojnë segmente të ndryshme të industrisë.

Një vend ka sukses kur kushtet në vend janë të favorshme për të strategjia më e mirë për çdo industri apo segment. Një strategji që funksionon mirë në këtë vend duhet të çojë në një avantazh konkurrues. Shumë nga karakteristikat e vendit lehtësojnë ose, anasjelltas, e bëjnë të vështirë zbatimin e një strategjie të caktuar. Këto karakteristika janë heterogjene - nga normat e sjelljes që përcaktojnë metodat e administrimit të firmave, te prania ose mungesa e llojeve të caktuara të fuqisë punëtore të kualifikuar në vend, natyra e kërkesës në tregun e brendshëm dhe qëllimet e vendosura nga investitorët vendas.

Për të fituar një avantazh konkurrues në industri komplekse, nevojiten përmirësime dhe inovacione - kërkimi për të reja, mënyra më të mira konkurrenca dhe aplikimi i këtyre metodave kudo, si dhe përmirësimi i vazhdueshëm i produkteve dhe teknologjive. Një vend është i suksesshëm në këto industri nëse kushtet e tij janë të favorshme për aktivitete të tilla. Fitimi i avantazhit kërkon parashikimin e mënyrave të reja për të konkurruar dhe një gatishmëri për të marrë rreziqe (dhe për të investuar në sipërmarrje të rrezikshme). Dhe ato vende që kanë sukses janë ato në të cilat kushtet u japin firmave mundësi unike njohin strategjitë e reja konkurruese dhe nxitjen për t'i zbatuar këto strategji menjëherë. Humbësit janë ato vende, firmat e të cilave nuk reagojnë siç duhet ndaj ndryshimeve të situatës ose nuk kanë aftësitë e nevojshme.

Ruajtja e një avantazhi konkurrues për një periudhë të gjatë kërkon përmirësimin e burimeve të tij. Përmirësimi i avantazhit kërkon, nga ana tjetër, teknologji, aftësi dhe metoda prodhimi më të sofistikuara dhe investime të vazhdueshme. Vendet kanë sukses në sektorë ku kanë aftësitë dhe burimet për të ndryshuar strategjinë e tyre. Firmat që qëndrojnë në dafinat e tyre, duke përdorur një koncept fiks njëherë e përgjithmonë të avantazhit konkurrues, humbasin shpejt terren ndërsa konkurrentët kopjojnë teknikat që dikur i lejonin këto firma të ecnin përpara.

Ndryshimi i vazhdueshëm që kërkohet për të ruajtur avantazhin konkurrues është i papërshtatshëm dhe i vështirë organizativ. Vendet kanë sukses në industri ku firmat janë nën presion për të kapërcyer inercinë dhe për t'u angazhuar në përmirësime dhe inovacione të vazhdueshme në vend që të qëndrojnë boshe. Dhe në ato industri ku firmat ndalojnë së përmirësuari, vendi humbet.

Vendi shkëlqen në ato industri ku avantazhet e tij si bazë kombëtare kanë peshë në vende të tjera dhe ku përmirësimet dhe risitë u paraprijnë nevojave ndërkombëtare. Për të arritur sukses ndërkombëtar, firmat duhet të transformojnë udhëheqjen vendase në lidership ndërkombëtar. Kjo bën të mundur forcimin e avantazheve të fituara "në shtëpi" me ndihmën e një strategjie globale. Vendet lulëzojnë në industri ku firmat vendase konkurrojnë globalisht, të inkurajuara nga qeveria ose nën presion. Në kërkim të përcaktuesve të avantazhit konkurrues të një vendi nëpër industri, duhet të identifikohen kushtet në një vend që janë të favorshme për sukses konkurrues.

Sot nuk mjafton më të krijosh një markë, një strategji për promovimin dhe zhvillimin e saj dhe të punosh për pozicionimin, duke shpresuar për besnikërinë e klientit dhe dashurinë për kompaninë. Blerësi i çuditshëm dëshiron t'i besojë kompanisë. Të dijë se mund të japë paratë e tij dhe të marrë atë që pret pa rrezik. Prandaj, është e rëndësishme që çdo kompani t'i prezantojë përparësitë e saj konkurruese klientit të saj potencial, duke treguar se mund të plotësojë nevojat e saj. Në këtë artikull, ne do të flasim për cili është avantazhi konkurrues, pse nevojiten, çfarë janë dhe si t'i gjeni, zgjidhni dhe gruponi.

Përparësitë dhe përfitimet konkurruese: çfarë është dhe si ndryshojnë ato

Koncepti i avantazhit konkurrues i referohet epërsisë së një kompanie, produkti, shërbimi ose marke ndaj pjesëmarrësve të tjerë ekzistues të tregut - kompanitë konkurruese që punojnë me ju në të njëjtën kamare. Për biznesin, avantazhi konkurrues ndihmon në zgjidhjen e një numri detyrash kritike:

• Forcon pozicionin e kompanisë në treg;
• Krijon perspektivën e rritjes së qëndrueshme dhe operacioneve të pandërprera;
• Krijon vështirësi për konkurrentët që hyjnë në treg.

Por shumica vlerë e rëndësishme Avantazhi konkurrues është aftësia e tyre për të gjeneruar fitime për kompaninë. Çdo kompani punon për fitim, për zhvillimin e saj dhe zgjerimin e bazës së saj të klientëve. Dhe avantazhet konkurruese, si asgjë tjetër, e ndihmojnë atë në këtë. Ato bëhen motivuesi kryesor për konsumatorin, duke e inkurajuar atë të ndërmarrë veprimet që na duhen.

Përfitimet dhe përfitimet. Njësoj?

Si në marketing ashtu edhe në internet, ju ndoshta keni hasur në konceptin e avantazheve dhe përfitimeve më shumë se një herë. Kur zhvilloni një faqe cilësore uljeje, një bllok me një listë avantazhesh dhe / ose përfitimesh është një pjesë e domosdoshme e strategjisë dhe strukturës së shitjes. Por shumë pronarë biznesesh i perceptojnë të dy konceptet si ekuivalente, gjë që është një gabim i madh.

Përfitimet dhe përfitimet janë identike në vlerë dhe ndikim tek klienti. Ata sjellin të njëjtin rezultat. Por ato ndryshojnë në kuptim, kështu që është e rëndësishme të kuptoni se çfarë janë, si dhe të dini se si dhe kur t'i përdorni ato.

Përparësitë formohen në bazë të karakteristikave të një produkti, shërbimi ose kompanie në tërësi. Me ndihmën e tyre, klienti kupton pse dhe si kompania juaj është më e mirë dhe pse është më e mira për të.

Përfitimet janë derivat i përfitimeve të ofruara nga veçoria. Ata e ndihmojnë klientin të zgjidhë problemin e tij, ta bëjë jetën më të lehtë, të kursejë kohë, para ose çfarë është e rëndësishme për blerësin në këtë moment.

Përkundër faktit se avantazhet konkurruese të organizatës dhe përfitimet janë të ndryshme në specifikat e tyre, ato janë të bashkuara nga kërkesa të përbashkëta. Ata duhet:

• Dalloni nga konkurrentët;
• Kënaqni nevojat e klientëve;
• Të jetë i qëndrueshëm dhe i pandryshuar në një treg të paqëndrueshëm;
• Jini unike dhe bëni të qartë se asnjë kompani tjetër nuk do të ofrojë avantazhe dhe përfitime të tilla;
• Puna për përfitimin e ndërmarrjes.

Përparësitë konkurruese duhet të bazohen në dëshirat e blerësit të synuar, të cilat duhet të studiohen. Pasi të jenë formuar përfitimet, mund të nënvizoni përfitimet bazuar në to dhe t'ia demonstroni blerësit tuaj. Le të marrim një shembull bazuar në një shërbim riparimi laptop.

