Çdo ditë ju bëni shumë përpjekje për të ndërtuar një karrierë të suksesshme. Shumë punë, shumë përpjekje të investuara; ju përmirësoni aftësitë tuaja. Por a keni pasur ndonjëherë ndjesinë se nuk e keni kuptuar se për çfarë ishte e gjithë kjo? Rritja e karrierës duket se është e mundur, por çfarë do të çojë promovimi, a do të bëheni më të lumtur nga kjo? Dyshimi pushton secilin prej nesh dhe të gjithë për një arsye: shumë prej nesh nuk e dinë se ku po shkojnë. Ndonjëherë ju duhet të uleni dhe të mendoni pse punoni dhe vendosni kaq shumë përpjekje dhe energji në karrierën tuaj. Dhe për ta kuptuar këtë, duhet të pyesni veten disa pyetjet e duhura, duke iu përgjigjur të cilit do të kuptoni se për çfarë duhet të përpiqeni dhe në cilin drejtim të vazhdoni.
1. Niveli i hyrjes
"Në çfarë do të jem i mirë?"
Ndoshta ajo pyetja më e rëndësishme, të cilit duhet t'i përgjigjeni përpara se të shkoni për të gjetur një punë. Siç e dini, një person do të ketë sukses vetëm në aktivitetin që do, për të cilin ka shpirt. Kur bëni atë që doni, vendosni gjithë forcën tuaj në të, atëherë perspektivat për rritje janë pothuajse të pafundme, sepse ju vetë do të jeni të interesuar për zhvillimin tuaj. Gjeni një punë që ju sjell kënaqësi dhe në këtë rast do të bëheni profesionist në fushën tuaj.
"Çfarë aftësish më duhen?"
Pasi të keni vendosur për vendin ku dëshironi të punoni, mendoni se cilat aftësi ju nevojiten. Mund t'ju duhet të përmirësoni nivelin tuaj, të merrni arsimim shtesë ose të përmirësoni njohuritë ekzistuese. Mos harroni se asgjë nuk është e pamundur dhe nëse vendosni një qëllim, atëherë me përpjekje mund të merrni të gjitha njohuritë e nevojshme.
“Si mund ta imagjinoj veten në drita më e mirë?»
Kur aplikoni për një punë prestigjioze, kjo pyetje mundon absolutisht të gjithë. Dhe sa më shpejt të filloni të kërkoni përgjigje, aq më mirë. Nëse keni punuar më parë diku, atëherë kërkoni nga ish-punëdhënësi juaj një letër rekomandimi. Mblidhni të gjitha certifikatat, diplomat e kurseve shtesë që keni kaluar. Paraqituni në dritën më të mirë për të marrë këtë punë.
"Çfarë lloj jete dua të jetoj?"
Është krejt normale nëse e shihni punën vetëm si një burim të arritjes së qëllimeve tuaja dhe nuk e konsideroni atë një lloj pasioni. Ndoshta ju keni zgjedhur këtë vend për të realizuar potencialin tuaj, për të fituar para dhe për të jetuar jetën që keni ëndërruar. Gjëja kryesore është ta pranoni atë për veten tuaj në mënyrë që të zhvilloheni më tej në drejtimin e duhur në përputhje me idealet tuaja.
2. Niveli mesatar
"Çfarë më frymëzon dhe çfarë më shkatërron?"
Pasi të punoni pak, do të kuptoni se çfarë lloj pune ju pëlqen dhe ju frymëzon për të punuar, dhe cilat detyra ju shkatërrojnë dhe thithin të gjithë energjinë tuaj. Ju mund të jeni një shitës i shkëlqyeshëm, por dokumentet janë të padurueshme për ju. Ose, përkundrazi, lehtë mund të përpunoni një grumbull letrash, por komunikimi me njerëzit ju merr të gjitha forcat. Në të ardhmen, përpiquni të bëni pikërisht atë që ju frymëzon dhe ju jep energji dhe energji.
"Dua të qëndroj dhe të punoj këtu?"
Ju keni punuar për këtë kompani për disa kohë, jeni njohur me përgjegjësitë tuaja të punës dhe keni një ide se çfarë ju pret në të ardhmen. Nëse puna nuk merr gjithë forcën dhe frymëzon, ka perspektiva për karrierë, atëherë ky është një vend i mirë për të qëndruar në të. Nëse duhet të lini të gjithë forcën, energjinë dhe gëzimin tuaj në vendin e punës dhe perspektivat nuk janë as të dukshme në horizont, atëherë filloni të shikoni Punë e re. Nuk ka kuptim të ulesh aty ku është promovimi shkallët e karrierës e pamundur, dhe rroga le per te deshiruar.
"A po bëj diçka vërtet të rëndësishme?"
Keni kohë pas punës për gjërat vërtet të rëndësishme, familjen, miqtë, hobi? Apo vetë puna është vepër e gjithë jetës suaj, e cila do t'ju lejojë t'u lini një trashëgimi të madhe paraardhësve tuaj? Përgjigjuni këtyre pyetjeve vetë dhe, nëse është e nevojshme, vazhdoni.
3. Niveli i fundit
"Çfarë duhet të bëj për të ngjitur shkallët e karrierës?"
Mendoni se çfarë përpjekjesh do të duhet të bëni në mënyrë që të ngjiteni në shkallët e karrierës. Sigurisht, do të jetë e nevojshme të punoni shumë dhe të punoni shumë. Por nëse punëdhënësi kërkon që të jepni 110%, për të sakrifikuar shëndetin, kohën personale dhe pushimet familjare, pa dhënë asgjë në këmbim, atëherë mendoni të largoheni dhe të filloni biznesin tuaj. Në këtë pikë, do të keni njohuri dhe aftësi të mjaftueshme për të bërë biznes dhe të mos vareni nga tekat e dikujt tjetër.
