Menaxhimi i talenteve është një grup mjetesh të menaxhimit të personelit që i mundësojnë një organizate të tërheqë, të përdorë dhe të riprodhojë në mënyrë efektive cilësitë e punonjësve që i lejojnë ata të japin një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e organizatës.

Termi menaxhim talentesh, i krijuar në vitet 1990, përfshin aktivitetet e burimeve njerëzore që synojnë angazhimin e punonjësve në procesin e inovacionit, gjenerimin e stimujve krijues dhe zhvillimin e potencialit krijues të punonjësve. Termi u krijua nga David Watkins i Softscape, i cili e përdori për herë të parë në një artikull të botuar në 1998 dhe e zhvilloi më tej në Sistemet e Menaxhimit të Talenteve në 2004, por lidhja midis zhvillimit burimet njerëzore dhe efektiviteti i strukturës organizative ishte njohur tashmë në vitet 1970.

Në fund të viteve 1990, McKinsey, një firmë konsulence ndërkombëtare, publikoi raportin e Luftës së Talentit, i cili u bë objekt diskutimi në takimet e korporatave. Drejtorët ekzekutivë të kompanive të mëdha si General Electric, Procter & Gamble pyesnin veten se si merren kompanitë e tyre me talentin. Në fund të viteve 1990, aksionet dhe opsionet u bënë mjeti kryesor për shpërblimin e punonjësve në vend të parave të gatshme. Shumë kompani me njohuri teknologjike si Microsoft dhe Cisco Systems kishin shumë punonjës milionerë dhe debate mbi mënyrën se si të mbanin punonjës të rinj të pavarur financiarisht.

Sistemet e Menaxhimit të Talenteve (TMS)

Një sistem i menaxhimit të talenteve (TMS) është një produkt i integruar softuerësh që ofron mjete të automatizuara për zgjidhjen e problemeve në katër fusha kryesore: rekrutimi, menaxhimi i performancës, mësimi dhe zhvillimi dhe gjenerimi i kompensimit.

Ndërsa sistemet tradicionale të HRM dhe ERP fokusohen kryesisht në proceset transaksionale dhe administrimin e burimeve njerëzore bazë dhe përfshijnë aftësi të tilla si lista e pagave, menaxhimi i kohës dhe të tjera, sistemet TMS janë krijuar për të arritur qëllimet afatgjata të kompanive nëpërmjet kapitalit njerëzor. Në këtë rast, sistemi TMS mund të përdoret si në mënyrë të pavarur ashtu edhe në kombinim me produkte të tjera.

Në mënyrë tipike, modulet funksionale të sistemeve TMS përfshijnë:

• Menaxhimi i performancës së personelit
• Menaxhimi i arritjes së qëllimeve
• Menaxhimi i kompensimit
• Përvetësimi/rekrutimi i talenteve
• Menaxhimi i mësimit
• Menaxhimi i karrierës
• Planifikimi për sukses

Roli i mjeteve të përvetësimit të talenteve dhe menaxhimit të performancës, sipas Bersin, po rritet në krahasim me mjetet e menaxhimit të të mësuarit, siç shihet në diagramin e mësipërm. Një tjetër prirje e rëndësishme në tregun TMS është rritja e numrit të ofertave të SaaS.

Gjatë viteve 2011-2012, shumica e shitësve kryesorë të sistemeve HRM bënë blerje të sistemeve TMS, kështu që për momentin TMS ofrohet prej tyre si zgjidhje shoqëruese për platformat kryesore të HR. Përveç kësaj, shumica e sistemeve TMS ofrojnë integrim të ngushtë me sistemet kryesore të njohura të HRM.

Tregu botëror për sistemet TMS

2013

Në vitin 2013, kompanitë kërkimore fokusuan vëmendjen e tyre në segmentin e menaxhimit të talenteve. Njëkohësisht, Gartner, IDC dhe Forrester Research kanë shqyrtuar këtë treg të ngushtë dhe madje kanë marrë gjetje të ngjashme. Për shembull, SuccessFactors, Cornerstone OnDemand (Cornerstone) dhe Oracle Talent Management Cloud (në dy nga tre studime) u emëruan liderët e padiskutueshëm në tregun e zgjidhjeve të menaxhimit të talenteve.

Forrester Research, 2013

Drejtuesit e segmentit të menaxhimit të talenteve

Sheshi magjik Gartner për sistemet e menaxhimit të talenteve

Siç theksohet nga ekspertët e Gartner, që nga viti 2013, asnjë shitës nuk ishte i fortë në të gjithë komponentët e menaxhimit të talenteve pa përjashtim, përkundrazi, shumica e zgjidhjeve, si rregull, kishin vetëm një forcë. Në të njëjtën kohë, shumica e organizatave fillojnë automatizimin e menaxhimit të talenteve me punë në menaxhimin e performancës (50%), 30% të tjerë fillojnë me rekrutimin dhe 10% - me automatizimin e trajnimit të korporatës.

Është interesante se shumica e të anketuarve nga Gartner thonë se nuk e kanë integruar sistemin e menaxhimit të talenteve me sistemin kryesor të HRM. Megjithëse përdoren mjete mobile dhe sociale, projektet në shkallë të gjerë në këtë fushë janë ende shumë të rralla.

2011-2012

Sistemet e menaxhimit të talenteve janë krijuar për shërbimet e burimeve njerëzore dhe ju lejojnë të optimizoni procesin e rekrutimit të personelit, menaxhimin e efektivitetit të tyre, shpërndarjen e kompensimit dhe zhvillimin e aftësive të punonjësve. Sipas një studimi të Bersin & Associates në fund të vitit 2012, numri i projekteve në tregun me zhvillim të shpejtë të sistemeve të menaxhimit të talenteve në vitin 2012 duhet të ishte rritur me 22%, dhe kostoja e tyre totale do të afrohet 4 miliardë dollarë. Në vitin 2011, rritja e tregut të menaxhimit të talenteve në terma monetarë ishte 12%.

Dy ose tre vjet më parë, kur zgjidhnin sisteme të automatizuara të menaxhimit të talenteve, kompanitë shpesh bënin zgjedhjen e tyre jo në favor të platformave të mëdha HRM, por në favor të produkteve të pavarura më të mira të racës. Megjithatë, në vitet e fundit Pamja e tregut filloi të ndryshonte, pasi mega-shitësit filluan të punonin shumë për të zhvilluar funksionalitetin përkatës të platformave të tyre, për të cilat ata shpesh drejtoheshin në blerjen e produkteve të gatshme të palëve të treta.

Në të njëjtën kohë, ekspertët e IDC vërejnë se në vitin 2012 segmenti i sistemeve TMS përjetoi një ndikim të fuqishëm të konsolidimit: aktiviteti i M&A i shitësve ishte aq i lartë këtu sa segmenti u bë më i nxehti në tregun botëror për sistemet HRM. Gjithnjë e më shumë, përdoruesit kanë zgjedhur zgjidhje TMS që ofrojnë integrim me platformën kryesore të burimeve njerëzore.

Realitetet ruse

Kompanitë ruse po tregojnë gjithnjë e më shumë interes për sistemet e menaxhimit të talenteve, siguroi TAdviser shumica e integruesve të sistemit të anketuar. E vërtetë, ndërkohë që zbatimi dhe përdorimi i zgjidhjeve të tilla mbetet fati i biznesit të madh, i cili jo vetëm që ka fondet për të zhvilluar aftësi shtesë të HRM-së, por gjithashtu ka një platformë të fuqishme të menaxhimit të personelit që mbulon proceset bazë, pa të cilat shtesa e menaxhimit të talenteve thjesht nuk funksionon.

Sidoqoftë, integruesit e sistemit vërejnë se gjatë tre viteve të fundit, kërkesa për automatizimin e proceseve të menaxhimit të talenteve është rritur në mënyrë eksponenciale dhe vazhdon të rritet. Oferta e personelit të kualifikuar dhe veçanërisht drejtuesve po mbetet me shpejtësi pas kërkesës, e cila po rritet së bashku me tregun. Një qasje e integruar për menaxhimin e talenteve është me interes kryesisht për strukturat e mëdha mbajtëse në të cilat ka një mundësi për të ndërtuar shkallët e karrierës dhe sistem të plotë trajnimi i korporatës.

Megjithatë, për bizneset e vogla dhe të mesme ka zgjidhje interesante, duke përfshirë në fushën e automatizimit. Shërbimet e resë kompjuterike (për shembull, Oracle Taleo, SAP SuccessFactors) po bëhen shumë të njohura, duke i lejuar kompanitë të përdorin fuqinë e plotë zgjidhje moderne Menaxhimi i talenteve pa zbatuar një zgjidhje të rëndë IT nga fundi në fund.

Menaxhimi i talenteve është një nga pikat e kontaktit në politikën e burimeve njerëzore të kompanive ruse dhe të huaja. Shumë Kompanitë ruse synojnë të rishikojnë strategjinë për menaxhimin e burimeve njerëzore, ndërsa ndryshimi kryesor do të jetë përdorimi në rritje i, ndër të tjera, formave jofinanciare të shpërblimit për të motivuar punonjësit e talentuar.

Shitësit perëndimorë si Oracle dhe SAP kanë zgjidhje të thelluara për menaxhimin e talenteve. Aktiv tregu rus për shembull, një linjë e tërë sistemesh nga SAP është e disponueshme që automatizojnë menaxhimin e performancës së personelit, trajnimin, rekrutimin dhe fusha të tjera. SAP ERP HCM Talent Management është në qendër të linjës. Oracle gjithashtu ka një zgjidhje brenda Oracle HCM.

Zhvilluesit vendas të HRM-së po mbështesin gjithashtu trendin e nxehtë duke përfshirë mjetet e menaxhimit të talenteve në sistemet e tyre. Për shembull, sistemi "Monolith: Personeli" përmban module për vlerësimin e aktiviteteve të punonjësve të kompanisë, trajnimin e rezervës së personelit dhe plane individuale zhvillimi. Një projekt i ngjashëm u zbatua në bazë të "Monolit: Personel" për kompaninë e birrës "Baltika".

Në të njëjtën rresht - futja e funksioneve të menaxhimit të talenteve në Rafinerinë e Naftës OJSC Saratov, e cila është pjesë e grupit të kompanive TNK-BP. Kjo ndërmarrje ka zbatuar dhe operon me sukses një sistem për kërkimin, zhvillimin dhe trajnimin e personelit bazuar në SAP HCM. Gjithashtu, zgjidhja SAP Talent Vizualization nga NAKISA u zgjodh nga OAO TATNEFT si një platformë për menaxhimin efektiv të personelit. Kompania e Bashkuar Metalurgjike (OMK) ka automatizuar pothuajse të gjitha proceset e mësipërme. Unë do të doja të theksoja veçanërisht përdorimin e saj të zgjidhjes SAP Talent & Succession Management për të automatizuar punën me grupin e talenteve.

IBS ofron një sërë zgjidhjesh tipike të automatizuara në fushën e menaxhimit të talenteve, të tilla si: rekrutimi, trajnimi i korporatës, menaxhimi i karrierës dhe vazhdimësisë, menaxhimi i performancës së personelit. Shembuj të projekteve IBS: sistemi i automatizuar i menaxhimit të personelit të OAO Gazprom

Teoritë themelore dhe qasjet ndaj menaxhimit të personelit (teoritë klasike; teoritë e marrëdhënieve njerëzore; teoritë e burimeve njerëzore; teoritë e kapitalit njerëzor, teoritë menaxhimit strategjik nga burimet njerëzore)

Personeli = Burimet Njerëzore

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (MBNJ) është një qasje strategjike dhe sistematike për menaxhimin e aseteve më të vlefshme të një organizate, domethënë njerëz të cilët individualisht dhe kolektivisht kontribuojnë në arritjen e qëllimeve organizative (Armstrong M.).

Aktualisht, drejtimi shkencor "Menaxhimi i personelit" është formuar në kryqëzimin e shkencave: teoria dhe organizimi i menaxhimit, psikologjia, sociologjia, menaxhimi i konflikteve, etika, ekonomia e punës, e drejta e punës, shkenca politike dhe një sërë shkencash të tjera. Për shkak të faktit se teoria e menaxhimit të personelit u zhvillua së bashku me shkolla të ndryshme të menaxhimit, kjo e fundit la një gjurmë në emrin e të parës.

Aktualisht, dallohen grupet e mëposhtme të teorive:

teoritë klasike (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, etj.)

teori marrëdhëniet njerëzore(E. Mayo, R. Likert)

Teoria e Burimeve Njerëzore (C. Barnard, Shkolla e Shkencave të Sjelljes, A. Maslow)

teoria e kapitalit njerëzor (G. Becker, J. Minser, T. Schultz)

teoria e menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore (S. Fombrun, M. Beer, P. Boxall)

Një ekskursion i shkurtër në historinë e HRM për një prezantim të përgjithshëm

Fillimi i krijimit të një statusi të pavarur të një drejtimi të tillë shkencor si HRM daton në vitin 1900 - fillimi i specializimit në fushën në shqyrtim. Deri në atë kohë, funksionet e menaxhimit të personelit ishin prerogativë e menaxherit, i cili zakonisht shpenzonte deri në 80% të kohës së tij të punës për menaxhimin e punonjësve.

Revolucioni industrial dhe zhvillimi i kapitalizmit dëbuan fabrikat, të cilat u zëvendësuan nga fabrika me një numër të madh punëtorësh, një natyrë kolektive të punës dhe specializimin e saj të ngurtë. Këto ndryshime u shoqëruan me një rritje të intensitetit të punës, distancën midis punëtorëve dhe punëdhënësve dhe rëndimin e konflikteve sociale.

Drejtuesit e biznesit që nuk mund të përballonin më detyrat e menaxhimit të personelit, po kërkonin mënyra për të parandaluar, zbutur dhe zgjidhur konfliktet. Për të punuar me personelin dhe për të vendosur marrëdhënie midis administratës dhe punonjësve në ndërmarrje, kërkoheshin njësi të specializuara.

Në fund të viteve 1900, disa nga funksionet e menaxhimit të personelit (punësimi dhe gjurmimi i kohës) filluan të transferohen në divizione të veçanta.

1900 - zyra e parë për rekrutimin e punëtorëve (biznesmeni amerikan B.F.Gudrig)

1912 - departamenti i parë i personelit në kuptimin modern të fjalës (vendosja e marrëdhënieve midis punëdhënësve dhe punonjësve, shpërblimi i punëtorëve për shumë vite punë të ndërgjegjshme, organizimi i festimeve të përbashkëta, parandalimi i krijimit të sindikatave ose negocimi me ta, hartimi i dokumentacionit të personelit).

Teoritë klasike (1880 / fundi i shekullit të 19-të - 1930 )

Shkolla e Organizimit Shkencor të Punës

Themeluesit e shkollës së menaxhimit shkencor u nisën nga fakti se duke përdorur vëzhgime, matje, logjikë dhe analiza, është e mundur të përmirësohen shumica e operacioneve të punës manuale, për të arritur zbatimin më efikas të tyre. Formimi i shkollës së menaxhimit shkencor u bazua në tre parime kryesore:

Organizimi racional i punës.

Zhvillimi i strukturës formale të organizatës.

Përcaktimi i masave për bashkëpunim ndërmjet menaxherit dhe punëtorit, pra përcaktimi i funksioneve ekzekutive dhe menaxheriale.

Menaxhimi shkencor ka mbrojtur gjithashtu ndarjen e funksioneve të menaxhimit të të menduarit dhe planifikimit nga performanca aktuale e punës. Puna e menaxhimit është një specialitet specifik dhe se organizata në tërësi do të përfitojë nëse secili grup punonjësish fokusohet në atë që bëjnë më së miri.

Një meritë e rëndësishme e kësaj shkolle ishte qëndrimi se është e mundur të menaxhohet "shkencor", duke u mbështetur në eksperimentin ekonomik, teknik dhe social, si dhe në analizën shkencore të dukurive dhe fakteve të procesit të menaxhimit. Kjo metodë kërkimore u aplikua për herë të parë në një ndërmarrje të veçantë nga F. Taylor.