Dëshirat e klientit (Unë DUA):

• Unë dua që laptopi im të funksionojë pa dështime dhe defekte;
• Unë dua që laptopi im të mos ngadalësohet ose të nxehet;
• Dua të jem rehat duke punuar në laptop.

Kriteret e klientit (SI DUA):

• Unë dua që ajo të mos jetë më shumë se shuma në të cilën jam duke llogaritur;
• Dua të riparohet laptopi për 1-2 ditë;
• Dua të instalohen pjesë këmbimi origjinale;
• Dua të më jepet një garanci riparimi të paktën 6 muaj;
• Unë nuk dua të shkoj vetë në qendrën e shërbimit.

Bazuar në analizën e kritereve të vendosura nga klienti potencial , ne formojmë avantazhet:

• Riparimi i laptopit nga 100 UAH;
• Koha e riparimit - 1-2 ditë;
• Montimi i pjeseve origjinale te kembimit Asus, Acer, Samsung. Ne nuk përdorim analoge dhe falsifikime kineze;
• Garancia e riparimit - 12 muaj;
• Dorëzimi me korrier i një laptopi në një qendër shërbimi dhe duart pas riparimit të tij.

Përfitimet janë të përcaktuara. Le të kalojmë te përfitimet:

• Kurseni kohë - riparimi zgjat vetëm 2 ditë;
• Kursimi i parave - riparimi i laptopit do të kushtojë 20% më lirë se në qendrat e tjera të shërbimit;
• Kursimi i përpjekjeve - korrieri do ta lërë laptopin atje dhe kthehet.

Në mënyrë ideale, duhet të deklarohen si avantazhet ashtu edhe përfitimet. Çdo informacion ndikon në konvertimin e faqes, prandaj sigurohuni që ta përpunoni dhe t'ia tregoni blerësit tuaj.

Nëse po planifikoni të hapni një kompani për shitjen e mallrave të konsumit, e cila shitet nga pesëdhjetë kompani të tjera në qytetin tuaj, dhe ju duket se është e pamundur të veçoni avantazhet konkurruese, atëherë gaboheni thellë. Për çdo kompani, ju mund të zhvilloni avantazhe të forta që do ta veçojnë atë nga të tjerët. Gjëja kryesore është të dini se si ta bëni atë. Dhe ne do të jemi të lumtur t'ju tregojmë më shumë.

Cilat janë llojet e avantazheve konkurruese

Përparësitë konkurruese mund të jenë të natyrshme ose artificiale. Përparësitë natyrore deklarojnë një fakt dhe përcjellin informacion të vërtetë.Përparësitë artificiale janë manipuluese, por mund të sjellin përfitime të mëdha nëse paraqiten në mënyrë korrekte.

Çfarë përfshihet në grupin e përfitimeve natyrore

Shumë shpesh, kompanitë nuk shfaqin avantazhe natyrore, duke menduar se ato janë të dukshme. Dhe ky është një gabim i madh, pasi edhe vlerat më të zakonshme midis konkurrentëve mund të paraqiten shumë fuqishëm. Më pas, ne rendisim atë që përfshihet në këtë grup.

1. Çmimi / të ardhurat

Ndoshta avantazhi më i fuqishëm. Sidomos nëse konkurrentët tuaj nuk e kanë atë. Por këtu është e rëndësishme të formatoni saktë informacionin. Mos shkruani fraza me formulë: "Çmim i ulët", "Zbritje për klientët e rregullt", "Çmime me shumicë", "Çmime nga prodhuesi", etj. Shkruani specifikat: “25% zbritje në frigoriferë”, “çmime 30% nën çmimet e tregut”. Flisni gjithmonë me numra. Kjo është shumë e rëndësishme, veçanërisht për kompanitë B2B. Informacioni rreth fitimeve është gjithashtu shumë i mirë për të kapur një blerës të mundshëm. Kjo përdoret shumë shpesh nga biznesmenët e informacionit, duke paraqitur mundësinë që përdoruesi të fitojë para si avantazh të shërbimit.

2. Koha / kursimet e energjisë

Klienti juaj gjithmonë dëshiron të kursejë kohën e tij. Jepini atij këtë mundësi duke specifikuar afate specifike. Nëse departamenti juaj i logjistikës është i zhvilluar mirë dhe ju garantoni dërgesë të shpejtë, shkruani sa ditë do të duhen për të dërguar mallrat nga një pikë në tjetrën. Është gjithashtu e rëndësishme këtu të përjashtohen klerikalizmi dhe frazat formulore, si "Dorëzimi i shpejtë". Shkruani "Dorëzimi në 1 ditë nga Kievi në Dnipro" ose "Dorëzimi në 1 orë kudo në qytet". Një avantazh i vlefshëm mund të jetë informacioni rreth përfitimeve që do të ndihmojnë konsumatorin të kursejë forcën, energjinë, kohën ose të rrisë produktivitetin e tij (për shembull, kur përdor shërbimet e një pastruesi, klienti paguan për pastrimin dhe kursen energjinë e tij duke u bërë i pastër në shtëpinë e tij). Një kujdes i tillë ndaj klientit frymëzon besim dhe motivon konsumatorin të ndërmarrë veprime.

3. Përvoja juaj

Këtu është shumë e rëndësishme të mos kaloni vijën e imët, duke iu afruar shprehjes së hakmatur "Ne jemi ekspertë në këtë fushë ...". Shprehje të tilla nuk funksionojnë më dhe nuk i interesojnë askujt. Nëse vendosni të deklaroni përvojën tuaj, atëherë flisni në fakt - çfarë keni bërë në 10 vitet e aktivitetit tuaj: keni ndërtuar 150 shtëpi, keni hapur 15 degë në të gjithë vendin, keni futur një linjë të re prodhimi mallrash, etj. Klienti juaj po kërkon fakte për suksesin tuaj, jo informacion për vitet tuaja të punës.

4. Kushtet e bashkëpunimit

Këtu, çdo veçori e bashkëpunimit mund të jetë një avantazh. Mos kini frikë të rendisni ato që renditin edhe konkurrentët tuaj. Fakti që pranoni pagesa në para dhe pa para mund të rrisë ndjeshëm shanset për shitje, pasi i ofron komoditet blerësit. Tregoni të gjithë faktorët e bashkëpunimit: praninë e një ekspozite, mundësinë e prodhimit të një modeli produkti me porosi, vendndodhjen gjeografike të zyrës pranë një stacioni të transportit publik ose metrosë. Edhe mundësia e vetë-dorëzimit dhe magazinës tuaj ose çdo informacion që i jep klientit përfitimin e kursimit të kohës ose përpjekjes së tij, si një avantazh konkurrues, mund të luajë në duart tuaja duke i ofruar blerësit rehati maksimale.

5. Arritjet

Diplomat, diplomat, certifikatat, një listë e kompanive partnere dhe kompanive të mëdha klientësh me logot e tyre funksionojnë si provë sociale që ngjall besim tek kompania, e cila është qëllimi kryesor i avantazheve konkurruese. Me ndihmën e dokumenteve që u demonstroni klientëve tuaj të mundshëm, do të theksoni përvojën, statusin dhe autoritetin tuaj. Dhe kjo është shumë e rëndësishme për blerësit, pasi thotë se jeni duke punuar për të ardhmen dhe zhvillimin, që do të thotë se kompania juaj nuk do të mbyllet nesër.

6. Specializimi

Nëse kompania juaj operon në një specializim të ngushtë, atëherë patjetër që duhet t'i tregoni klientit tuaj për këtë. Imagjinoni që po përdorni Makinë larëse Marka Ariston. Dhe një ditë u prish. Me cilën kompani do të kontaktoni - atë që riparon vetëm lavatriçe Ariston apo atë që riparon Lavatriçe të gjitha markat? Me siguri, në radhë të parë, pasi në mënyrë të pandërgjegjshme arrini në përfundimin se punonjësit e saj janë më me përvojë në çështjet e larëses suaj.