"Çfarë do të mbetet pas meje?"
Pyetja e përjetshme që mundon çdo njeri të shëndoshë. Secili prej nesh ëndërron të lërë pas dhurata të mëdha për njerëzimin, por shumica e njerëzve do të punojnë gjithë jetën në zyra të mbytura për të mirën e punëdhënësit. Nëse qëllimi juaj është të bëni diçka madhështore, madhështore, e cila nuk do të ketë turp të përjetësohet me vite, dhe vendi aktual i punës nuk i plotëson këto nevoja, atëherë duhet të mendoni të largoheni dhe të zhvilloni një plan që do t'ju lejojë të përmbushni ëndërroj.
Të gjithë e dinë që kompania lëviz në cikle të caktuara, ato mund të krahasohen me ciklet e jetës njerëzore. Kompania gjithashtu ka një fazë të origjinës: sapo një sipërmarrës ka një ide, ai fillon të kërkojë para ose të investojë të tijat. Në shumë faza, cikli mund të ndalet dhe kompania mund të dalë nga tregu. Kjo mund të ndodhë në fazën e fillimit të saj, nëse nuk ka forcë apo para të mjaftueshme për të realizuar idenë.
Zigzagët e kuq në këtë diagram shënojnë periudhat më të rrezikshme në zhvillimin e kompanisë. Kërkohen aftësi të caktuara menaxhim efektiv financat për të kaluar këto kohë të rrezikshme.
Nëse periudha e "Fëmijërisë" përfundon me sukses, fillon periudha e "Aktivitetit intensiv". Fitimet fillojnë të rrjedhin në kompani dhe menaxheri merr ndjenjën se kompania është e pathyeshme. Më pas vjen faza e "Pjekurisë", kur një burim administrativ lidhet me menaxhimin e kompanisë. Pas fazave të "Lulëzimit" dhe "Stabilitetit", fillon rënia e cikleve të jetës së kompanisë.
Si të menaxhoni financat në çdo fazë të zhvillimit të kompanisë
| Cikli i zhvillimit sipas Adizes | 1. Buxhetimi | 2.Sistemi PLOTLI | 3.Automatizimi i biznesit | 4. Kush menaxhon financat | 5. Deficiti/suficit buxhetor |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Lindja e kompanisë | Mungon | Drejtoni më shumë se 40% të fitimeve në sektorin SI | Mungon | Pronari i biznesit | Mungesa e fondeve |
| 2. Foshnjëria | Buxheti fleksibël që vazhdimisht duhet të rregullohet. Bazuar në skenarin pesimist | Investimi në biznesin e vet | Mungon | Pronari i biznesit | Mungesa e fondeve |
| 3.Aktivitet intensiv | Buxheti fleksibël | Është e nevojshme të investohet në sektorët SI dhe RK | Automatizimi i pjesshëm i proceseve të biznesit. Ju duhet të kuptoni se çfarë duhet të automatizohet ( flukset monetare, kontabiliteti i magazinës, etj.) | Pronari i biznesit | Suficit buxhetor |
| 4.Pjekuria | Buxheti fleksibël | Zbatimi kontabiliteti i menaxhimit | Suficit buxhetor | ||
| 5. Kënaqësi | Buxheti agresiv | Investimi në biznesin tuaj. Formohet RK.Shfaqen RM-të | Profesionistë me eksperiencë Financiare | Suficit buxhetor | |
| 6.Stabiliteti | Buxheti agresiv | investimi i portofolit. Formohet RK. Përcaktohet lista e RM | Kontabiliteti i menaxhimit është i automatizuar | Profesionistë me eksperiencë Financiare | Suficit buxhetor |
Koha që marrin këto cikle jetësore të zhvillimit të kompanisë Adizes është individuale për secilën kompani. Për shembull, një kompani mund të kalojë një kohë të gjatë në fazën e "Aktivitetit Intensiv", ose mund të kalojë njëqind vjet në kulmin e saj, në ciklin "Stabiliteti". Është e rëndësishme të vendosni se cilën strategji dhe mjete do të zgjidhni për zhvillimin e kompanisë.