FW Taylor, në bazë të analizës së përmbajtjes së punës dhe përcaktimit të elementeve kryesore të saj, zhvilloi bazat metodologjike të racionimit të punës, operacionet e standardizuara të punës dhe futi në praktikë qasje shkencore për përzgjedhjen, vendosjen dhe stimulimin e punës së punëtorëve. Taylor zhvilloi dhe zbatoi një sistem kompleks masash organizative: koha (një metodë për studimin e përmbajtjes së një operacioni, sekuencën e zbatimit të tij dhe matjen e kostos së kohës së punës për të kryer disa elementë themelorë dhe ndihmës të një operacioni të përsëritur në mënyrë ciklike), udhëzime. kartat, metodat për rikualifikimin e punëtorëve, një zyrë planifikimi dhe mbledhjen e informacionit social. Puna në sistemin e tij është burimi kryesor i efikasitetit. Një element kyç i kësaj qasjeje ishte se njerëzit që prodhonin më shumë shpërbleheshin më shumë.

Metoda e kërkimit të Taylor konsistonte në ndarjen e procesit të punës fizike dhe organizimit të saj në pjesët përbërëse të tij (puna e kryer dhe puna menaxheriale) dhe analiza pasuese e këtyre pjesëve. F. Taylor duke përdorur bollëkun e tregut të punës së pakualifikuar fuqi punëtore(emigrantë nga e gjithë bota), zgjidhën në mënyrë efektive problemin e ndarjes së punës komplekse të kualifikuar në operacionet më të vogla, secila prej të cilave nuk kërkon kualifikime të larta, por në total ato bëjnë të mundur marrjen e produkteve komplekse.

Taylor i kushtoi vëmendje të konsiderueshme përdorimit më të mirë të aseteve prodhuese të ndërmarrjes. Kërkesa për racionalizim u shtri edhe në strukturën e ndërmarrjes dhe punishteve.

Funksionet e zbatimit të ndërveprimit të elementeve të prodhimit iu besuan zyrës së planifikimit të ndërmarrjes (ajo është përgjegjëse për koordinimin e detyrave, furnizimin e dokumentacionit të punës, mjeteve, lëndëve të para), së cilës iu dha një vend qendror në sistemin e Taylor.

Baza filozofike e sistemit të Taylor-it ishte koncepti i njeriut ekonomik, i cili bazohej në pohimin se i vetmi nxitës i njerëzve janë nevojat e tyre. Taylor besonte se me ndihmën e një sistemi të përshtatshëm pagash, mund të arrini produktivitetin maksimal. Një tjetër parim i rremë i sistemit Taylor ishte shpallja e unitetit të interesave ekonomike të punëtorëve dhe menaxherëve.

F. Gilbert

Menaxhimi shkencor është më së shumti i lidhur me punën e Frank dhe Lilia Gilbert, të cilët kryesisht ishin të shqetësuar me studimin e punës fizike në proceset e prodhimit dhe hetuan mundësinë e rritjes së prodhimit duke reduktuar përpjekjet e shpenzuara për prodhimin e tyre. Ata i kushtuan vëmendje të veçantë analizës së lëvizjeve punëtore, përshtatshmërisë së tyre, hartimit të një mënyre efektive të kryerjes së punës, duke përjashtuar të gjitha lëvizjet joproduktive dhe të panevojshme.

Veprat e tij u shfaqën në fazën e zhvillimit të prodhimit masiv, kur ritmi i punës së makinës bëri që produktiviteti i punëtorit dhe i vendit të tij të punës të varej nga shumë faktorë të jashtëm.

Ndërsa ishte ende student i një muratori, Gilbreth vuri re se njerëzit që e mësuan të shtronte tulla përdornin tre lëvizje themelore. Ai pyeti veten se cila nga këto lëvizje ishte më efektive; prandaj ai studioi në mënyrë metodike këto lëvizje si dhe instrumentet e përdorura. Rezultati ishte një metodë e përmirësuar që zvogëloi numrin e lëvizjeve të nevojshme për të shtruar një tullë nga 18 në 4 e gjysmë, duke rritur kështu produktivitetin me 50%. Në fillim të viteve 1900, Frank dhe gruaja e tij Lillian filluan të studionin operacionet e punës duke përdorur një aparat filmi në kombinim me një mikrokronometër (një orë që Frank shpiku që mund të regjistronte intervale deri në 1/2000 të sekondës).

Më pas, duke përdorur kornizat e ngrirjes, u analizuan elementet e operacioneve, u ndryshua struktura e operacioneve të punës për të eliminuar lëvizjet e panevojshme, joproduktive dhe u përpoqën të rrisin efikasitetin e punës. Duke përdorur kornizat e ngrirjes, ata identifikuan dhe përshkruan 17 lëvizje themelore të duarve. Këto lëvizje i quanin terbligi. Ky emër vjen nga mbiemri Gilbreth, nëse e lexoni "prapa".

F. Gilbert, bazuar në rezultatet e kërkimit të tij, shkroi librat "ABC e Organizatës Shkencore të Punës" ("ABC NOT") dhe "Studimi i lëvizjeve". Hulumtimi për racionalizimin e punës së punëtorëve, i kryer nga F. Gilbert, siguroi një rritje të trefishtë të produktivitetit të punës. L. Gilbert hodhi themelet për fushën e menaxhimit, e cila tani quhet "menaxhimi i personelit". Ajo hulumtoi çështje të tilla si rekrutimi, vendosja dhe trajnimi.

Organizimi shkencor i punës(JO)- procesi i përmirësimit të organizimit të punës bazuar në arritjet e shkencës dhe ekselencës. Termi "NUK" zakonisht karakterizon përmirësimin e formave organizative të përdorimit të punës njerëzore brenda një kolektivi të vetëm pune (për shembull, një ndërmarrje). Në të njëjtën kohë, qasja parasocialiste-shkencore është karakteristike edhe për organizimin e punës në kuadrin e të gjithë shoqërisë.

Detyrat që zgjidhen brenda NOT:

Përmirësimi i formave të ndarjes së punës;

Përmirësimi i organizimit të vendeve të punës;

Racionalizimi i metodave të punës;

Optimizimi i racionimit të punës;

Trajnimi i punëtorëve.

Me ndihmën e "Studimit të Lëvizjeve" F. Gilbert u përpoq të siguronte një ritëm të caktuar pune, të rriste produktivitetin e punës dhe efikasitetin e prodhimit. Më pas, ai zhvilloi konceptin e lëvizjeve universale, sipas të cilit çdo proces i punës mund të zbërthehet në lëvizjet themelore (krahët, këmbët, trupi), të cilat formuan bazën e racionimit modern për mikroelementet.

G. Emerson në veprën e tij kryesore "Dymbëdhjetë parimet e produktivitetit" (1911) shqyrton dhe formulon parimet e menaxhimit të ndërmarrjeve dhe i vërteton ato me shembuj jo vetëm të organizatave industriale. Koncepti i produktivitetit, ose efikasitetit, është gjëja kryesore që Emerson prezantoi në shkencën e menaxhimit, ai ishte i pari që ngriti çështjen e efikasitetit të prodhimit në një kuptim të gjerë. Efikasiteti, një koncept që ai prezantoi për herë të parë, nënkupton marrëdhënien më të dobishme midis kostove totale dhe rezultateve ekonomike. "Performanca e vërtetë gjithmonë jep rezultate maksimale në kushte minimale; stresi, nga ana tjetër, jep rezultate mjaft të mëdha vetëm në kushte anormalisht të rënda.".

G. Emerson shtroi dhe vërtetoi çështjen e nevojës dhe fizibilitetit të përdorimit të një qasjeje të integruar, sistematike për zgjidhjen e problemeve komplekse praktike të shumëanshme të menaxhimit të prodhimit.

Parimet e qeverisjes të formuluara nga Emerson janë:

Idealet ose qëllimet e përcaktuara me saktësi të cilat çdo lider dhe vartësit e tij përpiqen t'i arrijnë në të gjitha nivelet e menaxhimit.

Mendja e shëndoshë, dmth, një qasje me sens të përbashkët për analizën e çdo procesi të ri, duke marrë parasysh qëllimet premtuese.

Këshilla kompetente, pra nevoja për njohuri të veçanta dhe këshilla kompetente për të gjitha çështjet që kanë të bëjnë me prodhimin dhe menaxhimin. Një këshillë vërtet kompetente mund të jetë vetëm kolegjiale.

Disipline - nënshtrimin e të gjithë anëtarëve të ekipit ndaj rregullave dhe rregulloreve të vendosura.

Trajtimi i drejtë i stafit.

Kontabilitet i shpejtë, i besueshëm, i plotë, i saktë dhe konsistent, duke i dhënë menaxherit informacionin e nevojshëm.

Dispeçimi, sigurimi i menaxhimit të saktë operacional * të aktiviteteve të ekipit.

Tarifat dhe oraret, duke ju lejuar të matni me saktësi të gjitha mangësitë në organizatë dhe të zvogëloni humbjet e shkaktuara prej tyre.

Normalizimi i kushteve, duke siguruar kombinimin e kohës, kushteve dhe kostos që arrin rezultatet më të mira.

Standardizimi i operacioneve, duke sugjeruar kohën dhe sekuencën e çdo operacioni.

Udhëzime standarde të shkruara duke siguruar një konsolidim të qartë të të gjitha rregullave për kryerjen e punës.

Shpërblimi i performancës, që synojnë nxitjen e punës së çdo punonjësi.

Shkolla Administrative e Menaxhimit

Henri Fayol zhvilloi një qasje të përgjithshme për analizën e aktiviteteve të administratës dhe formuloi disa parime rreptësisht të detyrueshme të menaxhimit. Në librin e tij Menaxhimi i Përgjithshëm dhe Industrial, Fayol përmblodhi skemat e menaxhimit që ai përpunoi, duke krijuar një teori sistematike koherente logjike të menaxhimit. Si pjesë e punës së tij, ai zhvilloi një qasje të përgjithshme për analizën e aktiviteteve të administratës dhe formuloi disa parime rreptësisht të detyrueshme të menaxhimit.

ndarja e punes - një fenomen natyror, qëllimi i të cilit është rritja e sasisë dhe cilësisë së prodhimit me shpenzimin e të njëjtave përpjekje. Kjo arrihet duke reduktuar numrin e qëllimeve ndaj të cilave duhet të drejtohet vëmendja dhe veprimi. Ndarja e punës rezulton në specializimin e funksioneve dhe ndarjen e pushtetit.

Fuqia (autoriteti) dhe përgjegjësia. Autoriteti është e drejta për të dhënë një urdhër, dhe përgjegjësia janë sanksionet - shpërblime ose dënime - që shoqërojnë veprimin e tij. Aty ku ka autoritet lind edhe përgjegjësia.

Disipline -është bindje, zell, veprimtari, sjellje, lëvizje. Disiplina përfshin përmbushjen dhe respektimin e marrëveshjeve të arritura ndërmjet organizatës dhe punonjësve të saj.

Uniteti i menaxhimit, ose menaxhimi i një njeriu. Vetëm një shef mund t'i japë një punonjësi dy urdhëra në lidhje me çdo veprim.

Uniteti i udhëheqjes, drejtimi. Një menaxher dhe një program për një koleksion operacionesh që i shërbejnë të njëjtit qëllim. Çdo grup, duke vepruar në kuadrin e një qëllimi, duhet të bashkohet nga një plan i vetëm dhe të ketë një udhëheqës.

Parashtrimi i interesave private, personale te gjenerali. Interesat e një punonjësi ose një grupi punonjësish nuk duhet të mbizotërojnë mbi interesat e një organizate më të madhe deri në interesat e shtetit në tërësi.

Shpërblimi i personelit është pagesa për punën e kryer. Ajo duhet të jetë e drejtë dhe, nëse është e mundur, të kënaqë si stafin ashtu edhe organizatën, si punëdhënësin ashtu edhe punonjësin.

Centralizimi. Ashtu si ndarja e punës, centralizimi është një fenomen natyror. Megjithatë, shkalla e duhur e centralizimit do të ndryshojë në varësi të kushteve specifike. Problemi i centralizimit dhe decentralizimit zgjidhet duke gjetur masën që jep performancën më të mirë të përgjithshme.

Hierarki, ose zinxhir skalar. Hierarkia, ose zinxhiri skalar, është një seri pozicionesh drejtuese, nga më i larti tek ai më i ulëti. Është gabim të shmangesh në mënyrë të panevojshme nga hierarkia, por një gabim shumë më i madh është ruajtja e saj kur mund të jetë e dëmshme për organizatën.

Rendit. Formula e rendit material është një vend i caktuar për çdo send dhe çdo send në vendin e vet. Formula e rendit shoqëror - një vend specifik për çdo person dhe çdo person në vendin e tij. Tabelat grafike, diagramet lehtësojnë shumë vendosjen dhe kontrollin e rendit shoqëror dhe material.

Drejtësia. Drejtësia është rezultat i kombinimit të dashamirësisë me drejtësinë.

Konsistenca e stafit. Qarkullimi i lartë i stafit është shkak dhe pasojë e kushteve të këqija të biznesit. Një lider mediokër që vlerëson vendin e tij dhe jo një menaxher të shquar, të talentuar që largohet shpejt dhe nuk mban vendin e tij.

Iniciativaështë zhvillimi i një plani dhe zbatimi me sukses i tij. Liria e propozimit dhe zbatimit gjithashtu bie në kategorinë e iniciativës.

Uniteti i stafit, ose fryma e korporatës. Harmonia, uniteti i stafit është një forcë e madhe në organizatë.

Merita e Fayolit është edhe konkluzioni se jo vetëm inxhinierët dhe teknikët, por edhe çdo anëtar i shoqërisë kanë nevojë në një farë mase ose në një tjetër në njohjen e parimeve të veprimtarisë administrative.

Vështrim i përgjithshëm

	Emri teoritë	Postulatet e teorive		Rezultatet e pritura
	Teoritë klasike	Puna për shumicën e individëve nuk sjell kënaqësi. Ajo që bëjnë është më pak e rëndësishme për ta sesa ajo që fitojnë në të njëjtën kohë. Ka pak individë që duan ose mund të bëjnë punë që kërkon kreativitet, pavarësi, iniciativë ose vetëkontroll.	Detyra kryesore e kreut është kontrolli dhe mbikëqyrja e rreptë e vartësve. Ai duhet t'i zbërthejë detyrat në operacione lehtësisht të tretshme, të thjeshta dhe të përsëritura, të zhvillohen procedura të thjeshta punojnë dhe i vënë në praktikë	Individët mund të transferojnë punën e tyre, me kusht që të përcaktohet një pagë e përshtatshme dhe nëse menaxheri është i drejtë. Nëse detyrat janë thjeshtuar mjaftueshëm, dhe individët janë nën kontroll të rreptë, atëherë ata janë në gjendje të kryejnë normat fikse të prodhimit

Teoritë e marrëdhënieve njerëzore (fillimi i viteve 1930 - 1950)

Në fund të viteve tridhjetë, në Shtetet e Bashkuara filluan të krijohen parakushte, të cilat më vonë çuan në një situatë cilësisht të ndryshme në menaxhim. Në kushtet e kalimit nga metodat ekstensive në ato intensive të menaxhimit, lind nevoja për të kërkuar forma të reja të menaxhimit, më të ndjeshme ndaj faktorit njerëzor. Shkolla e marrëdhënieve njerëzore bazohej në arritjet e psikologjisë dhe sociologjisë (shkencat e sjelljes njerëzore).

Shkolla e Marrëdhënieve Njerëzore

Themeluesi i Shkollës së Marrëdhënieve Njerëzore është Elton Mayo, i cili zbuloi se procedurat e përcaktuara mirë të punës dhe pagat e mira jo gjithmonë çonin në produktivitet më të lartë. Forcat që lindin gjatë ndërveprimit midis njerëzve shpesh tejkalonin përpjekjet e udhëheqësit. Ndonjëherë punëtorët reagonin shumë më fort ndaj presionit të kolegëve sesa ndaj dëshirës për udhëheqje dhe stimuj materiale.

Studiuesit në këtë shkollë supozuan se nëse menaxhmenti kujdeset më shumë për punëtorët e tyre, niveli i kënaqësisë së punonjësve rritet, gjë që çon në rritjen e produktivitetit.