7. Karakteristikat e biznesit

Çdo fakt specifik për biznesin tuaj mund të bëhet një avantazh konkurrues. Përdorimi i një teknologjie ose pajisjeje të caktuar, një gamë produktesh që tejkalojnë konkurrencën, blerja e lëndëve të para në Evropë - e gjithë kjo do t'ju ndihmojë të shpërtheheni në mbretër. Mbani parasysh këtë informacion kur krijoni përfitime.

Cilat avantazhe mund të quhen artificiale

Përparësi të tilla mund të ndihmojnë një kompani që operon në një vend shumë të njohur. Zakonisht është shumë e vështirë për firmat e tilla të gjejnë dallime konkurruese, pasi të gjitha organizatat më së shpeshti punojnë në të njëjtin parim. Ose, formimi i avantazheve artificiale do të ndihmojë një kompani të re që sapo ka hyrë në treg dhe nuk mund të "konkurojë" me pjesëmarrësit e vendosur. Le të rendisim se çfarë mund të shërbejë si avantazhe të tilla

1. Vlera e shtuar

Le të themi se ju shisni fustane femrash. Në këtë vend, është shumë e vështirë të konkurrosh me kompani të ngjashme që mund të blejnë edhe nga i njëjti furnizues si ju. Ekziston një rrugëdalje - të krijoni vlerë të shtuar: t'i ofroni klientit tuaj diçka që konkurrentët nuk e ofrojnë. Për shembull, kur blini një fustan, një aksesor si dhuratë. Me fjalë të tjera, çdo veprim edhe më i zakonshëm do t'ju ndihmojë të krijoni një avantazh ndaj konkurrentëve dhe të tërheqni vëmendjen e blerësve.

2. Përgjegjësia për produktin/shërbimin

Funksionon shumë mirë, por me kusht që të jeni gati të jeni vërtet përgjegjës për atë që shisni. Për shembull, ju pretendoni se dyert që shisni do të zgjasin 30 vjet, sepse e dini se ato janë bërë nga lisi pa përdorimin e zëvendësuesve të lirë. Konsumatorët do të tërhiqen drejt jush nëse deklaratat tuaja janë bindëse.

3. Garancia

Çdo garanci do të bëhet një avantazh konkurrues nëse plotësohen kushtet e saj. Mund të jepet një garanci si për shërbimin ashtu edhe për produktin. Për shembull, ju mund të garantoni mundësinë e kthimit dhe shkëmbimit të mallrave brenda 30 ditëve, pavarësisht se me ligj kjo mund të bëhet vetëm brenda 14 ditëve. Ose garantoni një rimbursim nëse shërbimi nuk sjell rezultate. Mos u shqetësoni se klientët shpesh do t'i kthejnë mallrat ose do të kërkojnë një rimbursim. Në përgjithësi, nëse përdoruesi nuk është i kënaqur me blerjen, ai harron garancitë. Por kjo nuk është një arsye për të ofruar mallra/shërbime me cilësi të ulët me shpresën se nuk do të kërkohet kompensim për to.

4. Demonstrimi i ofertës suaj

Nëse produkti ose shërbimi juaj nuk ka avantazhe të qarta (gjë që është mjaft e zakonshme), atëherë thjesht mund t'i tregoni klientit tuaj të mundshëm atë që i ofrohet në formën e një demonstrimi. Nëse ky është një produkt, atëherë mund të bëni një video në lidhje me të pamjen për t'i treguar personit se si duket në të vërtetë. Nëse shërbimi është procesi i ekzekutimit të tij. Mos harroni, një person percepton 85% të informacionit vizualisht. Prandaj, demonstrimi i ofertës suaj do të jetë një avantazh i rëndësishëm për kompaninë tuaj.

5. Dëshmi nga klientët tuaj

Është e rëndësishme që komentet të jenë reale. Në këtë rast, ato do të bëhen prova sociale, një arsye për të besuar kompaninë tuaj dhe aktivitetet e saj. Ai gjithashtu do të krijojë një avantazh konkurrues ndaj firmave të tjera. Ata punojnë më mirë me rishikimet e videove, ku klientët e vërtetë shprehin mendimin e tyre për një kompani, produkt ose shërbim. Por nëse ky opsion është i vështirë për t'u zbatuar, mund të përdorni një rishikim me tekst duke futur një numër telefoni, një lidhje për të rrjet social ose adresa Email klienti me marrëveshje paraprake për publikimin e të dhënave të tij personale.

6. USP

Ne nuk do të hyjmë në një përshkrim të detajuar të propozimit unik të shitjes dhe vlerës së tij, siç e kemi bërë tashmë. Le të themi vetëm se kur analizë e saktë biznesi dhe audienca e synuar, si dhe ndërtimi kompetent i një USP, mund të bëhet një avantazh i fuqishëm për organizatën tuaj dhe të rrisë shitjet e saj.

Krijimi i avantazheve konkurruese: si ta ktheni "të thjeshtë" në "të artë"

Para se të filloni të zhvilloni një avantazh konkurrues, duhet të bëni dy analiza kritike - audiencën e synuar dhe konkurrentët.

Analiza e audiencës së synuar

Ju duhet të kuptoni se kush është klienti juaj, sa vjeç është, çfarë statusi shoqëror. Dhe, më e rëndësishmja, cilat probleme dëshiron të zgjidhë me ndihmën e produktit, shërbimit ose kompanisë tuaj në tërësi. Problemet mund të jenë krejtësisht të ndryshme: nga nevoja urgjente për të blerë një produkt këtu dhe tani për shkak të mungesës së kohës deri në përmbushjen e kërkesave për sigurinë e tij. Për shembull, një person dëshiron të sigurohet që të gjitha mjetet në sallonin tuaj të bukurisë janë të dezinfektuara.

Nëse audienca juaj e synuar përbëhet nga disa grupe të ndryshme, ju duhet të zgjidhni një, i cili do të jetë fokusi i faqes tuaj dhe zhvillimi i përfitimeve. Në mënyrë ideale, avantazhet konkurruese të zhvilluara duhet të plotësojnë nevojat, të adresojnë frikën dhe të zgjidhin problemet e të gjithë audiencës së synuar, edhe nëse ajo përbëhet nga disa grupe. Por ndonjëherë kjo është e pamundur të bëhet, kështu që këshillohet të përpunohen avantazhe konkurruese për grupin më të rëndësishëm dhe premtues.

Analiza e konkurrentëve

Përparësitë nuk do të quheshin konkurruese nëse nuk do të ishin superiore ndaj konkurrentëve tuaj. Kur analizoni pjesëmarrësit e tregut në zonën tuaj, është e rëndësishme të theksoni pikat e forta dhe të dobëta të tyre. Kuptoni avantazhet e tyre - çfarë bëjnë ata më mirë se ju. Dhe, përkundrazi, për të përcaktuar dobësitë e tyre, të cilat në të ardhmen mund të bëni epërsinë tuaj ndaj tyre.

Fazat e zhvillimit të avantazheve konkurruese

Pasi të jeni njohur tashmë me audiencën tuaj të synuar dhe konkurrentët, vazhdoni te gjëja kryesore - punoni hap pas hapi për të theksuar përfitimet.

Faza 1. Përcaktoni të gjitha avantazhet konkurruese të kompanisë / produktit / shërbimit

Theksoni të gjitha përfitimet që dini. Kjo është shumë e rëndësishme për të theksuar më tej ato që do të bëhen konkurruese. Nëse jeni duke identifikuar përfitimet e një produkti ose shërbimi, mund të pyesni klientët tuaj se cilat përfitime janë më të rëndësishme për ta.