vazhdimi
| Cikli i zhvillimit sipas Adizes | 6.Struktura financiare | 7. Njohuri financiare të pronarit | 8. Zhvillimi i një strategjie | 9.Kontrolli financiar |
|---|---|---|---|---|
| 1. Lindja e kompanisë | Mungon | Njohuri të mjaftueshme bazë | ||
| 2. Foshnjëria | Mungon | Kërkohen njohuri mbi buxhetin | Nuk ka strategji, por shfaqen parashikime | Asnjë kontroll financiar |
| 3.Aktivitet intensiv | Po formohet një strukturë financiare (ka një arkëtar, një kontabilist, etj.) | Nevoja për të marrë | ||
| 4.Pjekuria | Njohuri të gjera në menaxhimin e performancës financiare | Hartimi i një strategjie financiare për biznesin | Pronari mendon se ai është në kontroll të financave, sepse ai shikon raportet e fluksit të parasë. Kontrolli financiar shfaqet kur sistemi i kontabilitetit të menaxhimit zbatohet në produktin softuer | |
| 5. Kënaqësi | Rekomandohet të plotësohet struktura financiare(përshkruajnë detyrat zyrtare etj.) | Njohuri të gjera në menaxhimin e performancës financiare | Hartimi i një strategjie financiare për biznesin | Pronari mendon se ai është në kontroll të financave, sepse ai shikon raportet e fluksit të parasë. Kontrolli financiar shfaqet kur sistemi i kontabilitetit të menaxhimit zbatohet në produktin softuer |
| 6.Stabiliteti | Rekomandohet formimi i plotë i strukturës financiare (përshkrimi i përgjegjësive të punës, etj.) | Njohuri të gjera në menaxhimin e performancës financiare | Hartimi i një strategjie financiare për biznesin | Pronari mendon se ai është në kontroll të financave, sepse ai shikon raportet e fluksit të parasë. Kontrolli financiar shfaqet kur sistemi i kontabilitetit të menaxhimit zbatohet në produktin softuer |
Në mënyrë më të detajuar, ne analizojmë sistemin PLOTLI në
27.06.2018 10:11:00
Fakti që në rrugën Molodyozhnaya në Shchekino një pikë referimi lokale me më shumë se tridhjetë vjet përvojë - një pellg, i njohur si "Deti Shchekinskoye" - së shpejti do të zhduket, ne raportuam. Por ndryshime dhe në të ardhmen e afërt do të ketë edhe në godinën e Shkollës Artistike për Fëmijë. Në janar të këtij viti, guvernatori Alexei Dyumin, gjatë vizitës së tij në qarkun tonë, udhëzoi zgjidhjen e të dyja këtyre problemeve afatgjata.Ndërtesa e Shkollës së Arteve për Fëmijë (DSHI) në qytetin e Shçekinos në vitin 2018 mbushi 45 vjeç. Fillimisht, ajo ishte projektuar si një kinema, por sot më shumë se një mijë fëmijë janë të angazhuar në punë krijuese këtu. Prindërit e nxënësve të Shkollës Artistike për Fëmijë i janë ankuar kreut të qarkut se salla e kuvendit të shkollës nuk është e përshtatshme për koncerte dhe shfaqje, madje nuk ka as ajrimin e nevojshëm.
Në emër të Alexei Dyumin, Fondi i Zhvillimit të Rajonit Tula "Perspektiva" ndau 4.5 milion rubla për remont ndërtesat e shkollave të artit.
Punimet kanë nisur më 10 maj. Për atë që tashmë është bërë dhe sa punë mbetet për të bërë, na tha drejtoresha e Shkollës së Artit për Fëmijë Shchekino Elena Stoyan:
- AT salla e kuvendit përfundoi rregullimi i skenës, u shtrua dyshemeja në hapësirën e vendeve të spektatorëve. Sistemi i ngrohjes eshte nderruar komplet. Këtu së shpejti do të fillojë riparimi i tavanit - korniza dhe pllakat tashmë janë dorëzuar. Muret do të mbulohen me panele akustike.
Po ashtu është duke përfunduar puna për remontin e çatisë së objektit të shkollës. E përfunduar sitë çimentoje, sot ose nesër çatia do të mbulohet me material mbulimi.
Sipas Elena Valentinovna, disa persona dhe organizata përgjegjëse monitorojnë që puna të kryhet në mënyrë efikase dhe në kohë. Së pari, remonti i godinës së DSHI është nën kontrollin personal të Guvernatorit të qarkut. Në çdo fazë të punës, vlerësimi i cilësisë Materiale ndërtimi, pajtueshmëria me vlerësimet e projektimit, respektimi i orarit dhe pranimi kryhen nga specialistë të Departamentit të Ndërtimit të Kapitalit, Departamentit Ekonomik dhe Operativ të Rrethit Shchekinsky. Kreu i administratës së rrethit Oleg Fedosov, kryetarja e komitetit të arsimit Svetlana Muravyova nuk shpërfillin asnjë nga llojet e punës së kryer. Të gjithë, me të gjitha mundësitë e tyre, po përpiqen që në 1 shtator fëmijët të vijnë në godinën tashmë të rinovuar që plotëson të gjitha kërkesat moderne.
Në fillim të gushtit pritet pranimi i godinës së Shkollës Artistike për Fëmijë.
Metafora e një lumi është mënyra më e mirë për të përshkruar zhvillimin e një organizate. Në fillim është një rrjedhë e vogël kokëfortë. Gradualisht, rryma zgjerohet dhe bëhet një rrjedhë gjithnjë e më e fuqishme. Diku lumi kalon në bjeshkë, duke u kthyer në një lumë të fortë malor të zhurmshëm plot gurë e rreziqe. Dhe tani është një lumë i qetë, i rrafshët, që i mban ujërat e tij në mënyrë të matur dhe të qetë. Diku është i gjerë, diku i ngushtë, diku vrapon shpejt, diku vrapon ngadalë.
Nëse do të lundrojmë përgjatë këtij lumi, është e rëndësishme që ne të kuptojmë qartë se cili lumë është në vendin ku do të bëjmë gomone, në mënyrë që të zgjedhim varkën dhe pajisjet e duhura, për t'u përgatitur.
Për shembull, nëse besojmë se ka një lumë gjarpërues, por të sigurt përpara nesh dhe do të shkojmë me pantallona të shkurtra verore dhe një bluzë në një varkë të thjeshtë, dhe pas kthesës tjetër lumi do të bëhet i shpejtë dhe i akullt, nuk do të të jetë në gjendje të përballojë rrjedhën dhe të mos ketë shumë mundësi për të mbijetuar.
Kështu është edhe me organizatën. Për shembull, ne shohim se punonjësit e kompanisë sonë ndajnë pak informacion me njëri-tjetrin, konflikte, shumë pushime nga puna, punonjësit e rinj rrallë qëndrojnë në punë pas Periudha provuese. Cila eshte arsyeja? Si të bashkoni një ekip, të përmirësoni klimën psikologjike në ekip. Organizoni trajnime për ndërtimin e ekipit? Por ai nuk do të rregullojë gabimet e sistemit.