Qëllimi i mbështetësve të kësaj shkolle ishte të përpiqeshin të kontrollonin duke ndikuar në sistemin e faktorëve socio-psikologjikë. Shkolla e Marrëdhënieve Njerëzore ishte një përpjekje nga menaxhmenti për të parë çdo organizatë si një sistem shoqëror.

E. Mayo

Mayo besonte se organizata ka një strukturë të unifikuar shoqërore. Dhe detyra e menaxhmentit është të zhvillojë, përveç varësive formale midis anëtarëve të organizatës, marrëdhënie joformale të frytshme që ndikojnë fuqishëm në performancën.

Organizata krahasohet me një ajsberg, në pjesën nënujore të të cilit ka elementë të ndryshëm të sistemit informal, dhe në pjesën e sipërme - aspektet formale të organizatës, e cila thekson përparësinë e këtij sistemi mbi marrëdhëniet e vendosura zyrtarisht në organizimi.

E. Mayo i bazoi përfundimet e tij kryesisht në eksperimentet e njohura të Hotthorn-it të kryera në grupe pune në uzinën Hotthorn të Western Electric Co. (Chicago) në SHBA në vitet 1924-1936.

Eksperimenti i Hawthorne- emri i përgjithshëm për një seri eksperimentesh socio-psikologjike të kryera nga një grup shkencëtarësh të udhëhequr nga Mayo në fabrikën Western Electrics në Shtetet e Bashkuara. Detyra e tyre ishte të identifikonin marrëdhëniet midis kushteve fizike të punës dhe produktivitetit të punës.

Si rezultat i eksperimentit, u vërtetua se klima socio-psikologjike ka një ndikim më të madh në produktivitet sesa shumë aspekte teknike të procesit të prodhimit.

Western Electric është përballur me një rënie të produktivitetit të montuesve të stafetëve. Hulumtimi afatgjatë (para ftesës së Mayo) nuk çoi në një shpjegim të kënaqshëm të arsyeve. Pastaj u ftua Mayo, i cili vendosi eksperimentin e tij, fillimisht synonte të zbulonte ndikimin në produktivitetin e punës të një faktori të tillë si ndriçimi i dhomës së punës. Në grupet eksperimentale dhe të kontrollit të identifikuara nga Mayo, u prezantuan kushte të ndryshme pune: në grupin eksperimental, ndriçimi u rrit dhe u tregua një rritje e produktivitetit të punës, në grupin e kontrollit, me ndriçim të vazhdueshëm, produktiviteti i punës nuk u rrit. Në fazën tjetër, një rritje e re e ndriçimit në grupin eksperimental dha një rritje të re të produktivitetit të punës; por papritmas në grupin e kontrollit - me ndriçim të vazhdueshëm - u rrit edhe produktiviteti i punës. Në fazën e tretë, përmirësimet e ndriçimit u anuluan në grupin eksperimental dhe produktiviteti i punës vazhdoi të rritet; e njëjta gjë ndodhi në këtë fazë dhe në grupin e kontrollit.

Këto rezultate të papritura e shtynë Mayo-n të bënte disa kërkime shtesë: tani nuk ishte vetëm ndriçimi që ndryshoi, por një gamë shumë më e gjerë e kushteve të punës (vendosja e gjashtë punëtorëve në një dhomë të veçantë, përmirësimi i sistemit të pagave, futja e pushimeve shtesë, dy ditë pushim një javë, etj.) .). Me futjen e të gjitha këtyre risive, produktiviteti i punës u rrit, por kur, sipas kushteve të eksperimentit, risitë u anuluan, ai, megjithëse u ul pak, mbeti në një nivel më të lartë se ai fillestar.

Mayo sugjeroi që një variabël tjetër të shfaqet në eksperiment dhe e konsideroi një variabël të tillë vetë faktin e pjesëmarrjes së punëtorëve në eksperiment: vetëdija për rëndësinë e asaj që po ndodhte, pjesëmarrja e tyre në ndonjë ngjarje, vëmendja ndaj vetes çoi në përfshirje më e madhe në procesin e prodhimit dhe rritje të produktivitetit të punës, edhe në rastet kur nuk ka pasur përmirësim objektiv. Mayo e interpretoi këtë si një shprehje të një ndjenje të veçantë të nevojës për t'u ndjerë si "i përkasin" një grupi. Linja e dytë e interpretimit ishte ideja e ekzistencës së marrëdhënieve të veçanta informale brenda ekipeve të punës, e cila u bë e dukshme sapo u tregua vëmendja ndaj nevojave të punëtorëve, ndaj "fatit" të tyre personal gjatë rrjedhës së procesi i prodhimit.

Përmbledhje e hulumtimit

Marrëdhëniet shoqërore që zhvillohen në prodhimin industrial nuk mund të shihen si diçka “të huaj” për punëtorin, duke penguar zhvillimin e tij njerëzor në shoqëri, pra t'i konsiderojë ato ekskluzivisht në aspektin e konceptit të “tëhuajsimit”. Përkundrazi, jeta shoqërore e një punëtori në sferën e prodhimit industrial në shkallë të gjerë merr strukturën dhe rëndësinë e saj kuptimplote pikërisht në sferën e tij profesionale dhe mbi bazën e saj.

Puna industriale është gjithmonë një aktivitet grupor që përjashton pikëpamjen tradicionalisht individualiste të punëtorit si një “egoist” që ndjek vetëm qëllime egoiste. Për më tepër, ato grupe në të cilat jeta shoqërore e punëtorit vazhdon në mënyrën më të drejtpërdrejtë janë "joformale" dhe përcaktojnë jo vetëm ritmin e punës së anëtarëve të tyre, por edhe vlerësimin nga secili prej tyre për të gjithë mjedisin, format e sjelljen dhe natyrën e kryerjes së detyrave të prodhimit.

Pozicioni i punonjësit individual në strukturën shoqërore të ndërmarrjes, që karakterizon prestigjin dhe statusin e tij shoqëror, plotëson nevojën e tij për një garanci të ekzistencës së tij, të paktën aq seriozisht sa lartësia e pagave; por nga pikëpamja jete sociale për punëtorët është edhe më e rëndësishme se pagat.

Perceptimi nga një punëtor individual i kushteve të punës së tij, "mirëqenies" së tij në procesin e prodhimit, shumë (nëse jo të gjitha) të asaj që lidhet me "psikofizikën e punës industriale" duhet të vlerësohet jo si një "fakt". ", por si një "simptomë", që nuk është si dëshmi e gjendjes aktuale të kushteve të veprimtarisë individuale të punës, por si një tregues i situatës së tij individuale psikologjike ose sociale në prodhim, dhe mbi të gjitha - përsëri - në kolektivin e prodhimit. .

Bazuar në këtë, menaxheri kryen dy funksione: ekonomike dhe sociale. E para synon maksimizimin e qëllimit të organizatës, e dyta ka të bëjë me krijimin dhe menaxhimin e shoqatave dhe grupeve të punës që punojnë në mënyrë efektive së bashku.

R. Likert zhvilloi strukturën e organizatës ideale, sipas mendimit të tij, të menaxhimit në ndërmarrje.

Ndër karakteristikat e tij kryesore, ai konsideroi:

stili i menaxhimit në të cilin udhëheqësi demonstron besimin dhe besimin e tij tek vartësit;

motivimi i bazuar në dëshirën e drejtuesit për të inkurajuar vartësin, për ta përfshirë atë në punë aktive, duke përdorur forma grupore të veprimtarisë;

komunikimi, ku flukset e informacionit drejtohen në të gjitha drejtimet dhe informacioni shpërndahet midis të gjithë pjesëmarrësve;

vendimmarrje, e karakterizuar nga fakti se ato miratohen në të gjitha nivelet me pjesëmarrjen e të gjithë anëtarëve të organizatës;

qëllimet e organizatës, të vendosura përmes diskutimit në grup, të cilat duhet të heqin kundërshtimin e fshehur ndaj këtyre qëllimeve;

kontrolli, funksionet e të cilit nuk janë të përqendruara në një qendër, por shpërndahen midis shumë pjesëmarrësve.

Vështrim i përgjithshëm

	Emri teoritë	Postulatet e teorive	Detyrat e drejtuesve të organizatës	Rezultatet e pritura
	Teoritë e marrëdhënieve njerëzore	Individët përpiqen të jenë të dobishëm dhe domethënës, ata duan të integrohen në një kauzë të përbashkët dhe të njihen si individë. Këto nevoja janë më të rëndësishme në motivim dhe motivim për të punuar sesa niveli i pagave.	Detyra kryesore e liderit është që çdo punëtor të ndihet i dobishëm dhe i nevojshëm. Ai duhet të informojë vartësit e tij dhe gjithashtu të marrë parasysh propozimet e tyre që synojnë përmirësimin e planeve të aktiviteteve të organizatës. Udhëheqësi duhet t'u sigurojë vartësve të tij një pavarësi të caktuar, e cila nënkupton vetëkontroll personal mbi ekzekutimin e operacioneve rutinë.	Fakti i shkëmbimit të informacionit me vartësit dhe pjesëmarrja e tyre në vendimet rutinë i lejon menaxherit të plotësojë nevojat e tyre themelore për ndërveprim dhe ndjenjën e vlerës së tyre. Aftësia për të kënaqur këto nevoja ngre shpirtin e vartësve dhe zvogëlon dëshirën për t'iu kundërvënë autoriteteve zyrtare, d.m.th. vartësit do të jenë më të gatshëm për të komunikuar me menaxherët

Teoria e Burimeve Njerëzore (1960 - sot)

Shkolla e Shkencave të Sjelljes u largua ndjeshëm nga shkolla e marrëdhënieve njerëzore. Risia e kësaj shkolle ishte dëshira për të ndihmuar punonjësin të kuptonte aftësitë e tij nëpërmjet aplikimit të koncepteve të shkencave të sjelljes për të ndërtuar dhe menaxhuar organizata. Qëllimi kryesor i Shkollës së Shkencave të Sjelljes është të përmirësojë efikasitetin e një organizate duke rritur efikasitetin e burimeve të saj njerëzore.

Studiuesit në Shkollën e Shkencave të Sjelljes ishin të parët që dhanë një vërtetim shkencor të rolit të motiveve dhe nevojave të një personi në veprimtarinë e tij të punës. Ata i shihnin motivet si treguesin kryesor të qëndrimit të njerëzve ndaj punës. Struktura e motiveve shfaqet si karakteristikë e brendshme punës. Motivimi pozitiv është faktori kryesor në suksesin e punës.

Ideja kryesore - C. Barnard "Funksionet e administratorit" (1938) Një nga përfaqësuesit e qasjes sistemore, i cili fillimisht e konsideroi sipërmarrjen si një sistem shoqëror, ishte studiuesi amerikan Charles Barnard, i cili i prezantoi idetë e tij në librat Funksionet e Administratorit (1938), Organizimi dhe Menaxhimi (1948), etj.

Barnard filloi të përshkruajë një model teorik të sistemeve bashkëpunuese me individin si një qenie diskrete. Në të njëjtën kohë, çdo individ nuk vepron i vetëm pa bashkëpunim dhe marrëdhënie me njerëzit e tjerë. Individët janë unikë, të pavarur dhe të shkëputur, ndërsa organizatat janë bashkëpunuese. Si individë të pavarur, njerëzit mund të zgjedhin nëse do të hyjnë apo jo në një sistem të caktuar kooperativash.

Ruajtja e bashkëpunimit varet nga dy kushte: nga ai efektiviteti dhe nga e qenësishme e saj efikasiteti... Performanca karakterizon arritjen e një qëllimi bashkëpunues dhe ka natyrë sociale, ndërsa efikasiteti i referohet kënaqësisë së motiveve individuale dhe ka natyrë personale. Funksioni i menaxherit është të sigurojë që komponentët bashkëpunues dhe individualë të organizatës përputhen.

Barnard besonte se "individi është gjithmonë një faktor strategjik". Janë përpjekjet e njerëzve që përbëjnë energjinë e organizatave shoqërore, por ato shkojnë në veprime vetëm të nxitura nga stimujt.

Roli qendror në sistemet kooperative i takon, sipas Barnard, menaxherëve, funksionet e të cilëve përfshijnë zhvillimin e artit të sofistikuar të vendimmarrjes, të menduarit përmes sistemit të komunikimit, duke përfshirë strukturën organizative dhe strukturën e personelit drejtues.

Kontribut të rëndësishëm u dhanë në zhvillimin e teorisë A. Maslow, F. Herzberg, Douglas MacGregor.

Maslow zhvilloi një teori të nevojave, e njohur si "piramida e nevojave". Në përputhje me mësimet e Maslow, një person ka një strukturë komplekse të nevojave të rregulluara në mënyrë hierarkike, dhe menaxhimi në përputhje me këtë duhet të kryhet në bazë të identifikimit të nevojave të punonjësit dhe përdorimit të metodave të përshtatshme të motivimit.

Herzberg krijoi në fund të viteve 1950 një teori me dy faktorë të motivimit. Sipas kësaj teorie, në vendin e punës, krahas disa faktorëve që shkaktojnë kënaqësi në punë, në të njëjtën kohë, ekziston një grup i veçantë faktorësh që shkaktojnë pakënaqësi në punë.

Parimet bazë

Teoria bazohet në nevojat njerëzore. Me kërkesën e tij, 200 inxhinierë dhe kontabilistë të një firme të madhe përshkruanin situata kur puna e tyre u sillte atyre kënaqësi të veçantë dhe kur veçanërisht nuk u pëlqente. Si rezultat i eksperimenteve, Herzberg arriti në përfundimin se ekzistojnë dy kategori kryesore faktorësh për vlerësimin e shkallës së kënaqësisë nga puna e kryer: faktorët që pengojnë punën, dhe faktorët motivues për të punuar.

Faktorët që pengojnë punën (faktorët higjienikë) - politika administrative e kompanisë, kushtet e punës, shuma e pagave, marrëdhëniet ndërpersonale me shefat, kolegët, vartësit.

faktorët motivues për të punuar (motivuesit) - arritjet, njohja e meritave, përgjegjësia, mundësitë për rritje të karrierës.

Faktorët e higjienës lidhen me mjedisin në të cilin kryhet puna. Sipas teorisë së Herzberg, mungesa ose mungesa e faktorëve higjienikë çon në pakënaqësinë e një personi me punën e tij. Por, nëse ato paraqiten në vëllim të mjaftueshëm, ato në vetvete nuk shkaktojnë kënaqësi dhe nuk janë në gjendje të motivojnë një person për veprimet e nevojshme.

Mungesa e motivuesve, dhe ato lidhen me natyrën dhe thelbin e vetë punës, nuk sjell pakënaqësi të njerëzve me punën, por prania e tyre në masën e duhur shkakton kënaqësi dhe motivon punonjësit të ndërmarrin veprimet e nevojshme dhe të rrisë efikasitetin.

McGregor propozoi një teori për motivimin e njerëzve, sipas së cilës ekzistojnë dy lloje të menaxhimit të personelit, e para prej të cilave bazohet në "teorinë X", dhe e dyta - në "teorinë Y".

Teoria X: Në këtë teori, menaxhmenti supozon se punonjësit janë në thelb dembelë dhe do të shmangin punën dhe përgjegjësinë kurdo që të jetë e mundur. Rrjedhimisht, menaxhmenti është i detyruar të përdorë forma të forta (kontroll total dhe një sistem ndëshkimesh) dhe të buta (bindje dhe inkurajim) të formave të shtrëngimit. Por të dyja këto metoda janë të gabuara, sepse anashkalojnë arsyen e hezitimit për të punuar: fakti është se një person ka një shpërblim të vogël të denjë për punën, ai ka nevojë për mundësinë për vetë-realizim dhe çdo formë shtrëngimi e pengon këtë.

Menaxheri i Teorisë X në përgjithësi beson se çdo gjë duhet të përfundojë duke u mbajtur përgjegjës nga dikush dhe se të gjithë punonjësit e ardhshëm po kërkojnë përfitime për veten e tyre. Në mënyrë tipike, këta menaxherë besojnë se qëllimi i vetëm i mbajtjes së punonjësve të angazhuar janë paratë.