Faza 2. Renditja e përfitimeve

Pasi të keni përpiluar një listë përfitimesh, duhet të analizoni ato që janë më pak të rëndësishme për konsumatorin tuaj dhe ato që janë më të rëndësishmet. Kjo është e nevojshme për të nxjerrë në pah faktorët më të vlefshëm që do t'ju ndihmojnë të rritni biznesin tuaj dhe të jeni në gjendje të "kapërceni" konkurrentët tuaj të fortë.

Faza 3. Krahasimi me kompanitë konkurruese

Lista e avantazheve të përzgjedhura duhet të krahasohet me avantazhet e konkurrentëve. Duhet të dini se cilat prej tyre kompanitë në treg kanë dhe cilat jo. Dhe gjithashtu dinë se në çfarë janë më të mirë dhe më keq.

Hapi 4: Theksoni përfitimet unike

Ju duhet të nënvizoni avantazhet absolute - ato që konkurrentët tuaj nuk mund t'i kopjojnë. Këto janë përfitimet që ka vetëm kompania, shërbimi ose produkti juaj. Për shembull, vetëm kompania juaj përdor pajisje gjermane që ju lejojnë të printoni në një format unik. Ose vetëm kompania juaj e paraqet produktin në një paketim unik në botim të kufizuar.

Faza 5: Zhvillimi i përfitimeve të rreme

Nuk është gjithmonë e mundur të zhvillohen avantazhe konkurruese natyrore, veçanërisht në kamare shumë të njohura dhe të ngopura. E vetmja rrugëdalje është krijimi i avantazheve të rreme.

Përparësitë e rreme janë avantazhe që ndikojnë në emocionet dhe bindjen e konsumatorit se kompania / produkti / shërbimi juaj është unik. Për shembull, në një reklamë për kafe Jacobs, thuhet se ka "magji aromoxomite". Koncepti i "aromoxamitit" nuk ekziston në natyrë, por ky është një unik ofertë tregtare marka është bërë përparësia e saj më e rëndësishme.

Faza 6. Zhvillimi dhe kontrolli

Formimi i avantazheve konkurruese duhet të përfundojë me zhvillimin e një plani. Ju duhet të hartoni strategji se si të zhvilloheni bazuar në avantazhet e identifikuara dhe si t'i mbani ato në të ardhmen.

Gabimet më të zakonshme në zhvillimin e avantazheve konkurruese

Një numër i madh i kompanive në formimin e avantazheve të tyre bëjnë gabime kritike, pas të cilave, duke punuar, ata pyesin veten pse nuk mund të bëhen liderë për shkak të një presioni të madh konkurrues. Gabime të tilla janë aq të zakonshme sa ndodhin gjatë gjithë kohës. Më shpesh, ky është përdorimi i pullave dhe shkrimit. Këtu janë TOP 6 avantazhet konkurruese më të zakonshme që kanë pushuar së qeni prej kohësh.

Ne mund të bëjmë atë që ju nuk keni nevojë

Shumë shpesh, kompanitë, duke krijuar avantazhet e tyre konkurruese, harrojnë plotësisht klientët e tyre. Ata flasin për atë që kanë për të ofruar, duke harruar atë që kanë vërtet nevojë. blerësi i synuar. Si rezultat, përfitime të tilla nuk funksionojnë. Ata thjesht nuk ngjallin interes, pasi personi e kupton që ata nuk do t'i sjellin absolutisht asnjë përfitim.

Këshillë: Kur krijoni avantazhe, përqendrohuni në dëshirat e blerësit tuaj, duke i lënë mundësitë tuaja në sfond.

Ne ju ndihmojmë të rrisni fitimin tuaj me 40% me planin tonë të biznesit.

15 vite eksperience

Pothuajse çdo kompani e konsideron detyrën e saj të tregojë përvojën e saj të punës. Por ky informacion nuk është më i vlefshëm për një klient të mundshëm. Nuk i intereson që ke punuar 5, 15 apo 30 vjet në treg, duke mos u mbyllur kurrë. Atij i intereson se çfarë keni bërë gjatë kësaj kohe.

Këshillë: Nëse dëshironi të listoni përvojën e kompanisë suaj, sigurohuni që të tregoni se çfarë keni arritur gjatë kësaj kohe.

Gjatë 10 viteve të funksionimit të kompanisë Gradostroy, ne kemi ndërtuar 2 godina të reja nëntëkatëshe, në të cilat jetojnë tashmë 70 familje.

Niveli i lartë i shërbimit/cilësisë

Për të qenë i sinqertë, klientit tuaj absolutisht nuk i intereson që specialistë të certifikuar të punojnë në kompaninë tuaj. Prania e certifikatave nuk ndikon aspak në cilësinë e shërbimit. Prandaj, përdorimi i frazave shabllone: ​​"Ne garantojmë një nivel të lartë shërbimi" ose "Ne ofrojmë një produkt me cilësi të lartë" është thjesht një humbje kohe.

Këshillë: Jini gjithmonë specifik dhe kushtëzoni deklaratat tuaja. Tregojini konsumatorit se si do t'i sigurohet një nivel i lartë shërbimi.

Servisi do të kryejë një diagnozë falas të kambiosë automatike të makinës suaj dhe do t'ju japë garanci 2-vjeçare pas përfundimit të shërbimit.

Qasje individuale

Një frazë e mërzitshme, e bezdisshme dhe e bezdisshme që tashmë dhemb sytë dhe veshët. Duke përdorur këtë frazë në avantazhin tuaj, sigurohuni që klientët tuaj të mundshëm nuk do t'ju besojnë. Të paktën sepse përdoret nga një duzinë konkurrentësh tuaj dhe mijëra kompani të tjera me të cilat ata u takuan.

Këshilla: Mos e përdorni kurrë dhe në asnjë rrethanë këtë frazë fatkeqe. Nëse doni t'i tregoni blerësit tuaj se punoni me kushte të veçanta, thuajeni këtë drejtpërdrejt.

Ju mund ta blini këtë produkt sipas porosisë; ne do të zhvillojmë një plan urbanistik të bërë me porosi duke marrë parasysh dimensionet tuaja; Ne do t'i dorëzojmë mallrat me korrier në një kohë dhe vend të përshtatshëm.

Çmime të përballueshme

Udhëheqësi në të gjitha përfitimet pompoze që kompanitë pëlqejnë të përdorin është pretendimi i çmimit të përballueshëm/besnik. Klienti juaj as që do ta perceptojë këtë frazë, për të mos e besuar.

Këshillë: Jini specifik, flisni gjuhën e numrave.

Më të lira se çmimet e tregut me 10%; 5% zbritje për çdo klient; kurseni 30% kur blini këtë set.

Gama e gjerë e

Dhe për ëmbëlsirë, një frazë që me siguri do t'ju shfaqet para syve në faqen e një dyqani online ose në një reklamë për ndonjë kompani tregtare. Ky avantazh është bërë aq i mërzitshëm dhe banal sa klientët e mundshëm as që e kuptojnë.

Këshillë: Nëse dëshironi të përqendroheni në asortiment, flisni në mënyrë specifike për asortimentin për cilin produkt e keni fjalën.

1000+ modele çizmesh për femra prej lëkure, kamoshi dhe nubuck.

Përfitimet e kompanisë suaj nuk duhet të jenë tradicionale dhe të pamenduara. Përpiquni të nënvizoni veçori unike që jo vetëm mund të tërheqin vëmendjen e lexuesit, por edhe t'i motivojnë ata të ndërmarrin veprime të mëtejshme. Në fund të fundit, kjo është pikërisht ajo që prisni nga klienti juaj i mundshëm.