Shkaku kryesor i një situate të tillë në secilën fazë të zhvillimit të organizatës është i ndryshëm. Në fazën e fillimit, kjo mund të jetë mosbesim për të ardhmen e kompanisë; në fazën e zgjerimit, mund të jetë mungesë e të kuptuarit të funksioneve të veta dhe funksioneve të kolegëve, një keqkuptim i veçorive të ndërveprimit.
Në çdo fazë të ciklit jetësor të një organizate, ekipi përballet me sfida të ndryshme. Dhe mjetet për zgjidhjen e tyre janë gjithashtu të ndryshme. Në këtë artikull, ne do të kalojmë në secilën fazë të zhvillimit të një organizate (ne do të marrim si bazë modelin organizativ të David Sibbet), do të analizojmë metodat e menaxhimit të mendjes së ekipit që do të jenë të dobishme në secilën nga fazat:
Është shumë herët për të folur për punën në grup. Ju thjesht po ndërtoni një ekip. Por menaxhimi i mendjes është shumë i dobishëm për ju. Në fund të fundit, në mënyrë që ideja juaj të "ndizet", të besohet në të, është e nevojshme ta përcillni pikërisht këtë ide thjesht, qartë dhe frymëzues. Si ta bëjmë atë? Shume e thjeshte! Hidheni mënjanë PowerPoint-in, armatoseni me një fletë letre A3 dhe lapsa me ngjyra (një tabelë dhe shënues nëse planifikoni të flisni me një audiencë të madhe. Lexo më shumë këtu dhe këtu Prezantimi në formën e një tregimi: një përrallë për të rritur) .
Nëse ende preferoni një kompjuter, atëherë kushtojini vëmendje mjeteve të tilla për krijimin e prezantimeve si:
- Mural.ly( mural.ly);
- mendja ( mendjet.com);
- ConceptDraw( konceptdraw.com);
- Sparkol ( sparkol.com).
Një startup është një fazë mundësish. Lloji kryesor i punës në grup në këtë fazë është stuhia e ideve. Një startup ka nevojë për një emër, logo, faqe interneti, aktivitet marketingu. Ju duhet të krijoni besim, të identifikoni burimet që ju nevojiten dhe të filloni gjenerimin dhe shitjet aktive të drejtimit. Ju mund të bëni stuhi mendimesh duke përdorur një tabelë ose mjete dhe programe në internet. Për shembull, mund të bëni stuhi mendimesh.
Është i përshtatshëm për të menduar duke përdorur mjetet e mëposhtme:
- mendja ( mendjet.com);
- ConceptDraw( konceptdraw.com);
- Rizoma ( rizzoma.com);
- Mural.ly( mural.ly).
Mjetet e analizës së grupit që do të jenë të dobishme për ju në këtë fazë:
- Matrica e Trendit;
- Harta e mundësive;
- Analiza konkurruese;
- Harta e segmentit të tregut.
2. Zgjerim.
Organizata po rritet. Herët a vonë do të dëshironi të krijoni një strategji. Si mund të ishte pa të? Por mos nxitoni. Së pari, thjesht ndaloni, mblidhuni me të gjithë ekipin dhe analizoni atë që është bërë. Në këtë fazë, është e rëndësishme të zhvillohet një seancë e analizës së situatës aktuale. Ju mund të përdorni teknika të tilla si:- profilin e ekipit;
- profili financiar;
- harta e partnerëve (Harta e konkurrentëve-plotësuesve);
- 10 lloje të inovacioneve;
- analiza e tregut (5 forcat e Porter);
- analiza konkurruese;
- 5 faktorë njerëzorë;
- harta e segmentit të tregut;
- hartat e kontekstit;
- harta e udhëtimit të klientit;
- Analiza PEST.
- linjë kohore;
- harta "er";
- shpjeguesi i korporatës xplainto.me.
I bërë? Tani mund të kalojmë te çështjet strategjike. Metodat e mëposhtme do të ndihmojnë për të formuar një imazh të së ardhmes së dëshiruar për ekipin tuaj:
- "mysafir nga e ardhmja";
- largpamësia.
- Për çfarë po përpiqemi?
- Ku do të luajmë? Tregjet, rajonet, segmentet e konsumatorëve, kanalet e shpërndarjes.
- Si do të fitojmë? Në çfarë mënyre jemi unikë? Propozimi ynë i vlerës.
- Çfarë mundësish duhet të përdorim?
- Çfarë sistemi menaxhimi nevojitet për këtë?
Pasi strategjia të jetë formuluar dhe shkruar, vizualizoni marrëdhënien midis strategjisë dhe kulturës së korporatës së kompanisë (krijoni një histori vizuale).
Mund të kaloni në planin strategjik. Me çfarë hapash planifikoni të zbatoni strategjinë?
Ju mund të organizoni një ose më shumë nga seancat e mëposhtme të menaxhimit të mendjes së ekipit:
- sesioni i krijimit të një strategjie udhërrëfyes;
- sesioni i formimit të një platforme strategjike;
- sesioni i krijimit plan strategjik;
- sesioni për krijimin e një matrice strategjike;
- sesioni për krijimin e një matrice të iniciativave strategjike;
- sesioni i krijimit të ekipeve strategjike;
- sesioni i krijimit dhe miratimit të një plani veprimi për zbatimin e strategjisë.