Drejtuesit e Teorisë X nuk mund t'i besojnë asnjë punonjësi dhe kjo po i tregohet vazhdimisht stafit mbështetës me të gjitha mjetet. Menaxheri i Teorisë X mund të quhet një pengesë për produktivitetin dhe moralin e punonjësve.

Teoria Y: Bordi supozon se punonjësit mund të jenë ambiciozë, të kenë stimuj të brendshëm, të përpiqen të marrin më shumë përgjegjësi dhe të ushtrojnë vetëkontroll dhe vetë-menaxhim. Punonjësit konsiderohet se gëzojnë përgjegjësitë e tyre, si mendore ashtu edhe fizike. Besohet gjithashtu se punëtorët tundohen të jenë kreativë dhe progresivë në prodhim kur paraqitet mundësia. Ekziston një shans për të rritur produktivitetin duke u dhënë punonjësve lirinë për të punuar në mënyrën më të mirë të aftësive të tyre pa u zhytur në rregulla.

Menaxheri i Teorisë Y beson se në kushtet e duhura, shumica e njerëzve duan të bëjnë mirë dhe se fuqia punëtore ka një grup kreativiteti të papërdorur. Menaxheri i Teorisë Y do të përpiqet të heqë pengesat që i pengojnë punonjësit të realizojnë plotësisht veten e tyre.

McGregor argumentoi se në disa situata (për shembull, prodhimi masiv), vetëm teoria X është e përshtatshme, dhe në të tjera vetëm teoria Y është e përshtatshme.

Vështrim i përgjithshëm

	Teoria	Postulatet e teorive	Detyrat e Udhëheqjes	Rezultatet e pritura
	Teoritë e burimeve njerëzore	Puna është e kënaqshme për shumicën e individëve. Individët përpiqen të kontribuojnë në realizimin e qëllimeve që ata kuptojnë, në zhvillimin e të cilave ata vetë marrin pjesë. Shumica e individëve janë të përgjegjshëm, të aftë për pavarësi, kreativitet, vetëkontroll personal, madje më shumë sesa kërkon vendi i zënë nga individi në hierarki.	Detyra kryesore e kokës është më shumë përdorim racional burimet njerëzore. Ai duhet, në një ekip, të krijojë një mjedis në të cilin çdo person mund të tregojë aftësitë e tij në maksimum. Udhëheqësi inkurajon të gjithë të marrin pjesë në vendim çështje të rëndësishme duke zgjeruar vazhdimisht pavarësinë dhe vetëkontrollin e vartësve të tyre	Zgjerimi i ndikimit në rrjedhën e prodhimit, pavarësia dhe vetëkontrolli i vartësve do të sjellë një rritje të drejtpërdrejtë të efikasitetit të prodhimit. Si rezultat, kënaqësia me punën mund të rritet, pasi vartësit shfrytëzojnë maksimalisht aftësitë e tyre.

Teoria e kapitalit njerëzor (fundi i viteve 1960 - sot) hetoi, para së gjithash, marrëdhëniet midis të ardhurave të një individi, ndërmarrje, shoqëri në tërësi mbi aftësitë natyrore, njohuritë dhe aftësitë e njerëzve.

Kapitali njerëzor është faktori njerëzor në një organizatë; është inteligjenca, aftësitë dhe ekspertiza e kombinuar që i japin një organizate karakterin e saj të veçantë. Njerëzit janë ata elementë të një organizate që janë në gjendje të mësojnë, ndryshojnë, inovojnë dhe krijojnë një frymë kreativiteti, dhe të cilët, nëse motivohen siç duhet, mund të sigurojnë një jetë të gjatë për organizatën.

Termi "kapital njerëzor" u krijua nga Schultz: "Trajtoni të gjitha aftësitë njerëzore si të lindura ose të fituara. Pronat që janë të vlefshme dhe që mund të zhvillohen me investimin e duhur do të jenë kapitali njerëzor.” Kapitalit njerëzor- një grup njohurish, aftësish, aftësish të përdorura për të përmbushur nevojat e ndryshme të një personi dhe të shoqërisë në tërësi.

Megjithatë, për herë të parë, ideja e investimit në kapitalin njerëzor u zhvillua nga Adam Smith, i cili në veprën e tij "Pasuria e Kombeve" ("Studim mbi natyrën dhe shkaqet e pasurisë së kombeve") vërtetoi se dallimet midis mundësitë e njerëzve me nivele të ndryshme arsimimi dhe trajnimi reflektojnë dallimet në të ardhurat e tyre për të paguar për këto aftësi. Prandaj, të ardhurat nga investimi në njohuri profesionale mund të krahasohen me të ardhurat nga investimi në asete të prekshme. Megjithatë, ky krahasim ka kufizimet e veta. Firmat zotërojnë asete materiale, por jo punonjësit e tyre, përveç nëse, natyrisht, flasim për sistemin skllav. Kapitali njerëzor përbëhet nga burime të paprekshme që punëtorët u ofrojnë punëdhënësve të tyre.

Në librin e tij, Smith përshkroi parimin e "dorës së padukshme": çdo individ, duke ndjekur vetëm qëllimet e tij egoiste, si të thuash, drejtohet nga dora e padukshme e dikujt në interes të arritjes së së mirës më të madhe për të gjithë; rrjedh se çdo ndërhyrje e shtetit në sferën e konkurrencës së lirë pothuajse me siguri do të ketë pasoja të dëmshme.

G. Becker përkufizoi kapitalin njerëzor të një ndërmarrje si një grup aftësish, njohurish dhe aftësish të një personi. Si një investim në to, Becker mori parasysh kryesisht kostot e arsimit dhe trajnimit. Becker vlerësoi efikasitetin ekonomik të arsimit, para së gjithash, për vetë punëtorin. Ai përcaktoi të ardhurat shtesë nga arsimi i lartë si më poshtë. Nga të ardhurat e atyre që mbaruan fakultetin, ai zbriti të ardhurat e punëtorëve me arsim të mesëm. Kostot e arsimit konsideroheshin si kosto direkte ashtu edhe kosto oportune - të ardhura të humbura gjatë trajnimit.

Becker, në kuadrin e teorisë së kapitalit njerëzor, hulumtoi strukturën e shpërndarjes së të ardhurave personale, dinamikën e tyre, pabarazinë në paga për burrat dhe gratë, etj. Ai vërtetoi se arsimi është themeli për rritjen e të ardhurave të punonjësve, punëdhënësve. dhe shteti në tërësi. Si rezultat, politikanët, financierët dhe sipërmarrësit filluan ta shihnin investimin në arsim si një investim premtues që gjeneron të ardhura.

Becker në veprat e tij e konsideronte punëtorin si një kombinim të një njësie të punës së thjeshtë dhe një sasie të caktuar të kapitalit njerëzor të mishëruar në të. Pagat (të ardhurat) e tij - si një kombinim i çmimit të tregut të punës së tij të thjeshtë dhe të ardhurave nga investimet në një person.

J. Minser ka kryer vlerësimin e kontributit të arsimit dhe kohëzgjatjes së veprimtarisë së punës në kapitalin njerëzor. Në bazë të statistikave amerikane të viteve 1980, Minser përftoi varësinë e efikasitetit të HC nga numri i viteve të arsimit të përgjithshëm, trajnimit profesional dhe moshës së punonjësit.

T. Schultz. Afati "kapitalit njerëzor" fillimisht u shfaq në veprat e Theodor Schultz, i cili deklaroi se përmirësimi i mirëqenies së njerëzve të varfër nuk varej nga toka, teknologjia apo përpjekjet e tyre, por më tepër nga njohuria. Ai e quajti këtë aspekt cilësor të ekonomisë “kapital njerëzor”. “Të gjitha aftësitë njerëzore janë ose të lindura ose të fituara. Çdo person lind me një kompleks individual gjenesh që përcakton aftësitë e tij të lindura. Cilësitë e vlefshme të fituara nga një person, të cilat mund të përmirësohen me investime të përshtatshme, ne i quajmë kapital njerëzor.

Schultz konsideronte se rezultatet kryesore të investimit te një person janë grumbullimi i aftësisë së njerëzve për të punuar, veprimtaria e tyre efektive krijuese në shoqëri, ruajtja e shëndetit etj. Ai besonte se kapitali njerëzor ka karakteristikat e nevojshme të një natyre prodhuese. HC është në gjendje të grumbullohet dhe të riprodhohet. Sipas vlerësimeve të Schultz-it, nga produkti total i prodhuar në shoqëri, jo 1/4 përdoret për akumulimin e kapitalit njerëzor, siç del nga shumica e teorive të riprodhimit të shekullit të 20-të, por 3/4 e vlerës totale të tij.

Teoritë strategjike të menaxhimit të burimeve njerëzore (mesi i viteve 1980 - sot)

Modeli i korrespondencës (S. Fombrun). Shkolla e Miçiganit. Fombrun besonte se sistemet e burimeve njerëzore dhe struktura organizative duhet të përshtaten për t'iu përshtatur strategjisë organizative. Ata shpjeguan më tej se ekziston një cikël i burimeve njerëzore (shih figurën), i cili përbëhet nga katër procese ose funksione kryesore, të kryera në çdo organizatë:

përzgjedhje- korrespondenca e burimeve njerëzore në dispozicion me vendet e punës;

vërtetim- Menaxhim i performances;

shperblim- “sistemi i shpërblimit është një mjet menaxhimi që përdoret për të stimuluar performancën organizative, shpesh në mënyrë të pamjaftueshme dhe të gabuar”; ai duhet të inkurajojë arritjet afatshkurtra dhe afatgjata; duke pasur parasysh se "ndërmarrja duhet të punojë sot që të ketë sukses në të ardhmen";

zhvillimin- zhvillimi i punëtorëve me cilësi të lartë në të ardhmen.

Shkolla e Harvardit (M. Beer, P. Boxall). Një nga themeluesit e HRM ishte një përfaqësues i shkollës së Harvardit - M. Bier, i cili zhvilloi atë që P. Boxall e quan skema e Harvardit. Kjo skemë bazohet në besimin se problemet e menaxhimit historik të personelit mund të zgjidhen:

Kur CEO-t kanë zhvilluar pikëpamjet e tyre se si duan të përfshijnë punëtorët në ndërmarrje, si t'i zhvillojnë ata përmes ndërmarrjes dhe se si teoria dhe praktika e MBNJ mund t'i arrijnë këto qëllime. Pa një filozofi bazë apo një vizion strategjik - i cili mund të arrihet vetëm CEO- HRM ka të ngjarë të mbetet vetëm një koleksion i aktiviteteve të veçanta, secila prej të cilave udhëhiqet nga traditat e veta të zhvilluara në praktikë.

Beer dhe kolegët e tij besonin se për shkak të sfidave të shumta, nevojitej një perspektivë më e gjerë, më gjithëpërfshirëse dhe strategjike mbi burimet njerëzore të organizatës. Këto vështirësi krijuan nevojën për "një lloj perspektive afatgjatë për menaxhimin e njerëzve dhe shikimin e njerëzve si asete të mundshme dhe jo si kosto të ndryshueshme". Këta studiues ishin të parët që theksuan se menaxherët e mesëm luajnë një rol qendror në HRM. Ata gjithashtu deklaruan se "menaxhimi i burimeve njerëzore përfshin të gjitha vendimet dhe veprimet e menaxhimit që ndikojnë në natyrën e marrëdhënies midis një organizate dhe punonjësve të saj - burimet e saj njerëzore".

Shkolla e Harvardit besonte se HRM kishte dy karakteristika:

Pjesa më e madhe e përgjegjësisë për sigurimin e një strategjie dhe politikash konkurruese të burimeve njerëzore i takon menaxherëve të linjës;

punonjësit duhet të zhvillojnë rregulla që drejtojnë zhvillimin e aktiviteteve të personelit dhe të zbatohen në mënyrë të tillë që të përforcojnë reciprokisht të dy nivelet.

P. Boksal besohet se avantazhet e këtij modeli janë se ai:

merr parasysh interesat e të gjitha grupeve të ndikimit;

njeh rëndësinë e kompromisit, qoftë i qartë apo i nënkuptuar, ndërmjet interesave të pronarëve dhe punonjësve dhe ndërmjet grupeve të ndryshme të interesit;

zgjeron kontekstin e MBNJ për të përfshirë ndikimin e punonjësve, organizimin e punës dhe çështjen e lidhur me stilin e udhëheqjes së nivelit të ulët;

njeh gamën e gjerë të ndikimit të mjedisit në zgjedhjen e strategjisë nga menaxhmenti, duke nënkuptuar një kombinim të dy aspekteve që lidhen me tregun dhe produktet, dhe aspektet socio-kulturore;

thekson zgjedhjen strategjike - ky model nuk udhëhiqet nga determinizmi i situatës ose mjedisi.

Skema e Harvardit ka pasur një ndikim të rëndësishëm në pozicionin se MBNJ është një biznes i drejtuesve në tërësi, dhe jo një funksion privat i departamentit të personelit.

Qasjet moderne për menaxhimin e burimeve njerëzore në një organizatë: "lufta" për talentin. Menaxhimi i talenteve. Marketingu i Brendshëm.

Menaxhimi i personelit, si rregull, bazohet në një pamje të përgjithësuar të vendit të një personi në një organizatë. Në teorinë dhe praktikën e menaxhimit të burimeve njerëzore, mund të veçohen konceptet që janë zhvilluar në kuadrin e tre qasjeve kryesore të menaxhimit - ekonomike, organike dhe humaniste.

- Koncepti i menaxhimit të personelit (ekonomik). - Koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore (organizative). - Koncepti i menaxhimit njerëzor (humanistik).

Koncepti i menaxhimit të personelit (ekonomik). Përdorimi i burimeve të punës që nga fundi i shekullit të 19-të. deri në vitet 1960. Në vend të një personi në prodhim, konsiderohej vetëm funksioni i tij - puna, e matur me koston e kohës së punës dhe pagave; qasja bazohej në qëllimin e shfrytëzimit maksimal të potencialit të punës së punëtorëve. Në Perëndim, ky koncept u pasqyrua në Marksizëm dhe Taylorizëm (teoria e menaxhimit shkencor), dhe në BRSS - në shfrytëzimin e punës nga shteti.

Paradigma e menaxhimit është ekonomike ("një person është një linjë në listën e pagave"). Roli i njeriut është një faktor prodhimi.

Vendi i një personi është një element i procesit të punës.

Kërkesat për "cilësinë" e një punonjësi - gatishmëri teknike, zell, disiplinë, nënshtrim i interesave personale ndaj kauzës së përbashkët.

Detyra kryesore e menaxhimit: Përzgjedhja e punëtorëve të aftë, stimujt, racionimi.

Kushtet e efektivitetit: Objektiva të qarta për përdorim. Faktorët brenda prodhimit për suksesin e një ndërmarrje janë më të rëndësishëm se faktorët mjedisorë.

Vështirësi të veçanta: Vështirësi për t'u përshtatur me ndryshimin e kushteve, përdorimi i aftësive të kufizuara të personelit.

Fusha e aplikimit: Ndërmarrje me prodhim masiv serik me fuqi punëtore me kualifikim të ulët. Kështu, përmbajtja kryesore e menaxhimit të personelit është organizimi i punës dhe pagave, stimulimi i punës efektive kryhet me metodën e pagesës për kohën e punës.

Koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore (organizative)

Një person filloi të shikohej si një burim jo i rinovueshëm - një element i organizimit shoqëror në unitetin e tre komponentëve kryesorë (funksioni i punës, marrëdhëniet shoqërore, gjendja e punonjësit).

Qasja organike ndaj menaxhimit ka sjellë dy metafora kryesore. E para është një organizatë si person, ku çdo person është një subjekt i pavarur me qëllimet, vlerat, idetë e veta për rregullat e sjelljes. Metafora e dytë është truri - një organizëm kompleks që përfshin nënstruktura të ndryshme të lidhura me linja të ndryshme - komunikim, menaxhim, kontroll, ndërveprim. Në lidhje me një sistem kaq kompleks, mund të flasim vetëm për menaxhimin e burimeve që synon përdorimin optimal të potencialit të disponueshëm në procesin e arritjes së qëllimeve të përcaktuara.