Këshilla se si të shkruani avantazhet dhe përfitimet konkurruese

Miku më i mirë i avantazhit konkurrues është specifika. Çdo përfitim duhet të zbulohet qartë në mënyrë që blerësi potencial të mos shpikë diçka të tepërt dhe krejtësisht të panevojshme. Ne do të japim rekomandime se si dhe si të mos prezantohen avantazhet dhe përfitimet e kompanisë përmes shembujve.

Vetëm në fakt

Largoni klientin tuaj nga frazat e paqarta që nuk kanë vlerë. Jini gjithmonë të saktë, deri në pikën.

• Ne jemi më të mirët në kamaren tonë;
• Ne shesim mallra të cilësisë më të lartë;
• Ne bashkëpunojmë me kompani të mëdha;
• Një gamë e gjerë - vetëm me ne.

• Ne nuk përdorim përzierje të lagura për të zvogëluar kohën e ndërtimit të një shtëpie;
• Të gjitha produktet janë testuar nga stacioni i kanalizimeve dhe përputhen me standardet GOST;
• Kur blejmë një tigan, ne ofrojmë një zgjedhje prej 10 modelesh kapakësh;
• Ne bashkëpunojmë me pompat e benzinës WOG, Gefest dhe Parallel.

Pa anonimitet

Anonimiteti është konfuz dhe nënvlerësimi vetëm ngre dyshime. Të gjitha pretendimet duhet të jenë të vërtetuara. Përdoruesit me përvojë mund ta shohin lehtësisht farsën tuaj, ndaj sillni faktet.

• Ne përdorim pjesët më të mira për makinën tuaj.

• Ne përdorim pjesë të reja BMW nga prodhuesi.

Vetëm me prova

Gjithçka është e qartë këtu. Nëse klienti nuk e thekson qartë përfitimin e tij, atëherë deklaratat tuaja janë boshe.

• Ne ofrojmë kushte të favorshme bashkëpunimi.

• Kursimi 35% kur blini një bllok zhir në shumën prej 20,000 UAH.

Mundësia e verifikimit

Klienti juaj duhet t'ju besojë. Dhe besimi nuk shfaqet në vakum. Prandaj, jepini atij mundësinë të verifikojë deklaratat tuaja.

• Ne ndërtojmë objekte moderne dhe komode për jetën.

• Ju mund të vizitoni dhe inspektoni objektet e ndërtuara nga kompania në një kohë të përshtatshme për ju.

Orientimi drejt audiencës së synuar

Jo gjithmonë një avantazh konkurrues fokusohet në të gjitha grupet e audiencës së synuar. Prandaj, vetëm pjesërisht mund të jetë i dobishëm. Është shumë e rëndësishme të kuptohet se për kë është krijuar përparësia konkurruese, përndryshe nuk do të sjellë efikasitet.

• Kufjet transmetojnë tinguj të qartë dhe nuk ngatërrohen në xhepin tuaj.

• Kufjet kanë një ndjeshmëri prej 113 dB, e cila lejon riprodhimin e saktë të zërit për inxhinierët e zërit. Gama e përgjigjes së frekuencës - 8 - 27000 Hz, e cila do t'ju lejojë të shijoni frekuenca të larta të qarta, të thella dhe kristal, pa shtrembërim;
• Gërsheti prej pëlhure parandalon që kufjet të ngatërrohen në xhepin tuaj, nuk do të humbisni kohë duke i zbërthyer.

Është shumë e rëndësishme të tregohen përfitime të vërteta. Përndryshe, faktet e trilluara do të shkaktojnë vetëm një përshtypje negative për kompaninë ose produktin nga blerësi, dhe ai do të shkojë te konkurrentët tuaj.

Mësoni të zhvilloni avantazhet konkurruese të një kompanie bazuar në dobësitë e saj

Jo të gjitha kompanitë, veçanërisht ato të reja që sapo po hyjnë në treg, mund të konkurrojnë me konkurrentët e tyre. Për të qëndruar në këmbë, ata duhet të rrisin çmimet, të zgjasin kohën e dorëzimit për shkak të departamentit të logjistikës ende të paformuar plotësisht. E gjithë kjo mund të ndikojë negativisht në biznes, duke tjetërsuar klientët. Në fund të fundit, askush nuk dëshiron të paguajë më shumë ose të presë për porosinë e tyre më gjatë kur konkurrentët kanë gjithçka shumë më lirë dhe më të shpejtë.

Por ka truke të veçanta që ndihmojnë për të përfituar nga disavantazhet. Këto janë fakte që bëhen kundërpeshë ndaj dobësive tuaja. Le të japim shembuj konkretë.

Vend i papërshtatshëm i zyrës, larg qendrës	Zyra e kompanisë ka një showroom ku mund të shihni mallrat drejtpërdrejt. Magazina ndodhet ne vend. Ka parkim të përshtatshëm, duke përfshirë edhe kamionët. Ofrohet marrja dhe dorëzimi lokal.
Çmimi është shumë më i lartë se në dyqanet konkurruese	Po, por paketa përfshin "të mira" shtesë: një sistem operativ të përditësuar në versionin më të fundit, një kasë, kufje dhe një gotë mbrojtëse si dhuratë.
Dorëzimi i gjatë me porosi	Është e mundur të porosisni pjesë këmbimi nga prodhuesi pa ndërmjetës. Është e mundur të porosisni pjesë këmbimi të rralla.
Kompani e re pa eksperience	Dërgimi i mallit në ditën e porosisë me Ukrposhta, Nova Poshta, Intime ose Delivery, konsulta falas, pa parapagim.
Zgjedhje shumë e vogël e produkteve	Specializimi i ngushtë në një markë të veçantë. Këshilla të hollësishme për specifikat e produktit.

Siç mund ta shihni, edhe ato mangësi që mund ta çojnë një kompani në dështim mund të bëhen avantazhe të fuqishme konkurruese që as firmat e themeluara në treg nuk mund t'i ofrojnë.

Shembuj të avantazheve konkurruese në fusha të ndryshme të biznesit të kompanisë

Teorikisht, është shumë më e lehtë të zhvillohen avantazhe konkurruese për kompanitë në fushën e tregtisë sesa për ato në biznese më të veçanta. Prandaj, ne do të japim shembuj specifikë për disa kamare që mund të bëhen frymëzim për ju dhe bazë për idetë tuaja.

Përfitimet për biznesin turistik

1. Udhëtime në qoshet e largëta të planetit;
2. Zbritje në turnet e minutës së fundit deri në 80%;
3. Udhëzues falas;
4. Transferim falas me makinë luksoze;
5. Dhurata nga operatori turistik kur porositni turne të caktuara.

Përfitimet për një studio ligjore

1. Specializimi;
2. Disponueshmëria e avokatëve, noterëve dhe specialistëve të tjerë shumë të specializuar;
3. Vendndodhja gjeografike e zyrës;
4. Konsulencë falas online;
5. 15 vite eksperiencë shoqërie dhe 98% e çështjeve të përfunduara me sukses në favor të paditësit.

Përfitimet për kompaninë e transportit

1. Parkim vetanak me tonazhe të ndryshme;
2. Dërgesa dhe shoqërimi falas i ngarkesave kur porositni për një shumë të caktuar;
3. Navigimi i integruar në makinë dhe aftësia për të gjurmuar vendndodhjen e saj;
4. Përgjegjësia për gjendjen e ngarkesës pas mbërritjes;
5. Kontrata zyrtare për bashkëpunim.

Përfitimet për një kompani pastrimi

1. Bashkëpunimi me marrëveshje. Përgjegjësi e plotë për rezultatin;
2. Pastrimi kryhet duke përdorur pajisje profesionale nga detergjentë pa sulfate;
3. Përgjegjësia financiare për gjendjen e sendeve të shtrenjta të brendshme;
4. Përgjegjësia financiare për sigurinë e aseteve materiale;
5. Punoni me ndotje të vështirë.