3. Ndarja e njësive të biznesit.
Në këtë fazë, organizata ka nevojë për një udhëheqës të fortë. Kjo është faza e zhvillimit kur kompetenca vjen e para. Për rritje të mëtejshme të suksesshme, është e rëndësishme të ndahen njësitë e biznesit dhe një kompani administruese. Në të njëjtën kohë, disa njësi biznesi mund të jenë fillestare, ndërsa të tjerat mund të jenë në faza të tjera të zhvillimit.Baza e punës në grup në këtë fazë është organizimi i ndërveprimit ndërmjet kompani administruese(ose qendra menaxhuese) dhe njësi biznesi. Krijo një grup:
- një hartë e vizionit strategjik të organizatës në tërësi;
- hartat e konceptit të organizatës ( Rregulla të përgjithshme dhe parimet);
- baza e përbashkët e njohurive;
- një hartë e mjeteve të vendimmarrjes;
- tabela e përgjithshme e përplasjeve dhe rreziqeve.
4. Rregullorja.
Në mënyrë që organizata të jetë e menaxhueshme, çdo punonjës të kuptojë të ardhmen e tij në kompani, aftësitë e tij dhe kërkesat e vendosura ndaj tij, janë të nevojshme rregulla të qarta dhe të pranuara përgjithësisht të lojës. Nëse në fazat e mëparshme rregullat e lojës ishin kryesisht të pathëna ("është zakon për ne") dhe menaxhimi kryhet "sipas koncepteve", tani është koha për të shtuar burokracinë. sens të mirë kjo fjale. Burokracia (nga frëngjisht byro - byro, office dhe greqisht κράτος - dominim, pushtet. wikipedia.org).Krijimi i rregullave të lojës në kompani është një proces i gjatë që kërkon vëmendje të vazhdueshme. Për të futur pa dhimbje rregulla të reja në kulturën e korporatës, përdorni në mënyrë aktive punën ekipore.
Mblidhuni dhe vendosni kolektivisht se çfarë duhet të shkruhet dhe dokumentohet, dhe çfarë duhet të lihet në formën e zakoneve dhe ritualeve. Vlerësoni vazhdimisht praktikën e zbatimit të rregullave të reja, kjo do të ndihmojë në shmangien e "mbiburokratizimit". Kjo do t'ju ndihmojë mjetet e mëposhtme:
- takime për të përpiluar një listë të rregulloreve të punës dhe jofunksionale dhe për të sqaruar se cilat rregullore janë ende të nevojshme dhe cilat duhet të anulohen;
- seancat e menaxhimit të pritjeve për të punësuarit e rinj;
- mini-sesione strategjike për të identifikuar shtytësit e ndryshimit;
- sesione të përsosjes së modelit të biznesit;
- seancat e transmetimit të ideve të menaxhmentit të kompanisë;
- seancë për të bërë ndryshime.
Krijo një bërthamë vlere. Formuloni misionin duke mbledhur punonjësit më besnikë dhe më të përkushtuar. Përgjigjuni së bashku pyetjes pse ekziston kompania, çfarë sjell ajo në treg, klientët, punonjësit.
Në këtë fazë, është e rëndësishme që gjatë punës në grup të formohen:
- modeli i biznesit të kompanisë;
- hartat e menaxhimit funksional të menaxherëve të lartë, menaxherëve të mesëm dhe menaxherëve të linjës së kompanisë (kryerja e seancave të menaxhimit të pritjeve);
- harta e procesit funksional të kompanisë;
- harta e projekteve të kompanisë;
- struktura organizative e kompanisë;
5. Rilindja.
Në një moment, juve ose kolegëve tuaj mund t'ju duket se kompania ka nevojë për një frymë të freskët. Ju do të dëshironi të tronditni stafin, të hapni një biznes të ri, të zotëroni një treg të ri, të nisni Produkt i ri ose shërbimi. Me një fjalë, ndjeni edhe një herë pasionin dhe energjinë sipërmarrëse të një startup-i.Në këtë kohë, dikush në kompani mund të ndiejë se organizata është bërë shumë e madhe, e mbiburokratizuar dhe po vdes. Sipas Adizes, kjo është faza e plakjes. Por ju nuk dëshironi që kompania juaj të plaket dhe të vdesë, apo jo? Për të shmangur këtë, është e rëndësishme të shtoni jetë. Si ta bëjmë atë? Ju mund të ringjallni organizatën duke bërë funksione të ndryshme elementet e organizatave të fazave të tjera të zhvillimit. Mos harroni historinë e organizatës, përsëritni përvojën e suksesshme.
Mbani takime të rregullta për të formuar vizualizime dhe histori të arritjeve, qëllimeve dhe mundësive të reja. Përveç seancave vjetore të strategjisë, mos harroni takimet mujore për të bërë një bilanc dhe për të vendosur synime të reja. Ftoni klientët dhe partnerët tuaj në takime të tilla më shpesh.
Punonjësit e një organizate që janë në këtë fazë mund të mos kenë mjaft ndikime të freskëta për të qëndruar krijues. Përdorni mjete grafike në mënyrë aktive:
- seancat e analizës dhe vizualizimit të proceseve organizative;
- ndërtimi i një harte procesi (me hapat dhe hapat kryesorë);
- takime të rregullta ekipet e projektit(përfshini punonjës të departamenteve të ndryshme dhe niveleve të ndryshme në projekte);
- takime të rregullta të grupeve të inovacionit;
- shikime video të korporatës;
- takime për shkëmbimin e përvojave;
- takime online;
- analiza e rasteve duke përdorur metoda vizualizimi;
- duke ndërtuar në mënyrë bashkëpunuese modele mendore që do t'i ndihmojnë të gjithë të mendojnë të orientuar drejt procesit.
6. Bashkimi, përvetësimi, konsolidimi.
Në këtë fazë, roli i punës në grup është të paktën dyfishuar. Dy kultura të ndryshme, organizata në faza të ndryshme zhvillimi. Ky është një stres i madh si për menaxherët ashtu edhe për vartësit. Është më mirë të filloni me sesione tashmë të njohura, në të cilat do të formohen të reja:- modeli i biznesit të kompanisë;
- hartat e menaxhimit funksional të menaxherëve të lartë, menaxherëve të mesëm dhe menaxherëve të linjës së kompanisë (gjatë sesionit të menaxhimit të pritjeve);
- harta e procesit funksional të kompanisë;
- harta e projekteve të kompanisë;
- struktura organizative e kompanisë;
- hartat e proceseve kryesore të biznesit të kompanisë (të detyrueshme: marketing, shitje).