	Metaforë	Koncepti i menaxhimit të personelit	Detyrat kryesore të menaxhimit të personelit
Organike	Personalitet	Menaxhimi i personelit	Studimi i specifikave të nevojave, zhvillimi i programeve të ndryshme të fokusuara në nivele të ndryshme nevojash (fiziologjike, nevoja për siguri, nevoja për komunikim, nevoja për njohje profesionale, nevoja për vetërealizim).
		Menaxhimi i Burimeve Njerëzore	Trajnimi i personelit - thellimi i specializimit dhe universalizimit, krijimi i kushteve për vetëorganizim maksimal të punonjësve.

Qëllimi është të maksimizohet potenciali njerëzor duke krijuar një mjedis optimal.

Baza teorike është teoria e "marrëdhënieve njerëzore" nga Elton Mayo dhe teoria postburokratike e organizimit.

Roli i një personi në një sistem menaxhimi është një burim i një organizate. Vendi i një personi në sistemin e menaxhimit është një element i organizimit shoqëror.

Kërkesat për "cilësinë e një punonjësi" - kualifikimi profesional dhe cilësitë personale, pozicionet përkatëse dhe pajtueshmëria me klimën psikologjike, kulturën e korporatës së organizatës.

Detyra kryesore e menaxhmentit: Përzgjedhja e punonjësve me cilësi profesionale dhe personale që korrespondojnë me pozicionin dhe kulturën e korporatës së organizatës.

Kushtet për efikasitet: Rritja e fokusit në "ekologji" brenda dhe ndërveprimet ndër-organizative.

Fusha e aplikimit: Ndërmarrjet e mesme dhe të mëdha të industrive të teknologjisë së lartë në një mjedis konkurrues.

Kështu, menaxhimi shtrihet si në organizatën formale (kryerja e detyrave të punës) dhe joformale (marrëdhëniet shoqërore brenda organizatës, gjendja fizike dhe psikologjike e punonjësve, etj.).

Koncepti i menaxhimit njerëzor (humanistik)

Në përputhje me konceptin, një person është subjekti kryesor i një organizate dhe një objekt i veçantë i menaxhimit, i cili nuk mund të konsiderohet si një "burim". Në bazë të dëshirave dhe aftësive të personit duhet të ndërtohet strategjia dhe struktura e organizatës. Themeluesit e këtij koncepti janë drejtuesit e menaxhmentit japonez K. Matsushita, A. Morita.

Qëllimi është krijimi i kushteve për vetë-realizimin e njeriut.

Baza teorike është filozofia e menaxhimit japonez.

Paradigma e menaxhimit është një humaniste "jo një person për një organizatë, por një organizatë për një person".

Roli i një personi në një sistem menaxhimi është subjekti kryesor i një organizate.

Vendi i një personi në sistemin e menaxhimit është një anëtar i sistemit organizativ.

Nuk ka kërkesa për "cilësinë" e një punonjësi; marrëdhëniet brenda organizatës varen nga dëshirat dhe aftësitë e punonjësve.

Kushtet për efikasitet: Të kuptuarit se zhvillimi efektiv organizativ nuk është vetëm ndryshim në struktura, teknologji, aftësi, por edhe ndryshim në vlera.

Fusha e aplikimit: Biznes i vogël, art. Kështu, përmbajtja kryesore e menaxhimit është vetëqeverisja, stimulimi i punës efektive kryhet duke përmirësuar cilësinë e jetës së punës.

Sistemi japonez i menaxhimit njihet si më efektivi në të gjithë botën dhe arsyeja kryesore e suksesit të tij është aftësia për të punuar me njerëzit.

Formimi i menaxhimit japonez u ndikua nga idetë amerikane të menaxhimit. Pra, ideja më e rëndësishme e menaxhmentit japonez që një punonjës duhet të punojë në një firmë gjatë gjithë jetës së tij është me origjinë amerikane, por në Japoni kjo ide ka një efekt të madh.

Modeli japonez i menaxhimit bazohet në filozofinë e "ne të gjithë jemi një familje", prandaj detyra më e rëndësishme e menaxherëve japonezë është të krijojnë marrëdhënie të mira me punëtorët, për të krijuar një kuptim se punëtorët dhe menaxherët janë një familje.

Japonezët e quajnë organizatën "uchi", që do të thotë "shtëpi, familje" dhe janë të bindur se është e mundur të ndryshosh botëkuptimin, të divorcohesh, të ndryshosh emrin dhe mbiemrin - është e pamundur vetëm të ndryshosh kompaninë.

Sistemi japonez i menaxhimit kërkon të forcojë identifikimin e punonjësit me kompaninë, duke e çuar atë në shkallën e sakrificës në emër të interesave të kompanisë: punonjësit e kompanive japoneze rrallë marrin një ditë pushimi ose një ditë pushimi, pa kushte bëjnë ekstra urgjente. punojnë, mos përdorni leje me pagesë të plotë, duke besuar se në të kundërt do të demonstrojnë besnikëri të pamjaftueshme ndaj kompanisë.

Kështu, baza e konceptit të menaxhimit të personelit të një organizate është aktualisht roli në rritje i personalitetit të punonjësit, njohja e qëndrimeve të tij motivuese, aftësia për t'i formuar dhe drejtuar ato në përputhje me detyrat me të cilat përballet organizata.

Gjatë kalimit në treg, vërehet një largim i ngadaltë nga menaxhimi hierarkik, një sistem i ngurtë i ndikimit administrativ, pushtet ekzekutiv praktikisht i pakufizuar në marrëdhëniet e tregut, marrëdhëniet pronësore të bazuara në metoda ekonomike.

Lufta e Talentit (McKinsey & Company Research)

“Lufta e Talentit” është një fenomen që është emërtuar me dorën e lehtë të konsulentëve të McKinsey. Gjithnjë e më shumë kompani po përfshihen në të çdo vit dhe "gjuetarët e dhuratave" perëndimorë pohojnë se brenda tre viteve të ardhshme, deri në 70% e drejtuesve aktualë do të largohen nga puna për "kullota të reja".

Ndjenja e mungesës së stafit është e njohur për firmat ruse. Kompanitë e mëdha prej kohësh kanë ndërmarrë hapa seriozë dhe kanë shpenzuar shuma të mëdha parash për të fituar dhe mbajtur menaxherë të suksesshëm dhe specialistë të kualifikuar.

Revolucion në teknologjinë e informacionit

• internet

  Kursi i këmbimit të informacionit

  Shkalla e ndryshimit ( shkalla e lartë e ndryshimit në biznes çon në mënyrë të pashmangshme në një rritje të lëvizshmërisë së tregut të punës)

Globalizimi

• Nevoja për liderë të fortë lokalë

Bashkimet dhe blerjet

Bazuar në rezultatet e një sondazhi të 77 organizatave të ndryshme amerikane dhe 20 rasteve të kompanive të tjera, McKinsey përgatiti një raport të detajuar, njëri prej të cilit theksoi problemin e "zvogëlimit të numrit të stafit të përfshirë në menaxhimin e degëve dhe zgjidhjen e çështjeve kryesore të biznesit, për të mos përmendur pjesëmarrja në menaxhim.shoqëria”. Dr. John Sullivan, një nga profesionistët e njohur amerikanë të burimeve njerëzore, është i bindur se jemi në prag të armiqësive. Ka shumë arsye pse një luftë duhet të shpërthejë së shpejti:

Rritja e numrit të vendeve të punës. 2006 pati rritje ekonomike dhe shumë firma dolën mirë. Një numër i madh kompanish parashikojnë rritje prej 5%. E shoqëruar me valën e valës së valës së qarkullimit të punonjësve, rritja e vendeve të punës do të shkaktojë një luftë që talenti të shfaqet me zell.

Përfshirja e ulët e punonjësve në procesin e punës. Sondazhe dhe studime të shumta kanë treguar se nga 20% deri në 40% e punonjësve të një ndërmarrjeje nuk janë plotësisht të përfshirë në punën e tyre. Kjo shkallë e ulët e angazhimit është një shenjë e zhgënjimit të punonjësve. Shumica e menaxherëve nuk do të habiten kur të mësojnë se punonjësit e tyre janë të zhgënjyer me mënyrën se si janë trajtuar në 3-4 vitet e fundit. Ndërsa pushteti u zhvendos drejt punëdhënësve gjatë depresionit ekonomik, menaxherët nuk ngurruan të përfitonin nga leva e re që ra në duart e tyre dhe, në thelb, pushuan së kushtuari vëmendje çështjeve të motivimit, mbajtjes dhe ekuilibrit midis punës dhe jetës personale të punonjësve. .

Nëse menaxherët nuk e rregullojnë situatën, atëherë ajo do të kthehet në një qarkullim katastrofik të punës, sa më shpejt që:

1.punonjësit do të shohin punë jashtë ndërmarrjes, dhe

2. besimi i tyre në ekonomi do të rritet aq shumë, saqë e kanë të përshtatshme dhe të sigurt kalimin në një kompani tjetër.

Puna është e mërzitshme... Përveç vetëpakënaqësisë gjatë një rënieje, shumë punëtorë ndihen të mërzitur me situatën e tyre aktuale. Këto ndjenja të grumbulluara zhgënjimi dhe rraskapitjeje do të bëjnë që gjithnjë e më shumë punëtorë të kërkojnë punë më të mira.

Mundësitë e reja po bëhen më të rëndësishme se punësimi i garantuar. Shumë njerëz ende nuk e ndryshojnë vendin e punës, jo vetëm sepse u ofrohen pak alternativa, por edhe sepse në një periudhë të pafavorshme ekonomikisht, siguria e punës mbizotëron mbi avantazhet e tjera.

Faktori i kërkimit të shtyrë të punës. Shumë prej atyre që zakonisht ndryshojnë vendin e punës çdo dy deri në tre vjet e kanë shtyrë kërkimin për një punë të re, duke e ditur se tani nuk do të jetë e lehtë për shkak të numrit të vogël të vendeve të lira dhe konkurrencës së konsiderueshme mes kandidatëve. Hulumtimet e fundit kanë treguar se 20% deri në 40% e punëtorëve aktualë do të fillojnë të kërkojnë Punë e re sapo ekonomia të marrë hov.

Kujtime të luftës së parë për talent. Për shumë njerëz, në mesin e viteve 1990, besnikëria ndaj kompanisë humbi vlerën dhe kërkimi i vazhdueshëm për punë u bë gjëja kryesore. Fatkeqësisht për menaxherët, punëtorët e donin lirinë e kohës dhe shumë prej tyre po presin me padurim kthimin e saj.

Lehtësia e kërkimit të punës. Gjatë luftës së fundit për talent, ishte shumë më e vështirë se sot të gjeje një vend vakant dhe të prezantohesh. Tani po bëhet më e lehtë çdo ditë të gjesh një punë në çdo firmë anembanë globit dhe të aplikosh për të falë zhvillimit të teknologjive të internetit - tabelat e mesazheve në internet dhe faqet e punës së korporatave.

Kriza e ardhshme e personelit drejtues. Vala e madhe e daljes në pension e gjeneratës së bumit demografik të pasluftës do të prekë pothuajse të gjitha organizatat. Disa prej tyre do të humbasin deri në 50% të menaxherëve të tyre të lartë dhe specialistëve më me përvojë si rezultat. Nëse pozicionet e lira të menaxhimit të lartë nuk mbyllen shpejt dhe me inteligjencë, mungesa e kapacitetit drejtues në organizatë mund të çojë në zhgënjim të mëtejshëm midis menaxherëve të mesëm.

Kjo luftë për talentin do të jetë globale. Një nga arsyet e këtij zgjerimi të gjeografisë qëndron në konsolidimin e vetë firmave.

Për çfarë tjetër duhet të përgatitemi në Luftën e Dytë Botërore për talentin. Strategjitë dhe mjetet e luftës ndryshojnë me kalimin e kohës. Këtu janë disa nga gjërat e reja që mund të presim në luftën e re për talentet:

"Akande" online ku firmat konkurrojnë për talentin më të mirë;

Specialistë pa pagesë dhe ekipe të tëra specialistësh pa pagesë, të cilët do të përdorin shërbimet e agjentëve për të shitur shërbimet e tyre (e ngjashme me atë se si bëhet në Hollywood);

Rritja e shpejtë e numrit të kompanive që lejojnë punonjësit e tyre të punojnë nga distanca (nga kudo në botë) në pozicione që formalisht përfshijnë qëndrimin në territor

ndërmarrjet;

Përhapja e praktikës së testimit në distancë të kandidatëve, realizimi i intervistave me video për punësimin e punonjësve në mbarë botën;

Punësimi dhe kontraktimi më i shpeshtë për të mbajtur një punonjës të vlefshëm në vend;

Qasja globale: është më mirë të punësosh një nga punëtorët më të mirë në çdo vend të botës sesa shumë në një vend;

Përhapja e punës me kontratë në lidhje me punën e përhershme (çmimi i talentit rritet, dhe kështu kompania kursen para: një staf i vlefshëm punësohet vetëm për kohën kur ka biznes për të);

Rritja e fokusit të menaxherëve dhe specialistëve të talenteve në strategjitë dhe mjetet e mbajtjes;

Caktimi i pjesës së madhe të punës së rekrutimit dhe punësimit për menaxherët me shfaqjen e mjeteve të kërkimit dhe përzgjedhjes të lehtë për t'u përdorur;

Kur punësoni interpretuesin më të mirë, theksi do të jetë në llogaritjen e diferencës në produktivitetin e dollarit dhe kostot e qarkullimit;

Rritja e interesit për programet e orientuara drejt së ardhmes si planifikimi i fuqisë punëtore, planifikimi i vazhdimësisë dhe zëvendësimit;

Zhvendosja e theksit në punën me personelin nga administrata drejt një qasjeje strategjike më korrekte të "menaxhimit të talenteve";

Ka mungesë të rekrutuesve me përvojë për faktin se ata që u pushuan nga puna gjatë rënies ekonomike hezitojnë të kthehen në punë nga frika se mos pushohen sërish nga puna sapo të vijë rënia e radhës. (Megjithatë, të tjerët, përkundrazi, do të vijnë me padurim në këtë treg për shkak të së njëjtës frikë nga paqëndrueshmëria).

Menaxherët që mendojnë përpara dhe specialistët e burimeve njerëzore duhet të fillojnë të përgatiten për atë që do të ndodhë tani, përpara se të fillojë rritja e pashmangshme e qarkullimit të stafit dhe, si rrjedhojë, të ketë nevojë serioze për punë rekrutimi në shkallë të gjerë. Menaxherët inteligjentë gjithashtu do të analizojnë gabimet e bumit dhe rënies së fundit dhe do të zhvillojnë strategji, qasje dhe metodologji të reja për të shmangur përsëritjen e problemeve që patën gjatë dhe pas luftës së fundit të talenteve.

Menaxhimi i talenteve V kohët e fundit kur vlerësohet vlera e kompanisë, të gjitha më shumë ekspertë KPI-të përfshijnë një element të tillë si "një sistem i menaxhimit të talenteve që funksionon mirë" (së bashku, për shembull, metrikat financiare dhe të marketingut). Ky fakt flet për vlerën në rritje të një qasjeje profesionale në menaxhimin e punonjësve më premtues. Ndoshta çdo ekzekutiv ose menaxher i burimeve njerëzore do të japë përkufizimin e tij se çfarë është menaxhimi i talenteve. Nëse i drejtoheni enciklopedisë, mund të shihni se në të "talent" nënkupton talentin e një personi. Por kërkimi i njerëzve të talentuar është një punë e vështirë, e mundimshme dhe e shtrenjtë me kthime të paparashikueshme. Është shumë më efektive të zhvilloni stafin tuaj. Prandaj, në kuptimin e biznesit, menaxhimi i talenteve përfshin një fushë më të gjerë. Menaxhimi i talenteve - identifikimi i potencialit të punonjësve që kompania duhet të zhvillojë. "Sistemi i menaxhimit të talenteve të organizatës është një sistem që lejon specialistët e kualifikuar të plotësojnë një vend vakant në kohën e duhur në çdo nivel të organizatës (tërheqje, përfshirje, zhvillim, monitorim. , shpërblim, promovim).