Zhvillimi i vlerës së markës

Vlera e markës nuk është vetëm karakteristika pozitive dhe cilësinë e produktit. Këto janë emocionet dhe asociacionet që emri ngjall te një blerës potencial, duke e lejuar atë të jetë i sigurt në vetvete dhe në kompani. Kur një markë bëhet e famshme dhe fiton dashurinë, ajo bëhet motivuesi më i fortë i një personi për të vepruar. Logjikisht, nëse e dimë se një markë e veçantë paste dhëmbësh do të ndihmojë në uljen e ndjeshmërisë së dhëmbëve, atëherë do të zgjedhim atë, dhe jo ndonjë tjetër, reklamimi i të cilit shpall një veçori të ngjashme të produktit.

Si të zhvillohet vlera e markës?

Ka shumë mënyra për të krijuar vlerën e markës dhe për ta zhvilluar më tej atë. Por, para së gjithash, është e nevojshme të analizohet audienca e synuar, nevojat, dëshirat e saj. Ju duhet të kuptoni se çfarë është më e rëndësishme dhe më e vlefshme për ta në mënyrë që ta theksoni këtë gjatë formimit të vlerave. Pasi të jetë analizuar audienca e synuar, mund të përdorni një nga metodat e mëposhtme për të formuar dhe zhvilluar vlera.

Vlera + Përfitim

Është shumë efektive t'i paraqesësh blerësit jo vetëm vlerën, por edhe përfitimin e qartë që marka do t'i japë atij. Për shembull, shampoja për femra Head&Shoulders jo vetëm që krijon volum në flokë, por edhe eliminon zbokthin. Kjo do të thotë që vajzat që përdorin shampon e kësaj marke do të kenë flokë të pastër, flokë voluminoze dhe vetëbesim për shkak të mungesës së zbokthit. Gjëja e rëndësishme për t'u theksuar këtu është se përfitimi është real dhe marka me të vërtetë i përmbush pretendimet e saj.

Formimi i pritjeve

Vlera e markës mund të zhvillohet bazuar në formimin e çdo pritshmërie. Në të njëjtën kohë, një person krijon nënndërgjegjeshëm për vete një pamje, imazh dhe ndjenja të caktuara që ai pret të marrë duke përdorur markën. Edhe nëse rezultati aktual nuk është aq i fuqishëm sa pritej, konsumatori do ta përjetojë atë në maksimum, pasi ai tashmë e ka bindur veten për këtë. Për shembull, slogani i pijeve energjike Red Bull: "Red Bull frymëzon". Kjo nuk do të thotë që një person do të jetë në gjendje të fluturojë. Por ai e bën të qartë se rritja e energjisë që do të marrë pasi të pijë pijen do ta lejojë atë të ndjejë një rritje të konsiderueshme të forcës.

Efekti i ndihmës

Kjo metodë përfshin krijimin e kushteve në të cilat konsumatori merr pjesë në zgjidhjen e çdo problemi. Për shembull, McDonald's organizon periodikisht promovime për të ndihmuar jetimët.Kur porosit ushqimin e shpejtë, klientit i jepet një ngjitëse në formë palme ku tregon emrin e tij. Kështu, atij i jepet të kuptojë se ai ka dhënë një pjesë të parave me blerjen e tij për të ndihmuar. ata që kanë nevojë për këta fëmijë.

Krijimi i një alter egoje

Disa marka demonstrojnë vlerën e tyre në aftësinë për të formësuar alter egon e klientit. Një person ka ndjenjën se, duke përdorur këtë markë të veçantë, ai është i aftë për diçka që nuk do të kishte guxuar ta bënte më parë. Marka të tilla shpesh punojnë për një provokim. Shpesh kjo metodë përdoret në markat e modës. Ose për parfume. Për shembull, deodoranti për meshkuj Axe pozicionohet si një mënyrë për të zbuluar seksualitetin tuaj dhe për të tërhequr vëmendjen e grave.

Vlera e markës funksionon shumë mirë për kompaninë në tërësi. Me zhvillimin e duhur të vlerës, kompania do të marrë rritje të qëndrueshme dhe rritje të vazhdueshme të konsumatorëve për shkak të pozicionimit efektiv të markës së saj.

Zhvillimi i përfitimeve dhe krijimi i vlerës së produktit

Nuk është gjithmonë e mundur të konkurrosh për avantazhet e një produkti, veçanërisht nëse produkti është në një vend shumë të zakonshëm. Sidoqoftë, nëse kompania juaj është prodhuese ose ju jeni të parët që sjellni mallra në treg, atëherë keni të gjitha shanset për t'u bërë lider.

Por mos harroni se konkurrentët tuaj nuk janë në gjumë dhe pas një kohe ata do t'i paraqesin një produkt të ngjashëm konsumatorëve. Prandaj, është shumë e rëndësishme të zhvilloni avantazhe absolute që konkurrentët nuk mund t'i marrin nga ju. Dhe, para së gjithash, është e nevojshme të analizohet audienca e synuar, duke identifikuar dëshirat dhe nevojat e tyre. Bazuar në portretin që rezulton të konsumatorit të synuar, formoni përfitimet e produktit. Mund te jete:

• Çmimi i ulët në krahasim me konkurrentët;
• Produkt unik në një, disa ose shumë veti;
• Përbërja unike ose përdorimi i përbërësve shumë të rrallë;
• Lloji, forma, vëllimi ose paketimi i veçantë i mallrave;
• Produkti është më efikas se analogët;
• Ju, si prodhues, krijoni një produkt inovativ;
• Produkti shitet në kushte të veçanta.

Kur bëheni një novator duke prezantuar një koncept krejtësisht të ri produkti në treg, ju mund të krijoni vlerë për të. Me ndihmën e tij, njohja e produktit tuaj dhe, rrjedhimisht, shitjet e tij do të rriten. Për shembull, Apple, pasi kishte lëshuar iPhone, reklamoi një risi absolute në fushën e telefonave inteligjentë - një sistem operativ unik, procesorë unikë. Kjo u bë vlera kryesore e produktit në fazën e paraqitjes së tij në treg.

Çdo avantazh i zhvilluar i produktit duhet të jetë i dobishëm për konsumatorin. Kjo është arsyeja pse është e rëndësishme të dini saktësisht se çfarë dëshiron të marrë audienca juaj e synuar kur blini një produkt.

Përfitimet e një produkti/shërbimi si një komponent emocional

Shitja e një produkti ose shërbimi është më së shumti qëllim i rëndësishëm nga pikëpamja e konsumit ose përdorimit të tyre - për të kënaqur nevojën kryesore të blerësit. Një person që blen diçka në dyqanin tuaj dëshiron që me ndihmën e tyre të ndodhin ndryshime pozitive në jetën e tij. Ai dëshiron të marrë diçka, të bëhet dikush ose të shmangë diçka që mund t'i sjellë siklet.

Prandaj, para së gjithash, përparësia kryesore e produktit është aftësia e tij për të kënaqur dëshirat dhe emocionet e blerësit. Dakord, sepse një herë në muaj vizitoni një parukeri jo për t'u prerë, por për t'u dukur më tërheqëse dhe më e sigurt pas shërbimit të parukierisë.

Marketerët dhe specialistët e promovimit të mallrave dhe shërbimeve dallojnë 7 fusha, njëra prej të cilave është motivuesi më i fuqishëm për blerjen e një produkti/shërbimi të caktuar, në varësi të specifikave të tyre. Le të hedhim një vështrim në secilën prej tyre dhe të japim shembuj specifikë.

Paratë

Klienti / blerësi dëshiron të bëjë një fitim ose të mos e humbasë atë.