- harta e vizionit strategjik të organizatës në tërësi;
- planet vjetore të biznesit vizuale për çdo njësi biznesi (është i përshtatshëm për të përdorur shabllone grafike për këtë);
- hartat e ndërveprimit ndërmjet departamenteve brenda proceseve të biznesit;
- harta konceptesh të organizatës (rregulla dhe parime të përgjithshme);
- baza e përbashkët e njohurive;
- harta e mjeteve të kërkimit të zgjidhjeve;
- tabela e përgjithshme konfliktet dhe rreziqet.
7. Transformimi.
Kjo fazë e zhvillimit të organizatës është e ndërlidhur me faza të tjera. Ka shumë ndryshime në këtë organizatë. Kjo është një fazë e transformimit të madh.Transformimet, si rregull, prekin të gjitha fushat e zhvillimit të organizatës. Për stafin, kjo është një fazë paqëndrueshmërie. Seancat do të ndihmojnë në uljen e ankthit dhe shmangien e ndryshimeve sabotuese:
- përpilimi i modeleve mendore të një rruge të re (kultura dhe puna e re e korporatës);
- krijimi i vizualizimeve grafike dhe videove që flasin për veçori të reja;
- vizualizimi i rregullave thelbësore të kompanisë (të mbivendosura në afatin kohor për të treguar se "ne nuk devijojmë nga parimet thelbësore");
- bashkë-krijimi i një simboli ose logoje ndryshimi;
- tregimi - krijimi në grup i një historie ndryshimesh (si ishte - si do të bëhet - çfarë do të bëjmë për këtë);
- diskutimi i mundësive dhe rreziqeve të reja që duhen marrë parasysh.
Më shumë informacion mund të gjeni në faqen tonë
Çdo person i përfshirë në shitje ka idenë e tij për një shitës të mirë. Nëse kërkoni të përshkruani një shitës të mirë, do të dëgjoni shumë fjalë të ndryshme, por në fakt të gjitha ato mund të reduktohen në aftësinë për të komunikuar me botën e jashtme dhe rezultatet e transaksioneve të kaluara. Në përgjithësi, kjo është sigurisht e vërtetë, por e gjithë kjo nuk ndihmon shumë aktivitete praktike nëse është rekrutimi i stafit komercial, zhvillimi i ekipit tuaj të shitjeve ose rregullimi i strategjisë suaj komerciale. Prandaj, nëse i kërkoni një specialisti të burimeve njerëzore, i cili i është përgjigjur me besim pyetjes për një shitës të mirë, të përshkruajë profilin e pozicionit të "përfaqësuesit të shitjeve", me shumë mundësi do ta bëni atë të mendojë shumë. Si dhe duke kërkuar nga përfaqësuesi tregtar të formulojë një plan për të zhvillim profesional për tre vjet.
Unë do të formuloj vizionin tim personal për kompetencat minimale të kërkuara nga biznesmenët në faza të ndryshme të zhvillimit të tyre profesional. Nuk ka gjasa që ky artikull të jetë i dobishëm për një drejtor tregtar me njëzet vjet përvojë në shitje, por padyshim që ia vlen të lexohet për pronarët e bizneseve të vogla dhe të mesme, oficerët e personelit, rekrutuesit dhe shitësit e zakonshëm të linjës. Mos kërkoni zbulime në të, kjo është vetëm një përpjekje për të sistemuar gjëra mjaft të parëndësishme. Në fillim, u përpoqa të gjeja materiale të gatshme për këtë temë në ueb duke përdorur pyetje tipike si "njohuritë dhe aftësitë për një shitës" ose "kërkesat për një përfaqësues shitjesh", por nuk gjeta asgjë të vlefshme menjëherë. . Kjo më çoi në përfundimin se kjo temë zbulohet pak. Por kjo nuk është për t'u habitur në Realitetet ruse, meqenëse shkenca e shitjeve është historikisht e zhvilluar dobët në vendin tonë.
Hapat e karrierës
Karriera klasike e një biznesmeni ndërtohet afërsisht në të njëjtën mënyrë. Mund të ketë ndryshime në titullin e pozicioneve, në varësi të madhësisë së biznesit dhe natyrës së tij, por në përgjithësi, gjithçka është diçka e tillë:
Sigurisht, ka shumë përjashtime, por numra të mëdhenj statistikat do të tregojnë përafërsisht këto shifra. Në dekadën e fundit, ritmi i zhvillimit të biznesit është rritur shumë dhe në disa kompani të vogla, karriera mund të shkojë shumë më shpejt. Por kjo nuk është një arsye për pesimizëm në lidhje me sa më sipër, por një arsye për të menduar për kompetencat reale të 25-vjeçarëve që tregojnë në CV se kanë punuar. drejtor komercial. Mund të lexoni për metodat e mundshme për përshpejtimin e rritjes së karrierës suaj në tregti në artikullin e shkëlqyer "Udhëzues mbijetese për një shitës të ri". Dua të theksoj gjithashtu se nuk besoj në rritjen e kompetencave të një tregtari bazuar vetëm në përvojë praktike Ose thjesht arsimim. Aftësitë reale të drejta janë një përzierje e teorisë së shëndoshë dhe praktikës intensive në biznesin real. Dhe pasoja kryesore e kësaj është se një përfaqësues shitjesh, duke qëndruar në një hap më të lartë të karrierës, duhet të jetë në gjendje të bëjë gjithçka që mund të bëjnë kolegët poshtë tij. Në këtë kuptim, më pëlqen që sistemi “shkoi nga turneri deri në Byronë Politike”, tregon qëndrueshmërinë e tij në shitje.