"" Menaxhimi i talenteve është aktiviteti i një kompanie që shfrytëzon investimet në talent në menaxhimin e mesëm dhe të lartë "" (McKinsey). Ekspertët besojnë se kërkimi dhe zhvillimi i talenteve në një organizatë duhet të jetë selektiv.Përballë një lufte të ashpër për menaxherët e lartë të talentuar dhe specialistët e klasit të lartë në tregun e sotëm të punës, thjesht nuk ka kuptim të investohet tek ata që japin kthim minimal nga investimi.

Menaxhimi i talenteve nënkupton që kompania i kushton vëmendje maksimale më të mirëve në vend që të luftojë për besnikëri të lartë të të gjithë personelit të kompanisë. Kush bëhet në të vërtetë "yjet" e së ardhmes? Është potenciali që specialistët e menaxhimit të talenteve kërkojnë te punonjësit. Ky proces përfshin përgjigjen e dy pyetjeve: a) A do të jetë efektiv ky punonjës në të ardhmen?; b) A e dëshiron ai vetë?

Kur ndërtoni një procedurë të menaxhimit të talenteve, është e rëndësishme të merret parasysh jo vetëm niveli aktual i kompetencës dhe performancës së një personi, por edhe potenciali i tij, pasi një nga shenjat e talentit është aftësia për t'u rritur dhe zhvilluar. Vlerësimi i integruar i potencialit i kryer nga "ECOPSY Consulting" bazohet në disa parametra:

 Motivimi për arritje

 Hapja ndaj gjërave të reja dhe fleksibilitet

 Niveli intelektual

Inteligjenca emocionale

Në kompanitë e mëdha, është thjesht e pamundur të identifikohen punonjës të talentuar pa vlerësimin e personelit. "Në organizatat e vogla, si rregull, gjithçka është në pamje të qartë, dhe në kompanitë e mëdha, menaxhimi i talenteve kërkon më shumë qëndrueshmëri sesa në bizneset e vogla dhe të mesme. Kur zgjedhin punonjës me potencial të lartë, kompanitë priren të shmangin subjektivitetin duke tërhequr ekspertë të pavarur. Për të zgjidhur problemin e përzgjedhjes së talenteve në përgjithësi, organizata rekomandohet të kryejë punën në dy faza: përzgjedhja - shqyrtimi më i keq sipas kritereve bazë (përfshirë parametrat e potencialit të rritjes) - dhe vlerësimi i drejtpërdrejtë, konsiderata tashmë e diferencuar nga kriteret kryesore të çdo personi dhe përzgjedhja e më të mirëve. Kështu, për shembull, për të zgjedhur kompaninë "ECOPSY Consulting" ka zhvilluar një metodë të "" barrierometrisë "" - krijimi i qëllimshëm i pengesave për kryerjen e detyrës për të hequr qafe nga ata që nuk janë gati për të kapërcyer vështirësitë. Ky i fundit është një komponent i motivimit të arritjeve dhe përcakton në masë të madhe perspektivat e rritjes së punonjësit. " ". Bazuar në vlerësimin e kryer Vlerësimet e punonjësve brenda kompanisë ndonjëherë bëjnë plane zhvillimi afatgjata për punonjësit e përzgjedhur. Programi individual përfshin si modifikimin e detyrave bazë në vendin e punës ashtu edhe zhvillimin e cilësive profesionale dhe personale. Gjatë zhvillimit të një plani të tillë, ia vlen ta lidhni atë sa më afër që të jetë e mundur me strategjinë e zhvillimit dhe objektivat e biznesit të organizatës. Për shembull, në VimpelCom, kur hartohet një plan i tillë, merren parasysh elementët e mëposhtëm:

Çfarë e nxit talentin e punonjësve?

Çfarë ndihmon për të arritur rezultatin?

Çfarë dëshiron të marrë punonjësi në të ardhmen?

Çfarë do të jetë më produktive dhe do t'ju ndihmojë të arrini qëllimin tuaj?

Çfarë lloj trajnimi nevojitet?

Në çfarë mase dhe si ndikojnë qëllimet e kompanisë në trajnimin e këtij punonjësi?

Për më tepër, është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje asaj që një person i pëlqen ose cilat cilësi ai ka theksuar veçanërisht. Për shembull, nëse një person ka një hobi - programimin, atëherë do të ishte një gabim i madh të mos e provoni atë në këtë kapacitet. Menaxhimi i talenteve dhe ndërtimi i grupit të talenteve shpesh barazohen. Në realitet, këto nuk janë koncepte krejtësisht identike. Krijimi i një grupi talentesh mund të quhet menaxhim zëvendësues. Pishina e talenteve në kuptimin klasik është menaxhimi i punës. Ai është projektuar për të adresuar sfidat specifike të plotësimit të pozicioneve të deficitit në kompani.Menaxhimi i talenteve ka të bëjë me menaxhimin e njerëzve, është e rëndësishme të theksohen njerëzit më të zgjuar në organizatë dhe më pas të gjesh përdorimin e duhur të aftësive të tyre. Ekspertët ranë dakord njëzëri se menaxhimi i talenteve në kompani duhet të jetë i hapur dhe i kuptueshëm për punonjësit. Ky është një nga faktorët kryesorë afatgjatë motivues për personelin, pasi punonjësit bëhen pjesëmarrës aktivë në zhvillimin e tyre, ndiejnë një interes për ta nga kompania. Një nga problemet më të zakonshme në menaxhimin e talenteve është vështirësia e mundshme në lëvizjen e shpejtë të punonjësve të përzgjedhur në shkallët e karrierës. Në këtë rast, është e rëndësishme të sigurohet kthimi i "rezervistëve" pa pritur për zhvendosje të mundshme. Në këtë rast, është ideale për të tërhequr njerëz të talentuar në projekte të reja serioze dhe interesante. Rezultatet më tipike të vlerësimit të personelit për qëllime të menaxhimit të talenteve është ndarja e punonjësve në disa grupe. Zakonisht ka katër prej tyre:

 Punonjës të talentuar me potencial të lartë dhe performancë efektive. Ata duhet të promovohen shumë shpejt, deri më tani pa trajnime serioze. Ju mund të përdorni rrotullime horizontale, detyra të reja, praktika.

 Rezervat e mundshme të arit. Promovimi i menjëhershëm nuk është aq i nevojshëm, por kërkon sa më shumë trajnim dhe përgatitje të këtyre punonjësve për promovim.

 Rezerva e personelit që ka nevojë për trajnim gradual.

 Pjesa e mbetur prej 30%, trajnimi dhe zhvillimi i të cilave është i papërshtatshëm për t'u angazhuar. Hartimi i një plani zhvillimi të punonjësve duhet të bëhet jo vetëm nga menaxherët e burimeve njerëzore, por edhe nga drejtuesit e lartë të kompanisë, sepse menaxhimi i talenteve synon të përmirësojë performancën e kompanisë, gjë që çon në një rritje të vlerës së saj.

Marketingu i brendshëm

Zgjidhja e detyrave të marketingut të kompanisë përmes punës me personelin

Aktivitete që synojnë rritjen e besnikërisë së stafit dhe krijimin e kushteve për ta në të cilat cilësia e shërbimit dhe kujdesi ndaj klientit bëhen dominuese.

Zhvillimi i besnikërisë së personelit duke rritur nivelin e kënaqësisë së tyre (ndërtimi i një sistemi të marketingut të brendshëm)

Detyra më e rëndësishme me të cilën përballen menaxherët e kompanisë sot është krijimi i një mjedisi të brendshëm në të cilin stafi do të motivohet për të punuar drejt arritjes së qëllimeve të tregut të kompanisë. Në të njëjtën kohë, krijimi i një mjedisi të tillë është i pamundur pa koordinuar qëllimet dhe aktivitetet e marketingut dhe menaxhimit të burimeve njerëzore. Në raportin e tyre, Zelenova dhe Latyshova tregojnë se është sistemi i marketingut të brendshëm ai që duhet të bëhet një mjedis i tillë që do të kontribuojë në formimin e besnikërisë së personelit dhe një qasje të orientuar drejt klientit dhe, në fund të fundit, në rritjen e performancës së biznesit.

Koncepti i marketingut të brendshëm u shfaq për herë të parë në marketingun e shërbimeve dhe bazohej në nevojën për të përmirësuar ndërveprimin me klientët e të gjithë personelit të kompanisë. Sot ky koncept ka shkuar përtej fushës së tij “tradicionale” dhe gradualisht po zbatohet nga kompanitë në të gjithë sektorët e ekonomisë.

Në të njëjtën kohë, është gjithashtu e rëndësishme të theksohet se menaxhimi i kompanive ka filluar të kuptojë se një sistem efektiv i marketingut të brendshëm, i cili lejon koordinimin e qëllimeve dhe aktiviteteve të departamenteve të marketingut dhe menaxhimit të burimeve njerëzore, do të kontribuojë në arritjen e qëllimet e tregut të kompanisë.

Përkundër faktit se koncepti i marketingut të brendshëm është diskutuar në literaturën akademike për 20 vjet, ende nuk ka një konsensus mbi shtrirjen dhe natyrën e temës. Kuptimi i ndryshëm i detyrave dhe përmbajtjes së VM ka çuar në faktin se aktualisht ekzistojnë shumë përkufizime të konceptit të marketingut të brendshëm. Interpretimet e përmbajtjes së marketingut të brendshëm dhe kontributi i tij i mundshëm në Strategjia e marketingut janë të ndryshme dhe përfaqësohen nga "llojet e VM" të mëposhtme:

VM u fokusua në zhvillimin dhe zbatimin e standardeve të cilësisë së lartë të shërbimit ndaj klientit.

"Tregu i brendshëm i punonjësve të një kompanie mund të motivohet më së miri për t'u angazhuar në sjelljen e përqendruar te klienti dhe ofrimin e shërbimeve nëpërmjet një qasjeje të ngjashme me marketingun, në të cilën aktivitetet e marketingut përdoren brenda."

VM, e lidhur kryesisht me zhvillimin e programeve të komunikimit të brendshëm për t'u ofruar punonjësve informacion dhe për të fituar mbështetjen e tyre.

VM shihet si një sistem social (komunikimi) i aftë për të siguruar mjetet për të rritur aftësitë organizative (p.sh. performancën ekonomike) dhe për të përmirësuar cilësinë e mjedisit të punës për personelin e kompanisë. "Qëllimi themelor i marketingut të brendshëm është të krijojë ndërgjegjësim midis klientëve të jashtëm dhe të brendshëm dhe të heqë barrierat funksionale për efektivitetin organizativ."

Në të njëjtën kohë, komunikimet e brendshme po bëhen një nga mjetet më të rëndësishme në dispozicion të kompanive për të forcuar avantazhin e tyre konkurrues, përkatësisht:

- për të ruajtur markën;

- të përmirësojë nivelin e shërbimit ndaj klientit;

- të përshpejtojë inovacionet dhe të përmirësojë cilësinë e tyre, të sigurojë ndryshime të mëdha dhe në të njëjtën kohë të shpejta organizative, teknologjike dhe kulturore.

VM në lidhje me ofrimin e produkteve dhe shërbimeve për konsumatorët brenda një organizate.

"Marketingu i brendshëm në termat e marrëdhënieve është procesi i identifikimit, krijimit, mbajtjes, zgjerimit dhe, nëse është e nevojshme, ndërprerja e marrëdhënieve me punonjësit dhe klientët e tjerë të brendshëm në të gjitha nivelet e organizatës në mënyrë që të përmbushen kërkesat e të gjitha palëve të përfshira, e cila është të arritura përmes shkëmbimit të detyrimeve të ndërsjella dhe përmbushjes së tyre." ...

Parimi qendror i këtij kuptimi të marketingut të brendshëm është të merret parasysh qëndrimi ndaj personelit si ndaj konsumatorëve të brendshëm, d.m.th. marketingu i brendshëm është filozofia e shërbimit të personelit si klient. Kompania ofron një "produkt" të veçantë - një pozicion në kompani me të drejtat dhe përgjegjësitë e saj specifike.

Logjika e trajtimit të personelit si klientë të brendshëm nënkupton që duke përmbushur nevojat e klientëve të brendshëm, firma do të jetë në një pozicion më të mirë për të ofruar cilësinë e kërkuar për të kënaqur klientët e jashtëm.

VM si një mjet për tërheqjen dhe motivimin e personelit.

Kjo qasje fokusohet ekskluzivisht në personelin e organizatës. Marketingu i brendshëm është tërheqja, zhvillimi, motivimi dhe mbajtja e personelit të kualifikuar përmes produkteve (punës) që plotësojnë nevojat e tyre. "Marketingu i brendshëm ka të bëjë me krijimin e produkteve më të mira të punës për të përmbushur nevojat e stafit."

VM si një qasje në menaxhimin e adoptimit të inovacioneve brenda organizatës, një mekanizëm për zbatimin efektiv të strategjive, arritjen e qëllimeve të tregut të kompanisë.

Duke qenë se punonjësit e kompanisë janë “blerës” të inovacionit, efektiviteti i strategjive të marketingut varet nga menaxhimi i suksesshëm i procesit të ndryshimit, pranimi i ideve, teknologjive dhe metodave të reja të punës nga punonjësit.

"VM është çdo formë e aktivitetit të marketingut brenda një organizate që fokuson vëmendjen e stafit në proceset e brendshme që duhet të ndryshohen në mënyrë që të sigurohet efektiviteti në tregun e jashtëm."

Faktorët që përcaktojnë rëndësinë ky drejtim mund të ndahet në dy grupe.

Tek grupi i parë përfshijnë faktorët makroekonomikë që karakterizojnë zhvillimin aktual të ekonomisë botërore dhe faktorët që pengojnë zhvillimin e ekonomisë ruse.

Një nga trendet më të rëndësishme në ekonominë botërore është ndryshimi i situatës demografike, përkatësisht rënia dhe plakja e popullsisë në shtete të zhvilluara arritjet e larta arsimore dhe rritja e popullsisë në vendet në zhvillim me arritje më të ulëta arsimore. Kjo çon në problemet e sigurimit të një fuqie punëtore të kualifikuar të nevojshme për zhvillimin inovativ të ekonomive dhe, si pasojë, në rritjen e konkurrencës për talent.

Mungesa e personelit të kualifikuar në tregun e punës mund të çojë në një ngadalësim të mprehtë të rritjes ekonomike dhe një prapambetje në rritje pas vendeve udhëheqëse. Mungesa e personelit të kualifikuar është kryesisht për shkak të situatës demografike, përkatësisht zvogëlimit të numrit të popullsisë ekonomikisht aktive.

Tek grupi i dytë përfshijnë faktorë të mjedisit të brendshëm të firmës që përcaktojnë efektivitetin e saj. Një nga treguesit më të rëndësishëm të performancës së një firme sot është aftësia e saj për të përmbushur nevojat e klientëve të saj, si nevojat aktuale të klientëve aktualë (efikasiteti afatshkurtër) ashtu edhe nevojat e ardhshme përmes identifikimit ose formimit të tyre (efikasiteti afatgjatë).

Tendenca drejt rritjes së numrit të ofertave të mallrave në treg që nuk ndryshojnë dukshëm nga njëri-tjetri për nga karakteristikat cilësore, çon në rritjen e vlerës së shërbimit. Në të njëjtën kohë, rëndësia e marrëdhënieve me klientët rritet shumë herë, dhe ka një kalim nga diferencimi i mallit në shërbim, baza e të cilit është "sjellja e shërbimit të personelit".

Koncepti i "menaxhimit të talenteve" hyri në praktikën e menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore në vitet 1990. Shkaku i shfaqjes të këtij koncepti kërkesa e tregut të punës për punonjës jashtëzakonisht të aftë dhe të talentuar. Termi "luftë për talentin" u fut në praktikë nga konsulentët e kompanisë konsulente Mc.Kinsey & Company: "Organizatat nuk zgjedhin punonjësit, përkundrazi...".