Ne kursejmë paratë tuaja kur promovojmë me ndihmën e SEO-audit për zhvillimin e faqes në internet

Kur porosisni një shërbim, një klient, sigurisht që do të shmangni të gjitha llojet e gabimeve në zhvillimin e faqes, të cilat do të ndikojnë negativisht në promovimin. Rezultati: kursimi i parave në finalizimin e faqes dhe eliminimi i gabimeve.

Energjia/Koha

Kur blini një produkt ose porositni një shërbim, qëllimi i një personi mund të jetë një nevojë urgjente për të kursyer kohë ose përpjekje: për të lehtësuar ose përshpejtuar punën, për të rritur produktivitetin e tyre personal.

Humbni peshë pa u ngritur nga divani juaj i preferuar

Përgatitjet e bazuara në përbërës natyralë do t'ju ndihmojnë të humbni peshë dhe të merrni figurën e ëndrrave tuaja pa humbur kohë dhe energji për të shkuar në palestër dhe stërvitje rraskapitëse.

Shëndeti/bukuria

Një motivim i rëndësishëm për të blerë një produkt ose për të porositur një shërbim mund të jetë dëshira për të përmirësuar shëndetin tuaj ose shëndetin e një personi të dashur, për të hequr qafe sëmundjen/dhimbjen ose për të ruajtur shëndetin tuaj në një nivel të caktuar.

Ky ilaç është vetëbesimi juaj

Me këtë linjë kozmetike për kujdesin e lëkurës problematike, do të shpëtoni nga papërsosmëritë në lëkurë, do të eliminoni shkëlqimin e yndyrshëm. Si rezultat, ju do të merrni lëkurë të shëndetshme dhe vetëbesim, atraktivitetin tuaj.

Statusi/përkatësia

Kur blen mallra dhe shërbime, një person mund të synojë të theksojë individualitetin e tij, të shijojë me ndihmën e tyre ose t'ia atribuojë ndonjë grupi ose, anasjelltas, ta nxjerrë në pah.

Ju jeni unike në këtë veshje.

Kur blini një fustan të veçantë të modës së lartë, theksoni personalitetin dhe individualitetin tuaj. Deklaroni veten duke u bërë të ditur të tjerëve se jeni një grua e pavarur.

Siguria është mbi të gjitha

Me alarmin tonë Qyqe do të rrisni sigurinë e pronës private, jetën dhe shëndetin.

Njohje/kompensim

Motivimi për të blerë një produkt ose shërbim mund të jetë dëshira për të marrë konfirmimin e vlerës së tij ose për të shmangur kritikat.

Ne nuk jemi të bashkuar nga një çmim ose si të zhvillojmë një avantazh konkurrues të një produkti pa ndikuar në çështjen e kostos së tij

Shumë sipërmarrës besojnë se avantazhi më i fuqishëm konkurrues i produktit të tyre mund të jetë çmimi. Nëse çmimi i një produkti është më i ulët se ai i konkurrentëve, atëherë kompania juaj do të marrë menjëherë një rritje të fitimeve. Dhe kjo është mjaft e mundur. Por jo gjithmonë kompania mund të ulë çmimin për shkak të dëmit të pretenduar. Dhe jo gjithmonë klientët janë të interesuar vetëm për çmimin.

Konsideroni se cilat karakteristika të produktit është e mundur të formohen avantazhet dhe përfitimet e tij për blerësin.

Karakteristikat e vetë produktit

Karakteristikat unike të produktit do të krijojnë avantazhin e tij konkurrues. Ata mund të jenë motivuesi kryesor për të blerë, edhe nëse produkti është më i shtrenjtë se konkurrentët tuaj. Përfitimet mund të përfshijnë:

• Funksionaliteti;
• Identiteti i korporatës, simbolet, logoja;
• Pamja e jashtme;
• Gama;
• Nuk ka nevojë për mirëmbajtje;
• Dominimi i cilësisë.

Vendi i shitjes së mallrave

Përfitimet e rëndësishme për produktin do të jenë:

• Vendndodhja e pikës së shitjes së mallrave;
• Disponueshmëria e produktit;
• Shfaqja e mallrave;
• Lehtësia e aksesit në produkt.

Stafi dhe njerëzit

Mund të jetë e rëndësishme për konsumatorin se kush përfaqëson produktin dhe kur demonstron përfitimet në këtë kategori, ata bëhen një motivues i fuqishëm për të blerë. Këto përfitime mund të jenë:

• Punonjësit e kompanisë që ofrojnë këshilla falas për karakteristikat e produktit;
• Stafi i pikës së shitjes i gatshëm të rekomandojë ose këshillojë për produktin;
• Prodhuesi, emri i të cilit karakterizon cilësinë e mallrave;
• Figura publike që reklamojnë produktin.

A është gjithmonë e nevojshme të demonstrohen avantazhet dhe përfitimet konkurruese?

Në kuadër të konkurrencës së ashpër të tregut, demonstrimi i konsumatorëve për avantazhet e një kompanie, produkti apo shërbimi dhe përfitimet që ata do të marrin si rezultat, bëhet pothuajse e vetmja mënyrë për të promovuar biznesin e tyre dhe për të punuar për të ardhmen. Ky është një opsion mjaft i thjeshtë për të promovuar dhe pozicionuar emrin tuaj, i cili nuk kërkon investime financiare, por në të njëjtën kohë është mjet efektiv për konkurrencë. Prandaj, mos i injoroni rekomandimet tona, punoni në avantazhet tuaja konkurruese në mënyrë që të merrni një pozicion udhëheqës në kamaren tuaj në të ardhmen e afërt.