Kompetencat kryesore
Pra, tani le të hedhim një vështrim të shpejtë në grupin e kompetencave të kërkuara për çdo pozicion në një karrierë tregtare. Çfarë duhet të paktën të jetë në gjendje të bëjë një person në çdo nivel?
Specialist Telemarketing/Përfaqësues i ri i shitjeve
- Gjeni dhe analizoni informacionin në lidhje me shitjet.
- Negocioni, trajtoni kundërshtimet dhe mbyllni marrëveshjet.
- Shisni produkte dhe shërbime nga distanca.
- Krijoni mundësi të reja biznesi dhe kualifikoni drejtime të reja fillestare.
- Zhvilloni oferta dhe specifika komerciale.
- Inkurajoni stafin e shitjeve.
- Sigurohuni që aktivitetet e kompanisë të jenë në përputhje me standardet ligjore, etike dhe rregullatore.
Perfaqesues Shitjesh
- Shisni produkte dhe shërbime në ekspozita, konferenca, panaire tregtare.
- Zbatoni produktet dhe shërbimet në komunikim personal me klientin.
- Kryerja e demonstrimeve dhe prezantimeve komerciale.
- Përdorni mjete teknike të përditësuara për aktivitetet e përditshme tregtare.
- Monitoroni shpërndarjen e produktit dhe ofrimin e shërbimit për të identifikuar mundësitë e shitjes së sipërme dhe të kryqëzuara.
Përfaqësuesi i Lartë i Shitjeve / Menaxheri kryesor i llogarisë
- Shisni produkte dhe shërbime në tregjet ndërkombëtare.
- Vendosni qëllimet e biznesit dhe parashikoni shitjet.
- Zhvilloni marrëdhënie strategjike me klientët kryesorë.
- Analizoni potencialin komercial të klientëve.
Shefi i Shitjeve / Drejtori Territorial i Shitjeve
- Menaxhoni territoret dhe portofolet tregtare.
- Zhvilloni, zbatoni promovime dhe oferta speciale.
- Administrimi i mjeteve teknike dhe metodologjike komerciale.
- Planifikoni aktivitetet tregtare.
- Kontrolloni dhe përpunoni informacionin për planifikimin komercial.
Drejtor Tregtar / Drejtor Rajonal i Shitjeve
- Zhvilloni strategji dhe plane tregtare.
- Përcaktoni prioritetet tregtare brenda portofolit të produkteve dhe shërbimeve të kompanisë.
- Përsosni strategjinë dhe praktikat tregtare në përputhje me politikat e blerjeve të klientëve të veçantë.
Në total, janë vetëm 24 kompetenca bazë për të pesë fazat kryesore të një karriere. A nuk mjafton? Jo pak. Sepse pas secilës prej këtyre kompetencave qëndron një më vete listë e madhe aftësitë dhe njohuritë. Më poshtë do të detajoj listën për një kompetencë, por tani për tani dua t'ju ofroj skenarë për përdorimin e informacionit të paraqitur tashmë:
- Prodhimi i profileve të pozicioneve dhe përshkrimeve të punës që do të duken të përshtatshme për kandidatët profesionistë në fazën e duhur të zhvillimit tregtar.
- Vendosja e kritereve krahasuese për vlerësimin e cilësisë së personelit ekzistues.
- Hartimi i një plani për zhvillimin e kompetencave të personelit.
- Analiza e transaksioneve të humbura në kontekstin e gabimeve që lidhen me mungesën e kompetencave specifike.
Çfarë do të thotë "Shpërndani produkte dhe shërbime nga distanca"?
Le të hedhim një vështrim në një nga gjashtë artikujt që përfshin një profil telemarketuesi ose shitës të ri. Për të shitur në mënyrë profesionale dhe efektive produkte dhe shërbime nga distanca, një inxhinier softuerësh duhet të jetë në gjendje të:
- Përcaktoni objektivat për shitjen e mallrave dhe/ose shërbimeve nëpërmjet kontakteve në dalje dhe në hyrje.
- Përdorni bazat e të dhënave publike ose kontaktet e ofruara paraprake dhe theksoni ato që kanë më shumë gjasa të çojnë në shitje.
- Vlerësoni potencialin e çdo mundësie biznesi dhe jepni përparësi kontakteve sipas vëllimit të mundshëm të biznesit dhe gjasave për një mbyllje të suksesshme.
- Planifikoni kontaktet komerciale, përcaktoni se si të merrni informacione për klientët dhe, bazuar në të, përgatitni mesazhet kryesore tregtare.
- Kur është e mundur, zgjidhni formën më të përshtatshme të kontaktit me klientin.
- Përdorni pyetësorë të strukturuar për të marrë informacion nga klientët e mundshëm për nevojat e tyre.
- Përdorni skenarë të strukturuar për të shpjeguar përfitimet kryesore të përdorimit të produkteve dhe/ose shërbimeve kryesore dhe për të demonstruar përputhshmërinë e tyre me nevojat e klientëve.
- Shpjegoni vlerën e produkteve dhe/ose shërbimeve, interpretoni reagimet e klientit të mundshëm ndaj tyre dhe përcaktoni, bazuar në këtë interpretim, mënyrën më të mirë për të bërë përparim në procesin e shitjes.
- Maksimizoni propozimin unik të shitjes dhe pikat e diferencimit të produktit në procesin e komunikimit me klientin.