Me termin "talent" nënkuptojnë tërësinë e aftësive të një personi: talentet e tij të qenësishme, inteligjencën, gjykimin, karakterin, aftësitë, njohuritë, përvojën dhe energjinë e tij, si dhe prirjen e tij për të mësuar dhe për t'u rritur. Talenti është një grup i caktuar aftësish që ju lejon të merrni një produkt të caktuar aktiviteti, i cili dallohet nga risia, një nivel i lartë i përsosmërisë dhe rëndësisë shoqërore.

Talenti menaxherial përkufizohet si një kombinim i inteligjencës së mprehtë strategjike, pjekurisë emocionale, aftësive drejtuese, aftësive komunikuese, aftësive sipërmarrëse dhe intuitës, aftësive funksionale, aftësisë për të arritur një qëllim të caktuar dhe aftësisë për të tërhequr dhe frymëzuar njerëz të tjerë të talentuar.

Si pjesë e kësaj pune, ne do t'i quajmë talentet drejtuesit dhe menaxherët më efektivë të të gjitha gradave, të cilët kanë aftësinë të ndihmojnë organizatën të arrijë rezultatet e dëshiruara dhe të rrisë efektivitetin e saj.

Kur mendojmë për talentin në sektorin publik, mund t'i referohemi publikimit të APS-së për menaxhimin e talenteve në shërbimin publik, i cili i referohet talentit në sektorin publik si një punonjës, potenciali i të cilit për të dhënë rezultate më të larta se ai i shumicës së punonjësve sot. Në të njëjtën kohë, potenciali kuptohet si aftësia e një individi për të pasur sukses në një situatë kompleksiteti, paqartësie, pasigurie, si dhe shkalla e ndryshimit në të ardhmen.

Menaxhimi i talenteve, ose menaxhimi i talenteve, është një aktivitet i qëllimshëm që synon krijimin e një sistemi në një organizatë për rekrutimin, zhvillimin, përdorimin dhe mbajtjen e punonjësve të talentuar të aftë për të arritur rezultate të jashtëzakonshme në punën e tyre.

Duke marrë parasysh çështjet e menaxhimit të talenteve në sektorin publik, mund të vërehet se, nga njëra anë, qeveritë duhet të marrin pjesë në luftën për talent nëse duan të tërheqin dhe mbajnë punonjës kompetentë. Nga ana tjetër, konteksti i sektorit publik karakterizohet nga rregulla, rregullore, norma dhe vlera të shumta që kufizojnë fleksibilitetin e politikave moderne të personelit të sektorit publik. Kjo duhet pasur parasysh kur hartohet një sistem i menaxhimit të talenteve në kontekstin e sektorit publik.

Studimet e shërbimeve të burimeve njerëzore të autoriteteve publike të huaja tregojnë se punonjësit e talentuar janë pothuajse dy herë më të vlefshëm për institucionin sesa punonjësit me potencial mesatar. Në të njëjtën kohë, futja e një sistemi të menaxhimit të talenteve në agjencitë qeveritare lejon një rritje të numrit të pozicioneve kyçe të zëna nga punonjës të talentuar nga 15% në 65%. Për më tepër, mund të vërehet se prania e talenteve në pozicionet kyçe rrit produktivitetin e punonjësve të tjerë me 85%, pasi në punën e tyre ata udhëhiqen nga drejtuesi, konsultohen me të dhe marrin mbështetje nga punonjës më efektivë.

Autorë të huaj theksojnë se mënyra se si një organizatë e përcakton talentin varet nga konteksti. Ndër faktorët për përcaktimin e talentit veçohen: karakteristikat e institucionit, natyra e punës, specifikat e përgjegjësive të punës.

Një hap i rëndësishëm që një agjenci qeveritare duhet të ndërmarrë në menaxhimin e talenteve është identifikimi kompetencat kryesore punonjës të cilët janë kritikë për suksesin e çdo punonjësi dhe rrjedhimisht për shërbimin publik në përgjithësi.

Shkencëtarët holandezë kanë identifikuar dy qasje për menaxhimin e talenteve, bazuar në dy arsye - mbizotërimin e talentit dhe ndryshueshmërinë e tij.

Fillimisht, menaxhimi i talenteve (në tekstin e mëtejmë TM) u përqendrua në punonjësit që korrespondojnë me organizimi i nevojshëm kriteret - nëse është performanca, potenciali, prania e përvojës së nevojshme biografike, pajtueshmëria me vlerat e korporatës. Si pasojë, praktika bazë e TM konsistonte në segmentimin e personelit - ndarjen e tij në një numër grupesh në varësi të asaj se sa mirë secili punonjës i plotëson këto kritere. Në krye është pishina HiPo (Potenciali i lartë - punonjës me potencial të lartë), pastaj divizioni i dytë dhe, në fund, "pjesa tjetër". Dhe ishte kjo praktikë që fillimisht e dalloi TM nga të gjitha praktikat e HRM: specialistët e menaxhimit të talenteve nuk punojnë me të gjithë, por vetëm me punonjës të jashtëzakonshëm (qasje ekskluzive). Kështu, grupi HiPo i kompanive më të mëdha të Amerikës së Veriut përfshin mesatarisht 10% të punonjësve.

Kjo do të thotë, një qasje ekskluzive për menaxhimin e talenteve mund të quhet e segmentuar dhe elitare.

Oriz. 1

Duhet theksuar se kjo qasje është më karakteristike për sistemin perëndimor të vlerave, e fokusuar në individualizmin dhe rivalitetin.

Metodat e kësaj qasjeje janë identifikimi dhe tërheqja e talenteve, jo zhvillimi i tyre tek të gjithë punonjësit.

Në fillim të dekadës së fundit, sistemet TM filluan të shfaqen në praktikën organizative, që synonin punën me të gjithë punonjësit (qasja gjithëpërfshirëse). (shih Fig. 1)

Arsyet kryesore për shfaqjen e sistemeve të tilla ishin studime të shumta që vërtetonin dëmin nga segmentimi i personelit. Sigurisht, praktika e krijimit të një grupi HiPo ka një sërë avantazhesh - punonjësit, pasi njihen si me potencial të lartë, deklarojnë besnikëri të shtuar ndaj kompanisë dhe tregojnë performancë më të lartë. Por tek pjesa tjetër e stafit vërehet saktësisht efekti i kundërt: një rënie e besnikërisë dhe një rritje e dëshirës për t'u larguar nga kompania, një rënie e performancës. Në të njëjtën kohë, u shfaqën qasje alternative për të kuptuar potencialin njerëzor dhe depërtimin e tyre në praktikën organizative. Para së gjithash, kjo është psikologji pozitive - një drejtim i psikologjisë i bazuar në supozimin se secili ka pikat e veta të forta dhe ju vetëm duhet të gjeni një aplikim për ta. Është gjithashtu një qasje e aftësive - një qasje që pohon se zhvillimi i një personi nuk varet nga aftësitë e tij, por nga aftësitë që ai zotëron dhe përdor. Së fundi, praktika e trajnimit ka kontribuar gjithashtu në zhvillimin e qasjeve alternative për TM. Specialistët e trajnimit dhe zhvillimit tërhoqën vëmendjen për marrëdhënien midis numrit të "orëve të stërvitjes" dhe suksesit në muzikë, sport dhe zhvillimin e aftësive të përditshme.

Sipas teoricienit kryesor të qasjes gjithëpërfshirëse, studiuesit britanik Swales, praktika TM mund të quhet gjithëpërfshirëse nëse kompania ka proceset e mëposhtme:

• - Sigurimi i të gjithë punonjësve me mundësi bazë për të zhvilluar / kuptuar pikat e tyre të forta. Këto mund të jenë si mjete për njohjen e vetvetes ( pyetësorët e personalitetit, i ndërtuar mbi parimin ipsativ: krahasimi i treguesve individualë me njëri-tjetrin), si dhe një vlerësim 360 gradë ose një bisedë me një menaxher. Nëse një punonjës refuzon të kërkojë dhe zhvillojë talentet e tij, ka vetëm një rrugëdalje - të fillojë procesin e vlerësimit të performancës së tij. Nëse një punonjës tregon rezultate të mira, do të thotë se ai është në vendin e tij, nëse jo, kjo është një arsye për të folur për largimin e tij nga institucioni.
• - Ofrimi i mundësisë për të gjithë punonjësit për të kaluar në një pozicion që korrespondon me talentin e tij. Nëse një person nuk tregon performancën e duhur në pozicionin X, atij i ofrohet të kalojë në pozicionin Y. Ndryshe nga praktika e miratuar në vërtetim - transferimi në një pozicion haptazi të pafavorshëm, pozicioni i propozuar duhet të korrespondojë me pikat e forta të personit.
• - Sigurimi i lirisë së të gjithë punonjësve për të zgjedhur zhvillimin e tyre profesional dhe karrierë në kompani. Nuk bëhet fjalë vetëm për t'i dhënë një punonjësi joefektiv një shans të dytë, të tretë dhe të mëtejshëm, por për mundësinë që çdo - qoftë edhe një punonjës i suksesshëm në pozicionin aktual - të provojë veten në një rol të ri. Shembulli më i thjeshtë është një rotacion i iniciuar nga vetë punonjësi ose i ofruar atij nga institucioni. Praktika e rrotullimit i ndihmon punonjësit të kuptojnë pikat e forta dhe kufizimet e tyre dhe të gjejnë vendin e tyre në organizatë.

Duke folur për efektivitetin e një qasjeje gjithëpërfshirëse, mund të citojmë një studim të Bersinit të vitit 2015 që tregon se sistemet më të pjekura të TM që kontribuojnë në suksesin financiar të një kompanie janë gjithëpërfshirëse. Studiuesit, duke cituar meta-studime, përmendin efektin Pygmalion si një faktor përcaktues. Shumica e punonjësve, duke u njohur si të talentuar, rrisin performancën e tyre për të konfirmuar emrin e tyre të ri.

Shembujt më të spikatur të aplikimit të një qasjeje gjithëpërfshirëse në sektorin publik janë praktika e trajnimit sistematik në administratat e Singaporit dhe sistemi i zhvillimit të nëpunësve civilë në Indi.

Kështu, mund të konkludohet se një qasje gjithëpërfshirëse është më e zbatueshme për sektorin publik, megjithatë, metodat duhet të zgjidhen individualisht, bazuar në aftësitë aktuale të punonjësit dhe perspektivat e tij.

Zbatimi i konceptit të menaxhimit të talenteve bazohet në një sërë parimesh (shih Figurën 2)

Fig. 2

Strategjia e korporatës është një pikënisje e natyrshme për ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të talenteve. Sistemi i menaxhimit të talenteve në thelbin e tij duhet të përmbajë metoda që lejojnë arritjen e objektivave strategjike me të cilat përballet institucioni, domethënë të jetë në përputhje me strategjinë e korporatës.

Zbatimi i metodave të ndryshme mund të mos funksionojë dhe madje mund të jetë kundërproduktiv. Parimi i qëndrueshmërisë së brendshme ju lejon të kuptoni se sa të pajtueshme metoda të ndryshme menaxhimi i miratuar nga kompania.

Sistemi i menaxhimit të talenteve duhet të jetë i rëndësishëm kulturalisht. Shumë organizata e shohin kulturën e tyre si një burim avantazhi. Ata bëjnë një përpjekje të vetëdijshme për të integruar vlerat thelbësore të deklaruara dhe parimet e biznesit në proceset e menaxhimit të talenteve siç janë praktikat e punësimit, programet e zhvillimit të lidershipit, sistemet e menaxhimit të performancës, kompensimi dhe shpërblimet.

Menaxhimi i talenteve është procesi i integrimit të talenteve në agjenci qeveritare për të arritur rezultate në fushën e optimizimit të nivelit të kostove dhe rreziqeve, përmirësimin e cilësisë së rekrutimit, sigurimin e aktiviteteve sa më efikase, zbatimin e shërbimeve publike.

Menaxhimi i talenteve përfshin procese dhe praktika specifike që synojnë tërheqjen, zhvillimin, motivimin dhe mbajtjen e punonjësve të talentuar. Menaxhimi i talenteve mund të jetë efektiv dhe i qëndrueshëm kohe e gjate nëse vepron si pjesë përbërëse e kulturës korporative në të gjitha nivelet organizative të ndërmarrjes.

Qëllimi kryesor i menaxhimit të talenteve është ta shohë organizatën si shumë efektive dhe të qëndrueshme, me mbizotërimin e aftësisë për t'u përgjigjur shpejt dhe në përputhje të qartë me qëllimet.

Menaxhimi i talenteve si proces është një cikël me komponentët kryesorë të paraqitur në Fig. 3:

Fig. 3

Elementet kryesore të menaxhimit të talenteve janë tërheqja e talenteve, zhvillimi i tyre në grup dhe individual, vlerësimi, planifikimi i karrierës, ruajtja e talenteve, zhvillimi organizativ, planifikimi i vazhdimësisë dhe menaxhimi i performancës, domethënë zhvillimi i lidershipit.

Një lider karakterizohet nga cilësi të tilla si pozicioni aktiv i jetës, qëndrueshmëria, ndershmëria, vizioni i së ardhmes, përgjegjësia, drejtësia, gjë që përcakton nevojën për drejtues në sektorin publik. Rëndësia e zhvillimit të lidershipit si një komponent i menaxhimit të talenteve është për faktin se janë drejtuesit ata që janë në gjendje të nxisin të tjerët në arritje të reja, të cilat, në përputhje me rrethanat, çojnë në zhvillimin e organizatës, ndërtimin kompetent të sistemit të menaxhimit, zbatimin e suksesshëm të funksioneve të organizatës dhe udhëheqje të aftë në një mjedis të jashtëm të paqëndrueshëm.

Ekziston nevoja për drejtues në çdo organizatë. Roli i një lideri është veçanërisht i dukshëm në situata ekstreme... Në situata të tilla, rezultati i funksionimit të organizatës shpesh varet nga saktësia, qartësia e veprimeve të liderit, profesionalizmi i tij.

Në menaxhimin e personelit rus, ato të renditura në Fig. Tre komponentët e procesit të menaxhimit të talenteve konsiderohen të veçuar nga pjesa tjetër. Nëse ndodh integrimi i komponentëve, atëherë ky proces kthehet në një mjet unik dhe të fuqishëm për arritjen e qëllimeve prioritare të organizatës.

Nëse rendisim më në detaje elementët që përbëjnë procesin e menaxhimit të talenteve në praktikën e organizatave të ndryshme, atëherë midis tyre, në rend zbritës të prevalencës (sipas hulumtimit të ASTD "Praktikat dhe mundësitë e menaxhimit të talenteve"), fushat e mëposhtme mund të të emërtohet: menaxhimi i performancës; edukimi dhe trajnimi i korporatës; zhvillimi i lidershipit; zhvillimi i punonjësve premtues; zhvillimi profesional individual; punësimi; përfshirja e personelit; pagat, kompensimet dhe stimujt; planifikimi i vazhdimësisë; mbajtja e punonjësve; zhvillimi organizativ; vlerësimi i personelit; menaxhimi i kompetencave; zhvillimi i ekipit; planifikimi i karrierës; iniciativat e diversitetit dhe mundësive të barabarta.

Sipas të njëjtit ASTD, përfaqësuesit e kompanive të ndryshme më shpesh përmendin ndër strategjitë e njohura për zhvillimin e menaxhimit të talenteve: përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë së menaxhimit të talenteve, zgjerimin e numrit të iniciativave në lidhje me menaxhimin e talenteve, trajnimin e menaxherëve për të zhvilluar. aftësitë e tyre në lidhje me menaxhimin e talenteve, përdorimin e teknologjive të reja menaxhimin e talenteve, transferimin e përgjegjësisë për menaxhimin efektiv të talenteve te menaxherët, përfshirjen e punonjësve në zhvillimin e përmbajtjes për menaxhimin e talenteve, arritjen e proceseve të menaxhimit të talenteve me kosto efektive, identifikimin e metrikave për të matur performancën dhe matjen ROI në lidhje me menaxhimin e talenteve.

Kështu, menaxhimi i talenteve është një proces gjithëpërfshirës, ​​ciklik, i cili është projektuar në të gjitha fazat për të siguruar nevojën e organizatës për punonjës me kompetencat dhe aftësitë e nevojshme (shih Shtojcën 1).