• Një shkrimtar i mirë i pëlqen t'i përsërisë klientit: "Unë ju kuptoj!". Shkrimtar i keq i kopjimit shpesh thotë: "Unë nuk ju kuptoj, shpjegoni ..."
• Një copywriter i mirë zgjedh gjithmonë fjalët e tij me kujdes, duke kuptuar që klientët janë krijesa. rendit më të lartë. Shkrimtar i keq i kopjimit komunikon me ta sikur të ishin njerëz të shëndoshë të arsyeshëm.
• Një autor i mirë i shkrimit përdor terma të veçantë në fjalimin e tij që theksojnë themelin shkencor të njohurive të tij. Shkrimtar i keq i kopjimit në jetën e përditshme flet gjuhën e përditshme, të padenjë për një profesionist.
• Një kopjues i mirë nuk ngjitet kurrë pas fjalëve të klientit. Shkrimtar i keq i kopjimit mund të ngatërrojë klientin me ndonjë pyetje sqaruese të papritur.
• Një kopjues i mirë përgjigjet gjithmonë në mënyrë evazive dhe nuk i jep kurrë nota një detyre. Shkrimtar i keq i kopjimit mund të shprehë mendimin e tij personal.
• Një shkrimtar i mirë kopjues përpiqet t'i ofrojë klientit sa më shumë teknika dhe teknika të ndryshme që të jetë e mundur. Shkrimtar i keq i kopjimit në pyetjen e tij: “Çfarë qasjeje përdorni?” ngre supet i hutuar dhe e pyet përsëri: "Pse të duhet kjo?"
• Një shkrimtar i mirë është gjithmonë i qetë dhe i papranueshëm. Kur shkrimtar i keq fillon të nervozohet ose acarohet, ai kujton shakatë nga seriali: "Askush nuk dëshiron të komunikojë me mua ... A mund të më ndihmoni, plak tullac i trashë ?!".
• Një autor i mirë i shkrimit i krahason të gjitha veprimet e tij me opinionin personal dhe përvojën e tij të punës. Shkrimtar i keq i kopjimit kufizuar në parimet bazë të drejtimit në të cilin ai studioi, dhe sensin e shëndoshë.
• Një autor i mirë i autorit merr përgjegjësinë e plotë për punën e tij, dhe për këtë arsye nuk bën kurrë asgjë pa pëlqimin e klientit. Shkrimtar i keq i kopjimit nuk e kupton fare kuptimin e fjalisë së mëparshme.
• Një shkrimtar i mirë nuk manipulon kurrë çmimet. Shkrimtar i keq i kopjimit nuk sheh asgjë të dënueshme në ndikimin e qëllimshëm te klienti.
• Një copywriter i mirë merr vetëm rastet me të cilat ai ka trajtuar tashmë. Vetëm një klient i keq mund ta pyesë se si filloi më pas.
• Një shkrimtar i mirë është gjithmonë vetëkritik. Shkrimtar i keq i kopjimit ai është aq i apasionuar pas zgjidhjes së problemeve të klientit të tij sa që gjatë punës harron periodikisht papërsosmërinë e tij.
• Një shkrimtar i mirë nuk e luan kurrë rolin e mësuesit apo mësuesit. Shkrimtar i keq i kopjimit nuk luan as rolin e një "kopjuesi të mirë".
• Një kopjues i mirë është më i shqetësuar për të mos dëmtuar klientin e tij. Shkrimtar i keq i kopjimit beson me mendjemadhësi se mund ta ndihmojë me diçka.
• Një kopjues i mirë zakonisht ka shumë diploma dhe certifikata. I keqi ka klientë.
• Një kopjues i mirë është i gatshëm të ndihmojë një person në çdo kohë absolutisht pa pagesë. Shkrimtar i keq i kopjimit zakonisht përdor justifikime si: "Më jep një TK (përmbledhje)."
• Një shkrimtar i mirë cakton koston e punës, bazuar në vlerësimin e pritur të cilësisë së punës së tij nga kolegët. Shkrimtar i keq i kopjimit dinak dhe fokusohet në aftësitë financiare të një klienti të caktuar.
• Një copywriter i mirë merr gjithçka seriozisht. Shkrimtar i keq i kopjimit gati për të tallur edhe punën e kolegëve të tij.
• Një shkrimtar i mirë është jashtëzakonisht modest dhe i padukshëm mes kolegëve. Shkrimtar i keq i kopjimit klientët janë të njohur, pasi diskrediton profesionin me porositë e shtrenjta.
• Një autor i mirë i shkrimit e di përmendësh Kodin e Etikës për Shkrimtarët e Mirë të Kopjimit dhe nuk do ta shkelë kurrë atë nën dhimbjen e përjashtimit nga Shoqata e Shkrimtarëve të Mirë të Kopjimit. Shkrimtar i keq i kopjimit Unë nuk jam anëtar i asnjë komuniteti dhe nuk kam dëgjuar asgjë për kodet e tyre.
• Një shkrimtar i mirë kopjues gjithmonë do t'ju emërojë disa autorë që janë më të mirë se ai. Shkrimtar i keq i kopjimit do t'i shmanget, duke e quajtur provokuese një pyetje të tillë.
• Është e rëndësishme për një shkrimtar të mirë që kolegët ta konsiderojnë atë një shkrimtar të mirë. Shkrimtar i keq i kopjimit i konsideron në mënyrë sfiduese opinionet negative për veten si probleme të atyre që i shprehin ato.

Py.Sy.: Një shkrimtar i mirë e kupton që vetëm një autor i keq mund të shkruajë gjithë këtë marrëzi.

Gjithnjë e më shumë, në tekstet në faqet e internetit, shoh nëntituj në stilin a la "Pse ne?", Nën të cilët futen lista si kjo:

Ne jemi një kompani në zhvillim dinamik

Ne përdorim vetëm teknologji të avancuara

Ne punësojmë profesionistë

E kështu me radhë... Në pamje të parë duket, tekst dhe tekst, çfarë të keqe ka kjo: të gjithë shkruajnë kështu. Por le ta shohim më nga afër këtë tekst. Kjo listë supozohet të nxjerrë në pah avantazhet konkurruese. Avantazhi konkurrues është ai që e dallon një kompani nga të tjerët.

Tani më thuaj cili konkurrent adekuat do të shkruajë:

Kompania jonë qëndron ende dhe nuk zhvillohet

Cilësia e shërbimeve tona është plehra e plotë

Ne kemi teknologjitë më të dobëta dhe qasjet arkaike

Ne punësojmë vetëm laikë dhe amatorë

Ne i trajtojmë të gjithë klientët me të njëjtën furçë

Pikërisht! Askush nuk shkruan kështu. Pra, rezulton se avantazhet e përshkruara në listën e parë nuk janë aspak avantazhe, pasi edhe konkurrentët shkruajnë për këtë.

Por kjo nuk është e gjitha

Dhe tani gjëja më interesante... Në përgjithësi, besohet se avantazhet e kompanisë duhet të ndihmojnë konsumatorin në zgjedhje. Prandaj, ata duhet t'i tregojnë konsumatorit se çfarë merr ai duke zgjedhur një markë të caktuar. Sidoqoftë, kur kompanitë kudo bërtasin: "Ne jemi ky ..., ne jemi ky ... dhe kemi gjithashtu ... sa shokë të mirë jemi!", Konsumatori ka një pyetje logjike: "Prisni një minutë, djema, por ku jam unë këtu?”

Mungesa e fokusit ndaj klientit është gabimi më i zakonshëm që bëjnë shumica e shkrimtarëve. Në të njëjtën kohë, unike të veçanta arrijnë, në vend të specifikës dhe aksesit, të japin majën e "krijimtarisë", gjë që sjell edhe më shumë konfuzion. Për shembull:

Për klientët tanë, ne bëjmë foie gra nga liverka

Ne klonojmë veten për të zgjidhur çdo problem

Ne i injorojmë ligjet e vazhdimësisë hapësirë-kohë

etj. Megjithatë, për mangësitë mund të flisni sa të doni. Le të hedhim një vështrim më të afërt se si të përshkruajmë siç duhet përfitimet.

Si të përshkruani saktë përfitimet e kompanisë

Për shembull:

"Ne përdorim vetëm teknologji të fundit"

Ndryshimet në

"Ju kurseni kohën tuaj sepse ne përdorim vetëm teknologji të avancuara"

2. Përveç kësaj, sa më specifike të jenë përfitimet, aq më të forta do të jenë ato.

Për shembull:

Ne ofrojmë shërbime të cilësisë më të lartë

Ndryshimet në

“Ju jeni të mbrojtur si konsumator. Cilësia e shërbimeve tona përputhet me standardet ndërkombëtare të cilësisë ISO 0889.25 dhe ISO 0978.18. Gjithashtu, garancia për secilin prej shërbimeve tona është 2 vjet.

3. Tregim i qartë i dallimeve

Një tjetër taktikë efektive është vënia në dukje e dallimeve kokë më kokë. Megjithatë, në këtë rast, duhet të jeni sa më specifik. Për shembull:

“Ajo që na dallon nga konkurrentët tanë është:

Banka jonë dhe partnerët e saj kanë më shumë se 5000 ATM në qytetin e N, që do të thotë se nuk do të keni asnjë problem me tërheqjen e parave.

Banka jonë ka krijuar partneritete me banka nga vendet fqinje, që do të thotë se ju do të mund të hyni lirisht në tregjet fqinje.”

☑ KUJDES: Shembulli i mësipërm mund të forcohet duke vendosur pjesën e dytë (përfituese) në fillim, dhe pronën e bankës në fund të fjalisë, të lidhur me lidhëzën “sepse”.

☑ PËRMBLEDHJE:

Pra, nëse doni të përshkruani përfitimet e një kompanie duke e bërë atë një mjet marketingu funksional dhe jo thjesht një odë entuziaste, përpiquni ta bëni atë specifike dhe të fokusuar te klientët. Shmangni klishetë boshe dhe përshkruani përfitimet me shifra, fakte dhe raste studimore.