- Interpretoni sinjalet e gatshme për blerje që shfaqen nga klienti dhe veproni siç duhet në përgjigje të tyre për të përfunduar çdo fazë të shitjes.
- Trajtoni kërkesat dhe kundërshtimet e klientëve në mënyrë të qartë dhe korrekte.
- Sigurohuni që formulari i kontaktit të përputhet me llojin e kontaktit në punë.
- Përcaktoni bazën e interesit të klientit dhe kërkesat e tij të përgjithshme.
- Gjeni mundësi për shitje të mëtejshme dhe shitje të kryqëzuara përpara se të mbyllni marrëveshjen aktuale.
- Merrni konfirmimin nga klienti dhe mbyllni marrëveshjen.
- Përdorni çdo mundësi për të zhvilluar marrëdhënie pozitive me klientët dhe për të identifikuar mënyra për të kontaktuar më tej me ta.
- Merrni reagime nga klientët, reagimet e tyre ndaj produkteve dhe/ose shërbimeve, dhe ua kaloni ato njerëzve të duhur në organizatën tuaj.
Për ta bërë këtë, ai duhet të dijë dhe të kuptojë:
- Kufizimet ligjore, rregullatore dhe etike që lidhen me shitjet me telefon ose teknologji të tjera, si dhe blerjen dhe përdorimin e çdo liste kontakti dhe bazë të dhënash.
- Kerkesat rregullatore lidhur me përgatitjen e dokumentacionit për transaksionet me blerësit.
- Procedurat dhe praktikat organizative lidhur me shitjet.
- Rëndësia e mbrojtjes së markës, imazhit dhe reputacionit të kompanisë në procesin e shitjes.
- Qëllimet dhe planet komerciale të organizatës në lidhje me kontaktet telefonike.
- Aktiviteti aktual i konkurrencës, produktet/shërbimet aktuale dhe zhvillimet e fundit në tregjet e synuara të kompanisë.
- Cikli i shitjeve dhe si i ndihmon shitësit të strukturojnë dhe zhvillojnë kontaktet e tyre të shitjes.
- Dallimi midis shitjeve hyrëse dhe dalëse.
- Situata të ndryshme në të cilat shitja në distancë është e përshtatshme, dhe avantazhet dhe disavantazhet e shitjes me telefon në krahasim me teknologjitë e tjera.
- Dallimi midis shitjes aktive dhe reaktive.
- Teknikat që mund të aplikohen në shitjet në distancë, duke përfshirë shitjen e kryqëzuar, shitjen në rritje dhe shitjen shtesë.
- Metodat për vlerësimin e potencialit maksimal dhe minimal të një biznesi dhe si të prioritizohen kontaktet paraprake sipas kostos dhe probabilitetit të mbylljes së një marrëveshjeje.
- Teknika verbale, joverbale, dëgjimore dhe pyetëse të përshtatshme për shitje në distancë.
- Si të përdorni sistemin telefonik dhe teknologjitë e tjera të disponueshme në organizatë.
- Si të zgjidhni formën më të përshtatshme të kontaktit për një klient të caktuar.
- Rregullat e duhura të mirësjelljes kur përdorni media sociale ose teknologji të tjera.
- Kostoja e produkteve dhe/ose shërbimeve dhe mënyra se si ato shiten.
- Unike ofertë tregtare, pikat e diferencimit të produktit dhe mënyrat për t'i theksuar ato.
- Si të përfshini personin e kontaktit në anën e klientit në zhvillimin dhe mbylljen e transaksionit.
- Gama e reagimeve tipike të shfaqura nga klientët dhe si të trajtohen në mënyrë konstruktive.
- Si të kapërcejmë me respekt, në mënyrë konstruktive dhe në mënyrë efektive kundërshtimet e klientëve.
- Metodat për mbylljen e një marrëveshjeje në faza të ndryshme të procesit të shitjes.
- Si të vlerësohet dhe matet suksesi i kontakteve me klientët.
Vetëm 41 pikë me informacion të thatë, pas secilës prej tyre ka ditë stërvitje dhe muaj praktikë. Shumë nga këto aftësi dhe njohuri janë, natyrisht, pjesë e të tjerave kompetencat e përgjithshme, por tashmë në fazën e parë të karrierës, shitësi duhet të jetë në gjendje të bëjë shumë. Shumica e shitësve në të njëjtën kohë punojnë sipas dëshirës, duke grumbulluar aftësi përmes provave dhe gabimeve. Kjo është arsyeja kryesore për një cikël shumë të gjatë të "ngrohjes komerciale" për punonjësit e rinj të shitjeve. Nëse një specialist do t'i kishte vendosur vetes qëllimin për të zhvilluar sistematikisht këto aftësi, atëherë vëllimet e shitjeve të tij do të kishin arritur nivelin e kërkuar shumë më shpejt. Sepse për çdo aftësi dhe fushë të njohurive individuale ka një det literaturë edukative, video leksione dhe trajnime.
Nëse jeni të përfshirë në menaxhimin e shitjeve, përpiquni të përshkruani kompetencat e stafit tuaj me të njëjtat detaje. Ju premtoj shumë zbulime. Nëse jeni një shitës, bëjeni këtë për veten tuaj dhe përpiquni të vlerësoni se sa të fortë jeni në secilën aftësi. Analizoni arsyet e humbjes në transaksione për sa i përket mungesës së aftësive specifike dhe zgjidhni ato që janë më kritike për t'u zhvilluar. Këtu është një plan për vetë-zhvillim të mëtejshëm. Dhe duke mësuar kompetencat që nevojiten në nivelin e ardhshëm të karrierës, do t'i gjeni shpejt gjuhë reciproke me shefin e tij, rekrutuesit dhe thjesht kolegët në dyqan.