Burimi kryesor i fitimit për çdo kompani janë punonjësit e talentuar. Idetë me vlerë, qëllime ambicioze, prodhim inovativ, një produkt popullor dhe një markë e mirë-promovuar - asnjë nga këto nuk do të funksionojë nëse nuk keni një ekip të mirë.

Është e qartë se punonjësit mund të jenë të ndryshëm. Në rastin e të këqijve, do të “vrisni” shumë kohë në kërkimin, përzgjedhjen, përshtatjen dhe trajnimin e tyre, do të shpenzoni para për motivim dhe rezultatet do të jenë akoma mediokre. Punonjësit e mirë janë edhe më të vështirë për t'u gjetur dhe motivuar, por ia vlen. Në fund të fundit, këta janë të kualifikuar, të arsimuar, nëse nuk kanë përvojë, pastaj të trajnuar shumë mirë, të përgjegjshëm, të përpiktë, të zgjuar, të qëllimshëm - të ashtuquajturit punëtorë të klasës A, djem vërtet të talentuar.

Një treg pune i zhvilluar mjaftueshëm i detyron punëdhënësit të konkurrojnë me njëri-tjetrin, duke u ofruar punëkërkuesve një sërë stimujsh, pagash dhe kushte pune. Të rinj dhe të pavarur, punë që ndryshojnë lehtësisht, aktivë dhe krijues - si të menaxhoni punonjës të tillë? Si e menaxhoni talentin? Ky është një tjetër postim nga seria e HR.

Një ekskursion në histori

Le të fillojmë me përkufizimet. Termi "menaxhimi i talenteve" u krijua për herë të parë në fund të viteve 1990 në Shtetet e Bashkuara në rrjedhën e studimeve të shumta në fushën e tregut të punës dhe optimizimit të prodhimit. Menaxhimi i talenteve mund të përkufizohet si një grup mjetesh të menaxhimit të burimeve njerëzore që i mundësojnë një organizate të tërheqë, të përdorë dhe të mbajë në mënyrë efektive punonjësit që japin një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e organizatës.

Vetë termi u krijua dhe u përdor në librin e tij "Talent Management Systems" nga David Watkins i Softscape në 2004, por vini re se, natyrisht, korrelacioni midis treguesve të performancës së një kompanie dhe nivelit të zhvillimit të burimeve njerëzore në të u njoh. në mbarë botën tashmë në vitet 1970. x vjet. Në fund të viteve 1990, McKinsey, një agjenci e madhe konsulence, publikoi raportin e mirënjohur të Luftës së Talentit dhe drejtuesit në shumë kompani filluan të mendonin se si të punonin me talentin.

Sot, ekzistojnë disa ide për menaxhimin e talenteve, sipas të cilave të gjithë punonjësit e ndërmarrjes (ose vetëm një pjesë e tyre) njihen si të talentuar, gjë që kërkon organizimin e proceseve të veçanta të menaxhimit të personelit, ku theksi kryesor është në çlirimin e kreativitetit të punonjësit. potencial, duke i ofruar atij mundësi maksimale për zhvillim, rritje, mësim dhe vetërealizim. Dhe e gjithë kjo me qëllimin e vetëm për të rritur të ardhurat e kompanisë.

Në fund të fundit, janë punonjës të talentuar ata që krijojnë një imazh unik të kompanisë, një markë unike, një atmosferë të veçantë të jashtme dhe të brendshme të organizatës; ata janë potenciali juaj kryesor. Vlen të investohet në këtë pa hezitim - në fund të fundit, investime të tilla janë gjithmonë të garantuara për t'u paguar. Një punonjës i talentuar është i përkushtuar ndaj kompanisë së tij, për të puna është pjesa më e rëndësishme e jetës, ai gjithmonë përpiqet për rritje dhe zhvillim, i pëlqen përgjegjësia, di të vendosë qëllime dhe t'i arrijë ato. Në çdo model biznesi të korporatës ka një vend për punonjës të talentuar dhe sa më shumë të ketë, aq më fitimprurës është për kompaninë.

Çfarë lidhje ka kjo me ju?

Tani le të flasim për mënyrën se si menaxhimi i talenteve mund të përshtatet në tuajin.

Le të fillojmë me përzgjedhjen. Gjithçka është mjaft e thjeshtë këtu. Kur përpiloni një profil kompetencash dhe një kartë rezultatesh për një intervistë, mos harroni të përfshini aty cilësitë e punonjësve të kategorisë A. Mund të vlerësoni dhe matni manifestimin e tyre në mënyra të ndryshme: me teste të veçanta psikodiagnostike, pyetje projektive, madje edhe duke përdorur një vetë- peshore e shpikur.

Trajnimi dhe përshtatja. Menaxhimi i talenteve këtu është ndoshta, para së gjithash, i dizajnuar me kujdes dhe programe efektive induksione, të cilat do t'i lejojnë talentit të ri të përshtatet shpejt me punën dhe të fillojë të "krijojë", domethënë të punojë me efikasitet.

Motivimi dhe vlerësimi janë ndoshta fushat më themelore të punës në fushën e menaxhimit të talenteve. Dhe ja pse: vlerësimi ju lejon të dalloni të talentuarin nga masa e përgjithshme, dhe motivimin - për t'u rritur dhe zhvilluar më tej.

Si të motivoni punonjësit e talentuar? Është e qartë se në paga e lartë, shpërblimet dhe shpërblimet tremujore në një krizë nuk duhet të llogariten, dhe nuk duhet të befasoni djemtë e rinj të talentuar me këtë. Këtu del në pah motivimi i paprekshëm. Në fund të fundit, punonjësit e Kategorisë A janë shpesh "punëtorë" në vetvete sens të mirë të kësaj fjale, që do të thotë se ata, ashtu si ajri, kanë nevojë për njohje të meritave, lavdërime dhe mbështetje nga lidershipi. Dhe këtu, gjithashtu, gjithçka është individuale. Dikush duhet të lavdërohet publikisht - mund të jenë mbledhje të përgjithshme ose njoftime në informacion sistemet e korporatave... Dikujt mund t'i paraqitet një certifikatë, një letër falënderimi, një çmim i vogël nga kompania për arritjet (për shembull, biletat e filmit, ose një bluzë e re me simbole të korporatës).

Gjithashtu, duke folur për motivimin e punonjësve të talentuar, duhet theksuar se ata gjithmonë kanë nevojë për një vend për kreativitet dhe përgjegjësi. Një udhëheqës i mençur e di se është dëshira për të marrë përgjegjësinë, vetëdija për seriozitetin e detyrës në dorë që tregon "talent". Kreativiteti lidhet me përgjegjësinë, sepse është gjithmonë një zgjedhje, aftësia për të vërejtur dhe korrigjuar gabimet tuaja dhe për të luftuar për rezultate më të mira.

Ju gjithashtu mund të vini re mjete të tilla të motivimit jomaterial si organizimi i një vendi për të ngrënë (kuzhinë, dhomë ngrënie apo edhe dreka falas), një vend i përshtatshëm për zyrën (punonjësit e talentuar duhet të mendojnë për punën, dhe jo se si të marrin shtëpi), transporti i korporatës, vendet e rekreacionit (dikush është i kënaqur me modernen dhomat e lojërave, një mini-palestër ose thjesht osmane të buta dhe male librash do t'i përshtaten dikujt), një zyrë e rehatshme, e pajisur mirë ... Dhe gjithashtu ngjarje korporative, "grupe hobi" të përbashkëta dhe konkurse. Ka shumë opsione, por gjëja më e rëndësishme për t'u mbajtur mend është se mbajtja dhe motivimi i punonjësve të talentuar është zakonisht më i lirë për kompaninë sesa t'u paguajë atyre paga shumë të larta, dhe sigurisht më lirë se punësimi dhe shkarkimi i punonjësve mediokër pa pushim.

Dhe së fundi, për vlerësimin. Ndonjëherë është e vështirë të shohësh një punonjës të talentuar edhe midis atyre që kanë punuar për një kohë të gjatë. Bisedat me drejtuesit e departamenteve, certifikimi i rregullt dhe matja e treguesve të tillë të kulturës së korporatës si, për shembull, angazhimi i punonjësve do të funksionojnë në mënyrë efektive këtu. Punonjësit e kategorisë A duhet të vlerësohen si pikënisje për zhvillim. Përveç kësaj, sa më saktë të parashikohet zhvillimi i secilit punonjës individual (rritja e karrierës së "talentit", plani individual i zhvillimit profesional), aq më e lehtë është të përvijohet rritja e potencialit të personelit të të gjithë kompanisë, dhe si rrjedhim suksesi i aktivitetet e saj në tërësi.

Menaxhimi i talenteve ju lejon të identifikoni dhe mbani punonjësit kryesorë në pozicione drejtuese, t'i motivoni ata të arrijnë rezultate të larta dhe jo vetëm individuale.

Nga artikulli do të mësoni:

Menaxhimi i talenteve në një organizatë është një fushë e menaxhimit të burimeve njerëzore që merret me tërheqjen e specialistëve të kualifikuar dhe integrimin e tyre në kompani, gjetjen e talenteve midis stafit ekzistues, zhvillimin e tij, motivimin dhe mbajtjen në punë për të përmbushur aktuale dhe të ardhmen. qëllimet e biznesit.

Shkarkoni dokumentet përkatëse:

Historia e shfaqjes së termit "menaxhimi i talenteve" filloi në vitet 1970, por menaxhimi i talenteve zuri rrënjë vetëm në 1990, kur u vendos një lidhje e drejtpërdrejtë midis zhvillimit të personelit dhe funksionimit efektiv të një ndërmarrje. U bë e qartë nevoja për një aktivitet të qëllimshëm për të krijuar, zhvilluar dhe përdorur një grup punëtorësh të aftë që janë në gjendje të bëjnë në mënyrë efektive zgjidh problemet komplekse të biznesit dhe në gjendje, nëse është e nevojshme, të marrë poste drejtuese.

Qëllimi i menaxhimit të talenteve

Qëllimi i menaxhimit të talenteve është të identifikojë aftësitë e veçanta të punonjësve dhe t'i përdorë ato në mënyrën më të mirë për punonjësin dhe ndërmarrjen.

Ideja kryesore e menaxhimit të talenteve është ndryshimi i qëndrimeve ndaj njerëzve. Menaxhimi i ndërmarrjes duhet të kalojë nga një ideologji e barazisë në një qasje të diferencuar. Kjo qasje konsiston në faktin se punonjësit e veçantë dallohen nga masa e përgjithshme, në to investoj dhe ata po bastojnë.

Sipas ideologjisë së re, është e nevojshme të ndërtohet i gjithë sistemi i menaxhimit të talenteve. Është e nevojshme të punohet jo vetëm për zgjedhjen e specialistëve më premtues, por edhe për të planifikuar emërimet e tyre, avancimin në karrierë. Është e rëndësishme të përdorni mjete zhvillim gjithëpërfshirës, motivojnë dhe mbajnë punonjës të talentuar.

Kur menaxhoni talentin në një organizatë, mbani në mend se një punonjës i talentuar jo vetëm që demonstron nivel të lartë kompetencat ekzistuese, por gjithashtu ka një potencial të fuqishëm zhvillimi.

Ka dy kategori:

Talentet e profesionit. Këta punonjës kanë njohuri dhe aftësi unike në fushën e tyre profesionale.

Menaxherët e talentuar. Punonjësit me kompetencat menaxheriale, e rëndësishme për një kompani të caktuar dhe potencial për rritjen e saj.

Një menaxher i aftë demonstron cilësitë e mëposhtme:

• sisteme të zhvilluara të menduarit;
• vizion në shkallë të gjerë;
• aftësia për të menduar për të ardhmen;
• gatishmëria për ndryshim;
• pranoni rrethana të reja;
• i fuqishëm motivimi për të arritur qëllimin.

Një punonjës i tillë është i fokusuar në zhvillimin e tij, i hapur ndaj ideve dhe risive të reja.

Çfarë do të thotë një punonjës i talentuar dhe si ta identifikoni atë

Në disa kompani vendase, një grup i vogël menaxherësh (rreth 1%) konsiderohen talente, pasi rezultatet e biznesit varen drejtpërdrejt nga veprimet e tyre. Dhe pikërisht për ta po krijohet programi i menaxhimit të talenteve.

Për menaxherët më demokratikë, specialistët kryesorë për ndërmarrjen i përkasin këtij përkufizimi, por ata zënë gjithashtu jo më shumë se 10% të numrit total të punonjësve.

Ekspertët konsiderojnë qasjen më optimale në menaxhimin e talenteve, në të cilën çdo punonjës me potencial të lartë zhvillimi, një punonjës që jep një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e ndërmarrjes së tij, mund të konsiderohet i talentuar.

Disa drejtues bëjnë përpjekje të mëdha për të gjetur dhe tërhequr punonjës të rinj të talentuar përmes kërkimeve sfiduese të dhuratave. Në të njëjtën kohë, ata nuk shpenzojnë para dhe kohë të mjaftueshme për të ruajtur dhe zhvilluar talentet e tyre, të cilat tashmë janë duke punuar në kompani.

Në kuadrin e sistemit të menaxhimit të talenteve, rritja e punonjësve mund të kryhet jo vetëm duke i ngjitur ata në shkallët e karrierës, por edhe duke i përfshirë në projekte të reja premtuese, duke zgjeruar fushat e përgjegjësisë. Në të njëjtën kohë, ndërmarrja, nga ana tjetër, merr rezultatin nga përdorimi maksimal i ideve krijuese, përvojës dhe aftësive të punonjësve.

Efektiviteti i menaxhimit të talenteve mund të matet me normat e qarkullimit të punonjësve kryesorë në pozicionet kryesore. Nëse qarkullimi është i ulët, atëherë sistemi për tërheqjen, zhvillimin dhe mbajtjen e punonjësve të talentuar në kompani është i mirëformuar.

Programi i menaxhimit të talenteve

Një program i menaxhimit të talenteve duhet të përfshijë mundësi karriere për punonjësit. Për ta bërë këtë, ju duhet të krijoni një sistem transparent për plotësimin e vendeve vakante në kompani. Ky do të jetë një faktor serioz motivues dhe mbajtës.

Për shembull, nëse keni kryer një vlerësim të punonjësve si pjesë e menaxhimit të talenteve, atëherë punonjësit që kanë marrë nota të larta në bazë të tij duhet të përfshihen në programin e zhvillimit dhe në rezervë e karrierës... Ata duhet të kenë përparësi në përparim në karrierë... Kjo procedurë duhet të përcaktohet në "Rregulloret për rezervën e personelit". Punonjësit e talentuar mund të inkurajohen nga vëmendja e drejtuesve të lartë ndaj tyre: biseda, diskutime me ta për probleme të rëndësishme për kompaninë.

Është gabim të mendosh se duke qenë se një punonjës është talent, nuk ka nevojë ta trajnosh dhe ta zhvillosh. Zhvillimi është faktori kryesor motivues për brezin e ri. Përndryshe, ai shpejt do të humbasë interesin për punën.

Përfshini punonjës të talentuar në projekte dhe startupe premtuese. Kjo është një sfidë për një person të talentuar. Jepuni atyre përgjegjësi dhe autoritet.

identifikoni se ku janë të talentuar punonjësit ekzistues dhe lëvizini ata në pozicionin më të mirë për aftësitë e tyre.

Kur zgjedh një strategji të tillë të menaxhimit të talenteve në një organizatë, menaxhmenti duhet të jetë i përgatitur për të ndërmarrë një numër të madh rrotullimesh të brendshme.

Thelbi i strategjisë së dytë të menaxhimit të talenteve qëndron në idenë se talenti është një potencial i madh për rritje profesionale, zhvillimin e të paktën njërës prej kompetencave (profesionale ose menaxheriale).

Një strategji e menaxhimit të talenteve mund të përdorë metodologjitë e menaxhimit të bazuara në kompetenca për të zbatuar planet afatgjata të një ndërmarrje.

Prodhimi

Filozofia e çdo qasjeje ndaj menaxhimit të talenteve duhet të bazohet në idenë e mëposhtme - në një luftë për personelin, strategjia më e mirë është fuqizimi i punonjësve për të bërë atë që bëjnë më mirë, nga e cila përfitojnë kompania dhe punonjësi.